3.2. MATRICES DE DIAGNÓSTICO

Las matrices de diagnóstico son estructuras de datos cuyo objetivo es obtener información acerca de una institución o empresa con respecto a si misma -en lo que a sus procesos, estructura organizacional y manejo de información se refiere-, y con respecto al contexto en el que se desenvuelve, analizando fortalezas y debilidades y determinando su estado con respecto a la competencia.

Tales matrices están compuestas por información extraída del entorno y de la organización misma, y diseñadas de manera tal que generen un resultado cuantificable que precise, en términos matemáticos, una estadística acerca de un aspecto específico. Tales resultados son tabulados y constituyen un argumento sólido para el análisis posterior de una situación.

Con el objeto de obtener información específica sobre Polen Records y su contexto, se aplicarán las siguientes matrices de diagnóstico:

3.2.1. MATRIZ MMGO – Modelo para la Modernización de la Gestión de las Organizaciones

Esta matriz de diagnóstico surge de una iniciativa de la Universidad EAN, en conjunto con diferentes entidades públicas y privadas, como resultado de una investigación realizada por el grupo GPyMes-EAN, con el objetivo de entregar a los empresarios colombianos, independientemente de la actividad económica que realicen, una herramienta que permita determinar la situación de su empresa con respecto a ciertas variables que definen su nivel de competitividad según los estándares internacionales.

Partiendo de esto, el objetivo final de la MMGO es evidenciar cuales son los procesos de mayor importancia para la empresa cuyo desempeño es significativamente bajo, con el objeto de desarrollar un plan de trabajo que se centre en la mejora de tales actividades con miras a aumentar el nivel de competitividad.

Este modelo evalúa los siguientes temas:

1. Direccionamiento estratégico.2. Gestión de mercadeo.3. Logística.4. Comercio exterior.5. Gestión de la comunicación y la información.6. Conocimiento, innovación y tecnología en la empresa.7. Gestión humana.8. Estructura organizacional.

9. Cultura organizacional.10.Asociatividad como práctica para competir.11.Gestión ambiental.12.Gestión de producción.13.Gestión financiera.

Estos módulos resultan de estudios constantes y aplicación de las teorías administrativas más recientes.

El método funciona de la siguiente manera:

La herramienta principal de evaluación son los llamados estadios, que representan los distintos niveles de desarrollo en los que se puede encontrar la empresa con respecto a los temas señalados. El modelo presenta cuatro estadios posibles explicados en la siguiente tabla:

Gráfica N. 1 Estadios de la matriz MMGO1

Como se puede evidenciar en el cuadro, cada estadio implica una mejora con respecto al estadio anterior, siendo el estadio 1 el más informal y el 4 el más estructurado.

Cada módulo (color rojo en la gráfica N. 2), o tema a evaluar, está conformado por diferentes factores o subtemas (color azul). Por ejemplo, el módulo de direccionamiento estratégico está constituido por principios de planeación, sistema de finalidades, valores corporativos y estrategias. A su vez, cada uno de estos factores está compuesto por variables determinadas para evaluar los aspectos relevantes de cada factor, y en su conjunto, del módulo en cuestión. En la gráfica, las variables son cada una de las cuatro filas que están dentro de cada factor.

1 Como cito esto?

Gráfica N. 2 Módulo, factor, variables, estadios y descriptores de la MMGO

Dichas variables son explicadas por cuatro descriptores redactados de forma incremental, correspondientes a cada uno de los cuatro estadios. De esta manera, cada variable será calificada de 1 a 4, dependiendo del desempeño de la empresa con respecto a la situación descrita en cada estadio.

Estas puntuaciones se dirigen a una matriz matemática que al tabular los resultados de cada variable, genera un promedio donde el valor más bajo es 1 y el mayor es 4. Este resultado, al ser contrastado con la ponderación que el modelo otorga para cada factor, genera un promedio. Al sumar los promedios de los diferentes factores que conforman el módulo, se obtiene la calificación de este.

La puntuación más baja es 1 y la más alta es 4, en donde 1 significa que el desempeño de la empresa en este módulo es deficiente y 4 que las actividades que realiza la empresa con respecto a este tema son las más apropiadas.

Dichas calificaciones evalúan tanto cualitativa como cuantitativamente el desempeño de la empresa, generando una curva que describe a fondo la situación al interior de la misma.

3.2.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS - MEFE

Esta matriz permite “resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva”2. Es vital para determinar el comportamiento de la empresa frente a factores externos fundamentales.

2 DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINSITRACIÓN ESTRATÉGICA. Ed. Pearson. 2008. Pag 110.

Gráfica N. 3 Matriz MEFE del sello discográfico Cabeza De Ratón.3

Esta matriz está compuesta por una lista de factores, una ponderación, una clasificación y un valor ponderado y se desarrolla en 5 pasos:

1. Realizar una lista de factores determinantes para la empresa. Incluya oportunidades y amenazas en un número pequeño (máximo 10 de cada una), con la intención de obligar a la persona que está realizando el análisis a escoger los factores más relevantes.

