análisis de procesos. disertante: ing. iver pirosanto inti mar del plata 1.definición de proceso...

Análisis de Procesos

Disertante:Ing. Iver PirosantoINTI Mar del Plata

1. Definición de proceso

2. Método Sistemático para análisis de procesos

3. Características de los procesos

4. Variabilidad en los procesos. Ley de Little.

5. Teoría de colas.

6. Simulación.

Agenda

Procesos

¿Qué es un proceso?Conjunto de actividades que, mediante la utilización de recursos,

transforma insumos y materiales (entradas) en productos (salidas).

PRODUCCION(Procesos)

ENTRADASMateriales

Mano de ObraTecnología

Edificios e InstalacionesMedios de cambio

InformaciónServicios

SALIDASProductosServicios

Información

Retroalimentación

GERENCIAMIENTO

Enfoque sistémico

Definición

Operación (se produce o se realiza algo)

Inspección (se verifica la calidad o cantidad del producto)

Demora (se interfiere o se retrasa el paso siguiente)

Transporte (se cambia de lugar o se mueve un objeto)

Almacenaje (se guarda o se protege el producto o los materiales)

Procesos industriales

Un proceso industrial es el conjunto

de operaciones necesarias para

modificar las características de las

materias primas.

Proceso

Procesos industriales

El análisis de procesos es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza el trabajo.

Es posible implementar un método sistemático (6 pasos) para realizar el análisis de procesos.

El último paso se conecta con el primero, creando así un ciclo de mejora continua.

1. Definir el propósito

2. Definir el alcance

3. Documentarel proceso

4. Evaluar el desempeño

5. Rediseñarel proceso

6. Implementarlos cambios

Análisis de procesos organizacionales

Método sistemático para el análisis de procesos

El primer paso del análisis del proceso es difícil e importante y consiste en definir con claridad cuál es el propósito del análisis…¿Resolver un problema? ¿Aprovechar una oportunidad de negocio?

El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como:

¿Cuántas unidades puede manejar el proceso por hora? ¿Cuánto tiempo tomará servir a un cliente? ¿Qué cambio necesita el proceso para expandir la capacidad? ¿Cuánto cuesta el proceso?

Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis para poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su preparación.

Paso 1. Definir el propósito


Paso 2. Definir el alcance

Establecer los límites del proceso que se analizará.Recursos, personas, materiales e información


Paso 3. Documentar el proceso

La documentación incluye:

Lista de recursos necesarios (materiales, insumos, personas, equipos)

Proveedores (internos o externos) Productos/Servicios Clientes (internos y externos)

Esta información se puede representar con un diagrama y/o un desglose

más detallado presentado en una tabla.

Paso 3. Documentar el proceso

Existen técnicas eficaces para documentar y evaluar los procesos:1. Diagrama de flujo2. Mapeo de proceso3. Tabla/Gráfico de proceso

Permiten apreciar cómo opera un proceso, a cualquier nivel de detalle y como se desempeña.

Las técnicas utilizadas para documentar un proceso se prestan para encontrar brechas de desempeño, generar ideas sobre mejoras y

detectar los aspectos más importantes o críticos del mismo


1. Diagrama de flujo

Detalla el flujo de información, clientes, equipos o materiales a

través de los distintos pasos de un proceso.

Ejemplo de Diagrama de flujo del un proceso de venta



Diagrama desplegado multifuncional

Diagrama de Flujo

Distribución

Manufactura

Ingeniería

Ventas

Cliente

Distribución

Manufactura

Ingeniería

Ventas

Cliente

En este diagrama se muestran las relaciones y los responsables de cada actividad dentro de un proceso.

2. Mapeo de proceso

Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas relativas.

Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas:

¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el

proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?, ¿quién

es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita para llevar a

cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué obstáculos tiene para

desarrollar sus actividades?


Diagrama de tortuga

La herramienta está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas) y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola).


Mapeo de proceso

Provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y sus interrelaciones dentro del negocio.

Define los límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que necesita una mejora.

Mapa SIPOC

Mapeo de proceso


Mapeo de proceso

Diagrama de valor agregado

Un flujo de valor puede definirse como la secuencia y movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, información y procesos que contribuyen a obtener lo que el cliente le interesa y compra.

Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, y no solo son apreciadas por el cliente sino que además está dispuesto a pagar por ellas.


Diagrama de valor agregado: visita a un consultorio médico

Siempre que haya un producto/servicio para un cliente, hay una cadena de valor. El desafío consiste en verla y saber analizarla.

Mapeo de proceso

Análisis de procesos productivos

Diagrama de valor agregado

El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades involucradas en el proceso clasificándolas como:

Agrega valor percibido por el cliente

Agrega valor pero es innecesaria

No agregan valor pero son necesarias

No agregan valor y pueden ser eliminadas.

AGREGA VALOR SI NO

NE

CE

SA

RIA

NO

S

I

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLAAL

CLIENTEELIMINARLA

Ventana de valor agregado

¿Qué hacer con esta clasificación?

Mapeo de proceso

Mapeo de flujo de valor (VSM)

Mapeo de proceso


El Mapeo de Flujo de Valor (VSM) es una herramienta que se utiliza para:

Visualizar y entender de manera global un proceso. Identificar los desperdicios. Detectar fuentes de ventaja competitiva. Establecer un lenguaje común entre todos los usuarios.

Es la técnica de dibujar un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando cómo los materiales e información fluyen “puerta a puerta”, desde el proveedor hasta el cliente, y busca reducir y eliminar los desperdicios que se generan en la cadena.


Ejemplo de un Value Stream Mapping (VSM)

Mapeo de proceso

3. Gráfico de proceso

Un gráfico de proceso es una forma organizada de documentar todas las actividades que realiza una persona o grupo en una estación de trabajo, con un cliente, o al trabajador con ciertos materiales.

Analiza un proceso usando una tabla y proporciona información acerca de cada paso del proceso.

Se usa para examinar a fondo el nivel de trabajo de una persona en lo individual, un equipo o un proceso anidado enfocado.


Ejemplo de Gráfico de proceso


Gráfico de proceso

Ejemplo de Gráfica de ensamble


Gráfico de proceso

Paso 4. Evaluar el desempeño

Es importante contar con buenas mediciones del desempeño para evaluar un proceso y descubrir como mejorarlo (INDICADORES).

Sistemas de medición: consta de mediciones del desempeño que se establecen para un proceso y los pasos que contienen.

Aspectos a tener en cuenta: Calidad Satisfacción del cliente Tiempo para realizar cada etapa del proceso/Plazo de entrega Costos Mediciones ambientales


Las mediciones específicas que se elijan dependerán del proceso que se va a analizar y las prioridades competitivas.

Son buenos puntos de partida para un proceso productivo:

• Tiempo de procesamiento

• Costo por unidad en cada paso

• Utilización de la capacidad y los

tiempos de espera del cliente

• Medición de satisfacción del cliente

• Índice de errores y desperdicios Posibles problemas de calidad

Retrasos en el proceso


Paso 5. Rediseño del proceso

Luego de documentar el proceso, recopilar los datos de medición e identificar (mediante los indicadores) los puntos débiles o deficientes del sistema, se deben proponer acciones de mejora y evaluar las diferentes alternativas que surjan.

Generación de ideas por medio de preguntas (aplicar el método de tormenta de ideas):

1. ¿Qué se está haciendo? ¿Por qué se hace? ¿De qué otra manera podría hacerse?

2. ¿Cuándo se hace?¿Por qué se hace en ese momento?¿Podría hacerse en otro?

3. ¿Quién lo hace?¿Por qué esa persona?¿Se ha estudiado si es la más idónea para realizar esa actividad?¿Basta con una persona o hacen falta más?

4. ¿Dónde se hace?¿Por qué en ese lugar?¿Podría hacerse en otro?

5. ¿Cómo se hace?¿Por qué de esa manera?¿Podrían hacerse de otra?


Benchmarking

El benchmarking es un procedimiento sistemático para medir los procesos, servicios y productos de una empresa y compararlos con los líderes de la industria.

Las compañías usan este método para entender cómo hacen las cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propios procesos.

Se centra en establecer metas cuantitativas de mejoramiento.

