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UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERIA MESTRIA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORAS PARA AUMENTAR EL DESEMPEÑO DE UN ALMACÉN, A TRAVÉS DE SU ANÁLISIS BASADO EN UN

MODELO DE SIMULACIÓN

Ing. Manuel E. Jiménez. B. C.I. 13.810.715

Octubre 2013

ÍNDICE Pag.

LISTA DE TABLAS LISTA DE FIGURAS RESUMEN INTRODUCCION CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

iv v vi 7

Planteamiento del problema 8 Objetivos 10 Objetivo general 10 Objetivos específicos 10 Alcance 11 Limitaciones 11 Justificación 11 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

Almacenamiento 13 Filosofía “Lean” 14 Simulación 16 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

Tipo de estudio 20 Unidad de análisis 20 Fuentes y técnicas de recolección de información 20 Técnicas de procesamiento y análisis de datos 21 Fases de la investigación 21 CAPITULO IV. SITUACION ACTUAL DEL ALMACEN

Repuestos almacenados Personal y equipos Área de trabajo Actividades que se desarrollan en el almacén Recepción Surtido de primarias Preparación de un pedido Embalaje de un pedido Despacho Desperdicios presentes CAPITULO V. EL MODELO DE SIMULACION

23 25 26 27 28 28 30 31 33 34

Programas utilizados Actividades a simular Variables de interés El modelo Salidas de interés

37 37 39 43 50

Verificación del modelo Validación del modelo Análisis de los resultados de la simulación CAPITULO VI. PROPUESTAS DE MEJORAS Reubicación de productos en la zona de primarias Surtido de primarias de manera continua Adquisición de un montacargas Determinación de la fuerza laboral necesaria Determinación de la fuerza laboral requerida ante diferentes cambios de la demanda Propuesta relacionada al despacho Eliminación de la zona de reserva Configuración recomendada CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

51 52 54

56 57 59 60 61 62 63 66

68

70

73

LISTA DE TABLAS

Pag. Tabla 1. Familia de repuestos división pesados Tabla 2. Familia de repuestos división livianos Tabla 3. Ajuste de distribución de probabilidad de las variables de interés Tabla 4. Distribución de probabilidades de pasillo que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer un pasillo para preparar el pedido Tabla 5. Distribución de probabilidades de pasillos que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer dos pasillos para preparar el pedido

23 24 40

42

42

Tabla 6. Distribución de probabilidades de pasillos que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer tres pasillos para preparar el pedido

42

Tabla 7. Distribución de probabilidades de pasillos que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer cuatro pasillos para preparar el pedido

42

Tabla 8. Variables ajustadas a una distribución triangular o de comportamiento constante

43

Tabla 9. Resultados del estudio piloto de la simulación 55 Tabla 10. Resultados de la reubicación propuesta de repuestos en la zona de primaria

57

Tabla 11. Resultados de las diferentes propuestas para el surtido de primarias 58 Tabla 12. Resultados de la adquisición de un montacargas 59 Tabla 13. Resultados con diferentes niveles de mano de obra 60 Tabla 14. Distribución del tiempo de respuesta del almacén 61 Tabla 15. Fuerza laboral requerida para diferentes niveles de demanda 62 Tabla 16. Resultados al eliminar la zona de reserva 64 Tabla 17. Familias de la división livianos a ubicar en cada pasillo 66 Tabla 18. Rendimiento esperado con cada configuración 67

LISTA DE FIGURAS

Pag. Figura 1. Identificación de los estantes Figura 2. Distribución en planta del almacén Figura 3. Actividades que se ejecutan en el almacén Figura 4. Recepción Figura 5. Surtido de primarias

25 26 27 29 30

Figura 6. Preparación de un pedido 32 Figura 7. Embalaje de un pedido 33 Figura 8. Despacho 34 Figura 9. Diagrama de recepción de contenedores y ubicación en la zona de reservas

44

Figura 10. Diagrama de flujo en ARENA de recepción de contenedores y ubicación en la zona de reserva

45

Figura 11. Diagrama de surtido de primarias 45 Figura 12. Diagrama de flujo en ARENA de surtido de primarias 46 Figura 13. Diagrama de preparación y despacho de un pedido 47 Figura 14. Diagrama de flujo en ARENA de preparación y despacho de un pedido 48 Figura 15. Diagrama de flujo en ARENA del modelo de simulación 49 Figura 16. Representación animada del modelo de simulación 50 Figura 17. Determinación del periodo de calentamiento 53 Figura 18. Distribución en planta del almacén propuesta 65

UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRIA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORAS PARA AUMENTAR EL DESEMPEÑO DE UN ALMACÉN, A TRAVÉS

DE SU ANÁLISIS BASADO EN UN MODELO DE SIMULACIÓN

TUTOR: Msc. Ezequiel Gómez. AUTOR: Jiménez, Manuel

RESUMEN

En el presente trabajo se desarrollaron propuestas para mejorar el desempeño de un almacén de autopartes, se hizo el análisis critico del sistema por medio de un modelo de simulación, complementándolo con la filosofía Lean; el rendimiento se midió por el tiempo que tarda el almacén desde que recibe hasta que despacha un pedido, el porcentaje de ordenes entregadas como las solicitó el cliente y en el uso de los recursos. Al analizar el almacén se determinó que en promedio tardan seis días en despachar una orden; sin embargo el 20% de estas se entregan en un plazo superior a los diez días, el 15% de los pedidos se despachan con repuestos faltantes y existe un evidente desnivel en la carga de trabajo entre los diferentes operadores. El modelo de simulación se construyó usando el programa ARENA® para evaluar cuáles eran las actividades susceptibles a mejoras y estimar el impacto de las diferentes propuestas en el rendimiento del sistema, para seleccionar así la configuración mas conveniente, la cual consiste en eliminar la zona de reserva y la actividad de surtir primarias (por ser innecesaria); solicitar el camión para el despacho de la mercancía con mayor antelación, la cual va a depender del destino del mismo (Valencia, Maracay o el resto del país) y se requiere de un total de siete trabajadores, dos menos que en la actualidad. Con esto se espera que en promedio tarden 4,5 días en despachar un pedido, el 9,19% tendrá un tiempo superior a los diez días y no se espera tener órdenes despachadas con ítems faltantes. PALABRAS CLAVE: Almacén, Simulación de Eventos Discretos, Desperdicios.

INTRODUCCIÓN

Los clientes buscan calidad, relación costo/valor y lo más importante, es que el producto que solicitan esté disponible en el momento, en las cantidades y con las especificaciones requeridas, porque de lo contrario buscarán como opción otros proveedores; por lo cual, lograr su satisfacción es la meta de toda organización, ya que esto determinará el éxito de sus productos o servicios en el mercado. El almacenamiento es un eslabón fundamental en la cadena de suministro, consiste en el resguardo de la mercancía con el propósito de disponer de esta en las cantidades requeridas y en el momento oportuno, procurando amortiguar el desequilibrio existente entre oferta y demanda, reducir costos, aprovechar al máximo el espacio y acceder rápidamente a los ítems almacenados. En la presente investigación se estudió un almacén de autopartes y se elaboraron propuestas para mejorar su tiempo de respuesta, el porcentaje de pedidos despachados con todos los ítems solicitados por el cliente y el empleo de sus diferentes recursos. En el análisis se empleó la filosofía Lean para la identificación de todos los desperdicios presentes en el sistema y se construyó un modelo de simulación para comprender su funcionamiento, identificar las actividades susceptibles a mejoras y estimar el impacto que tienen las diferentes propuestas de mejora en el rendimiento del almacén, seleccionando así la configuración del sistema más conveniente. El trabajo esta estructurado en seis capítulos. En el primero se encuentra el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, la justificación, alcance y limitaciones; en el segundo se muestra el marco teórico, compuesto por los antecedentes y las bases teóricas del estudio. En el tercero, marco metodológico, se señala el tipo, nivel de investigación y las diferentes fases que se siguieron en el desarrollo del estudio; el cuarto capitulo abarca lo relacionado a la situación actual del almacén, ahí se describen todas las actividades que se realizan y se identifican todos los desperdicios presentes; posteriormente, en el quinto capitulo, esta todo lo relacionado al modelo de simulación y en el último las diferentes propuestas de mejoras, la estimación que tienen en el rendimiento del sistema y la selección de las mas convenientes.

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Ballou (2004) define la logística como la parte de la gestión de la cadena de suministros responsable de planificar, ejecutar y controlar el flujo de los diferentes bienes, desde los proveedores hasta el cliente final, con el fin de cumplir con las necesidades de éste de la mejor manera. Es de interés para la Ingeniería Industrial el estudio de las diferentes etapas relacionadas a la logística, como lo son: las compras, el inventario, el almacenamiento, la manufactura de productos, el transporte y la distribución a lo largo de todo el proceso, ya que se busca lograr su ejecución de una forma eficiente para así poder entregar los bienes o servicios en el lugar adecuado, en el momento preciso, en las condiciones deseadas por el cliente y al menor costo posible. Tradicionalmente, se considera el almacenamiento como una actividad que no agrega valor debido a que el producto no sufre ninguna transformación; sin embargo, tiene un papel fundamental en cuanto a garantizar la disponibilidad de los materiales o productos, además de que permite reducir los costos relacionados a la emisión de órdenes de compra y transporte, eso sí, a cambio de mantener inventario. Por esta razón, el estudio de un almacén se centra por una parte en la determinación de políticas de inventario para garantizar disponer de las cantidades de ítems necesarias y, por otro lado, en determinar cómo ejecutar de la mejor manera posible todas las operaciones que ahí se realizan. Las operaciones clásicas que se llevan a cabo en un almacén son: la recepción, el resguardo de los distintos bienes, la preparación, el embalado y el despacho de un pedido; todas juegan un papel clave en el desempeño de este eslabón, medidos en términos de su tiempo de respuesta, órdenes embaladas por hora, porcentaje de trabajo de los diferentes operarios, porcentaje de productos que se dañan, entre otros. Son un elemento vital en la cadena de suministro, ya que según su naturaleza, permiten surtir el proceso de producción o la distribución y, por lo tanto, para su adecuado funcionamiento, el almacén debe entregar lo solicitado de la forma correcta en el momento requerido. La empresa en estudio se encarga de la comercialización de autopartes genéricas de vehículos americanos, importados en su mayoría de los Estados Unidos. Según información suministrada por el Jefe de Almacén, maneja un total de 3.257 ítems agrupados en dos divisiones: pesados (camiones, gandolas) y livianos (vehículos tipo “coupe” , sedan, camionetas), donde el 70% de la demanda corresponde a la división livianos. Reciben al año casi 17.000 pedidos de clientes ubicados a lo largo de todo el territorio nacional, aproximadamente el 42% corresponden a los Estados Carabobo y Aragua, 17,5% al Oriente del país, 15,6% al Occidente, 10,4% a la región Central, 5,6% a la región de Guayana, 4,6% a los Llanos y 4,3% a los Andes. El local cuenta con una superficie de 1.700 m2, de los cuales 325 se destinan a estacionamiento y el resto al galpón que constituye básicamente el almacén, dividido en siete zonas: oficinas, recepción, embalaje, despacho, carga/descarga, reservas (sitio donde se colocan los productos en bultos como los entrega el proveedor) y primarias (lugar de almacenamiento de los repuestos de forma individual). A través de un portón de 4,5 metros

de ancho, entra el camión y se ubica para su carga/descarga (20 m2); a continuación está la zona de recepción (145 m2) con capacidad para 80 paletas. A la derecha de la entrada, se tiene la de despacho (36 m2), donde se colocan en paletas los pedidos que ya están listos y, luego, se encuentra la oficina (25 m2). La zona de las reservas (280 m2) se ubica a la izquierda de la entrada, cuenta con un pasillo principal y a cada lado hay 20 racks de 5 niveles. A la derecha del área de recepción, está la zona de las primarias (410 m2), consta de 5 pasillos y a ambos lados de cada uno se ubican estanterías metálicas de tres metros de altura, de donde el operador selecciona los productos al momento de preparar un pedido. Estos se embalan en un área de 70 m2 que se encuentra entre las primarias y el despacho. Para el manejo de materiales se dispone de: un montacargas, cinco traspaletas y dos escaleras rodantes de tres metros de altura. La empresa cuenta con un personal operativo de nueve Almacenistas, un Asistente, un Jefe de Almacén y quince Vendedores, quienes se encargan de visitar a los diferentes clientes. Cuando toman un pedido, verifican las existencias en el sistema de control de inventario del almacén, conectándose por internet a través de un dispositivo conocido como “pocket pc”: si se dispone de los productos y en las cantidades demandadas por el cliente se incluye y, en caso contrario, ese ítem no se incorpora en el pedido. Una vez concluido el proceso, el vendedor lo envía por correo electrónico a la oficina y se genera la solicitud del mismo. Aunque se verifica la existencia de los repuestos, el 15% de las órdenes despachadas por el almacén no tiene todos los ítems en las cantidades requeridas, debido a que cuando se prepara un pedido, un tercio de las veces algún producto se encuentra en las reservas, pero, no en los estantes; entonces, a juicio del Jefe de Almacén (según la cantidad de trabajo en cola y a la importancia del cliente) se decide despachar la orden incompleta o se hace un surtido de primarias, el cual consiste en encontrar en las reservas el bulto con el artículo deseado, bajarlo del “rack” con la ayuda de un montacargas, y tomar los repuestos necesarios para ubicarlos donde corresponda, retrasando así la preparación del pedido. Según datos suministrados por la empresa, su tiempo de respuesta es de 6 días en promedio; sin embargo, un 20% de las veces se despacha luego de 10 días, llegándose incluso a superar el lapso de un mes. Casi el 80% de los pedidos despachados incompletos generan una nueva orden con los repuestos faltantes, mientras que el otro 20% se convierten en ventas perdidas. A pesar de no llevar registro de las quejas de los clientes, el Jefe del Almacén indica que estas han aumentado, sobretodo en el segundo semestre del año 2011. Otra situación no deseada que se evidencia es el desbalance en la carga de trabajo entre los operadores. Los encargados de embalar los pedidos trabajan aproximadamente el 40% del tiempo, mientras que el personal restante está ocupado casi el 70% de la jornada laboral, observándose que cuando no tienen tareas asignadas no ejecutan ningún tipo de actividad, ni siquiera relacionada al orden y limpieza del almacén. Este desbalance limita el desempeño del sistema, debido a que no se está empleando de manera eficiente al recurso humano.

De seguir presentándose esta situación, se corre el riesgo de perder clientes (distribuidores de repuestos) ya que no se les está prestando el servicio de forma satisfactoria, lo cual puede ocasionar que busquen otros proveedores o decidan importar directamente su mercancía, afectando de forma negativa la rentabilidad de la empresa. Tompkins (2005) indica que la filosofía “Lean” se orienta a identificar las actividades que no agregan valor y las clasifica en ocho tipos de desperdicios: espera, sobreproducción, transporte, sobreprocesamiento, inventario, movimientos innecesarios, defectos y talento humano; con el propósito de hacer los ajustes necesarios tal que esos desperdicios desaparezcan, por lo que es ideal para el análisis del almacén de interés, ya que permitirá detectar las actividades o procesos que no están funcionando de la mejor manera posible y que están relacionados con el rendimiento actual del sistema. Otra estrategia para abordar el funcionamiento de los almacenes es la simulación. Banks et al. (2000) señala que su análisis por este medio se considera como un método eficaz y potente para mejorar su rendimiento. Zhou et al. (2005) realizó una investigación donde identificó y representó los procesos operativos claves de estos sistemas y construyó un modelo conceptual para su estudio, aunque advierte que según las características de los materiales o productos resguardados, cada modelo tendrá sus particularidades. Liu y Takakuwa (2009 y 2010) emplearon esta herramienta para analizar un almacén y poder aumentar su desempeño; en el primero, se concentraron en los aspectos relacionados al manejo de materiales y, en el segundo, en la planificación de la fuerza laboral. Caschetto y Vailati (2011) modelaron la recepción y el despacho de un centro de distribución donde probaron diferentes configuraciones de los operadores, seleccionando una donde se espera aumentar el nivel de servicio prestado por la organización de un 66% a un 87%. En la presente investigación se plantea desarrollar una serie de mejoras en el funcionamiento de este almacén de autopartes, que aumente su desempeño en término de aquellas variables que se determinen claves para la empresa, a partir de su análisis a través de un modelo de simulación que represente las actividades ejecutadas en él, con el fin de identificar los procesos susceptibles de mejora que tengan un impacto significativo en su rendimiento. OBJETIVOS Objetivo General Proponer mejoras para aumentar el desempeño de un almacén de autopartes, a través de su análisis basado en un modelo de simulación. Objetivos Específicos .- Diagnosticar la situación actual para conocer el funcionamiento del almacén por medio de la observación directa.

.- Determinar las actividades y variables críticas para el funcionamiento del almacén a partir del análisis de la situación actual. .- Elaborar un modelo de simulación que represente adecuadamente las características y condiciones de funcionamiento del almacén en estudio. .- Diseñar mejoras a las condiciones de funcionamiento del almacén que aumenten su rendimiento. .- Evaluar el impacto en el desempeño del almacén de las propuestas desarrolladas a través del modelo de simulación seleccionando la configuración más conveniente. ALCANCE El trabajo llega hasta la elaboración de propuestas con las que se espera aumentar el rendimiento del almacén, quedando bajo la responsabilidad de la organización la implementación de las mismas. El modelo construido considera solo los procesos que se llevan a cabo en el almacén, no incluye los aspectos relacionados a la compra ni a la distribución de los repuestos; tampoco considera las políticas de reposición de inventario para los ítems. LIMITACIONES La confidencialidad, ausencia de registros históricos o dificultad para obtener datos de algunas de las variables de interés para el desarrollo del modelo; debido a que la calidad de los resultados obtenidos depende de lo confiable que sean las variables de entrada empleadas en su elaboración. Las restricciones de acceso al almacén, ya que algunas actividades o procesos no se pudieron observar la cantidad de veces necesarias, produciendo en esos casos un análisis no tan detallado como el deseado. JUSTIFICACIÓN Por medio de la presente investigación se presenta una propuesta con la que se espera solventar un problema presente en el almacén de autopartes, debido a las fallas en la prestación de un nivel de servicio satisfactorio a sus clientes, las cuales se manifiesta en un 15% de pedidos entregados incompletos y un 20% de las veces con un tiempo de entrega de más de 10 días; además de no emplear eficientemente su fuerza laboral. Para el estudio del funcionamiento del almacén se aplica herramientas clásicas de la Ingeniería de Métodos y una filosofía reciente como “Lean”, debido a que se considera que ambas se complementan en la detección y el análisis de las actividades o procesos que no

agregan valor, siendo estas las que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento del almacén y mejorar el nivel de servicio prestado a los clientes. Además gracias a este estudio, el personal visualizará cuales actividades no se están ejecutando adecuadamente y detectarán las causas responsables del desempeño actual, para proponer cambios orientados a impedir que estas causas sigan apareciendo. Por medio del modelo de simulación, se logra la integración de la Ingeniería de Métodos y la filosofía “Lean” con la Investigación de Operaciones, debido a que este permite evaluar el impacto que tendrá en el sistema las propuestas producto de la aplicación de las herramientas propias de estas ramas. Se considera la simulación para el estudio del almacén como un abordaje idóneo, ya que se usó para modelar y analizar un sistema complejo; donde se interrelacionan varias actividades: recepción, almacenamiento, preparación, embalaje y despacho de los pedidos, adicionalmente se emplean recursos compartidos: operadores, montacargas, traspaletas, entre otros, y aparecen variables con comportamiento aleatorio: la demanda y los tiempos de ejecutar los diferentes procesos. El modelo de simulación le proporciona a la organización una herramienta para la planificación de las necesidades de mano de obra y equipos de manejo de materiales ante un aumento o disminución esperada de la demanda, adicionalmente permite evaluar si la cantidad y el balance de las actividades entre los operadores es el adecuado. Por otro lado, el trabajo constituye un aporte en áreas medulares de la Ingeniería Industrial, como la Investigación de Operaciones y la Ingeniería de Métodos, sirviendo de referencia a futuros investigadores en el desarrollo de estudios de almacenes, empleando un modelo de simulación como herramienta de análisis.

