Sistemas de Control Estadstico de Procesos

GESTION DE LA PRODUCCIONTUTOR: MSC. HARTMAN REATEMA: Mejora Continua

INTEGRANTES:BONILLA MUOZ ANGEL ISRAEL ERAZO MIRANDA CLEVER ISRAELROMERO DURAN GABRIEL HERNANROMERO DURAN EDUARDO JAVIER

Universidad de GuayaquilFacultad de Ingeniera Industrial

1Que es Calidad?La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones establecidas para un producto o servicio.2

Calidad es la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.Calidad no es sinnimo de lujo, es la obtencin regular y permanente de los atributos del bien ofrecido.Que es Calidad?Visin actual de la Calidad:Entregar al cliente no solamente lo que quiere, sino lo que nunca haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se de cuenta que era lo que siempre haba querido.La calidad en la actualidad no representa una ventaja competitiva; es un requisito, es una prioridad en todo tipo de organizaciones.

Mejora ContinuaLa mejora continua es una filosofa de direccin, que trata de conseguir ventajas competitivas para la empresa, con base en la mejora de los niveles de calidad de los productos y de la gestin eficaz y eficiente de los procesos, mediante la introduccin de continuos y pequeos cambios realizados de forma sistemtica.4

Mejora Continua de la CalidadEl concepto de la mejora continua apareci de una forma ms elaborada en el enfoque o filosofa Kaizen, trmino japons que expresa la idea de ir introduciendo modificaciones para evolucionar hacia formas ms eficientes de trabajar y conseguir progresivamente un incremento de la productividad y alcanzar un mayor nivel de satisfaccin del cliente.KAIZEN6 El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar, Y se lo interpreta como mejoramiento continuo

ENFOQUES KAIZENSistema de participacin de los empleados en la mejora de los procesos de trabajo. En trminos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".Grupo de tcnicas y herramientas para mejorar gradual y continuamente la calidad y productividad de los procesos77ENFOQUES KAIZENFilosofa de vida para el desarrollo personal en armona con el entorno. No debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. !Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!.La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.88ENFOQUES KAIZENKaizen significa:Mejorar todo el tiempoMejorar todas las personasMejorar en todas partes9

9KAIZENOrientacin al cliente, tanto externo como internoKaizen da mucha importancia a la satisfaccin del empleado y al equilibrio basado en la estrecha colaboracin entre proveedores y clientes.PlanificacinPrevencin y control de fallos reiterativos.Grupos de trabajo: Fomentar las aportaciones y la creatividad de todos los empleados, instaurar programas de formacin y mantener un sistema de comunicacin fluido y eficaz.10

10KAIZEN11

En resumen, el Kaizen es una filosofa de gestin que genera cambios o mejoras incrementales pequeas en los procesos de trabajo, lo cual permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a una espiral de innovacin incremental.Proceso de Mejora ContinuaPara que una empresa ingrese en una espiral de crecimiento a travs de la mejora continua, es necesario un cambio cultural que requiere:

El compromiso de la DireccinFormacin del personal.Liderazgo y trabajo en equipoGestin de procesos Uso de tcnicas y herramientas de anlisis.Aplicacin de metodologas y estrategias adecuadas.12

13TOC Teora de las RestriccionesLa Teora de las restricciones, descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.La teora enfatiza la importancia de focalizarse en la gestin adecuada del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora, estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

14TOC Teora de las RestriccionesTOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa que, en pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.14Medidas del sistemaNecesitamos medidas que nos indiquen como nos va, que tan bien lo estamos haciendo en alcanzar la meta principal.Una mxima de control de procesos dice:No puedes controlar lo que no puedes medir.Si la meta es ganar dinero, entonces la medida debe estar relacionada a una unidad monetaria.La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversin nos indican si nos estamos acercando a La MetaPERO, no son muy tiles para tomar decisiones del da a da

