lineamientos operacional ubtl

LINEAMIENTOS OPERACIONALES UNIDAD DE BUEN TRATO LABORAL

Elaboración Agosto 2013 DEPARTAMENTO ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS HUMANOS DIRECCIÓN NACIONAL Junta Nacional de Jardines Infantiles-JUNJI Ricardo Lyon 1097, Providencia, Santiago, Chile Fono: (56-2) 6545000 www.junji.cl

Introducción ......................................................................................................................................... 3

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I MARCO DE REFERENCIA ................................................................................................................ 4

I.1 Antecedentes Históricos de la UBTL ...................................................................................... 5

I.2 Conceptos Claves ................................................................................................................... 7

I.3 Misión de la Unidad de Buen Trato Laboral (UBTL) ............................................................. 11

I.4 Objetivos generales ............................................................................................................. 11

I.5 Funciones estratégicas ......................................................................................................... 11

I.6 Funciones estratégicas de la UBTL de DIRNAC .................................................................... 12

I.7 Relaciones estratégicas ........................................................................................................ 12

I.7.A Con Subdirecciones De Junji .................................................................................................................. 12

I.7.B Con Unidad De Salud, Protección Y Buen Trato, USPBT ............................................................ 13

I.7.C Con Otro Servicios Públicos O Entidades Externas. .................................................................... 14

I.7.D Con los gremios ..................................................................................................................................... 15

II LÍNEAS DE ACCIÓN ....................................................................................................................... 16

II.1 Promoción ............................................................................................................................ 17

II.1.A Difusión .................................................................................................................................................... 17

II.1.B Construcción Participativa Del Código Buen Trato Laboral ...................................................... 17

II.2 Prevención ........................................................................................................................... 18

II.2.A Programa de Autocuidado ................................................................................................................. 18

II.2.B Capacitaciones ....................................................................................................................................... 20

2

II.3 Intervención en clima laboral ..............................................................................................

20 II.3.A Aspectos relevantes acerca de la intervención en clima

laboral ............................................ 21

II.3.B De lo referente a la Intervención en Clima Laboral ....................................................................... 23

III. OTRAS ACTIVIDADES DE UBTL ....................................................................................................... 32

III.1 Atención de casos individuales ................................................................................................ 33

III.2 Atención de denuncias de acoso laboral ................................................................................. 34

III.3 Intervención en crisis a equipos de trabajo ............................................................................. 35

IV ANEXOS ........................................................................................................................................ 36

INTRODUCCIÓN

El presente documento contiene el marco general para orientar el funcionamiento de cada Unidad de Buen Trato Laboral (en adelante UBTL) de la Junta Nacional de Jardines Infantiles.

Para contextualizar el surgimiento de las Unidades de Buen Trato Laboral en JUNJI, se presentan una serie de antecedentes institucionales históricos. Por otra parte, como una forma de aunar criterios en las UBTL a nivel nacional, se exponen las definiciones de los conceptos claves, misión, objetivos generales y funciones estratégicas de la Unidad.

En la siguiente parte de este documento, se detallan las líneas de acción que permitirán organizar el trabajo para la consecución de los objetivos, asimismo, se dan a conocer aquellas actividades que como un elemento común deberán realizar todas las UBTL, sin perjuicio de que cada región incorpore en sus planes de trabajo anuales variables asociadas a la realidad local.

Para la construcción de este documento, se recogieron nivel nacional, las experiencias, comentarios, iniciativas y distintos aportes de todos los profesionales que integran las UBTL en cada una de las regiones.

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I MARCO DE REFERENCIA

I.1 Antecedentes Históricos de la UBTLEn nuestro país, desde hace algunos años, se han impulsado importantes reformas al Estado para adecuar las instituciones públicas a las exigencias propias que han generado los cambios en las relaciones sociales y laborales.

El Estado atendiendo tanto a los requerimientos del desarrollo económico y social del país, y a las nuevas realidades que el mercado del trabajo impone, generó políticas y medidas tendientes a construir entornos laborales más humanos y justos, que favorezcan la inclusión, promuevan igualdad de oportunidades y de trato en el empleo del sector público, con el objetivo de mejorar la calidad del servicio entregado por sus funcionarios/as.

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En este contexto surge la Ley de Nuevo Trato en la que se implementa el “Código de Buenas Práctica Laborales y no Discriminación para la Administración Central del Estado” (CBPL), éste busca el cumplimiento de las normas que rigen el empleo público, propende al desarrollo de diversas iniciativas que permitan garantizar ambientes laborales saludables que estimulen el compromiso de los/as funcionarios/as con su servicio y la función pública, y contiene en materias relativas al ciclo laboral, las siguientes directrices:

1. Proceso de Reclutamiento y Selección.

2. Desarrollo de Carrera y Acceso a la Capacitación.

3. Representación equilibrada o paritaria entre hombres y mujeres en los cargos de Jefatura y de Responsabilidad Directiva.

4. Condiciones de Trabajo.

5. Protección de los Derechos de Maternidad y Responsabilidad Parental.

6. Conciliación de Responsabilidades laborales con Obligaciones Familiares.

7. Prevención del Acoso laboral y/o sexual en el trabajo.

En nuestra Institución, el Código de Buenas Prácticas Laborales se ha implementado de manera transversal en las Políticas de Recursos Humanos, y cuyo factor de éxito en su ejecución, está dado por el compromiso efectivo tanto de los directivos, como también de las funcionarias y funcionarios.

Entre los años 2006 -2010, el Buen Trato pasó a ser un concepto de relevancia dando paso a la generación de Unidades de Protección y Buen Trato (UPBT), con el fin de intervenir en casos de vulneración de los derechos de las niñas y niños, instalar conocimientos, habilidades y procedimientos entre las/os funcionarias/os que permitieran prevenir tempranamente la violencia. En la operacionalización se elaboró la Política de Buen Trato hacia niñas y niños, y al mismo tiempo se señaló la necesidad de generar una Política de Buen Trato Laboral (en adelante BTL).

Durante la instalación en terreno de la Política de Buen Trato hacia niñas y niños, se detectó que los equipos de jardines infantiles planteaban como demanda prioritaria que JUNJI también considerara a sus funcionarias y funcionarios a la hora de promover el Buen Trato.

Por lo que la consultora Germina encargada de elaborar la Política de Buen Trato hacia niñas y niños, desarrolló la “Estrategia de Implementación del Subsistema de BTL de la Política de RR.HH”. Esta responde al diagnóstico del sentir de las/os funcionarias/os respecto de la presencia de mal trato laboral en nuestra institución.

En 2009, se presentaron las Políticas de RR.HH. junto con la estrategia de BTL, siendo aprobadas en marzo de 2010. Ese año, la institución autorizó la contratación de psicólogos/as y asistentes sociales en todas las regiones, dando paso a la creación de las Unidades de Buen Trato Laboral en cada región.

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Los profesionales contratados para llevar a cabo la estrategia de BTL, estructuraron sus planes de trabajo a partir del documento “Estrategia de implementación del subsistema de BTL de la Política de RR.HH.” y asumieron también funciones de selección, y/o capacitación según las necesidades específicas de las Direcciones Regionales.

Para continuar con el trabajo realizado, el presente documento contiene las líneas de acción y las principales actividades que apuntan a la puesta en práctica de un plan de largo alcance, orientado a conseguir el fortalecimiento de los equipos de trabajo que conforman las/os funcionarias/os de JUNJI.

En este contexto, problemáticas recurrentes como conflictos no resueltos en los equipos, liderazgos debilitados y excesivamente controladores, presencia de desgaste profesional1, dificultades en la relación con los apoderados, factores institucionales2 que desaniman o decepcionan a los funcionarios y funcionarias, además de mermar el compromiso con la institución, son elementos que claramente entorpecen el efectivo cumplimiento de la misión institucional, a saber “entregar educación parvularia de calidad a niños y niñas, preferentemente menores de cuatro años y en situación de vulnerabilidad, generando las mejores condiciones educativas y en igualdad de oportunidades, para contribuir al desarrollo de sus capacidades, habilidades y actitudes (…)”.

I.2 Conceptos ClavesClima Laboral

En la búsqueda de establecer una senda de trabajo compartido entre las UBTL, es necesario definir desde el comienzo el foco de atención y los conceptos claves que ordenan el quehacer de estas unidades.

