tapít,-,,t.... ... .... . .......... ......

ulo 10

Definición de los objetivosy diseño de las estrategiasAplicación de los moderos de ap'yo a ras decisionesLo que verá a continuación:. El proceso de definición de los objetivos.. La indole de los objetivos.. La administración por objetivos (Ap0),. La deñnición de los objetivos.. La elaboración de las estrategias.. Los modelos estratégicos.. Las características de cada etapa del ciclo de vida.. El sistema de las actividades,. Ionclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. Mostrar el proceso para deñnir los objetivos organizaclonales.. Explicar la administración por objetivos.. Diseñar las estrategias.. Presentar modelos estratégicos,. Describir el slstema de las actividades.

El proceso estratégico es un conjunto integrado por decisionesace¡ca de la definición de objetivos, h.übo.uÉi0., de las es_trategias para alcanzarios y Ia elección de los cursos de acciónque se seguirán para su debida consecución. Éstos son 10s re_quisitos que se imponen a1 proceso de la planeación estratégi_ca: objetivos, estrateglas y accrones. Un aspecto crucial de esteproceso es su preparación, que debe estar a cargo de personasque interactúan y discuten entre sí, además d.!u. intercam_bian ideas y negocian unas con otras hasta llegar a una coin_cidencia respecro de las polÍricas decididas, coño hemos visto

.:i^.] :il*rl",8. Esro permite que los objerivos, las esrraregiasy tos cursos de acción adquieran consistencia durante h ála_boración del plan estratégiio. Todo 1o anrerior explica por quéel proceso de la planeación estratégica debe ser enormementeparticipativo, coordinado,-integrado y permanente. No es aigoque se hace só1o una vez al afot. Debá ser ejecutado de maneraconstante y continuada y, sobre todo, debe contar con el apo_yo, la participación, la integración y el compromiso del mayornúmero posible de personas de la organización.,

r JAMES L. HESKETT, W, EARL SASSERIR. y LEONARD SCHLESIN6ER.The Set-vice Proft Chain: How Leading Companies Linh proft awl. Growth toLoyqky, Satisfdction andValue. Nueva york: Free press, tqqZ, n L Ackoff.!rA?ry:"s tlrc Future: A Sysrems Approach to Societal probl¿ms. NuevaYork: John Wile¡ 1974, p 28.

El proceso de definiciónde los objetivosLas organizaclones siempre persiguen objetivos que asegu,ren resultados tangibles y mejoras continuas. Un objetivoes una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa quese pretende hacer reaiidad en un periodo determinaáo.Cuando se alcanza un objetivo, debe ser sustituido por otroobjetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo enque se espera sea conseguido: días, semanas, meses, años odécadas. Se construye continuamente a lo largo dei tiempo.En función del tiempo que rome, el objetivo se puede llamar

T.li: blr".". target. proposiro o progir.r. La importancia

de los obietivos está relacionada con los mensajes internos yexternos que envÍan hacia el interior o el exterror de la orga_ntzación. Los objetivos son guías para:2

. Legltimarla existencia dela organización: Losobjetivos 1e_gitiman las pretensiones de la organización frente a susgrupos de interés, sean internos (ejecutivos y colabora_dores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes,etcétera).

i' o, rl1l? ^t.

D AFT. Managemen¿. Orlando, FL: The Dryden press, 1993,I pp 193-19.1.

202 | Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrategias

. Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes

que describen las acciones necesarias para alcanzarlos.

Por tanto, orientan a los colaboradores para reducir las

incertidumbres en la toma de decisiones y 1os moiivan

porque indican e1 camino a seguir.. Dar consistencia ala organización: Los objetlvos definen

una red integrada de directrices y sirven de guÍa para

mantener la interacción, 1a integridad y la arti.culaciÓn

del conjunto de esfuerzos de 1a organización.. Hacer que la organización sea efciente: Los objetivos con-

centran la atención en desafÍos puntuales que dirigen

1os esfuerzos de todos los miembros de ia organización

hacia 1os resultados que se deben alcanzat.. Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resulta-

dos deseados y, por tanto, constituyen Ios criterios para

evaluar e1 desempeño y representan la norma de e.1ecu-

ción deseada.. Mantener la racionalidad: Mediante 1os objetivos todos

saben hacia dónde pretende dirigirse Ia organización,

sus unidades y departamentos. Todas las decisiones se

alinean y dirigen hacia los objetivos que la organizacíÓn

pretende al.canzar.

Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para g -rantizar su logro y su capacidad de transformación.3

. Deben ser especifcos y mensurables: En Io posible, los

objetivos deben ser mensurables y estar definidos so-

bre bases objetivas y realistas en términos cuantitativos,

sea en números absolutos, en porcentajes, en propor-

ciones o en comparaciones. Los objetivos vagos o mal

definidos no son muy motivadores para ias personas.

Sin embargo, no todos se pueden expresar en términos

numéricos. Algunos son de carácter cualitativo y deben

ser definidos de manera mensurable o comparativa.. Deben cubnr todas las areas de resultados de la organiza-

ción: Los objetivos deben incluj.r las actividades que más

contribuyen a los resultados de la organi.zaciÓn, las 11a-

madas áreas ciave del desempeño.. Deben ser desafiantes, pero realistas: Los objetivos deben

presentar desafÍos y opoftunidades a las personas, para

asegurar así un sentimlento de superación, pero siempre

sobre una base que conslderen razonable.. Deben ser defnidos pard un penodo determinado: Cuando

se establecen los objetivos también debe fijarse de ma-

nera explícita e1 tiempo paraalcanzarlos. Esto permite 1a

evaluación del avance en función del tiempo disponible

y una comparación con 1os resultados que se han alcan-

zado en periodos anteriores.. Deben estar lígados a recornpensa.s: Los objetivos deben

ser perceptiblemente relevantes, para motivar a los res-

ponsables de su consecución y, en caso de éxito, éstos

]' IDALBERTO CHIAVENATo. Introduqao a teoria geral da administragdo.

I RíodeJaneiro:Elsevier/Campus,2004.

deben ser recompensados con un refuerzo positivo. Es

preciso evitar los refuerzos negativos (amonestaciones,

críticas, alejamiento, imagen negativa o despidos), sobre

todo cuando no ha sido posible a\canzar el objetivo oéste se ha visto afectado en razón de circunstancias ex-

ternas dificiles o inesperadas.. Deben ser comunicados de manera correcta para aumen-

tar Ia posibilidad de que 1os responsables los entiendan

perfectamente. Cuando la organízación está muy cen-

tralizada se dificulta 1a dir,rlgación y 1a difusión en to-

dos 1os niveles.

Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos

incoherentes e inconsistentes, confunden su relevancia y, si

provocan confusión, bajan Ia moral de los coiaboradores. Por

e.1emplo, eI objetivo de aumentar las ventas o la participación

de mercado puede ser incongruente con el objetivo de au-

mentar los precios o 1as gananclas a corto plazo.El conjunto

de objetivos de la organización debe estar bien integrado y

debe ser armónico y consistente, tanto en e1 sentido vertical

como en el horizontal de toda su estructura.

Naturaleza de los obietivosLas organizaciones existen por varios y diferentes propó-

sitos. Un hospital puede tener como fin prlncipal brindarservicios médicos de gran calidad a la comunidad. Su ob.leto

fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el ob-

jetivo general de una organlzación de negocios es obtener

determinadas utilidades. Ei objetivo principal de ese tipo de

organización es eI lucro.En realidad, las organizaciones persiguen una gran can-

tidad de objetivos al mismo tiempo cuando tratan de satisfa-

cer a sus públicos de interés (staheholders), a saber:

. Accionistas I propietarios.

. Clientes y consumidores.

. Colaboradores, que incluye a directores, eJecutivos )'personas que trabajan en Ia organizaciÓn.

. Proveedores.

. Competidores.

. Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones gremia-

1es, etcétera.. Comunidad donde radica 1a organización.. Sociedad.. Gobierno y estado.

I nteracciones vert¡calesde los objetivosA parti.r de Ia declaración de la misión de Ia organización se

plantea una jerarquÍa de ob.letivos, en Ia cual los más amplios.

o los objetivos organizacionales o estratégicos, que conside-

ran los resultados que se esperan de eIla como un todo, se

desglosan en los objetivos de los negocios de las diüsiones c

de las unidades de negocios y éstos, a su vez, se dividen enobjetivos funcionales por áreas o departamentos (objetivostácticos), hasta llegar a esrablecer los objetivos por equipos ypersonas (objetivos operacionales), creando asÍ un todo in[e,grado y convergente en todos los niveles de la organización

Los objetivos deben interactuar entre sÍ en el sentido ver-tical, de 1a alta gerencia hacia }a base. Este enlace entre 1os ob-

Jetivos de diferentes niveles es necesario para mantener la inte-gridad y Ia consistencia del conjunto y para garantizar el efectosinérgico en sus resultados, como se muestra en la figura 10.1.

Despliegue (d eploym ent)

Por despliegue (deployment) se entiende el desglose de losobjetivos estratégicos en objetivos tácticos y, cada uno de

ellos, en ob,jetivos operacionales, en forma de una cascada deobjetivos que fluye de la alta gerencia a la base. En realidad,los objetivos estratégicos sirven de paraguas para los objeti-vos tácticos y cada uno de ellos cubre una variedad de objeti-vos operacionales. Este proceso de desglose tiene por objetomantener la integración necesaria del conjunto para que losob.jetivos operacionales permanezcan alineados con los tác-ticos y para que éstos queden entrelazados con los objetivosestratégiros a efecto de tener enfoque y sinergia.

Ambito externoLeg¡timidad frente a los

inversionistas, consumidores,proveedores y comunidad

lnteracciones verticales de f os objetivos | 203

{t lnformación privilegiada

lerarquía de los objetivos

Los objetivos, considerando su amplitud y el tiempo necesariopara que se concreten, forman la siguiente jerarquia:

1. 1bjetivos estratégicos: Muchas veces son confundidoscon las políticas o las directrices, Son objetivos de largoplazo, con un horizonte de tiempo de cinco a diez años,dependiendo de la naturaleza de la organización y de los

resultados que pretende alcanzar. Son elementos crÍticospara el éxito de la planeación estratégica o de todo el plano proyecto. Cuando cubren la organización y sus unidadesde negocios como un s¡stema global también se conocencomo objetivos organizacionales o corporativos. Las deci-siones respecto de los objetivos estratégicos son respon-sabilidad de la alta gerencia de la organización, pero se

puede invitar a todos los demás niveles organizacionalespara una participación incluyente,

2. Objetivos tacticos:5on los objetivos de mediano plazo quesuelen coincidir con el ejercicio fiscal o anual de la organiza-ción y cubren, por lo general, cada una de las áreas en rela-ción con sus diferentes funciones: marketing, recursos hu-manos, finanzas, producción, tecnoloqia, etcétera. En estenivel los objetivos están relacionados con los resultados deutilidades, participación de mercado, desarrollo humano,satisfacción del cliente, metas de costos, programas de

Misión

iI

0bjetivosorgan izacionales

(organización como un todo)

Ámbito internoLegitimidad, motivación, guÍa,racionalidad y normas frente alas personas de la orqanización

0bjetivos de negocios: estratéqicos(cada división o unidad de negocios)

Ii§

0bjetivos funcionales: tácticos(cada área o departamento, por función,producción, fi nanzas, marketing, RH...)