Dos Fenmenos en el sistemaBalancear la capacidad no considera dos fenmenos siempre presentes en los sistemas productivos: Eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas.Estos no le permitirn al sistema producir a la capacidad promedio de los recursos.Por ello, NO debiramos tener 100% de eficiencia en la mayora de nuestros recursos.El ptimo local no nos lleva al ptimo global (un sistema que tiene altas eficiencias locales en todos sus recursos no es un sistema muy eficiente)Proceso de mejoramiento continuo 1. IDENTIFICAR la limitacin del sistema (restriccin)Identificar el recurso que limita un mayor desempeo (o flujo) del sistema. Es el eslabn ms dbil. En una planta los recursos que determinan el flujo mximo se llaman Recursos con capacidad restringida. (cuellos de botella)2. Decidir cmo EXPLOTAR la restriccin del sistema.Sacar la mxima eficiencia a la restriccin con sus caractersticas existentes. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en todo el sistema. Lo debemos proteger.

Proceso de mejoramiento continuo 3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.Dejar que la restriccin marque el paso a todos los dems componentes del sistema. Todos los otros recursos deben trabajar al ritmo de la restriccin. Proceso de mejoramiento continuo 4. ELEVAR la restriccin. Incrementar la capacidad hasta que la restriccin se rompa. Este recurso deja de ser la restriccin. Otra restriccin limitar al sistema.Proceso de mejoramiento continuo 5.Si en alguno de los pasos anteriores se elimina la restriccin, REGRESE al paso 1. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.No hay que permitir que la inercia cause una restriccin al sistema.Proceso de mejoramiento continuo Calidad del ambiente de trabajo

Cuantos accidentes de trabajo, cuantas perdidas de equipos y de materiales por falta de limpieza y por desorden en las instalaciones.Cuantos clientes perdidos por falta de amabilidad, Cuantos conflictos por falta de compromiso y de un ambiente amigable de trabajo.

Las 5 SsLas 5 SsEl nombre - Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con S.

SEIRI SEPARAR, SEITON ORDENAR,SEISO LIMPIAR, SEIKETSU ESTANDARIZAR, SHITSUKE AUTODISCIPLINA

Est aprovechado el espacio en su organizacin o empresa al mximo, de manera eficiente y racional?

Todo el mundo tiene el material documentacin y herramientas - necesario para desarrollar su labor?Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan.

Qu criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario?1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto.2- Es innecesario cuando no se usa.Quines determinan su uso?Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son las que saben cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas para determinar su utilidad.

Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar a otros?

Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil.Ordenar es asignar un lugar fijo a cada elemento tomando en consideracin las caractersticas de: Seguridad: Que no puedan caerse y que no estorben.Calidad: Que no se puedan mezclar o perder.Eficiencia: Minimizar el tiempo de bsqueda.

Qu criterio se usa para ordenar?Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas; cuando menos se usan, ms alejados.Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor layout.

Con una correcta UBICACIN se consigue UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.Mediante la IDENTIFICACIN se establece un lenguaje comn: UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE.

Han habido en su empresa averas en la maquinaria por falta de limpieza?Se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar en vez de trabajar normalmente?Seiso3 LimpiezaLimpiar consiste en mantener limpio el puesto, asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.

La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los residuos y las piezas deterioradas o daadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza. Adems, hay que darle a las cosas el aspecto de nuevo (correcto mantenimiento).La idea es actuar con un enfoque preventivo:Un lugar aseado no es el que mas se limpia, sino el que menos se ensucia.Seiso3 LimpiezaPuede alguien ajeno a un departamento o seccin de su empresa ver que algo no est bien ubicado o no funciona correctamente?4 EstandarizarSeiketsu

Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de trabajo, proporcionando mecanismos, instrucciones, reglas para lograr que ste se mantenga constantemente en un estado de orden, higiene y limpieza; es decir, funcionando apropiadamente las 3 primeras Ss.4 EstandarizarSeiketsu

El Control Visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o agotamiento de un material).Es un control por excepcin, que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento fuera de lo normal.

4 Control VisualSeiketsu4 Control VisualSeiketsu

EST SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO, MS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AO?.Disciplina y Hbito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organizacin, Orden y Limpieza en la actividad diaria.