El trabajo de la UBTL se centra en los climas laborales de los equipos atendiendo a las necesidades colectivas de las unidades educativas y de las oficinas.

La creación de la Unidad de Buen Trato Laboral, implica una innovación institucional que busca incidir de manera profesionalizada, planificada e intencionada en el nivel grupal, es decir en el ámbito de los equipos de trabajo que forman JUNJI y sus climas laborales.

1 Cabe señalar que JUNJI es uno de los tres Servicios Públicos con mayor porcentaje de licencias médicas, según datos de Ministerio de Salud.

2 Sólo por mencionar algunos: supervisión centrada en el déficit, inconsistencia de la información transmitida desde las oficinas hacia los jardines,

descoordinaciones entre secciones de las oficinas de gestión, procedimientos disciplinarios extremadamente largos, que tensionan comunidades educativas

enteras, escasos procesos de reconocimiento formal.

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El clima es un factor que interviene en el comportamiento laboral de las personas, determinando aspectos como la calidad del servicio entregado, la motivación, la rotación en los puestos de trabajo, el ausentismo, la accidentabilidad, el desgaste profesional, entre otros.

El Clima Laboral se puede entender desde distintas posturas; resumiendo en al menos dos orientaciones que se contraponen: las definiciones objetivas3 o estructurales, y las subjetivas.

Las vertientes teóricas que producen explicaciones objetivistas, articulan el clima laboral a aspectos formales de la institución, tales como la estructura, la toma de decisiones, el grado de autonomía, las remuneraciones, y las posibilidades de ascenso, por mencionar algunas. Sin embargo estos modelos, presentan debilidades: “empíricamente las relaciones entre los factores estructurales y los climas simplemente no han podido sostenerse. Conceptualmente, los enfoque estructurales no logran dar cuenta de las diferencias que surgen en los climas a través de los diferentes grupos dentro de las misma organización”4.

La vertiente subjetivista describe el clima laboral como producto del proceso psicológico de la percepción. En ésta, la unidad de análisis es la persona y el cómo percibe su entorno laboral. Claramente cada modelo tiene en cuenta diferentes factores de la organización, enfatizando alguno más que otro, siendo estos a veces elementos bastante difíciles de aprehender como el apoyo y la cordialidad en la relaciones debido a la fuerte determinación subjetiva de dichos elementos.

Nos inclinamos a plantear que la vertiente teórica subjetivista es la más pertinente a la realidad de nuestro servicio, por dos razones fundamentales:

JUNJI es un Servicio Público que está ordenado según el estatuto administrativo, dicha reglamentación interna al ser una Ley de Estado, no es modificable libremente por los

3 Se extrae esta diferenciación de manera reducida desde el artículo “Clima laboral: orientaciones para una mejor comprensión y tratamiento en los servicios públicos”.

Dirección Nacional Servicio Civil, 2009.

4 Díaz, Rogelio y Gloria Zavala. 2006 “Diagnostico de Clima Organizacional: un análisis conceptual y metodológico”.

directivos del Servicio. De esta manera se restringen las posibilidades de generar modificaciones en los factores estructurales, aunque así se estimare necesario. Un ejemplo claro de ello, es el proceso de calificaciones: este procedimiento se lleva a cabo cumpliendo la normativa, pero no alcanzando el objetivo de obtener una medida fidedigna del desempeño funcionario, ya que la distribución de los resultados indica que un 98,16%3 de las/os funcionarias/os obtienen un evaluación sobresaliente (entre notas 6-7), lo que no permite discernir y establecer un sistema de recompensas económicas asociado a desempeño, como estrategia de mejora.

Las explicaciones subjetivistas permiten entender el fenómeno de la convivencia dentro de una misma institución de tan diferentes climas4, basándose en que las percepciones son individuales y éstas se transmiten o contaminan, pero son las que se pueden

3 Información recabada de Unidad de Evaluación de Desempeño DIRNAC sobre proceso de calificaciones 2011. Cabe mencionar que no existen funcionarios calificados con nota

inferior a 4.

4 El clima laboral en un mismo jardín infantil puede variar de una sala de actividades a otra, así como también entre unidades de un mismo departamento.

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intervenir mediante estrategias que no necesariamente pasen por elementos duros, o estructurales.

Por ende a partir de lo antes expuesto una definición que nos parece precisar el concepto en nuestro contexto laboral, es la que elaboran Litwin y Stringer:

“Los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el “estilo” informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”5.

Buen Trato

Otro concepto fundamental es el de Buen Trato, el cual como constructo describe una forma de relación que fue caracterizada para la JUNJI en la Política de Buen Trato hacia los niños y niñas, en la cual se definen los cinco elementos que caracterizan esta noción. Cabe mencionar que la necesidad de protección es uno de los elementos que fundamentan la política de Buen Trato hacia niñas y niños, lo que se ve reflejado en las definiciones de cada característica, por lo que éstas han sido reformuladas para adecuarlas al contexto de relaciones entre adultos en el plano laboral. Las definiciones son las siguientes:

Adecuado ejercicio de la jerarquía: implica establecer jerarquías que se orienten al desarrollo de las potencialidades de todos los que participan de la relación promoviendo el crecimiento y la autonomía.

Reconocimiento del otro como legitimo otro: es asumir que el otro es diferente a nosotros, que sus intereses y sus necesidades son tan importantes como las nuestras. Implica darse cuenta de que el otro existe con derechos y deberes; ésta aceptación tiene que ocurrir, o verse reflejada en la convivencia cotidiana.

La resolución NO violenta de conflictos: es la capacidad de resolver conflictos cautelando que todas las partes queden lo más satisfechas posible con lo acordado. El conflicto es inherente a las relaciones humanas en la medida que somos diversos, por lo que a través del respeto de las diferentes posiciones y de procesos de negociación se buscarán acuerdos satisfactorios. De acuerdo al diccionario de competencias definidas en JUNJI, se trata de mediar y llegar a acuerdos cuando se producen situaciones de tensión o de choques de intereses entre personas, aéreas o grupos de trabajo. Implica la capacidad de visualizar soluciones positivas frente a situaciones de controversia o que sean percibidas como desestabilizadoras de la organización.

Comunicación Efectiva: requiere la disposición a escuchar activamente, entender al otro sin juzgarlo, abrir un espacio de diálogo e intercambio de

5 Dessler, Gary. 1993. Organización y Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana.

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ideas. De acuerdo al diccionario de competencias definidas en JUNJI, se trata de escuchar y expresarse de manera clara y directa. Implica la disposición de ponerse en el lugar del otro, la habilidad para transmitir ideas y estados de ánimo, y la habilidad para coordinar acciones.

Empatía: es la capacidad para captar los mensajes verbales y no verbales de los demás, intentando responder a las necesidades que tiene.

Acoso Laboral

Otro elemento relacionado con la concepción de Buen Trato es la noción de Acoso Laboral. Con la promulgación del documento “Código de Buenas Prácticas Laborales sobre la no discriminación para la Administración Central del Estado”, se hace explícita la indicación de promover buenas prácticas laborales en el sector público, quedando establecido específicamente en la cuarta directriz “Condiciones de Trabajo” y séptima directriz “Prevención y sanción del Acoso Laboral y/o sexual en el trabajo”; a raíz de este instructivo gubernamental, en JUNJI se delimitó el ACOSO LABORAL señalando 17 conductas8 que lo tipifican, es decir que permiten identificarlo como tal.

Podemos señalar que por Acoso Laboral vamos a entender al conjunto de conductas realizadas por una o varias personas, que perdura a lo menos seis meses, en perjuicio de un

8 Para su conocimiento remítase al Reglamento de Higiene y Seguridad, que contiene en sus capítulos 8 y 9: el procedimiento de den uncia, la pauta que se debe completar, y el listado de las 17 conductas tipificadas como Acoso Laboral.

compañero o compañera de trabajo, provocándole severas consecuencias psicosociales y psicosomáticas9.

La definición antes mencionada plantea el criterio temporal como un referente útil para tipificar el Acoso Laboral, sin embargo cabe tener en cuenta que si las consecuencias en la esfera psicológica de las personas son graves e inhabilitantes, éstas deberán primar como criterio, aun cuando el periodo de tiempo no alcance los seis meses. Cabe mencionar que este padecimiento deberá ser validado por la ACHS, entidad que tiene la facultad legal para efectuar la evaluación de puesto de trabajo, y la consecuente confirmación de la causa laboral de los malestares presentados.

Es pertinente reiterar que el acoso laboral es una delimitación que sólo identifica las situaciones que revisten máxima seriedad y que el Código de Buenas Prácticas Laborales, busca condenar y proscribir del Servicio Público. Sin embargo, el resto de las posibles relaciones mal tratadoras en el campo del trabajo no dejan de existir aunque no hayan sido tipificadas.

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9 Los criterio de frecuencia y consecuencias para el afectado, fueron aportados por Ps. Alejandra Sallato, ex Directora del CIEL (Centro de Investigació n y Evaluación Laboral) de la ACHS, en

el “Simposio de Buen Trato Laboral en la JUNJI”, realizado en diciembre 2009, y organizado por la UBTL de la Región Metropolitana.

I.3 Misión de la Unidad de Buen Trato Laboral (UBTL)Instaurar y mantener prácticas de buen trato laboral mediante acciones de promoción, prevención e intervención, que estimulen el trabajo en equipo y el bienestar de las/os funcionarias/os, de manera de contribuir a generar climas laborales propicios para entregar educación inicial de calidad.

I.4 Objetivos generalesa) Instalar en JUNJI una cultura bien tratante con sus funcionarias y funcionarios, en el

marco de la Política de RR.HH. b) Prevenir el mal trato laboral a través de acciones que propendan a establecer

relaciones basadas en prácticas de Buen Trato Laboral.

I.5 Funciones estratégicas1 Intervenir en los equipos de trabajo de JUNJI brindando apoyo para el mejoramiento

del clima laboral en las dependencias a las que pertenezcan.

2 Promover relaciones bien tratantes hacia y entre las/os funcionarias/os compartiendo el concepto de Buen Trato Laboral de JUNJI.

3 Facilitar la creación e instalación de programas de Autocuidado en los equipo de trabajo.

4 Capacitar a las/os funcionarias/os en Código de Buenas Prácticas Laborales y temáticas relacionadas con el Clima Laboral.

5 Asesorar a las/os funcionarias/os que deseen formular una denuncia de Acoso Laboral, cuando así lo hayan solicitado.

6 Mantener el registro de denuncias de Acoso Laboral y sus resoluciones, de los reclamos de maltrato y de solicitudes de asesorías por climas laborales deteriorados.

7 Contener a equipos en crisis posterior a la denuncia de Vulneración de Derechos de niños y niñas, supuestamente cometidos por algún funcionaria/o.

8 Contener a equipos en crisis producto de situaciones tales como catástrofes naturales, problemáticas no resueltas que los sobrepasen, entre otras.

9 Establecer redes de apoyo para la derivación de problemáticas personales que afecten el desempeño laboral.

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10 Colaborar en los temas relacionados con el ciclo de vida laboral tales como la selección, inducción y acompañamiento al retiro.

I.6 Funciones estratégicas de la UBTL de DIRNACLa UBTL desarrolla nueve funciones del capítulo I.5 para las/los funcionarias/os de la Dirección Nacional, mientras que la séptima función es exclusiva de las UBTL regionales las cuales atienden los equipos de jardines infantiles.

Las siguientes funciones estratégicas son específicas de la UBTL de DIRNAC:

11 Generar y entregar los lineamientos operacionales, manuales operativos, y otros instrumentos para el funcionamiento de las UBTL

12 Diseñar, implementar y evaluar el plan de mejoras al Clima Laboral de DIRNAC.

13 Mantener canales de comunicación fluidos con las UBTL regionales, y consolidar la información a nivel nacional.

14 Apoyar la gestión de las UBTL de Direcciones Regionales.

15 Realizar seguimiento y control de las iniciativas implementadas por las UBTL regionales.

I.7 Relaciones estratégicasEn este capítulo se dan orientaciones generales respecto del tipo de vínculo e influencia que la UBTL establece con las distintas redes y actores relevantes.

Dado que la implementación de la estrategia de BTL es una tarea transversal en la Institución, todas las subdirecciones y departamentos son responsables de llevar a cabo distintas actividades que propendan a la instalación de prácticas de Buen Trato Laboral. Por esto es menester de la UBTL dedicar tiempo a reuniones de coordinación, estimulando el logro de las iniciativas particulares que cada región defina como necesarias.

La coordinación con la Subdirección Técnica es central para el desarrollo y el avance del trabajo en climas laborales.

Durante el proceso de intervención en el clima laboral de un jardín infantil por parte de UBTL, el trabajo de las supervisoras (ETT) se deberá mantener según lo planificado, en ningún caso debe suspenderse ni tendrán restricción de visitas al equipo en los temas de su competencia. Es necesario realizar reuniones de intercambio de información con los Equipos Técnicos Territoriales (ETT), ya sea al comienzo de una intervención o durante ésta. En este intercambio la UBTL tomará conocimiento de la apreciación de las supervisoras respecto del jardín infantil, del nivel de desempeño y eficacia de la gestión educativa del equipo, para así tener una

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I.7.A Con Subdirecciones de JUNJI

estimación de cuanto está afectando la problemática de clima laboral al cumplimiento del objetivo pedagógico. Además, se podrá delinear la coordinación en las acciones específicas a llevar a cabo en el trabajo de intervención de la UBTL, siendo a veces una posibilidad el realizar reuniones de trabajo conjuntas si la problemática de clima tiene un origen en aspectos técnicos de la gestión del establecimiento.

En las reuniones entre la UBTL y el ETT se deberá velar por realizar un trabajo coordinado para entregar a los equipos orientaciones que no sean contradictorias. Una vez diseñado el plan de trabajo con el jardín, será necesario dar a conocer las áreas que trabajará UBTL, para no duplicar esfuerzos, ni orientar en direcciones opuestas. Al finalizar el proceso de intervención de UBTL, se recomienda entregar al ETT una copia del informe de cierre, para dar a conocer las temáticas en las cuales se trabajó con el jardín infantil, los logros obtenidos y el seguimiento que se acordó desarrollar posterior al cierre del proceso. Así, el ETT podrá incorporar aspectos de los resultados de la intervención en su observación de supervisión, colaborando con el seguimiento.

I.7.B Con Unidad De Salud, Protección Y Buen Trato, USPBT

Ambas unidades comparten el constructo Buen Trato como orientador de la propia misión en JUNJI y desde la dependencia respectiva (UBTL de la Subdirección de Administración y Recursos Humanos y USPBT de la Subdirección Técnica), buscan instalarlo como una noción encarnada en las prácticas de todos los componentes de la Institución; las USPBT enfocan su trabajo en las niñas y niños, enfatizando en la necesidad de protección de sus derechos, mientras que las UBTL dirigen su quehacer a promover climas laborales bien tratantes y adecuados para el proceso educativo de los párvulos y por tanto al cumplimiento de la misión institucional.

La denuncia de vulneración de derechos del párvulo, que involucra una eventual responsabilidad de un/a funcionario/a de jardín infantil, genera una situación de crisis desestabilizadora en los equipos, que requiere que ambas unidades actúen de manera coordinada.

Para enfrentar la antes mencionada situación se procederá de la siguiente forma:

• La USPBT informará a la UBTL de la detección de un caso de vulneración de derechos intrajardín6 apenas haya tomado conocimiento de ello.

• La UBTL visitará el jardín en el menor plazo posible, manteniendo informada a USPBT para velar por la coordinación de las acciones de ambas unidades. De estimarse necesario, se podrá coordinar una visita conjunta al jardín infantil.

• La intervención en crisis de UBTL tendrá como propósito principal reestablecer las condiciones y el clima laboral adecuado para el funcionamiento del jardín infantil.

6 Se alude a un caso de maltrato infantil que involucra una eventual responsabilidad de una/un funcionaria/o de la Unidad educativa.

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• La sesión de contención se orientará a que el equipo pueda hacer catarsis, manifestar sus quejas, expresar sus dudas respecto del procedimiento disciplinario, y verbalizar sus necesidades respecto de la situación crítica.

• Durante la Intervención en crisis, la UBTL realizará la o las sesiones de contención necesarias para afrontar la situación. En principio podría ser suficiente una sesión sin embargo, si con el equipo, se detectan ulteriores necesidades, se diseñarán y coordinarán nuevas acciones, según lo que cada caso requiera.

• La USPBT se encargará de la situación de el/la niño/a y su familia, de acuerdo a lo definido en el “Protocolo de Detección e Intervención en situaciones de maltrato infantil”. El documento mencionado establece como medida preventiva la suspensión inmediata de sus funciones al/ a la funcionario/a involucrado/a o el traslado a otras funciones que no impliquen trato directo.

• La UBTL brindará los apoyos necesarios a el /la funcionario/a involucrado/a: o Si el involucrado/a tuviera dudas del orden jurídico, la UBTL coordinará una entrevista entre el/la funcionario/a acusado/a y el Asesor Jurídico, para que éste oriente en asuntos legales derivados de la acusación. En caso de que se requiera defensa judicial, el Asesor Jurídico podrá sugerir que acuda a la Corporación Asistencia Judicial u abogado particular. o Si el/la funcionario/a presentara sintomatología que requiera de atención en Salud Mental, se sugerirá que asista a la ACHS u a otras entidades de salud.

I.7.C Con Otro Servicios Públicos o Entidades Externas.

Las Direcciones Regionales cuentan con autonomía de gestión dentro de los márgenes legales que la institucionalidad de JUNJI establece. Dentro de ese marco, las colaboraciones con entidades externas, la instalación de programas de otros servicios y la realización de estudios específicos son una decisión regional.

Sin embargo cabe señalar que cuando este tipo de relaciones abarquen temáticas atingentes a la gestión estratégica del Departamento de Administración y RR.HH. de DIRNAC, es necesario informar de ello oportunamente a la Sección de Desarrollo de las Personas. De esta manera, al tomar conocimiento de las iniciativas locales, se podrá brindar los apoyos pertinentes desde el nivel central.

Por otra parte aquellas iniciativas que a nivel local hayan demostrado haber sido un aporte o un avance para la JUNJI, desde DIRNAC se podrán validar e impulsar su réplica en las Direcciones Regionales que lo requieran, o producir su instalación a nivel nacional.

Para ello se solicita a quienes gestionen este tipo de alianzas, que comuniquen por escrito, vía correo electrónico u oficio, el inicio de la colaboración, detallando el nombre del programa, el objetivo, las etapas, y las responsabilidades de cada institución.

Es recomendable realizar reportes del estado de avance de estas colaboraciones, señalando claramente los aciertos y los impasses que se pudieran haber suscitado en la realización.

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La actividad gremial tiene como cliente interno a las/os funcionarias/o de la Institución siendo su objetivo defender sus derechos, a diferencia de la UBTL cuyo foco está puesto en el clima laboral de los equipos de trabajo.

Por lo antes señalado, a menudo habrá puntos de encuentro entre ambos y es central precisar los límites de la relación. Una de las diferencias radicales entre la actividad gremial y la UBTL es que el trabajo de esta última está inserto y al servicio del funcionamiento y desarrollo organizacional de la Institución, siendo su misión colaborar a que el clima laboral de los equipos de trabajo sea propicio para la entrega de educación inicial de calidad a párvulos.

En caso de que alguno de los gremios, de cuenta de haber recibido quejas por mal trato laboral de algún/a funcionario/a, la UBTL acogerá la información entregada, sin embargo no dará comienzo inmediato a un proceso de asesoría ya que es fundamental que sea el funcionario/a, o equipo en cuestión el que demande apoyo a UBTL (véase capítulo II.3.A “Aspectos relevantes acerca de la intervención en clima laboral”).

Si los gremios solicitaran información sobre los procesos de intervención en clima laboral de jardines, sólo corresponde indicar cuáles jardines tienen asesoría de UBTL y cuándo ésta ha terminado, sin revelar ningún detalle de la intervención por ser esta información de carácter privado. Cabe destacar que para el proceso de intervención en clima es crucial garantizar la confidencialidad de la información entregada por los/as funcionarios/as, sólo de esta manera las UBTL contarán con la credibilidad y confianza de los equipos, la que facilitará el avance de la intervención. A modo de complemento, lo anterior es refrendado en el artículo 21 de la Ley Nº 20.285 “Sobre el acceso a la información pública”; en éste se abordan las causales de reserva parcial de la información; en el numeral 1, indica que: “Cuando su publicidad, comunicación o conocimiento afecte el debido cumplimiento de las funciones del órgano requerido (…)”, siendo esto evidente por lo antes expuesto respecto del valor de la confidencialidad para el caso de una intervención en clima laboral y su desarrollo. Por otra parte, el numeral 2 refiere que “Cuando su publicidad, comunicación o conocimiento afecte los derechos de las personas, particularmente tratándose de su seguridad, su salud (…)”, lo cual es pertinente cuando lo reportado a UBTL, al ser divulgado y trascienda la intervención, pueda significar para a la/el funcionaria/o quedar expuestos a situaciones de represalias o amedrentamiento en su lugar de trabajo. En los procesos de selección en que el/la psicólogo/a de UBTL realice la tarea de la evaluación psicolaboral, no cabe que sean entregados los resultados de dichas evaluaciones, debido a que esa información confidencial guarda relación con terceros y solamente bajo su autorización por escrito podrían ser divulgados.

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Con los gremios I.7.D

II LÍNEAS DE ACCIÓN

Dada la complejidad de la misión de las UBTL, como el alcance de largo plazo que implica su puesta en práctica y logro, se debe tener en cuenta que el cumplimiento de la misión se irá logrando con la convergencia de variadas actividades y acciones7.

Con fines de articulación y ordenamiento, se ha denominado línea de acción al conjunto de actividades que responden a la lógica de la promoción, prevención e intervención en clima laboral.

II.1 PromociónEsta línea de acción incluye todas aquellas actividades que permiten fortalecer los factores protectores que estimulan los climas laborales y que se encuentran presentes tanto en los equipos de jardines infantiles, como en los de las Direcciones Regionales.

7 Las UBTL no son las únicas unidades encargadas de realizar los cambios organizacionales que propendan a instalar una cultura bien tratante con los funcionarios y funcionarias;

otros Departamentos y Subdirecciones tienen responsabilidades en la implementación de la Estrategia de BTL.

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Difusión AII.1.

Es relevante para el posicionamiento de la UBTL, contemplar reuniones que den a conocer a los directivos de las Direcciones Regionales su misión, objetivos, funciones estratégicas, alcances, límites de su accionar y planes de trabajo anuales.

Así mismo participar en actividades masivas o reuniones realizadas por otros Departamentos o Subdirecciones en las que la UBTL podría presentar su trabajo a las/os funcionarias/os, en la medida de la pertinencia. Destacamos en este ámbito que en algunas regiones la difusión también se ha realizado a todos los funcionarios y funcionarias a través de boletines impresos y revistas digitales.

II.1.B Construcción Participativa Del Código Buen Trato Laboral

A pesar de contar con una definición teórica que orienta el entendimiento de qué es BTL – expuesta en el apartado “Conceptos Claves”-, se tienen evidencias de que en la práctica existen distintas miradas e interpretaciones en cómo entender el Buen Trato y el Mal Trato en lo laboral. Por lo que el trabajo de intervención en clima laboral a menudo se ve entrabado en la disputa entre miradas discordantes, que impiden la negociación y el establecimiento de consensos.

Es en este sentido que se ha considerado primordial hacer un esfuerzo a nivel institucional por generar una definición conjunta de BTL, de manera de producir una reflexión colectiva sobre el tema, posicionándolo como un constructo fundamental en el ámbito de la relaciones laborales para la consecución de la misión de JUNJI.

Como resultado de esta reflexión colectiva, se desprenderán aspectos causantes de malestares y que afectan al clima laboral, desde temas de infraestructura hasta comunicaciones institucionales, en donde la UBTL está llamada a sensibilizar a las respectivas jefaturas acerca de la importancia de intervenir para la mejora de los procesos a su cargo.

El contar con una descripción concreta que operacionalice las características mencionadas anteriormente, permitirá formular un discurso claro y común no sólo entre las UBTL, sino en toda JUNJI. Por otra parte contribuirá a que las funcionarias y los funcionarios se sientan representados al haber participado en este proceso, de manera que el discurso de JUNJI sobre BTL les sea propio. De esta manera, también se podrán promover acciones para el establecimiento, reforzamiento y mantención de los elementos que se hayan considerado como centrales para que JUNJI sea una Institución bien tratante.

El proceso de construcción participativa de la definición de BTL se ha estimado de tal relevancia como actividad, que su producto se denominará CÓDIGO de BUEN TRATO LABORAL, (CBTL), constituyéndose en un marco orientador para la convivencia al detallar en su contenido las acciones, que a nivel institucional, queden definidas como Buen Trato Laboral.

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II.2 PrevenciónEsta Línea de Acción apunta a evitar el surgimiento de conflictos relacionales y a disminuir los factores de riesgo que pueden afectar negativamente el clima laboral, a través de la entrega de conocimientos, de la instalación de estrategias y actividades preventivas.

II.2.A Programa de Autocuidado de Equipos

El Autocuidado en JUNJI se ha asociado recurrentemente con espacios de esparcimiento, como los paseos de fin de año de los equipos, salidas a comer juntos o la celebración de cumpleaños de las/os funcionarias/os. Este conjunto de actividades hacen parte de la Dimensión Convivencial. Sin embargo, entendidas así estas actividades no necesariamente van a permitir prevenir el surgimiento de conflictos o a generar estrategias de cuidado en los equipos, ya que se orienta al entretenimiento y no al abordaje de situaciones problemáticas.

En vista de lo anterior, ubicaremos a las actividades de Autocuidado entre las estrategias que favorecen la prevención del desgaste profesional y promueven climas laborales estimulantes.

En el contexto de las asesorías en Clima Laboral, los diagnósticos a equipos de jardines infantiles han mostrado que los conflictos se volvieron crónicos porque no se habían generado las instancias para el esclarecimiento de los malos entendidos, se mantuvieron en silencio los desacuerdos, no fueron expresadas de manera clara ciertas necesidades, o no fueron abordadas temáticas relacionales.

Consideramos que las reuniones de Autocuidado de equipos deberán establecerse como espacios protegidos para abordar las problemáticas antes mencionadas. Éstos también pueden ser un momento para la reflexión acerca de las situaciones que amenazan el funcionamiento normal del jardín infantil, como por ejemplo el abordaje un apoderado descontrolado, una serie sistemática de robos al establecimiento o como protegerse entre las/os funcionarias/os a la salida del jardín, apuntando a crear estrategias para que la comunidad educativa entera, de manera coordinada consiga palear o resolver dichas situaciones.

Cabe señalar que el autocuidado de equipos concebido como práctica preventiva puede generar mejoras en los climas laborales sólo si, es una práctica sostenida en el tiempo, con un plan de trabajo articulado sobre cierta lógica que dé continuidad, en un espacio y tiempo adecuado para su realización. Es por ello que hemos definido que esta actividad sea un Programa en sí que se denominará: Programa de Autocuidado de Equipos. El nombre de este programa enfatiza que el foco está en los equipos de trabajo, dado que se quiere resaltar a los equipos como los principales actores de la mantención o mejoramiento del Clima Laboral.

Éste será un trabajo sostenido en el año, con una frecuencia regular. Se deberán planificar las actividades a realizar, estableciendo objetivos, metodología, modo y plazo de evaluación final; se deberá llevar a cabo un registro de las sesiones de autocuidado de equipos para hacer seguimiento al programa y fundamentar con ello las decisiones del período siguiente. Por otra

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parte, el análisis de los efectos del programa a nivel nacional, dará información relevante para contrastar sí éste contribuye al cumplimiento del objetivo preventivo planteado.

La labor de las UBTL en el Programa de Autocuidado de Equipos será apoyar su instalación, difundiendo las actividades sugeridas en la Guía del Programa de Autocuidado de Equipos, que ha sido creada como soporte a la implementación de este programa. Se trata de un programa auto gestionado, donde cada equipo de trabajo podrá adecuar las actividades de la Guía de acuerdo a sus propias necesidades e intereses. Las UBTL también podrán realizar apoyos puntuales como visitas a terreno para realizar algunas de las sesiones planeadas para el programa.

Cabe resaltar que para que este Programa cumpla el objetivo de prevenir el desgaste profesional y las situaciones conflictivas, sus sesiones deberán abordar principalmente temas relacionados con el ámbito laboral. Se aclara esto para diferenciarlo de las actividades de esparcimiento, las que se recomienda circunscribirlas a la dimensión convivencial separándolas del Programa de Autocuidado de equipos.

En términos ideales el Programa de Autocuidado debería llevarse a cabo en el seno de los tiempos de las CAUE (Comunidades de Aprendizajes de las Unidades Educativas) dado que en esta instancia se encuentran reunidos todos los miembros del equipo, con una frecuencia trimestral en la última hora y media de la reunión CAUE.

El Plan Anual de Capacitación, PAC, que la Unidad de Capacitaciones diseña a escala nacional, puede incluir algunas actividades que sean llevadas a cabo por las UBTL en el marco de las actividades sin costo que aborden temáticas que dicen relación con factores que inciden en el clima laboral tales como: trabajo en equipo, liderazgo, mediación, resolución de conflictos, comunicación efectiva, prevención del acoso laboral y sexual, entre otras.

Estas actividades o talleres pueden tener la duración de una tarde o también se pueden estructurar como cursos de mayor duración, alcanzando las 20 horas en los casos de formación de habilidades.

La detección de necesidad de estas capacitaciones es realizada a nivel regional, con los aportes de la UBTL o las sugerencias de las directoras de jardines infantiles.

Estas actividades se han considerado como enmarcadas en ámbito preventivo, ya que potencian competencias que en diferentes medidas, se encuentran presentes en las/ os funcionarias/os y es importante desarrollarlas.

Sin embargo cabe hacer la aclaración que en este apartado se alude a las capacitaciones a escala regional, que tienen una temática común a todas las unidades educativas, con una duración acotada y a las que asisten sólo uno o dos miembro del equipo, siendo necesaria la posterior réplica de los contenidos. Se las debe diferenciar de las capacitaciones que se incluyan en un proceso de intervención en clima laboral de un jardín. Éstas no deben ser una

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Capacitaciones BII.2.

actividad aislada, ni puntual, se requiere circunscribirlas a la etapa de implementación del Plan de Trabajo (véase capítulo II.3.B) por lo que la elección de su temática deriva directamente del diagnóstico hecho en el jardín y tiene la ventaja que abarca inmediatamente a todo el equipo.

II.3 Intervención en clima laboralLas UBTL tienen como primera función estratégica, intervenir cuando un equipo de trabajo presenta dificultades en su clima laboral y haya formulado una solicitud de apoyo a la unidad. Otra posible forma de iniciar la intervención es la detección de indicadores de gestión disminuidos, principalmente los de clima y satisfacción laboral, ausentismo y resultados en el Modelo de Gestión de la Calidad de la Educación Parvularia.

A continuación se exponen los aspectos relevantes a cuidar en un proceso de intervención, se detallan las problemáticas que pueden motivar una solicitud de apoyo a UBTL y se plantean algunas posibles dinámicas de trabajo.

En el apartado de los anexos, se adjuntan los mapas de cada etapa del proceso como patrón general de referencia, el cual se deberá adaptar según las particularidades de cada intervención. Debido a que estos mapas han sido elaborados con la notación Bussiness Process Model and Notation, BPMN, se incluye además dos páginas con el cuadro resumen de dicha notación, para facilitar su comprensión.

II.3.A Aspectos relevantes acerca de la intervención en clima laboral

Promover la responsabilización del equipo

Los equipos de trabajo de JUNJI son los principales actores en la puesta en práctica del proceso de mejora del propio clima laboral. La UBTL aporta la asesoría técnica en el diseño del plan de intervención, estimula y colabora en que éste se lleve a cabo, pero la intervención es un proceso que requiere ineludiblemente de la participación activa y comprometida de los miembros del equipo.

La UBTL buscará que el equipo de trabajo, asuma el rol protagónico en el proceso de mejora del clima laboral. Los miembros de la UBTL deberán evitar el asistencialismo, el paternalismo, el sobre involucramiento, promoviendo la responsabilización del equipo en la puesta en práctica del plan de intervención, de lo contrario, el mejoramiento del clima laboral no se producirá por la sola presencia de la UBTL en el jardín infantil o en las dependencias de Direcciones Regionales.

El grado de responsabilización de un equipo se puede observar en:

- Que la detección de un clima laboral deteriorado, sea hecha por alguien del mismo equipo o alguien externo a éste.

- Quién realiza la solicitud de apoyo a UBTL.

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- La disposición del equipo para trabajar en hacer cambios que se mantengan en el tiempo.

Específicamente en relación a la solicitud de apoyo a la UBTL, es recomendable que sea realizada por alguien del equipo (sean equipos de jardines infantiles o de las oficinas). Esto se debe a que si la detección de problemas de clima laboral es realizada por un tercero, no necesariamente significa que la comunidad educativa o la oficina, hayan pasado por el proceso de análisis autocrítico que derive en reconocer la necesidad de pedir apoyo a UBTL, ni menos estén dispuestos a llevar a cabo el trabajo que conlleva enfrentar los nudos problemáticos, emprendiendo las modificaciones o medidas que se sugiera o decidan tomar.

La UBTL tiene un rol de asesor cuyo trabajo de intervención depende en gran medida de su capacidad de motivar y estimular al equipo a comprometerse con la intervención y así, lograr innovaciones que sean duraderas y co-construidas con los miembros de los equipos.

Confidencialidad de la información recogida

La información entregada a la UBTL será elaborada y formalizada de manera de tener contenidos que generen un diagnóstico y describan la problemática con sus nudos centrales, pero no se dará a conocer la identidad de las personas que hayan expresado tal o cual opinión, garantizando el resguardo de la identidad de los/as entrevistados/as, promoviendo que las/os funcionarias/os expresen sincera y libremente su punto de vista acerca del problema, buscando disminuir la suspicacia y la desconfianza y, consolidar el posicionamiento de la UBTL.

La confidencialidad acerca del proceso de intervención deberá ser respetada frente a la solicitud de la información hecha por terceros. En este sentido los informes relativos a las intervenciones se formularán de manera general y solamente descriptivos, sin detallar ni develar identidades. Éstos se emitirán exclusivamente:

• Para coordinaciones con la Sub- Dirección Técnica,

• Para aportar argumentos técnicos a la toma de decisiones de los/as Directores/as de Departamento, Director/as Regionales.

• Cuando la ACHS esté realizando una indagación para corroborar y validar las causas laborales de patologías de funcionarias/os consultantes.

Por otra parte, cabe señalar que la confidencialidad del proceso de intervención, no sólo se respalda en la ética profesional, sino que también encuentra asidero en la “Ley de Transparencia de la Función Pública y de Acceso a la Información de la Administración del Estado” Nº 20285 de 2008. En ella se indica en el artículo 21 cuáles serán las Causales de Reserva de la información. En particular el 2º punto señala que se deberá declinar dar información que pueda afectar “Los derechos de las personas, particularmente tratándose de su seguridad, su salud, la esfera de su vida privada […].”. Esto se podría producir si los

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procesos de intervención son informados en profundidad, ya que podrían generarse represalias o amedrentamiento de las/os funcionarias/os que hayan expresado sus críticas o desacuerdos. II.3.B De lo referente a la Intervención en Clima Laboral

Descripción general

La intervención es el proceso que busca contribuir a generar, en los equipos de trabajo8

cambios que sean significativos para sus funcionarias/os de manera que el clima laboral sea una variable adecuada o estimulante para el logro de la misión institucional.

Con el fin de orientar y aunar denominaciones, se ha subdivido la intervención en cuatro grandes etapas:

1. Solicitud de apoyo 2. Diagnóstico 3. Implementación del plan de trabajo 4. Evaluación y cierre

Los tiempos mínimos de una intervención son de al menos cuatro meses y no es recomendable extenderla más allá de un año y medio, incluyendo todas sus etapas.

Estos rangos de tiempos deben ser cotejados con:

1. La frecuencia o cantidad efectiva de encuentros o reuniones, si la intervención es en equipos de trabajos de oficinas, o bien las visitas en el caso del jardín.

2. La complejidad de la problemática.

Tomando en consideración estos dos factores, junto a la evaluación del avance del trabajo y el logro, o no logro de la resolución del conflicto, se definirá el momento oportuno para realizar el cierre.

Este cierre debe ser flexibilizado si al evaluar a cabalidad los aspectos antes mencionados se justifica continuar con la intervención más allá del año y medio.

Solicitud de apoyo

En términos generales, una solicitud de apoyo puede llegar a la UBTL:

Derivada desde el/a Director/a Regional, quien haya tomado conocimiento de la situación mediante un memorándum reservado, carta de reclamo o entrevista personal.

Entrevista individual de algún funcionario/a de jardín infantil o equipo de gestión, con UBTL.

8 ya sea de jardines infantiles u oficinas.

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Producto de alguna actividad de taller o capacitación realizada por la UBTL que motive la formulación de la solicitud.

Todos/as los/as funcionarios/as pueden realizar solicitudes de apoyo a la UBTL, para lo cual se pueden utilizar distintas vías:

carta, memorándum reservado, correo electrónico, llamado telefónico, entrevista personal.

En relación a la solicitud de apoyo realizada en forma verbal, el/la solicitante deberá posteriormente, formalizarla por escrito, señalando con precisión los problemas que le motivan a pedir apoyo a UBTL; con el objetivo de contribuir a que las/os funcionarias/os se manifiesten responsablemente y evitar o al menos disminuir las posibilidades que desmientan y/o desistan de lo expuesto ante la UBTL.

Independiente de quien solicite el apoyo de la UBTL, se recomienda socializar con el equipo, la intención de trabajar con la asesoría de la unidad, de manera de iniciar la intervención contando con el conocimiento de la mayoría o idealmente de la totalidad del equipo.

En el marco de la necesidad institucional de disminuir el ausentismo en JUNJI, el Depto. de Administración y RR.HH. estableció como una actividad, el fomentar las intervenciones de UBTL en UE, en el supuesto de que a mejor clima laboral menor ausentismo. Para ello se definió realizar un seguimiento regular a tres variables: clima y satisfacción laboral, ausentismo y SEICEP, las que cruzadas permiten construir un listado de prioridades de intervención. En este contexto entonces, la UBTL realizará una propuesta de apoyo al jardín infantil presentándola sustentada en el fundamento antes mencionado. En esta situación la UBTL planteará el trabajo en primera instancia a la directora del jardín infantil y luego al equipo. Será indispensable presentar el trabajo de intervención como una oportunidad de mejora, cuidando que no se instale la sensación de estar siendo estigmatizados como comunidad educativa, ya que esto podría generar o reforzar las resistencias. Se deberá velar porque la consigna usada sea motivadora y genere una disposición favorable en el equipo para la intervención; de lo contrario es altamente probable que se creen resistencias ante al trabajo de intervención en general.

Diagnóstico

Una vez acordado entre la UBTL y el equipo solicitante iniciar la intervención, la UBTL, coordinará la primera visita a terreno (jardín u oficina según sea el caso).

La primera visita tendrá como fin detectar la disposición de la jefatura y del equipo hacia la intervención de la UBTL. Para ello se realizará una entrevista con la jefatura del equipo en forma individual que aportará los primeros antecedentes de la problemática; esta conversación permitirá estimar la apertura de la jefatura al trabajo, y en caso de encontrarse

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con una resistencia9 se buscará motivar a la persona a involucrarse, señalando que la intervención de la UBTL es un proceso orientado a la mejora del clima laboral y no a enjuiciar o castigar a nadie.

En la misma visita es deseable tener un contacto breve con el equipo completo (si es que el horario y la rutina diaria lo permiten), para informar del proceso que se iniciará, dar a conocer el objetivo de la intervención, señalar aspectos del encuadre10, y en lo posible acordar la metodología que se usará para realizar el diagnóstico en las siguientes sesiones.

La metodología del diagnóstico se puede clasificar para estos efectos en cuantitativa y cualitativa.

La principal metodología cuantitativa es la aplicación del “Cuestionario de Clima y Satisfacción Laboral”, construido para JUNJI; se sugiere la utilización del Sociograma, u otro instrumento objetivo y descriptivo.

En cuanto a lo cualitativo, cabe mencionar que la elección de cuál método a usar, dependerá del grado de confianza y/o del nivel de temor o amedrentamiento existente entre los/as funcionarios/as del equipo; en función de lo anterior se podrá optar por una de las formas abajo sugeridas o varias de ellas:

• Entrevistas individuales, • Entrevista por estamento, • Entrevistas grupales (con todo el equipo), Elaboración de FODA.

En el caso de los jardines infantiles, otra fuente importante de información para el diagnóstico es el ETT a cargo. Por ende se averiguará si han detectado la presencia de la problemática en el clima laboral referida por equipo, si está afectando el desarrollo de la tarea pedagógica, si ha interferido en las relaciones con los apoderados; además se indagará desde cuándo la problemática fue detectada por el ETT, si se han emprendido acciones para remediarla anteriormente y si así fuese averiguar que se hizo, el tiempo y resultado de lo realizado.

Luego de llevar a cabo el levantamiento de la información para la elaboración del diagnóstico, se tendrá un panorama de la situación que permitirá indicar la gravedad de la situación detectada.

Para determinar la gravedad del problema en el Clima Laboral las siguientes variables servirán de orientación:

1. Duración o persistencia del problema (¿hace cuánto tiempo existe el problema?)

2. Interferencia del problema en la tarea (¿está afectando el cumplimiento de la misión institucional?)

3. Alcance de la problemática (¿Quiénes y cuánto están involucrados? ¿en el equipo existen bandos?, ¿se ha involucrado a los apoderados?)

9 Situación muy probable en el caso en que sea la jefatura, la indicada como el foco central del problema de clima, ya sea su gestión o su estilo de liderazgo.

10 Marco que establece las condiciones, reglas y alcances de la relación entre la UBTL y el equipo del jardín infantil o de gestión.

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4. Apropiación del problema (¿se externalizan las responsabilidades o se asume que cada uno puede aportar en la solución de la situación conflictiva?)

5. Disposición a participar activamente en la intervención (¿existe real compromiso de las/os funcionarias/os de todos los estamentos por trabajar con UBTL?)

Al examinarlas se podrá tener una estimación del pronóstico de la intervención y definir qué plan de trabajo es más pertinente proponer. En el caso en que las cinco variables antes mencionadas, describan una situación de gravedad mayor, se perfila una intervención muy poco viable, ya que las condiciones mínimas necesarias para su logro no estarían presentes.

En este caso extremo, donde el pronóstico de la intervención es desfavorable, o en aquellos casos en que después de haber realizado un trabajo de intervención con UBTL y no se hayan detectado mejoras, se recomienda informar a las jefaturas correspondientes, de manera de tomar una decisión mancomunada, en la que se actúe sobre el equipo a través de medidas administrativas tales como el traslado, o modificación de la conformación de éste.

Es importante recordar que la modificación en la conformación de los equipos es una medida fuerte como solución y recomendable sólo en los casos antes mencionados.

Una vez culminada la fase de levantamiento de información se preparará un informe en que se detallarán los nudos principales de la problemática y se realizará la propuesta de Plan de Trabajo.

La devolución del diagnóstico realizado, se deberá llevar acabo en una visita a terreno. Se recomienda realizar una entrevista de devolución en primer lugar con la directora del jardín o jefatura del equipo, si la situación encontrada, la señala como en el centro de la problemática, de esta manera se buscará persuadir a la persona a participar y facilitar la disminución de las resistencias. Una vez adquirida su confianza y colaboración se expondrán los resultados a todo el equipo. En el caso que la problemática abarque principalmente al equipo, se realizará la devolución en una sesión.

Los objetivos de la/s sesión/es de devolución son:

1. Contrastar con el equipo el diagnóstico evaluando si refleja la realidad sentida.

2. Presentar el Plan de Trabajo donde se verificará la disposición del equipo.

3. Acordar qué acciones del plan están dispuestas/os a poner en práctica y de esta manera hacerlas responsables de su ejecución.

Al momento de ajustar el Plan de Trabajo, es importante revisar las propuestas que las/os mismas/os funcionarias/os tengan para mejorar su conflicto; estas propuestas son de vital importancia en el proceso de involucramiento como actores principales de la intervención, por lo que de ser pertinentes y viables, es necesario que sean incluidas en este momento de ajuste. Una vez consensuado el Plan de Trabajo y contando con la aprobación de la mayoría, podremos dar paso a la siguiente etapa.

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Implementación del Plan de Trabajo

Esta etapa se caracteriza por ser la más flexible en cuanto a qué hacer o qué actividades realizar. La pertinencia de las actividades a implementar estará dada por la problemática levantada durante el diagnóstico. Además se deberá tener en consideración lo que se haya acordado poner en práctica con el equipo al momento de haber hecho la devolución. Queda a criterio del profesional a cargo la decisión de que actividades incluir en el plan de trabajo, si llevar a cabo un conjunto de las actividades abajo descritas, o concentrarse principalmente en algunas de ellas. Es una etapa que debe ser construida ad hoc para cada caso.

A continuación se describen en términos generales las actividades posibles a incluir en el plan de trabajo: Asesoría directa a la Jefatura.

En el caso que la jefatura del equipo y su liderazgo presente dificultades y sea parte importante del problema de clima laboral, es recomendable realizar sesiones individuales, para revisar los nudos de su gestión, las dificultades que sus colaboradores han señalado y analizar el grado de conciencia que tenga de esto. Asimismo se buscará afianzar nuevas tácticas para enfrentar dichas problemáticas, ejerciendo un seguimiento a la implementación de estas nuevas prácticas.

Capacitar en temáticas específicas de clima laboral. Entregar conocimiento teórico acerca del clima laboral es una actividad ampliamente utilizada. Se recomienda integrar al plan de trabajo estas actividades, siempre y cuando sean un pretexto para hablar de la realidad específica del equipo; es decir no deberá tratarse de una capacitación que exponga teoría, sino que sea aplicada a la práctica y a las situaciones reales del equipo de trabajo.

Por otra parte cabe mencionar, que el llevar a cabo capacitaciones no es sinónimo de intervención en clima laboral, esto se debe a que la transmisión de conocimientos teóricos no garantiza la resolución de conflictos o modificaciones significativas, por lo que el plan de trabajo que sea compuesto por capacitaciones es necesario que sea complementado por las otras actividades que aquí se sugieren. Es fundamental que se incentive al equipo a hacer el ejercicio de aplicación de lo expuesto en presencia de la UBTL e idealmente que esto decante en acuerdos de modificaciones a las prácticas existentes.

Sugerir instaurar prácticas formales.

Como parte del proceso diagnóstico se podría haber detectado que la falta de formalización de ciertas prácticas o procedimientos11, son un factor que incide en el o los problemas que presentan como equipo. La UBTL, podrá sugerir trabajar de manera

11 Ej: reuniones de coordinación del estamento educadoras, procedimientos para el manejo de conflictos con apoderados.

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conjunta la formalización de dichas prácticas dejándolas establecidas como una nueva manera de hacer.

Realizar mediaciones entre miembros del equipo. Cuando se haya detectado que la problemática afecta solamente a algunas/os funcionarias/os se realizarán sesiones de mediación entre ellas/os en particular, sin involucrar al resto de los miembros del equipo.

Respecto de la mediación se pueden señalar los siguientes aspectos generales:

- Es un proceso en el que es necesario contar con la voluntad y compromiso de las partes.

- Puede llegar a su fin cuando los involucrados logren un acuerdo satisfactorio; o terminar antes porque existe estancamiento debido al bajo compromiso de las partes, por falta de voluntad de colaborar, o porque alguien ya no desea continuar.

- El mediador deberá facilitar la comunicación y el logro de acuerdos, comprometiéndose a mantener la confidencialidad del proceso, de lo hablado en las sesiones, como también deberá mantener una actitud neutral ante las partes y abstenerse de emitir juicios, escuchará activamente todas las versiones del problema, estimulando a las partes para que se refieran a los hechos concretos, evitando las agresiones y descalificaciones entre ellas.

- Los implicados deberán validar al mediador, también deberán comprometerse a guardar la confidencialidad de lo expuesto, circunscribirse a los hechos concretos del problema y colaborar para la construcción y respeto de los acuerdos alcanzados.

- Durante el proceso, el mediador asumirá que los intereses de los involucrados son siempre diferentes, por lo que deberá ayudar a que éstos sean expuestos mostrando desde donde se genera la divergencia o conflicto. De esta manera se podrán evidenciar cuáles son las posibles alternativas de resolución. Se llevará registro de estas sesiones, de los temas abordados, sobretodo de los acuerdos que se alcancen, de esta manera habrá más compromiso, se facilitará el monitoreo de los avances y se controlarán las gestiones hechas.

- No es recomendable iniciar una mediación cuando hay violencia, cuando se observa que es necesario tratamiento psicológico para algunas de las partes, si la situación constituye una falta grave o si hay un compromiso afectivo severo.

La mediación finalizará en los siguientes situaciones: en caso de no mejora del conflicto; no respeto de lo acordado de parte de algún/a funcionario/a; generación de efectos inesperados. Ante cualquiera de estas situaciones, se deberá informar a las autoridades pertinentes, señalando que el conflicto subsiste y la conformación del equipo existente sigue estando interferida, por lo que se sugerirá modificaciones en el equipo.

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Sugerir modificaciones en el equipo.

En ciertas ocasiones, la mirada de un miembro externo permite evidenciar nudos en los procedimientos internos o en los usos del espacio, que no han sido visualizados por los mismos miembros de los equipos por estar demasiado inmersos en la rutina diaria, en el acostumbramiento o en el “siempre se ha hecho así”. En estos casos pueden sugerirse cambios de fácil concreción que pueden significar una mejora en las dinámicas internas, como por ejemplo la conformación de los equipos de las salas, o cambios en el uso de los espacios físicos de la infraestructura, entre otros. Estas sugerencias deberán ser puestas en marcha luego de haberlas acordado en con la jefatura y también con el equipo.

Para los casos en que las acciones implementadas no den resultado (como podría ser un proceso de mediación), se pueden sugerir modificaciones a la conformación del equipo de la unidad educativa.

En casos graves de no adecuación al perfil del cargo desempeñado16, de haber demostrado ser agente generador de conflicto y no disponerse a rectificar los comportamientos disruptivos, se presentará por escrito a la autoridad correspondiente los antecedentes del trabajo realizado. En el caso de funcionarias/os de planta cabe visualizar la posibilidad de una reasignación de funciones a otra dependencia.

Realizar dinámicas, e intencionar la reflexión grupal.

El uso de dinámicas contribuye a facilitar el abordaje de las problemáticas que se ha tendido a evadir. Asimismo, éstas ayudan a distender el ánimo grupal para luego dar paso a la reflexión, habiendo disminuido las resistencias. Es tarea del facilitador de UBTL, que las dinámicas sean un medio que permitan a los equipos afrontar los temas difíciles. Para ello será necesario escoger con mucha precisión cuál dinámica usar, considerando el diagnóstico, quienes forman el equipo y el conflicto a trabajar. La sesión deberá incluir como una parte ineludible entre sus etapas, la fase de reflexión

16 Se refiere a trastornos psiquiátricos severos, tr. de personalidad, sintomatología psicopatológica grave, etc .

acerca de lo ocurrido durante la dinámica lúdica. Claramente la premisa es que la dinámica siempre reproducirá el comportamiento habitual del equipo, aunque sea bajo circunstancias ficticias y por lo que se utilizará lo ocurrido en ella, para reflejar a los integrantes del equipo sus comportamientos. Se puede afirmar que la fase de la reflexión es sin duda la más importante ya que permite intervenir realmente en lo que ocurre a diario en ese lugar de trabajo. Se recomienda llevar un registro de la sesión, de los hallazgos, de las ideas centrales de la reflexión, y en el caso ideal que se hayan tomado acuerdos a partir de la actividad realizada, que éstos también queden en el registro.

Contener a equipos en crisis.

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Hay situaciones imponderables y no estrictamente relacionadas con la problemática de clima laboral diagnosticada, por ende no previstas en el plan de trabajo, pero que pueden surgir durante el proceso de intervención y que deben ser atendidas y contenidas. Se deberán contemplar visitas extraordinarias y oportunas por parte del miembro de UBTL que esté realizando la intervención cuándo surja alguna emergencia desestabilizadora para el equipo. En el apartado III.3 del presente lineamiento, se detalla qué hacer en estos casos exponiendo algunas de las posibles crisis.

La fase para la Implementación del Plan de Trabajo se extenderá durante un tiempo variable, puesto que dependerá de la gravedad del problema y de lo que haya ocurrido durante ella. Se requerirá de visitas a terreno o sesiones de trabajo regulares, cuya duración oscilará como mínimo cuatro meses y que como máximo no debería extenderse más allá del año y medio, dependiendo de la complejidad de caso.

Es importante que durante esta fase, se entregue al equipo completo información acerca de las acciones realizadas, especialmente en los casos en que se haya focalizado el trabajo en una parte del equipo.

Evaluación y Cierre

Una vez concluida la fase de Implementación del Plan de Trabajo se deberá llevar a cabo la evaluación de los logros alcanzados y/o de los elementos aún no resueltos. Para ello, podrá aplicarse nuevamente el cuestionario de Clima y Satisfacción Laboral, toda vez que hayan transcurrido por lo menos seis meses de la última aplicación.

Se complementará la información cuantitativa entrevistando al equipo para recoger sus percepciones acerca del avance y logros obtenidos. Recurrir al ETT nuevamente es una posibilidad para contrastar desde otro punto de vista la presencia o no de mejoras en el clima laboral del equipo intervenido.

Si hay mejora, ésta deberá ser reportada en un informe de cierre, el que contendrá una breve reseña del proceso realizado, de los acuerdos alcanzados, de las actividades realizadas y de las mejoras obtenidas, así como también incluirá los temas en los cuales se intervino.

Es necesario señalar los temas, las formas y plazos en se llevará a cabo el seguimiento de la intervención, apuntando a mantener y reforzar los cambios conseguidos en el clima laboral del equipo.

En caso de no mejora: la UBTL emitirá un informe que señalará las dificultades encontradas y participará activamente realizando las sugerencias en las instancias que corresponda, como reuniones con las Subdirecciones Técnica y de Administración y RR.HH o con la Directora Regional, para realizar cambios o traslados de aquellas/os funcionarias/os que dificultan la resolución del conflicto.

Se realizarán reuniones de coordinación para estos fines con quien corresponda. Es fundamental que las sugerencias hechas por la UBTL sean acogidas por las autoridades ya que han sido elaboradas luego del trabajo de intervención, por lo que cuentan con una mirada

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técnica, que les permite sugerir con fundamentos objetivos los traslados o desvinculaciones pertinentes.

La realización de modificaciones en los equipos siempre genera malestar, en alguna de las partes afectadas. Una vez que se hayan definido las medidas administrativas a poner en acto, se recomienda realizar entrevistas individuales con las partes involucradas para informar de las decisiones que se han tomado, dando a conocer sucintamente las razones y los cambios que se han determinado realizar.

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III. OTRAS ACTIVIDADES DE UBTL

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III.1 ATENCIÓN DE CASOS INDIVIDUALES

Si bien es importante acoger casos individuales, la UBTL no fue creada para la atención clínica por lo que se deberá velar por mantener centrada la carga de trabajo en las intervenciones de los equipos y sus climas laborales, no obstante, en ciertas oportunidades el abordaje de casos individuales beneficia el clima laboral.

En este sentido entonces, la atención de casos de funcionarias/os con problemáticas psicosociales se deberá circunscribir a las siguientes acciones:

1. Entrevista individual de acogida inicial. 2. Toma de conocimiento de la situación. 3. Asesoría y derivación a las entidades pertinentes según corresponda. 4. Seguimiento posterior.

La fuente de ingreso de los casos individuales a UBTL puede ser: A. Detección durante el trabajo de intervención de UBTL en alguna unidad educativa u

oficina. B. Solicitud directa de la/ el funcionaria/o.

Esta atención, en función de lo que requiera el caso, puede ser llevada a cabo por los profesionales psicólogos y asistentes sociales o trabajadores sociales.

Es fundamental que en el encuadre mismo, al empezar la entrevista individual, aclarar el alcance de esta atención a los/as funcionarios/as, permitiendo así mantener las expectativas acotadas a las reales posibilidades de la UBTL.

Para dar respuesta a la necesidad de atención individual, se deberá elaborar un catastro de redes que indique las posibilidades de derivación con que cuenta la región, ya sea en cuanto a la ACHS, a los consultorios y COSAM12 de la red de salud pública, centro de atención a la mujer, centro de atención psicológicos de Universidades, o lugares de tratamiento de alcoholismo o de violencia intrafamiliar. