los procesos de autoevaluaciÓn de carreras y programas

LOS PROCESOS DE AUTO-

EVALUACIÓN DE CARRE-

RAS Y PROGRAMAS Aportes para la configuración del Modelo UMSA de

autoevaluación de carreras y programas

DEAGEC / UMSA

Documento 2: Preparado en el Marco del taller: “Implantación del

Sistema de Aseguramiento de la Calidad – UMSA”

de 69

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y GESTIÓN

DE LA CALIDAD

LOS PROCESOS DE AUTOEVA-

LUACIÓN DE CARRERAS Y

PROGRAMAS

Aportes para la configuración del Modelo UMSA de auto-

evaluación de carreras y programas

Octubre de 2017

de 69

Parte I

EL ENFOQUE SPM

El Enfoque SPM (Sistémico, Proyectivo, Multidimensional), es un método de análisis y pla-

nificación que aborda la realidad en sus diversas aristas (política, económica, social, espacial

y otras.

Es Sistémico, porque considera a una organización académica como un sistema conformado

por elementos que se encuentran en relación funcional, de modo tal que se produce una in-

terdependencia.

Es Proyectivo, porque introduce a la organización académica sobre la que opera en una es-

piral que evoluciona hacia estadios superiores, que representan la apropiación temporal de

determinadas cualidades de la imagen objetivo, también versátil a las circunstancias del en-

torno.

Es Multidimensional, porque plantea el análisis de la organización académica desde distin-

tos ángulos y en todas las facetas de la gestión universitaria: administración, planificación,

evaluación y prospección

El Enfoque SPM se reconoce en el paradigma cualitativo. Está planteado desde perspectivas

de la complejidad o pensamiento complejo; no obstante, en su aplicación combina técnicas

cualitativas y cuantitativas.

Observa a una organización de educación superior, en adelante OES, como un sistema abierto

e interactivo que modifica y es modificado permanentemente por el entorno; susceptible de

auto transformarse, presto a desencadenar sus capacidades de proyectar y construir en el pre-

sente su futuro.

También concibe a la OES como una totalidad. Es decir que examina la naturaleza de cada

elemento que la compone, sus relaciones internas, motricidad e interdependencia.

Frente a este fenómeno multidimensional, el modelo propone explicar y comprender la reali-

dad de una OES en diferentes momentos del proceso de planificación.

Su objeto de estudio son las organizaciones educativas. Está diseñado para apoyar la tarea de

las autoridades académicas y de quienes desempeñan funciones en la gestión universitaria o

están dedicados a la investigación sobre la misma. Contribuye en la toma de decisiones; de

hecho, es una herramienta de gobierno para la transformación de la institución.

Persigue fines de mejoramiento de la calidad, subordinado a un proceso de planificación o

sistema de control de calidad institucional, donde la propia institución es quien establece el

marco de referencias, siguiendo la lógica de su sistema de calidad y progresión propuesta

hacia el futuro (Reseña del tema introductorio de este módulo).

de 69

Puede ser aplicado en el diseño, planificación y evaluación de centros u organizaciones de

educación, como también en el ámbito de los programas y asignaturas.

Cuando hablamos de análisis y planeamiento de organizaciones educativas, estamos refirién-

donos a dos ámbitos diferentes. Por una parte, hablamos de organismos sociales complejos1

y; por otra, de procesos en los que se alternan personas, acciones, tiempo y recursos2.

Difícilmente podríamos abordar tareas de evaluación o planeamiento de un organismo edu-

cativo, sin antes comprender de qué está compuesto, cómo se estructuran sus partes, cuáles

son sus límites y cómo funcionan.

Así, para explicar el enfoque SPM debemos detenernos a conocer por separado las peculia-

ridades de ambas esferas.

1. LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

El sistemismo o emergentismo forma parte de la ontología y es propio de la cosmovisión

científica moderna. Según el sistemismo, todo es un sistema o un componente de éste, de

manera tal que el universo es el sistema máximo. Una característica de los sistemas es que

tienen propiedades emergentes; además, no hay individuos aislados y cualquier totalidad se

puede descomponer3.

Desde perspectivas de la ontología sistémica4, una OES5 puede considerarse como un sistema

material artificial, puesto que surge de la “unión de sistemas técnicos, conceptuales y se-

mióticos”6 que adquiere cuerpo en una organización formal.

Bunge explica que los sistemas materiales están conformados por cuatro elementos vincula-

dos denominados: composición, ambiente, mecanismos y estructura.

1 “Una organización es un sistema social conformado por individuos y grupos de individuos, que dotados de recursos y dentro de un determinado contexto, desarrolla regularmente un conjunto de tareas orientadas por valores comunes hacia la obtención de un determinado fin”. 2 Mientras que la planificación son procesos de previsión en los que se conjugan personas, acciones, tiempo y recursos para la toma de decisiones futuras.

3 Bunge (2004) 4 Principalmente impulsada por Mario Bunge y Rodolfo Herrera. 5 Utilizaremos este denominativo para referirnos a estructuras académicas de diferente magnitud y compleji-dad: universidades, facultades, escuelas, carreras, asignaturas. 6 Bunge (2004).

de 69

• La composición es la colección de todas las partes del sistema;

• El entorno es definido como la colección de elementos que no pertenecen al sistema,

pero que actúan sobre algunos o todos los componentes de este sistema.,

• La estructura es la colección de relaciones o vínculos entre los componentes del sis-

tema, o entre estos últimos y los elementos del entorno;

• El mecanismo es explicado como la colección de procesos del sistema que lo hacen

comportarse del modo peculiar en que lo hace.

Rodolfo Herrera agrega un quinto elemento: la superestructura.

Para fines de interés específico de este trabajo, nosotros reagruparemos los elementos del

siguiente modo:

a) Composición: conjunto de todas las partes del sistema

b) Entorno: ambiente externo, conjunto de elementos que no pertenecen al sistema,

pero que influyen en su comportamiento.

c) Estructura, refiere los nexos existentes entre los componentes (endoestructura) y en-

tre éstos y el ambiente (exoestructura). Ambos representan el aspecto sistémico-es-

tructural de la totalidad del sistema; además debemos agregar la superestructura, que

Rodolfo Herrera define como “el conjunto de sistemas conceptuales que condicionan

y/o determinan el mecanismo del sistema”.

d) Mecanismo: conjunto de procesos del sistema que posibilitan que éste funcione y

que mantenga su integridad como tal.

En las siguientes páginas aplicaremos este enfoque en la desagregación de una OES. De esta

manera, explicaremos algunos de los elementos, en el siguiente orden: estructura (superes-

tructura), composición y entorno (ver en el gráfico 1 su representación aplicada a una OES).

1.1 SUPERESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DE EDUCA-

CIÓN SUPERIOR (OES)

Como hemos mencionado, la superestructura es el conjunto de sistemas conceptuales que

condicionan y/o determinan el mecanismo del sistema. Tomando el caso de una carrera de

grado, estaríamos hablando del modelo académico. Veamos como éste condiciona la dispo-

sición de la OES.

de 69

Lo que subyace detrás del comportamiento de toda OES es su filosofía, su cosmovisión, su

orientación epistemológica, su concepción sobre la realidad7. Esta manda en cuatro direccio-

nes: señala el rumbo de la OES y sus actitudes políticas; prescribe el tipo de relaciones que

deberán mediar entre sus componentes y entre éstos y el entorno; además, señala cómo esta-

rán dispuestas sus partes y el perfil que deberá exponer el capital humano y sus recursos.

Gráfico 1

SUPERESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

DE EDUCACIÓN SUPERIOR

CURRICULOCURRICULO

ORGANIZACION DE

LOS RECURSOS

ACTITUDES

POLITICAS

APROPIACION DE

INSTRUMENTOS

RELACION CON

EL ENTORNO

Fuente: elaboración propia

7 La Universidad al participar en la reproducción material y espiritual de la sociedad, contribuye en la reproducción de las

relaciones sociales de producción, y por ende, también de la ideología dominante. De hecho, el currículo connota dualidad

en la medida que se constituye en instrumento de cualificación y sometimiento: al cualificar fuerza de trabajo, produce

también en ésta su escisión del mundo laboral, del trabajo manual.

de 69

Según cómo se conjuguen estos aspectos se irá configurando la OES8. De hecho, el enfoque

epistemológico del modelo académico constituye la superestructura de la OES.

Por una parte, opera sobre el currículo9. El currículo labra un determinando tipo de profesio-

nal: el nivel y eficiencia de su despliegue técnico-disciplinario; cómo se insertará y articulará

en el campo laboral, además de sus actitudes políticas, éticas y sociales. En efecto, el cu-

rrículo –de modo formal e informal— se objetiva a través de los siguientes elementos:

✓ Los alcances y competencias del perfil profesional.

✓ La información y relaciones con el entorno.

✓ El plan de estudios y los procesos de gestión académica y curricular.

✓ Los recursos humanos, la tecnología educativa y soportes materiales e informativos.

Por otra parte, modela el perfil de la OES:

✓ Establece su personalidad política: el marco de principios filosóficos y doctrinales,

sus fines y objetivos y el tratamiento que brindará a la misión que le impone la socie-

dad (Subsistema político).

✓ Determina su relación con la sociedad: los vínculos que sostendrá con la sociedad

política y civil; su conducta acerca de las necesidades sociales; la apropiación del

conocimiento universal con relación a la preservación de la cultura y medio natural

(Subsistema de comunicación).

✓ Fija su posición epistemológica: la significación y bases metodológicas del proceso

de conocimiento, cómo se organiza, sus relaciones con la ciencia y tecnología (Sub-

sistema de gestión).

✓ Configura las características y disposición de los recursos: especifica el perfil de los

aspirantes y de los recursos docentes; la tecnología educativa; la disposición, admi-

nistración y distribución de los recursos (Subsistema de medios y recursos).

Los elementos ilustrados en el gráfico 2 adquieren mayor significación en el modelo teórico

que explica el funcionamiento de la OES, observada como un sistema abierto, interactivo y

permeable a las transformaciones del entorno político, económico y social; y hacia el interior,

88 Las relaciones entre los elementos que conforman la totalidad -en última instancia- son determinadas en la esfera político-ideológica, cuyos principios generalmente están expresados de modo implícito en el marco doctrinal del Currículo. 9 El currículo connota profunda significación político - ideológica. La ideología dice lo que existe, lo que es posible y lo que para el sistema es considerado como justo. Mediante ella se reproducen las relaciones sociales de producción y se intenta garantizar la cohesión social, la unidad de los individuos, sus funciones y relaciones en el mundo del trabajo.

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como una totalidad dispuesta en cuatro subsistemas articulados que agrupan un conjunto de

elementos especializados en determinadas funciones, actividades, tareas y procedimientos.

Los procesos operativos de cada subsistema penetran la esfera de sus similares, generan si-

nergias y se complementan en procura de concretar las metas institucionales:

Gráfico 2

ESQUEMA FUNCIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN

DE EDUCACIÓN SUPERIOR


a) El Subsistema político: orienta el rumbo de la conducta institucional en previsión de los

cambios circunstanciales del futuro, además del alcance de su misión. Conforme el

desarrollo histórico transforma los códigos sociales, fija sus objetivos, metas y el curso

de los procesos internos.

b) El Subsistema de comunicación: establece los vínculos con el entorno institucional,

académico y productivo; proporciona información sobre las transformaciones que se operan

en la estructura de las necesidades sociales, cotejando la correspondencia entre demandas y

capacidades internas efectivas.

c) El Subsistema de gestión: dispone los soportes y procesos operacionales; normaliza, asigna

y administra los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros que demandan las

actividades internas.

de 69

d) El Subsistema de medios y recursos: proporciona el capital humano, y los medios técnicos,

materiales y financieros indispensables para satisfacer los requerimientos de programas,

proyectos y operaciones que demanda el aparato de gestión institucional.

1.2 LOS COMPONENTES

A continuación nombramos las dimensiones o componentes genéricos de la carrera, dispues-

tos según los subsistemas funcionales explicados:

a) El Subsistema político

• Componente 1: Direccionamiento estratégico.

• Componente 2: Políticas institucionales.

• Componente 3: Acciones operativas.

b) El Subsistema de comunicación

• Componente 4: Interacción con el entorno.

• Componente 5: Conocimiento del ambiente interno y externo.

• Componente 6: Difusión y transferencia.

c) El Subsistema de gestión

• Componente 7: Régimen interno.

• Componente 8: Estructura organizacional.

• Componente 9: Gestión por procesos.

d) El Subsistema de medios y recursos

✓ Componente 10. Capital humano.

✓ Componente 11: Medios físicos, informativos y tecnológicos.

✓ Componente 12: Recursos financieros

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Gráfico 3

COMPONENTES GENÉRICOS DE UNA

ORGANIZACIÓN DE EDUCACION SUPERIOR

Subsistema de comunicación

Sub

sist

em

a p

olít

ico

Subsistema de Gestión

Sub

sist

em

a d

e M

ed

ios

y R

ecu

rsos

Direcciona-miento

Acciones

Políticas y estrategias

Interacción con el

entorno

Difusión y transferen-

cia

Conoci-miento del ambiente

Régimen interno

Gestión por

procesos

Estructura organiza-

cional

Capital humano

Recursos financieros

Medios informa-

tivos

MARCO DOCTRINAL


Propiedades de los componentes

a) Desagregación de la totalidad en partes10

Cualquier totalidad se puede descomponer. La desagregación es una propiedad que per-

mite a las partes descomponerse en unidades más pequeñas, sin perder su identidad y

relación con la totalidad. Una característica de los sistemas es que tienen propiedades

emergentes; además, no hay individuos aislados.

10 Bunge, Mario 2004.

de 69

Los componentes genéricos manifiestan las dimensiones o aristas diferenciadas de los

subsistemas funcionales, que pueden descomponerse en unidades más pequeñas o pre-

sentar variantes. Metodológicamente, tomando en cuenta su heterogeneidad, nos ayudan

a comprender cómo funcionan, cuáles son sus atributos y si son susceptibles de medición

Una OES, reiteramos, es un sistema artificial que resulta de la unión de sistemas técnicos,

conceptuales y semióticos, así como de una organización formal11.

b) Cada componente reproduce la totalidad y sus circunstancias, lo que hace poco

previsible su comportamiento

-Cada componente reproduce los otros elementos (conjuntamente sus circunstancias) de

la totalidad. Tiene un valor intrínseco que manifiesta sus cualidades y defectos internos,

valor que habrá que poner en relación con las circunstancias de los otros elementos. El

resultado mostrará la verdadera situación del componente en un momento determinado.

No obstante, debemos aclarar que este concepto difiere con el de holismo12.

c) Temporalidad (resistencia al cambio)

Los componentes, según cual sea su naturaleza, literalmente se mueven –con mayor o

menor velocidad— respecto de planos estructurales o fenoménicos de la totalidad. Cada

componente es sensible a los cambios que se producen en el entorno. La alternativa es:

mutar en afinidad con el entorno o permitir que se incrementen los niveles de obsoles-

cencia, hasta la extinción del servicio, proceso o recurso (incremento de entropía). En

mayor o menor grado, todos los componentes ofrecen resistencia al cambio.

d) Fuerza motriz

Dentro de las OES se produce intensa interactividad y, por tanto, interdependencia entre

sus elementos. Cada elemento es portador de una determinada fuerza motriz, que puede

actuar de forma positiva o negativa. Durante la interacción de los elementos se presentan

relaciones de dominación, equilibrio o dependencia.

Cálculo de la motricidad de los componentes funcionales

11 Bunge aclara que un sistema artificial “es igual a la unión de sistemas técnicos, conceptuales y semióticos, así como de

las organizaciones formales11, tales como: escuelas, empresas comerciales y gobiernos”.

12 El holismo considera que el "todo" es un sistema más complejo que una simple suma de sus elementos constituyentes o,

en otras palabras, que su naturaleza como ente no es derivable de sus elementos constituyentes.

de 69

La fuerza motriz de los componentes funcionales permite identificar sus posiciones dentro

de la totalidad (OES), el grado de influencia que ejercen o de dependencia respecto a sus

similares. Conocer este aspecto es muy importante. Vista su interdependencia permanente,

estas influencias pueden manifestarse de modo positivo o negativo, dependiendo de los mo-

mentos coyunturales que atraviesan los componentes.

En el gráfico 4 exhibimos un ejemplo de la posición estructural de los componentes en la

totalidad, tomando en cuenta la magnitud de su fuerza motriz. Los procedimientos para cal-

cular la motricidad y generar este gráfico, están contemplados en el apartado siguiente.

1.3 EL ENTORNO

Como cualquier tipo de organismo, las instituciones de educación superior tienen un entorno

con el cual interactúan permanentemente. Su dinámica interna es altamente sensible a la mo-

vilidad y cambios que se producen en éste.

El entorno de una organización educativa está conformado por cuatro planos contextuales,

que- también son observados como una totalidad: el medio burocrático estatal, el medio aca-

démico, el medio laboral y el medio geográfico.

de 69

Gráfico 1.4

IDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE MOTRICIDAD

Y POSICIÓN ESTRUCTURAL DE LOS COMPONENTES

0

1

3

4

5

5

4

3

2

1

0

5 4 3 2 1 0

5432

3

2

1 1

2

3

4

4

3

2

11

2

3

4

Eje dependencia

Eje dependencia

Eje

infl

uen

cia

2

4d

5

4h

1

3h

1a

4e

1b

2e

2a

3f

3a 3J

3e3d

4f

4g

1c

2f 2c 2b

4c

4a

2d

3i

3c 3b

3g

4b


a) El medio burocrático estatal

Se refiere al entorno regulatorio de la educación superior y consiguientes organismos

estatales y sus reparticiones (A escala nacional, regional o local) encargados de adminis-

trar el marco legal, suministrar recursos y ejecutar planes y programas. Este entorno re-

presenta también el área de impacto institucional, que utilizará y se beneficiará de la in-

formación y conocimientos generados por la carrera. Corresponde a los planos en que se

relaciona la carrera o universidad que la cobija con el Estado; esto es:

✓ Marco legal: bases que rigen la organización de la educación superior, en afini-

dad con la Constitución Política del Estado Plurinacional; entre ellas, la Ley de

Educación Superior e instrumentos jurídicos referidos a la administración y con-

trol gubernamental.

✓ Políticas públicas: actitud del gobierno central, departamental y local ante la edu-

cación superior y sus organizaciones públicas y privadas.

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✓ Planificación estatal: existencia de planes en materia de Educación, Ciencia,

Tecnología e Innovación –nacionales, sectoriales, regionales o institucionales—

y nivel de participación de la OES.

b) El medio académico

Se refiere a los diferentes sistemas académicos y científicos con los que interactúa el

organismo. Alcanza a instituciones, comunidades y redes que se desenvuelven en la edu-

cación superior, ciencia, tecnología e investigación - públicos y privados, nacionales e

internacionales—, entre quienes median relaciones académicas horizontales, cuyo objeto

es multiplicar y divulgar el conocimiento.

Se manifiesta en las siguientes dimensiones:

✓ Sistema Educativo Nacional (preuniversitario, universitario público y privado;

local, regional, nacional), características curriculares del ciclo medio; nivel for-

mativo de los bachilleres.

✓ Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación; caracterización res-

pecto a los a0vances globales en ciencia, tecnología e innovación.

✓ Redes internacionales de educación superior, ciencia y tecnología. Integra-

ción y participación en actividades académicas y líneas de investigación (oferta

de proyectos y líneas de investigación a nivel internacional).

c) El medio laboral

En este ámbito c0oncurren e interaccionan el mercado profesional, el mercado de servi-

cios educativos y el mercado de servicios científicos y tecnológicos. El desempeño com-

petente en el campo ocupacional constituye la razón de ser de la organización educativa,

donde también inciden otras instituciones de educación superior.


✓ Mercado de servicios profesionales: estado de la relación necesidades sociales

– demandas laborales. Magnitud de las necesidades no satisfechas.

✓ Mercado de servicios educativos: relación oferta demanda.

✓ Mercado de servicios de investigación y desarrollo: patentes, diversificación

de servicios - representatividad, legitimidad social, referencia científica para la

sociedad.

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d) El medio geográfico

Corresponde a la relación que establece la organización con su medio geográfico desde

perspectivas ecológicas, particularmente su participación en la relación población – me-

dio geográfico. Comprende al colectivo de organizaciones de la sociedad civil, cuya na-

turaleza está en consonancia con tales fines (Organizaciones no gubernamentales, agen-

cias de cooperación, colegios profesionales, organizaciones cívicas, juntas vecinales,

etc.). Representa también el área de impacto institucional, que tiene que ver con la utili-

zación de la información y conocimientos generados en la organización.

Gráfico 1.5

ENTORNO DE UNA ORGANIZACIÓN DE EDUCACIÓN SUPERIOR

ORGANISMO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Entrada

Salid

aMEDIO

ACADÉMICO

MEDIO LABORAL

MEDIO BUROCRÁTICO

ESTATAL

MEDIO GEOGRÁFICO

Borde

Bor

de

Marco legal

Políticas públicas

Acciones operativas

Oferta

académica con

relación al M.G.

Sistema

Nacional de

C.T & I.

Sistema

Educativo

nacional

Redes

Internacional

es de E.S.

C.T&I.

Mercado

de servicios

educativos

Mercado

profesional

Mercado

de servicios

C.T & I.

Producción

C&T respecto

al M.G.

Participación

en la relación

población –

M.G.


de 69


✓ Oferta académica en relación con el medio geográfico.

✓ Producción de ciencia y tecnología respecto al medio geográfico.

✓ Participación en la relación población – medio geográfico.

2. ANÁLISIS Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 INTRODUCCIÓN

Cuando mencionamos el análisis y planeamiento de organizaciones educativas estamos refi-

riéndonos a dos ámbitos diferentes. Abordaremos ahora el segundo que es el proceso de aná-

lisis y planificación.

Como decíamos en el capítulo anterior, el Modelo SPM considera que prospectiva, planifi-

cación, evaluación y administración son momentos de un sólo proceso; son diferentes aristas

del proceso de planificación estratégica.

En el proceso de planificación podemos introducirnos por cualquiera de estos momentos,

pero no podemos separarlo ni aislarlo –como comúnmente ocurre en nuestro medio—

Así, en el momento evaluativo necesariamente tendrá que estar presente en la mente de los

miembros de la OES cierto direccionamiento estratégico (visión y misión). De sus resultados

surgirá la necesidad de establecer lineamientos de política y estrategias, que alcanzarán ope-

ratividad en un plan, que luego regirá las rutinas del día a día de la OES.

El Modelo SPM fija su atención en el desarrollo interno de las OES y en las dificultades que

éstas enfrentan para estar a tono con su medio ambiente y proyectarse hacia el futuro. Puesto

que la institución hace parte de un sistema social dinámico e inestable, el modelo nos permite

indagar acerca de sus potencialidades de autopromoción de su transformación así como de

sus posibilidades de cambio en armonía con la estructura de las demandas del entorno.

De esta manera, pretende vislumbrar algunas de las variaciones e innovaciones que se pre-

sentarán en el futuro; así como imaginar el perfil de institución que se ajustará a los nuevos

acontecimientos; es decir, la idea es prepararse hoy para mañana y ser congruente con la

nueva realidad del medio social.

Efectivamente, el modelo procura que la institución-sujeto ingrese en una espiral que la trans-

porte hacia sucesivos estadios de calidad. Según lo expuesto, tal proceso requiere tomar del

futuro el marco de valores comparativos, los referentes que contribuyan a identificar fortale-

zas y debilidades, a prepararse para alcanzar el porvenir con ventajas, respecto a las oportu-

nidades, amenazas, riesgos y desafíos que éste plantea.

de 69

Puesto que el contexto es variable, la visión –y consiguientemente el marco de valores com-

parativos— se irá modificando permanentemente, fenómeno que reclama construir planes

que alternativamente aproximen la OES a la visión propuesta.

Principios del modelo:

• Racional: permite abordar la evaluación con criterios interdisciplinarios y en per-

manente interrelación con la realidad.

• Dialéctico: puesto que el conocimiento es relativo y la realidad cambiante, ex-

plora esta última en sus dimensiones histórica, circunstancial y prospectiva.

• Axiológico: favorece en la construcción de modelos de referencia temporales to-

mados del futuro, que proporcionan a la planificación información e indicadores

que, a su vez, contribuyen a validar y orientar su desarrollo.

• Participativo: la realidad es construida con la información y las explicaciones

que son aportadas por todos los actores desde su posición y jerarquía.

2.2 MOMENTOS PRESENTES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

a) El momento prospectivo: construcción del marco de valores comparativos

Proyecta una imagen objetivo –portadora del marco de valores comparativos- que repre-

senta las aspiraciones generales de la institución en el futuro previsible, también conce-

bida para adecuar la misión –entendida como el conjunto de obligaciones morales que a

cada OES le impone el Estado— a los nuevos códigos sociales en reciprocidad con las

probables modificaciones que experimentará el medio externo.

b) El momento valorativo: evaluación proyectiva

Fija la posición circunstancial de la OES en afinidad con las propiedades de la visión y

su contexto, cuyos atributos constituyen el sistema de valores que será adoptado como

patrón de medición y evaluación. Contribuye a identificar fortalezas y explicar la signifi-

cación de los problemas que promueven las debilidades internas: su naturaleza, motrici-

dad y situación estructural.

c) El momento enunciativo: formulación del plan de acción

Formula un plan tendente a colocar a la institución en una posición intermedia, entre los

valores registrados en el momento anterior y los estándares de la imagen objetivo; es

decir, la modificación cualitativa de sus circunstancias en el mediano o largo un plazo.

La proposición de metas también debe expresarse en una relación numérica que demues-

tre el juego de probabilidades reales (viabilidad política, técnica y financiera) para apostar

al plan.

de 69

Gráfico 1,6

MOMENTOS PRESENTES EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN


d) El momento táctico – operacional: gestión del plan

Organiza y proporciona los recursos y soportes operativos que allanan las rutas críticas

conducentes a las metas propuestas (disposición de medios estratégicos, desarrollo de

tácticas operacionales). Genera en la práctica cotidiana las posibilidades para ejecutar las

acciones programadas del plan.

El momento valorativo: evaluación proyectiva, corresponde al objeto del módulo de me-

todología de la evaluación de organizaciones de educación superior.

3. ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN DE

UNA CARRERA

• Adecuación del modelo de estructura funcional que propone el Modelo SPM a

las particularidades de la carrera

II.

CONSTRUCCION

DE LA VISION

(Proyectivo)

I.

III.

EVALUACION

PROYECTIVA

(Valorativo)

FORMULACION

DEL PLAN

(Estratégico)

GESTION DEL

PLAN

(Táctico

operacional)

IV.

de 69

Descripción: Análisis de situación preliminar –desde la perspectiva e interés del equipo eje-

cutor— con la finalidad de apropiar la estructura funcional del modelo teórico a las particu-

laridades de la carrera. Busca comprender la naturaleza, misión, objetivos y proyecciones de

la institución; el tipo de vínculos con la organización a la que se subordina, el Sistema de la

Universidad Boliviana y en general del medio al que hace parte; asimismo, contribuye en

reconocer el cuerpo de leyes, normas básicas y reglamentos internos que fijan la organización

y funcionamiento del sistema de gestión, como también en identificar la magnitud y comple-

jidad de las actividades, tareas y procesos operacionales internos.

• Configuración de la imagen objetivo de la carrera.

Descripción: Corresponde a la dimensión proyectiva, establecida para realizar prospecciones

de los próximos años que descubran algunas de las circunstancias políticas, económicas y

sociales del entorno de la carrera; estructurar una imagen objetivo que represente sus aspira-

ciones sobre el sistema de la educación superior, coherente con los nuevos acontecimientos

y portadora de cualidades (cuerpo de indicadores de calidad) capaces de satisfacer las expec-

tativas del conjunto de actores involucrados.

• Instrumentación del proceso de autoevaluación.

Descripción: Conjunto de actividades realizadas con el objetivo de de aplicar la tecnología

del modelo en el diseño de instrumentos que reflejen los atributos y patrones de calidad de la

visión; es decir, la elaboración de soportes técnicos para abordar con eficacia los subprocesos

de medición, evaluación y formulación del plan de mejoramiento, como también programar

su ejecución.

• Desarrollo de la agenda de autoevaluación

Descripción: Etapa en la que se materializa el programa de evaluación, abarcando los sub-

procesos de medición, evaluación, formulación y análisis de viabilidad del plan (dimensiones

valorativa y enunciativa del modelo). Progresan sistemáticamente conforme los niveles y

escalas previstas en la etapa anterior, exigiendo especial atención en el montaje de soportes

de organización y logística. Demanda el concurso de toda la comunidad de la carrera.

• Análisis de resultados o evaluación propiamente dicha

Descripción: Etapa de cierre; subordina un conjunto de actividades de complementación,

reinterpretación y composición, en el que toma cuerpo el informe final de autoevaluación,

que transmite literalmente y de modo objetivo el estado circunstancial y las proyecciones de

la carrera.

de 69

Gráfico 1.7

ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE AUTOEVALUACION

ADECUACIÓN DEL MODELO SPM A LAS

PARTICULARIDADES DE LA CARRERA

DESARROLLO DE LOS

MOMENTOS ESTRATÉGICOS

DEL PROCESO DE

AUTOEVALUACIÓN

Montaje de la Matriz

de Información Base (MIC)

CONFIGURACIÓN DE LA IMAGEN OBJETIVO

Construcción del marco

de referencias

INSTRUMENTACIÓN DEL PROCESO

DE AUTOEVALUACIÓN

Diseño de encuestas

y procedimientos

DESARROLLO DE LA AGENDA

DE AUTOEVALUACIÓN

Aplicación de encuestas

colectivas

ANÁLISIS DE RESULTADOS

(evaluación propiamente dicha)

Redacción del informe

de autoevaluación


de 69

Parte II

ADECUACIÓN DEL ENFOQUE SPM A LAS

PARTICULARIDADES DE LA CARRERA

1. IDENTIFICACIÓN DE VARIANTES Y SUBCOMPONENTES DE

LAS ÁREAS DE INFORMACIÓN

Hacia delante, para referirnos a los subsistemas funcionales utilizaremos el denomina-

tivo de Área de Información.

Esta es la primera de cinco actividades operativas secuenciales que comprende el mo-

mento valorativo del proceso de planificación estratégica de una OES.

Su utilidad consiste en identificar los elementos y procesos presentes durante el desen-

volvimiento cotidiano de la carrera (procesos, relaciones, actitudes, aparatos, recursos),

para luego organizarlos desde la perspectiva e interés de áreas de información. Este

ejercicio es necesario, puesto que la matriz resultante –como veremos después— cons-

tituirá el principal soporte de las labores de instrumentación del proceso de evaluación.

La primera actividad que deberá realizar el equipo evaluador, mediante el reconoci-

miento del ambiente interno y externo de la OES es registrar subcomponentes y varian-

tes de los componentes genéricos.

Para apoyar la comprensión de estos procesos nos remitiremos a los documentos anexos,

que ilustran cómo se llevaron adelante las tareas de autoevaluación de una carrera del

SUB, aplicando el Modelo SPM.

2. CONFIGURACIÓN DE LA MATRIZ DE INFORMACIÓN BASE:

DISPOSICIÓN DE COMPONENTES Y DESCRIPCIÓN GENÉ-

RICA DE CRITERIOS E INDICADORES.

La Matriz de Información Base (MIB) está dispuesta en cuatro áreas de información, de

modo análogo con los cuatro subsistemas que hacen parte a la OES. Éstas engloban

componentes (variantes y subcomponentes) que deben demostrar ciertos criterios sus-

ceptibles de manifestarse en indicadores (Cuadro 1):

a) Áreas de información: permiten comprender la importancia y posición que ocupa

cada subsistema dentro la totalidad. Subordinan varios componentes susceptibles de

ser medidos con instrumentos cuantitativos y/o cualitativos, a los que imprimen sus

rasgos y personalidad.

de 69

• Área de información 1: Aptitudes políticas: Reúne información que hace referen-

cia a la habilidad de la carrera para encauzar la praxis institucional: la trascenden-

cia de los objetivos académicos, el alcance de su misión, la conducta de sus miem-

bros y el curso de los procesos internos.

Gráfico 2.1

ATRIBUTOS DE LAS AREAS DE INFORMACION

conoce las condiciones en que opera.

Grado de conocimiento sobre los cambios del entorno y de sus capacidades internas para responder a las necesidades sociales.

CONOCI-MIENTO

DEL MEDIO

dispone de un adecuado sistema de gestión.

Grado de eficiencia de los procesos internos para sustentar los

requerimientos del PEA y líneas de investigación.

CAPACIDAD DE

GESTIÓN

cuenta con un eficiente sistema de admisión estudiantil, planta docente

actualizada.

Grado de eficiencia de los procesos internos para sustentar los

requerimientos del PEA y líneas de investigación.

CALIDAD DE MEDIOS

Y RECURSOS

establece con claridad su misión y objetivos.

Grado de efectividad en la formulación de políticas, estrategias, objetivos y metas.

APTITUDES POLÍTICAS

ATRIBUTOSDE LA VISIÓN

INFORMACIÓN QUE PROPORCIONA

Área de Información

• Fuente: elaboración propia

• Área de información 2: conocimiento del medio: Concentra información que ex-

terioriza el talento de la carrera para advertir el comportamiento y transformacio-

nes del entorno, las actitudes institucionales durante la interlocución con organis-

mos de la sociedad, su eficiencia en cotejar la correspondencia entre necesidades

del sector de producción de bienes y servicios y capacidades internas efectivas.

• Área de información 3: capacidad de gestión: Agrupa información que contribuye

a distinguir las propiedades del sistema de gestión de la carrera; su capacidad para

disponer los soportes y procesos operacionales que reclaman las actividades aca-

démicas; la congruencia del marco normativo y eficiencia lograda durante la ad-

ministración de los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros

de 69

• Área de información 4: calidad de medios y recursos: Congrega información que

permite apreciar la calidad de los medios y recursos que dependen de la carrera:

capital humano, medios técnicos, materiales y financieros indispensables para sa-

tisfacer los requerimientos de programas, proyectos, actividades y operaciones

que demanda el sistema de gestión.

b) Componentes, variantes y subcomponentes: son los rubros que contribuyen a per-

sonalizar las competencias de los subsistemas y especificar sus funciones, activida-

des, operaciones y procesos específicos.

c) Criterios o medidores cualitativos: expresan las condiciones que deben observar los

componentes para equipararse con los estándares establecidos. Miden sus cualidades

respecto a congruencia, participación, eficiencia y efectividad.

d) Indicadores: marcadores de los componentes y medidores cualitativos; valores sus-

ceptibles de estandarización, que indican la situación alcanzada por el factor bajo

determinadas circunstancias.

Cuadro 2.2

ESTRUCTURA DE LAS ÁREAS DE INFORMACIÓN (SUBSISTEMAS

Área de Infor-

mación

Dimensión /

Componente

genérico

Subcompo-

nente, va-

riante

Criterio /

Atributo

Indicador /

Marcador

Área de infor-

mación 1,2,3,4

Dimensión 1,

2, 3

Componente

1.1, 2.1, 3.1,

etc.

Criterio 1.1,

2.1, 3.1, etc.

Indicador 1.1,

2.1, 3.1, etc.

Dimensión 4,

5, 6

Componente

4.1, 5.1, 6.1,

etc.

Criterio 1.1,

2.1, 3.1, etc.

Indicador 1.1,

2.1, 3.1, etc. Dimensión 7,

8, 9

Componente

7.1, 8.1, 9.1,

etc.

Criterio 1.1,

2.1, 3.1, etc.

Indicador 1.1,

2.1, 3.1, etc.

Dimensión

10, 11, 12

Componente

10.1, 11.1.,

12.1, etc.

Criterio 1.1,

2.1, 3.1, etc.

Indicador 1.1,

2.1, 3.1, etc.

de 69

Cuadro 2.3

MATRIZ DE INFORMACIÓN BASE (MIB)

Área

Dimensión /

Componente

genérico

Componentes

Funcionales

Criterios

Indicadores

Ap

titu

des

po

líti

cas

Direcciona-

miento estra-

tégico

Visión, Misión, objetivos Claridad en la declaración

de fines, principios y objeti-

vos

Políticas ins-

titucionales

Actitudes acerca del com-

portamiento de los procesos

académicos

Efectividad de las políticas

orientadas a la formación,

capacitación y actualización

de la docencia

Acciones

ejecutivas y

operativas

Planes, programas y proyec-

tos

Utilización de indicadores

internos y externos para la

formulación de planes y

proyectos

Co

no

cim

ien

to d

el m

edio

Interacción

con el en-

torno

Relación con el entorno

social, institucional, produc-

tivo y natural

Trascendencia y diversifica-

ción de convenios suscritos

con organismos de la socie-

dad civil.

Nº de convenios suscritos

con organismos externos du-

rante la gestión anual.

Conoci-

miento del

ambiente in-

terno y ex-

terno

Conocimiento del ambiente

institucional y del entorno

social, productivo, econó-

mico, natural.

Información acerca de la

eficiencia terminal, rezago y

deserción en el pregrado y

postgrado

Difusión y

transferencia

Difusión de la oferta acadé-

mica, resultados y procesos

de transferencia tecnológica.

Difusión de los resultados

de programas y proyectos

académicos

Nº de publicaciones realiza-

das durante una gestión

anual.

Cap

acid

ad d

e g

esti

ón

Régimen in-

terno

Marco normativo Normativa sobre la selec-

ción, permanencia y promo-

ción del personal académico

Estructura

organizacio-

nal

Estructura funcional, go-

bierno, roles y responsabili-

dades

Objetividad y efectividad en

la fijación de la política fa-

cultativa.

Gestión de

procesos

Gestión académica, servi-

cios y evaluación institucio-

nal

Eficiencia en la supervisión

del cumplimiento del calen-

dario académico

Porcentaje de cumplimiento

de los programas de las

asignaturas durante una ges-

tión anual.

Cal

idad

de

med

ios

y r

ecu

r-

sos

Capital

humano

Docentes, estudiantes, gra-

duados y personal adminis-

trativo

Esfuerzos dirigidos a la in-

novación pedagógica y pro-

ducción intelectual

Nº de textos producidos /

Docente TC durante una

gestión anual.

Infraestruc-

tura y acon-

diciona-

miento

Aulas, áreas de uso acadé-

mico e instalaciones espe-

ciales

Capacidad y actualidad de

los soportes tecnológico in-

formativos.

Medios in-

formativos y

Bibliografía, medios didácti-

cos y soportes informáticos

Proyección de recursos fi-

nancieros que se precisarán

en el futuro.

de 69

Área

Dimensión /

Componente

genérico

Componentes

Funcionales

Criterios

Indicadores

comunica-

cionales

Fuente; elaboración propia

Los cuatro momentos que concurren en el proceso de planificación estratégica se ordenan a

partir de la Matriz de Información Base (MIB); es decir, los procedimientos para fijar los

atributos y niveles de concreción de la visión, los subprocesos de medición y evaluación,

como también el diseño de medios estratégicos del plan de mejoramiento.

3. DESCRIPCIÓN GENÉRICA DE COMPONENTES, CRITERIOS E

INDICADORES.

a) Área de información: Aptitudes políticas

Componente genérico 1: Direccionamiento estratégico13. Formulación explícita de

la filosofía, misión y visión de la OES, en concordancia con los fines y principios de

la Universidad Boliviana.14

Criterios:

• Claridad en la declaración de fines, principios y objetivos de la carrera.

• Congruencia y actualidad de los roles, atribuciones y competencias de la misión

de la carrera.

• Alcance y correspondencia de la visión con relación a los probables cambios que

experimentará el contexto.

• Coherencia entre la filosofía, misión y visión de la Carrera con las prácticas aca-

démicas y administrativas.

Componente genérico 2: Políticas institucionales. Directrices que deben observar

las unidades académicas y población de la OES en diferentes escenarios y circunstan-

cias institucionales.

13 El direccionamiento estratégico se entiende como la formulación de las finalidades y propósitos de la institución, plasmadas

en un documento donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo.

14 Sistema u organismo de mayor complejidad al que se subordina la OES.

de 69

Criterios:

• Utilización de información relevante para establecer y concretar las políticas y

estrategias de la carrera.

• Coherencia de los planes y programas con la filosofía y misión institucional.

• Coherencia de la misión y visión con las políticas y estrategias.

• Efectividad de las políticas orientadas a la formación, capacitación y actualización

de la docencia.

• Efectividad de las políticas de admisión y permanencia.

Componente genérico 3: Acciones operativas. Instrumentación de políticas y estra-

tegias de la OES mediante planes, programas, proyectos, actividades, etc.

Criterios:

• Disponibilidad de un plan de desarrollo marco para la toma de decisiones.

• Utilización de indicadores internos y externos para la formulación de planes y pro-

yectos.

• Consideración del impacto de las nuevas tecnologías e innovaciones en la formu-

lación de planes y proyectos.

• Programas dirigidos al fortalecimiento de los servicios académicos.

• Programas específicos de perfeccionamiento y actualización del personal acadé-

mico.

b) Área de información: Conocimiento del medio

Componente genérico 4: Interacción con el entorno. Vínculos que la OES mantiene

con el Sistema de la Universidad Boliviana (SUB) y con organismos del medio ex-

terno, que conciernen al desempeño de roles académicos y consecución de la misión.

Criterios:

• Cumplimiento a las disposiciones establecidas en la institución y el SUB.

• Participación en reuniones académicas convocadas por la institución y el SUB.

• Trascendencia y diversificación de convenios suscritos con unidades de la institu-

ción y el SUB.

• Realización de actividades con otras unidades de la institución y el SUB.

• Posición y liderazgo alcanzado dentro del SUB.

Componente genérico 5: Conocimiento del ambiente interno y externo. Talento

introspectivo de la OES para examinar y reflexionar acerca del funcionamiento in-

terno, el entorno y transformaciones de las necesidades sociales.

de 69

Criterios:

• Conocimiento de las fortalezas y debilidades del sistema de gestión, respecto a los

requerimientos académicos.