2. Determine una ponderación para cada uno de los factores numerados en el paso anterior. Esta ponderación se realiza respondiendo a la pregunta ¿Qué tan importante es este factor para el desarrollo de la industria? De acuerdo a esto asigne los valores. La sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Califique de 1 a 4 el desempeño de la empresa con respecto a cada factor, preguntándose ¿Qué tan bien responda la empresa frente a este factor? La calificación debe ser lo más objetiva posible.

4. Multiplique la clasificación por la ponderación de cada factor para determinar el valor ponderado.

3 Como cito esta gráfica si es mía?

5. Sume los valores ponderados para obtener el total ponderado para la organización.

El resultado señala estadísticamente el comportamiento de la empresa en relación a su contexto.

Para que la matriz sea efectiva, la asignación tanto de ponderaciones como de clasificaciones debe ser un proceso meticuloso en el que cada cifra realmente represente el nivel de repercusión de dicho factor en la industria y el desempeño de la empresa con respecto a esta, de lo contrario el resultado será poco objetivo.

3.2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS – MEFI

De la misma manera en que se realiza una evaluación sobre los factores externos que afectan a la industria y a la compañía, es necesario examinar el interior de la misma basándose en las fortalezas y debilidades más importantes que presenta.

La estructura de esta matriz es igual a la anterior; posee unos factores clave (fortalezas y debilidades), una ponderación, una clasificación y un valor ponderado. En cuanto a la cantidad de factores incluidos, no hay un número específico, situación que no afecta el resultado pues la ponderación, tanto de las fortalezas como de las debilidades, debe ser igual a 1.0. También se realiza en 5 pasos:

1. Seleccione las fortalezas y debilidades de la organización que mayor impacto tengan en el éxito de esta en la industria. Sepárelas en diferentes bloques.

2. Defina una ponderación para cada factor, teniendo en cuenta la relevancia que este tiene. Recuerde que la suma de las ponderaciones debe ser igual a 1.0.

3. Califique de 1 a 4 el aprovechamiento de las fortalezas o la respuesta oportuna a las debilidades por parte de la empresa, donde 1 es un aprovechamiento mínimo o un total descuido frente a las debilidades, y 4 es una explotación constante de las fortalezas y un encaramiento consiente y coherente de las debilidades.

4. Multiplique la clasificación por la ponderación de cada factor para determinar el valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados para obtener el total ponderado para la organización.

Gráfica N. 4 Matriz MEFI del sello discográfico Cabeza De Ratón.4

Este resultado permite cuantificar la situación interna de la empresa, de tal manera que, dentro de un resultado posible entre 1.0 y 4.0, y tomando como promedio el 2.5., un puntaje por encima de esto significa que la organización posee procesos internos fuertes y bien estructurados, y, por el contrario, por debajo de dicho valor significa que la empresa debe trabajar con urgencia en su organización.

Además de la cuantificación del resultado, una de las grandes ventajas de esta matriz es entender como repercuten los factores incluidos en el desarrollo de la empresa, pues esto junto a las matrices nombradas anteriormente permite precisar cuál será el camino que debe emprender la compañía para mejorar su competitividad.

Por último, si la empresa está compuesta por diferentes unidades de negocio, es aconsejable aplicar esta matriz para cada una de ellas.

3.2.4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC

La MPC “identifica los principales competidores de una compañía así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con la posición estratégica de una

4

empresa que se toma como muestra”5. En otras palabras, esta matriz compara el desempeño de la compañía con el de la competencia en relación a ciertos aspectos primordiales para el éxito en la industria.

Según esto, la MPC ofrece dos resultados puntuales; el primero es una posición clara de ventaja o desventaja de la compañía con respecto a la competencia, extraída de la comparación de los valores ponderados respectivos; en segundo lugar, revela fortalezas y debilidades competitivas mediante la comparación del desempeño, por parte de cada una de las empresas, en cada factor clave incluido en la matriz.

La matriz MPC se desarrolla de la siguiente manera:

1. Definir cuáles son las empresas que se van a evaluar en la matriz, incluyendo competidores y ubicarlas en el cuadro como se muestra en la gráfica.

2. Redactar una lista de factores clave para lograr el éxito en la industria. Para ello no hay un límite determinado; sin embargo, se debe ser lo más preciso posible con el fin de no diluir la objetividad de la evaluación.

3. Otorgar una ponderación a cada factor. La sumatoria de las ponderaciones debe ser igual a 1.0 y las cifras asignadas deben ser coherentes con el nivel de impacto de dicho factor en la industria.

4. Califique de 1 a 4 juzgando, lo mas objetivamente posible, como responde cada empresa a dicho factor.

5. Multiplique la ponderación del factor por la calificación de la empresa y ubique el resultado en una casilla especial para empresa como se observa en el ejemplo.

6. Sume los valores de cada empresa.

Esto, más allá de ubicar a la empresa en una posición de ventaja o desventaja con respecto a la competencia, revela fortalezas y debilidades en términos del desempeño propio frente al de los demás en relación a cada uno de los factores señalados en la matriz.