YI

&

0bjetivos operaciona les(por equipo o por persona)

Figura 10.1 lnteracción vertical de los objetivos

204 | Capítulo 10 Definición de los ob.ietivos y diseño de Ias estrateqias

calidad, responsabilidad social o procesos de innovaciÓn' Los

objetivos tácticos tienen por objeto optimizar un área deter-

minada de resultados y no a la organizaciÓn como un todo'

3. }bjetivos operocronoles:Son los objetivos específicos y de

corto plazo, por ejemplo, referidos a dÍas' semanas 0 me-

ses, que se concentren en la ejecuciÓn de las operaciones

rutinarias que están en Ia base de la organizaciÓn' lncluyen

recursos, procedimientos, productos' procesos' plazos y res-

ponsables de su implementaciÓn y ejecución Se formalizan

en documentos escritos y en protesos y métodos de trabajo

para cada plan operacional' Así, un obietivo táctico de meio-

rar la calidad de los productos puede incluir varios objetivos

operacionales para adquirir materias primas de meior proce-

dencia, entrenar al personal, darle mantenimiento periÓdi-

camente a las máquinas y reducir -un7o/o' por eiemplo- los

rechazos por defectos En la figura 10 2 se presenta un ejem-

plo de los diferentes niveles jerárquicos de los objetivos

En la práctica no exlste una separación absoluta y rÍgida

entre los tres niveles organizacionales (estratégico' táctico y

operacional), ni una separaciÓn clara entre los objetivos estra-

tégicos tácticos y operacionales No obstante' el nivel estraté-

giá funciona sujeto a la lÓgica de sistema abierto' Como es una

Iterfase entre la organizaciÓn y su entorno externo' lidia con

lascoacciones,lascontingencias,lasoportunidadesylasame-nazas externas, y enfrenta Ia incertidumbre al lidiar con ellas

Los objetivos estratégicos están enfocados a la efectividad' En

lo más íntimo de la organizaciÓn está el nivel operaclonal' el

que ejecuta sus actividades cotidianas y programadas En este

sentido trabaja sujeto a la lÓgica de sistema cerrado y los ob-

jetivos operacionales están enfocados a la eficiencia En medio

de esos dos niveles está el nivel táctico o administrativo' que

trabaja como articulador ente el nivel estratégico y el operacio-

nal. Los objetivos tácticos están enfocados a la eficacia'

§lJi!¡:r':iliLl )li!r,:1,)i,{il¡i'¿§,}l,:lLi'rlilialir2i:laii;il,rt(.;r,:rrrrrr'r,,rrr,r,..)rrlr,,,.::.ri.nii, _ ._ _

lnteraec§one§ h§r¡eont§!§§ de las ohletiwos

Además de las interacciones verticales que rncluyen diferen-

tes nivelesjerárquicos, los objetivos requieren de interaccio-

neshorizontales,esdecir,enelmismoniveljerárquico'Estasúitimas tienen iugar entre áreas paraleias o entre personas del

mismo nivel en ia organi.zación Es necesario reconocer las

interfases de 1as relaciones recÍprocas entre departamentos y

personas. Por un iado, Ias áreas superiores pueden transmitir

ob.leti ros absolutamente definidos dentro de un estrato que

,.1a .rp..ifi.ado en el nivel inferior, como las decisiones de

naútralezacuantitativa o cualitativa' Por otro lado' se puede

adoptar un planteamiento en el cua1, a partir de las estrate-

giur'r.,p..io.es, los departamentos pares pueden establecer

sus planes, Programas Y Proyectos'

El papel de los eiecutivos para alcanzar

los obietivos

El papel del director general y de los demás eiecutivos con-

siste en concentrar toda la atenciÓn de la empresa en los

objetivos que desea alcanzar, lo cual se puede hacer de

forma progresiva, como desafÍos que se irán superando de

uno en uno. Son verdaderos retos de cooperaciÓn porque

se deben conquistar nuevas venta.fas competitivas' Para

involucrar a toda la organizaciÓn es necesario tener un con-

junto integrado de acciones, así como generar un sentido

O. ,rgun.i, que indique la necesidad de meiorar continua-

men;, fomentar la atenciÓn en lo que los competidores

están haciendo, asegurar la capacitaciÓn para el trabajo en

equipo, definir marcos de intervención y herramientas de

revisión y evaluaciÓn para monitorear el avance' asegurar

el reconocimiento y las recompensas' La participaciÓn y la

responsabilidad recíproca de las personas son fundamen-

tales Para este Proceso.

Administración por obietivos (APO)

La admlnistración por objetrvos hace énfasis en e1 estable-

cimlento de un conjunto de objeti'vos tangibles verif,cables

y mensurables. La ÁpO desvÍa el enfoque en e1 desempeño

áe hs activldades y 1os medios, en e1 cual 1a preocupación

ñ^; torno a coÁo 1os medios permiten llegar a los fines'

i to aoig. a ios resultados esperados que resultarán de ese

desempeño, en cuyo caso la preocupación está en los ñnes'

que deierminan 1os medios para llegar ahÍ .' E., 1o, sistemas de APO, 1os responsables de la pianea-

ción definen metas comunes, especlfican las áreas de respon-

sabilidad y utilizan esos criterios para evaluar e1 avance de

1a actividád y la aportación de cada persona responsable de

1a etapa del proceso que se está evaluando' como se aprecia

en la figura 10.3.

Paia que las áreas más bajas participen conjuntamente

en eI establecimiento de sus propios objetivos' la APO fun-

ciona simultáneamenre de la álta gerencia hacia la base y de

ésta hacia aquélla. El resultado es una jerarquia de objetivos

que liga lo, d. ,rt nivel u otro con 1os que están en los ni-

*1., áf..iores. La APO proporciona objetivos específicos de

d.r.-p.no para cada empleado' Cada persona debe saber la

contriüución especÍfica que hara a su unidad organizacional o

uln organi.uclOn. edemas, para que los objetivos de1 área y los

á. 1, igu.oución se haganrealidad, todas las personas deben

alcanzar los ProPios.

Administración por obletivos (AP0) | 205

0bjetivo organizacional

Fabricar productos estandarizados y a la medida paradistintas aplicaciones en la industria de Ias herramientas

0bjetivos estratégicos (de los negocios)

Director general

. 12olo de rendimiento sobre la inversión

. 5olo de crec¡miento anual

. Ningún despido de empleados

. Excelente servicio ai cliente

I

0bjetivos tácticbs (f uncionales)

Dlrector financiero. Utilidad anual de 12olo. Deudores dudosos hasta 2olo. Presentar balances mensuales. Reducir inventarios 100/o. Ciclo financiero de 35 días

Cerente de cuentas por cobrar. Enviar cobranza en cinco días. Verificar nuevo crédito en un dÍa. [obrar a deudores atrasados

todos los dÍas. Deudores dudosos hasta 2olo

Birector industrial

P¡oducir 1 200 000 productos con un costopromedio de 18.00 reales brasileñosReducir repetición de trabajos hasta un 3olo

Aumentar la productividad un 2olo

Reducir el ciclo operacional un 3olo

,I

0bjetivos oieracionales

Supervisor de máquinas

Producir'150 000 unidades a un costopromedio de 15.00 reales brasileños"Reducir a7o/o las máquinas paradasReducir repetición de trabajos hasta un 3olo

Reducjr cirlo operacional un 3olo

D¡rector de marketing

Vender 1 200 000 productos a un preciopromedio de 27.00 reales brasileños"lntroducir un nuevo productoAumentar las ventas un 5o/o

Participar en 19o/o del mercado

Gerente de ventas. Región 1

Responder al cliente en dos horasCuota de ventas de 120 000 unidadesanualesVisitar a un nuevo rliente cada cuatro diasViEitar a un cliente grande cada siete días

Figura 10.2 .lerarquÍa de objetivos de una empresa manufacturera.a* El real brasileño corresponde aproximadamente a .56 dólares estadounidenses.

0b jetivos

Paso 2.

Desarrollar planes de acción

iIi*

- planes

de accióndepa rtamentales

@ uDjetrvosind ividuales

Accióncorrectiva

?

Ij

Paso 4.Evaluar el desempeño global

Figura 10.3 El proceso de la AP0.s

Adaptado de I DALBE RTO CH IAVE NATO ADALBE RTO. Administrac,ao

nos novos t¿mpos, RÍo deJaneiro, Elsevier/Campus, 2004.

- Revisión

e. , del progreso\/\"/ \tPaso 3.

Revisar el progreso

! J Adaptado de RItHARD L. DAFT

i Press, 1994, p. i95.

Evaluación deldesempeño qlobal

Mautgtment. Orlando, FL: The Dryden

205 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrategias

2.

{t lnformación Privilegiada

Principales elementos de los sistemas de APO

Existen varios sistemas de AP0' Sus principales elementos co-

munes 50n:

1. Estabtecímiento y especificocion coniunta de obietivos entre

el directivo y su superioi por medio de uno intensa negocia'

clón: El superior se encarga de obtener los recursos nece-

sarios para alcanzar los objetivos' como las personas y los

equipamientos, los recursos financieros' la orientaciÓn' el

entrenamiento' la capacitaciÓn y la motivaciÓn' mientras

que el directivo se ocupa de las actividades para alcanzar

los objetivos que se han negociado y definido'

2. Toma de decistones participotivas y estoblecimiento plra

cada departamento' er'forma de una jerarquía de objetivos

en cascada.

3. DefiniciÓn del tiempo para concretarlos'

4'lnterconexiÓndelosdiversosobjetivosparaobtenerefettosde sinergia'

5. RevísiÓn periÓdica y evaluociÓn constontecon una eventual

correcciÓn para asegurar que se alcancen los resultados es-

perados

6'RetroalimentacíÓndeldesempeñoyénfasisentamedicíÓn,sea en razÓn de una cuantificaciÓn' o sea' con base en el

control de los resultados'

Fnfoaue determinístico carismatico: El objetivo se deter-

;i;;;; ,uro. a. la fuerte voluntad de los lÍderes y tiene

u.'u .a,u.t.,íStica cualitativa que inspira a'SuS responsa.