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

En esta sección se presenta la teoría relacionada al almacenamiento y a la filosofía “Lean” así como una serie de investigaciones en la que se emplea esta filosofía en la resolución de problemas en almacenes o centros de distribución. Posteriormente se define la simulación y se indica las ventajas de emplear esta herramienta para analizar sistemas, luego se hace referencia a unos trabajos donde aplican la simulación en el estudio de almacenes; por último se reseñan una serie de estudios donde emplean tanto la filosofía “Lean” como esta herramienta para el estudio de este tipo de sistemas. ALMACENAMIENTO Carranza y Sabriá (2005) lo define como aquellas actividades que permiten el adecuado almacenaje de productos y materiales, así como la preparación de pedidos. Señala además, que históricamente se ha considerado que no agrega valor al producto; pero que el verdadero valor del almacenamiento está en tener el producto o los materiales en el momento oportuno, en el lugar correcto y en las cantidades necesarias. Los almacenes pueden ser de materias primas, productos en proceso, producto terminado, repuestos, insumos, archivos. Según Quiroga (2009), los principios del almacenamiento son: aprovechar el espacio, lograr un fácil acceso al inventario, conseguir la mínima manipulación de la mercancía almacenada, flexibilidad en la colocación y facilitar la rotación y el control del inventario. Asimismo señala que son básicamente tres las funciones que puede tener un almacén, a saber: amortiguar el desequilibrio entre oferta y demanda, reducir costos y como complemento al proceso productivo. Carranza y Sabriá (2005) señala que las actividades principales que se realizan en un almacén son: .- Recepción. Comienza la descarga del material del vehículo que trasladó la mercancía hacia el almacén, se cuenta, se observa que coincida con lo solicitado y termina con la aceptación o no de lo recibido. .- Ubicación. Consiste en ingresar al sistema y trasladar la mercancía recibida desde el almacenamiento temporal (lugar donde se coloco al hacer la recepción) hasta el almacén. .- Preparación de pedidos. Consiste en retirar del almacén los ítems y en las cantidades solicitadas por la orden del cliente y trasladarlos a la zona de embalaje. .- Embalaje de pedidos. Trata en retirar del sistema y en consolidar en una unidad de carga todos los ítems solicitados por cliente para su posterior entrega. .- Despacho. Consiste en entregar al cliente el pedido.

En la última década han sido diversas las investigaciones dedicadas a mejorar el funcionamiento de los almacenes. Arrieta (2011) desarrolló una orientada a destacar los diferentes aspectos a considerar para realizar una buena gestión en ellos, describiendo las operaciones que se ejecutan, los indicadores empleados de mayor relevancia para evaluar su rendimiento, la importancia de una adecuada distribución en planta y la correcta selección del equipo de manejo de materiales; así como una serie de actividades necesarias para lograr prestar de forma eficiente un buen nivel de servicio a sus clientes. Menciona que los indicadores para evaluar la gestión de un almacén se pueden clasificar en: asociados a la calidad del inventario (confiabilidad del inventario y porcentaje de error en órdenes despachadas), relacionados a la productividad (porcentaje de uso del espacio, unidades despachadas por empleado, rotación de la mercancía y costo de la unidad almacenada) y con respecto al tiempo (tiempo de surtido y tiempo de orden). FILOSOFÍA “LEAN” Se basa en la reducción de los costos de los diferentes procesos por medio de la eliminación de toda actividad innecesaria o que no agrega valor, conocida como desperdicio. Tiene su origen en Japón hacia la década de 1940, se propagó a escala mundial luego del éxito que obtuvo Toyota con su aplicación. (Gergova, 2010). Tostar y Karlsson (2008) señalan que esta filosofía se fundamenta en cinco principios: .- Especificar el valor. Se refiere a ver el valor de los productos o servicios desde el punto de vista del cliente, ya que él está interesado es en el producto final o en el servicio prestado, no en como hizo la organización para obtenerlo. .- La cadena de valor. Es la identificación y posterior eliminación de los desperdicios encontrados a lo largo de todos los procesos realizados en la organización. .- Crear Flujo. Lograr que el proceso fluya continua y directamente desde la materia prima al consumidor final; es importante mantener los productos en movimiento y no haciendo colas. .- Producir el “halar” del cliente. Si la organización es capaz de crear el flujo, podrá producir en función de las órdenes de sus clientes en lugar de basarse en pronósticos. .- Perseguir la perfección. Logrado los puntos anteriores, la organización deberá en todo momento buscar incrementar su eficiencia. Tipos De Desperdicios Esta filosofía, tal como lo señalan Tostar y Karlsson (2008), clasifica los desperdicios en ocho tipos, que son:

.- Transporte. Se refiere al movimiento innecesario de los materiales, es un desperdicio que no puede ser eliminado totalmente pero se debe buscar continuamente su reducción. Un excesivo transporte aumenta el riesgo de accidentes o de que se dañe el producto. .- Inventario. Este es otro desperdicio que no puede ser eliminado del todo, un exceso de inventario produce tiempo de respuestas altos, ocasiona que se requiera más capacidad de almacenamiento lo que lleva a mayores costos aparte del capital que ya se tiene ocioso en tales inventarios. .- Movimiento. Este desperdicio ocurre debido al movimiento del personal o de las máquinas; está relacionado al diseño del lugar de trabajo, puede afectar la seguridad del trabajador y la calidad. .- Espera. Sucede cuando algún recurso entra en ocio debido a que no se dispone de los materiales necesarios para producir o cuando es el material quien hace cola mientras el recurso se desocupa. .- Sobreproducción. Es producir más de lo que se necesita, lo que inevitablemente ocasionará exceso de inventario. .- Sobreprocesamiento. Ocurre cuando se hacen operaciones extras, como reprocesos. .- Defectos. Se refiere a la obtención de productos defectuosos o a prestar un servicio que no cumpla con lo deseado por el cliente. .- Conductual. Significa el no aprovechar al máximo el potencial humano con el que cuenta la organización. Almacenamiento “LEAN” Gergova (2010) indica que aunque el pensamiento “Lean” tuvo su origen en el mundo de la manufactura, puede aplicarse en el almacenamiento obteniendo excelentes resultados. Comenta además, que en un almacén los desperdicios generalmente se obtienen cuando: .- Existe devoluciones, bien sea porque se despacho productos defectuosos o en cantidades inferiores a las solicitadas por el cliente. .- Se envía al cliente una cantidad mayor de productos que la solicitada. .- Los inventarios en exceso que requieren espacio de almacenamiento adicional, lo que reduce la eficiencia del almacén. .- Pasos innecesarios y exceso de movimiento al momento de preparar y embalar un pedido. .- La espera por materiales, equipos o información para ejecutar las actividades.

.- Largos recorridos al momento de realizar la recepción, almacenaje o armado de pedido. Según Tompkins (2005) aun cuando la filosofía “Lean” se aplica típicamente en los procesos de fabricación, no se descarta su empleo en el almacenamiento, debido a que se basa en producir o hacer más con menos recursos. Así mismo explica donde se presenta, por lo general, cada uno de los ocho tipos de desperdicios en estos sistemas. García (s/f) también respalda la aplicación exitosa de los conceptos “Lean” en un almacén, siendo el mapa de flujo de valor una herramienta poderosa para la detección de las actividades que no agregan valor e identificar las oportunidades de mejoras para así poder eliminarlas o reducirlas al mínimo. Errasti y Bilbao (2007), Tostar y Karlsson (2008) y Arango et al. (2010) emplearon con éxito la filosofía “Lean” en el análisis de almacenes; consideran a la preparación del pedido como clave para aumentar el rendimiento de estos sistemas debido al impacto que tiene el reducir los tiempos de ejecución de esta actividad en el nivel de servicio prestado, también señalan lo productivo de hacer una redistribución en planta empleando la clasificación ABC. En ese mismo orden de ideas, Dávila et al. (2007) mencionan que en el proceso de armar un pedido es donde se debe invertir esfuerzo para hacerlo más eficiente, por ser ahí donde se concentra la mayor proporción de los costos de la mano de obra, recomiendan reducir el tiempo y las distancias recorridas durante esta operación, para lo cual es vital hacer una adecuada distribución en planta y disponer de los métodos de trabajos y equipos de manejo de materiales adecuados. Por último, recomiendan el uso de dispositivos Poka Yoke para disminuir la probabilidad de ocurrencia de errores a lo largo de las diferentes actividades que se desarrollan en el almacén. Gergova (2010) y Moreno (2009) ilustran lo poderoso que resulta aplicar las 5S para la reducción de los desperdicios encontrados en un almacén, ya que con ellos se elimina el inventario innecesario y obsoleto, se obtiene una mejor visibilidad y es más fácil para los operadores localizar el producto deseado, lo que reduce los tiempos de las operaciones. Mencionan también que el empleo de esta herramienta sirve como un puente hacia la gestión visual, lo cual puede hacerse por medio de tableros visuales, carteles con información sobre los tipos de productos que se resguardan en cada una de las zonas. Consideran que todo esto es necesario para lograr trabajar justo a tiempo, es decir, estar en capacidad de entregar el pedido en la cantidad y condiciones deseadas y en el momento correcto. SIMULACIÓN Law y Kelton (1991) indican que hay diversas formas de estudiar un sistema, tomando en cuenta los efectos que se desencadenan a partir de la variación de alguna condición inicial. Esto se puede llevar a cabo mediante:

.- La experimentación con el sistema real, el cual arroja buenos resultados por ser obtenidos bajo condiciones reales y con todos los elementos que interfieren en él; sin embargo, este tipo de experimentación resulta ser muy costosa. .- Experimentación con modelos icónicos o a escala. .- Experimentación con modelos matemáticos, que puede usarse cuando existen situaciones medibles de manera precisa, donde se representa al modelo con relaciones lógicas o matemáticas. Para su resolución se emplea la Investigación de Operaciones, la cual puede ser de forma analítica o a través de la simulación. La simulación se define como el conjunto de relaciones lógicas, matemáticas y probabilísticas que integran el comportamiento de un sistema, siendo su objetivo lograr comprender, analizar y mejorar las condiciones de operación de dicho sistema (García et al., 2006). La importancia y la potencia de la simulación como herramienta para la resolución de un problema está su potencial en el estudio de sistemas para los cuales la solución analítica no existe, es muy difícil de obtener o cuando no es conveniente experimentar directamente con el sistema ni por medio de la elaboración de modelos icónicos. Ventajas De La Simulación Law y Kelton (1991), describen las ventajas de la simulación de la siguiente forma: .- Un sistema real puede no ser descrito exactamente por un modelo matemático para ser evaluado analíticamente. En estos casos, la simulación es por lo general el único tipo de investigación posible. .- Permite estimar el rendimiento de un sistema existente bajo algunas suposiciones de condiciones operativas. .- Alternativas propuestas de diseños de sistemas (o alternativas de políticas para un sistema único) pueden ser comparadas por medio de la simulación para determinar que responde mejor a una necesidad específica sin necesidad de implementarlas en el sistema real. .- Se puede mantener un mejor control sobre las condiciones experimentales, algo que no ocurre al experimentar con el sistema real. .- Es más económico que hacer muchos cambios en los procesos reales. .- Puede utilizarse como medio de capacitación para la toma de decisiones. .- Permite probar varios escenarios en busca de las mejores condiciones de trabajo de los procesos que se simulan.

Calderon y Lario (2007) revisaron más de 70 artículos publicados entre 2000 y 2006 donde se emplea la simulación como herramienta para mejorar la cadena de suministro, encontrándose que en once de esas investigaciones se empleó para el análisis de almacenes. Zhou et al. (2004 y 2005) realizaron investigaciones en las que desarrollaron modelos conceptuales de simulación para el estudio de almacenes, representaron los diferentes procesos operativos claves de estos sistemas (recepción, ubicación, preparación y despacho de un pedido), discutiendo cómo debe llevarse a cabo el proceso de validación en este tipo de modelo e indicando que por muy robusto que este sea, cada uno tendrá sus particularidades debido a las características de los materiales o productos que resguarde el almacén en estudio. Concluyen que la simulación es una herramienta poderosa que ayuda a los analistas a tomar buenas decisiones en el análisis de este tipo de sistemas. Entre los trabajos en los cuales se ha usado a la simulación en la resolución de problemas en almacenes, se puede señalar el de Gagliardi et al. (2007) quienes modelaron las diferentes actividades que se ejecutan en un centro de distribución donde se procesan más de 12 millones de órdenes al año, su objetivo era evaluar las estrategias empleadas en la preparación y embalaje de un pedido, así como el espacio destinado para el resguardo de los diferentes productos de forma de minimizar los costos de operación, manteniendo el nivel de servicio lo más alto posible. Takakuwa et al. (2000) estudiaron por medio de esta herramienta el manejo de materiales, analizando la recepción, el despacho y la ubicación de las distintas mercancías. Por su parte, Liu y Takakuwa (2009 y 2010) realizaron estudios en planificación del personal para el manejo de materiales en un centro de distribución, por medio de la simulación y la programación entera, obteniendo el menor costo posible y garantizando un nivel de servicio adecuado. Magableh y Rossetti (2005) desarrollaron un modelo genérico de simulación para representar las operaciones de un centro de distribución, específicamente en la recepción de productos y despacho de pedidos, considerando la cantidad de recursos disponibles (número de puertas para la carga y la descarga, equipos de manejo de materiales y personal). El uso del modelo está dirigido a los planificadores, con la finalidad de que puedan estudiar el comportamiento del sistema ante cambios en la demanda y así tomar las medidas preventivas para garantizar el adecuado funcionamiento del mismo. Dharmapriya y Kulatunga (2011) al igual que Gergova (2010), además de emplear la filosofía “Lean” para el estudio de un almacén, hicieron uso de la simulación para evaluar como impactaría al sistema el llevar a cabo cada una de las propuestas desarrolladas. Producto de la revisión bibliográfica su busca realizar un trabajo en el que se integre en el estudio de un almacén la filosofía “Lean” con la simulación; por ello en esta investigación se analiza un almacén de autopartes bajo los principios de esta filosofía para determinar los desperdicios presentes, las causas que lo ocasionan y poder entender porque no se está prestando a los clientes el servicio de la forma deseada. Se utiliza la simulación como una herramienta para comprender su funcionamiento, detectar donde se están presentando los cuellos de botellas así como las actividades susceptibles a mejoras, para así poder elaborar una serie de propuestas que busquen aumentar su desempeño y aprovechar el modelo para

estimar el impacto que tendrán tales propuestas y seleccionar así la configuración del sistema que sea la más conveniente.

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO TIPO DE ESTUDIO El presente estudio es de tipo explicativo debido a como señala Hernández et al. (1998) el interés de este tipo de estudio está en explicar el por qué sucede determinado fenómeno, en cuáles circunstancias ocurre y busca dar respuesta a las causas que lo producen. En este caso, se estudia un almacén de autopartes con el propósito de identificar y entender porque se presentan las causas responsables del inadecuado nivel de servicio que se le presta actualmente a los clientes, para luego proponer una serie de mejoras buscando eliminar o reducir al mínimo la aparición de tales causas y así aumentar la satisfacción de los clientes. Además se construye un modelo de simulación que representa el funcionamiento del sistema, y sirve como una herramienta de análisis para detectar aquellas operaciones susceptibles a mejoras, así como para estimar el impacto que tiene en el almacén si se implementa las propuestas sugeridas. Esta apoyado por una investigación bibliográfica, donde se consultó trabajos en los que se aplicó la filosofía “Lean” o la simulación para el análisis y resolución de problemas de almacenes o centros de distribución, así como textos especializados sobre los diferentes tópicos de interés como almacenamiento, simulación y la filosofía “Lean”. Adicionalmente, la modalidad de la investigación es la de proyecto factible, tal como señala la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2004) “El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones”, puesto que el fin del presente trabajo es elaborar una propuesta de mejoras para aumentar el nivel de servicio de un almacén de autopartes, dando respuesta de esa manera a una necesidad de la organización en estudio; para lo cual es necesario realizar una investigación de campo diagnosticar la situación actual, luego determinar las causas que producen el inadecuado nivel de servicio y, posteriormente, desarrollar las propuestas que eliminen o al menos reduzca la aparición de las causas detectadas y así poder aumentar el desempeño del sistema. UNIDAD DE ANÁLISIS El estudio se desarrolló en el almacén de autopartes, el gerente, el jefe de almacén, el asistente, los nueve almacenistas y los quince vendedores. Por ser una cantidad manejable de personas, veintisiete (27), se procederá a hacer un censo. FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Como técnicas de recolección de información primaria se empleó la observación directa, toma de tiempos, entrevistas no estructurada al personal que labora en el almacén. Las fuentes para obtención de la información secundaria fueron trabajos de investigación

previos, artículos publicados en revistas especializadas, libros en el área de interés, registros históricos de la demanda, indicadores de desempeño y la base de datos de los ítems del almacén. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS En el análisis de la muestra obtenida de las variables de interés para el modelo de simulación, se empleó el histograma de frecuencia para tener una idea de cual tipo de distribución de probabilidades se puede ajustar. Posteriormente, según el tamaño de la muestra y si se probará el ajuste a una variable discreta o continua, se usó la prueba de bondad de ajuste Kolmogorov-Smirnov o x2. El desarrollo del modelo de simulación se hizo con el programa ARENA®, dado el acceso a la licencia correspondiente y por ser ideal para el modelado del tipo de sistemas que interesa en el estudio, ya que en opinión de Kelton et al. (2002) a través de sus funciones gráficas, se puede detectar si el modelo funciona como se conceptualizó, cuando alcanza el estado estable y establecer el tiempo total de cada corrida de simulación. FASES DE LA INVESTIGACIÓN .- Fase 1. Observación y diagnóstico de la situación actual. En esta etapa se observó el funcionamiento del almacén, se elaboraron los diagramas de flujo de todas las operaciones que ahí se realizan, se verificó la distribución en planta actual, el personal y los equipos de manejo de materiales con los que se cuenta. Adicionalmente, se recolectó toda la información relacionada con los ítems que se manejan, su forma de almacenamiento, su demanda y los clientes que tiene la empresa. .- Fase2. Análisis de la situación actual. Una vez comprendido el funcionamiento del sistema se procedió a determinar y cuantificar los tipos de desperdicios presentes. Utilizando toma de tiempos, se midió los tiempos que tardan los trabajadores en realizar las diferentes operaciones (recepción, ubicación, surtido de primarias, preparación de un pedido y despacho), mientras que por registros históricos los valores de variables como: demanda, entre otras. .- Fase 3. Elaboración de un modelo de simulación que represente el funcionamiento del almacén. El modelo tiene como objetivo ser una herramienta de análisis para detectar las actividades a ser mejoradas en el almacén, así como la presencia de cuellos de botella; además permitir evaluar el impacto que tendrá en su desempeño si se aplicasen las propuestas sugeridas. Una vez comprendido el funcionamiento del sistema e identificada las características principales del problema a resolver, se procedió a conceptualizar el modelo, lo cual consiste en hacer los supuestos correctos teniendo en cuenta todas las variables y restricciones de interés.