• Conocimiento de la actualidad y congruencia del marco normativo establecido por

la institución y el SUB.

• Conocimiento de la actualidad del plan de estudios con relación a las necesidades

sociales.

• Conocimiento de la eficiencia terminal, rezago y deserción en el pregrado y post-

grado.

• Conocimiento de las aptitudes didácticas y actualidad de los conocimientos que

transmite el personal académico.

Componente genérico 6: Difusión y transferencia. Eficiencia en proyectar hacia el

exterior la imagen institucional de la OES (oferta curricular, productos y servicios

dirigidos a la colectividad).

Criterios:

• Difusión de reglamentos, procedimientos y la política institucional entre los miem-

bros de la carrera.

• Difusión hacia el exterior de la oferta académica, de servicios y actividades extra-

curriculares.

• Difusión de los resultados de programas y proyectos académicos.

• Realización de eventos académicos.

• Volumen y actualidad de información académica estandarizada disponible.

c) Área de información: Capacidad de gestión

Componente genérico 7: Régimen interno. Acervo de instrumentos normativos que

establecen cuál debe ser la conducta de los miembros de la institución y el curso que

deben observar los diferentes procesos académicos y administrativos.

Criterios:

• Normativa sobre las instancias de gobierno y dirección de la carrera.

• Normativa sobre la estructura de organización y funcionamiento interno.

• Normativa sobre la selección, permanencia y promoción del personal académico.

• Normativa acerca de los derechos y obligaciones de los estudiantes, docentes y

funcionarios administrativos.

• Normativa sobre la selección, permanencia y promoción del personal administra-

tivo.

de 69

Componente genérico 8: Estructura organizacional. Adecuación de la estructura

organizacional de la OES al direccionamiento estratégico del Sistema de la Universi-

dad Boliviana.

Componente genérico 9: Gestión de procesos. Desempeño (eficiencia y eficacia) y

optimización de los procesos académicos y administrativos de la OES.

Criterios:

• Eficiencia en procurar operatividad a las políticas académicas establecidas por los

órganos de cogobierno.

• Nivel de eficiencia durante la coordinación de las actividades académicas internas.

• Eficiencia en el seguimiento del calendario académico.

• Eficiencia en la administración, resguardo y confidencialidad del sistema de regis-

tro, archivo y seguimiento académico.

• Eficiencia en la atención de los trámites docentes de admisión, evaluación y pro-

moción.

d) Área de información: Calidad de medios y recursos

Componente 10. Capital humano. Caracterización del desempeño estudiantil y el

ambiente en que se desarrolla el PEA. Expone el perfil de la docencia y su conformi-

dad con los requerimientos del currículo y las líneas de investigación. Del mismo

modo, indaga acerca de las circunstancias de los graduados respecto a su desempeño

en el campo laboral: perfil profesional y calidad de la formación vs posibilidades de

empleo. Además la eficiencia del personal administrativo y calidad de los servicios

de apoyo.

Criterios):

• Formación previa de las cohortes de aspirantes.

• Racionalidad en la relación número de estudiantes y recursos educativos.

• Eficiencia terminal, rezago y deserción estudiantil.

• Disponibilidad de actividades extracurriculares orientadas a superar deficiencias

y evitar la deserción.

• Grado de satisfacción sobre los servicios centrales de bienestar estudiantil.

Componente 11: Medios informativos y comunicacionales. Disponibilidad y ac-

tualidad del acervo bibliográfico de la OES, plataformas informáticas, TICS, acceso

a sistemas de documentación e información.

Criterios:

• Disponibilidad de puntos de Internet y tecnologías de información y comunica-

ción.

de 69

• Capacidad y actualidad de los soportes tecnológico informativos.

• Capacidad y actualidad de la biblioteca y hemeroteca especializada.

• Frecuencia en la dotación y reposición bibliográfica.

• Niveles de automatización en el acceso y consulta a redes informativas.

Componente 12: Infraestructura y acondicionamiento. Capacidad, funcionalidad

y conveniencia físico-espacial de las instalaciones respecto a los requerimientos aca-

démicos; de modo similar, pone en evidencia la calidad y suficiencia de laboratorios,

equipos con especificaciones técnicas e insumos.

Criterios:

• Compatibilidad de las instalaciones con los requerimientos de las funciones edu-

cativas.

• Eficiencia en la apropiación de áreas según diferenciación de usos y número de

usuarios.

• Grado de calidad ambiental (sistemas de protección; iluminación, soleamiento,

ventilación).

• Optimización de frecuencias de uso de aulas, salas de lectura, exposición y labo-

ratorios.

• Existencia de espacios de esparcimiento y recreación.

4. EL MARCO DE REFERENCIAS

Los valores, visión de futuro y misión que enuncia la OES deben manifestarse de modo

explícito y abierto. Éstos adquieren la condición de faro y referente de las acciones de

la OES, de sus actitudes y también de sus omisiones.

La misión es un conjunto de obligaciones morales que le impone el Estado y la sociedad

a una OES, dada su condición dentro el Sistema de la Universidad Boliviana. Mientras

que la visión manifiesta las aspiraciones colectivas sobre una nueva posición académica

que se espera alcanzar en el futuro.

Para estructurar la visión es necesario descubrir algunas probabilidades sobre la confi-

guración de los escenarios venideros.

Escenario es el conjunto de sucesos históricamente determinados que representan el

entorno de la institución y está conformado por planos circunstanciales (políticos, eco-

nómicos, sociales). Examinando el comportamiento de las variables e indicadores de

cada plano, es posible establecer tendencias sobre la disposición de los escenarios en el

futuro previsible.

No obstante, los escenarios proyectados no serán ajenos a otros actores también afines

a la educación superior, cuyos eventos –de acuerdo a su perspectiva y particular lectura

de 69

de la realidad— podrían connotar distinta significación en términos de oportunidades,

amenazas, riesgos o desafíos.

La visión es portadora de un sistema de valores que se constituirá en el cuerpo de requi-

sitos que la OES deberá salvar para responder adecuadamente a las demandas que plan-

tea el mañana; del mismo modo, en el patrón de referencia que adoptará para indicar el

lugar que espera alcanzar en un plazo determinado.

Empero, debe tomarse en cuenta que este sistema de valores es inestable y su vigencia

limitada, dado que se irá modificando conforme cambien las circunstancias del entorno.

Por lo expuesto, tanto visión como misión mantienen una relación diacrónica y la posi-

bilidad de que evolucionen en el tiempo en correspondencia con el desarrollo histórico,

dependerá de las capacidades de prospectiva y previsión adquiridas por la OES.

En esta labor, es imprescindible traducir la visión en indicadores de calidad, los que

pasarán a constituirse en el marco de referencia del proceso de planificación estratégica,

particularmente del momento valorativo.

Para apoyar la comprensión de estos procesos nos remitiremos al anexo 2, que contiene

la enunciación de la visión de una carrera del SUB.

4.1 Secuencia para establecer la visión de la OES

Sobre la base del análisis de situación de las circunstancias de la OES respecto al con-

texto y tendencias hacia el mediano y largo plazo:

a) Análisis de situación de la OES considerando, por lo menos, los siguientes planos

contextuales:

• El sistema de la educación superior: expansión y contradicciones.

• Oferta de servicios académicos y oferta del mercado laboral.

• Estado de la relación universidad – gobiernos (central, regional, municipal) –

sector productivo.

b) Identificación de tendencias

de 69

Propensión o inclinación de los planos contextuales hacia el mediano plazo, donde se

manifiesten:

• Desafíos

• Oportunidades

• Riesgos

• Amenazas

Figura IV.1.2

MARCO DE REFERENCIAS

(Ejemplo)


c) Definición de premisas para la construcción de la visión de la OES

¿Qué debe tenerse en cuenta a la hora de construir la visión?

d) Formulación de la visión de la OES

I-01I-02 I-03

I-04I-05

I-06I-07

I-08

I-09

I-10

I-11

I-12

I-13

I-14

I-15

I-16

I-17

I-18

I-19I-20

I-21I-22

I-23I-24I-25

I-26I-27I-28

I-29I-30

I-31

I-32

I-33

I-34

I-35

I-36

I-37

I-38

I-39

I-40

I-41

I-42

I-43I-44

I-45I-46

I-47 I-48

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

SUBSISTEMA DE MEDIOSY RECURSOS

SUBSISTEMAPOLÍTICO

SUBSISTEMA DECOMUNICACIÓN

SUBSISTEMADE GESTIÓN

VISIÓN2020

LINEA BASE2015

de 69

• Con relación al currículo

• Con relación al subsistema de comunicación:

• Con relación al subsistema político:

• Con relación al subsistema de gestión:

• Con relación al subsistema de medios y recursos:

e) Construcción del marco de valores comparativo

Sistema de indicadores de calidad de la OES (Este tema será abordado en el módulo III).

4.2 INDICADORES QUE COMPRENDE EL SISTEMA DE INDICADORES DE

CALIDAD

SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN

SPILB-

2.4

Comunicación oficial reglamentada del perfil del aspirante a la docencia y condiciones

que debe demostrar para conformar la planta docente de la carrera.

SPILB-

2.5

Comunicación oficial reglamentada de los procedimientos de evaluación docente que se

aplican en la carrera.

SPILB-

2.6

Comunicación oficial reglamentada acerca de los criterios que rigen los procesos de in-

vestigación e interacción social.

SPILB-

2.7

Vigencia de un programa de sensibilización, motivación, integración e incentivos que

alcance a todo el personal de la carrera

SPILB-

2.8

Vigencia de un programa de actualización y reposición de recursos informativos

SPILB-

3.1

Porcentaje de actividades del POA subordinadas al Plan de Desarrollo de la Carrera.

SPILB-

3.2

Nº de proyectos de investigación iniciados o en ejecución, durante una gestión, sujetos a

normativa vigente.

SPILB-

3.3

Nº de proyectos de investigación con evaluación de avances o conclusión satisfactorio,

durante una gestión.

SPILB-

3.4

Nº de proyectos de investigación e interacción social concluidos durante una gestión con

participación docente - estudiantil.

SPILB-

3.5

Nº de proyectos de investigación e interacción social en proceso durante una gestión, con

participación docente - estudiantil.

de 69

SPILB-

3.6

Nº de actividades académicas extra curriculares (Cursos, seminarios, conferencias, expo-

siciones, etc.) organizados durante una gestión.

SUBSISTEMA DE COMUNICACIÓN

SCILB-

1.1

Nº de vínculos formales mantenidos con organismos y comunidades académicas cientí-

ficas nacionales e internacionales durante una gestión.

SCILB-

1.2

Nº de convenios establecidos con instituciones o empresas del sector público y privado

con propósitos académicos durante una gestión.

SCILB-

2.1

Nº de estudios o encuestas realizados sobre la oferta académica en el área de competencia

durante una gestión.

SCILB-

2.2

Nº de estudios o encuestas sobre la actualidad del perfil profesional realizadas durante el

último quinquenio.

SCILB-

2.3

Grado de cumplimiento del calendario académico anual.

SCILB-

2.4

Grado de cumplimiento de los programas de las asignaturas durante una gestión.

SCILB-

2.5

Grado de satisfacción de los resultados de la evaluación docente anual.

SCILB-

2.6

Grado de satisfacción de docentes, estudiantes y trabajadores administrativos sobre el

desenvolvimiento de la carrera

SCILB-

3.1

Nº de actividades académicas organizadas con el propósito de divulgar avances y resul-

tados de las actividades académicas.

SCILB-

3.1

Nº de medios oficiales por los que se difunden actividades, procesos y resultados durante

una gestión

SCILB-

3.3

Nº de libros y/o revistas de interés académico y publicaciones científicas con registro

ISBN O ISSN, durante una gestión.

SCILB-

3.4

Nº de registros de patentes y/o derechos de autor, propiedad intelectual obtenidos durante

una gestión

SUBSISTEMA DE GESTION

SGILB-

1.1

Grado de cumplimiento del marco normativo establecido para el funcionamiento de pro-

gramas de licenciatura.

de 69

SGILB-

1.2

Grado de suficiencia de los reglamentos que fijan el régimen que deben observar docen-

tes, estudiantes y trabajadores administrativos.

SGILB-

1.3

Grado de suficiencia de los manuales que especifican los procedimientos académicos y

administrativos internos.

SGILB-

1.4

Acreditación de la calidad académica otorgada por el Sistema de la Universidad Boli-

viana.

SGILB-

2.1

Exposición de una estructura organizacional ajustada a las funciones sustantivas, roles y

que facilita el flujo de decisiones; dividir y coordinar las actividades de los miembros de

la organización para el cumplimiento de metas comunes SGILB-

2.2

Exposición de un Manual de funciones que define las funciones de cada unidad y de los

empleados

SGILB-

3.1

Exposición del mapa de procesos que muestre la hoja de ruta y responsables de cada

proceso

SGILB-

3.2

Exposición de un Manual de procedimientos que defina los procedimientos para cada

tarea asignada.

SUBSISTEMA DE MEDIOS Y RECURSOS

SMIPA-

1.1

Índice de aprobación de los programas de enseñanza durante una gestión.

SMIPA-

1.2

Índice de reprobación de los programas de enseñanza durante una gestión.

SMIPA-

1.3

Índice de deserción de los programas de enseñanza durante una gestión.

SMIPA-

1.4

Índice de excelencia estudiantil durante una gestión.

SMIPA-

1.5

Índice de titulación durante una gestión.

SMIPA-

1.6

Índice de Auxiliares de docencia por Docente durante una gestión.

SMIPA-

1.7

Número de estudiantes promedio por docente durante una gestión

SMIPA-

1.8

Porcentaje de Docentes Titulares durante una gestión

de 69

SMIPA-

1.9

Porcentaje de docentes con Grado de Magister y /o Doctor durante una gestión.

SMIPA-

1.10

Porcentaje de Docentes con dedicación a Tiempo Completo.

SMIPA-

1.11

Porcentaje de docentes con experiencia académica en la docencia universitaria mayor a

cinco años

SMIPA-

1.12

Porcentaje de docentes con experiencia profesional mayor a cinco años

SMIPA-

1.13

Porcentaje de Docentes vinculados al sector de producción de bienes y servicios.

SMIPA-

1.14

Índice de publicaciones realizadas por los Docentes durante una gestión.

SMIPA-

1.15

Promedio de estudiantes por grupo durante una gestión.

SMIPA-

2.1

Índice de libros promedio por estudiante

SMIPA-

2.2

Índice de metros cuadrados de aulas por asiento

SMIPA-

2.3

Índice de asientos en aulas por estudiante

SMIPA-

2.4

Índice de suficiencia de recursos educativos de actualidad

SMIPA-

2.5

Índice de m2 de laboratorios por estudiante

SMIPA-

2.6

Índice de m2 de gabinetes o salas dedicadas al trabajo de la docencia

SMIPA-

2.7

Nº de estudiantes por equipo de computación o terminal con conexión a Internet durante

la gestión 2015

SMIPA-

3.1

Porcentaje del presupuesto asignado a la carrera destinado a inversión durante una gestión

de 69

Parte III

DISEÑO DE INSTRUMENTOS Y PROCEDI-

MIENTOS DE MEDICIÓN

1. INSTRUMENTACIÓN DE LA VISIÓN DE LA OES

La Matriz de Información Base (MIB) –cuyo montaje emprendimos en el anterior tema— y

consiguiente Matriz de Alternativas de Valoración cualitativa (MAV) –que veremos ahora—

son los principales soportes técnicos del subproceso de medición.

La MAV ha sido pensada para estructurar los criterios, condiciones y opciones de valoración

que deberán observar los instrumentos y procedimientos de medición y la organización de la

información que demandará el proceso y el programa operativo (Ver Cuadro IV.2.1).

La MAV facilita que se brinde operatividad a los atributos de la visión de la OES.

Durante el proceso de medición y evaluación los atributos de la visión pasan a constituirse

en criterios que deben demostrar los componentes de la OES.

Con auxilio de la MAV redactaremos los criterios de los componentes en dos términos: como

interrogante, para facilitar su aplicación en la boleta de encuesta y como alternativa de selec-

ción; donde una opción describa circunstancias de facilidad / fortaleza, y otra, describa cir-

cunstancias de deficiencia / debilidad.

También la MAV contribuye en la distribución y asignación del peso de los componentes en

la calificación total. Establece quiénes y cómo intervendrán en la calificación de los mismos,

su cuota de participación y términos de los instrumentos de medición, en correspondencia

con las competencias de los agentes evaluadores.

2. INDIVIDUALIZACIÓN DE LOS AGENTES EVALUADORES Y

SUS COMPETENCIAS EN EL SUMINISTRO DE INFORMACIÓN

El perfil de unidades y actores será diferenciado de acuerdo a la información suministrada

sobre las actividades académicas y procesos de gestión; a la hora de seleccionar y distribuir

componentes es fundamental asignar porcentajes y cuotas de participación en la calificación

de las áreas. Veamos un ejemplo tomado de una experiencia de autoevaluación de una carrera

perteneciente al SUB.

Cuadro 3.1

ALTERNATIVAS DE VALORACIÓN CUALITATIVA DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN (MAV)

Área de

Información Componente

Criterio / Interrogante Alternativa de Valoración Cualitativa

3 Atributo 18 Atributos Problema, deficiencia

(1 ó 2)

Facilidad, virtud

(4 ó 5)

Ca

pa

cid

ad

de

Ges

tió

n

“La

carr

era

es u

n s

iste

ma

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laci

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tono

mía

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ivo

s es

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tica

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as;

bri

nd

a co

nd

icio

nes

fav

ora

ble

s p

ara

la c

reac

ión

y r

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ació

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a.”

Ges

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xte

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vo

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r-

no

s d

e as

eso

ram

ien

to,

vin

cula

ción

e i

nte

rmed

iaci

ón

”:

¿Las autoridades son asesoradas adecuadamente

en la suscripción y seguimiento de convenios

con instituciones de la comunidad nacional e in-

ternacional?

Los acuerdos y convenios establecidos

con terceros no son supervisados, des-

conociéndose sus logros o resultados.

Los acuerdos y convenios establecidos

con terceros son supervisados adecua-

damente, observándose objetivamente

los logros y resultados.

Sobre la base del conocimiento de los requeri-

mientos del medio externo ¿Se han privilegiado

campos de acción profesional, con la finalidad

de brindar servicios al individuo, la colectivi-

dad, los organismos de la sociedad civil y el sec-

tor productivo?

No se efectúan estudios dirigidos a co-

nocer los requerimientos del medio ex-

terno que contribuyan a identificar nue-

vas áreas de acción profesional.

Son importantes los esfuerzos dirigidos

a identificar nuevas áreas de acción pro-

fesional, con base en estudios periódi-

cos sobre el comportamiento del medio

externo.

¿Las unidades de investigación, producción y

servicios reciben apoyo especializado durante

su relación con la industria y organismos de la

sociedad civil?

Es notoria la ausencia de soportes técni-

cos especializados que faciliten las ta-

reas y vinculación de las unidades de in-

vestigación, producción y servicios con

las empresas del sector industrial.

Está provista con un eficiente aparato

de gestión, cuyas funciones específicas

son brindar apoyo a las unidades de in-

vestigación y servicios durante su rela-

ción con las empresas del sector pro-

ductivo.

¿Se difunden periódicamente la oferta curricular

y de servicios tecnológicos (Programas de estu-

dio, servicios de investigación, diseño, desarro-

llo tecnológico, asistencia técnica, laboratorio)?

No se realizan esfuerzos para difundir la

oferta académica a los potenciales aspi-

rantes, ni los servicios tecnológicos que

ofrece a la población y el sector produc-

tivo.

La oferta curricular es transmitida con

eficacia a los probables aspirantes del

ciclo secundario; de modo similar los

servicios tecnológicos, que además son

difundidos periódicamente a través de

medios propios y servicios contratados.

¿Se conoce cómo operan los organismos inter-

nacionales de cooperación a la educación y el

avance de la C&T (condiciones para el acceso a

fuentes de financiamiento, ofertas de capacita-

ción, programas de movilidad de investigadores,

becas, pasantías)?

Se desconocen las características y con-

diciones de los servicios de asistencia a

la educación ofertados por los organis-

mos de cooperación internacional.

Mantiene un directorio actualizado so-

bre el perfil de las instituciones de

cooperación internacional, además de

sus programas, condiciones de opera-

ción y agendas de asistencia a la educa-

ción, la ciencia y la tecnología.

Cuadro 3.2

COMPETENCIAS DE LOS AGENTES EVALUADORES

Actor /

Agente evaluador

Competencias

Honorable Consejo

de Carrera • Gobierno de la Carrera (HCC): integrado por el director y -de modo paritario-

por representantes de los estamentos docente y estudiantil. Su condición privi-

legiada les permite acceder a información concerniente a los diferentes proce-

sos académicos, administrativos, servicios docentes y estudiantiles; de igual

forma, conocer el estado de sus recursos humanos, materiales y financieros,

además que son quienes establecen la política de la carrera.

Docentes

• Aportan información sobre los procesos académicos, desarrollo curricular, la

gestión de los programas de enseñanza, los servicios docentes, además de la

actualidad y calidad de los recursos didácticos e informativos.

• También exponen acerca de la realidad de los programas y proyectos de inves-

tigación, la pertinencia de las estructuras de gestión, disponibilidad de recursos

materiales y financieros.

Estudiantes • Presentan desde su perspectiva las circunstancias del proceso enseñanza –

aprendizaje; acerca de la gestión de los programas de enseñanza, los servicios

estudiantiles, infraestructura, además de la actualidad y calidad de los recursos

didácticos e informativos

Personal adminis-

trativo • De acuerdo a su localización en los aparatos de gestión, transmitirán informa-

ción valiosa sobre la eficiencia y efectividad los distintos procesos operativos

y la calidad de medios y recursos.

Graduados • Valoración del graduado sobre su experiencia formativa en la carrera, respecto

a las circunstancias del mercado de trabajo; facilidades y dificultades de su

inserción y de su desempeño laboral.

Empleadores • Opinión de los empleadores del sector público y privado acerca del desempeño

de los graduados y servicios de consultoría de la carrera.

3. ASIGNACIÓN DE COMPONENTES Y PORCENTAJES SEGÚN

AGENTES EVALUADORES

Esta tarea tiene por objeto establecer las características particulares de las boletas de encuesta

en correspondencia con el perfil de cada agente evaluador. Consideraremos el orden si-

guiente:

a) Identificar y seleccionar qué componentes corresponde evaluar a cada actor o agente

evaluador, según el tipo de información que podría suministrar (Ver Cuadro IV.2.3).

b) Asignar pesos porcentuales según el perfil de cada agente evaluador (Ver Cuadro

IV.2.4).

c) Asignar porcentajes de participación de los agentes evaluadores respecto al peso del

componente (Ver Cuadro IV.2.5).

de 69

Cuadro 3.3

ASIGNACIÓN DE COMPONENTES SEGÚN LA INFORMACIÓN QUE APOR-

TAN LOS AGENTES EVALUADORES

ÁREA

COMPONENTE GENÉRICO HCC Docen-

tes

Estu-

diantes

Investiga-

dores

Funcio-

narios

Ap

titu

des

po

líti

cas

1 Direccionamiento estratégico X X X X X

2 Políticas institucionales X X X X X

3 Acciones ejecutivas y operativas X X X

Co

no

cim

ien

to

del

med

io 4 Interacción con el entorno X X X X

5 Conocimiento del ambiente X X X X

6 Difusión y transferencia X X X X X

Cap

acid

ad

de

ges

tió

n 7 Régimen interno X X X X X

8 Estructura organizacional X X X X

9 Gestión de procesos X X X X X

Cal

idad

de

me-

dio

s y

rec

urs

os

10 Capital humano X X X X X

11 Infraestructura y acondicionamiento X X X X X

12 Medios informativos y comunicacionales X X X X

de 69

Cuadro 3.4

ASIGNACION DE PESOS PORCENTUALES SEGÚN ACTORES

ÁREA COMPONENTE GENÉRICO

Asigna-

ción por-

centual

Órgano

decisión Docentes

Estudian-

tes

Investiga-

dores

Funciona-

rios

Ap

titu

des

p

olí

ti-

cas

1 Direccionamiento estratégico 8,3 8,3 8,3 13 8,3 13

2 Políticas institucionales 8,3 8,3 8,3 13 8,3 13

3 Acciones ejecutivas y operativas 8,3 8,3 8,3 8,3

Asignación Porcentual 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0

Co

no

cim

ien

to

del

med

io 4 Interacción con el entorno 8,3 8,3 8,3 13 8,3

9 Conocimiento del ambiente 8,3 8,3 8,3

8,3 13

11 Difusión y transferencia 8,3 8,3 8,3 13 8,3 13


Cap

acid

ad d

e

ges

tió

n

12 Régimen interno 8,3 8,3 8,3 13 8,3 8,3

17 Estructura organizacional 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3

21 Gestión de procesos 8,3 8,3 8,3 13 8,3 8,3


Cal

idad

de

med

ios

y

recu

rso

s

23 Capital humano 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 13

26 Infraestructura y acondicionamiento 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3 13

28 Medios informativos y comunicacionales 8,3 8,3 8,3 8,3 8,3


TOTAL: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Instrumentos de Medición A-1

A-2

B-1

C-1

A-3

B-2

C-2

A4 A5

de 69

4. LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN: DISEÑO DE LA BOLETA

BASE DE ENCUESTA COLECTIVA

Las boletas de encuesta deberán diseñarse cuidando que sus propiedades técnicas produzcan

de modo eficaz información objetiva sobre las fortalezas y debilidades internas e induzcan el

planteamiento de acciones de mejoramiento.

La disposición de los elementos de las encuestas facilita que las interrogantes que plantean

los medidores sean respondidas con prontitud, con tan sólo marcar en la barra de calificación

cualquiera de las categorías establecidas.

Diseño de variantes de boleta, según agente evaluador e información que suministra:

Considerando las marcadas diferencias entre agentes que deberán opinar sobre un mismo

tópico es recomendable evitar ambigüedades y plantear las interrogantes con claridad, de

modo sencillo y pertinente a cada nivel de comprensión. La ponderación se obtiene mediante

una regla de tres, donde intervienen el porcentaje adjudicado al factor y el promedio de los

valores que registran sus medidores.

El procedimiento empleado para alcanzar los resultados de la medición es invariable en todas

las escalas y dimensiones. Dependiendo de la magnitud y complejidad de esta tarea, es con-

veniente efectuar los cálculos con la asistencia de un programa informático, tomando en

cuenta los porcentajes asignados y cuotas de participación de los actores

Los instrumentos deben examinar a la OES en dos dimensiones: de una parte, la gestión

institucional como soporte de los procesos académicos; y de otra, la gestión del currículo y

de los programas de enseñanza como soporte del PEA.

En este tema abordamos el proceso de evaluación concerniente a la gestión institucional

como soporte de los procesos académicos. Aunque aquí no abordamos la evaluación en las

otras dimensiones mencionadas, sí anexamos ejemplos de sus boletas de encuesta.

Elaboración de instrumentos complementarios:

Es conveniente preparar también instrumentos complementarios, siguiendo los procedimien-

tos aquí explicados, destinados a examinar el desempeño del Curso Pre Universitario y el

Curso de Verano o conocer la opinión de los graduados.

de 69

Cuadro 3.5

ASIGNACION DE PORCENTAJES DE PARTICIPACIÓN DE LOS ACTORES

RESPECTO AL PESO DEL COMPONENTE

ÁREA COMPONENTE GENÉRICO Asigna-

ción ge-

neral

Órgano

decisión Docentes

Estudian-

tes

Investi-

gadores

Funcio-

narios

Total

(1)

Ap

titu

des

po

líti

cas

1 Direccionamiento estratégico 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

2 Políticas institucionales 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

3 Acciones ejecutivas y operativas 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

Co

no

cim

ien

to

del

med

io

4 Interacción con el entorno 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

9 Conocimiento del ambiente 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

11 Difusión y transferencia 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

Cap

acid

ad

de

ges

tió

n

12 Régimen interno 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

17 Estructura organizacional 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

21 Gestión de procesos 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

Cal

idad

de

med

ios

y r

ecu

rso

s

23 Capital humano 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

26 Infraestructura y acondicionamiento 8,3 20,0 30,0 30,0 15,0 5 100,0

28 Medios informativos y comunicacio-

nales 8,3 15,0 30,0 30,0 15,0 5 95,0

Referencias: (1) = 100 % de la asignación del componente correspondiente.

de 69

Elaboración de instructivos y guías de aplicación:

Las encuestas colectivas deben complementarse con guías e instructivos con objeto de orien-

tar las tareas de quienes tendrán la responsabilidad de conducir o coordinar estas tareas.

Ejemplo

BOLETA DE ENCUESTA COLECTIVA

AREA 3: CAPACIDAD DE GESTION:

Factor 18: Relaciones externas

“La Carrera mantiene relaciones efectivas y duraderas con las instituciones y empresas del medio externo,

gracias a la disposición de efectivos mecanismos internos de asesoramiento, vinculación e intermediación”:

Marque a continuación el grado de cumplimiento de este enunciado, tomando en cuenta las siguientes categorías

de calificación:

1 2 3 4 5

Se ignora

o desconoce

Parcialmente

De modo general

y limitado

En la mayoría de

los casos

De manera

correcta

y oportuna

1. ¿La Carrera es asesorada adecuadamente en la suscripción y seguimiento de convenios con insti-

tuciones de la comunidad nacional e internacional?

1---------2---------3---------4---------5

2. Sobre la base del conocimiento de requerimientos del medio externo ¿ha privilegiado campos de

acción profesional, con la finalidad de brindar servicios al individuo, la colectividad, los organis-

mos de la sociedad civil y el sector productivo?

1---------2---------3---------4---------5

Enunciado del Fac-

tor de área: expresa

la nueva situación

que propone alcan-

zar la visión de la

Carrera

Barra de Medi-

ción: Grado cuali-

tativo alcanzado

por el medidor,

según la escala de

Likert

Medidor: Unidad del

sistema de medición;

expresa las condiciones

que el factor debe cum-

plir para alcanzar el ni-

vel propuesto por la vi-

sión.

de 69

Atributos y opciones de valoración:

Los atributos de la visión, tal como se explica en el subtítulo anterior, se plasman en los

componentes que a su vez deben satisfacer las condiciones planteadas por los medidores

(criterios). Cada situación es valorada con el concurso de una escala de medición cualitativa

con rangos entre 1 y 5 (Cuadro IV.2.1.6). Los más bajos (1, 2) indican las deficiencias o

problemas que adolece el medidor o componente, mientras que los rangos superiores marcan

sus facilidades y virtudes. El conjunto de componentes ofrece esta alternativa, cuyas opciones

deben estar literalmente especificadas en la boleta de encuesta (ejemplo).

Cuadro Cuadro 3.6

CATEGORÍAS DE MEDICIÓN

(Escala Ordinal)

(?) 1 2 3 4 5

.. 20% 40% 60% 80% 100%

Sin opinión Inadecuado Poco adecuado Más o menos Adecuado Muy adecuado

Se ignora o En ningún En pocos En algunos casos

si En la mayoría En todos

desconoce caso Casos en otros no de los casos los casos

No se entiende Ineficiente

Expone algunas

deficiencias

No desarrolla to-

das Eficiente Altamente

la pregunta sus capacidades eficiente

No corresponde Proyecto con trá-

mite incipiente

Proyecto con trá-

mite en proceso

Proyecto con trá-

mite concluido,

aprobado

Proyecto en im-

plementación

Proyecto mate-

rializado / Fun-

cionamiento esta-

ble, regular

No se aplican los

reglamentos es-

tablecidos.

Aplicación, de

reglamentos y

procedimientos

establecidos.

Aplicación gene-

ral de reglamen-

tos y procedi-

mientos estable-

cidos.

Aplicación sufi-

ciente de regla-

mentos y proce-

dimientos esta-

blecidos.

Aplicación plena,

reglamentos y

procedimientos

establecidos.

No cumple Cumple con cier-

tas restricciones

Cumple de modo

general, ajustada-

mente.

Cumple adecua-

damente

Cumple muy

adecuadamente

Insatisfactorio Moderadamente

satisfactorio Satisfactorio

Elevadamente sa-

tisfactorio

de 69

5. PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

La variedad de elementos, procesos y operaciones descritas requiere asistencia de soportes

informáticos, que se encarguen de procesar los datos transcritos de las boletas de encuesta y

realizar los cálculos necesarios en afinidad con el marco lógico sugerido por la MIB.

La figura 3 ilustra las secuencias consideradas por el programa operativo diseñado para pro-

cesar la información del subproceso de medición de la Carrera de Administración de Empre-

sas de la UMSA. De modo ascendente, en cada nivel fueron calculándose los resultados con

datos transcritos de boletas y consecutivamente promediados hasta estructurar la calificación

general, que fija la posición de esta OES con relación a la visión proyectada.

Gráfico IV.2.1

SECUENCIA DEL PROCESO DE MEDICIÓN

PROMEDIO

GENERAL

100%

PROMEDIO

GENERAL

100%

APRECIACION

DOCENCIA

APRECIACION

DOCENCIA APRECIACION

IICCA

APRECIACION

IICCAAPRECIACION

ALUMNOS

APRECIACION

ALUMNOSAPRECIACION

HCC

APRECIACION

HCC

FORM

B-1

FORM

B-1

FORM

A-2

FORM

A-2

FORM

A-1

FORM

A-1

PROMEDIO

CURRICULO Y

PROGRAMAS

PROMEDIO

CURRICULO Y

PROGRAMAS

PROMEDIO

CURSO PRE

FACULTATIVO

PROMEDIO

CURSO PRE

FACULTATIVO

FORM

C-1

FORM

C-1

FORM

B-2

FORM

B-2

FORM

A-4

FORM

A-4

FORM

A-2

FORM

A-2

FORM

C-2

FORM

C-2

APRECIACION

FUNCIONARIOS

APRECIACION

FUNCIONARIOS

FORM

A-5

FORM

A-5

Fuente: Informe de autoevaluación de la Carrera de Administración de Empresas – UMSA, 2003

de 69

El sistema informático fue programado para expresar grupos de resultados a nivel general y

personalizado por unidades académicas:

• Posición de general de la carrera con relación a los atributos de la visión propuesta.

• Relación comparativa de los subsistemas funcionales y sus componentes respecto a la

totalidad.

• Identificación de componentes que denotan debilidad, fuerza o que son susceptibles de

convertirse en fortalezas.

• Apreciación particularizada de los actores o agentes evaluadores acerca de la situación de

la carrera.

de 69

Parte IV

DISEÑO DE SOPORTES PARA EL PROCESA-

MIENTO DE INFORMACIÓN

1. CONSTRUCCIÓN DE SOPORTES TÉCNICOS PARA PROCESAR

LAS ENCUESTAS

Los soportes técnicos para realizar las tareas de medición deben facilitar que se genere de

modo sistemático y objetivo información acerca de las circunstancias de la OES con relación

al marco de referencias, esclareciendo primero su posición en la globalidad para después

abordar gradualmente aspectos más específicos como los problemas que promueven las de-

bilidades internas.

Estos soportes deben contribuir a establecer la fuerza motriz de los doce componentes fun-

cionales, hallazgo que permitirá apreciar la gravitación de los potenciales problemas subor-

dinados dentro de dichos componentes.

Los problemas que sobrelleva la OES constituyen en sí un sistema de fuerzas interdepen-

dientes. Al interactuar, los elementos de la totalidad transmiten y acogen simultáneamente

cualidades y deficiencias, cuyos efectos benéficos o perniciosos manifiestan la magnitud de

su motricidad, circunstancialmente de dominación o dependencia.

Los cuadros 4.1 al 4.3 exhiben secuencias de cálculos efectuados con auxilio de varias ma-

trices de relaciones binarias. Estas matrices fueron diseñadas con la finalidad de determinar

la fuerza motriz de los componentes y ocasionales problemas que se generan en su interior.

De igual manera, establecer la influencia recíproca (IR), entendida como la correlación de

fuerzas entre dos elementos, en términos de dominación, equilibrio o dependencia.

Los procedimientos para el cálculo de resultados generales de las tareas de medición, donde

son aplicados los porcentajes asignados a las áreas y componentes y a los agentes evaluado-

res, pueden deducirse del Cuadro 4.4.

de 69

Cuadro 4.1

RECONOCIMIENTO DE LA FUERZA MOTRIZ DE LOS COMPONENTES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

01 Filosofía, Misión, Visión 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11

02 Políticas y estratégias 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 7

03 Planes, programas y proyectos 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1

04 Relación con el entorno Inst. y Prod. 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 7

05 Conocimiento de las necesidades del S.P. 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 8

06 Difusión y transferencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

07 Marco normativo 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 9

08 Estructura de gobierno 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 9

09 Administración académica 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 5

10 Personal Académico 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 3

11 Personal Admnistrativo y de Servicios 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2

12 Medios especializados de información 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 4

0 4 10 4 3 11 2 2 6 8 9 7

Referencias: FMi = Fuerza Motriz Inicial / 1: Influencia; 0: Dependencia

COMPONENTESINFLUENCIA RECIPROCA

Subsis

tem

a

Polít

ico

Subsis

tem

a

de

Subsis

tem

a

de G

estió

n

Subsis

tem

a

de M

edio

s

Dependencia:

FM

Inicial

Al referirnos en el apartado I a las propiedades de los componentes, señalábamos que dentro

de las OES se produce intercambio e interdependencia entre sus elementos. Todo depende

de cuánto y cuán rápido cambia el medio externo. Cada componente transmite una determi-

nada fuerza motriz, que puede incidir en la OES de forma positiva o negativa.

Durante la interacción de los elementos se presentan relaciones de dominación, equilibrio o

dependencia. Conocer este aspecto es muy importante en el momento de identificar los pro-

blemas y establecer su taxonomía.

¿Cómo se establece esta fuerza motriz? En el cuadro 4.1 mostramos el cruce entre los doce

componentes y establecemos en cada interacción cuál es dominante y cuál es dependiente,

según una relación binaria: 1, si es dominante, 0, si es dependiente. En la última columna

expresamos la sumatoria de impactos y motricidad inicial de cada componente, mientras que

en la última fila mostramos la sumatoria de impactos y la dependencia final de cada compo-

nente.

de 69

Cuadro 4.2

IDENTIFICACIÓN DE LA FUERZA MOTRIZ DE ÁREA

Y FUERZA MOTRIZ GLOBAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acum

ulado

Esc.

Likert

Acum

ulado

Esc.

Likert

01 Filosofía, Misión, Visión 4,0 4,8 4,0 3,9 5,0 3,9 3,9 4,0 4,5 4,6 4,3 11,0 8,8 4,4 47,0 1,7

02 Políticas y estratégias 1,0 4,7 3,8 1,2 5,0 1,1 1,1 4,0 4,3 4,4 4,1 7,0 5,7 2,8 34,5 1,2

03 Planes, programas y proy ectos 0,2 0,3 0,3 0,3 5,0 0,3 0,3 0,4 0,6 0,8 0,5 1,0 0,5 0,3 9,0 0,3

04 Relación con el entorno Inst. y Prod. 1,0 1,3 4,7 3,7 5,0 1,1 1,1 4,0 4,3 4,4 4,1 7,0 8,7 1,2 34,5 1,2

05Conocimiento de las necesidades del

S.P.1,1 3,8 4,7 1,3 5,0 3,7 1,2 4,0 4,3 4,5 4,2 8,0 6,3 0,9 37,8 1,4

06 Difusión y transferencia 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

07 Marco normativ o 1,1 3,9 4,8 3,9 1,3 5,0 3,8 4,1 4,4 4,5 4,2 9,0 7,9 0,9 41,0 1,5

08 Estructura de gobierno 1,1 3,9 4,8 3,9 3,8 5,0 1,3 4,1 4,4 4,5 4,2 9,0 5,4 0,6 41,0 1,5

09 Administración académica 1,0 1,0 4,6 1,0 1,0 5,0 0,9 0,9 4,1 4,3 3,9 5,0 1,8 0,2 27,6 1,0

10 Personal Académico 0,5 0,8 4,4 0,8 0,7 5,0 0,6 0,6 0,9 4,0 1,1 3,0 5,1 0,7 19,4 0,7

11 Personal Administrativ o y de Serv icios 0,4 0,6 4,2 0,6 0,5 5,0 0,5 0,5 0,7 1,0 0,8 2,0 1,8 0,3 14,6 0,5

12 Medios especializados de información 0,7 0,9 4,5 0,9 0,8 5,0 0,8 0,8 1,1 3,9 4,2 4,0 8,1 1,2 23,6 0,8

Referencias: FMi = Fuerza Motriz Inicial; FMA = Fuerza Motriz de Área; FMG = Fuerza Motriz Global

Su

bsi

ste

ma

Po

lític

o

Su

bsi

ste

ma

de

Co

mu

nic

aci

ón

Su

bsi

ste

ma

de

Ge

stió

n

Su

bsi

ste

ma

de

Me

dio

s

COMPONENTES

INFLUENCIA RECIPROCA

FMi

FMA FMG

En el cuadro 4.2 mostramos la diferencia entre Fuerza Motriz Inicial (FMi) Fuerza Motriz de

área (FMA) y fuerza motriz global (FMG), para establecer similitudes y diferencias del com-

portamiento de un componente en el nivel interno (dentro de su subsistema) respecto al nivel

de la totalidad.

Las sumatorias de los impactos se indican en las columnas de la derecha FMi, FMA y FMG

Estas fuerzas motrices permiten efectuar 2 operaciones: Identificar el grado de motricidad y

posición estructural de los componentes dentro de la OES (Gráfico IV.3.4) y representar o

figurar cómo se produce el efecto sistémico de la OES.

1. Identificación del grado de motricidad y posición estructural de los componentes

dentro de la OES

En el gráfico IV.3.1 los subsistemas están dispuestos en cuadrantes mediante los ejes de

motricidad y de dependencia y un borde perimetral.

Los cuadrantes están conformados por cuatro porciones de área, que caracterizan la mo-

de 69

tricidad de cada componente y por ende, el comportamiento de los problemas que even-

tualmente se estacionan dentro su perímetro:

• Porción de Área I: delimita las posiciones de los nudos capitales o problemas domi-

nantes; ejerce elevada influencia sobre su área crítica y otras áreas de la totalidad.

• Porción de Área II: delimita las posiciones de los problemas cuya acción sobre su

área crítica es moderada, pero que denotan dependencia de los problemas externos a

esta.

• Porción de Área III: delimita las posiciones de los problemas cuya influencia externa

es moderada, pero dependientes de su área crítica.

• Porción de Área IV: delimita las posiciones de los problemas que demuestran ele-

vada dependencia de su área crítica y de problemas externos a ésta.

Los valores de la fuerza motriz de área (FMA) y de la fuerza motriz global (FMG) son

tomados para posicionar los componentes en los cuadrantes. Los ejes de influencia y de-

pendencia son referentes de la FMA y el borde perimetral de la FMG.

Gráfico 4.1

IDENTIFICACIÓN DEL GRADO DE MOTRICIDAD

Y POSICIÓN ESTRUCTURAL DE LOS COMPONENTES

de 69

0

1

3

4

5

5

4

3

2

1

0

5 4 3 2 1 0

5432

3

2

1 1

2

3

4

4

3

2

11

2

3

4

Eje dependencia

Eje dependencia

Eje

infl

uen

cia

2

4d

5

4h

1

3h

1a

4e

1b

2e

2a

3f

3a 3J

3e3d

4f

4g

1c

2f 2c 2b

4c

4a

2d

3i

3c 3b

3g

4b


2. Representación de cómo se produce el efecto sistémico de la OES.

Para figurar este efecto sistémico debemos:

Traducir la relación binaria entre componentes (1 – 0) a la escala de 0 – 5. La suma

siempre debe ser igual a 5 (4 + 1 = 5; 3 + 2 = 5; 3,5 + 1,5 =5, etc.).

Tomemos como ejemplo el cruce de variables entre los componentes 1: filosofía y visión

y 2: políticas y estrategias.

Para calcular el impacto de 1: filosofía y visión

Fórmula = Q6*2,5/(Q6+Q7)+2,5

Donde,

Q6 es la fuerza motriz del componente 1: filosofía y visión y,

de 69

Q7 es la fuerza motriz del componente 2: políticas y estrategias.

Para calcular el impacto de 2: políticas y estrategias

Fórmula = 5+ (-F6)

Donde F6 es el impacto de 1: Filosofía y visión.

Luego repetimos estos procedimientos con todos los componentes.

Para facilitar la aplicación de las fuerzas motrices de los componentes, sus valores son

convertidos a la escala de 1 a 5.

Esta matriz nos ayuda a generar o simular el efecto sistémico entre componentes de la

OES. Acá trabajamos con los resultados finales de la evaluación.

Los resultados iniciales de cada componente (Cuadro IV.3.5: tabla de resultados genera-

les) los copiamos en sus respectivas casillas de la fila 3 del cuadro IV.3.3, los cuales

automáticamente serán calculados y los resultados finales mostrados en la última fila de

abajo.

Sin embargo, para que se generen estos resultados debemos realizar el siguiente procedi-

miento:

Nuevamente tomemos como ejemplo el cruce de variables entre los componentes 1: filo-

sofía y visión y 2: políticas y estrategias.

Para calcular el impacto de 1: filosofía y visión

Fórmula = (E5*'Hoja C'!F6 / 5)+('Hoja E'!F5*'Hoja C'!E7/5)

Fórmula = (impacto F6 / 5) + (resultado inicial del componente x impacto E7)

Donde F6 es el impacto de 1: Filosofía y visión (Cuadro Cuadro IV.3.2) y, donde E7 es

el impacto de Cuadro IV.3.2: Políticas y estrategias (Cuadro IV.3.2).

Luego repetimos estos procedimientos con todos los componentes.

Con los resultados iniciales y finales generamos los gráficos multidimensionales que nos

muestran la diferencia de resultados antes y después de que se vinculen loa componentes

(efecto sistémico). Gráficos Cuadro IV.3.2 y Cuadro IV.3.3.

de 69

Cuadro IV.3.3

MATRIZ CUADRADA: SISTEMA DE FUERZAS

(Efecto sistémico)

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

3,2 2,6 3,1 3 2,7 2,6 2,6 2,0 3,0 3,1 2,8 2,6

01 Filosofía, Misión, Visión 3,1 3,2 3,1 3,1 3,2 3,1 2,9 3,2 3,2 3,2 3,1

02 Políticas y estratégias 3,1 2,6 2,7 2,7 2,6 2,6 2,1 2,7 2,6 2,6 2,6

03 Planes, programas y proyectos 3,2 2,6 3,0 2,7 3,1 2,6 2,0 3,0 3,1 2,8 2,6

04 Relación con el entorno Inst. y Prod. 3,1 2,7 3,0 2,9 3,0 2,7 2,2 3,0 3,0 3,0 2,9


S.P.3,1 2,7 2,7 2,9 2,7 2,7 2,1 2,8 2,8 2,7 2,7

06 Difusión y transferencia 3,2 2,6 3,1 3,0 2,7 2,6 2,0 3,0 3,1 2,8 2,6

07 Marco normativo 3,1 2,6 2,6 2,7 2,7 2,6 2,4 2,7 2,6 2,6 2,6

08 Estructura de gobierno 2,9 2,1 2,0 2,2 2,1 2,0 2,4 2,2 2,1 2,1 2,1

09 Administración académica 3,2 2,7 3,0 3,0 2,8 3,0 2,7 2,2 3,0 3,0 2,9

10 Personal Académico 3,2 2,6 3,1 3,0 2,8 3,1 2,6 2,1 3,0 3,0 2,7

11 Personal Admnistrativo y de Servicios 2,8 3,2 2,8 3,0 2,7 2,8 2,6 2,1 3,0 3,0 2,6

12 Medios especializados de información 3,1 2,6 2,6 2,9 2,7 2,6 2,6 2,1 2,9 2,7 2,6

3,1 2,7 2,8 2,9 2,7 2,8 2,6 2,2 2,9 2,8 2,8 2,7

Su

bsi

ste

ma

de

Ge

stió

n

Su

bsi

ste

ma

de

Me

dio

s

RESULTADOS INTERDEPENDIENTES

COMPONENTES

RESULTADOS INICIALES Y RESULTADOS

INTERDEPENDIENTES

Su

bsi

ste

ma

Po

lític

o

Su

bsi

ste

ma

de

de 69

3. Reporte de resultados

El reporte de resultados del subproceso de medición principalmente tendría que mostrar:

Los resultados generales del subproceso de medición. Dejan apreciar la posición general de

la carrera con relación al marco de valores comparativo propuesto por la visión de futuro.

La posición y circunstancias de los componentes de cada área de información, respecto a los

factores fuerza y factores de debilidad y consiguientes problemas que promueven las insufi-

ciencias estructurales de la carrera.

Estos resultados son expuestos en dos escalas: la tradicional (0 - 100), para expresar las cali-

ficaciones generales obtenidas y en una escala multidimensional (0 - 5), con objeto de fijar

la posición de los factores y circunstancias cualitativas de los subsistemas.

El reporte toma en cuenta dos dimensiones (Ver Gráfico IV.3.1):

• Dimensiones posicionales: expresan el valor de los factores de área en términos de

fortalezas, reserva o debilidades.

• Dimensiones situacionales: expresan las circunstancias transitorias de las dimensio-

nes posicionales, en términos de certidumbre, posibilidad o incertidumbre.

• Certidumbre, en términos de fortalezas (F) o debilidades (D).

• Posibilidad o contingencia, en términos de fortalezas condicionales (FC) o debilida-

des reversibles (DR).

• Incertidumbre o reserva, cuya situación de los factores contenidos en esta franja

tienen la propiedad de oscilar entre sus zonas positiva y negativa.

Escala Multidimensional:

(>4 y <=5): Fortalezas: deben mantenerse los niveles alcanzados

(>3 y <=4): Fortalezas condicionales: requiere perfeccionar algunas variables

(>2 y <=3): Incertidumbre, reserva: requiere acciones de fortalecimiento total

(>1 y <=2): Debilidades reversibles: requiere cambios urgentes y significativos

(>=0 y <=1): Debilidades: debe ser reformulado en su totalidad

El cuadro IV.3.4 ha sido insertado para mostrar cómo se calculan los resultados finales en un

proceso donde intervienen varios actores o agentes evaluadores.

de 69

Asimismo, manifiesta la percepción o resultados de la calificación de autoridades, docentes

y estudiantes, además del promedio o percepción general de los miembros de la OES acerca

de sus circunstancias respecto al sistema de indicadores de la visión de futuro.

Las columnas que corresponden a cada actor muestran las calificaciones obtenidas según los

porcentajes establecidos para cada uno de ellos, pudiendo observarse al final de la columna

“acumulado actores” los resultados finales específicos. Además, señalan el aporte de cada

actor en la estructuración del resultado final del componente. Finalmente, las columnas de la

izquierda muestran cómo se calculan los resultados generales tomando en cuenta los aportes

específicos de todos los actores.

Cuadro 4.4

CÁLCULO DE RESULTADOS DEL PROCESO DE MEDICIÓN SEGÚN APRE-

CIACIÓN DE LOS ACTORES

(Ver página siguiente)

AsigAcum.

Likert

Acum.

Actor

es

%Parti-

cipac.

Pro-

medio

Asig.

Actor

es

Calif i-

cación%

Parti-

cipac.

Pro-

medio

Asig.

Actor

es

Calif i-

cación%

Parti-

cipac.

Pro-

medio

Asig.

Actor

es

Calif i-

cación

1 Filosofía, Visión, Misión 5,0 3,19 3,19 30,0 0,9 3,1 5 3,1 35,0 1,3 3,7 5,0 3,7 35,0 1,0 2,8 5,0 2,8

2 Políticas y estrategias 5,0 2,56 2,56 20,0 0,7 3,3 5 3,3 40,0 0,9 2,3 5,0 2,3 40,0 1,0 2,5 5,0 2,5

3 Planes, programas y proyectos 5,0 3,05 3,05 30,0 0,9 3,1 5 3,1 35,0 1,1 3,3 5,0 3,3 35,0 1,0 2,8 5,0 2,8

4 Relación con el SUB 1,0 3,87 0,77 30,0 1,2 3,9 1 0,8 35,0 1,6 4,6 1,0 0,9 35,0 1,1 3,2 5,0 3,2

5 Relación con el entorno Inst. y Productivo. 1,0 2,98 0,60 50,0 1,6 3,2 1 0,6 50,0 1,4 2,8 1,0 0,6 0,0 0,0

6 Conocimiento del ambiente institucional 1,0 2,88 0,58 50,0 1,4 2,9 1 0,6 50,0 1,4 2,9 1,0 0,6 0,0 0,0

7 Conocimiento de las necesidades del S.P. 2,0 2,71 1,08 50,0 1,6 3,2 2 1,3 50,0 1,1 2,3 2,0 0,9 0,0 0,0

8 Conocimiento del mercado de S. Edu. 1,0 3,89 0,78 100,0 3,9 3,9 1 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0

9 Conocimiento del mercado profesional 2,0 2,03 0,81 40,0 1,1 2,8 2 1,1 60,0 0,9 1,5 2,0 0,6 0,0 0,0

10 Conocimiento de los avances de la C y T. 1,0 2,43 0,49 30,0 1,0 3,4 1 0,7 70,0 1,4 2,0 1,0 0,4 0,0 0,0

11 Difusión y transferencia 1,0 2,56 0,51 30,0 0,8 2,7 1 0,5 35,0 0,7 2,0 2,0 0,8 35,0 1,1 3,0 5,0 3,0

12 Marco normativo 4,0 2,58 2,06 30,0 0,8 2,7 4 2,2 40,0 0,8 2,0 4,0 1,6 30,0 1,0 3,2 3,0 1,9

13 Estructura de gobierno 4,0 1,98 1,58 10,0 0,3 2,8 4 2,2 45,0 0,7 1,6 5,0 1,6 45,0 1,0 2,2 4,0 1,8

14 Dirección ejecutiva 3,0 2,86 1,71 30,0 1,0 3,3 4 2,6 35,0 0,9 2,5 5,0 2,5 35,0 1,0 2,9 4,0 2,3

15 Administración académica 4,0 3,02 2,41 30,0 1,0 3,3 4 2,7 35,0 1,0 2,8 5,0 2,8 35,0 1,0 3,0 10,0 5,9

16 Procesos académicos 10,0 3,82 7,64 0,0 0,0 60,0 2,3 3,9 15,0 11,7 40,0 1,5 3,7 15,0 11,1

17 Gestión de la Inv. y el Postgrado 2,0 2,45 0,98 100,0 2,5 2,5 4 2,0 0,0 0,0 0,0 0,0

18 Gestión de la vinculación externa 1,0 1,73 0,35 50,0 1,2 2,3 4 1,8 50,0 0,6 1,2 1,0 0,2 0,0 0,0

19 Administración f inanciera 3,0 3,50 2,10 100,0 3,5 3,5 4 2,8 0,0 0,0 0,0 0,0

20 Sistema de información 1,0 2,92 0,58 100,0 2,9 2,9 3 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0

21 Evaluación Institucional 3,0 2,79 1,67 30,0 0,9 3,0 4 2,4 35,0 0,7 2,1 3,0 1,3 35,0 1,2 3,3 4,0 2,6

22 Sistema de Admisión 3,0 3,05 1,83 0,0 0,0 0 0,0 100,0 3,0 3,0 5,0 3,0 0,0 0,0

23 Población estudiantil 5,0 3,38 3,38 20,0 0,6 3,1 6 3,7 30,0 1,2 4,0 5,0 4,0 50,0 1,6 3,1 10,0 6,2

24 Personal Académico 5,0 3,10 3,10 20,0 0,5 2,5 6 3,0 50,0 1,8 3,6 10,0 7,2 30,0 0,8 2,7 6,0 3,2

25 Personal Administrativo y de Servicios 1,0 3,16 0,63 30,0 0,9 3,0 1 0,6 35,0 1,1 3,1 2,0 1,3 35,0 1,2 3,3 2,0 1,3

26 Infraestructura y mantenimiento 3,0 2,78 1,67 30,0 0,9 2,8 4 2,3 35,0 1,0 2,7 5,0 2,7 35,0 1,0 2,8 6,0 3,4

27 Equipamiento e Insumos 3,0 2,89 1,74 30,0 0,9 3,1 3 1,9 35,0 0,9 2,6 5,0 2,6 35,0 1,1 3,0 5,0 3,0

28 Medios especializados de información 5,0 2,59 2,59 20,0 0,6 3,1 5 3,1 40,0 1,0 2,6 5,0 2,6 40,0 0,9 2,3 6,0 2,8

29 Recursos f inancieros. 5,0 2,10 2,10 100,0 2,1 2,1 5 2,1 0,0 0,0 0,0 0,0

30 Satisfacción requerimientos PEA 1,0 3,00 0,60 100,0 3,0 3,0 1 0,6 0,0 0,0 0,0 0,0

31 Resultados PEA 4,0 2,58 2,07 100,0 2,6 2,6 2 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0

32 Verif icación resultados PEA 1,0 3,21 0,64 100,0 3,2 3,2 2 1,3 0,0 0,0 0,0 0,0

33 Satisfacción requerimientos Investigación 1,0 3,81 0,76 100,0 3,8 3,8 1 0,8 0,0 0,0 0,0 0,0

34 Resultados Investigación 2,0 2,19 0,88 100,0 2,2 2,2 2 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0

35 Verif icación resultados Investigación 1,0 1,33 0,27 100,0 1,3 1,3 2 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0