;i;r, ;;. ejemplo, mejorar Ia imagen de la empresa en

e1 mercado.Enfoaue analttíco racional: Esta forma d'e deñnir,ios obje-

;;;J;;;;;;ne un diagnóstico anterior de e¡1]lacion v

iu propu.tü de meloras, para que durante el ttempo en

elouedebanobtenerselosobjetivosSeasegurelamaxi-#;.';;;; iu ufututio" de 1os recursos disponibies'

u" .¡.rrpf" de oú¡etivo deñnido con este enfoque seria

,*.i ur'*arimo de 2% de devoluciones de productos

defectuosos.;;i";;, ,r"tingente: cuando 1os obietivos son definidos

;;ft¿ los resu"ltados y los obstáculos a medida que se

uun ptararr,urrd'o Este enfoque es adecuado para obtener

,.r.,iruaot de corto plazo y cuando 1o más importante es

la voluntad de 1as personu', pot ejempio' completar los

pedldos Pendientes Para fin de mes'

E1 objetrvo que con más frecuencia se busca en 1as organiza-

ciones es la maximlzaciÓn de las utilidades Puede estar reiacio-

;;il;" la rentabilidad, es d'ecir' la relación entre 1as ganancias

,'"ü* .f p^"t"lonio o 1a utilidad (ganancias sobre ventas) Esto

;;il ir. tu .o-.-.'''idaá empres"arial reconozca.fácilmente eI

I;ilJ;;.o indicador del exito de 1as actividades de 1a orga-

;;;;*. En realidad, ia utilidad es el resukado de 1as operacio-

"., pr*a^, de la organizaciÓn-y cuand'o :: *i1t'l como factor

para previsiones luturas puede 1Íevar a decisiones de corto plazo'

il;;;;;^iineadas co" 1us directrices establecidas en 1a p1a-

neación estratégica para el futuro de la organizaciÓn'

El cuadro 10 1 presenta un ejemplo de cómo asociar ios

objetivos organlzacionales y 1os estratégicos'

La ventaja de1 modelo de 1a APO es que desglosa ob-

ietivos especifi.cos para cada área de Ia organi'zacrón' cada

'-** o. iJ;;;;:'á^ individ'uo' 1o cual provoca un efecto

de cascada de Ia alta gerencia hacia la base' Así' todos 1os

.i'.iiro, slobales de lá organizacion se traducen en obieti-

;;"J;¡t;;;;;';;^;, nlver inrerior' o sea' divisional' de-

;;;r#;;;Jtindivlduai Por tanto' cada colaborador debe

hacer una aportacÍÓn especÍfica al proceso y todos deben al-

cartzar sus ob¡etivos puiu qut los dela organización' como

;;';;;, ;.r"'^1.ut"udo' ia APo se ha ldo convlrtiendo en

una técnica cada vez más funcional con la participaciÓn de

1os empleados, como se observa en la figura 10 4'

Definición de obietivosLos objetivos se definen con base en anhelos y expectativas

;;*;^t respecto de una condiciÓn futura ideal Asi se crea

;;;;;* ánt,. tl d'eseo, represenrado por 1os valores y las

á.tlt.,d.r, y 1a lntenciÓn de 1os individuos' es decir' por sus

motivaciones y comportamientos' y 1os me^dios disponibles'"'-"1-"r-áUi.tít

o' '" d"fitten a partir de dlferentes enfoques:

).. Ent'oque estadístico por extrapola.ción: E1 objetlvo definido

,.¿.,iuudelalcanzadoenelejercicioanteriorySeesta-blece con un número' por ejempio' aumentar las ventas

5olo en relación con 1as del año anterior'

& lnformaciónPrivilegiada

Resultados diferentes para grupos de interés

(stakehol ders) diferentes

En el intento por buscar el equilibrio entre distintas expecta-

tivas, las organizaciones suelen encontrar dificultades para

satisfacer las demandas de los diversos grupos de interés En

ocasiones, maximizan los intereses de un grupo de interés es-

;;,á,. por lo general el de los accionistas' en d-etrimento de

los intereses de los demás tuando una organizaciÓn privilegia

los intereses financieros de los accionistas y deja de atender las

necesidadesderemuneraciÓndelosempleados,correelpeligro

de desmotivarlos y alienarlos y' con ello' arriesga el desempeño

operacional que, más pronto que tarde' afectará el desempeño

financiero, y perjudicará, por tanto' los intereses de los accio-

nistas. De igual manera, elevar los precios para satisfacer las

demandas d1 los accionistas que desean un mayor rendimiento

podría alejar a los clientes

Aun cuando los intereses de los distintos grupos de interés

pudieran ser diferentes, queda claro que cuando la organizaciÓn

Definición de objetivos | 207

---*,--.

Acción indlvidualdel gerente:

Brindar apoyo,di rección,

orientacióny recursos

§

I

¿

Acción individualdel subordinado:

Negociacióne ntre

el gerenteyef

subordinado

Establecimientoparticipat¡vode objetivos

Evaluaciónco nj unta

de los ob.jetivosa lca n zadosy reciclaje

deJ proceso

de la AP0

(Revisión periódica)

Desempeñarlas tareas

§

I __ R:IT.lYn ___ _**jFigura 10.4 La administración participativa por objetivos.E

l' Cuadro 10.1 :S:tP,*:ggygjsanizacionaIes y estratégiros reIacionadosi

§_mF¡ei§.1r

Ford Motor

,?}pp e,*e§6it§

Fa b ricació n

de automóviles

§bict¡&t¡6i§§nii¡cimái¿i Q,§¡€r §re§tratésli§. §

BurgerKing

[P Railroad

tomida rápida

Transporteferrovia rio

Reconquistar la participación de merca_do perdida.

Recuperar la reputación de calidad.

Aumento de produrtividady de servicio.

Mantener el crecimiento de la empresa,Mantener las utilidades de la empresa.

1, Rediseño y compactaclón de los actuales modelos deautomóv¡les,

2. Producción de automóviles de lujo, compactos, inter_medios y populares.

3. Aumento de la utilización de la combustión progra-mada en los automóviles.

1. Aumento de eficiencia del personal.2. Aumento de eficienria de las máquinas.

1. Modernizacjón de la empresa.2. Formación de alianzas estratégicas.3, Fusión adecuada con el transporte rarretero y urbano

es próspera, aumenta su capacidad para satisfacerlos a todos,al ofrecer buenos productos a ros crientes, contribuir con er au-mento de la norma de la sociedad, proporcionar buenos empleos,crear valor y ofrecer beneficios financieros y no financieros a to_dos los grupos de ¡nterés de forma equilibrada.

Además, los distintos grupos de interés, como su nombreIo indica, tendrán intereses diferentes en cuanto a los resul_tados ofrecidos por la organización y la maximización de lasutilidades, como objetivo, no siempre será suficiente, o apro-p¡ado para satisfacer sus demandas. El desafío del proceso dela definición de los objetivos está en considerar todas las pers-pectivas de ganancias y beneñcios, conforme a la visión de cadagrupo de interés; es decir, propietarios accionistas, consejeros,

i : iDliP:lro,tH|AVENATO Administracaonos noyos tempos, op. cit.i ' SAMUEL t. CERTO. ModrrnManagement: Diyersíty, eu'alit1,, Ethics, and'. the GIobaI Enyironment. Boston: All1n & Bacon, rc;+)i $Z.

directivos, empleados, proveedores, creadores, distribuidores yclientes. En el cuadro 10.2 se presenta el resultado de un tra-bajo realizado en Vale (compañía Vale do Rio Doce), con el quese trató de deñnir las expectat¡vas de sus grupos de interés,satisfechas por la misión corporativa que es: ,,Transformar

losrerursos minerales en riqueza y desarrollo sustentable,,.B

Para tener éxito, la organización también debe perseguirobjetivos mas alla de sus propias operaciones internas, esdecir, en las cadenas de valor á. ,._,, p.orr..dores, distribui_dores y clientes. Muchas organizaciones forman asociacionescon proveedores y distribuidores específicos, para crear unacadena que entrega un valor superior (ta*Uiá llamado ca_

| 8 http://wwwvale.com,/vale/cgi,/cgilua.exe/sys/start.htm?sid = 526

208 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de Ias estrateq¡as

Propuesta superior de confiabilidad en el suministro y de valor de uso, sustentadas por Ia innovación y el

desarrollo constantes.

Visién de largo plaZo y disposiCión a fomentar las asociaciónes que busquen gananclar para las dos partes;

Éor medla dJl de sarrollo y la innovaciÓn continuos,, así como la oferta de bienes y servirios de calidad con un

rosto competitivo.

Ambiente de trabaio ético, transparente, desafiante, de oportunidades y que produzca orqullo profesional a

todos, con una remuneraciÓn competitiva basada en los méritos'

Exclusividad regional y condiciones de venta justas

Rendimiento superior al tenor del mercado de los segmentos donde actúa Ia empresa'

Evolución sostenible y un buen gobierno corporativo

Beneficios personales y fortalecimiento de la marca como fOrma de apreciar sus competencias'

Ética, en razón del respet§ al medio ambiente y la responsabilidad social ton la que actúa' airávés de la

integración y la garantía de una presencia de Marca que contribuya de forma positiva ¿ un de:arrollo sus-

Proveedores

Empleados

Accionistas invers¡onistas

fonsejo de administrariÓn

E.jecutivos

Comunidad en general

tentable.

na1 o cadena de suministro, como hemos estudiado en el ca-

pÍtulo 6) y amplia su abanico de posibrlidades para generar

los resultados esperados.

Lo importante es deñnir con exactitud Io que impulsa

la competenci.a. Para conseguirlo, los objetivos deben estar

alineadts entre sÍ, y ademas es necesario tomar en cuenta el

papel de 1os competidores en 1a estrategia de la organización

E1los pueden reaccionar y contraatacar y, asÍ, provocar un

revés de 1a estrategia diseñada.

Diseño de estrategiasLos objetivos indican lo que se quiere y debehacer y las estra-

tegias senalan cómo sedebe hacer. Los objetivos establecen el

.rilbo, tal como una brujula orienta al pescador' Las estrale-

gias deñnen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar

áe forrru sistemática los recursos disponibles de la organi-

zacióny cómo utiiizar las competencias para aprovechar las

opor,rrrlidrd.s que surgen en el entorno y para neutralizar

las posibles amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad

de maniobra en escenarios cadavez más cambiantes, diná-

micos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen

1os fines y lasestrategias definen los medios para alcanzarlos'

Para mantener una ventaja competitiva en un mundo

muy competido y a 1o largo de su cadena de va1or, 1a orga-

nizáción áebe buscar uno de tres diferentes conjuntos de

estrategias, alineados a sus políticas:

l. Excelencia operacional: A e1Ia se asocian las estrategias

desarrolladas par a alcanzat la eficiencia y 1a re gularidad'

1as cuales 1levan a una organiza ciÓn a alcanzar 1a magni-

I 'r Véase www.vale.com.br.

ficencia en los procesos adminlstrativos y operacionales

esencrales.

2. Ltderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para

la innovación, que ofrecen productos innovadores 1

con eievado desempeño de 1os servici'os, como las es-

trategias ejecutadas por Intei, lÍder de productos en e1

áreaáeprocesado.es de computadora, o por Nike, en la

moda deporti.va. Un ejemplo es el negocio de impreso-

ras d.e Hewlett-Packard Company (HP), compañla que

alcanzó e1 dominio del mercado por medio de innova-

ciones tecnológicas importantes, variaciones rápidas de

sus productos, precios bajos y voluntad para atacar a los

competidores.

3. Empatía con el cliente: Son estrategi.as desarrolladas para

la flexibihdad porque ofrecen a clientes especíñcos 1o

que quieren. Los requisitos esenciales son: personaliza-

ción, exceiencia en la tipificación de los clientes para

sati.sfacer distintas necesidades y competencia para sus-

tentar relaciones de largo plazo con 1os mismos'

En e1 cuadro 10.3 se presentan las premisas estratégicas d¿

Ias organizaciones según el conjunto de estrategias adoptado

Las estrategias para el mediano plazo se detallan por

medio de tácticas, que describen con detenimiento Ia aplica-

ción de los recursos de Ia organi.zación y de las competencia=

funcionales por áreas, departamentos y gerencias, y éstas :su vez, se desglosan en planes operacionales (de acciÓn) po:

equipos que preparan y detallan dichos planes para asegu-

,ui qr. sé alcanzarán 1os objetivos de los dilerentes niveles

.ornt ,. explicó a1 inrclo de1 capÍtulo. Para desglosar las es-

trategias en táctlcas y en operaciones es necesario optar pt-:

modé1os estratégicos que permitan hacerlo de acuerdo co:-

1as pretensiones de la organización.

Diseño de estrategias | 209

l- Cuad¡o 10.3 Premisas estratégicas conforme al conjunto de estrateg¡as adoptado por la organizaciónr.

, , l : , . , 'l i i i i r, r r | ; ' illi i', r''i i'i i i I i,: I r:. I I r r' i i i i i i

:l. r,ri,.r 'i.:: ,,rrr,r,, r''|lllllrr

X¿¿U¡¡o* l,,,ll¡¡¡, :,r.ttlt

Humanos

Financieros

Tecnológicos

Srg§r*i*§tldrrrrr :,,;,, r:

Estructu ra

Control

Normas

Recompensas

Po líticasy procesos

Ambientede trabajo

Énfasis en la conformidad y el compromiso

Crecimiento financiero de los negocios actuales

MejorÍa del producto y de los procesos

0rientación centralizada y funcional

Énfasis en la originalidad

El crecimiento requiere de capacidad firanriera

[reación de nuevos productos y nuevas tecnologÍas

0rientación descentralizada hacia los productosRed de influencia y comunicaciónUso de proyectos y fuerzas de tareasEl morketing y la investigación, asÍ como el desarrolloson las funciones dom¡nantes

Planeación amplia de los objetivos

Metas genéricas basadas en comparaciones externas0bjetivos de tecnología y fidelidad

Recompensas para el desempeño en los negociosPromoción por resultados in novadoresRecompensas para quienes corren riesgos

Procesos de decislones ascendentes y descendentesUso de políticas claras

0rgullo por ser el prlmero con ideas brillantesTrabajo y descanso con base en preferenciasind ividuales

f adena vertical para las decisiones y la comunicaciónLas ventas y operaclones son las funciones dominantes

Presupuestos y planes detallados y revisados enintervalos cortos

Metas individuales o grupales basadas encomparaciones internas0bjetivos de producción y de ventas

Recompensas por desempeño indívidual y grupalPromociones debidas a los planes ejecutado§

Proceso de toma de decisiones de la alta gerenciaestablece estrategias claras para la carrera profesional

0rgullo por la precisión

Énfasis en costos, entreqa y calidadHoras regulares de trabajo y descanso

{, lnformación privitegiada

Criterios para la formulación de estrategiasrl

La Fundagáo Nacional da Qualidade (FNQ) define los siguientescriterios de evaluación para la formulación de las estrategias:

"Este rubro examina la implementación de los procesosadministrativos que contribuyen directamente al objetivo degenerar estrateqias consistentes y coherentes y un modelo denegocio competitivo.

a) Cómo se identifican y analizan las cararterísticas del sectorde actuación de la organización y sus tendencias,

b) tómo se analizan el macroentorno y el mercado de actua_ción de la organización y sus tendencias.

c) Cómo se realiza el análisis del entorno interno de Ia organi_zación.

r0 ]AMES L. HESI(ETT, W. EARL SASSER JR. y LEONARD StHLEStNCER.The Senice Proft Chatn: How Ltading Companies Linh profit and Growth toLo¡alty. Sati:Jaction and Value. op. cn.

rr Tomado de Fundagáo Nacional da eualidade (FNe), Cnt¿rios de ¿x_célencia: ataliaqdo e didgnóstico dd gestao orgdniza.cional. Sao paulo: 200g,p.)3.

. Destarar la manera en que las competencias esencialesy los activos intang¡bles de la organización son conslde_rados en ese anális¡s,

d) Cómo son evaluadas y diseñadas las estrategias de la or_ga nización.

. Destacar la manera en que la 0rganizar¡ón cons¡dera losriesgos empresariales de ese proceso e inserta el desa_rrollo sustentable en su estrategia.

. Presentar las principales estrategias y objetivos de laorga n ización.

e) Cómo es evaluado y definido el modelo de negocio com_petltivo en relación con las estrategias determinadas y lasperspertivas de los mercados y del sector de actuación dela organización.

. Destacar la manera en que se identlfican las oportunida_des y se decide la entrada y la salida en negocios y mer_cados, el desarrollo o el retiro del mercado de productosy el desarrollo de asociaciones.

f) tómo las diversas áreas de la organización y las partes in-teresadas, en caso pertinente, se involucran en los proce_sos de diseño de las estrategias."

210 | capítulo'10 Defrnición de los objetivos y diseño de las estrategias

Modelos estratégicosLos modelos estratégicos actúan como herramientas que

apoyan la toma de decisiones y estimulan e inspiran estrate-

gias en razón de sus premisas. A continuación se presentan y

explican cuatro modelos estratégicos:

1. Matriz de creclmiento de1 producto/mercado de Ansoff'

2. Modelo del ciclo de vida del producto.

3. Matriz de participación de mercado/crecimi'ento del

mercado (matriz BGC)

4. Modelo de adopción de Roger Everett.

Matriz de crscimiento del pr§duct§lrnercado

Las declaraciones de la misión y de 1os objetivos de 1a mayor

parte de 1as organizaclones destacan el crecimiento, es decir,

ia intención de aumentar los rendimientos y las utilidades'

Al buscar 1a utilidad, la organización debe considerar sus

mercados y sus productos para decidir si continúa haciendo

Io mismo, cada vez más y mejor, o si se aventura a lomar

nuevos riesgos. Lamatttz de crecimiento del producto/mer-

cado propuesta por Igor Ansoffl2 describe estas opciones

Para é1, existen cuatro estrategias generales de crecimiento

de1 producto-mercado, como se aprecia en el cuadro 10 4'

I Cuadro'10.4 Matriz de crecimiento del producto/m.t..do -:

producto

4. Estrategia de

d iversificación

Estrategia de penetraciÓn en el mercado: La organización

trata de vender mayor cantidad de sus productos ac-

tuales en sus mercados actuales. Las tácticas de apoyo

incluyen un mayor gasto en publicidad o en 1a venta

personal. Por ejemplo, 1os fabricantes de chicle utilizan

esta estrategia alentando a los fumadores a masticar chi-

c1e en los lugares donde está prohibido fumar.

Estrategia de desarrollo del mercado: La organización sigue

vendiendo sus productos actuales, pero también 1o hace

en nuevos mercados. Por ejemplo, cuando el mercado de

la aviación comercial se desacelera, Embrear invierte más

recursos para vender sus equipamientos militares.

Estrategta de desarrollo del producto: Esta estrategia exige

que 1a organización desarrolle nuevos productos para

vender en sus mercados actuales. Para satisfacer mejor

H. lC0R ANS0FF. "strategies for diversificatron" ' Hatvard Bu'sin¿ss Re-

view, septiembre-octubre de 1957, pp. 1 13-12'1.

a sus clientes (y sin duda también paÍa atÍaeÍ a nuevos

clientes), e1 Grupo Accor es titular de varias marcas de

hoteles: e1 soñsticado Sofite1, ei tradicional Novotel, el

barato Ibis y el Partenón para ejecutivos.

4. Estrategia de dit,ersifcaciÓn: La organización desarrolla

nuevos productos para venderlos en nuevos mercados'

Esta estrategia es arriesgada porque no depende de 1os

productos de la organización que han tenido éxito ni

de su posiclón en mercados establecidos. En ocasiones

funciona y otras veces no. Un ejemplo de diversificaci'ón

(ta1 vez radical), es e1 caso de la marca de ropa Gucci,

cuando decidió diseñar automÓv1Ies.

tr¡lodelo de§ ciclo de vida del producto

E1 ciclo de vida muestra un producto desde su nacimiento

hasta su muerte. Este modelo consta de cinco etapas de la

vida de un producto: desarrollo de1 producto, introducción,

crecimiento, madurez y decadencia.

El concepto de 1a vida de1 producto se debe aplicar a

una categorÍa genérica (como hornos de microondas o ml-

croprocesadores) y no a marcas especíñcas (como Sharp e

Intel, respectivamente).El ciclo de vida se puede representar señalando e1 vo-

lumen agregado de ventas de una categoría genérica de pro-

ducto durante un tiempo, por 1o general de años. También es

válido que la curva del volumen de ventas vaya acompañada

por 1a curva de utilidades correspondiente de Ia categorÍa de

producto, porque una organizaciÓn está interesada en las uti-

lidades y no sólo en las ventas. Las formas de estas dos curvas

varÍan de una categorÍa de producto a otra. En 1a mayorÍa de

1as categorÍas, las formas básicas y 1a relación entre las curvas

de ventas y de utilidades son como las que presenta la figura

10.5. En este ciclo de vida típico, Ia curva de utilidades para

la mayoria de los productos nuevos es negativa (significa una

pérdida) durante la etapa de introducción. En la última parte

de 1a etapa de crecimiento, la cun¡a de utilidades empieza a

descender, mrentras que el volumen de ventas sigue aumen-

tando. Las utilidades disminuyen porque las organizaciones

d.e un sector deben aumentar sus esfuerzos de publicrdad y de

ventas y/o ba.1ar sus precios para sustentar el crecimiento de

1as ventas frente a 1a intensa competencia que ocurre durante

Ia etapa de madurez, como se observa en el cuadro 10.5.

{ ,.n.o de ideas

El momento correcto de la innovaciÓn

lntroducir un producto nuevo en el momento indicado ayuda

a mantener el nivel de ganancias que desea la organizaciÓn.

En su lucha por mantener una posiciÓn dominante en el

mercado de las máquinas para rasurar, Gillette ha enfrenta-

do ese desafio con frecuencia. En la década de 1980, Bic, la

en0rme organización francesa, le quitÓ una fracciÓn de mer-

Nuevosmercados

2. Estrategia dedesarrollo delmercado

l.

i l2I

:

faracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida I Zll

Ventas y utilidades

Figura 10.5 Cráfica del ciclo de vida del producto

cado cuand0 introdu.jo con éx¡to los rastrillos desechables

Bic, Tras considerables investigaciones y desarrollo, Iillettecontraatecó con la nueva rasuradora Sensor, que tiene na-

vajas suspendidas independientes. La estrategia funcionó,pues muchos consumidores abandonaron la comodidad de

las maquinillas desechables más baratas y optaron por la

mejor calidad que ofrecia Sensor, de precio más alto. 5in em-bargo, en fecha reciente, con otra innovación, Cillette lanzó

el nuevo modelo Fusion Power después de una larga y cuan-

tiosa inversión en investigación y desarrollo.

Si un nuevo producto no tiene competencia y es es-pecialmente atractivo para 1os consumidores, una empresapuede cobrar un precio relativamente alto y cosechar gran-des utiiidades. Intel procura tener control de 1os precios per-maneciendo a1 frente de 1a competencia. Para ello, desarrollae introduce nuevas generaciones de microprocesadores enun lapso de sólo dos años, aun cuando la demanda para suversión corriente todavÍa esté creciendo.

E1 concepto "ciclo de üda de un producro" ha sido cri-ticado porque no tiene sustento empÍrico y porque es dema-siado general para ser de utilidad en casos especÍficos. Inclu-so, si se admite que el ciclo de vida no es perfecro y que debeser adaptado para que se ciña a diferentes circunstancias,no deja de ser directo y poderoso. El éxito del marheting deuna organización puede ser afectado de manera considerablepor la habilidad que tenga para dererminar y adaptarse a loscicios de vida de cada una de sus categorÍas de producto.

Características de cada etapadel ciclo de vidaLa dirección debe ser capaz de reconocer Ia etapa del ciclode vida en que se encuentra el producto en un momentocualquiera. El entorno de la competencia y las estrategias demarheting, que se deberÍan emplear normalmente, dependende 1a etapa particular del ciclo de vida. A conrinuación se

detalla cada una de ellas:

I. lntroducción: Ocurre cuando la organizacíónlanza un pro-ducto a1 mercado. En la etapa de introducción, a veces l1a-

mada plonera, el producto es ianzado al mercado con unprograma de marhetinga escala tora1, 1a cual ha pasado porel desarrollo del producto, inclusive la selección de Ia idea,1a creación de un prototipo y pruebas de mercado. EI pro-ducto puede ser nuevo, como 1os allmentos sustitutivos decomida para hacer dieta. También puede ser muy conoci-do, pero con una caracterÍstica nueva slgnificativa que, enefecto, crea una categorÍa de nuevo producto, por ejem-plo, e1 automóvil eléctrico. Esta etapa es 1a más arriesgaday cara porque se deben gastar cuantiosas cantidades dedinero no sólo en el desarrolio del producto, slno tambiénpara lograr que el consumidor acepte 1a oferta. La mayoriade los productos nuevos no es aceptada por un númerosuficiente de consumidores y fracasa en esta etapa.

{ ld.gri§a§tll,::,:,:,,l:1i,iiil¡r\illtrurrrtrltrt:lrliil§:i.:l., '.l::,:l.11itlil.l§::¡tl.,'. ,tli.il.lil.il.,ll,§.iiiiil

Estrategias indicadas para la fase de introduccióndel producto

1. Un producto completamente nuevo para el mercado.2, Un producto parcialmente nuevo para el mercado,3. Un producto con una nueva característica para el mercado.4. Un producto con un uso nuevo y diferente para el mercado.

2. Crecimiento: Se presenta cuando el mercado empieza a

utilizar el producto y a conocerlo mejor. En la etapa decrecimiento, o de aceptación del mercado, las ventas y1as utilidades aumentan, muchas veces a gran velocldad.Los competidores entran en el mercado, siempre en grannúmero, si 1a posibilidad de obtener ganancias es partr-cularmente atractiva. El resultado de 1a competencia es

que las utilidades empiezan a disminuir cerca del finalde la etapa de crecimiento. En esta etapa, por 1o generallos precios empiezan abajar de forma gradual como par-te de 1os esfuerzos de 1as organizaciones para aumentarlas ventas y, a su vez, su particlpación de mercado.

212 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los obietivos y diseño de las estrateqtas

-'

lniroducción Crecimiento Madurez

Ventas Bajas Crecimiento rápido Apogeo Decadencia

Costos Altos Medio Baja t'dld

ConsumidoreslnnovadoresAdoptantesinmediatosAdoptantesposterioresRetardadosCompetidoresPocosCrecienteNúmeroestableempiezaNúmerodescendente

a baiar

del producto clÓn de mercado al mismo tiempo defender mo provecho de la marca

la ParticiPaciÓn de mercado

producto .frecer un produc- ofrecer extensiones del Diversificar marcas v mo- Retirar artÍculos débiles

to básico producto' servicios y delos

Precio Precio elevado

Distribución Selectiva

Publicidad Crear conciencia

Promoción de

ventas

garantía

Precio de Penetración

I ntensa

Crear conciencia e

Precio para acomPañar o

atacar a los comPetidores

Más intensa

Enfatizar las diferencias Y

los beneficios de Ia marca

Reducir precio Para motivar la

retirada de los comPetidores

Reducir al nivel necesario

para mantener la fidelidad de

los buenos consumidores

Reducir al nivel necesario

para mantener la fidelidad de

los buenos consumidores

Reducir al mÍnimo

del produtto entre interés en el mercado

los adoptantes Y de masas

los revendedores

Usar una intensa Reducir para aprove- Aumentar para estimular

promoción de ven- char la fuerte demanda el cambio de marca

tas para estimular del consumidor

la experimentaciÓn

Estrategias indicadas para la fase de Erecimiento

del producto

1. Un producto de mejor calidad y con nuevas caratterísti-

cas añadidas.

2. Suma de nuevos modelos y productos colaterales'

3. Ingreso del productO a nuevos segmentos del mercado'

4, Aumento de cobertura del mercado mediante el ingreso

a nuevos canales de distribuciÓn.

5. Cambio de atractivo de la publicidad para concienciar y

conseguir la preferencia por el producto'

5. ReducciÓn de precios del producto para atraer a nuevos

consumidores,

7. Segmentación demográfica.

de dlferenciarse, extienden sus 1íneas de productos con

nuevos modelos, otras lanzan una versión "nueva y me-

jorada" de su marca primaria. En esta etapa, la presión

a, *^yo. sobre aquellas marcas que siguen a las marcas

Iíderes. En 1a última parte de esta etapa, Ias empresas

de menor presencia, que tienen costos altos y ninguna

ventaja competitiva, abandonan el mercado, porque no

tienen compradores ni ganancias suficientes'

lr:rrrrr.rrrrrrrrrrliii.,, rr,rrrrr\rrl.rilr-,r,.._,,,!,|.\rr.i..,r,r1r,

flr.r r,. r.rrlllrrrrrrrrrlili, - _.frli(rrillalllrir,.., r i n

Estrategias indicadas para la fase de madurez

del producto

1. lntroducción de modificaciones al mercado:

. Para aumentar el número de consumidores'

. Para incrementar la tasa de consumo en el mercado

2. lntroducción de modificaciones en el producto:

. Para mejorar la calidad del producto.Madurez: Se presenta cuando ei mercado conoce bien el

producto y empieza a consumi.rlo. Durante Ia primera

parte de esta etapa, las ventas siguen aumentando, pero

a u.r ritmo más lento. Cuando ias ventas se nivelan, las

utilidades de los productores y los intermediarios dismi-

nuyen. La princi.pal tazÓn es una intensa competencia

en eI precio. Algunas organizaciones, con el propóslto

Adaptado de PHILIP KOTLER

nica de Aráo SaPiro. Sáo Paulo

Milenio, 2000, P 338.

Admintstraeao de marbeting, revistón téc-

Pearson Education do Brasil, Ediqáo doI3

Estrategias indicadas para la fase de decadenciadel producto

'1, ldentificación de los puntos débiles del producto:. Para mantener el producto.. Para modificar el producto.. Para abandonar el producto.

2. Mantener el nivel de inversión para el producto.3. Aumentar la inversión en el producto.4, Reducir Ia inversión en el producto.

. A efecto de retraerlo elect¡vamente,. A efecto de recuperar el máximo posible.. A efecto de desacelerar con rapidez.

. Para mejorar las características del producto.. Para mejorar el diseño del producto.

3. Modificación de la mezcla de marketing:. Cambio del precio del producto.. tambio en la distribución del producto.. Cambio en ia publicidad del producto.. Cambio en la promoción de ventas.. introducción de ventas personales.. lntroducción de marketing directo.. lnclusión de servicios adicionales.

4, Saturación: Es una situación particular que se puede pre_sentar durante la fase de madurez del producto. Aparececuando el mercado deja de consumir el producto como lohacia antes. La razón puede ser que el mercado fue cu_bierlo ampliamente por la oferta del producto .n ,, t.r.de madurez y los clientes no lo vuelven a comprar-por al_gún motivo. Otra razón puede ser la entrada de produc_tos competidores que contribuyen a saturar el mercado.El hecho es que el producto ya no encuentra un mercadoreceptivo.

5. Decodencia: Se presenta cuando el producto deja de des_pertar interés en el mercado y las ventas caen abrupta_mente. En el caso de la mayoría de los productos, unaetapa de disminución consistente del volumen de ventasde la categorÍa total es inevitable a causa de alguna de lasrazones siguientes.

. 5e ha desarrollado un producto mejor o menos caropara satisfacer la misma necesidad.. La necesidad de un producto desaparece, con fre-cuencia porque se ha desarrollado otro producto. porejemplo, el atractivo del jugo de naranja ,ong.t.Ooprácticamente eliminó del mercado los exprimidoresdomésticos.

Caracteristicas de cada etapa del ciclo de vida | 213

, Cuando perciben escasas oportunidades para las ventaso las utilidades, la mayorÍa de 1á, co_p.iiáo.., abandona elmercado duranre la etapa de decadencja. Sin embargo, unascuantas organizaciones consiguen desarrollar ," ;.qr;;;nicho de mercado y permanecer ahÍ con éxito moderadomientras transcurre la fase de la decadencia. Algunos fabri_cantes de estufas de leña lograron esaproeza.En algún punto de la vida de la mayoría de los produc_

1os f lo,s servicios quiza quede .lrro qre'prra ellos ya no haylargo plazo Esto puede suceder en funcián de grandes cam_blos en las exigencias de los clienrer, qu. .i-p.oyecto del pro_ducro actual no puede sarisfacer,

" ,ri';;, ;: deba a cambios

tecnológlcos que provocan que el producto quede obsoleto.En estas circunstancias se puede áaopru. ,rr_ru estrategia de"ordeña" para sacar el maximo ..nairri.rio de1 producto,antes de que muera o se retire del mercado.

Los negocios o productos candidatos a la ordeña serÍanaquellos que producen pérdidas, , p.ru. d. los recursos ad-ministrativos y financieros que se invierten en eilos, o pue_den ser aquellos en proceso de obsolescencia debido a unainnovación de la empresa o de la .o.np.r.rr.iu.La implementación de. una

-estra;egia de ordeña exigeque,se reduzca el apoyo d,elmarhetingaimÍnimo, se reduz_can ios gasros en publicidad y.l upoy'o u ".n,*, y a investi_gación y desarrollo. por lo general,'se'presenta una racionali_zación de 1a iínea der producto , .f..ü de reducir los cosrosde producción y otros costos directos. Además, se podrÍanelevar un poco los precios a efecro d. _.j;.;; los márgenes,al mismo tiempo que se espera una reduición del volumende ventas

,^_^?:l1o unl,empresa decide que una estraregia de or_oena no es posible. por e.;emplo cuando. a pesar de todoslos esfuerzos. el negocio o el producLo .onLln'uu registrandopérdldas, la atención se concentra en desactivar o eliminar

e1 negocio o el producto de ia canera d;l;;;p..rr. La des_activación o la decisión de salir d. ur, .n...ádo o negocioespecífico nunca es una decisión trivial. éuando se ponderala exinción de un negocio o producto .rp..in.o es crucialanahzar las repercusio.., pr.á 1o, .r.go.io, J. la organiza_ción.

§xtensión del ciels dn vida del productoLa extensión total del ciclo de üda, desde el inicio de la ea,pa de introducción hasu el final de lu f;;; la decaden_cia, varía de acuerdo con 1a carego.í, d. ;;;üto. va desdeunas cuantas semanas o una corta estación (como la ropa demoda) a muchas décadas (como los r;;;;;;,i;, o tos tetéfo_nos) o incluso un sigro, como en el caso de ros combustibles

derivados del petróleo. VarÍa en .urO" a. U, Aférencias enla extensión de las etapas individuales d. ,.ru .ur.gorÍa deproducto a otra. Aun cuando la curva a.f .iJ" a. vida de losproductos suglera que las cuatro etapas del cicro de vida soncasi iguales dentro de un tiempo, lasiar.s de un ciclo de vidacualquiera por lo general sonLuy dif.r.;;;.

214 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias

VariaciCInes del ciclo de vida típico

de los prsductos

En un ciclo tÍpico, e1 producto no obtiene la amplia acepta-

ción del consumidor sino hasta después de un largo perio-

do de introd.ucciÓn. En otra variante, e1 cicio entero de vida

comi.enza y termina en un periodo reiativamente corto; esta

variante retrata el crclo de üda de aigo de moda' de un pro-

ducto o estilo que adquiere enorme popularidad casi de 1a

noche a ia mañana y, a continuaciÓn, deja de gustarles a los

consumidores casi tan rápidamente como cuando apareció El

hula-hula es un buen ejemplo de un producto que se puso de

moda en el pasado. Só1o el tiempo dirá sl 1as sandalias hawaia-

nas producidas por Sáo Paulo Alpargatas o los píercings quese

.olocu., en diferentes partes de1 cuerpo son modas pasajeras'

En otra variante más, la etapa de madurez del producto puede

durar casi por tiempo indáfinido. La ñbra de acero Bom Bril

y ia harina Maizená ejemplifican este ciclo de vida' al igual

que los automóvi1es con motores de combustión interna que

usan gasolina. Se han propuesto otras formas de automÓviles'

.o-o"1o, eléctricos o los movidos por energÍa solar' pero ei

automóvil que usa gasolina aún domina el mercado'

Clasificación de las marcas más valiosas

de América Latinala

lnterbrand investigÓ cuáles eran las marcas más valiosas de

quede obsoleto prácticamente de la noche a la mañana Varias

categorías de productos no logran pasar por las cuatro etapas

del áclo de vida. Algunas fracasan en la etapa de introduc-

ción. Tal fue el caso, en la década de 1980, de un producto

que tocaba vi.deodiscos en lugar de cintas de video'

$4atrie de partieipetiún de rnercadol

crecimlsnto de rnercads (rnatriz tsCG)

Se trata de un modelo creado por e1 despacho Boston Consul-

ting Group (BCG) y data por 1o menos de hace 5O años' cuan-

ao"fr. p.,ttl.ado en un artícu1o de Henderson 15 Cuando una

organización usa este modelo puede clasificar cadauno de sus

prádr.,o, o lÍneas de productos enrazÓn de dos factores: su

participaciOn de mercado en relación con 1a competencia y Ia

tau d. .re.i*iento de1 mercado del producto' Los dos factores

se dividen en categorÍas clasificadas como altas o bajas para

crear una parrilla ieZ x),como se muestra en 1a figura 10 6'

Los cuadrantes difieren no sÓ1o en cuanto a Ia par-

ticipación de mercado y 1a tasa de creclmiento del sector'

sino también en relaciÓn con 1as necesldades de efectivo y

las estrategias adoptadas Los productos ubicados en cada

cuadrante lienen nombres sugerentes que denotan sus ca-

racteristicas en función de los factores considerados De esta

clasificación surgen i.ndlcaciones de 1as estrategias que serán

diseñadas considerando la dinámica de1 funci'onamiento en-

tre las cuatro situaciones diferentes de los productos:

l. Estrellas: Los productos que están en ese cuadrante se

caracterizan por una aita participación de mercado y al-

tas tasas de crecimiento del mercado Sin embarSo' un

producto de esa categoría presenta todo un desafÍo para

ias organizaciones porque exige mucho dinero para po-

der seguir siendo compelitivo en mercados que crecen

Las esirategias agresivas de marheting son imperativas

para que 1oi p.oárctot estrella se mantengan, o lncluso

construyan su participaci.ón de mercado'

2. Vacas licheras (Cash Cotu)'. Se trata de productos que

tienen una alta participación de mercado y que' posL-

blemente, están pasando por la etapa de madurez de su

ciclo de vida (con bajas tasas de crecimiento) Una tra-

ducción libre de1 concepto en inglés (Cash Cow) serÍa el

de "vacas de efectivo". Cuando el crecimi'ento de un área

disminuye, las estrellas se mueven hacia esta categon;

porque ía mayoria de sus clientes permanece fie1 y los

aottot da un producto "vaca lechera" no son altos Po:

tanto, genera más dlnero del que se puede reinvertir d¿

forma lucrati.va en sus operaciones El resultado es que

Ias vacas lecheras pueden ser "ordeñadas" para sostene:

otros productos que requieren más recursos -Las

estrate-

gias de 1as vacas lecheras tratan de defender la participa-

áon d" mercado reforzando la lealtad del consumldor'

15 BRUTE D. HENDERSS0N. "The Product Portfolio", The Expenence Ct"

te-.Reviewed, Boston Consulting Group, 1973, http://wwwbeg com/p:

blications/fi les/Expenence-Curve-IV-Growth-Share-Matnx- i 9 7 3' pc :

$: VisiOn latina

1 ltaú

2 Bradesco

I Banco do Brasil Financiero

Financiero

Finane iero

10.522

4,277

7.839

7.877

6.350

6.153

5.438

4.785

4.771

3,15 B

4 Cernex

5 Claro

5 Telmex

7 Petrobrás

8 Telcel

9 Unibanco

'10 Banco de Chile

fÉment0

Telecomuni-caclones

Telecomuni-caciones

Petróleo

Telecomuni-caciones

Financiero

Financiero

En general, los ciclos de vida de 1os productos son cada

vez m^í cortos. Si los competidores consiguen introducir

rápidamente un "clon" de un producto popular, éste puede

uiun u, con gran velocidad ala etapa de madurez' Los cam-

bios rapidos*en Ia tecnologia pueden hacer que un producto

] La Véase http://wwwinterbrand com/rmages/studies/o-poder das-mar-

] .ur-.,u-u*..ica,latina-2O08 pdf [consultado el 15 dejulio de 2009]'

ALTA

Figura 10.6 La matriz B[C.

3. Interrogantesr También llamados "niños problema", sonproductos que se caracterizan por una baja participa-ción de mercado, pero con altas tasas de crecimientodel mercado. Un producto que es interrogante no haconseguido tener una base segura en un mercado enexpansión, pero altamente competitivo. La interroganteen torno a este tipo de producto es si podrá ganar unaparticipación de mercado adecuada y ser lucrativo. SiIa dlrección responde que "no", entonces el productodebe ser desactivado. Si 1a dirección responde que "sÍ",

entonces Ia organizactón debe proveer el dinero paraconstruir la participación de mercado, o sea más dinerodel que 1a interrogante tÍpica genera en razón de sus

ganancias. Las estrategias de marheting adecuadas paralas interrogantes se enfocan en Ia creación de mercadomediante la exhibi.ción de una fuerte diferencia que per-mite construir e1 apoyo de los compradores.

4. Perros o pesos muertos!6 Son productos que tienen bajaspartlcipaciones de mercado y que operan en sectorescon bajas tasas de crecimlento. Una organización nor-malmente se equivocaría si invirtiera muchos fondos enproductos de esta categoría. Las estrategias de marhe-ting para los "perros pesos muertos" buscan maximizartoda posi.ble utilidad mediante 1a reducción de gasros

o promover una diferencia para crear participación de

1Ó En Brasil, Ios productos de este cuadrante se traducen erróneamentecomo "indÍgena abacaxi" o "cachorros", con 1a connotación de que se

trata de productos que serÍan descartados. En realidad, su administra-ción se ace¡ca más a los cuidados que se brindan a las mascotas (peis) 1o

cual refleja mejor las concepciones de Ios creadores del modelo.

faracterísticas de cada etapa del ciclo de vida | 215

?lnterrogante§

Baja participaciónde mercado y alto

crecimiento del mercado

Y

Marcotes

Baja participaciónde mercado y bajo

crecimiento del mercado

Participaciónrelativa del

mercado

BAJA

mercado. En lugar de eso, Ia organización puede ponerun hasta aquÍ y desactivarlos.

En la mayoría de las organizaciones que tienen varias1íneas de producto, las carteras incluyen una mezcia de es-

trel1as, vacas lecheras, interrogantes y perros o pesos muer-tos. A mediados de 1a década de 1990, en Esrados Unidos,Ias principales marcas de Pepsi eran Pepsl-Cola, Pepsi y DietPepsi, mismas que cabría describir como vacas lecheras. Unaempresa en participación Qoint yenture) con Lipron produjouna lÍnea de estrellas: tés helados en lata y en botelia. La

marca Pepsi de bebidas deportivas, All Sporr, era una in[e-rrogante cuando luchaba contra la blen atrincherada Gato-rade para obtener una participación mayor en un mercadoen crecimiento. Por último, Cristal se podrÍa clasificar comoperro o peso muerto, porque Ia demanda de bebidas de colatransparentes iba a Ia balay la marca Crlstal no habÍa conse-guido Ia preferencia de muchos consumidores.

En el terreno financiero, un inverslonista debe tener unacartera equilibrada en cuanto a los riesgos y 1os rendimientosen potencia. De esa misma manera, la organización deberÍatratar de tener una cartera equilibrada. Sin lugar a dudas, las

vacas lecheras son indispensables. Las estrellas y 1as interro-gantes también deben formar parte de una cartera equilibradaporque 1os productos en mercados en crecimiento determinanel desempeño de Ia organización a largo plazo. Es raro que unaorganización no tenga, cuando menos, un perro o peso muerto.

Una dinámica explicarÍa el movimiento de los productosentre los cuadrantes, es como si existiese un cÍrculo virtuoso:una empresa debería transferir sistemáticamente e1 efectivo queproducen sus vacas lecheras, aplicar los recursos a1 lanzamientode interrogantes en mercados que registran un notable ascenso

ALTA

Tasa decrecimientodel mercado

¡

Estrellas

Alta participaciónde mercado y alto

crecimiento del mercado

§Vacas lerheras

,Alta participacióndel mercado y bajo

crecimiento del mercado

BAIA

216 | Capítulo 10 DefiniciÓn de los objetivos y diseño de las estrateqias

y que, con e1 tiempo, tendrán que disminuir' En ese momento'

iu .*pt.t, debería hacer que sus productos que son interro-

gu.rr., gunur.n participaciÓn de mercado, transformándose asÍ

In p.oár.ro, eitrella qr., .o.t el tiempo y el crecimiento del

*ei.udo, pasarán a ser vacas lecheras, para reiniciar el cÍrculo

virtuoso, como se muestra en la figura 10 7' En una secuencia

de decisiones competentes, lacatterao portafolio de productos

presentará un perfii equilibrado, con una generación continua

de efectivo y una po1Ítica sistemática de innovaciÓn'

La planeaciÓn estratéglca debe encaminar estrategias

qr. propl.i.r-, el surgimiento de vacas lecheras, asegurando

con ello e1 efectivo necesario para poder invertir en innova-

ciones, como se observa en la figura t0'8 En este ejemplo'

Ia gráñca d.e la izquierda muestra la posiciÓn actuai de seis

prJdr.rot de una empresa y su posición tres años antes La

participación relativa de 1as ventas está representada por el

diá*"tro del cÍrculo correspondiente La escaia del eje verti-

cal está basada en 1a tasa porcentual de crecimiento del mer-

cad.o, que varía de Ook aZO%, y ia escaia del eje vertical es

logarítmica, y oscila entre 03:1 (la participación de mercado

de 1a empresa correspond e a 3Oo/o de la lider de1 sector) y

3:1 (1a intervención de mercado de 1a empresa corresponde

a tres veces más que 1a participación de ia seguidora del sec-

tor). Como se puede analtzat, el producto 2 tiene mayores

posibilidades de crecimiento, el producto 6 es una verdadera

incógnita y el producto 4 deberÍa ser excluido de la 1Ínea'

En Ia gráfica de ia derecha se puede analizar la posición

esperada de los productos después de 1as decisiones estraté-

giias tomadas respecto de los mismos para 1os próximos tres

ános. ¡1 producto 4 saldrá de la lÍnea, el producto 3 seguirá

siendo una vaca lechera, aun cuando de menor expresión, y

el producto 1, con el tiempo, se transformará en una nueva

vaca lechera de Ia emPresa.

Aeeptaclón y difusiúm de Ia adapal*nl?

La probabilidad de lograr el éxito con un producto nuevo o

uná tecnologÍa superior es mayor si Ia dirección comprende

los procesoide adopción y difusión de esa innovación Cabe

desiacar, de nueva cuenta, que las organizaciones deben en-

tender cómo se comportan 1os prospectos a compradores'

E1 proceso d,e adopción se refiere aI conjunto de declsiones

suceslvas que toma una persona antes de aceptar una inno-

vación, sea un producto, un concepto o una tecnologÍa supe-

rior. Por otro lado, la difusión se reñere a1 proceso mediante

e1 cual se propaga una innovación por todo un sistema sociai'

Si la organización conoce este proceso, podrá comprender

cómo y cuándo esa innovación es aceptada o no y qué grupos

probaúlemente comprarán un producto justo después de su

introducción, un poco después o nunca Este conocimiento

sobre el comportamiento de adopciÓn puede ser valioso para

diseñar un programa efectivo de innovaclón y marheting'

ALTA .t-*

Selecció n

Abandono

Consolidación

I nversiónTasa de

crecimientodel mercado

BAJA

K

ALTA Participaciónrelativa del

mercado

BAIA

Figura'10.7 Ciclo virtuoso de la asiqnaciÓn de fondos

r? EVERETT M. ROCERS Dillusion o.f Innotations Free Press ol Glencoe'

Macmillan Company, 1962 Este libro es el segundo más citado en ei

campo de las Ciencias Sociales Rogers (1931-2004), respetado acade-

micá en el campo de 1a TeorÍa de Ia Comunlcación, Iue pionero en 1:

formulación de la TeorÍa de 1a DifuslÓn, que explicaba la dinámica de l;'

aceptaciÓn de las innovaciones.

CaracterÍsticas de cada etapa del ciclo de vida | 217

2oo/o

a lta

10o/o

baja

Participación relativa de merradoalta

,(1)

" (2\)

@o.

.1I

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Participación relativa de mercadoa lta a

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l:1 1:1 \_r¿.3''r futura en un plazo de tres años) i f

21o/ooEooEo

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10o/o

baja

EtaV:?;1:,;;t:,11:,,,;,,;,,

fonciencia

lnteré§

Evaluación

Adopción

Prueba El prospeeto adopta la innovarión en canti-dad limitada y se conv¡erte en comprador. El

comprador experimenta la muestra, cuando

el producto se puede entregar en forma de

Figura 10.8 Estrategias para productos empleando la matriz BIC

Etapas dm§ proceso de adopc§Sm c €§mpraUn comprador prospectivo pasa por seis etapas del proceso

de adopción para decidir si acepta algo nuevo (cuadro 10.6).

I Cuadro 10.5 Etapas del proceso de adopción

(F = posición

en e1 caso de un producto especÍfico (como equipo de audio)y en otra en el de otro producto diferente (como ropa).

l. Rey olucionanos: Los innovadores representan alrededorde 3o/o del mercado y son consumidores aventureros.Son 1os primeros en adoptar una innovación. En rela-clón con los adoptantes tardÍos, los revoiucionarios pro-bablemente son más jóvenes, tienen un estatus soclalmás alto y están en mejor posición económica. Los in-novadores también suelen tener muchas relaciones so-ciales, que incluyen varios grupos de personas en másde una comunidad. Probablemente confrarán más enfuentes de información no personales, como la publici-dad, que en vendedores y otras fuentes personales.

2. Líderes de optnión: Los adoptantes iniciales representanaproximadamente 13olo del mercado y compran un pro-ducto nuevo después de los revolucionarios, además, alcontrario de éstos, que tienen muchas relaciones fuerade una comunidad local, 1os lÍderes de oplnión tiendena estar socialmente involucrados dentro de una comuni-dad local. Sus opiniones influyen mucho en Ia mayorÍa.

3. Mayoriapionera: Ésta representa casi34o/o del mercado e

incluye a más indlviduos que deliberadamente aceptanuna innovación un poco antes que el adoptante "medio"en un sistema social. Sr se consideran los indicadoreseconómicos y sociales, este gmpo está un poco encimade la media. Quienes pertenecen a esta categoría confíanmuy poco en la publicidad y los vendedores.

4. MayorÍa tardía: Ocupa otfo 34o/o del mercado; es un gru-po de consumidores escépticos que por 1o general adop-tan una innovación para economizar dinero o en res-puesta a la presión social de sus amigos. Los miembrosde este grupo confían en 1os integrantes de ia mayorÍapionera como fuentes de información. La publicidad y1as ventas personales son menos efectivas en este grupoque las recomendaciones de boca en boca.

5. Retardatarios: Son los individuos de una sociedad queestán ligados a la tradlción y, por tanto, son los últimos

1¡¡,,,,,,,¡,,§rtividádd,é,,r1§§t§pe, : r,trr,l,f,,,r,,,r...,,,rrr',

El individuo queda expuesto a la innovación yse convierte en un prospecto

El prospecto está interesado en obtenefinformación

El prospecto pondera las ventajas y Ias des-

venta.ias de un producto y lo compara con

otras alternativas

muestra9

El comprador decide si usa la innovación a

escala completa

Confirmación Después de adqptar la innovación, el compra-dor cambia a ser el usuario e inmedietamentebusca la confirmación de que su decisión de

romprar el producto fue correcta.

Categorías de los adoptantesAlgunas personas adoptan una innovación justo despuésde que ha sido lntroducida en el mercado. Otras tardan untiempo antes de aceptar Io nuevo y otras más quizá nuncalo adopten. Existen crnco categorÍas de adoptantes, definldascon base en el momento en que 1as personas adoptan determi-nada innovación, como se muestra en Ia figura 10.9. Es pocoprobable que un individuo se ubique en una misma categorÍa(por ejemplo, la de adoptante inicial) en e1 caso de todos los

productos. Es poslble que una persona caiga en una categoría

218 | Capítulo 10 Definición de los obietivos y diseño de las estrategias

en adoptar una innovación, y a veces, no la adoptan.

Suman alrededor de 16olo del mercado. Los retardata-

rios sienten suspicacia respecto de las innovaciones y

los lnnovadores y se preguntan por qué alguien pagaría

tanto dinero, por ejemplo, por un tipo nuevo de apata-

to de seguridad. Cuando 1os retardatarios adoptan algo

novedoso, ese producto fal vez ya ha sido descartado

por los revolucionarios que han optado por un concep-

to más reciente. Los retardatarios por 1o general son más

rdeáticos y suelen pertenecer al estrato bajo de Ia escala

económlco social. En la ñgura 10.9 se observa 1a curva

de adopción considerando la variable del tiempo.

En un proceso de difusión de la adopción, e1 agente de

cambio es una persona que procura aceierar la propagación

de una innovación determinada. En 1a organización, la per-

sona responsable de 1a introducclón de un nuevo producto

innovador debe ser, por ejemplo, un agente de cambio que

concentra sus esfuerzos iniciales de persuasión en campanas

dirigidas a personas que encajan dentro del perfil demográ-

fico de los lÍderes de opinión, pues otros consumidores res-

petan su opinión, o Ia piden con frecuencia y, con el tiempo,validan sus opiniones. Por tanto, si una organizaciÓn puede

conseguir que 1os lÍderes de opinión compren su producto

innovador y se sientan satisfechos con é1, entonces dirán co-

sas buenas respecto de Ia nueva oferta. Esto se llama reco-

mendación de boca en boca. Por otro 1ado, e1 mercado más

amplio tamblén va a aceptar el producto, en algun momen-

to. No cabe duda que, a1 contrario de 1a publicidad que es

controlada por la organización, Ia recomendación de boca en

boca puede influir mucho más y está muy poco controlada.

Muchas veces se reñere a algo desfavorable y perjudicial más

que a algo favorable y útil.

Factores de l* ad*pci6nLos factores que afectan 1a tasa de adopción de la innova-

ción, en especial los productos verdaderamente innovado-res, son cinco:

L. Ventaja relativa: La medida en que una innovación es su-

perior a los productos actualmente disponibles. La venta-ja relativa se puede reflejar en un costo más ba.1o, mayor

seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante.

2. Compatibilidad: La medida en que una innovación coin-

cide con los valores y las experiencias culturales de los

compradores prospectivos, pues muchos de e11os quie-

ren ahorrar tiempo y satisfacer sus deseos ahora y no

más adelante. El horno de microondas, sin lugar a du-

das, satisface esta característica.

3. Complejidad: EI grado de dificultad para entender o usal

un producto innovador. Cuanto más compleja fuera

una innovación, tanto más lentamente será adoptada

en caso de que 1o sea. Los combinados de champú y

acondicionador ciertamente son simples de usar, por Ic

cual su adopción no fue lmpedida por Ia complejidad

Sin embargo, muchas formas de seguro y algunos pro-

ductos electrónicos tienen problemas con esta caracte-

rÍstica.4. Posibtlidad de expenmentcr: Corresponde a la medida er

que una innovación puede ser experimentada antes de

su adopción. Haciendo a un lado otras características

cuanto mayor sea la posibilidad de experimentar, tan.

to más rápida será la tasa de adopción. Por ejemplo

un sistema de aire acondlcionado habitaclonal centra

probablemente tendrá una adopción más lenta que un¿

simiente nueva o un fertilizante que puede ser probadc

en una pequeña parcela de tierra. En general, debido ¿

esta caracterÍstica, 1os productos de costo más alto serár

adoptados con mayor ientitud que 1os más baratos. Asi

mismo, muchos servicios (como 1os de consultorÍa) sor

difÍciles de usar sobre una base de experimentación Ipor tanto, suelen ser adoptados de forma más lenta.

5. Posibilidad de observación; Es Ia medida en que se puedt

demostrar que una innovación es eficiente. En generai

cuanto mayor sea 1a posibilldad de observar algo, tanttmás rápida será su tasa de adopción. Por ejempio, ur

plaguicida nuevo que mata las hierbas malas existenie:

. . ir.Urt,i':r'::,r,:Itrll'li,,iiliiiiiiti iilitit'.i ,lr].:rtt: iita_ -

.

r: ., l .rlllllllliiiliiii+11:,ar:.. ,,itt.,ttitititt,iiii'iili :-llllllllll i.r : 1,, .f., ..

, .,,,,:ttii:,tl¡*it,ttttttttttts:iiitÚí :iliririir':,'1,,l,llrr,llriri::4,

Revolucionarios LÍderesde oPinión

Figura 10.9 La curva de adoPción

MayorÍapionera

Mayoríatardía

Retardatarios

probablemente será aceptado más rápido que un pro_ducto que impide su creclmienro. ¿por qué? ¡porque elsegundo producto, aun cuando más efi.caz, no producehierbas muertas que se Ie puedan enseñar a los posiblescompradores! Lo mismo sucede con ias campañas deprevención de Ia proliferación del mosquito del dengueen áreas urbanas menos desarrolladas.

0bsolescenc¡a planeada y msdaEI mercado está constantemente en busca de .,a1go

nuevo,,,

. pero no "demasiado nuevo". euiere novedades: nuevos pro_ductos, nuevos estilos y nuevos colores. Sin embargo, tam_bién quiere ser sacado gentilmente de sus patrones habitua_les y no desea ser \anzado fuera de ellos. por tanto, muchosfabricantes emplean una estrategia llamada obsolescenciaplaneada del producto. La intención de esta estrategia esprovocar que un producto existente sea superado y, con e11o,aumentar el mercado de productos que Io sustituyan. Loscompradores con frecuencia satisfacen su sed de novedadespor medio de Ia moda. Los productores de moda confÍanenormemente en la obsolescencia planeada.

E1 término "obsolescencia planeada,, se usa para referir_se a dos situaciones:

L. Obsolescencia tecnológica: Las mejorÍas técnicas signifi_cativas dan por resuitado un producto más eficiente.Por ejemplo, 1os casetes provocaron la obsolescenciade 1os discos de vinil, 1os CD de audio provocaron laobsolescencia de los caseres y el Mp3 dejó atrás los dis,cos compactos. Por io general, se considera que estetipo de obsolescencia es deseable en términos socialesy económicos porque el producto sustitutivo ofrecemás beneñcios y/o un costo más bajo. No obstante, laobsolescencia tecnológica (o funcional) a veces es muycriticada. Por ejemplo, Inrel irdta a algunos fabricantesde computadoras porque lanza nuevas generacionesde procesadores con frecuencia, lo cual disminuye lasventas de computadoras que no cuentan con tecnolo-gía de punta.

2. Obsolescencia de estilo: Las caracterÍsticas superficiales deun producto son alteradas para que el nuevo modelose pueda dlferenciar fácilmente del modelo antenor. Laobsolescencia de estilo, a veces liamada obsolescencla"psicológica" o de "moda", pretende provocar que iaspersonas sientan que se han quedado atrás si siguenusando modelos viejos. Los productos sujetos a esletipo de obsolescencia incluyen ropa, celulares, mueblesy automóviles. Por 1o general, cuando 1as personas cri_tican la obsolescencia planeada se están refirlendo a laobsolescencia de estilo.

Sistema de actividadesLa implementación y Ia ejecución efectivas de las estrategiasdiseñadas dependerá de un sisrema de actividad., qr. ,=ub_

Sistema de activldades | 219

raye la consistencia de esas estrategias y asegure el recono_cimiento del posicionamiento como una ventaja competitivade la organtzación. E1 sistema de actiüdades corresponde aactlvidades previstas que son efectivas en 1a cadena de valory que son ejecutadas de forma única, como se exphcó en elcapÍtulo 6. Según Porter,lB Ia ventaja competitrva, de acuerdocon esa concepción, no se presenla en razón de la eficaciaoperacional, sino por la opción de ejercer las activldades deforma diferente a la competencia. El posicionamienro com_petitivo será fruto de la e¡ecución de actividades que agre_guen valor. Los posicionamientos competitivos basados encriterios de la oferta de un valor distinto son tres, a saber:

l. Posicionqmiento competitivo bqsado enla yanedad: Conce_de prioridad a las actiüdades para la oferta de productosy servlcios y no a los segmentos de clientes. Los produc_tos y servicios únicos concretan el valor.

2. Posicionqmiento cornpetitivo basado en la necesidqd.: Lasactiüdades buscan satisfacer la mayor parte o todas iasnecesidades de un segmento determinado, en el tiempoy sobre medida.

3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso.. Las ac-tividades ofrecen diferentes accesos para satisfacer lasnecesidades, en función de ia escala del cliente y/o iasituación geográfica, y exigen 1a personalización delconjunto de actiüdades destinado a cada cliente.

.' . r:llli:::r,r,,r.r.\rrr ::lir"¡

i§d

Sistema de actividades de Southwest Airlines

En la figura 10.10 se presenta la ingenierÍa de construccióndel posicionamiento competitivo, basado en la variedad, deSouthwest Airlines, a partir de ia estructuración de premi-sas y actividades. Esa compañÍa aérea se ha destacad0 en elmercado estadounidense por su crecimiento y porque ha per_manecido en números negros, no obstante la crisis del sec_tor después del atentado del 1j de septiembre de 2001. paraconcretar su posicionamiento competitivo, la compañía hizoalgunas elecciones: no ofrecer conexiones de vuelos, comi_das, reservaciones ni transferencias de equipaje. Los agentesde viajes tienen una actuación limitada, la empresa ofrecemáquinas automáticas para la emisión de los boletos y lospocos empleados están contentos porque sus salarios sonaltos y son dueños de acciones de la compañía.

En contrapartida, se entrega mucho valor agregado a losclientes; como un tiempo de espera para embarcar de sólo15 minutos, una flota estandarizada, un precio del boletomuy bajo y un servicio directo y productivo.

i 18 M I CHAEL P0RTE R. Ventagem competitiy e, op. cít., p. 42.

{

22O I Capítulo 10 Definición de los objetivos y diseño de las estrateg¡as

Sistema de actividades de Southwest Airlines

5inrelaciones

> l',ri:lr',rlr

.l§§§i§iüi(.,......,,.--

5intra nsferenci a

de equipaje\ 5tn

conexionesc0n otras

Sin

a sie ntosrese rvad os

iilt.r, it# .......r...r.rirriiliirl,

t§$sásN)tlempresas

\Uso limitadode agentes

de viajes

Máqui nas

expendedorasde boletos

Flotaestandarizada *de aviónes 737

:|::;:r.lrrirl|ii§ii*ü{::,tr,,t

iiliiiutiuiuiitiiii'iillru§§e§§&!t§air,t':'r,'il

riii§.l§ §§ i

rrr,,r,r,r Embarque

tllllrlrr* en 15

lllllillllir' minutos

Em pleados

bienremunerados

rr'rr,:rrrrrrliir.r,rrrrrrrrrrr\rrrtruttttttttttttittttttttrrjrr",{

ti

Muchas accionesen manos de los

tra b ajadores

Co ntratoss ind ica le s

f lexibles

Figura 10.10 El sistema de actividades de Southwest Airlines.le

ConclusiónEl proceso de la planeaci.ón estratégica se reñere a1 estable-

clmlento de los objetivos y de ios cursos de acción que se

seguirán para su debida consecución. Las organizaciones

persiguen sus objetivos a efecto de asegurar 1os resultados

para mejorar ellas mismas. La importancia de los objetivos

está relacionada con los mensajes internos y externos que 1a

organízación envía hacia dentro y hacia fuera promoviendoalgunos atributos característicos.

Existe una jerarquÍa de ob.letivos donde los más amplios,

que consideran los resultados esperados de Ia organización

como un todo, se desglosan en objetivos divisionales, éstos se

dividen a su vez en objetivos por unidades de negocios y éstos

en objetivos por áreas, departamentos, regiones y asÍ hasta esti-

pular los objetivos operacionales por equipo y los indrviduales.

El objetivo que se estabiece con más frecuencia en las

organizaciones es la maximización de las utilidades y puede

estar relacionado con 1a rentabilidad, que es 1a relaclón del

I p MIIHAEL P0RTER. Wh/j'tis Strdtegt. Boston: Haward Business School

i Press. marzo de 1996.

" Southwest,la línea aérearon boletos

económicos"

rendimiento sobre el patrimonio o la utilidad (}as ganancias

sobre 1as ventas), porque 1a comunidad empresarial puede

reconocer fácilmente ese resultado como indicador del éxito

de las actividades de Ia organización.En general, las organizaciones tienen dificultad para sa-

tisfacer 1as demandas de 1os diferentes grupos de interés con

amplitud, en un intento por buscar el equilibrio entre diver-

sas expectativas. Si bien los intereses de los distintos grupos

de interés pueden ser variados, queda claro que, cuando laorganización es próspera, aumenta su capacidad para satisfa-

cerlos a todos, ya que ofrece buenos productos a los clientes.

contribuye con un patrón más alto para Ia sociedad, pro-porciona buenos empleos y, al final de cuentas, crea valor y

ofrece beneficios financieros y no financieros de forma equi-

librada a los otros grupos de interés.

El éxito en la consecución de 1os objetivos organizacio-

nales deseados estará en función de la lmplementación de

buenas estrategias, que permitan al responsable de ia pla-

neación desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma

sistemática 1os recursos disponibles dela organízación, apro-

vechando las oportunidades que surjan en ei entorno y neu-

t ralizando las amenazas.