Para las variables seleccionadas, se realizó la prueba de bondad de ajuste que corresponda, por medio del paquete estadístico STATGRAPHICS PLUS®, con la finalidad de determinar la distribución de probabilidades que puede ajustar a cada una de ellas y obtener así los datos de entrada. En caso de que alguna variable no se pueda ajustar a una distribución teórica, se empleará su distribución empírica. El modelo se construyó usando el programa ARENA® por ser el programa de simulación del que se dispone la licencia. Luego, se verificó y validó a través de las pruebas pertinentes, asegurándose de esa manera que el modelo represente adecuadamente el funcionamiento del almacén. Se realizaron diferentes experimentos para analizar al almacén, tratando estadísticamente los resultados obtenidos y detectar donde se presentan los cuellos de botellas y las actividades susceptibles a mejoras. .- Fase 4. Diseño de propuestas de mejoras. Una vez identificadas y jerarquizadas las causas que generen los desperdicios y detectadas todas las oportunidades de mejora, se procedió a plantear diferentes propuestas que busquen su eliminación y aumenten el rendimiento del almacén. Se empleó el modelo para estimar el nivel de servicio que prestaría el almacén si se implantaran las propuestas elaboradas, para seleccionar así la configuración más conveniente.

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CAPÍTULO IV. SITUACIÓN ACTUAL DEL ALMACÉN En esta sección se presentan las diferentes familias de repuestos que distribuye el almacén, los equipos de manejo de materiales, dispositivos de almacenamientos, el personal y la distribución en planta actual. Además se explica cómo se ejecuta las diferentes actividades que ahí se realizan. REPUESTOS ALMACENADOS El almacén se encarga de la distribución de autopartes genéricas de vehículos americanos; maneja 3.257 ítems agrupado en dos divisiones: pesados (camiones, gandolas) y livianos (vehículos tipo “coupe”, sedan, camionetas); en la tabla 1 y 2 se muestra las diferentes familias de repuestos para la división de pesados y livianos respectivamente.

Tabla 1. Familia de Repuestos División Pesados

Anillo Estopera Kit sellos Árbol de Levas Flange Martillos Aro cremallera Juego de válvulas Muñón Balancín Juego de conchas Pastilla de freno Banda de Freno Junta homocinética Piñón y corona Barra de dirección Kit de árbol de levas Pista de rodamiento Bocina de leva Kit bomba de aceite Pistón Bombas Kit caja de dirección Polea Buje de suspensión Kit cajetín de dirección Soporte de balancín Cadena de tiempo Kit crema de dirección Tapa de aceite Collarín Kit cubo rueda Tapa termostática Concha Kit de carburador Tensor de cadena Correa de Tiempo Kit de engranaje Termostato Cremallera Kit de goma tensora Unión terminal Cruceta Kit de martillos Yoke Embargue de aspa Kit de pasador Engranaje Kit de dirección

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Tabla 2. Familia de Repuestos División Livianos

Anillos Freno de collarín Punta de estría Aro Hierro de banda Ratchet Árbol Hoja de ballesta Regulador Bandas Horquilla Reloj combustible Barra de dirección Juego de dados Reloj de temperatura Barra tensora Juego de juntas Reloj de voltaje Biela con concha Juego de pletinas Resorte Bocina Kit de cajetín dirección Reten de freno

Bomba Kit de compresor Retenedor de engranaje de caja

Brida Kit de empacaduras Rodamiento

Buje de leva Kit de filtros Rodillo Cable tacómetro Kit de frenos Rolinera Cámara de freno Kit de leva Rueda Camisa de collarín Kit de overhoul Satélite Camisa de motor Kit de pasador Seguro de tuerca Campana Kit de reparación Sello Cigüeñal Kit de válvula Separador Cilindro Kit de end yoke Sincrónico Cojinete Kit de engranaje Soporte de leva de batea Collarín Leva Suiche Compresor de aire Llave de drenaje Tacómetro Concha Llave y eje Tambor de freno Correa Macho Tapa cilindro Cruceta Manga Tapa de eje portador Diafragma Manguera Tapa de radiador Disco de clutch Manguito Tapa de rueda Ejes Motor limpiaparabrisas Tapa delantera Engranaje Palanca cruz de cruce Tapa termostática

Equipo árbol primario Parte de caja Tope roscado de engranaje de caja

Equipo piñón Pasador Transmisor Equipo sincronizador Pedal de aluminio Tubo de cardan Espaciador Pin de resorte Turbo compresor Espárrago Piñón Válvula Espiral de engranaje Pistón plato de presión Varilla horquilla Estopera Puente de cardan Velocímetro Filtros Punta de eje portador

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PERSONAL Y EQUIPOS La empresa tiene quince Vendedores, un Jefe de Almacén, un Asistente y nueve Almacenistas, cinco responsables de armar los pedidos, surtir las primarias y descargar los contenedores (recepcionistas) y los cuatro restantes encargados de embalar las ordenes y despachar (despachadores). Para el manejo de materiales cuentan con un montacargas a gas de capacidad 3.300 Kg, marca Mitsubishi, cinco traspaletas y dos escaleras rodantes de tres metros de altura. Como dispositivos de almacenamiento, disponen de 450 paletas de madera de 1,1 m por 1,2 m; en la zona de reservas hay 40 racks de 2,3 m de ancho, 1,2 m de profundidad y 4,7 m de alto; en el área de primarias hay 330 estanterías metálicas de tres divisiones con 1,2 m de ancho, 1 m de profundidad y 3 m de alto cada una. Los pedidos son embalados en cajas de cartón de diferentes dimensiones. Cada estantería, como se puede observar en la figura 1, está identificada con etiquetas amarillas colocadas en la parte superior izquierda y derecha de cada división con las letras A, B o C; estas indican la altura del estante siendo la A el primer nivel; en la parte inferior de cada nivel se encuentra una etiqueta con siete caracteres donde los dos primeros indican el número del pasillo, el tercero representa si esta en el lado izquierdo (I) o derecho (D) del mismo, la cuarta señala la altura del estante (A, B o C), los dos siguientes el tramo y el último indica la posición del producto dentro de la altura del estante.

Figura 1. Identificación de los Estantes

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AREA DE TRABAJO

El almacén tiene un área de 1.375 m2 y está dividido en 8 zonas como se puede apreciar en la figura 2.

Oficina

Zona de

Reservas

Zona de

Despacho

Zona de

Embalaje

Zona de Primarias

Zona de

Carga/

Descarga

Zona de Recepción Zona de

Devolución

Pasillo 1

Pasillo 2

Pasillo 3

Pasillo 4

Pasillo 5

Figura 2. Distribución en Planta del Almacén

Tiene un portón de 4,5 m de largo por donde ingresa el camión y se ubica en la zona de carga y descarga, la cual cuenta con 20 m2 y se puede atender un solo vehículo a la vez; actualmente esta área no está demarcada. Al frente se encuentra la zona de recepción, donde se van colocando las paletas a medida que se descargan, tiene un área de 145 m2, no está demarcada y tiene una capacidad de 80 paletas. La zona de reservas se ubica a la izquierda de la de recepción, tiene 280 m2, hay un pasillo principal y a cada lado de este hay 20 racks de 5 niveles donde se almacenan los productos en bultos provenientes del área de recepción, tal cual como lo entrega el proveedor. La zona de despacho esta a la derecha de la carga y descarga, tiene 36 m2 y ahí se colocan en paletas los pedidos que están listos para entregar al cliente, no está demarcada y tiene una capacidad de 20 paletas; a continuación se encuentra la oficina (25 m2) donde se desarrollan las diferentes actividades administrativas, hay cuatro escritorios cada uno con su computadora. La zona de embalaje, de 70 m2, esta frente a la oficina y al área de despacho; ahí se sellan las cajas que contienen los repuestos solicitados por los clientes y se colocan en paletas para luego trasladarse al despacho. Tiene 4 mesas, cada una con su silla y computadora; está delimitada aunque el rayado se ve borroso. Por último al frente de donde se embala, esta la zona de primarias (410 m2), tiene 5 pasillos y a ambos lados de cada uno hay estanterías metálicas de tres metros de altura, de donde el operador selecciona los productos al momento de preparar un pedido. Al

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final del pasillo 1 y el 3 se encuentran extintores. Los repuestos pertenecientes a la división pesado se almacenan en el pasillo 1, mientras que los de la división livianos están ubicados en los 5 pasillos. ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN EN EL ALMACÉN Las actividades en el almacén tienen su origen, como se observa en la figura 3, con la llegada del pedido de un cliente o de un contenedor. Una vez que se hace la venta, se genera la orden, la cual se transmite por internet hacia la oficina administrativa, ahí se imprime y se entrega a los operadores, estos proceden a preparar el pedido tomando los repuestos solicitados del área de primarias, luego lo trasladan a la zona de embalaje, donde otro trabajador verifica si los ítems corresponde en especificación y cantidad a los que el cliente pidió y procede a embalarlo, posteriormente lo traslada a la zona de despacho; al llegar el camión, se carga los pedidos. Si ocurre la llegada de un container, los recepcionistas proceden a la descarga de los bultos que contiene los ítems, colocándolos en la zona de carga/descarga donde verifican que lo recibido corresponda a lo que se solicitó; luego lo ubican en la zona de reservas. Los martes y jueves, el sistema genera un reporte señalando cuales ítems necesitan abastecerse en la zona de primarias, el jefe de almacén entrega el reporte a dos operadores para que realicen el surtido de las primarias, lo cual consiste en ubicar los repuestos en cuestión en el área de reservas y trasladar la cantidad indicada en el reporte al estante en las primarias donde se almacena tal ítem.

Figura 3. Actividades que se ejecutan en el almacén

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A continuación se explica con más detalle cada una de estas actividades. RECEPCIÓN El almacén recibe en promedio seis container cada dos meses; como se observa en la figura 4, el proceso inicia con la llegada de uno de ellos, el Asistente del Almacén le da la entrada a las instalaciones, recibe la nota de entrega y se asigna a tres operadores para realizar la descarga; el que maneja el montacargas baja las paletas del container (45 paletas en total) y las coloca ordenadamente en la zona de recepción, de derecha a izquierda y del fondo del almacén hacia la entrada, tardando en promedio 5 minutos por paleta. Mientras se colocan las paletas en la zona de recepción, los otros dos operadores clasifican los bultos por proveedor; luego verifican para cada uno los ítems recibidos y llenan un formato en el que reflejan descripción del repuesto y cantidad recibida y se lo entregan al Jefe del Almacén, que verifica si todo lo recibido coincide con lo solicitado; en caso de que exista alguna diferencia, los operadores proceden de nuevo a realizar el chequeo, lo cual sucede aproximadamente en el 10% de las recepciones. Si la diferencia persiste hacen un conteo definitivo y se elabora el reclamo indicando proveedor, ítem y cantidad en la que hubo la diferencia y se le da salida al container. Este proceso tarda en promedio 4 horas. El Jefe ingresa al sistema los items y en las cantidades recibidas, mientras los dos operadores y el montacargista proceden a la ubicación de las paletas con los bultos en la zona de reservas, para lo cual el Asistente le suministra un formato con nombre, número de parte y ubicación en la reserva de los productos que se han recibido, de forma tal que los dos operadores son los encargados de ubicar con la ayuda de un traspaleta a los bultos que se almacenan en el primer nivel de los racks y el montacargista coloca los que se resguardan en los otros niveles. El tiempo que tardan en ubicar todas las paletas es máximo dos días, debido a que esta actividad depende de si los operadores tienen pedidos por preparar, ya que esta última tiene prioridad. SURTIDO DE PRIMARIAS Por lo general, todos los martes y jueves, el sistema genera un reporte indicando los productos que deben surtirse en las primarias, mostrando descripción del ítem, ubicación tanto en primarias como en reservas y la cantidad de repuestos que debe trasladarse; el reporte tiene ordenados los repuestos a surtir por pasillo, de forma tal que el operador primero llenará los que se almacenan en el pasillo 1 de las primarias, luego los del pasillo 2 y así sucesivamente.

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Figura 4. Recepción

Este reporte el Asistente se lo entrega a dos operadores (ver figura 5), quienes simultáneamente buscan el repuesto en las reservas y con la ayuda del montacargas bajan la paleta en caso de que no se encuentre en el primer nivel del rack y en caso contrario, emplean un traspaleta. Es importante resaltar que a cada operador se le entrega un reporte con repuestos diferentes que debe surtir. El trabajador abre el bulto, selecciona la cantidad requerida y las ubica en una caja sobre una paleta, repite esta operación tantas veces como repuestos deba surtir o hasta llenar la paleta; posteriormente con un traspaleta traslada los ítems hacia la zona de primarias, donde empieza a colocar cada artículo en la ubicación respectiva, culminada esta operación se dirige a la oficina para que se actualice en el sistema los inventarios y recibe una hoja donde va impresa la nueva cantidad de repuestos que queda en cada uno

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de los bultos de la reserva que abrió; coloca esa hoja en el bulto y bien sea con el uso de un traspaleta o el montacargas posiciona de nuevo la paleta en el racks correspondiente. Cada reporte contiene aproximadamente 40 items que tienen que ser surtidos y el tiempo que tarda cada operador en completar el proceso es de aproximadamente cuatro horas y media.

Figura 5. Surtido de Primarias

PREPARACIÓN DE UN PEDIDO Cuando un vendedor culmina una venta (ver figura 6) envía por correo electrónico la misma y en la oficina se imprime la hoja de pedido, esta tiene el nombre del cliente, un número correlativo que identifica el despacho y a continuación muestra los repuestos demandados, ordenados por pasillo y estantes de forma tal que el operador deba recorrer una sola vez y en orden cada uno de los pasillos del área de primarias. El almacén recibe en promedio 62 pedidos por día, donde el 70% de estos corresponden a productos de la división de livianos. En todos los pedidos de la división de pesados el operador busca el repuesto en el pasillo 1, mientras que en los de livianos, el 27,5% de las veces debe recorrer un pasillo para preparar el pedido, un 33,33% dos pasillos, un 27,5% tres, 4,35% cuatro y el resto de las veces todos los pasillos.

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El Asistente le entrega la hoja de pedido a un operador quién con un traspaleta se dirige al pasillo donde se encuentra el repuesto, toma la cantidad requerida, los coloca en una caja de cartón y procede a ubicar el producto siguiente y repite la operación hasta culminar el pedido; si el estante donde se encuentra el repuesto corresponde al nivel C, el operador usa la escalera rodante para acceder al item de interés. En caso de que en el estante no esté la cantidad solicitada del repuesto, el trabajador anota en la hoja de despacho el faltante de ese ítem y al culminar con el pedido se lo notifica al Jefe del Almacén, quien decide en función de la importancia del cliente y de la cantidad de pedidos en cola, si se completa el pedido buscando los repuestos en la zona de reserva o si se procede a armar el pedido con faltantes. En caso de que deba buscar el ítem en el área de reserva, el operador se dirige al rack donde se encuentra el ítem y con el traspaleta o el montacargas baja la paleta con el bulto en cuestión y de ahí toma la cantidad faltante; si no se dispone de tal cantidad se le notifica al Jefe para que tome nota, y realice el ajuste pertinente. Completado el pedido, lo traslada a la zona de embalaje y el Asistente se encarga de actualizar el sistema de inventario descontando de las primarias los repuestos en cuestión. El tiempo que le toma a un operador realizar toda esta operación es en promedio 15 minutos, en simultáneo se puede tener hasta cinco trabajadores realizando esta actividad, cada uno encargándose de un pedido diferente. EMBALAJE DE UN PEDIDO El operario (ver figura 7) recibe el pedido con los repuestos requeridos en una caja de cartón, toma la caja, teclea en su computador el código de despacho y le aparece en el monitor las características del pedido, luego procede a sacar repuesto por repuesto y mientras los va sacando escanea el código de barras del ítem con una pistola, hasta culminar el pedido, en caso de que escanee un artículo no solicitado el sistema le arroja error, así mismo le indica si el pedido quedó incompleto. En caso de que concuerde con lo solicitado o se tenga aprobación de que el pedido se va a despachar incompleto, lo embala sellando la caja con cinta de embalar y grapas industriales y coloca la caja en una paleta, cuando esta última se completa, por lo general con 8 pedidos de igual destino, la traslada con un traspaleta a la zona de despacho ubicándolo según el destino del cliente, si es de Valencia, Maracay o de alguna otra ciudad. En caso de que el pedido este incompleto, le notifica al operador que lo preparó para que lo complete, una vez arreglado el pedido, lo embala y coloca la caja en la paleta. En promedio se tardan 10 minutos embalando un pedido y pueden estar en simultáneo cuatro trabajadores laborando en esta zona.

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Figura 6. Preparación de un Pedido

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Figura 7. Embalaje de un Pedido

DESPACHO El despacho se realiza por zonas, es decir se entrega a los clientes de Valencia, Maracay o del resto del país, el Jefe del Almacén se encarga de coordinar la llegada de un camión cuando ya se tenga una cantidad de pedidos suficiente para despachar a alguna de las zonas. El proceso comienza con la llegada del camión, como se aprecia en la figura 8, el Asistente verifica el destino del mismo y ubica las paletas con los pedidos que deben ser cargados, un operador procede a trasladarlas con un traspaleta y las va colocando frente al camión, mientras otro verifica si el pedido en efecto debe despacharse y va generando la factura; una vez verificado el pedido el montacargista procede a cargar la paleta al camión y de ahí distribuyen los otros dos operadores los bultos dentro del camión y se retira del mismo la paleta vacia. Cargado todos los pedido, se imprime la factura y el comprobante se le entrega al chofer y se da salida al camión. Todo este proceso dura en promedio 50 minutos por camión. Por lo general un camión se carga entre 80 y 100 pedidos.

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Figura 8. Despacho

DESPERDICIOS PRESENTES Luego de observar los diferentes procesos que se ejecutan en el almacén se pudo identificar la presencia de los siguientes desperdicios. Transporte. En el proceso de recepción los repuestos se descargan del contenedor y se colocan en la zona de recepción, para luego ser trasladados y almacenados en el área de reservas, recorriendo el material en promedio 18 metros; por último cuando el ítem corresponda ser surtido en primarias se traslada de nuevo del área de reserva a su respectiva ubicación en primarias, es importante resaltar que el recorrido mas largo se realiza con los repuestos de la división de pesados, que corresponde al 30% de la demanda, los cuales se almacenan en el pasillo 1, lo que implica un recorrido de 30 metros en promedio; adicionalmente se observó que en los tramos cercano a la entrada de cada uno de los pasillos se resguardan ítems de baja rotación, mientras que hay repuestos con alta demanda en tramos muy alejados a la entrada. Esta inadecuada distribución de los diferentes ítems en el área de primarias también afecta al proceso de armado de un pedido, ya que el operador hace un recorrido mayor al que debería.

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Movimiento. En la preparación de un pedido, un 30% de las veces, no se encuentra en la zona de primarias todos los repuestos demandados, por lo que el operador debe dirigirse al área de reservas y ubicar los repuestos faltantes para completar el pedido, recorriendo en promedio 22 metros y tardándose 20 minutos. También ocurre este desperdicio en el despacho, debido a que los operadores luego de embalar un pedido y completar la paleta la trasladan al área correspondiente, pero no respetan el hecho de que se deben agrupar según su destino (Valencia, Maracay o el resto del país) y en el orden en que fueron embaladas, si no que la colocan simplemente donde exista espacio, lo que trae como consecuencia que cuando llega el camión, antes de comenzar con la carga como tal, los operadores deben ubicar las paletas que correspondan con el destino del vehículo, desordenando aun mas el área y perdiendo hasta 35 minutos en localizar todas las que se deben cargar. Defectos y reproceso. El 15% de los pedidos se despachan incompletos, es decir no se entrega todo lo que el cliente solicitó (defecto), esto se debe a que no se encontró el ítem faltante en la zona de reservas, o se necesitaba del montacargas para obtenerlo y este estaba ocupado y como el cliente no era “importante” se decidió hacer el despacho sin ese repuesto; prácticamente el 80% de estos pedidos generan otra orden con los repuestos faltantes (reproceso). También se tiene un reproceso en la recepción, casi un 10% de las veces, los operadores deben volver a realizar el chequeo para verificar que lo recibido corresponde a lo solicitado, esto sucede debido a distracciones por parte de los operarios bien sea al contar las cajas y las paletas o al llenar los respectivos formatos; esto aumenta el tiempo de la recepción en 45 minutos. Espera. En la recepción, luego de descargar al contenedor, se presenta este desperdicio ya que hay paletas que deben ser ubicadas con el montacargas en el 2do o 3er nivel del área de reservas y el montacargas esta ocupado porque se están surtiendo las primarias (martes o jueves) o porque se esta realizando un despacho, estas dos actividades tienen prioridad sobre la ubicación de ítems en la zona de reserva. Algo similar ocurre con el surtido de las primarias y cuando al armar un pedido existe algún repuesto que no está en el área de primarias; los ítems que requieren del montacargas para tomarlo del área de reservas, deben esperar, ya que este se encuentra ocupado porque se esta realizando un despacho. Los operadores encargados de embalar los pedidos se encuentran en ocio, no porque no existan órdenes pendientes, si no porque los encargados del armado del pedido se encuentran ocupados haciendo la recepción y por lo tanto no hay pedidos que embalar. Al realizar el despacho, el camión debe esperar hasta 35 minutos porque los operadores no encuentran las paletas con los pedidos que se deben cargar, producto del desorden que se tiene en la zona de despacho.

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Conductual. Todos los operadores cuando están en ocio no aprovechan en ese tiempo en ningún tipo de actividad, como pudiera ser ordenar su área de trabajo, ordenar las paletas por destino en el área de despacho, adelantar el armado de cajas para el embalaje de pedidos, realizar surtido de primarias, entre otra serie de actividades.

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CAPÍTULO V. EL MODELO DE SIMULACIÓN

En este capítulo se indica los programas empleados para el estudio estadístico de las variables de interés y la elaboración del modelo de simulación. Se indica las actividades modeladas y el ajuste a la distribución de probabilidades de las diferentes variables de interés. Luego se explica el modelo de simulación, cuales son las salidas de interés, como se determinó el tiempo de calentamiento, la longitud de cada corrida y el número de réplicas necesarias; posteriormente se indica como se procedió para su verificación y validación. Por último se analiza el sistema con el modelo construido. PROGRAMAS UTILIZADOS El modelo de simulación se construyó con el ARENA® V.11 de la Rockwell Software, se emplea este programa debido a que permite modelar y simular procesos como el de interés para la presente investigación, además de poseer herramientas gráficas por medio de las cuales se visualiza de una manera sencilla el funcionamiento del modelo construido y se puede monitorear fácilmente si este se comporta como se espera; adicionalmente se tiene acceso a la licencia de este programa. Para el análisis estadístico se empleó el STATGRAPHICS PLUS 5.1® porque es un paquete con el que se realiza de una manera sencilla: estimación de parámetros, pruebas de bondad de ajustes, contraste de hipótesis, que son necesarias para el estudio tanto de las variables de entrada como las de salida del modelo, se selecciona este programa porque se tiene acceso a la licencia. ACTIVIDADES A SIMULAR En el modelo se representan todas las actividades operativas que se realizan en el almacén, considerando al personal, a los equipos necesarios y al tiempo que toma ejecutar tal tarea; estas actividades son: .- La llegada y recepción de un contenedor. En promedio se reciben 6 contenedores cada dos meses, cada vez que ocurre una llegada, el almacén recibe tres contenedores, los cuales se estacionan en las afueras de las instalaciones. Al estar desocupado el montacargas y tres recepcionistas, se le da entrada al contenedor y comienza su descarga, colocando el montacarguista las paletas en la zona de recepción, mientras que los otros dos operadores clasifican e inspeccionan si el contenido de los bultos corresponde con lo solicitado; en caso de que no corresponda, estos realizan un reconteo. Esto se repite para cada uno de los contenedores.

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.- La ubicación de los bultos recibidos en la zona de reservas. Una vez que se culmina la descarga de un contenedor, dos operarios se encargan de tomar las paletas que se encuentra en la zona de recepción y la trasladan a la zona de reserva donde la ubican; si la van a colocar al nivel del piso, el traslado lo hacen con un traspaleta, en caso contrario tienen que emplear el montacargas. .- El surtido de las primarias. Todos los martes y jueves se genera un reporte señalando los repuestos que se deben tomar de la zona de reserva y se tienen que trasladar a su respectiva ubicación en las primarias, se asigna a dos operadores responsables de hacer este tipo de actividad, si el repuesto esta en el nivel del piso en la reserva, él toma con un traspaleta el bulto y selecciona la cantidad de repuestos requeridos, si esta en el segundo o tercer nivel del rack, emplea el montacargas para bajar la paleta y tomar los ítems en cuestión; para el traslado hacia el área de primaria usa un traspaleta cada uno. Esto se repite tantas veces como paletas deban surtir. .- La llegada de los pedidos. Todos los días el almacén recibe pedidos de sus diferentes clientes, donde interesa conocer si está ubicado en el Estado Carabobo, Aragua o en otro lugar del país, si es un cliente importante o no, adicionalmente que tipo de repuesto solicitó (pesados o livianos) y en que pasillos del área de primaria se encuentra cada uno de los repuestos demandados. .- La preparación de los pedidos. Al estar disponible un recepcionista y un traspaleta, este procede a tomar de la oficina la orden de un pedido y va a los pasillos donde se encuentra los repuestos demandados y toma la cantidad requerida y los coloca en una caja, siempre se visita los pasillos comenzando por el número 1 y terminando por el 5, ya que así lo tiene ordenado la orden. Al culminar con el proceso lleva la caja donde están todos los ítems solicitados hacia el área de embalaje. Si no se encuentra la cantidad de repuesto requerida en el área de primaria, se evalúa si es un cliente importante o si hay pocos pedidos en cola (50 o menos), de ser así, el operador se dirige a la reserva a tomar la cantidad de ítems faltantes para completar el pedido, si el bulto que tiene al repuesto esta en el nivel del piso, hace uso de un traspaleta, sino emplea el montacargas para bajar la paleta. .- El embalaje de los pedidos. El operador toma la caja, verifica que el contenido de la misma coincida con lo pedido por el cliente y procede a sellarla y la coloca en una paleta según el tipo de cliente (Carabobo, Aragua o resto del país), al completarse la paleta, el operador toma un traspaleta y la traslada a la zona de despacho, colocándola según el tipo de cliente. .- El despacho de los pedidos. Cuando para un tipo de cliente se tiene en la zona de despacho 15 paletas, se llama al camión, el cual llega al día siguiente.

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Al llegar el camión, si esta desocupado el montacargas y tres despachadores, se le da entrada y procede la carga de las 15 paletas. Al finalizar la operación, se le entrega la factura al conductor y sale el vehículo. VARIABLES DE INTERÉS Para la elaboración del modelo de simulación de las actividades del almacén se consideraron las siguientes variables de entrada: .- Tiempo entre llegada de los contenedores. .- Tiempo que tarda el montacarguista en tomar una paleta del contenedor y ubicarla en la zona de recepción. .- Tiempo que tarda el montacarguista en ir desde la zona de recepción hacia el contenedor. .- Porcentaje de recepciones en las que se debe hacer un reconteo. .- Tiempo que tardan los operadores realizando el reconteo. .- Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva. .- Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva una paleta hasta que llega a la zona de recepción. .- Cantidad de paletas a surtir. .- Tiempo que tarda un operador en ir del pasillo i a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir. i = 1, 2, 3, 4 y 5. .- Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo i y surtir los repuestos en el pasillo i. i = 1, 2, 3, 4 y 5. .- Número de pedidos que llegan por día. .- Características de interés de un pedido. .- Tiempo que tarda el operador en trasladarse desde el pasillo i al pasillo j y seleccionar los repuestos en el pasillo j . i, j = 1, 2, 3, 4 y 5; i < j. .- Tiempo que tarda el operador completando un pedido usando traspaleta.

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.- Tiempo que tarda un operador completando un pedido usando montacargas. .- Tiempo que tarda un operador embalando un pedido. .- Tiempo de cargar un camión. Para el grupo de variables que se muestra en la tabla 3, se tomó una muestra aleatoria a la que se le aplicó una prueba de bondad de ajuste (Chi cuadrado o Kolmogorov-Smirnov) para ver que a distribución de probabilidades se puede ajustar la variable en cuestión. Los resultados de ese estudio para cada una se encuentra en el Anexo 1.

TABLA 3. Ajuste de distribución de probabilidad de las variables de interés

Variable Distribución ajustada

Prueba aplicada

Pvalor

Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva A (min)

N (µ=3,44 ;σ = 0,21) Kolmogorov- Smirnov

0,57

Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva B (min)


0,98

Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva C (min)

T (2,95 ; 3,90 ; 4,68) Kolmogorov- Smirnov

0,81

Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva D (min)


0,77

Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva A una paleta hasta que llega a la zona de recepción (min)


0,89

Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva B una paleta hasta que llega a la zona de recepción (min)

T (2,17 ; 3,17 ; 3,65) Kolmogorov- Smirnov

0.83

Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva C una paleta hasta que llega a la zona de recepción (min)

LogN (µ=3,25 ;σ = 0,40)

Kolmogorov- Smirnov

0,67

Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva D una paleta hasta que llega a la zona de recepción (min)

LogN (µ=3,42 ;σ = 0,42)

Kolmogorov- Smirnov

0,89

Cantidad de paletas a surtir (paletas/día) U (40 ; 50) Chi Cuadrado

0,35

Tiempo que tarde un operador en ir del pasillo 1 a la zona de reserva y armar la

T (3,53 ; 6 ; 6,82) Kolmogorov- Smirnov

0,55

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paleta que debe surtir (min) Tiempo que tarde un operador en ir del pasillo 2 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (min)

LogN (µ=4,5 ;σ = 1) Kolmogorov- Smirnov

0,99

Tiempo que tarde un operador en ir del pasillo 3 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (min)


0,91


T (2,9 ; 3,53; 3,92) Kolmogorov- Smirnov

0,76



0,91

Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo 1 y surtir los repuestos en el pasillo 1 (min)


0,84


T (4,77 ; 5,94; 6,37) Kolmogorov- Smirnov

0,19



0,70



0,99



0,63

Número de pedidos que llegan por día T (13 ; 19,47; 158) Chi Cuadrado

0,09

Tiempo que tarda un operador embalando un pedido (min)

U (7,1 ; 13,8) Chi Cuadrado

0,08

Tiempo de cargar un camión (min) LogN (µ=51,82 ;σ = 9,4)

Kolmogorov- Smirnov

0,48

Fuente: STATGRAPHICS PLUS 5.1® Según data histórica que maneja la empresa, el 80% de las veces el tiempo entre llegada de los contenedores es un mes y el 20% restante es mes y medio; siempre llegan tres a la vez y el 10% de las veces se tiene que hacer reconteo al descargarlos. Las características de interés de un pedido son que el 30% de estos son de productos pertenecientes a la división de pesados, los cuales se almacenan en el pasillo 1; del 70% restantes, un 27,53% de esos pedidos tiene los repuestos en un solo pasillo, un 33,33% en dos pasillos, un 27,53% en tres pasillos, un 4,35% en cuatro pasillos y los restantes son pedidos en los que el operador debe recorrer todos los pasillos para poder tomar los repuestos demandados. En las tablas de la 4 a la 7, se indica la distribución de

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probabilidad de los pasillos que debe visitar el operador para armar el pedido según sea el caso.

TABLA 4 Distribución de probabilidades de pasillo que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer un pasillo para preparar el pedido.

Pasillo 1 2 3 4 5 Pi 0,0526 0,4736 0,1578 0,1578 0,1582

TABLA 5 Distribución de probabilidades de pasillos que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer dos pasillos para preparar el pedido. Pasillo 1,2 1,3 1,4 1,5 2,3 2,4 2,5 3,4 3,5 4,5

Pi 0,04 0,04 0,04 0,04 0,16 0,28 0,04 0,24 0,04 0,08 TABLA 6 Distribución de probabilidades de pasillos que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer tres pasillos para preparar el pedido.

Pasillo 1,2,3 1,2,4 1,2,5 1,3,4 1,3,5 1,4,5 2,3,4 2,3,5 2,4,5 3,4,5 Pi 0,0555 0,0555 0,0555 0,0555 0,278 0,0555 0,1667 0,05584 0,1666 0,0555 TABLA 7 Distribución de probabilidades de pasillos que tiene que visitar el operador cuando debe recorrer cuatro pasillos para preparar el pedido.

Pasillo 1,2,3,4 1,2,3,5 1,2,4,5 1,3,4,5 2,3,4,5 Pi 0,1428 0,1428 0,1428 0,1428 0,4288

Para el grupo de variables que se muestra en la tabla 8 no fue posible tomar una cantidad suficientes de datos, por lo que se decidió entrevistar a los operadores y al asistente del almacén y se decidió ajustar esas variables a una distribución triangular cuyos parámetros se establecieron por consenso o en su defecto asumirla como constante.

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TABLA 8. Variables ajustadas a una distribución Triangular o de comportamiento constante

Variable Distribución Tiempo que tarda el montacargista en tomar una paleta del contenedor y ubicarla en la zona de recepción (min)

3,5

Tiempo que tarda el montacargista en ir desde la zona de recepción hacia el contenedor. (min)

1,5

Tiempo que tardan los operadores realizando el reconteo (min) T (45 ; 60; 80) Tiempo que tarda el operador completando un pedido usando traspaleta (min)

T (10 ; 20 ; 15)

Tiempo que tarda un operador completando un pedido usando montacargas (min)

T (20 ; 25; 40)

Tiempo que tarda el operador en trasladarse desde el pasillo i al pasillo i+1 y seleccionar los repuestos en el pasillo i+1. (min)

T (4 ; 6 ; 8)


T (4,5 ; 6,5 ; 8,5)


T (5 ; 7 ; 9)


T (5,5 ; 7,5; 9,5)

EL MODELO Recepción de contenedores y ubicación de las paletas en la zona de reserva. Se inicia con la llegada de tres contenedores, lo cual ocurre cada 30 días (con probabilidad 0,80) o 45 días (probabilidad 0,20); si el montacargas y tres recepcionistas están disponibles, se inicia la descarga del primer contenedor (ver figura 9), en caso contrario el contenedor esperará porque estén disponibles. Mientras se va descargando las 45 paletas, estas se van ubicando en la zona de recepción, al terminar, se determina si es necesario realizar un reconteo; de ser así (probabilidad 0,10), los tres recepcionistas proceden hacer el reconteo, si no es necesario se verifica si quedan contenedores esperando para la descarga, repitiendo el procedimiento; si ya terminaron de descargar se da inicio al proceso de ubicación. Para ubicar las paletas en la zona de reserva se asignan a dos recepcionistas, los cuales verifican si la paleta la deben colocar en el nivel del suelo en el área de reservas, de ser así, el recepcionista la traslada con un traspaleta desde la zona de descarga hacia la reserva, si se debe ubicar en el segundo o tercer nivel, el recepcionista utiliza el montacargas para poder colocar la paleta en el nivel deseado; este procedimiento se repite hasta que logren ubicar todas las paletas que se descargaron. El diagrama de flujo en ARENA® V.11se puede observar en la figura 10.

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Figura 9 Diagrama de recepción de contenedores y ubicación en la zona de reservas

Surtido de Primarias. Como se puede apreciar en la figura 11, en caso de ser martes o jueves, se asigna la cantidad de ítems a surtir, si el ítem esta en el nivel del suelo de la zona de reservas, el recepcionista con la ayuda de un traspaleta toma la cantidad de ítems a surtir y cuando se complete la carga, la traslada al área de primaria colocándolos en su respectiva ubicación (siempre comenzando por el pasillo 1 y terminando por el 5); en caso de que el ítem a surtir se encuentre en el 2do o 3er nivel en el área de reserva, procede de igual manera pero empleando el montacargas. Para esta actividad se asignan dos recepcionistas, quienes repiten el procedimiento las veces que sea necesaria hasta surtir todos los ítems asignados. En la figura 12 se presenta el diagrama de esta operación en ARENA® V.11

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Figura 10 Diagrama de flujo en ARENA® V.11 de recepción de contenedores y ubicación en la zona de reservas.

Inicio

un recepcionista

con una carrucha

realiza el surtido

Fin

Se asigna la

cantidad de items a

surtir

¿es martes o

jueves?

Si

No

¿el item esta en el 1er

nivel de las reservas?

Si

No

un recepcionista

con el montacargas

realiza el surtido

¿faltan items

por surtir?

Si

No

Figura 11 Diagrama de surtido de primarias.

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Figura 12 Diagrama de flujo en ARENA® V.11 de surtido de primarias.

