mejora de la productividad disertante: ing. guillermo wyngaard inti mar del plata
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Mejora de la productividad
Disertante:Ing. Guillermo WyngaardINTI Mar del Plata
Mejora de la productividad
Agenda
1. Concepto de productividad
Definición
empleados Recursos
alcanzados ResultadosdadProductivi
Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados
Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados
Índices de productividad
En una empresa todos los meses pueden medirse distintos índices de productividad, tomando como base:
Hora trabajada
Unidad de material
Unidad de capital
Cantidad de empleados
Unidad de energía consumida
1. Concepto de productividad
2. ¿Cómo aumentar la productividad?
empleados Recursos
alcanzados ResultadosdadProductivi
Utilizar los mismos recursos y mejorar el resultado.
Reducir los recursos y obtener el mismo resultado
Reducir los recursos y mejorar los resultados
Recursos
2. ¿Cómo aumentar la productividad?
Agrega valor: todo aquello por lo que el cliente está dispuesto a
pagar.
No agrega valor: todo aquello por lo que el cliente NO está dispuesto
a pagar.
Pérdida: todo aquello que no sea estrictamente necesario para
agregar valor al producto.
EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA.
¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?
EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA.
¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?
2. ¿Cómo aumentar la productividad?
Recursos
3. Las 7 pérdidas
1. Sobreproducción
2. Stock Excesivo
3. Transporte
4. Productos Defectuosos
5. Trabajos Innecesarios
6. Movimientos
7. Tiempos de espera
1. Sobreproducción
Provoca aumento de los costos variables y de los costos de almacenamiento y seguros.
Se utilizan recursos que podrían utilizarse para otros productos.
Provoca acumulación de stock intermedio.
Dificulta la detección de defectos de calidad.
Aumenta el stock.
Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida.
Producir más, más rápido o antes de lo necesario, es una pérdida.
3. Las 7 pérdidas
1. Sobreproducción
3. Las 7 pérdidas
Debemos tender a fabricar lo que es necesario…
cuando es necesario …
en la cantidad necesaria…
y entregarlo cuando es necesario.
2. Stock excesivoLas materias primas, semielaborados en proceso,
repuestos y productos terminados en exceso representan una pérdida
Las materias primas, semielaborados en proceso, repuestos y productos terminados en exceso
representan una pérdida
2. Stock excesivo
Costos de almacenamiento y seguros.
Costos de transporte del mismo
Espacio físico en la planta
Posible rotura u obsolescencia
Capital inmovilizado
3. Las 7 pérdidas
2. Stock excesivo
3. Las 7 pérdidas
Mar de inventario
Margen deinventario
Productos terminadosal cliente
Materiaprima
Malaplaneación
Fallas demáquinas
Problemasde calidad
Largos tiemposde entrega
Problemasde comunicación
Líneas nobalanceadas
Largostiempos decambio de
modelo
Ausentismo
Falta deorden ylimpieza
El stock excesivo oculta los verdaderos problemasEl stock excesivo oculta los verdaderos problemas
Ejemplo 1
3. Las 7 pérdidas
Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses y el tiempo de fabricación por lote es de 30 días corridos.
Costo total por unidad: $15
Costo MP por unidad: $9
Venta promedio mensual: 7500 unidades
Capacidad diaria: 500 unidades
500 unidades/día x 21 días
10500 unidades x $12/unidad $126000$126000
Producto en proceso:
Producto terminado:
15000 unidades x $15/unidad $225000$225000
TOTAL:$351000TOTAL:$351000
10500 unidades en proceso
Ejemplo 1
3. Las 7 pérdidas
$112500$112500
TOTAL:$174500TOTAL:$174500
Si reducimos el tamaño de lote a la mitad:
Producto en proceso $62000$62000
Producto terminado
Usando una tasa de referencia del 15%: $174500 x 0,15 = $26175
$2181 por mes$2181 por mes
El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto.
El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto.
3. Transporte
Productos dañados
Pérdida de tiempo
Aumento del tiempo de fabricación
Enfermedades laborales
3. Las 7 pérdidas
Los reprocesos y los productos con fallas provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales.
Los reprocesos y los productos con fallas provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales.
4. Productos defectuosos
Procesos que no agregan valor
Necesidad de controles adicionales
Pérdida de tiempo y materiales
Aumento de costos
Reclamos de clientes
Pérdida de clientes
3. Las 7 pérdidas
Ejemplo 2
3. Las 7 pérdidas
Una empresa tiene un 5% de productos terminados fallados.
Precio de venta: $20
Costo: $15
Venta mensual: 7500 unidades
Para vender 7500 unidades, ¿cuánto debo fabricar?
395 unidades extrax 15 $
Costo mensual: $5925
Si se reduce el porcentaje de productos fallados al 2%:
153 unidades extrax 15 $
Costo mensual: $2295
AHORRO:$3630/mesAHORRO:$3630/mes
Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto.
Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto.
5. Trabajos Innecesarios
Tiempo invertido en otorgar al producto cualidades por las que el cliente no pagará.
Costos adicionales
Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios
Búsquedas innecesarias.
3. Las 7 pérdidas
Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una
pérdida.
Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una
pérdida.
6. Movimientos
Cansancio, fatiga, enfermedades laborales.
Pérdida de tiempo y energía
Aumento de costos.
Aumento del tiempo de fabricación.
Menor productividad de la MO.
3. Las 7 pérdidas
6. Movimientos
3. Las 7 pérdidas
6. Movimientos
3. Las 7 pérdidas
Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce
una pérdida.
Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce
una pérdida.
7. Tiempos de espera
Pérdida de tiempo
Aumento de costos
Aumento del tiempo de fabricación
Espacio físico ocupado por productos en proceso
3. Las 7 pérdidas
Ejemplo 3
3. Las 7 pérdidas
Una empresa midió, a través de un muestreo, que, en promedio, sus empleados invierten un 10% de su tiempo en realizar actividades que no agregan valor (trabajos y movimientos innecesarios, esperas y búsquedas)
Facturación mensual: $150000
Horas Hombre mensuales: 1500
1350 hh productivas10% hh improductivas
Si se reduce el porcentaje al 5%:
1425 hh productivas5% hh improductivas
Facturación = $150000 x 1425/1350 = $158333INCREMENTO:
$8333/mesINCREMENTO:
$8333/mes
4. Teoría de las restricciones (TOC)
En la década de 70’ el Dr. Eliyahu Goldratt plantea un nuevo enfoque a los problemas de Planeamiento y Control de la Producción a través de su Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints).
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo, sus restricciones.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de manera sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo, sus restricciones.
Es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
Los procesos complejos sólo avanzan a la velocidad del paso más lento.
La optimización del paso más lento beneficia al proceso en su conjunto.
En toda empresa hay, al menos, una restricción.
Las restricciones determinarán la cantidad de dinero que generará la empresa, las conozcamos o no, las gerenciemos o no.
4. Teoría de las restricciones (TOC)
4. Teoría de las restricciones (TOC)
1. Identificar las restricciones
Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks intermedios).
Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de los recursos.
Medir la capacidad individual de cada etapa del proceso y comparar con la demandada.
•Registro de tiempos por proceso
•Registro de tiempos por lote
•Medición directa en el puesto de trabajo
Calcular teóricamente
4. Teoría de las restricciones (TOC)
2. Aprovechar todos los recursos
Evitar que el cuello de botella deje de producir.
Implementar controles de calidad previos.
Disminuir los tiempos de set up.
Estudiar métodos y tiempos.
Minimizar traslados y transportes.
Teoría de las restricciones (TOC)
3. Subordinar todo a las decisiones tomadas en el paso 2
No producir más de lo que la restricción puede absorber.
Evitar que el cuello de botella deje de producir.
El cuello de botella debe marcar el ritmo de producción.
Disminuir los tiempos de set up.
4. Teoría de las restricciones (TOC)
4. Elevar restricciones
Buscar otra máquina similar dentro de la fábrica o comprar una nueva
Reajustar los tamaños de lote
Subcontratar parte de los pedidos (sólo la operación crítica)
Comprar, en lugar de producir, algún artículo para aliviar el cuello de botella
Reasignar tareas
Estandarizar
4. Teoría de las restricciones (TOC)
4. Teoría de las restricciones (TOC)
Ejemplo 4
¿Cuál es el cuello de botella?
M1
M2
M3
M4
M5
M3 = 1 u/h
Si ampliamos su capacidad en un 25% y suponemos
que hay 5 operarios
Ahorro: 0,25 hh/u x 5 = 1,25 hh/ux $20/hh
$25/u
Si la empresa trabaja 170 horas al mes, su capacidad es de 212 u/mes
AHORRO TOTAL = $5300/mesAHORRO TOTAL = $5300/mes
Demanda: 4 u/h
Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados:
Tiempo de Entrega: reducción del 69%
Cumplimiento de las entregas: mejora del 60%
Niveles de inventario: reducción del 50%
Ingresos: incremento del 68%
Número de Entregas: incremento del 44%
4. Teoría de las restricciones (TOC)
Resultados
Producción en lotes grandes
Producción en lotes pequeños
Set up Set up
Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up Set up
5. ¿Cómo ser más flexible?
SMED (Single Minute Exchange of Die): cambio de herramienta en
(pocos) minutos
Método desarrollado por Shigeo Shingo
Reduce los tiempos de cambio de herramentales y puesta a punto.
5. ¿Cómo ser más flexible?
SMED
Producto BProducto A
Interna1 Fase División
Separación interna/externa
Externa Externa
30 a 50 % de reducción
Producto BProducto A
Interna3 Fase MejoraMinimización de preparación
interna y externa
Externa Externa
90 % de reducción
2 Fase TraspasoTransferencia Interna -
ExternaProducto A
Interna
Producto B
ExternaExterna
75 % de reducción
Producto A Producto B
0 Fase Mixta InternaExterna InternaExterna
5. ¿Cómo ser más flexible?
SMED
5. ¿Cómo ser más flexible?
SMED
5. ¿Cómo ser más flexible?
SMED
5. ¿Cómo ser más flexible?
SMED
5. ¿Cómo ser más flexible?
Ejemplo 5
Una empresa cuenta con un stock de producto terminado de 2 meses.
Facturación mensual: $15000 Superficie de depósito: 100 m2
Superficie productiva: 200 m2
200 m2 $15000$15000
Si reducen los tiempos de set up en un 50%, podemos considerar que es posible reducir el tamaño de lote a la mitad,
Por lo tanto el stock de producto terminado puede reducirse a la mitad.
Podemos considerar que se necesitará la mitad del depósito
Si la superficie ganada se utilizara para producir:
TOTAL:$3750
TOTAL:$3750
250 m2 $18750$18750
6. Conclusiones
Buscar , identificar y eliminar las pérdidas
Diseñar, controlar y mejorar el proceso en su totalidad
Identificar y eliminar cuellos de botella
Solamente fabricar lo que el cliente necesita
Prevenir fallas a través de acciones preventivas para entregar calidad perfecta a nuestros clientes
Ser flexible en relación a volumen y a las variaciones de producto
Lo más importante es adaptar los conceptos a la realidad de SU
empresa
Lo más importante es adaptar los conceptos a la realidad de SU
empresa
6. Conclusiones
“El que quiere hacer algo, encontrará un medio; el que no,
encontrará una excusa”
INTI Mar del PlataMarcelo T. de Alvear 1168(B7603AAX) Mar del PlataBuenos Aires, Argentina(0223) 480-2801 Int. [email protected]
Abril de 2010
Muchas gracias por su atención.