Total Carrera Total 57,77 58,14 58,94 59,80

Cal

idad

de

Med

ios

y R

ecur

sos

Pro

duct

os y

res

ulta

dos

Apt

itude

s

Pol

ítica

sC

onoc

imie

nto

del M

edio

Cap

acid

ad d

e G

estió

n

Percepción HCC: Percepción Doc.: Percepción Est.:

COMPONENTESHCC Docentes EstudiantesGeneral

Cuadro 4.5

TABLA DE RESULTADOS GENERALES Ejemplo (*)

SubsistemaCódi

go

Resultados

Autoevaluación

(Escala Likert)

01 Filosofía, Misión, Visión A 3,19

02 Políticas y estratégias B 2,56

03 Planes, programas y proyectos C 3,05

04 Relación con el entorno Inst. y Prod. D 2,98

05 Conocimiento de las necesidades del F 2,71

06 Difusión y transferencia J 2,56

07 Marco normativo K 2,58

08 Estructura de gobierno L 1,98

09 Administración académica M 3,02

10 Personal Académico U 3,10

11 Personal Admnistrativo y de Servicios W 2,78

12 Medios especializados de información Y 2,59

Medios y recursos

Componentes

Político

Comunicación

Gestión

(*) Tabla de resultados generales tomada como ejemplo para generar los gráficos que

se muestran en las páginas siguientes.

(Ver página siguiente)

de 69

Gráfico 4.2

RESULTADOS GENERALES DE LA EVALUACIÓN DE LA CARRERA

0 0

01 Filosofía, Misión, Visión X

02 Políticas y estratégias X

03 Planes, programas y proyectos X

04 Relación con el entorno Inst. y Prod. X


S.P.X

06 Difusión y transferencia X

07 Marco normativo X

08 Estructura de gobierno X

09 Administración académica X

10 Personal Académico X

11 Personal Admnistrativo y de Servicios X

12 Medios especializados de información X

Referencias:

Niveles de Intervención

CIRCUNSTANCIAS: F= Fortaleza; FC= Fortaleza Condicional; DR= Debilidad Reversible; D= Debilidad.

DIMENSIONES: C= Certidumbre, Certeza; P= Posibilidad, Contingencia; I= Incertidumbre, Reserva.

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Debe ser

reformulado en

su totalidad

Requiere

cambios

urgentes y

signif icativos

Requiere

acciones de

fortalecimiento

total

Requiere

perfeccionar

algunos

aspectos

Deben

mantenerse los

niveles

alcanzados

Subsis

tem

a

Polít

ico

Subsis

tem

a d

e

Com

unic

ació

n

Subsis

tem

a d

e

Gestió

n

Subsis

tem

a d

e

Medio

sPERCEPCIÓN DE RESULTADOS 1: CUANDO LOS

COMPONENTES NO ESTAN VINCULADOS

ESCALA MULTI DIMENSIONAL

C

P

ID DR FC F

Fuente: Cúpula multidimensional – Modelo SPM

El estado de los componentes en un momento dado, nos manifiesta los factores fuerza y

factores de debilidad temporal de la OES (Fortalezas / Debilidades), en tanto que la situación

de los criterios o medidores, nos indican el porqué de las circunstancias de los componentes

(problemas / facilidades).

Es conveniente que desarrollen el ejercicio ya anunciado y que va en anexo, para una mejor

comprensión de la utilidad de este gráfico.

de 69

Gráfico 4.3

RESULTADOS GENERALES DE LA EVALUACIÓN DE LA CARRERA (Ejemplo)

0 0

01 Filosofía, Misión, Visión X

02 Políticas y estratégias X

03 Planes, programas y proyectos X

04 Relación con el entorno Inst. y Prod. X

05 Conocimiento de las necesidades del S.P. X X

06 Difusión y transferencia X

07 Marco normativo X

08 Estructura de gobierno X

09 Administración académica X

10 Personal Académico X

11 Personal Admnistrativo y de Servicios X

12 Medios especializados de información X

Referencias;

DIMENSIONES: C= Certidumbre, Certeza; P= Posibilidad, Contingencia; I= Incertidumbre, Reserva.

Subsis

tem

a d

e

Com

unic

ació

n

Subsis

tem

a d

e

Gestió

n

Subsis

tem

a d

e

Medio

s

Niveles de IntervenciónDebe ser

reformulado en

su totalidad

Requiere

acciones de

fortalecimiento

total

Requiere

perfeccionar

algunas

variables

Deben

mantenerse

los niveles

alcanzados

Requiere

cambios

urgentes y

signif icativos

CIRCUNSTANCIAS: F= Fortaleza; FC= Fortaleza Condicional; DR= Debilidad Reversible; D= Debilidad.

Subsis

tem

a

Polít

ico

ESCALA MULTI DIMENSIONAL

PERCEPCIÓN DE RESULTADOS 2: CUANDO

LOS COMPONENTES ESTÁN

INTERVINCULADOS

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

C

P

ID DR FC F

Fuente: Cúpula multidimensional – Modelo SPM

de 69

Gráfico 4.4

RESULTADOS GENERALES: POSICIÓN DE LA CARRERA RESPECTO

A LA VISIÓN DE FUTURO

Ejemplo15

15 (*)Ejemplo tomado de los resultados de autoevaluación de una carrera perteneciente al área de tecnología del

SUB

63,8

51,161,0

77,3

59,5

57,6

54,277,8

40,7

48,5

51,2

51,639,6

57,1

60,4

76,4

49,1

34,7

70,0

58,355,861,0

67,5

62,1

63,2

55,7

57,9

51,8

42,0

60,051,7

64,3

76,2

43,9

26,7

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

12

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1617

181920

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

3435

Visión de la Carrera

2015

Circunstancias de la Carrera

2010

de 69

Gráfico 4.5

RESULTADOS GENERALES: CIRCUNSTANCIAS DE LOS SUBSISTEMAS

RESPECTO AL MARCO SE REFERENCIAS

(Ejemplo)

63,8

51,161,0

77,3

59,5

57,6

54,277,8

40,7

48,5

51,2

51,639,6

57,1

60,4

76,4

49,1

34,7

70,0

58,355,861,0

67,5

62,1

63,2

55,7

57,9

51,8

42,0

60,051,7

64,3

76,2

43,9

26,7

12

34

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1617181920

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

3334

35

Aptitudespolíticas

Productos yResultados

Calidad de Mediosy Recursos

Capacidadde Gestión

Conocimientodel medio

58,64

56,15

60,29

56,81

52,16

de 69

Gráfico 4.6

PERCEPCIÓN GENERAL DE LOS AGENTES EVALUADORES

(Ejemplo)

2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Los doce componentes de la carrera están estrechamente vinculados. Cada componente,

según el valor de su fuerza motriz, influye y es influido por sus similares. Todos transmi-

ten sus circunstancias, sean estas positivas o negativas.

El estado común de un componente es de inestabilidad y está determinado, al menos, por

tres factores concurrentes: su situación intrínseca, la situación de los otros componentes

y el surgimiento de eventos imprevistos, que pueden provocar cambios de diferente mag-

nitud.

En los gráficos Gráfico IV.3.2 y Gráfico IV.3.3, puestos como ejemplo, se enseñan los

componentes de una OES en dos momentos diferentes.

En el primero, los componentes no están en relación, sólo muestran su faceta interior y

se advierte cierta dispersión hacia los extremos. En el segundo manifiestan interdepen-

dencia, la tendencia es aproximarse hacia la franja de reserva.

Cada componente genera una red que permite examinar la situación coyuntural de la OES.

57,8

58,1

58,9

59,8

0,0 20,0 40,0 60,0

Rangos

Ac

tore

s

Percepción Estudiantes Percepción Docente Percepción HCC Total Carrera

de 69

4. Determinación de nudos dominantes y redes críticas: Taxonomía de problemas

Los problemas que sobrelleva la OES constituyen en sí un sistema de fuerzas interdepen-

dientes. Al interactuar los elementos de la totalidad transmiten y absorben a la vez cuali-

dades y/o deficiencias, cuyos efectos benéficos o perniciosos manifestarán la magnitud

de su motricidad.

A: Nudo capital, actúan nocivamente sobre los problemas internos y exter-

nos al área; sobre ellos deben concentrarse todos los esfuerzos y mayores

recursos.

B: Promueven la presencia de problemas internos, pero son dependientes de

los que se generan en otras áreas.

C: Originan las deficiencias localizadas en otras áreas; no obstante, para en-

frentarlos deben dirigirse acciones hacia los problemas internos.

D: Notablemente subordinados a los problemas internos y externos al área;

su resolución depende que se neutralice el efecto de sus similares.

de 69

Cuadro 4.6

IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Ejemplo: Subsistema de Gestión

Sub-sis-

tema

Compo-nente

Problemas / Deficiencias (1 ó 2)

Indicadores

Facilidades / Virtudes (4 ó 5)

Indicadores

Sub

sist

ema

de G

estió

n

Ges

tión

de la

Vin

cula

ción

P01

Los convenios establecidos con terceros no son supervisados, desconociéndose sus logros o re-sultados.

Indicador 1, 2, 3

F01 Son importantes los esfuerzos dirigidos a identificar nuevas áreas de acción profesional, con base en estudios periódi-cos sobre el comportamiento del medio externo.

Indicador 1, 2, 3

P02 Ausencia de soportes técnicos es-pecializados que faciliten las ta-reas y vinculación de las unidades de investigación, producción y servicios con las empresas del sector industrial.

Indicador 1, 2, 3

P03 No se realizan esfuerzos para di-fundir la oferta académica a los potenciales aspirantes, ni los ser-vicios tecnológicos que ofrece al sector productivo.

Indicador 1, 2, 3

P04 Se desconocen las características y condiciones de los servicios de asistencia a la educación oferta-dos por los organismos de coope-ración Internacional.

Indicador 1, 2, 3

Gráfico 4.7

POSICIONAMIENTO DE LOS PROBLEMAS EN RELACIÓN CON

LA MOTRICIDAD DE LOS COMPONENTES

de 69

I

IV

III

0

0

0

5 4 3 2

5432

3

2

1 1

2

3

3

2

11

2

3

AR

EA

1:

CO

NO

CIM

IENTO

DEL MEDIO

AREA 2: PO

LITICA

FA

CU

LTA

TIV

A

AREA 3:

GE

ST

ION

SIS

TEM

A

DE

AR

EA

4:

MED

IOS Y

RECURSOS

Eje dependencia

Eje dependencia

Eje

influencia

Eje

in

flu

encia

4

P01

II

III

II

IIII

III III

IV IV

IV

III

P03

P04

P05

P06

P07

P08P09

P10

4P11

P12

P02

0

4

5

1

4

10

4

5

5

4

3

2

1

0

1

2

3

5

de 69

RED CRITICA DE PROBLEMAS

GENERADA POR UN NUDO DOMINANTE

En este gráfico se muestra la red generada en torno al componente “política interna”, situado

en el centro, cuya motricidad es elevada. Dependiendo de su relación con éste, los otros pro-

blemas se aproximan al eje de influencia (conos superior e inferior) o al eje de dependencia

(conos laterales).

0

0

5 4 3 2

5432

3

2

1 1

2

3

3

2

11

2

3

AR

EA

1:

CONOCIM

IENTO

DEL MEDIO

AREA 2:

PO

LITICA

FA

CU

LT

AT

IVA

AREA 3:G

ES

TIO

N

SIS

TEM

A

DE

AR

EA

4:

MED

IOS Y

RECURSOS

Eje dependencia

Eje dependencia

Eje

influencia

Eje

in

flue

ncia

1P02

P01P03

P04

P05P06

P07

P08

P09

P10

P11

P12

4

0

5

44

5

1 0

4

5

4

0

3

2

1

0

5

1

2

3

4

de 69

BIBLIOGRAFÍA

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de 69

AUTORIDADES

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

Dr. Waldo Albarracín Sánchez

RECTOR

Dr. Alberto Quevedo Iriarte

VICERRECTOR

Lic. Alberto Arce Tejada

SECRETARIO GENERAL

Lic. Alberto Bonadona Cossío

SECRETARIO ACADEMICO

PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE EVALUACIÓN

ACREDITACIÓN Y GESTIÓN DE CALIDAD

(DEAGEC)

Arq. Héctor López de la Vega

JEFE DEAGEC

M.Sc. Maruja Serrudo Ormachea

Edwin Torrico Villarroel PhD

Lic. Emiliana Apaza Alcón

Lic. Elizabeth Pardo Venegas

Lic. Hernán Chuquimia Avendaño

Sra. Martha E. Barbery de Hoz de Vila

Sra. Sonia Guevara Mendoza

Sra. Elizabeth Choquehuanca Botetano

los procesos de autoevaluaciÓn de carreras y programas

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