• Benchmarking competitivo

• Benchmarking funcional

• Benchmarking interno

Compara con un competidor directo en la industria

Compara áreas internas con las de las empresas que sobresalen en cualquier industria

Estudiar una unidad de la propia organización que tenga desempeño superior y usarla como parámetro de referencia.


Paso 6. Implementar los cambios

La implementación es más que trazar un plan y llevarlo a cabo.

Muchos procesos se rediseñan eficazmente, pero jamás llegan a implementarse. “Resistencia al cambio”

La participación generalizada en el análisis de procesos es esencial, ya que genera compromiso.

“Es mucho más fácil implementar algo que en parte es idea propia”


La implementación de un proceso muy bien rediseñado es solo el principio del monitoreo y mejoramiento continuo de los procesos.

Las metas de medición deben evaluarse constantemente y restablecerse para adaptarlas a las necesidades cambiantes.

Aspectos a tener en cuenta:

1. Establecer conexión con los aspectos estratégicos

2. Lograr que la gente participe de la manera correcta

3. Dar a los equipos de diseño y analistas de proceso una idea clara de las expectativas.


EJEMPLO: Análisis de una máquina tragamonedas de Las Vegas

Análisis de procesos

Suponga que trabaja en un casino y que la gerencia está considerando un nuevo tipo de máquina tragamonedas electrónica que es mucho más rápida que la mecánica que tiene actualmente.

La gerencia ha preguntado cuánto ganaría con la nueva máquina electrónica en un periodo de 24 horas, en comparación con la vieja máquina mecánica.

¿Qué haría usted?


1. Definir el proceso:

Análisis técnico/económico de ambas máquinas tragamonedas.

2. Definir el alcance:

Determinar la rentabilidad de cada máquina.

3. Documentar el proceso:

(siguiente diapositiva)

MÉTODO SISTEMÁTICO


Funcionamiento de una máquina tragamonedas

a) El cliente introduce una o varias monedas a la máquina y a continuación jala la palanca de la máquina.

b) Tres bandas empiezan a girar y, pasado un tiempo, cada una se detiene y exhibe un símbolo dado. La máquina paga dinero cuando algunos símbolos se presentan de forma simultánea en ciertas combinaciones.

c) Las tragamonedas han sido diseñadas para pagar un porcentaje determinado del dinero que toman. Los pagos típicos serían entre 90% y 95% de lo que entra. La probabilidad de que ciertas combinaciones de símbolos salgan, aunada al pago para cada combinación, establecen el porcentaje promedio que se espera que pague la máquina.

d) Cada banda posee 10 símbolos diferentes.

e) Como las bandas se detienen en un símbolo de forma aleatoria, la probabilidad de que un mismo símbolo de la suerte salga en las tres bandas es (1/10 × 1/10 × 1/10)*10 = 0.01 ó 1% de las veces.

4. Evaluar el desempeño:


¿Qué deseo medir?

¿Qué datos necesito?

Ganancia = [((U/TC) x (1-ρ)) - CM]Ganancia = [((1 USD / 0.00416 hora) x 0.075) – 2 USD] = 16 USD/hora

Tiempo del ciclo promedio del proceso [TC] = 15 segundos

Unidad de juego [U] = USD 1

Porcentaje de pago [ρ] = 92.5% de las monedas jugadas.

Costo de mantención de la máquina [CM] = 2 USD/h

Máquina tragamonedas mecánica


Tiempo del ciclo promedio del proceso = 10 segundos

Unidad de juego = USD 1

Porcentaje de pago = 95% de las monedas jugadas.

Costo de mantención de la máquina = 0.5 USD/h

Máquina tragamonedas electrónica

Si se empieza a jugar con 100 monedas de un dólar, se podría jugar unas 6.25 horas ($100/$16 por hora) antes de que se terminen. Se podría correr con suerte y ganar el premio mayor o se podría no tener suerte y perder todo en la primera hora, pero, en promedio, esperaríamos perder los 100 dólares en 6.25 horas.

Ganancia = [((U/TC) x (1-ρ)) - CM]Ganancia = [((1 USD / 0.0027 hora) x 0.05) – 0.5 USD/h] = 17,5 USD/hora


Suponga que la máquina tragamonedas electrónica tiene un costo de adquisición de USD 10.000 y el gerente del casino le pide a usted que evalúe el plazo de recuperación de la inversión. En caso de ser menor a 2 años, tendrá que efectuar la compra.

Aclaración: considere que el gerente desea mantener la ganancia que posee con la máquina tragamonedas mecánica y solamente el dinero sobrante se destinará a recuperar el monto de la inversión de la tragamonedas electrónica.

Retorno de la inversión = 10.000 USD / (1.5 USD/h x 12 h/día) = 555 días = 1,54 años

¿Qué decisión tomaría usted? ¿La compraría?

¿Necesita alguna información adicional?

Es necesario definir el porcentaje de utilización de la máquina. Suponga que es del 50%, es decir, opera durante 12 horas por día.

5. Rediseño del proceso: En este caso, el “rediseño del proceso” consiste en la comparación de alternativas y en la selección de la que resulta más conveniente.

6. Implementar cambios: Decisión de mantener la máquina tragamonedas mecánica o comprar la máquina tragamonedas electrónica.



Características de un proceso

Características de un proceso de varias etapas

Amortiguador se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se encuentra más adelante.

El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar.

La privación se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo.

Etapa 1 TC: 30 segundos

Etapa 2 TC::45 segundos

Cantidad a fabricar: 100 unidades

La Etapa 1 quedará bloqueada durante 15 segundos.

Tiempo deprocesamiento (s)

Stock máximo (u.)

Etapa 1 (TC=30 s)

3000 0

Etapa 2 (TC=45 s)

4530 34


¿Qué sucedería si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos?


¿Qué sucede en el sistema?


Etapa 1 TC: 30 segundos

Etapa 2 TC::30 segundos

¿Qué cantidad de producto en proceso o WIP hay en el sistema?

¿Sencillo no?Pero…¿qué sucede cuando existe variabilidad en las operaciones?


A B RESULTADO

9 9 9

10 9 9

11 9 9

9 10 9

10 10 10

11 10 10

9 11 9

10 11 10

11 11 11

9,55

A: 10 +/- 1 B: 10 +/- 1

¿Cuál es la producción promedio?

Variabilidad de las operaciones

“Cualquier elemento de un sistema que no es

absolutamente regular y predecible presenta

variabilidad.”


Tiempo de ciclo (TC): tiempo desde que llega la orden al sistema en estudio hasta que es despachada.

Inventario (WIP, Work In Process): unidades en transformación y en espera (dentro del sistema).

Tasa de producción o Throughput (TH): tasa media de salida útil del sistema.

SISTEMA

TH

WIP

TCt=0


¿Cómo saber la cantidad de producto en proceso o WIP que hay en el sistema?


Ley de Little (1961)

SISTEMA

John D. C. Little

En estado estacionario, se cumple que:

WIP = TH x TC

SISTEMA

Ejemplo: TH = 30 u/hEs decir, se procesa 1 unidad cada 2 minutos (también llega 1 unidad cada 2 minutos)

Caso 1:

Caso 2:

WIP = 3 u

TC = 6 minutos

WIP = 6 u

TC = 12 minutos


Efectos de la variabilidad e incertidumbre

En una línea de producción, la formación de filas de espera (INVENTARIO) son una manifestación de que hay variabilidad.

¿Cómo nos damos cuenta de que hay variabilidad?



Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 TH = 10 u/minuto

TC = 3 minutos

PROCESO

¿Cuál es el WIP que hay en el proceso?



DATOS:

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

TC = 1 minuto TC = 2 minutos TC = 3 minutos

¿Cuál es el tiempo de ciclo del Proceso? ¿Se puede calcular?

TH = 20 u/hora¿Cuál es el throughput o tasa de salida?

Teoría de colas

Es una formulación matemática empleada para optimizar sistemas en los que interactúan

dos procesos normalmente aleatorios: un proceso de “llegada” y un proceso de “servicio”.

Un ciudadano medio pasa 5 años de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi 6

meses parado en los semáforos.


Las filas de espera se forman debido a un desequilibrio temporal entre la demanda de un servicio y la capacidad del

sistema para suministrarlo.

En la mayoría de los problemas de filas de espera que se

presentan en la vida real, la tasa de demanda varía, es decir, los

clientes llegan a intervalos imprevisibles.

Lo más común es que también haya variaciones en la tasa de

producción del servicio, dependiendo de las necesidades

del cliente.


Teoría de colas

Elementos básicos


Teoría de colas

1. Un insumo, o población de clientes, que genera clientes potenciales.

2. Una fila de espera formada por los clientes

3. La instalación de servicio constituida por una o más personas/máquinas para proveer el servicio que el cliente solicita.

4. Una regla de prioridad para seleccionar al siguiente cliente que será atendido por la instalación de servicio (FIFO, LIFO, Otras)

El análisis de los problemas de filas de espera comienza con una descripción de los elementos básicos de la situación:

Elementos básicos


Teoría de colas

Llegadas de los clientes (perfil de distribución)

ColaLlegadas Servidor Salidas

Una cola, un servidor

Ejemplo: Kiosco con un empleado

Una cola, múltiples servidores


Servidor

Servidor

Salidas

Salidas

Ejemplo: Lavado / secado de automóviles

Varias colas, múltiples servidores


Servidor

Servidor

Salidas

Salidas

Cola

Cola

Ejemplo: Banco con varios cajeros

Una cola, servidores secuenciales

ColaLlegadas Servidor SalidasCola Servidor

Ejemplo: Centro radiológico de un hospital

Estructuras de la fila:


Teoría de colas

Costos asociados a un sistema de colas

Los costos asociados a la espera de los clientes

Los costos asociados a la expansión de la capacidad de servicio

Los costes totales del sistema de servicio

Costo óptimo

Teoría de colas


Teoría de colas


Distribución de probabilidades: llegadas de clientes al sistema y tiempo de servicio

Las fuentes de variación en los problemas de filas de espera provienen del carácter aleatorio de la llegada de los clientes y de las variaciones en los tiempos requeridos para proporcionar el servicio. Cada una de esas fuentes se describe mediante una distribución de probabilidades.

• Proceso de llegadas de Poisson (tiempo entre llegadas con distribución exponencial)• Tiempos de servicio con distribución exponencial• Un único servidor

Modelo M/M/1 (Una fila/Un servidor)

Modelo M/M/1

Teoría de colas


Ejercicio: Clientes en una fila

Un banco está considerando si debe abrir una ventanilla para un servicio especial a clientes. La administración estima que los clientes llegarán con una tasa de 15 por hora. El cajero que atenderá la ventanilla puede atender a los clientes con una rapidez de uno cada tres minutos.

Suponiendo llegadas con un proceso de Poisson y un servicio exponencial, calcular:

1. La utilización del cajero

2. El número promedio en la fila de espera.

3. El número promedio en el sistema.

4. El tiempo promedio de espera en la fila.

5. El tiempo promedio de espera en el sistema, incluyendo el servicio.

Teoría de colas


Teoría de colas


15 20


1. La utilización promedio del cajero es:

2. El número promedio en la fila de espera es:

3. El número promedio en el sistema es:


Teoría de colas


4. El tiempo promedio de espera en la fila es:

5. El tiempo promedio de espera en el sistema, incluyendo el servicio, es:

LAS FORMULACIÓNES MATÉMATICAS O ESTADÍSTICAS PUEDEN SER FÁCILMENTE INCLUÍDAS DENTRO DE UN PROGRAMA DE SIMULACIÓN COMPUTACIONAL, A FIN DE AUTOMATIZAR SU RESOLUCIÓN.Y DEFINIR

RANGOS DE FLUCTUACIÓN PARA CADA UNA DE LAS VARIABLES DEL MODELO


Teoría de colas


Simulación de procesos

La simulación permite replicar escenarios reales o que podrían

llegar a serlo en algún momento, con la finalidad de determinar

su comportamiento de manera estadística.

Desde el punto de vista computacional, la simulación es el uso de

un programa informático o software para modelar un sistema del

mundo real, con el fin de validar las decisiones que afectan al

sistema.