Preparación y despacho de un pedido. Como se puede observar en la figura 13, todos los días se genera la cantidad de pedidos que recibe el almacén, para cada uno de ellos se determina el destino (Valencia, Maracay, Resto del país), tipo de productos solicitados (pesados, livianos), pasillos en el área de primarias donde se encuentran los ítems demandados y por último si se dispone en el área de primarias de todos los ítems (pedido completo); posteriormente se verifica si hay un recepcionista y una carrucha disponible; de ser así el recepcionista recorre en orden los pasillos asignados, armando el pedido, en caso contrario, el pedido queda en cola. Una vez armada la orden, se verifica si el pedido esta completo, es decir, si se encontró en la zona de primarias todos los ítems demandados, de ser así, se traslada la paleta al área de embalaje, si no, se determina si el cliente es importante o si hay 50 o menos pedidos esperando por armar, en tal caso el recepcionista busca los ítems faltantes en la zona de reserva, completando el pedido; en caso contrario, se genera una orden con los ítems faltantes. Cuando la paleta se lleva al área de embalaje, se verifica si hay algún despachador disponible, si es así comienza a embalar el pedido en una caja de cartón, en caso contrario el pedido queda en espera. Luego de embalar, el almacenista coloca la caja en una paleta, donde se encuentran puros pedidos con el mismo destino, si la paleta se completa, se traslada a la zona de despacho ubicándola según el destino. Una vez que se completan 15 paletas con el mismo destino se llama al camión y este al llegar se carga por medio de tres despachadores con el uso del montacargas y de un traspaleta. En la figura 14 se presenta el diagrama de esta operación en ARENA® V.11.

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En la figura 15 se observa el diagrama completo del modelo en ARENA® V.11 y en la 16 la representación animada del mismo.

Figura 13 Diagrama de preparación y despacho de un pedido.

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Figura 14 Diagrama de flujo en ARENA® V.11 de preparación y despacho de un pedido.

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Figura 15 Diagrama de flujo en ARENA® V.11 del modelo de simulación.

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Figura 16 Representación animada del modelo de simulación. SALIDAS DE INTERÉS Para estimar el desempeño del almacén por medio del modelo de simulación se usaron las siguientes medidas: .- Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho. .- Número de pedidos que se despachan al año. .- Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos. .- Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días. .- Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido. .- Tiempo que tardan los operadores en descargar un contenedor. .- Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias.

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.- Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores. .- Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas. .- Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores. .- Porcentaje de utilización del montacargas. .- Porcentaje de utilización de las traspaletas. Lo que se desea es disminuir el tiempo que tarda el almacén en tener listo un pedido desde que lo recibe hasta que lo carga en el camión para su despacho y aumentar el número de pedidos que entregan al año, minimizando el porcentaje de pedidos que entregan incompletos; teniendo los diferentes trabajadores del almacén una carga de trabajo balanceada. VERIFICACIÓN DEL MODELO Para verificar el modelo se realizan diferentes pruebas que aseguren que el mismo funciona tal como se conceptualizó, que no tenga errores de programación ni que dé respuestas absurdas. Para ello se usaron diferentes herramientas que proporciona el programa ARENA ® V.11. Se animó el modelo para poder monitorear el comportamiento de las diferentes entidades, recursos y variables de interés. Se uso el “entity picture” para diferenciar las entidades y poder seguirlas a lo largo del modelo, observando que estás se comportan a través de los diferentes nodos de la manera esperada; se usó “clock” para visualizar el tiempo reloj y comprobar así que los diferentes eventos ocurrían en el tiempo en que debían, como por ejemplo: .- Los pedidos llegan al inicio del día. .- Cada mes o mes y medio llegan los 3 contenedores que se debían descargar y en tal actividad participan tres operadores. .- Cada martes y jueves se surtían las primarias, actividad desarrollada por dos operadores, empleando según se requiera al montacargas o a las traspaletas. .- Una vez obtenida quince paletas de un mismo destino, se llamaba al camión y tres operadores procedían a cargarlas. .- Preparando pedidos pueden trabajar en simultáneo solo cinco operadores y embalando cuatro. Por último se alteró el número de pedidos que recibe el almacén, así como los tiempos de duración de las diferentes actividades, obteniendo el comportamiento esperado por

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parte del modelo con respecto a la cantidad de pedidos en espera, número de pedidos despachados y al porcentaje de trabajo de cada uno de los operadores. VALIDACIÓN DEL MODELO En el proceso de validar el modelo se busca comprobar que los resultados que este proporcione correspondan a los resultados que presenta el sistema en la realidad; por ser el sistema en estudio uno sin terminación definida, en primer lugar se debe determinar el periodo de calentamiento, el tiempo de simulación y el número de réplicas necesarias. Para determinar cuando el modelo alcanza el estado estable se seleccionaron las siguientes variables: número de operadores trabajando, número de pedidos en espera por armar y cantidad de órdenes en cola por embalar. Se usó la herramienta gráfica que proporciona el programa ARENA ® V.11, específicamente la elaboración de histogramas de frecuencia, para así monitorear cada una de las variables mencionadas y poder detectar a partir de que instante de tiempo su comportamiento no depende del tiempo (ver figura 17), lo cual ocurre a partir del mes de simulación, fijándose el periodo de calentamiento como treinta días. El tiempo de simulación es de un año, garantizando que a lo largo de la simulación pueda ocurrir cada uno de los eventos que se presentan en la realidad y poder obtener resultados experimentando el modelo todos los estados posibles que puede tener el sistema.

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Figura 17 Determinación del periodo de calentamiento.

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Se realizó un estudio piloto de quince corridas, obteniéndose los resultados que se indican en la tabla 9. Se considera este número de replicas aceptable, ya que el mayor error obtenido en la estimación de la media de las variables de interés es de 3,53% (Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores). Conocido el periodo de calentamiento (1 mes), el tiempo de simulación (1 año) y el número de corridas (15), se procede a observar si los resultados del modelo corresponden a los valores que tienen las variables de interés en el sistema; como se puede observar en la tabla 9, existe correspondencia para todas las variables de salida que se están considerando entre los resultados que proporciona el modelo (µ) y los valores del sistema en estudio (valor real), razón por la cual se puede considerar al modelo válido y puede emplearse para analizar el sistema y hacer inferencias. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA SIMULACION Luego de simular el sistema 15 veces se obtiene que el almacén despacha en promedio 16.588,4 pedidos al año y el tiempo que un pedido tarda, en promedio, desde que se recibe hasta que se carga en el camión para su despacho es de 47,06 horas (prácticamente 6 días); sin embargo el 18,91% se despacha luego de 10 días y el 14,54% de los pedidos se mandan al cliente con al menos un item faltante, situación que produce un retrabajo considerable en el almacén producto de que se generan mas de 1.800 órdenes al año solo con estos repuestos faltantes. Los resultados confirman el desbalance que existe en la carga de trabajo entre los recepcionistas y los despachadores, los primeros laboran el 64,2% del tiempo y los segundos el 42,73%, lo cual indica que hay más personal del que realmente se necesita (quién mas trabaja esta en ocio el 35% del tiempo) y adicionalmente están mal distribuidas sus funciones. Se evidencia que la operación cuello de botella es el armado de los pedidos ya que una orden en promedio espera por ser armada 5,6 horas, mientras que para que la embalen espera tan solo 1,43 horas; eso significa que espera por ser armada 4 veces más que por ser embalada. El tiempo de espera por estas dos operaciones da en total 7,03 horas en promedio (casi un día), lo que representa el 15% del tiempo total de permanencia de la orden. La mayor parte del tiempo que tarda la orden en el almacén se debe por la espera por ser cargada en el camión para su despacho, producto de que se tiene que acumular varias órdenes con un mismo destino en una paleta y se debe completar 15 de estas para proceder a llamar al camión para su posterior despacho. Aunque la utilización del montacargas es baja, tan solo el 38,53%, puede ser que uno solo sea insuficiente debido a que varias de las operaciones requieren de su uso: cargar el camión, descargar el contenedor, surtir las primarias y ubicar la mercancía en la zona de reservas; este equipo se asigna a las operaciones en ese mismo orden de prioridad. Esto trae como consecuencia demoras considerables en estas operaciones, sobre todo en

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el de ubicar la mercancía en la zona de reservas; para tener una idea de la magnitud de la demora una paleta que se debe ubicar con el traspaleta demora en promedio por ser colocadas 3,97 horas mientras que las que requieren por el montacargas esperan en promedio 19,48 horas (casi dos días y medio) y durante todo ese tiempo las paletas están en la zona de recepción.

TABLA 9 Resultados del estudio piloto de la simulación.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 Corrida 1 45,2926 18014 14,58 17,28 0,2649 3,9674 4,6732 10,3996 67,8 45,5 38 44 Corrida 2 45,6919 17159 14,64 17,72 0,2711 3,9472 4,6201 9,0646 65,2 44,75 39 42 Corrida 3 48,3129 15390 14,09 19,18 0,2696 4,0179 4,5552 9,8877 61,6 39,5 37 40 Corrida 4 48,1185 16524 15,01 19,13 0,2722 4,0028 4,7049 10,2421 63 42,5 39 41 Corrida 5 45,8931 16984 15,23 18,14 0,271 4,0179 4,5096 9,7016 65 44 39 42 Corrida 6 47,0821 17215 15,03 18,27 0,2674 4,0432 4,5299 10,8272 66 43,75 38 42 Corrida 7 46,2916 16667 13,88 18,53 0,2678 4,0583 4,5837 9,497 64 43,5 39 41 Corrida 8 48,3936 15271 13,71 20 0,2688 3,9674 4,6128 10,5799 60,8 39 38 38 Corrida 9 46,3761 17043 14,72 18,08 0,2727 4,0074 4,6473 10,7464 66 43 40 42 Corrida 10 48,0168 14864 13,81 20,44 0,2721 3,9169 4,6517 9,8397 60,4 38,25 37 38 Corrida 11 46,835 17434 15,17 19,05 0,2635 3,9927 4,6157 9,1581 66,2 44,5 38 43 Corrida 12 47,3548 17798 15,51 19,32 0,2695 4,0306 4,5865 10,5599 67,4 47,5 42 44 Corrida 13 47,7979 16930 15,22 19,4 0,2666 3,9674 4,6167 10,6365 65,4 43,25 39 41 Corrida 14 46,4487 16465 14,18 19,15 0,2691 3,9169 4,6079 9,9867 64,4 43,5 39 41 Corrida 15 48,0002 15068 13,38 19,95 0,2738 3,975 4,6656 10,1242 60,4 38,5 36 39

µ

47,0604 ±

0,5682

16588,4 ±

551,623

14,54±

0,366

18,91±

0,493

0,2693 ±

0,0016

3,989 ±

0,0236

4,612 ±

0,0296

10,083 ±

0,3101

64,2±

1,36

42,73 ±

1,51

38,53±

0,779

41,2 ±

1,030 Error (%) 1,21 3,33 2,52 2,62 0,59 0,59 0,64 3,08 2,12 3,53 2,02 2,5 Valor real 48 17000 15 20 0,25 4 4,5 <16 70 40 - -

V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Número de pedidos que se despachan al año (pedidos al año). V3: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V4: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V5: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en descargar un contenedor (horas). V7: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V8: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). V9: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V10: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). V11: Porcentaje de utilización del montacargas (%). V12: Porcentaje de utilización de las traspaletas (%). Fuente: ARENA® V.11

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CAPITULO VI. PROPUESTAS DE MEJORAS

En este capítulo se presenta las diferentes propuestas con la que se espera eliminar o disminuir las principales causas detectadas que afectan negativamente el desempeño del almacén. Al final se muestra un análisis que indica el personal que debe tener el almacén ante cambios en la demanda. REUBICACION DE PRODUCTOS EN LA ZONA DE PRIMARIAS Para disminuir el desperdicio de transporte que esta presente en la preparación de pedidos y el surtido de primarias, se propone reubicar en la zona de primaria a algunos repuestos; para ello se realizó una clasificación ABC de los diferentes items según la cantidad de veces que se solicitaron en el último semestre, esto con el fin de ubicar los de mayor movimiento (los clasificados como A) en las zonas mas cercanas y de fácil acceso haciendo las operaciones mas cómoda para el trabajador y disminuyendo las distancias recorridas y los de menor demanda (los clasificados como C) se colocarán en los lugares mas remotos ya que son productos con un movimiento casi nulo. En la clasificación ABC se obtuvo que de los 3.257 items que maneja el almacén, 688 (21,12%) resultaron A; 957 (29,38%) B y 1.612 (49,50%) C. El criterio utilizado fue que los repuestos que en el último semestre se solicitaron al menos 17 veces se clasificaron como A, si se pidieron entre 6 y 16 veces como B y los que se demandaron en menos de 6 oportunidades como C. Se identificó a aquellos repuestos A que están ubicados en el tramo 15 o más, es decir a mitad del pasillo o mas alejados de la entrada del mismo y se intercambiaron con productos B o C que estaban en tramos mas cercanos; por lo que se propone la reubicación de un total de 330 items (10,13%); de los cuales 151 son A, 49 son B y 130 son C. En el anexo 2 se muestra los ítems a reubicar, resaltando su posición actual, la propuesta y el tipo de producto según la clasificación realizada. Se puede observar que todos los repuestos A se acercaron a la entrada del pasillo, proponiendo su ubicación en un tramo inferior al actual, donde la mayoría esta como máximo en el tramo 10, es decir a un tercio de la entrada del pasillo; mientras que en los C se tiene el efecto contrario. Adicionalmente se propone intercambiar los repuestos que se encuentran en el pasillo 1 con los del 5, motivado a que al momento de surtir las primarias el 30% de los ítems que se encuentran en el pasillo 1 (división pesado) producen el recorrido más largo (30 metros en promedio) y al colocarse en el pasillo 5 disminuye casi en la mitad la distancia transitada por el operador. Se uso el modelo de simulación para estimar el impacto que tendría en el desempeño del almacén la reubicación propuesta y los resultados se muestran en la tabla 10.

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TABLA 10 Resultados de la reubicación propuesta de repuestos en la zona de primaria.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 Actual 47,06 14,54 18,91 0,2693 4,612 10,08

Reubicación 46,94 14,32 18,83 0,2524 3,91 9,44 V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). Fuente: ARENA® V.11 Se puede apreciar que la propuesta tiene un impacto positivo solo en el tiempo de surtido de primarias (disminuye en 0,7 horas) y en el tiempo de ubicar las paletas en la zona de reservas (mejora en 0,64 horas); en el resto de las variables de interés la diferencia no es significativa. SURTIDO DE PRIMARIAS DE MANERA CONTINUA Uno de los principales problemas que presenta el almacén; es que el 30% de las veces al preparar un pedido no se encuentran todos los repuestos solicitados en el área de primaria; resultado de una inadecuada forma de surtir esta zona, produciendo un desperdicio de movimientos ya que el operador debe recorrer en promedio 22 metros adicionales para completar la orden, al buscar los ítems faltantes en la zona de reserva. Además el 15% de los despachos se entregan incompletos, produciendo una inconformidad en el servicio prestado y un retrabajo; ya que se genera una orden nueva con los repuestos faltante. Debido a esto, se propone realizar el surtido de primaria a diario, en vez de martes y jueves como se hace en la actualidad. Con ello se busca trabajar bajo una política de reposición de forma continua y no periódica, a la espera de disminuir el porcentaje de pedidos cuyos ítems no se encuentran todos en la zona de primaria al momento de ser preparados, debido a que se garantiza la disponibilidad de todos los repuestos en esa área. En vez de surtir 80 items cada martes y jueves, se espera surtir en promedio 32 repuestos por día. Adicionalmente se actualizó el punto de reorden para todos los repuestos clasificados como tipo A (688 items) ya que se tiene más de dos años sin revisar y modificar tal parámetro. Para esto se revisaron las ordenes que contenían cada uno de estos repuestos, la cantidad solicitada y se estableció como punto de reposición la suma de los dos

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valores más alto, debido a que en el último semestre el ítem que mas se pidió (CB663P030 Concha de Biela) se solicitó en 187 ordenes, lo que da aproximadamente 1,5 veces por día; con lo que se garantiza la disponibilidad de todos los ítems en primaria gracias a que se estaría surtiendo diariamente. En el anexo 3 puede observar el nuevo punto de reorden para tales repuestos. En la actualidad, el surtido de primarias es responsabilidad de los recepcionistas, sin embargo, estos trabajan el 64% del tiempo mientras que los despachadores laboran tan solo el 43%. En la búsqueda del equilibrio de cargas de trabajo para el personal, se utilizó el modelo de simulación para estimar el impacto de esta propuesta en tres escenarios: Escenario 1: los responsables del surtido de primaria son los recepcionistas. Escenario 2: los responsables del surtido de primaria son los despachadores. Escenario 3: tanto los recepcionistas como despachadores son los responsables del surtido de primaria. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla 11, donde se puede observar que el mejor escenario es el número 3, el cual produce una carga de trabajo totalmente equilibrada entre todo el personal del almacén y no hay evidencia de diferencias significativas con respecto a las otras variables de interés.

TABLA 11 Resultados de las diferentes propuestas para el surtido de primarias.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 Actual 47,06 14,54 18,91 0,2693 4,612 64,2 42,73

Escenario 1 43,96 6,37 14,07 0,2404 2,56 57,4 40,14 Escenario 2 44,92 6,43 14,69 0,2405 2,71 43,23 58,14 Escenario 3 44,16 6,61 14,07 0,239 2,42 50,4 50,12

V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V7: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). Fuente: ARENA® V.11 Es importante resaltar que con esta propuesta el tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión pasaría de 47,06 a 44,16 horas; el porcentaje de pedidos que se despachan incompletos mejoraría en un 54,54% gracias a que pasaría de 14,54% a 6,61% y finalmente; el 14,07% de los pedidos tendrían un tiempo de respuesta mayor a los 10 días, cuando el valor actual es de 18,91%, obteniendo una mejora del 25,59%.

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Se observa que si la actividad de surtir primarias es responsabilidad de cualquier trabajador del almacén y que se realice a diario con los puntos de reorden sugeridos tendría un impacto positivo en el sistema. ADQUISICION DE UN MONTACARGAS Se procede a evaluar la adquisición de un montacargas, aunque su utilización es baja (menor al 40%), hay varias actividades que requieren su uso, como descargar el contenedor y ubicar la mercancía en la zona de reservas, cargar el camión y surtir las primarias; el hecho de que exista uno solo ocasiona varios desperdicios como: defectos (15% de despacho de pedidos incompletos), reproceso (se generan aproximadamente 1800 ordenes por esos ítems faltantes), espera al ubicar paletas en la zona de reserva una vez que se descarga el contenedor y al surtir primarias. Se empleó el modelo de simulación para evaluar el impacto que tiene en el desempeño del almacén el adquirir un montacargas operando como en la actualidad y bajo el supuesto de que se ponga en práctica la propuesta anterior relacionada al surtido de primarias, los resultados se muestran en la tabla 12.

TABLA 12. Resultados de la adquisición de un montacargas.