En el contexto de las 5S el trmino DISCIPLINA no implica una obligacin impuesta por otros. DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIN.El HBITO se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica constante, refuerza los hbitos correctos.Si no hay disciplina y no se adquieren los hbitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos diseados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo personal realizado durante la implantacin de las cuatro primeras S habr servido de muy poco.

Ejemplos 5S

Se aprecia la diferencia?BeforeAfterCalidad del ambiente de trabajoQuizs el orden y la limpieza no garanticen el xito, pero no existe empresa exitosa, desordenada y sucia.

TQM(ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL)CALIDAD TOTAL es la expresin ms utilizada para referirse a una forma de administracin que persigue un cambio de actitud hacia la bsqueda de la excelencia; es en realidad una filosofa empresarial orientada a satisfacer mejor que los competidores, de forma permanente y plena, las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios de una empresa, mejorando continuamente todo en la organizacin, con la participacin activa de todos sus miembros, para el beneficio de la empresa, el desarrollo humano de sus integrantes y el aumento en la calidad de vida de la comunidad.

TQM(ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL)CALIDAD TOTAL: La calidad total involucra la calidad en toda la organizacin, las personas, los diseos, los materiales, los procesos, los productos terminados, las ventas, y los servicios. la calidad es una responsabilidad compartida por todos. la Calidad se construye haciendo bien todos nuestros procesos de trabajo. Calidad es hacer bien las cosas a la primera.

El ciclo DemingPLANEAR:PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES Y OBJETIVOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOSHACER:DE ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA CONTROLADA.ACTUAR: SOBRE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS PARA MEJORAR EL SISTEMAVERIFICAR:QUE SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADO ASEGURARSE

Crculos de CalidadLos Crculos de Calidad son sistemas de participacin cuyo desafo es incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compaeros, optimizar los recursos que manejan. El Sistema parte del principio de que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar.Al ser los mismos trabajadores quienes llevan las propuestas a la prctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el xito, y por lo tanto tendrn la satisfaccin de ser ellos quienes lograron la solucin.

Manufactura Esbelta (LEAN)Manufactura Esbelta o simplemente LEAN, es el nombre que se le dio en USA al Sistema de Produccin Toyota (TPS), el cual promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Su principal propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos mediante la eliminacin del desperdicio y el incremento de la eficiencia.

Manufactura Esbelta (LEAN)Principios del Pensamiento Esbelto

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente2. Identificar la corriente de Valor (value stream)3. Crear Flujo4. Producir el Jale del Cliente 5.Perseguir la perfeccin

Manufactura Esbelta (LEAN)

Manufactura Esbelta

Eliminacin de desperdicios La competencia global obliga a alas empresas a ser mas eficientes para poder competir, al generar productos de mayor valor agregado y ser competitivos. A eliminacin de costos y desperdicios se vuelve un elemento critico a atacar en las organizaciones que buscan permanecer en la competencia.Entrando en materia,desperdicio escualquier ineficiencia en el uso de equipo, material, trabajo, o capital. Incluye la incidencia de material perdido y la ejecucin de trabajo innecesario, lo que origina costos adiciones y no agrega valor al producto. El originar costos y no generar valor, es el fundamento del concepto de desperdicioEliminacin de desperdicios El desperdicio es cualquier elemento dentro del proceso de produccin (incluyendo reas de servicio y administrativa) que aade costo sin aadir valor al producto,Cuesta dinero Consume tiempo para realizar el producto y entregarlo a tiempoDisminuye la productividad consumiendo ms recursosIncrementa nuestros costos, sin generar ningn valor ni beneficio y disminuye nuestra competitividad en el mercado

Tenemos 7 formas de generar desperdicios SOBRE PRODUCCION: Se produce una cantidad mas grande de la requerida o se produce antes de tiempo incluye. Desperdicios de materiales, horas de trabajo o uso de equipo.TIEMPO DE ESPERA: Tiempos muertos por falta de sincronizacin, falta de materiales, lneas mal balanceadas, mala programacin de produccin, mantenimiento deficiente, cuellos de botella.TRANSPORTE: Movimiento innecesario de material, incluyendo el del proveedor. uso inadecuado de equipo recorridos excesivos de materiales, tambin incluye el movimiento innecesario de personal e informacin.

Tenemos 7 formas de generar desperdicios SOBREPROCESAMIENTO: Se realiza trabajo innecesario y que no es parte normal del trabajo.Ejemplos: generar ms informacin de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho ms liquido de lo necesario para purgar una instalacin, circuito de aprobacin con mltiples firmas, controles excesivos, etc.

Tenemos 7 formas de generar desperdicios INVENTARIOS:El objetivo de la manufactura es producir "producto terminado" listo para venderse al cliente; cuando se generan inventarios en las diversas fases del proceso, se desperdician superficies en el almacenamiento, se generan problemas de circulacin y seguridad, materiales en exceso volvindose obsoletos y, en ltima instancia estancamiento del flujo de dinero.

Tenemos 7 formas de generar desperdicios MOVIMIENTO: La falta de coordinacin y orden en las tareas de los miembros del proceso hace que se desperdicien tiempo y movimientos en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto.

DEFECTOS: Cuando no se cumple con hacer bien las cosas a la primera oportunidad, tenemos como consecuencia prdidas, "costos de mala Calidad, como lo son el "Scrap" y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en ms recursos para la elaboracin de los productos requeridos por el cliente.

Tenemos 7 formas de generar desperdicios TALENTO MAL UTILIZADO: El recurso ms valioso de todo proceso es el ser humano; sin embargo, en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona. El ser humano tiene un potencial magnfico, que debidamente aprovechado, aporta valor agregado a los procesos y aumenta su sentido de auto realizacin y satisfaccin en el trabajo.

SIX SIGMA

SIX SIGMA56Six Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que puede ser definida y entendida en tres niveles distintos: Una mtrica, una metodologa y una filosofa.

Mtrica: 3.4 Defectos Por Milln de Oportunidades.Metodologa: DMAIC / DFSS Filosofa: Reducir toda variacin en los procesos de un negocio y tomar decisiones enfocadas en el cliente.

56Principios de Seis SigmaAutntica orientacin al cliente.Gestin orientada a datos y hechosOrientacin a procesos, gestin por procesos y mejora de procesosGestin proactivaColaboracin sin fronteras (trabajo en equipo de toda la organizacin)Bsqueda de la perfeccin, tolerancia a los errores.Six Sigma se enfoca en la mejora, como una estrategia para lograr una mayor rentabilidad global de la compaa. Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alcanzarla; la persigue slo si agrega valor al cliente y a la empresa.57Origen y crecimiento de Seis SigmaMotorola (Bill Smith): La compaa que invent Seis SigmaGE (Jack Welsh): La compaa que perfeccion Seis Sigma

5859SIX SIGMA

59DDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarIdentificar y plantear el problema prcticoValidar el problema prctico a travs de la recoleccin de datosConvertir el problema prctico en estadstico, definir metas e identificar posibles solucionesProbar y confirmar la solucin estadsticaConvertir la solucin estadstica en una solucin prcticaMetodologa DMAIC60Voz del Cliente Quin quiere el proyecto y porqu ?El alcance del proyecto / mejoraMiembros clave del equipo / recursos para el proyectoRevisin gerencial y puntos clave de logrosAdjudicacin de presupuestoDefinirDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarLas variables CTQ (crticas para la calidad) o KPI (Key Process Indicator) de los principales procesos.Mapa o diagrama del proceso a ser mejoradoObjetivos y beneficios61Asegurar la fiabilidad del sistema de medicinPreparar un plan de recoleccin de datosRecoleccin de datosMedirDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarestablecer las oportunidades, unidades y cantidades de los defectos, determinar la variacin, los valores esperados de las variables clave y el nivel sigma del proceso.62Entender el problema estadsticoEstudio de capacidad inicial del proceso estableDefinir la meta de mejora estadsticaIdentificar los factores significativos de fuentes de variacinAnalizarDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarDeterminar las pocas x (causas) vitales que dan lugar a Y (defectos) en la relacin Y = f(x).las brechas entre los valores esperados y reales del rendimiento del proceso,63Mapa del Proceso MejoradoSolucin PilotoIdentificar lmites de operacin de factores significantesMejorarDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarElevar el rendimiento del proceso objetivo, mediante el diseo e implementacin de soluciones creativas.Poner en marcha las potenciales soluciones a las causas de los defectos y problemas previamente identificados y analizados.64Asegurar la fiabilidad del sistema de medicin para factores clavesMejorar la capacidad del procesoPlan de Sostenimiento- Control Estadstico del Proceso- Mtodos a Prueba de Error- Plan de ControlControlarDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarVerificar que las mejoras implementadas se mantengan con los resultados esperados.65LEAN SIX SIGMA