Principal ventaja de la Simulación

Se representa en pantalla cada recurso significante y

evento del sistema de decisión, permitiendo probar

diferentes maneras de operar el sistema sin

necesidad de experimentar en el sistema real, y lo

mejor de todo, sin riesgo alguno.


Otras ventajas de la Simulación

Proceso eficiente y flexible

Posibilita la inclusión de variables reales

En algunos casos es el único método disponible

Permite detectar inconvenientes antes de que ocurran realmente

Ahorra tiempo y dinero

Optimización del desempeño de líneas de producción

Aporta datos de gran valor para el proyecto

Favorece a la comprensión del proceso


Desventajas de la Simulación

Un buen modelo de simulación es costoso

El simulador no produce respuestas por sí mismo

La calidad de los resultados es proporcional a la calidad del simulador

Se requiere cierta preparación y conocimientos

Los resultados generalmente no son extrapolables

Por lo general se pasan por alto soluciones más simples


Matlab

Solid Works

Chemcad

Simio

Arena

Promodel

Simul8

Ejemplos de software para simulación


Introducción al problema

Cooperativa dedicada a la fabricación y comercialización de artículos de cerámica en diferentes formas y colores.

Más de 70 productos

Trabajan 21 personas

Operaciones en su mayoría manuales (variabilidad)

Diagnóstico inicial:

Altos plazos de entrega

Altos niveles de inventario en proceso

Producción por debajo de la demanda

Baja productividad


Ejemplo de aplicación a proceso de fabricación de productos cerámicos

Objetivo general:

Mejorar la productividad y reducir el tiempo de ciclo del proceso productivo.

Objetivos específicos:

Desarrollar un modelo de simulación del sistema productivo.

Efectuar un análisis comparativo de distintas alternativas de mejora.

Estudiar el impacto económico de cada una de las mismas.


Datos relevados

Etapas del proceso

Tiempos de proceso

Dotación de operarios por puesto

Productos fabricados:

Dimensiones

Cantidades producidas durante 2013

Costos y precios de venta


Estudio del proceso

Colada (EO) Colada (CA) Corte de pasta/Torno

Proceso de Secado Proceso de Secado Proceso de Secado

Lavado/Pulido (torno)

Lavado/Pegado de asasLavado/Pulido

Horno (Bizcocho)

Horno (Esmalte)

Selección/Embalaje

Preparado de pasta (Molino)

Esmalte

Retoque

Puesto Cantidad de personal

Capacidad operativa por puesto (u/h)

Molderia 1 600Molino 1 141

Colada EO 3 64,67Colada CA 1 26,09

Torno 1 20,81Lavado/pegado asas 1 24,16

Pulido (torno) 1 36,00Lavado/Pulido 5 33,83

Horno (Bizcocho) 1 73,15Retoque/Junquillo 2 83,72

Esmalte 1 63,33Horno (Esmalte) 1 73,15

Depósito 1 102,86


Modelo de simulación. Elementos

Procesos a simular: Desde el preparado de la pasta hasta que se obtiene el producto terminado

Entidades: Carros con productos (lote de transferencia entre puestos), caracterizados por el tipo de producto y la cantidad

Variables de input:Tiempos de proceso de cada puestoCantidad de productos por carro

Parámetros:Operarios por puestoCantidad de carros que se ingresan al horno por vezTiempo de horneadoDistancias entre puestos y velocidad de circulación


Ajuste de distribuciones para variables de input

Tiempo de procesoPuesto: colada de tipo cielo abierto

Ejemplo:

Se consideraron distribuciones triangulares asumiendo:

Valor más probable: tiempo de procesamiento promedio por unidad

Mínimo y máximo: +/- 10% del tiempo promedio

2.1 2.3 2.5Minutos


Ajuste de distribuciones para variables de input

Códigos CANTIDAD POR CARRO

TIPO DE MOLDE

CANTIDAD ANUAL

01 720 CA 255502 432 TORNO 92103 180 TORNO 1171

03/pl 180 TORNO 364504 1080 TORNO 765

04/pl 270 TORNO 196505 468 CA 79406 360 TORNO 60307 288 CA 121508 720 CA 21909 180 CA 3110 180 CA 13113 468 TORNO 383114 1080 TORNO 2124

105/m 90 EO 177105/ch 126 EO 131106/gr 54 EO 371106/m 72 EO 132

… … … …

Cantidad por carro

Cantidad anual (suma)

54 119372 864990 3182

108 1652126 5170288 4607360 3062900 843

Total 28358

Cantidad de productos por carro (Tipo: espesor obligado (EO))Ejemplo:

Input Analyzer®

Datos reales Datos consolidados Histograma y ajuste de distribución de probabilidades


Modelo de simulación. Elementos

Supuestos para la modelación:

Se trabaja durante un turno de 8 hs de lunes a viernes. No hay ausentismo.

Hay espacio suficiente para almacenar producto en proceso.

El mix de productos fabricados se realiza de acuerdo a proporciones históricas.

Los procesos de colada y torneado siempre trabajan (sistema push).

Siempre hay pasta disponible en el molino.

Los hornos se prenden al inicio de la jornada y se apagan al final.

Medidas de desempeño:

Throughput: cantidad de productos fabricados por mes

Tiempo de ciclo promedio: desde que se comienza a fabricar hasta que se termina un producto


Modelo computacional


Identificación del cuello de botella

Las primeras corridas del modelo de simulación muestran que se acumula mucho stock a la entrada del proceso de carga de los hornos de bizcocho.

El mismo operario se encarga de cargar y descargar los 2 hornos de bizcocho y los 2 de esmalte.

Se tarda en promedio 1,5 horas para cargar un carro. La capacidad de cada horno es de 4 carros.


Propuestas de mejora

Propuesta 1

Reducir a la mitad la carga de los hornos, siendo esperable una disminución del tiempo de ciclo.

Propuesta 2

Reasignar las tareas de un operario del puesto Lavado y Pulido, ubicándolo en la operación de carga y descarga de los hornos.


Resultados

Indicadores Situación inicial

Propuesta 1: reducir el lote de

los hornos

Propuesta 2: redistribución de

tareasPropuesta 1 + Propuesta 2

Throughput [piezas/mes] 7.115 7.020 11.004 8.143

Aumento del throughput - -1% 55% 14%

Tiempo de ciclo promedio [días] 26,2 24,4 21,0 21,3

Reducción del tiempo de ciclo - 7% 20% 19%

WIP [piezas] 6.649 6.127 8.239 6.195

Costo adicional [$/mes] - 6.631 0 7.692

Beneficio adicional [$/mes] - -903 37.038 9.791

Aumento del 55% en el volumen de producción mensual.

Potencial aumento de la utilidad de aproximadamente $ 400.000 anuales.

Reducción del tiempo de ciclo promedio en un 20%


Conclusiones

Beneficios del uso de la simulación como herramienta para el análisis y la mejora de los procesos productivos.

Experimentar diferentes escenarios. Contestar preguntas del tipo what if (¿Qué pasaría si…?).

No es necesario intervenir el sistema real, reduciendo el riesgo y los costos de las modificaciones que se pretenden realizar.


Bibliografía adicional

Krajewski, L. – Ritzman, L. – Malhotra, M.. “Administración de operaciones”. Ed.

Pearson, octava edición, 2008.

Kanawaty, G. (1996). “Introducción al estudio del trabajo”. Ginebra, Oficina

Internacional del Trabajo, cuarta edición (revisada),

Fred Meyer – Matthew Stephens. (2006) "Diseño de instalaciones de manufactura y

manejo de materiales“, Ed P. Pearson, tercera edición.

Rother, Mike - Shook,John, (2009) “Learning to See: Value Stream Mapping to

Create Value and Eliminate Muda”, Lean Enterprise Institute.

Banks, J. (1998). “Handbook of Simulation”. New York: John Wiley and sons.

Law, A. M. & Kelton, W. D. (2000). ”Simulation modeling and analysis”: McGraw Hill

Boston, MA.

Área Mejora de la Productividad Industrial

INTI Mar del Plata

Marcelo T. de Alvear 1168

7600 Mar del Plata

(0223) 480-2801 Int. 305

[email protected]

Septiembre de 2014

Muchas gracias por su atención!

análisis de procesos. disertante: ing. iver pirosanto inti mar del plata 1.definición de proceso...

Documents