5 DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINSITRACIÓN ESTRATÉGICA. Ed. Pearson. 2008. Pag 110.

Gráfica N. 5 Matriz MPC del sello discográfico Cabeza De Ratón.6

3.2.5. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Este modelo permite analizar a fondo la situación de la industria involucrando todas las variables que la componen. Dicho análisis evidencia el nivel de atractividad del sector -entendido como su potencial de crecimiento y el margen de ganancias que ofrece-, y la influencia que ejercen las distintas fuerzas en el mercado. Existen, según Porter, cinco fuerzas:

Rivalidad entre empresas competidoras, desarrollo potencial de productos sustitutos, ingreso potencial de nuevos consumidores, capacidad de negociación de los proveedores y capacidad de negociación de los consumidores.

La rivalidad entre empresas competidoras examina el comportamiento de la competencia en términos de manejo de precios, estrategias de publicidad, y desarrollo de nuevos productos, entre otras. Básicamente, dentro de esta fuerza se estudia la repercusión de la propuesta de valor de la competencia.

Entendiendo a los productos sustitutos como productos que pueden satisfacer la misma necesidad del mercado de una manera diferente –por ejemplo el cine, la música y el teatro satisfacen, de formas distintas, la necesidad de entretenimiento del ser humano-, el desarrollo potencial de productos sustitutos se constituye como una fuerza importante en el comportamiento de la industria en la medida en que “establece un límite al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto”7, situación obliga a las empresas a 6 7 DAVID, Fred. CONCEPTOS DE ADMINSITRACIÓN ESTRATÉGICA. Ed. Pearson. 2008. Pag 103.

desarrollar mejores estructuras de costos con el fin de aumentar el margen de ganancias manteniendo el precio dentro de los márgenes establecidos por la sinergia existente entre las diversas fuerzas.

Gráfica N. 6 Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.8

Por otra parte, el ingreso potencial de nuevos consumidores consiste en vigilar la entrada de nuevos competidores, sus movimientos y su repercusión en el comportamiento del mercado. Para esto es necesario tener presentes las barreras de entrada que la industria en si misma dispone, como por ejemplo las economías de escala, el desarrollo de tecnología, la curva de aprendizaje y el monto de inversión que se requiere para entrar en el mercado.

La capacidad de negociación de proveedores juega un papel importante en la medida en que estos puedan monopolizar de alguna manera el acceso a las materias primas fundamentales para la industria. Tal situación le otorga a los proveedores un poder de negociación de tal magnitud que puede influir inmensamente en la estructura de costos, no solo de la empresa, sino de la industria en general, obligando a las empresas a buscar maneras de controlar el comportamiento de estos a través de integraciones hacia atrás y contratos de exclusividad, aunque estas medidas no se usan solamente en estos casos; también resultan eficaces cuando los proveedores no cumplen con los requisitos

8 Tomada de http://sinergiacreativa.files.wordpress.com/2008/05/las-5-fuerzas-de-porter.png el 4 de octubre de 2010 a las 9:21 a.m.

de la empresa en cuanto a calidad del producto o cumplimiento en los tiempos de entrega.

Por último, la capacidad de negociación de los consumidores está determinada por aspectos como el acceso a productos sustitutos, el volumen de compra, la importancia del cliente para la empresa y el acceso a bases de datos de precios de diferentes empresas que se pueden encontrar en internet.

En conjunto, estas fuerzas determinan la atractividad de la industria; de igual manera, permiten obtener información precisa sobre el entorno en el que se desenvuelve la empresa.

3.2.6. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR (VCA)

Otra manera de analizar el entorno, que se complementa perfectamente con las demás herramientas expuestas, es el análisis de la cadena de valor. La cadena de valor es un modelo que permite desagregar todas las actividades de una compañía; desde que obtiene su materia prima, pasando por todos los procesos involucrados en la creación del producto, hasta la distribución y comercialización del mismo, con la intención de entender a fondo el funcionamiento de esta.

Ahora, si se tiene en cuenta que cada actividad que una organización desarrolla genera un costo, tanto en tiempo como en dinero, el desagregar todas las actividades clarifica la estructura de costos. Esta estructura revela cuales son las actividades que generan mayores costos para la compañía, y permite proponer soluciones para reducirlos; por ejemplo, si el control de calidad de las materias primas está aumentando los costos, puede contemplarse la posibilidad de elevar las exigencias impuestas a los proveedores en cuanto a la calidad del producto.

Por otro lado, comparar la cadena de valor de la empresa con la de los distribuidores y los proveedores, puede mostrar nuevas formas de distribuir, eliminar o incluir determinadas actividades, de tal manera que se beneficie la estructura de costos en general, aumentando el margen de ganancia de todos los actores incluidos en la cadena.

Por último, confrontar la cadena de valor de la organización con la de la competencia puede determinar una serie de fortalezas y debilidades derivadas, no solo de los procesos internos de la empresa, sino también de la curva de aprendizaje de la competencia. Esto ayuda a reevaluar las actividades propias en función de su eficacia y su pertinencia en la consecución de los objetivos.