Lean Six SigmaEntre las tendencias empresariales de los ltimos aos en lo que se refiere a metodologas de mejoramiento, tiene cada vez mayor presencia la que se conoce como Lean Six Sigma. Lean Six Sigma busca integrar los beneficios del pensamiento esbelto con la metodologa robusta y las herramientas de Six Sigma.

Mientras que Six Sigma se orienta hacia la reduccin de la variacin y la mejora de los resultados de los procesos utilizando herramientas estadsticas, Lean (manufactura esbelta) est involucrada principalmente en la eliminacin de desperdicios y el mejoramiento del flujo del proceso, implementando los principios del pensamiento esbelto.

67Manufactura gil

69MANUFACTURA AGILEl trmino de manufactura gil (agile manufacturing) surge a finales de la dcada de los 90, cuando las grandes empresas manufactureras se enfrentaron al enorme reto de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de fabricacin, con tiempos de produccin ms cortos y productos y servicios ms variados.La manufactura gil es el trmino aplicado a una organizacin que ha creado los procesos, las herramientas y que ha capacitado a sus integrantes de manera que pueda responder rpidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar los costos y la calidad.70MANUFACTURA AGILLa manufactura gil es una visin de empresa, que incluye: Mayor diversificacin de productos, fabricacin por pedido a un costo unitario relativamente bajo. Introduccin rpida de productos nuevos o modificados, Productos que se pueden actualizar, diseados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos. Relacin interactiva con el cliente. Reconfiguracin dinmica de procesos de produccin con el fin de dar lugar desde pequeos cambios en el diseo hasta nuevas lneas de producto.

Mejoramiento continuo o cambio radical?

Reingeniera de ProcesosLa reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, para la obtencin de ventajas competitivas.

727273PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE PROCESOSEliminacin de la burocraciaEliminacin de la duplicacinEvaluacin del valor agregadoSimplificacinReduccin del tiempo de ciclo del procesoPrueba de erroresEficiencia en la utilizacin de los equiposLenguaje simpleEstandarizacinAlianzas con proveedoresMejoramiento de situaciones importantesAutomatizacin y/o mecanizacinCmo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?74Como se ha visto, son varias las metodologas utilizadas por las empresas ante la necesidad de obtener mejores resultados en aspectos como la calidad, el costo, el nivel de servicio, plazos, flexibilidad en atencin de pedidos, etc., presionados por un entorno altamente cambiante y competitivo. Hay una tendencia creciente a seleccionar las mejores caractersticas de cada metodologa y a utilizarlas de manera integrada, para capitalizar las fortalezas y superar las limitaciones de los enfoques individuales. Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los problemas de las empresas y volverlas ms competitivas.74Cmo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las caractersticas socioculturales y tecnolgicas de cada empresa, sin considerar el pensar y el sentir de sus directivos y trabajadores, no tomando en cuenta sus particularidades, restricciones y potencialidades.

La cuestin es ver que herramientas y metodologas son las ms tiles para cada caso en concreto, as como tambin modificar estas metodologas para adaptarlas a las necesidades y caractersticas particulares.75Herramientas de la Calidad

Mejoramiento de Procesos: Herramientas bsicasSe han identificado las herramientas bsicas que segn el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el 85% de los problemas:

Diagramas de flujoDiagramas de ParetoDiagramas Causa EfectoHistogramasDiagramas de control77Qu herramienta debera usar?

Mejoramiento de Procesos: Herramientas bsicasEs importante sealar que estas herramientas puede ser utilizadas en cualquier momento o circunstancia del anlisis, solos o de forma combinada, sin que el orden en que se presentan sea de manera alguna una secuencia obligatoria.

Se deben utilizar las herramientas adecuadas en el momento oportuno. 79Diagramas de FlujoPara comprender un proceso comience por representarlo grficamente.80

Diagramas de FlujoUn diagrama puede permitirnos convertir los detalles de una operacin en la simplicidad de un retrato.El verdadero valor de un diagrama est en que quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo usen, puedan comprenderlo.La diagramacin de un proceso es un trabajo de equipo, con personal de diferentes reas. Es importante que todos conozcan el objetivo del estudio y sean familiarizados con los smbolos y manejo del diagrama.81

Diagramas de ParetoLos diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores prdidas.83

Diagramas de ParetoEn el siglo XIX, el economista italiano V. Pareto pudo determinar que un gran porcentaje de los bienes estaba en manos de relativamente pocas personas, es decir, una distribucin no uniforme, desigual, de la riqueza.El Dr. Juran encontr que esto suceda en muchas facetas de la economa, la administracin y tambin en la calidad de los procesos. En sntesis el principio de Pareto plantea que la mayora de los efectos o problemas vienen de relativamente pocas causas. Diagramas de Pareto85TIPO DE DEFECTOCONTEOTOTALAMANCHA////4BTENSIN///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //37CRAYADO///// ///// ///// ////19DBURBUJA/////5EFRACTURA///// ////9 OTROS///// /6TOTAL80TIPO DE DEFECTONo.ACUMULADOSDEFECTOS%DEFECTOS%BTENSION37463746CRAYADO19245670EFRACTURA9116581DBURBUJA567087AMANCHA457492OTROS6880100TOTAL80100Diagramas de Pareto86

Diagramas Causa - EfectoUn diagrama causa - efecto es la clave para recopilar informacin sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.Diagramas Causa - EfectoEl diagrama causa - efecto fue desarrollado en la dcada de los 40 por el Dr. Ishikawa, para explicar la forma en que varios factores que inciden sobre un problema, pueden ser relacionados y clasificados. Por ello se lo conoce tambin como el diagrama de Ishikawa o como el diagrama de espinas de pescado, por la forma que toma el diagrama una vez elaborado.La variacin de los procesos puede ser atribuida a una multitud de factores cuya estructura o relacin causa - efecto puede ser establecida mediante una observacin sistemtica, y la forma ms sencilla para expresar esta relacin es precisamente el diagrama causa - efecto. 8889

Diagramas Causa - EfectoHistogramasUn histograma puede decir ms que mil datos numricos.

HistogramasUn histograma es un diagrama de barras que representa una distribucin de frecuencias; es decir, la variacin de un conjunto de datos. Por su naturaleza grfica, el histograma permite ver patrones de comportamiento de los datos, que podran ser difciles de apreciar si slo los mostramos en una tabla.Si todos los factores involucrados en un proceso se mantuvieran constantes, los resultados seran siempre los mismos; sin embargo, en la realidad, es inevitable que existan variaciones. Pero esta variacin no tiene un comportamiento desordenado, sino que obedece a ciertas reglas o patrones; dicho de otra forma, los datos siguen una determinada distribucin.Histogramas92

Diagramas de ControlLos diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.

Diagramas de ControlNo hay forma de eliminar la variacin en un proceso, pero debemos buscar la manera de que la produccin se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto sea posible los artculos defectuosos. El control estadstico permite conocer cuando el proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo continuar, puesto que el control se orienta hacia la distribucin del proceso y no a los valores individuales.