V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 Actual 47,06 14,54 18,91 0,2693 4,612 10,083 64,2 42,73 38,53

Actual con otro montacargas 44,17 11,95 16,09 0,284 4,3722 6,6312 66,15 42,40 23,16

Propuesta de surtido de primarias 44,16 6,61 14,07 0,239 2,42 10,04 50,4 50,12 38,50

Propuesta de surtido de primarias con otro montacargas 43,07 4,92 13,20 0,2478 2,31 5,70 50,65 49,4 19,95 V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). V7: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V8: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). V9: Porcentaje de utilización del montacargas (%). Fuente: ARENA® V.11

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Se puede observar que el impacto significativo se obtiene en el porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (4,92%), porcentaje de pedidos con un tiempo de respuesta mayor a 10 días (13,2%) y en el tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas al descargar un contenedor (5,70 horas), siempre y cuando se aplique la propuesta anterior relacionada con el surtido de primarias; no es conveniente para el rendimiento del sistema el adquirir solo el montacargas ya que el impacto no es significativo. DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL NECESARIA Con la redistribución de repuestos en primarias, los cambios en el proceso de surtir y la adquisición de un montacargas, se nivela la carga de trabajo de los almacenistas, sin embargo existe mucho ocio; tan solo el 50,65% del tiempo trabajaría un recepcionista mientras que un despachador el 49,40%; por lo que se decidió usar el modelo de simulación para determinar el nivel de mano de obra que debe tener el almacén de forma tal de garantizar el servicio prestado. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla 13.

TABLA 13. Resultados con diferentes niveles de mano de obra. V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

Actual con propuestas anteriores 43,07 4,92 13,20 0,2478 2,31 5,70 50,65 49,4

4 recepcionistas 3 despachadores 45,92 5,43 14,18 0,2475 2,14 8,48 64,08 69,66 4 recepcionistas 4 despachadores 43,45 5,20 13,07 0,2479 2,16 8,65 61,63 53,58 3 recepcionistas 4 despachadores 47,98 6,75 16,08 0,247 2,14 15,05 78,31 57,12 3 recepcionistas 3 despachadores 51,61 7,16 18,05 0,2454 2,15 15,02 82,81 72,61 6 recepcionistas 4 despachadores 41,47 4,70 12,15 0,249 2,27 8,02 45,33 44,92 5 recepcionistas 5 despachadores 42,59 4,73 12,99 0,2485 2,32 5,65 48,66 40,18 6 recepcionistas 5 despachadores 41,71 4,64 12,74 0,2489 2,24 8,26 44,30 36,88

V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). V7: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V8: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). Fuente: ARENA® V.11

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El añadir personal (últimos 3 escenarios) solo tiene un impacto positivo en el tiempo desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión, sin embargo la mejora no es significativa debido a que solo disminuye ese tiempo en aproximadamente 1,5 horas (3,5%), por lo que no se justifica la contratación de personal. El escenario mas conveniente es el tercero (4 recepcionistas y 4 despachadores) porque con un almacenista menos, se mantendría el desempeño esperado con las otras propuestas y le permite un ahorro de Bs 4.200 al mes por concepto de salarios. Se espera que transcurran en promedio 43,45 horas desde que reciben el pedido hasta que lo cargan en el camión, solo el 13,07% de estos tendrán un tiempo superior a 10 días, el 5,2% se despacharán incompletos y cada recepcionista trabajará el 61,63% del tiempo, mientras que un despachador el 53,58%. Llama la atención como el tiempo que tarda desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión varía muy poco ante diferentes niveles de fuerza laboral, por lo que se procedió a identificar como se reparte este tiempo entre las diferentes actividades (ver tabla 14).

TABLA 14. Distribución del tiempo de respuesta del almacén. Actividad Duración

(horas) % con respecto al tiempo total

Espera por preparación del pedido 6,25 14,38 Preparación del pedido 0,25 0,58 Espera por embalaje 0,81 1,86 Embalaje del pedido 0,17 0,39 Espera por camión 35,14 80,87 Carga en el camión 0,83 1,91

Es evidente que para mejorar el tiempo de respuesta del almacén se debe trabajar en disminuir el tiempo que espera un pedido por el camión; el cual abarca el 80,87% del tiempo de respuesta, esto se debe a que el pedido tiene que esperar por otros con igual destino para completar una paleta, y esta a su vez espera por otras para que se justifique solicitar el camión y este se cargue a toda su capacidad. DETERMINACION DE LA FUERZA LABORAL REQUERIDA ANTE DIFERENTES CAMBIOS EN LA DEMANDA Se utilizó el modelo de simulación para determinar los niveles de fuerza laboral necesario ante diferentes cambios de la demanda, obteniéndose que esta debe aumentar un 30% para que el almacén tenga que contratar a otro recepcionista y disminuir en un 10% para requerir de un despachador menos y un 30% para necesitar un recepcionista menos; los resultados se pueden observar con más detalle en la tabla 15.

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TABLA 15. Fuerza laboral requerida para diferentes niveles de demanda. Demanda Fuerza Laboral V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

Actual 4recepcionistas 4 despachadores 43,95 5,20 13,07 0,2479 2,16 8,65 61,63 53,58

Aumento 10%

4 recepcionistas 4 despachadores 43,97 5,28 13,19 0,2482 2,17 8,62 65,66 57,59

Aumento 20%


Aumento 30%


Aumento 30%


Aumento 40%


Disminución 10%


Disminución 10%


Disminución 20%


Disminución 30%


Disminución 30%


V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). V7: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V8: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). Fuente: ARENA® V.11 PROPUESTA RELACIONADA AL DESPACHO De acuerdo con las estimaciones realizadas, una orden espera en promedio 35,14 horas para que llegue el camión donde será cargada, lo que representa el 80,87% del tiempo que transcurre desde que un pedido se recibe hasta que se despacha. En busca de una mejora en este tiempo de respuesta, se utilizó el modelo de simulación para determinar el impacto de tener otra puerta para la carga y descarga; de manera de que en el almacén se pudiera atender simultáneamente dos vehículos.

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Al efectuar la simulación se obtuvo que el tiempo de respuesta pasa de 43,95 a 43,26 horas; evidenciando que disponer de otra puerta para la carga y descarga no tiene ningún impacto positivo en el desempeño del sistema. Por otro lado, se determinó cada cuanto tiempo, en promedio, se tiene lista una paleta de acuerdo a su destino, siendo estos los siguientes:

• Maracay: cada 5,73 horas. • Valencia: cada 3,88 horas. • Resto del país: cada 1,70 horas.

Según estos resultados, no se considera apropiado esperar a que estén listas las 15 paletas con el mismo destino para solicitar el camión; el cual llega al día siguiente, sino que para los pedidos a entregar en Maracay se debe solicitar el transporte cuando se tenga 14 paletas listas, en el caso de Valencia cuando estén 13 paletas y para el resto del país cuando se hayan completado 10; de forma tal que las restantes para completar la carga se culminen mientras el camión llega al almacén. Se procedió a realizar la simulación con las propuestas anteriores, arrojando como resultado que con este cambio al momento de solicitar el camión, se reduce el tiempo de respuesta de 43,95 a 36,66 horas, lo que produce una disminución de casi 8 horas (16,58%), siendo esta una mejora significativa sobre los valores que se manejan actualmente. De esta manera, se reflejan la ventaja y conveniencia de solicitar el camión cuando se tengan listas las paletas de acuerdo a la configuración planteada (14 paletas con destino Maracay, 13 para Valencia y 10 para el resto del país); en vez del criterio actual de las 15 paletas. ELIMINACIÓN DE LA ZONA DE RESERVA Se conoce que el 15% de los pedidos que son despachados con ítem faltante se debe a que los repuestos no se encuentran en el área de primarias sino en la reserva; además de que se considera al surtido de primarias como una actividad innecesaria que produce desperdicios de movimiento, transporte y espera. Es por esto que se propone eliminar esta zona, de tal forma que cuando se descargue un contenedor, todos los ítems se almacenarían directamente en la zona de primaria, eliminando la actividad del surtido de esta zona Se hicieron los ajustes respectivos en el modelo y se realizó la simulación del almacén con: un montacargas, cuatro recepcionistas, tres despachadores y el criterio propuesto anteriormente sobre cuando solicitar al camión para el despacho. Los resultados se presentan en la tabla 16.

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TABLA 16. Resultados al eliminar la zona de reservas. Situación Fuerza Laboral V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

Actual 5 recepcionistas 4 despachadores 47,06 14,54 18,91 0,2693 4,67 10,08 64,20 42,73

Propuestas anteriores


Eliminando Reservas

4 recepcionistas 3 despachadores 36,00 0 9,19 0,2076 ----

13,48* 48,94 49,36

V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). *: Para esa alternativa es el tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de primaria los repuestos que se descargaron de los contenedores (horas) V7: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V8: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). Fuente: ARENA® V.11 De acuerdo a estas observaciones, se puede apreciar que no se tendrían pedidos despachados de forma incompleta, eliminando casi 2.500 ordenes al año producto del reproceso que esto ocasiona, en conjunto con que se suprime el surtido de primarias; se tiene como consecuencia que los operadores tienen un porcentaje de utilización de prácticamente el 50%, aun cuando se cuenta con menos personal que en la actualidad. También se obtendría una disminución en el porcentaje de pedidos con un tiempo de respuesta mayor a 10 días (9,19%) y en el armado de un pedido (0,2076 horas). La única variable que presentaría un cambio negativo es la de ubicar los productos al ser descargados en la zona de primaria (13,48 horas), esto se debe a que ahora los repuestos se deben sacar de la caja y colocarse en su respectiva ubicación, no como en la actualidad donde se colocan directamente en la caja en la zona de reserva. Sin embargo, el impacto positivo en las otras variables al realizar los cambios planteados es más significativo y beneficioso al sistema en general; lo que justifica la implementación de la propuesta. Al eliminar la zona de reserva se hace necesaria una nueva distribución en el almacén, la cual se puede apreciar en la figura 18.

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Figura 18. Distribución en planta del almacén propuesta Los racks de la zona de reservas se emplean para ampliar los pasillos existentes en el área de primaria, para de esta manera poder almacenar ahí todos los repuestos. La oficina y la zona de carga/descarga no sufren modificación, mientras que la de recepción se ubicará donde estaba la de reserva y al final de esta quedará el área de devolución. La zona de embalaje se ubicará al centro y al final del almacén. La de despacho a continuación de está y mas cercana a la zona de carga y descarga; se aprovecha el espacio y se le destina a esta última el doble de área que tiene en la actualidad para evitar así que los operadores mezclen las paletas de diferentes destinos por falta de espacio y evitar de esta manera los retrasos que ocurren al momento de cargar los camiones que llegan a ser hasta de 35 minutos. En el pasillo 1 se almacenarán todos los repuestos de la división pesados, en la tabla 17 se muestra para la división livianos cuales familias de repuestos de ubicará en cada uno de los pasillos restantes.

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TABLA 17. Familias de la división livianos a ubicar en cada pasillo Pasillo 2 Pasillo 3 Pasillo 4 Pasillo 5

Anillo premium Anillo premium Anillo Premium Anillo premium Aro de cremallera Anillo regular Árbol de levas Árbol de levas Bomba de aceite Balancín Brazo Bomba de agua

Buje Bocina de Leva Cadena de tiempo Junta homocinética Carburador Buje Concha de biela Kit árbol de levas

Collarín Cadena de Tiempo Concha de cigüeñal Rolinera Concha de cigüeñal Concha de cigueñal Correa de tiempo Rodamiento

Cremallera Embrague del aspa Kit dirección Cruceta Engranaje Kit pasador

Engranaje Muñón Muñón Falange Balancín Tensionador

Kit bomba de aceite

Tensionador Terminal

Kit cajetín Tensor de cadena Kit cubo rueda Terminal Kit carburador Termostato Kit engranaje

Muñón Piñón y corona

Rodamiento Taquete

Tensionador Tensor

Terminal

CONFIGURACION RECOMENDADA Una vez desarrolladas las diferentes propuestas de mejora se procede a seleccionar la configuración más conveniente para el almacén. Configuración 1. Consiste en disponer de cuatro recepcionistas, cuatro despachadores y dos montacargas, además de reubicar los productos en la zona de primaria como se muestra en la tabla 10. Realizar el surtido de primaria diariamente (esta actividad sería responsabilidad de todos los almacenistas) trabajando con los puntos de reorden de la tabla 12 y solicitar el camión para el despacho cuando se tengan listas 14 paletas con destino Maracay, 13 para Valencia y 10 para el resto del país. Configuración 2. Se debe eliminar la zona de reserva y la actividad de surtir primarias trabajando con la distribución mostrada en la figura 18. Se requiere de un montacargas, cuatro recepcionistas y tres despachadores. Adicionalmente, se tiene que llamar al camión para la carga cuando se tengan listas 14 paletas hacia Maracay, 13 con destino Valencia y 10 para el resto del país.

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El rendimiento esperado del almacén bajo cada una de las configuraciones se muestra en la tabla 18.

TABLA 18. Rendimiento esperado con cada configuración. Situación V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8

Configuración 1 36,66 5,18 10,71 0,25 2,17 8,20 61,09 53,25 Configuración 2 36,00 0 9,19 0,2076 ---- 13,48* 48,94 49,36

V1: Tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que se carga en el camión para su despacho (horas). V2: Porcentaje de pedidos que se despachan incompletos (%). V3: Porcentaje de pedidos con tiempo de respuesta mayor a 10 días (%). V4: Tiempo que tardan los operadores en preparar un pedido (horas). V5: Tiempo que tardan los operadores en surtir primarias (horas). V6: Tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de reservas las paletas que se descargaron de los contenedores (horas). *: Para esa alternativa es el tiempo que tardan los operadores en ubicar en la zona de primaria los repuestos que se descargaron de los contenedores (horas) V7: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los recepcionistas (%). V8: Porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los despachadores (%). Fuente: ARENA® V.11 De acuerdo con los resultados obtenidos en la Configuración 2, esta le brinda un mejor rendimiento al sistema ya que se espera no tener despachos con faltantes. Aunque el tiempo de respuestas (V1) entre las dos opciones es el mismo, esta alternativa presenta un porcentaje de pedidos (9,19%) menor con un tiempo de respuesta superior a los 10 días; adicionalmente se requiere de un montacargas y un operador menos. Existe una desventaja, la cual está en que el tiempo de ubicar los productos descargados de los contenedores es considerablemente mayor al actual, sin embargo esta es una actividad que en promedio, ocurre una sola vez cada 45 días y se estima que se debe realizar un operativo de aproximadamente 3 días en el almacén para hacer la distribución en planta propuesta; donde no es necesario hacer una gran inversión de capital, solo es necesario comprar etiquetas para identificar los racks de la reserva que serán ubicados en la zona de primaria, la pintura para el rayado de las zonas y cargar en el sistema las nuevas ubicaciones de los items.

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CONCLUSIONES

La existencia de la zona de reservas y por lo tanto la actividad de surtido de primarias es la causa principal de que el almacén presente un rendimiento como el actual, ya que los pedidos que se despachan con faltantes (15%) no es porque no se disponía de los repuestos, sino que estos se encontraban en la zona de reservas, lo que produce a su vez alrededor de 2.000 ordenes adicionales al año, traduciéndose en un retrabajo considerable. El ubicar los productos en reserva, para luego estar surtiendo primaria todos los martes y jueves ocasionaba desperdicio de transporte, movimiento y demora en las demás actividades, aumentando el tiempo de repuesta del almacén. Por lo que de las diferentes propuestas presentadas la que tiene mayor impacto en el desempeño del almacén es el de eliminar esta zona y actividad, la cual se considera innecesaria y generadora de los desperdicios mencionados, y aprovechar los racks trasladándolos al área de primaria, de forma tal que al descargar los contenedores se proceda a almacenar directamente todos los ítems en esta zona. Adicionalmente no se debe solicitar al camión para el despacho cuando se tenga todos los pedidos listos, ya que eso genera un retraso de más de un día, este se debe pedir con una antelación que dependerá del destino de la carga a despachar. Se espera en promedio despechar un pedido luego de 4,5 días de haberse recibido, menos del 10% de estos se entregarán luego de los 10 días; se requiere de una fuerza laboral de dos almacenistas menos a la actual, producto de que desaparece el retrabajo de las aproximadamente 2.000 ordenes al año debido a que se despachaban pedidos con repuestos faltantes, situación que no se debe presentar puesto que se tendrá los repuestos disponibles en el área de primaria en todo momento. El modelo de simulación construido es una herramienta poderosa y versátil para evaluar que actividades al ser mejoradas tenían un efecto significativo en el almacén, ya que con mínimas modificaciones al modelo se pueden evaluar diferentes escenarios y determinar sin necesidad de afectar al sistema cuales son los cambios que se deben ejecutar para obtener así los resultados deseados. Las salidas mas importantes del modelo para evaluar el rendimiento del sistema son el tiempo que tarda el almacén desde que recibe un pedido hasta que lo despacha, el porcentaje de pedidos que se entregan en un tiempo superior a los 10 días, el porcentaje de pedidos con repuestos faltantes y el porcentaje de tiempo que trabaja cada uno de los almacenistas. Por último se le recomienda al almacén:

69

.- Actualizar las políticas de inventario de los repuestos tipo A ya que se tienen mas de dos años que no se revisan y se puede estar comprando los repuestos en las cantidades y en la frecuencia no conveniente. .- Pintar el rayado de las diferentes zonas y reemplazar las etiquetas de los racks ya que en su mayoría se encuentran deterioradas y llevar a cabo un proyecto de 5 S para crear en el almacén un ambiente agradable de trabajo. .- Dictar charlas al personal sobre la importancia de mantener un ambiente de trabajo limpio y ordenado así como el cumplir con las normas de seguridad. .- Elaborar manuales de normas y procedimientos porque no se tiene documentado el como se debe realizar ningún tipo de actividad y los almacenistas la ejecutan en función de su experiencia.

70

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71

.- García, E., García, H. y Cárdenas, L. (2006). Simulación y análisis de sistemas con ProModel. Pearson Prentice Hall. .- Gergova, I. (2010). Warehouse improvement with lean 5S. Molde University College. .- Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (1998). Metodología de la investigación (2a ed.). Mc Graw-Hill, Inc. .- Kelton, W., Sadowski, R. y Sadowski, D. (2002). Simulation with Arena (2a ed.). Mc Graw-Hill. .- Law, A. y Kelton, W. (1991). Simulation modeling and analysis (2a ed.). Mc Graw-Hill, Inc. .- Liu, Y. y Takakuwa, S. (2009). Simulation-based personnel planning for materials handling at a cross-docking center under retail distribution environment. Trabajo presentado en Winter Simulation Conference (p. 2414-2425). .- Liu, Y. y Takakuwa, S. (2010). Enhancing simulation as a decisión-making support tool for a cross-docking center in a dynamic retail-distribution environment. Trabajo presentado en Winter Simulation Conference (p. 2089-2100). .- Magableh, G. y Rossetti, M. (2005). Modeling and analysis of a generic cross-docking facility. Trabajo presentado en Winter Simulation Conference (p. 1613-1620). .- Moreno, E. (2009). Propuesta de mejora de operación de un sistema de gestión de almacenes en un operador logístico. Pontificia Universidad Católica del Perú. .- Quiroga, J. (2009). Logística de entrada. Abastecimiento - logística de compras – transporte - stocks - diseño de almacenes. .- Takakuwa, S., Ito, K., Takizawa, H. y Hiraoka, S. (2000). Simulation and analysis of non-automated distribution warehouses. Trabajo presentado en Winter Simulation Conference (p. 1177-1184). .- Tompkins, B. (2005). Lean thinking for the supply chain. The lean journey (p. 1-7). .- Tostar, M. y Karlsson, P. (2008). Lean warehousing. Manuscrito no publicado. .- Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2004). Manual para la elaboración de Tesis Doctorales, Trabajos de Grado y Trabajos Especiales. .- Zhou, M. Son, Y. y Chen, Z. (2004). Knowledge representation for conceptual simulation modeling. Trabajo presentado en Winter Simulation Conference (p. 450-458).

72

.- Zhou, M. Setavoraphan, K. y Chen, Z. (2005). Conceptual simulation modeling of warehousing operations. Trabajo presentado en Winter Simulation Conference (p. 1621-1626).

73

ANEXO 1.

ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LAS VARIABLES DE ENTRADA DEL MODELO DE SIMULACIÓN

74

a.- Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva A (minutos).

3,63 3,32 3,78 3,67 3,68 3,40 3,68

3,38 3,63 3,42 3,67 3,03 3,17 3,42

3,37 3,43 3,57 3,50 3,53 3,47 3,07

3,13 3,65 3,12 3,70 3,15 3,33 3,67

3,40 3,33

Datos: tiempo desde recep a resev A

30 valores comprendidos desde 3,03 hasta 3,78

Distribución normal ajustada con media = 3,44333 y desviación típica = 0,212884

Estadístico DN global de Kolmogorov = 0,143049

P-Valor aproximado = 0,571183

b.- Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva B (minutos).

3,68 3,90 3,55 3,20 3,80 3,52 4,17

3,90 2,83 3,40 4,03 3,50 3,68 3,75

2,92 3,10 3,90 3,47 3,82 3,82 3,37

3,35 2,92 3,55 4,32 3,88 3,63 3,47

3,07 3,95

Histograma

2,9 3,1 3,3 3,5 3,7 3,9

tiempo desde recep a resev A

0

2

4

6

8

10

frec

uenc

ia

75

Datos: tiempo desde recepción hasta res


Distribución normal ajustada con media = 3,58167 y desviación típica = 0,375142



c.- Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva C (minutos).

3,32 3,30 4,10 3,92 4,20 3,30 4,68

4,32 3,65 4,35 3,30 3,95 4,20 2,95

4,02 3,45 4,13 4,00 3,90 4,03 3,75

3,78 3,12 4,10 3,40 3,77 3,65 3,95

4,43 4,32

Histograma para tiempo desde recepcion hasta res

2,7 3 3,3 3,6 3,9 4,2 4,5

tiempo desde recepcion hasta res

0

2

4

6

8

10

12fre

cue

ncia



frecu

enc

ia

2,8 3,2 3,6 4 4,4 4,8 5,20

2

4

6

8

10

12

76

Datos: tiempo desde recepción hasta res


Distribución triangular ajustada: límite inferior = 2,95; punto central = 3,90; límite superior = 4,68



d.- Tiempo que tarda un operador desde que toma una paleta en la zona de recepción hasta que la ubica en la zona de reserva D (minutos).

3,50 4,18 4,23 5,02 4,12 3,42 3,83

3,83 3,88 4,23 4,45 3,70 3,90 4,25

3,87 3,78 4,12 4,55 3,68 4,08 4,73

3,33 3,67 3,90 3,33 3,35 4,12 3,40

3,80 4,53


Distribución normal ajustada: media = 3,95933 y desviación típica = 0,428525





frecu

enc

ia

2,8 3,2 3,6 4 4,4 4,8 5,20

2

4

6

8

10

77

e.- Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva A una paleta hasta que llega a la zona de recepción (minutos).

3,02 2,65 3,42 3 3 2,73 2,65

2,72 2,97 2,75 3 2,37 2,50 2,75

2,70 2,75 2,73 2,83 2,87 2,80 2,40

2,77 3,18 2,45 3,03 2,88 2,83 3,00

2,73 2,97

Datos: tiempo desde reserv A a recep





f.- Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva B una paleta hasta que llega a la zona de recepción (minutos).

3,02 3,23 3,18 2,53 2,83 2,85 3,20

3,23 2,17 2,73 3,07 3,23 3,02 3,08

2,65 2,43 3,00 3,10 3,15 3,15 2,90

3,48 2,25 3,18 3,65 3,62 2,97 3,00

2,70 3,28

Histograma para tiempo desde reserv A a recep

2,3 2,5 2,7 2,9 3,1 3,3 3,5

tiempo desde reserv A a recep

0

3

6

9

12

15

frecu

enc

ia

78

Datos: tiempo desde reserva B a recep





g.- Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva C una paleta hasta que llega a la zona de recepción (minutos).

2,65 3,00 3,13 3,75 3,53 2,63 4,02

3,95 2,88 3,68 2,93 3,08 3,53 2,98

3,35 2,78 3,77 3,00 3,43 3,07 3,08

3,52 2,85 3,23 2,73 3,10 3,00 3,28

3,97 3,65

Datos: tiempo desde reserva C a recep

Histograma para tiempo desde reserva B a recep

tiempo desde reserva B a recep

frecu

enc

ia

2 2,3 2,6 2,9 3,2 3,5 3,80

3

6

9

12

15

Histograma para tiempo desde reserva C a recep

tiempo desde reserva C a recep

frecu

enc

ia

2,5 2,8 3,1 3,4 3,7 4 4,30

2

4

6

8

10

79


Distribución lognormal ajustada: media = 3,25233 y desviación típica = 0,402387



h.- Tiempo que tarda un operador desde que ubica en la zona de reserva D una paleta hasta que llega a la zona de recepción (minutos).

2,83 3,52 3,57 4,15 3,25 3,35 3,17

3,07 3,22 3,57 4,00 3,03 3,83 3,58

3,20 3,62 3,75 3,88 3,12 3,92 4,27

3,00 3,30 3,43 2,97 2,68 3,15 3,03

3,00 4,07

Datos: tiempo desde reserva D a recep





Histograma para tiempo desde reserva D a recep

tiempo desde reserva D a recep

frecu

enc

ia

2,6 2,9 3,2 3,5 3,8 4,1 4,40

2

4

6

8

10

80

i.- Cantidad de paletas a surtir (paletas)

49 43 41 41 45 45 48 48

46 50 41 44 50 41 49 48

42 41 42 42 44 42 42 49

43 46 43 42 41 50 45 41

48 47 47 49 47 44 48 42

50 47 48 42 42 49 43 46

44 47 46 46 40

Datos: paletas a surtir


Distribución uniforme ajustada: límite inferior = 40,0 y límite superior = 50,0

Chi-cuadrado = 4,45283 con 4 g.l. P-Valor = 0,348177

j.- Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo 1 y surtir los repuestos en ese pasillo (minutos)

5,77 5,82 5,95 6,82

5,17 4,50 6,33 6,53

5,70 4,42 6,03 3,53

6,48 4,67 5,12 6,53

3,93 6,10 4,82 5,88

5,13 5,03 3,98 6,60

Histograma para paletas a surtir

paletas a surtir

frecu

enc

ia

39 41 43 45 47 49 510

4

8

12

16

81

Datos: tiempo surtir de reserva a P1





k.- Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo 2 y surtir los repuestos en ese pasillo (minutos)

4,87 5,18 4,05 3,32 3,30

5,37 5,85 4,42 3,77 5,95

3,70 6,00 4,20 4,22 3,15

Histograma

3,3 4,3 5,3 6,3 7,3

tiempo surtir de reserva a P1

0

2

4

6

8

frec

uenc

ia

Histograma para tiempo surtir reserva a P2

tiempo surtir reserva a P2

frecu

enc

ia

3 4 5 6 70

1

2

3

4

5

6

82

Datos: tiempo surtir reserva a P2





l.- Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo 3 y surtir los repuestos en ese pasillo (minutos)

3,90 3,55 3,58 3,50 3,92 3,72 3,93 3,70

3,65 3,42 3,22 3,60 3,58 3,03 3,68 3,53

3,58 3,40 3,23

Datos: tiempo surtir desde reserva a P3





Histograma para tiempo surtir desde reserva a P3

2,9 3,2 3,5 3,8 4,1 4,4

tiempo surtir desde reserva a P3

0

2

4

6

8

10

frecu

enc

ia

83

m.- Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo 4 y surtir los repuestos en ese pasillo (minutos)

3,23 3,88 3,77 2,90 3,42

3,88 3,07 3,75 3,17 3,28

3,45 3,47 3,55 3,32 3,43

3,52 3,70 3,35 3,20 3,47

3,92 3,55 3,45 3,38 3,13






n.- Tiempo que tarda un operador en ir de la zona de reserva al pasillo 5 y surtir los repuestos en ese pasillo (minutos)

3,13 3,33 3,57 3,88 3,52

3,45 3,80 3,27 3,73 3,33

3,43 3,75 3,27 3,58 3,58

3,52 3,18 3,62 3,37 3,57

3,22 3,67 3,22 3,93 3,23



frecu

enc

ia

2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 40

2

4

6

8

10

84




Estadístico DMAS de Kolmogorov = 0,112581


ñ.- Tiempo que tarda un operador en ir del pasillo 1 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (minutos)

6,07 7,20 7,95 7,53

6 6,10 6,05 6,82

5,50 4,82 5,85 6,30

6,78 4,97 7,22 7,12

6,20 7,10 5,22 7,88

5,43 5,93 7,13 5,82



frecu

enc

ia

3 3,2 3,4 3,6 3,8 40

2

4

6

8

Histograma para tiempo surtir de P1a reserva

tiempo surtir de P1a reserva

frecu

enc

ia

4,6 5,6 6,6 7,6 8,60

2

4

6

8

85

Datos: tiempo surtir de P1a reserva





o.- Tiempo que tarda un operador en ir del pasillo 2 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (minutos)

5,87 6,20 6,05 6

6,37 6,18 5,42 5,12

4,80 5,85 6,22 4,87

5,30 6,37 4,77

Datos: tiempo surtir de P2 a reserva





Histograma para tiempo surtir de P2 a reserva

tiempo surtir de P2 a reserva

frecu

enc

ia

4,6 5 5,4 5,8 6,2 6,60

2

4

6

8

86

p.- Tiempo que tarda un operador en ir del pasillo 3 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (minutos)

4,22 4 4,10 4,13

5,03 5 3,98 3,88

3,23 3,88 4,80 5,10

4,55 4,20 5,10 4,70

4,35 3,92 4,23






q.- Tiempo que tarda un operador en ir del pasillo 4 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (minutos)

4,45 4,75 5,10 4 3,72

4,52 3,90 4,55 3,57 4,10

4,80 4,33 3,90 4,10 3,62

3,57 4,10 4,30 5,20 3,75

4,23 3,93 4,20 4,27 4,50



frecu

enc

ia

3,1 3,5 3,9 4,3 4,7 5,1 5,50

2

4

6

8

87






r.- Tiempo que tarda un operador en ir del pasillo 5 a la zona de reserva y armar la paleta que debe surtir (minutos)

5,10 4,10 3,75 4,20 3,98

4,50 3,98 3,87 5,00 3,10

3,88 4,25 4,75 4,70 4,50

4,42 5,00 4,10 3,87 4,10

3,98 3,97 4,00 4,52 3,57



frecu

enc

ia

3,4 3,8 4,2 4,6 5 5,40

2

4

6

8

Histograma para tiempo surtir deP5 a reserva

tiempo surtir deP5 a reserva

frecu

enc

ia

3 3,4 3,8 4,2 4,6 5 5,40

2

4

6

8

10

12

88

Datos: tiempo surtir deP5 a reserva





s.- Número de pedidos que llegan al día (pedidos/día)

25 44 60 81 140 13 35 53 73 104

25 44 60 82 144 14 35 54 74 106

25 45 60 82 145 14 35 54 74 106

26 46 60 82 147 15 36 54 75 106

26 46 60 85 149 15 36 56 75 107

26 46 61 86 152 15 37 56 76 108

27 46 61 87 153 18 38 56 76 109

27 46 61 87 158 19 39 56 77 112

27 46 61 88 158 19 39 56 78 113

27 47 62 88 94 19 40 57 78 114

27 47 62 88 96 20 40 57 78 116

28 47 62 89 96 20 41 57 79 118

28 48 62 89 96 21 41 57 79 120

29 48 64 91 98 21 42 58 80 120

29 49 64 91 100 21 42 59 81 120

30 50 65 91 100 22 42 59 81 123

31 50 66 91 104 24 42 59 81 124

31 50 66 92 93 24 42 59 81 127

31 50 67 92 94 25 43 60 81 139

31 50 67 92 32 50 69 32 51 69

32 50 68 93 32 51 69 33 51 71

33 51 71 33 52 72 35 53 73

33 51 72 34 53 73 35 53 73

Histograma para pedidos al dia

pedidos al dia

frecu

enc

ia

0 30 60 90 120 150 1800

20

40

60

80

89

Datos: pedidos al día


Distribución triangular ajustada: límite inferior = 13,0; punto central = 19,4737; límite superior =

158,0


t.- Tiempo de embalar un pedido (minutos)

9,3 11,7 9,5 11,2 13,3 10,8 11,5 11,3

11,6 12,7 9,1 8,5 9,7 12,9 8 7,4

12,5 12,4 9,2 7,8 7,4 7,5 8,2 9,3

10,2 7,7 7,1 11,8 10,8 12,9 12,3 12,4

12,1 11,4 7,4 8,2 13,3 8,6 8 10,9

9,8 7,2 10 13,8 7,6 11,9 7,2 9,1

10,4 12,5 8 8,3 7,4 7,7 9,3 10

8,9 11,3 12,4 8,3 7,9 10,5 8,8 11

9,6 11,7 10,9 12,5 7,9 8,8 8,3 8,1

9,9 7,6 11,2 11,5 12 9,4

Datos: tiempo embalar


Distribución uniforme ajustada: límite inferior = 7,1 y límite superior = 13,8


Histograma para tiempo embalar

tiempo embalar

frecu

enc

ia

6,8 8,8 10,8 12,8 14,80

3

6

9

12

15

90

u.- Tiempo de cargar un camión (minutos)

57 59 51 42 47 55 60

63 47 58 62 61 35 41

56 62 54 44 51 53 55

50 76 59 46 39 36 55

44 61 53 54 54 36 44

44

Datos: carga de un camión





Histograma para carga de un camion

carga de un camion

frecu

enc

ia

32 42 52 62 72 82 920

2

4

6

8

10

12

91

ANEXO 2.

ITEMS A REUBICAR

92

Código Item Ubicación actual Ubicación nueva Tipo 41773 ANILLO PREMIUM 03DA172 03DB146 A

41773020 ANILLO PREMIUM 03DA203 03DB142 A

TA7454020 ANILLO PREMIUM 02IC237 03DA172 A

50514 ANILLO REGULAR 03DA173 03DB036 A

41316 ANILLOS DE MOTOR 01IB222 01IB215 A

RG164N ARO DE CREMALLERA 02DA071 02DA051 A

RG164A ARO DE CREMALLERA 02DA072 02DA041 A

DS909 BARRA DE DIRECCION 04IB201 04IB064 A






DS796 BARRA DE DIRECCION 01IB133 01IA091 A



M55HV BOMBA DE ACEITE 02IA152 02IA092 A

M55 BOMBA DE ACEITE 02IA161 02IA062 A

BO0300 BOMBA DE ACEITE 02IA203 02IA081 A


BO0200 BOMBA DE ACEITE 02IA211 02IA112 A


M155HV BOMBA DE ACEITE 02IA191 02IA013 A


18308 BOMBA DE AGUA 05DA151 05DA083 A


18205 BOMBA DE AGUA 05DB221 05DA072 A



181385 BOMBA DE AGUA 01DB294 05DA131 A

PIE41253 BOMBA DE GASOLINA 05DC122 05DC034 A

243122 BOMBA DE GASOLINA 05DC211 05DC065 A









190149 BRAZO LOCO 04DA145 04DA093 A

190121 BRAZO PITMAN 04DA132 04DA083 A

12193 BUJE DE SUSPENSION 03IB225 03IB052 A






93

12728 BUJE DE SUSPENSION 03DB233 03IB064 A





CB960P040 CONCHA DE BIELA 04IB205 04IA036 A

CB699P CONCHA DE BIELA 04IA182 04IA031 A

CB481P030 CONCHA DE BIELA 04IA134 04IA041 A




















MS1454P010 CONCHA DE CIGUEÑAL 04IB142 04IB022 A

MS1947P020 CONCHA DE CIGUEÑAL 04IA235 04IB025 A

MS1454P020 CONCHA DE CIGUEÑAL 04IA232 04IB023 A

T245 CORREA DE TIEMPO 04DB172 04DB077 A









FA101 CREMALLERA 02DA172 02DA092 A




M1198 DISCO DE CLUTCH 01DA091 01DA031 A

M1197 DISCO DE CLUTCH 01DB093 01DA032 A

6-4-6931X END YOKE 01DB111 01DB052 A

6-4-5851 END YOKE 01DB105 01DB054 A

S732 ENGRANAJE 02IB141 02DB072 A

S308 ENGRANAJE 02DB121 02DB042 A

94

S296 ENGRANAJE 02DB132 02IB011 A


2526 ENGRANAJE 02DB203 02IB022 A

S776 ENGRANAJE 02IB153 02DB021 A

Z14700 ENGRANAJE 03DA232 02IB062 A

2752 ENGRANAJE 02DB193 02DB022 A

2757 ENGRANAJE 02DB191 02IB032 A

S774 ENGRANAJE 02IB154 02IB042 A

S689 ENGRANAJE 02IB124 02IB063 A

223BR ENGRANAJE 03DE234 02IB061 A



42808 FILTRO DE AIRE 01DC241 01DC161 A

127760 FRENO DE COLLARIN 01IA252 01IB211 A

OP803 JUNTA HOMOCINETICA 05DB172 05DB051 A

TO001 JUNTA HOMOCINETICA 05DB191 05DB032 A

GM102 JUNTA HOMOCINETICA 05DB182 05DB054 A


MI002 JUNTA HOMOCINETICA 05DB171 05DB025 A

FD005 JUNTA HOMOCINETICA 05DB192 05DB075 A


SK802 JUNTA HOMOCINETICA 05DB163 05DB073 A

TO007 JUNTA HOMOCINETICA 05DB173 05DB061 A

CH010F2A JUNTA HOMOCINETICA 05DB153 05DB014 A



FD106F2 JUNTA HOMOCINETICA 05DB165 05DB042 A


104138 MUÑON 04DB145 04DB072 A

10180 MUÑON 04DB162 04DB022 A

10162 MUÑON 04DB124 04DA031 A

10226 MUÑON 04DB111 04DA011 A

10170N MUÑON 04DB122 04DA042 A

10179 MUÑON 04DB121 04DB031 A

10197 MUÑON 04DB113 04DB012 A

10235 MUÑON 04DB095 04DA043 A

ES409L TERMINAL 03IA183 03IA092 A


ES409R TERMINAL 03IA184 03IA044 A

ES452L TERMINAL 03IA223 03IB042 A



ES441R TERMINAL 03IA213 03IB043 A



ES3424 TERMINAL 03IA143 03IA073 A

ES453L TERMINAL 03IA224 03IB021 A



95


ES3492 TERMINAL 03IE232 03IA115 A




41904020 ANILLO PREMIUM 02IB225 03DA203 B

M84 BOMBA DE ACEITE 02IA081 02IA152 B

M81AHVS3 BOMBA DE ACEITE 02IA093 02IA171 B

M77 BOMBA DE ACEITE 02IA112 02IA161 B

M84A BOMBA DE ACEITE 02IA073 02IA192 B

BO0310 BOMBA DE ACEITE 02IA013 02IA191 B

M66C BOMBA DE ACEITE 02IA123 02IA201 B

PIE40446 BOMBA DE GASOLINA 05DC201 05DC083 B

251510 BOMBA DE GASOLINA 05DC213 05DC062 B

18754 BRAZO PITMAN 04DA083 04DA132 B

12286 BUJE DE SUSPENSION 03IB063 03IB181 B



12245 BUJE DE SUSPENSION 03IB064 03DB233 B




12313ª BUJE DE SUSPENSION 03IB121 03IB174 B

CB1238P075 CONCHA DE BIELA 04IA036 04IA133 B




CB1279AL050 CONCHA DE BIELA 04IA044 04IA146 B



MS1419AL020 CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB155 04IB061 B

MS1454P030 CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB144 04IB083 B

MS1266P010 CONCHA DE CIGÜEÑAL 04DB185 04IB064 B

MS1454P CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB141 04IB092 B








FA99 CREMALLERA 02DA092 02DA172 B




M1918 FRENO DE COLLARIN 01IB211 01IA252 B

CH806 JUNTA HOMOCINETICA 05DB014 05DB133 B

OP501 JUNTA HOMOCINETICA 05DB022 05DB132 B

OP010 JUNTA HOMOCINETICA 05DB031 05DB152 B

96

FD807 JUNTA HOMOCINETICA 05DB042 05DB165 B

10195 MUÑON 03DB234 04DA071 B

ES3172 TERMINAL 03IA082 03IA143 B



41709 ANILLO PREMIUM 03DB146 02IC237 C

41732 ANILLO PREMIUM 03DB142 02IB225 C

51104020 ANILLO REGULAR 03DB036 03DA173 C

41771 ANILLOS DE MOTOR 01IB215 01IB222 C

RG188T ARO DE CREMALLERA 02DA051 02DA071 C

RG197N ARO DE CREMALLERA 02DA041 02DA072 C

DS1175 BARRA DE DIRECCION 04IB064 04IB201 C






DS1064 BARRA DE DIRECCION 01IA091 01IB133 C



M81S BOMBA DE ACEITE 02IA092 02IA203 C

M98 BOMBA DE ACEITE 02IA062 02IA211 C

18508 BOMBA DE AGUA 05DA083 05DA151 C


18593 BOMBA DE AGUA 05DA072 05DB221 C



18360 BOMBA DE AGUA 05DA131 01DB294 C

PIE42075 BOMBA DE GASOLINA 05DC083 05DC122 C

PIE5018 BOMBA DE GASOLINA 05DC065 05DC211 C

BCE212 BOMBA DE GASOLINA 05DC012 05DC192 C

PIEEP3902 BOMBA DE GASOLINA 05DC033 05DC181 C


PIEP27 BOMBA DE GASOLINA 05DC013 05DC151 C

BCE219 BOMBA DE GASOLINA 05DC011 05DC112 C






18776 BRAZO LOCO 04DA093 04DA145 C

12163 BUJE DE SUSPENSION 03IB052 03IB225 C



CB1214AL010 CONCHA DE BIELA 04IA011 04IB205 C

CB1453AL CONCHA DE BIELA 04IA076 04IA165 C

CB1453AL075 CONCHA DE BIELA 04IA075 04IA144 C


CB1214AL CONCHA DE BIELA 04IA014 04IA182 C

97

CB1647P010 CONCHA DE BIELA 04IA096 04IA175 C


CB1442P100 CONCHA DE BIELA 04IA071 04IA171 C



CB1228P CONCHA DE BIELA 04IA033 04IB232 C


CB1635P100 CONCHA DE BIELA 04IA094 04IB212 C


CB1401AL100 CONCHA DE BIELA 04IA063 04IB231 C

MS2006P030 CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB061 04IB155 C

MS1820AL CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB083 04IB144 C

MS1983P CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB064 04DB185 C



MS2202P CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB021 04IB161 C





MS2056P CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB025 04IA235 C

MS2202P050 CONCHA DE CIGÜEÑAL 04IB023 04IA232 C



T124 CORREA DE TIEMPO 04DB077 04DB172 C









M0376 DISCO DE CLUTCH 01DA031 01DA091 C

M0377 DISCO DE CLUTCH 01DA032 01DB093 C

17N-4-1971 END YOKE 01DB052 01DB111 C

17N-4-3031 END YOKE 01DB054 01DB105 C

S388T ENGRANAJE 02DB072 02IB141 C

S395 ENGRANAJE 02DB042 02DB121 C

S430N ENGRANAJE 02IB011 02DB132 C

S436T ENGRANAJE 02IB013 02DB131 C

S442 ENGRANAJE 02IB022 02DB203 C

S412T ENGRANAJE 02DB021 02IB153 C

S515 ENGRANAJE 02IB062 03DA232 C

S412N ENGRANAJE 02DB022 02DB193 C

S448T ENGRANAJE 02IB032 02DB191 C

S475 ENGRANAJE 02IB042 02IB154 C

S539 ENGRANAJE 02IB063 02IB124 C

S512 ENGRANAJE 02IB061 03DE234 C

98



PA2558 FILTRO DE AIRE 01DC161 01DC241 C

FD805 JUNTA HOMOCINETICA 05DB051 05DB172 C

MI028 JUNTA HOMOCINETICA 05DB032 05DB191 C

OP805 JUNTA HOMOCINETICA 05DB054 05DB182 C

FD115 JUNTA HOMOCINETICA 05DB052 05DB153 C

MZ010 JUNTA HOMOCINETICA 05DB025 05DB171 C

GM002 JUNTA HOMOCINETICA 05DB075 05DB192 C

MI019F2 JUNTA HOMOCINETICA 05DB033 05DB193 C

OP703 JUNTA HOMOCINETICA 05DB073 05DB163 C

FI002 JUNTA HOMOCINETICA 05DB061 05DB173 C

TO022 JUNTA HOMOCINETICA 05DB115 05DB203 C

10721 MUÆON 04DA031 04DB124 C

104179 MUÆON 04DB012 04DB113 C

10267 MUÑON 04DB072 04DB145 C

104149 MUÑON 04DB022 04DB162 C

104230 MUÑON 04DA011 04DB111 C

10753 MUÑON 04DA042 04DB122 C

15047200 MUÑON 04DA071 04DB121 C

104102 MUÑON 04DB031 03DB234 C

10754 MUÑON 04DA043 04DB095 C

ES3242 TERMINAL 03IA092 03IA183 C


ES2143R TERMINAL 03IA044 03IA184 C

ES150R TERMINAL 03IB042 03IA223 C



ES150L TERMINAL 03IB043 03IA213 C


ES2322L TERMINAL 03IA054 03IA211 C


ES2051R TERMINAL 03IB021 03IA224 C




ES3364 TERMINAL 03IA115 03IE232 C

99

ANEXO 3.

PUNTO DE REORDEN PARA LOS REOPUESTOS TIPO A EN EL SURTIDO DE PRIMARIAS

100

Código Item Punto de reorden

(unidades) A14195 ANILLO PREMIUM 25

2C4640020 ANILLO PREMIUM 15

A14190 ANILLO PREMIUM 30

40564060 ANILLO PREMIUM 25





TA7454020 ANILLO PREMIUM 25








DA6888020 ANILLO PREMIUM 25

50565 ANILLO REGULAR 30


















41316 ANILLOS DE MOTOR 210

579 ARBOL DE LEVAS 35







RG164N ARO DE CREMALLERA 20

RG164A ARO DE CREMALLERA 20

DS824 BARRA DE DIRECCION 40


101













SH1349S BOCINA DE LEVA 140





M55HV BOMBA DE ACEITE 65

M55 BOMBA DE ACEITE 160





M65B BOMBA DE ACEITE 40

BO0300 BOMBA DE ACEITE 190








M81A BOMBA DE ACEITE 10






M95B BOMBA DE ACEITE 40




M84D BOMBA DE ACEITE 45




18308 BOMBA DE AGUA 35



102















UB0947 BOMBA DE AGUA 75











PIE41253 BOMBA DE GASOLINA 50

243122 BOMBA DE GASOLINA 15














18799 BRAZO LOCO 40

18795 BRAZO LOCO 15

18680 BRAZO LOCO 20

18830 BRAZO LOCO 15

18833 BRAZO LOCO 15

18763 BRAZO LOCO 10

18751 BRAZO LOCO 20

190149 BRAZO LOCO 15

18766 BRAZO LOCO 10

103

190142 BRAZO LOCO 10

18755 BRAZO PITMAN 20



12369 BUJE DE SUSPENSION 800











































TC163 CADENA DE TIEMPO 350


104









4SR48 CADENA DE TIEMPO 25

135BR CADENA DE TIEMPO 50








40567BR CARBURADOR 1 BOCA 20

54511BR CARBURADOR 2 BOCA 10

20-4 CEPILLO LIMPIAPARABR 60

64-160 CEPILLO LIMPIAPARABR 40

CT24H COLLARIN 85

TT1183H COLLARIN 130

TT1054HV COLLARIN 25

CB1437C COLLARIN 15

TT1171HB COLLARIN 25

M0843 COLLARIN 15

TT1087HC COLLARIN 20

TT1181HF COLLARIN 30

CB2100C COLLARIN 25

TT1072HF COLLARIN 10

CB663P030 CONCHA DE BIELA 800




B14271050 CONCHA DE BIELA 20






CB663P CONCHA DE BIELA 400








105























MS909P010 CONCHA DE CIGÜEÑAL 110

M14452025 CONCHA DE CIGÜEÑAL 30


XMS909P010 CONCHA DE CIGÜEÑAL 45


MS771G040 CONCHA DE CIGÜEÑAL 30



XMS771G040 CONCHA DE CIGÜEÑAL 35







MS909P CONCHA DE CIGÜEÑAL 35












106





XMS909P CONCHA DE CIGÜEÑAL 25























XMS590P CONCHA DE CIGÜEÑAL 25

MS954P010 CONCHA DE CIGUEÓAL 25

9650 CORREA 100

9720 CORREA 50

9640 CORREA 70

T245 CORREA DE TIEMPO 150

















107




K060739 CORREAS MICRO "V" 20











CREMALLERA 120

FA44 CREMALLERA 40

FA26 CREMALLERA 30

FA5 CREMALLERA 60

FA102 CREMALLERA 100

FA60 CREMALLERA 15

FA219 CREMALLERA 15

FA12 CREMALLERA 10

FA63 CREMALLERA 20

FA72 CREMALLERA 15

FA16 CREMALLERA 10

FA42 CREMALLERA 5

FA21 CREMALLERA 20

FA82 CREMALLERA 10

PT521HD CRUCETA 150

PT1203 CRUCETA 150

5-280X CRUCETA 100

PT560 CRUCETA 35

PT266 CRUCETA 75

PT588 CRUCETA 35

PT3105 CRUCETA 45

PT534 CRUCETA 45

18300 DIAFRAGMA 40

M1198 DISCO DE CLUTCH 20



2705 EMBRAGUE DEL ASPA 25









108





6-4-6931X END YOKE 10

17NYS33-3 END YOKE 15

6-4-5851 END YOKE 10

S288 ENGRANAJE 250

S289 ENGRANAJE 240

223BR ENGRANAJE 50

S732 ENGRANAJE 40

S469 ENGRANAJE 55

S397 ENGRANAJE 180

S612 ENGRANAJE 75

S391 ENGRANAJE 55

S308 ENGRANAJE 50

S296 ENGRANAJE 35

S297 ENGRANAJE 25

2526 ENGRANAJE 20

S506 ENGRANAJE 30

S354N ENGRANAJE 35

S355 ENGRANAJE 25

S511 ENGRANAJE 30

S776 ENGRANAJE 20

Z14700 ENGRANAJE 45

S323 ENGRANAJE 35

2752 ENGRANAJE 30

2757 ENGRANAJE 30

S415 ENGRANAJE 20

S549 ENGRANAJE 20

S619 ENGRANAJE 40

S414 ENGRANAJE 20

S774 ENGRANAJE 35

S689 ENGRANAJE 15

S390T ENGRANAJE 25

S620 ENGRANAJE 20

2689S ESTOPERA 150

5778 ESTOPERA 600

8871 ESTOPERA 300

9845 ESTOPERA 80

6808N ESTOPERA 100

8660S ESTOPERA 200

9613S ESTOPERA 100

481837 ESTOPERA 300

6815 ESTOPERA 60

2081 ESTOPERA 110

3930173 ESTOPERA 40

7300S ESTOPERA 60

51791 FILTRO DE ACEITE 400

109

42808 FILTRO DE AIRE 60

33219 FILTRO DE DIESEL 160

FA92 FLANGE 65

FA88 FLANGE 20

127760 FRENO DE COLLARIN 40

M1610 FRENO DE COLLARIN 210

17N-3-2651X HEMBRA 20

XCB1635P025 JGO CONCHA 4 CIL 35

XCB1635P JGO CONCHA 4 CIL 10


























PR34B JUEGO DE 4 VARILLAS 260

PR373 JUEGO DE 4 VARILLAS 175






OP803 JUNTA HOMOCINETICA 350

TO001 JUNTA HOMOCINETICA 350

GM102 JUNTA HOMOCINETICA 170


MI002 JUNTA HOMOCINETICA 50

SK030 JUNTA HOMOCINETICA 30

FD809 JUNTA HOMOCINETICA 250


110


MZ004 JUNTA HOMOCINETICA 30






CH017A JUNTA HOMOCINETICA 30

CH010F2A JUNTA HOMOCINETICA 40




OP846A JUNTA HOMOCINETICA 40



CH805A JUNTA HOMOCINETICA 15

FD106F2 JUNTA HOMOCINETICA 40

GM114A JUNTA HOMOCINETICA 65




GM017A JUNTA HOMOCINETICA 30

K20I KIT BOMBA DE ACEITE 20

K85 KIT BOMBA DE ACEITE 10

P17009 KIT BOMBA DIRECCION 300



P17086 KIT CAJETIN DIRECC 200

P17065 KIT CAJETIN DIRECC 80

P7564 KIT CAJETIN DIRECCION 20

P17551 KIT CREMA. DIRECCION 65



RW425K KIT CUBO RUEDA 45

20-94TR KIT CUBO RUEDA 50

RW517 KIT CUBO RUEDA 25

RW516 KIT CUBO RUEDA 15

14025 KIT DE CAJETIN DIREC 10

2766S KIT DE ENGRANAJE 20

RK548 KIT DE MARTILLOS 480





RK551-2 KIT DE MARTILLOS 50


RK542L KIT DE MARTILLOS 50

RK542R KIT DE MARTILLOS 50

13184ª KIT DE PASADOR 40

111



KB825 KIT DE PASADOR 35

KB572DC KIT DE PASADOR 20




KB829BB KIT DE PASADOR 10


P17066 KIT DIRECCION 60





P15079 KIT SELLOS 100

P17084 KIT SELLOS DIRECCION 45

IS68 LAPIZ BOMBA ACEITE 100





IS55G LAPIZ BOMBA ACEITE 40




17N-40-521 MACHO 25

16716 MANGUITO 10

R1850 MARTILLOS 670

R896 MARTILLOS 180

R895 MARTILLOS 200

10812 MUÆON 25

10459 MUÆON 20

10458 MUÆON 20

104222 MUÆON 20

10268 MUÑON 50

10235 MUÑON 60

10338 MUÑON 40

10277 MUÑON 80

10266 MUÑON 60

10327 MUÑON 40

10269 MUÑON 50

10258 MUÑON 30

104132 MUÑON 20

10264 MUÑON 40

10253 MUÑON 40

10162 MUÑON 40

10262 MUÑON 35

104101 MUÑON 20

104133 MUÑON 25

112

10226 MUÑON 20

104100 MUÑON 20

104178 MUÑON 20

10334 MUÑON 35

10390 MUÑON 20

10170N MUÑON 15

10179 MUÑON 20

10252 MUÑON 20

10261 MUÑON 20

10180 MUÑON 20

10197 MUÑON 10

10285 MUÑON 20

10339 MUÑON 30

10379 MUÑON 30

104138 MUÑON 25

104265 MUÑON 20

104267 MUÑON 25

17N-28-347 OREJA SOLDABLE 25

38007 POLEA 25

38015 POLEA 80

38018 POLEA 20

38009 POLEA 20

38001 POLEA 50

38021 POLEA 15

38042 POLEA 10

38012 POLEA 25

38033 POLEA 20

38005 POLEA 20

210084-2X PUENTE DE CARDAN 45

RP1563 RODAMIENTO 60

10228 TAPAS TERMOSTATICAS 75






123-1 TAQUETE 1150

HT2056 TAQUETE 420

123-29 TAQUETE 520

123-7 TAQUETE 780

HT2205 TAQUETE 150

HT2273 TAQUETE 30

38200 TENSIONADOR 60





299BR TENSIONADOR 30


113




9115 TENSOR DE CADENA 45

7158R TENSOR DE CADENA 20

9294 TENSOR DE CADENA 15

156BR TENSOR DE CADENA 40

ES409L TERMINAL 40

ES2020L TERMINAL 40

ES2077R TERMINAL 55

ES439L TERMINAL 70

ES2078L TERMINAL 50

ES2019R TERMINAL 10

ES409R TERMINAL 90

ES2056R TERMINAL 40

ES2057L TERMINAL 40

ES2111R TERMINAL 35

ES2150R TERMINAL 35

ES452L TERMINAL 20

ES401L TERMINAL 40

ES2108R TERMINAL 50

ES2072L TERMINAL 15

ES381R TERMINAL 30

ES441R TERMINAL 15

ES2836 TERMINAL 40

ES401R TERMINAL 20

ES436L TERMINAL 20

ES2837 TERMINAL 20

ES3174 TERMINAL 20

ES2033R TERMINAL 20

ES3424 TERMINAL 40

ES453L TERMINAL 20

ES2120R TERMINAL 15

ES3173 TERMINAL 40

ES413R TERMINAL 15

ES428L TERMINAL 15

ES445R TERMINAL 30

ES3492 TERMINAL 40

ES2128R TERMINAL 30

ES2249R TERMINAL 20

ES8107R TERMINAL 20

ES428R TERMINAL 10

ES2034L TERMINAL 20

ES373R TERMINAL 20

ES443L TERMINAL 15

ES8108L TERMINAL 20

ES423L TERMINAL R230068 25

ES423R TERMINAL R230069 25

ES431R TERMINAL R230070 40

114

ES431L TERMINAL R230071 40

ES2004S UNION DE TERMINAL 110



mejoras para aumentar el desempeÑo de un almacÉn,...

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