mba raúl michaud haro · estrategias alternativas objetivos de largo plazo fortalezas y...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 2018 - I
MBA Raúl Michaud Haro
2
El Proceso Estratégico
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
PLANEAMIENTO
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN/EJECUCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROLMISIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VISIÓN
3
Procedimiento de la Gerencia EstratégicaTres Etapas
Formulación de Estrategias
Implementación de Estrategias
Evaluación de Estrategias
4
Formulación de Estrategias
Visión y Misión
Estrategias alternativas
Objetivos de Largo Plazo
Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna
Oportunidades y AmenazasEvaluación Externa
Elección de Estrategias
Valores y Código de Ética
Formulación / Planeamiento
5
Implementación de Estrategias
Motivación de Empleados
Políticas
Asignación de Recursos
Organización/Estructura
Implementación / Dirección
Objetivos de Corto Plazo
6
Evaluación de Estrategias
Acciones Correctivas
Evaluación del Desempeño
RevisiónExterna e Interna
Evaluación / Control
Cerrar brecha
Tablero de Control
7
La Secuencia Estratégica
MUNDO
REGIÓN
PAÍS
SECTOR
CORPORACIÓN
UNIDAD/ NEGOCIO
FUNCIÓN/ PROCESO
ALINEAMIENTO
8
Depende si la empresa está en una situación
de:
Sobrevivencia
Crecimiento
Rentabilidad
Accionar Estratégico
9
Ciclo de Vida
CURVA DEL
CICLO DE
VIDA DEL
PRODUCTO O
EMPRESA, O
SECTOR
EDAD CRECIMIENTODESARROLLOINICIO MADUREZ DECLIVE
SECTOR EMPRESA PRODUCTO
10
El Proceso Estratégico Básico (HT)
Gerencia Estratégica
Insumos Productos
Presente Futuro
Análisis Estrategias
Proceso
Estratégico
11
Visualización del Proceso Estratégico (HT)
SITUACIÓN
DESEADA
SITUACIÓN
ACTUAL
MISIÓN
OBJETIVOS CORTO PLAZO
OBJETIVOS LARGO PLAZO
VISIÓN
ESTRATEGIAS:
1,2,3
POLÍTICAS 1, 2, 3
RECURSOS
1
2
3
ENTORNO
COMPETIDORES
VALORES
CLIENTES/CONSUMIDORES
SECTOR
INDUSTRIAL
FUTURO
PRESENTE
PROVEEDORES
COMPLEMENTADORES
MERCADO
ESTRUCTURA
1
2
3
12
El Proceso Estratégico Ampliado (HT)
MUNDO
REGIÓN
PAÍS
SECTOR
EMPRESA
PROCESO
ESTRATEGICO
PRESENTE FUTURO
VALORES
MISION
VISIÓN
ENTORNO
COMPETENCIA
INTORNO
ESTRATEGIAS
POLITICAS
ESTRUCTURA
OBJETIVOS
LARGO
PLAZOOBJETIVOS CORTO PLAZO
RECURSOS
13
Auditoria Externa Global Región
País Sector
Establecimiento de la
Visión, Misión, Valores
& Código Etica
Auditoria Interna
Administración/Gerencia Marketing
Operaciones/Producción Finanzas
Recursos Humanos Informática y
Comunicaciones Tecnología (I&D)
Proceso
Estratégico
Estructura Organizacional
Políticas
Recursos
Motivación
Medio Ambiente/Ecología
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
Análisis
Análisis
Competidores
PESTE
Análisis
SITUACIÓN
ACTUAL
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivos
Largo
Plazo
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
Factores Clave Exito
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
AMOFHIT
Entorno Lejano
Entorno Cercano
Empresa
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (HT)
14
1. Organización (Estructura)
Procesos
Sistemas / Tecnología
Facilitadores / Barreras
2. Recursos
(Presupuesto)
3. Políticas
4. Motivación (RRHH)
5. Medio Ambiente / Ecología
I M P L E M E N T A C I Ó N
D I R E C C I Ó N
F O R M U L A C I Ó N
P L A N E A M I E N T O
ProcesoInsumos
IntuiciónAnálisis
PROCESO
ESTRATEGICO
MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE
MCPE MDE
Pruebas1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja
MISIÓN
1. Genéricas
Liderazgo Costos
Diferenciación
Enfoque
2. Genéricas Alternativas
a) Integración
Vertical
Horizontal
b) Intensivas / ofensivas
Penetración de Mercado
Desarrollo de Mercado
Desarrollo Producto
c) Diversificación
Concéntrica
Conglomerada
Horizontal
d) Defensivas
Aventura Conjunta
Atrincheramiento / Reducción
Desposeimiento / Desinversión
Liquidación
e) M & A
3. Específicas
Costos Diferenciación
Adelante Atrás
Fusiones Adquisiciones
VALORES
MEFE
MPC
MEFI
EntornoCompetenciaEmpresa
Globalización
Tecnología
Ecología
Productos
Decisión
Liderazgo Cultura Organizacional
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L
M Matriz
EFE Evaluación Factores Externos
PC Perfil Competitivo
EFI Evaluación Factores Internos
FODA Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas
PEYEA Posición Estratégica y
Evaluación Acción
IE Interna - Externa
GE Gran Estrategia
CPE Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico
DE Decisión Estratégica
OPERACIONES
FINANZAS MARKETING
RH I & D SIG
LogísticaLogística
$Gerencia
Estrategias Externas Estrategias InternasObjetivos
Corto Plazo
VISIÓNObjetivos
Largo Plazo
SITUACIÓN
ACTUAL
15
Características del Proceso Estratégico
INTERACTIVO (PROCESO COLEGIADO)
ITERATIVO (IDA Y VUELTA/ PROCESO REALIMENTADO)
SENSIBILIDAD (CAMBIO PONDERACIONES)
CONTINGENCIA (CAMBIO FACTORES)
ESCENARIOS (CAMBIO CRITERIOS)
INCREMENTAL (PROGRESIVO)
RADICAL (UNA VEZ)
16
Requisitos Fundamentales
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGÍA
17
Liderazgo Estratégico
Es conducir las personas de una organización
Para alcanzar los objetivos de la misma,
Conducción basada en el respeto al líder por
Sus cualidades profesionales y personales,
Por sus conocimientos y enseñanzas, logrando
Un efecto multiplicador
18
Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes y
creencias que los miembros de la organización tienen
En común.
Conjunto de creencias
Valores
Actitudes
Hábitos
Tradiciones
Supuestos heredados
Filosofías propias
Es medible y adopta cuatro niveles
Nivel 4 participativo
Nivel 3 consultivo
Nivel 2 autoritario - benevolente
Nivel 1 autoritario
Criterios likert - wooton
Tecnología
Investigación & Desarrollo
Informática
Comunicaciones
Automatización
19
20
Estrategia
1. La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador.
2. La estrategia es un medio para establecer el propósito organizacional entérminos de objetivos de largo plazo, programas de acción y priorización en laasignación de recursos.
3. La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la influencia delentorno.
4. La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externasbasada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajascompetitivas.
5. La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales en los nivelescorporativos, en las unidades de negocio y en el nivel funcional/procesos.
6. La estrategia define la contribución económica y no económica que la empresadesea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)
A. Hax- N. Majluf
21
Estrategia
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y
ampliamente
Internamente dentro de la organización
Externamente a todos los constituyentes relevantes
2. La estrategia debe ser generada a través de un amplio
proceso participatorio.
3. El proceso estratégico debe ser manejado para generar
amplio consenso a través de determinados cursos de
acción.
Explícita vs. Implícita
22
Estrategia
4. La estrategia está basada en un proceso formal
disciplinado orientado a una completa especificación de
estrategias a los diferentes niveles.
5. La estrategia está basada en un proceso de negociación
entre los actores claves.
Proceso analítico formal vs. Enfoque de poder
23
Estrategia
6. La estrategia emerge de un patrón de acciones de
decisiones pasadas.
7. La estrategia es principalmente un vehículo de cambio
que perfila nuevos cursos de acción.
Patrón de acciones pasadas vs. Planes futuros
8. La estrategia es casi siempre deliberada
Deliberada vs. Emergente
A. Hax- N. Majluf
24
Criterios para una Estrategia Eficaz
1. Cuente con objetivos claros y decisivos
2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre Recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un Liderazgo coordinado y
comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad
25
Ventaja: Plantea el rumbo para navegar a través
del entorno.
Desventaja: Oculta potenciales peligros, navegar
lento, pero seguro y maniobrar pertinentemente.
Ventajas / Desventajas
1. La estrategia indica dirección
Ventaja: Promueve la coordinación de
actividades. Evita el caos de que cada uno empuje
en diferente dirección.
Desventaja: Puede no permitir ver otras
posibilidades.
2. La estrategia enfoca el esfuerzo
26
Ventaja: Ayuda a comprender la organización y lo
que hace.
Desventaja: Se pierde la riqueza de un sistema al
enfocarse demasiado
Ventajas / Desventajas
3. La estrategia define la organización
Ventaja: Reduce la ambigüedad y provee orden.
Facilita la acción.
Desventaja: Cada estrategia, como cada teoría,
es una simplificación que distorsiona la realidad.
4. La estrategia provee consistencia
27
1. El proceso estratégico ayuda a unificar la direccióncorporativa.
2. El proceso estratégico mejora considerablemente lasegmentación que existe en la organización.
3. El proceso estratégico introduce una disciplina depensamiento de largo plazo para la organización.
4. El proceso estratégico es una herramientaeducacional y una oportunidad para múltiplesinteracciones personales y de negociación en todoslos niveles.
Los méritos del Proceso Estratégico
A. Hax- N. Majluf
28
Las cinco P’s de la Estrategia
Estrategia
lograda
Estrategia
no lograda
Estrategia
emergente H. Mintzberg et.al
29Ploy
Perspectives
Position
Las cinco P’s de la Estrategia
La estrategia como Plan (Intenciones futuras)
Plan
La estrategia como Patrón (Realizado en el pasado)
La estrategia como Posición (Ubicación)
La estrategia como Perspectiva (Deseo)
La estrategia como Maniobra (Disuasión, Represalia)
Pattern
H. Mintzberg
30
Las Escuelas de Estrategia
Desarrollo estrategia como proceso de ConcepciónLa escuela de
Diseño
La escuela de
Planeamiento
Desarrollo estrategia como proceso AnalíticoLa escuela de
Posicionamiento
Desarrollo estrategia como proceso VisionarioLa escuela
Empresarial
Desarrollo estrategia como proceso MentalLa escuela
Cognitiva
Desarrollo estrategia como proceso Formal
31
Las Escuelas de Estrategia
Desarrollo estrategia como proceso EmergenteLa escuela de
Aprendizaje
La escuela de
Poder
Desarrollo estrategia como proceso ColectivoLa escuela
Cultural
Desarrollo estrategia como proceso ReactivoLa escuela
Ambiental
Desarrollo estrategia como proceso de TransformaciónLa escuela
Configuración
Desarrollo estrategia como proceso de Negociación
H. Mintzberg - B. Ahlstrnad - J. Lampel
32
Las Escuelas de Estrategia
Las tres primeras escuela: Diseño. Planeamiento y Posiciona-
miento son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en como
las estrategias deben ser formuladas más que como necesaria-
mente se forman.
Las seis escuelas que siguen consideran estos aspectos
específicos del proceso de la formación de la estrategia y se
preocupan menos con prescribir un comportamiento estratégico
ideal que con describir como las estrategias en realidad son
hechas.
La última escuela, que se dice combina todas las otras, agrupa el
proceso de hacer las estrategias, su contenido, las estructuras
organizacionales y su contexto.
H. Mintzberg - B. Ahlstrnad - J. Lampel
33
La Escuela del Diseño
Creación de la estrategia
Evaluación y selección
Estrategias
Implementación de las estrategias
Evaluación
externa
Opotunidades
y amenazas
del entorno
Factores claves
del entorno
Evaluación
interna
Fortalezas y
debilidades de
la organización
Competencias
distintivas
Responsabilidad
social
Valores gerenciales
34
Premisas de la Escuela de Diseño
1. La formación de la estrategia debe ser un proceso deliberadode concienzudo pensamiento.
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en elmás alto nivel de la organización.
3. El modelo de formación de estrategias deber ser simple einformal.
4. Las estrategias deben ser únicas y las mejores resultan de unproceso de diseño individual.
5. El proceso de diseño se completa cuando las estrategiasaparecen formuladas como perspectiva.
6. Estas estrategias deben ser explícitas y mantenerse simples.
7. Finalmente, solo después de que estas estrategia únicas,explícitas, simples están totalmente formuladas, ellas puedenser implementadas.
35
Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda la
información relevante a la formación de la estrategia.
2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento total,
detallado e íntimo de la situación en análisis.
3. El conocimiento relevante debe ser establecido antes de
que una nueva estrategia propuesta sea implementada.
En otras palabras, la situación tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.
4. La organización debe estar preparada para mantener una
estrategia centralmente articulada.
36
El Proceso Estratégico
Resumen
del
Proceso
Estratégico
37
Organización - Estructura
Políticas
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Recursos
PROCESOESTRATÉGICO
WOTS - FODASPACE - PEYEA
BCG - BCGIE - IEGS - GE
EFE/EFE
O y A
CPM/MPC
FCE
IFE/EFI
F y D
ENTORNO
COMPETIDORES
INTERNO
Sector Industrial
AnálisisResultados del
AnálisisEquilibrio
PRESENTEPROCESO
ESTRATÉGICO
IMPLEMENTACIÓN
FORMULACIÓNCambio Crisis
FUTURO
COMPETITIVIDAD
ConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidad
EstrategiasExternas
Estrategias Internas
Productividad
OBJETIVOS CORTO PLAZO
ORGANIZACIÓN
Liderazgo
Cultura Organizacional
EstrategiasInternas
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS LARGO PLAZO
Estrategias Políticas
ESCENARIOS
QSPM - MCPE
Formulación - Implementación
CONTROL
38
Auditoria Externa Global Región
País Sector
Establecimiento de la
Visión, Misión, Valores
& Código Etica
Auditoria Interna
Administración/Gerencia Marketing
Operaciones/Producción Finanzas
Recursos Humanos Informática y
Comunicaciones Tecnología (I&D)
Proceso
Estratégico
Estructura Organizacional
Políticas
Recursos
Motivación
Medio Ambiente/Ecología
ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN
Análisis
Análisis
Competidores
PESTE
Análisis
SITUACIÓN
ACTUAL
SITUACIÓN
FUTURA
ESPERADA
Objetivos
Largo
Plazo
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
Factores Clave Exito
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
AMOFHIT
Entorno Lejano
Entorno Cercano
Empresa
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico (HT)
39
INTERESES NACIONALES
PRINCIPIOS CARDINALES
POTENCIAL NACIONAL
- Oportunidades
- Amenazas
La Relación entre Naciones:
Una Teoría Tridimensional
EXTERNO INTERNO
VISIÓNMISIÓN
OBJETIVOS
- Influencia terceras partes- Lazos pasados - presentes- Contrabalance intereses- Conservación amenazas
- Fortalezas
- Demográfico
- Tecnológico - Científico
- Debilidades
- Geográfico- Económico
- Histórico - Psicológico - Sociológico- Organizacional - Administrativo
* Comunes
* Opuestos
* Sobrevivencia* Vitales* Mayores* Periféricos
- Militar
40
Cambio de preferencias en el consumidor
Impacta en el diseño y la demanda del producto
Tendencias de la población
Impacta en el diseño, demanda y distribución del
producto
Evaluación del Entorno
1. Cambios sociales
Nueva legislación
Impacta en el costo de los productos
Nuevas obligaciones
Impacta en las inversiones, productos y demanda
2. Cambios gubernamentales
41
Tasas de interés
Impacta en los costos de la deuda y las
posibilidades de expansión
Tasas de cambio
Impacta en la demanda doméstica y foránea y
en las ganancias.
Cambio en el ingreso real de las personas
Impacta en la demanda
Evaluación del Entorno
3. Cambios económicos
42
Cambios en costos de entrada
Impacta en los precios, demanda y márgenes
de contribución.
Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los
requerimientos de inversión.
Cambio en número de proveedores
Impacta en los costos y disponibilidad de los
mismos
Evaluación del Entorno
4. Cambios proveedores
43
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilización de la
capacidad instalada
Nuevos mercados
Impacta en los canales de distribución,
demanda y utilización de la capacidad instalada.
Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilización de
la capacidad instalada.
Evaluación del Entorno
5. Cambios en el mercado
44
Adopción de nuevas tecnologías
Impacta en los costos y calidad del producto
Nuevos competidores
Impacta en los precios, márgenes de contribución y
participación del mercado
Cambios en precios
Impacta en los márgenes de contribución y
participación del mercado
Nuevos productos
Impacto en la demanda y gastos de publicidad
Evaluación del Entorno
6. Cambios competencia
45
NUEVOSENTRANTES
COMPETIDORES ENLA INDUSTRIA
INTENSIDAD DE RIVALIDAD
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
PoderNegociador
de losproveedores
PoderNegociador
de loscompradores
Amenaza de los Nuevos Entrantes
Amenaza de los Sustitutos
Michael Porter Estrategias Competitivas
Sector Industrial
46
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
PONDERACIÓNVALORPESO
4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1. Responde mal
Matriz Evaluación de Factores Externos
(EFE)
1.0
47
EMPRESA
Competidor
A
FACTORES
CLAVE
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
Competidor
B
Competidor
C
Matriz Perfil Competitivo (PC)
PESOEXITO
1.0
48
Ciclo Operativo
OPERACIONES
FINANZAS MARKETING
MATERIALES
MANO DE OBRA
MÁQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
7Ms
RR.HH.
PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL
4Ps
CALIDAD
CANTIDAD
COSTOS
TIEMPO
C³T
PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIÓN
4P’sROS
ROA
ROI
ROE
4ROs
49
Fortalezas y Debilidades
1. MarketingCalidad del productoNúmero de líneas de productosDiferenciación de productosParticipación del mercadoPolíticas de preciosCanales de distribuciónProgramas promocionalesServicio al clienteInvestigación de mercadosPublicidad Fuerza de ventas
2. Investigación y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos
3. Administración de
sistemas de información
Velocidad y capacidad de
respuesta
Calidad de la información
actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al
usuario
4. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
Espíritu de cuerpo
Experiencia
Coordinación de esfuerzos
50
Fortalezas y Debilidades
7. Recursos humanosCalificaciones de empleadosRotación del personalMoral del personalDesarrollo del personalSistemas de personal
5. OperacionesControl de insumosCapacidad de producciónEstructura de costosFacilidades y equiposControl de inventariosControl de calidadEficiencia energética
6. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situación de impuestos
51
FORTALEZAS
DEBILIDADES
PONDERACIÓNVALORPESO
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
Matriz Evaluación Factores Internos (EFI)
1.0
52
Matriz FODA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
AMENAZAS
1.
2.
3.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
FO
Explote
FA
Confronte
DA
Evite
DO
Busque
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN - PEYEA
Es una d -e las matrices más sencillas y más utilizadas en la planificación estratégica de las organizaciones, ya que les ofrece a los analistas las mejores posibilidades de desempeño en el mercado y la imagen actual de la compañía.
Es una herramienta para definir estrategias. La cual esta formada por un marco de cuadro cuadrantes que indica si una estrategia que es agresiva , conservadora, defensiva o competitiva es la mas adecuada para una determinada organización.
59
Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A)
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad del Entorno
(EE)
Ventaja Competitiva de la
Compañía (VA)
Fortaleza de la Industria
(FI)
Fortaleza Financiera de la
Compañía (FF)
Alto
Alto
EJES O DIMENCIONES
Los ejes de la matriz PEYEA tiene dos
dimensiones INTERNA (FF Y VC) Y EXTERNA (EA
Y NFI).
Estos factores son los determinantes mas importantes de la
posición estratégica de la organización.
DIMENSIONES EXTERNA
ESTABILIDAD DE AMBIENTE(EA)o DEL ENTORNO
FUERZA DE INDUSTRIA (FI)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar en el mercado
Presión competitiva
Elasticidad de la demanda
• Potencial de crecimiento• Potencial de utilidades• Estabilidad financiera• Conocimientos tecnológicos• Aprovechamiento de
recursos• Intensidad de capital• Facilidad para entrar en el
mercado
DIMENCIONES INTERNAS
FUERZA FINACIERA (FF) VENTAJA COMPETITIVA(VC)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implícitos del negocio
• Participación en el mercado• Calidad del producto• Ciclo de vida del producto• Lealtad de los clientes• Utilización de la capacidad de la
competencia• Conocimientos tecnológicos• Control sobre los proveedores y
distribuidores
67
Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A)
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
-5
-6
1
2
3
4
5
6
BajoEstabilidad del Entorno
(EE)
Ventaja Competitiva de la
Compañía (VA)
Fortaleza de la Industria
(FI)
Fortaleza Financiera de la
Compañía (FF)
Alto
Alto
Factores relativos a la organización
Factores relativos a la
Industria
PASOS PARA ELABORAR UNA MATRIZ PEYEA
Seleccionar una serie de variables que incluyan (FF), (VC), (EA) y (FI). Asignar un valor numérico de +1(peor) a +6(mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones Fi y FF. Asignar un valor numérico de -1(mejor) -6(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC y EA.
Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y EA sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
Anotar las calificaciones promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la matriz peyea
Sumar las do calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en x. sumar las dos calificaciones del eje y y anotar la interacción del nuevo punto XY.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz peyea por el nuevo punto de intersección. Este vector el tipo de la estrategia recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva y conservadora
Conservador
Defensivo
Agresivo
Competitivo
CONCLUSION
La matriz PEYEA simplemente pretende establecer mejores estrategias a utilizar un vez definida su posición interna externa.
Busca también de cierta forma el crecimiento y la participación de la organización, pero se rige en la identificación de sus fuerzas, por ejemplo: su fuerza financiera o industrial, sus ventajas competitivas y la estabilidad ambiental; es decir sus dimensiones internas y externas para de esta forma pueda dar con el perfil que le corresponde.
La matriz PEYEA se emplea para conocer el desempeño competitivo actual y a futuro de toda la organización, así como también es una herramienta útil en el análisis de la misma.
LA EMPRESA CLASIFICA TODAS SUS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN) SEGÚN LA “MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN”:
La idea es que cada UEN que se ubique en
alguno de estos cuadrantes tendrá una posición
diferente de flujo de fondos, una administración
diferente para cada una de ellas y una posición
de la empresa en cuanto que tratamiento debe
darle a su portafolio.
78
Perros
IV
Vacas Lecheras
III
Signos de Interrogación I
Estrellas
II
Alto1.0
Medio.50
Bajo0.0
High+20
Bajo-20
Medio0
Tasa
de
Cre
cim
ien
to d
e la
s V
en
tas
en
la I
nd
ust
ria
Uso
Caj
a
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la Industria
Generación Caja
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
ESTRELLAS, son negocios o productos
con:
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de altocrecimiento
• Utilidades significativas
• Consumidoras de grandes inversionespara
financiar su rápidocrecimiento
• Tarde o temprano su crecimiento se frenará
y se convertirán en vacas de dinero en
efectivo
VACAS DE DINERO EN EFECTIVO, son negocioso
productos de:
• Bajocrecimiento
• Alta participación en el mercado
• UEN’s establecidas,que han tenido granéxito
• Necesitanuna menor inversión
• Producenun gran flujo de efectivo
que la empresautilizapara pagarsus cuentas o
para apoyar a otras
UEN’s que necesitaninversión.
SIGNOS DE INTERROGACIÓN, son negocios o
productos de:
• Baja participación en mercados de alto crecimiento
• Requieren mucho dinero para mantener su participación,
no digamos para incrementarla
• Se tiene que analizar cuáles signos de interrogación
tratará de convertir en estrellas y cuáles deberá
descontinuar
PERROS, son negocios o productos de:
• Bajo crecimiento
• Baja participación
• Estas UEN´s podrían generar suficiente dinero para
mantenerse a sí mismas, pero no prometen ser fuentes
importantes de dinero en efectivo.
“MATRIZ BCG ó DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN”:
MATRIZ DE EXPANSIÓN DE PRODUCTOS-MERCADOS
PRODUCTOS
EXISTENTES
MERCADOS
EXISTENTES
MERCADOS
NUEVOS
PRODUCTOS NUEVOS
3. Desarrollo deProductos
4. Diversificación
1. Penetración en
el mercado
2. Desarrollo de
mercados
81
La Matriz Interna Externa (IE) (HT)
Bajo
1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
Medio
2.0 a 2.99
1.0
2.0
3.0
4.0
Fuerte
3.0 a 4.0
Promedio
2.0 a 2.99Débil
1.0 a 1.99
3.0 2.0 1.0
TOTALES
PONDERADOS
DEL EFE
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir
I II III
IV VIV
VII IXVIII
Estrategias
82
Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)
Cuadrante IV
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Horizontal
• Diversificación Conglomerada
• Aventura Conjunta
Cuadrante III
• Reducción
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Horizontal
• Diversificación Conglomerada
• Liquidación
Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos
• Integración hacia adelante
• Integración hacia atrás
• Integración Horizontal
• Diversificación Concéntrica
Cuadrante II
• Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal
• Desposeimiento
• Liquidación
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
POSICIÓNCOMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓNCOMPETITIVA
FUERTE
84
Evaluación Alternativas Estratégicas
La estrategia no debe presentar mutuamente
inconsistentes objetivos y políticas
Consistencia
La estrategia debe representar una respuesta adaptada al
entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran
Consonancia
La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de
ventajas en áreas selectas de actividad
Ventaja
La estrategia no debe originar un sobrecosto en los
recursos disponibles ni áreas subproblemas sin solución
Factibilidad
85
Trasladar la Estrategia a términos operacionales
La Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Si tenemos éxito,
cómo miraremos a
nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente
Para alcanzar una visión
¿Cómo debo mirar a mis
clientes?
Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
¿en qué procesos debo
ser excelente?
Aprendizaje de la Organización
Para alcanzar mi visión
¿cómo debe mi organización
aprender y mejorar?
La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos
La medición es usada para comunicar, no para controlar.
MEDIR Y COMPARAR
FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 2018 - I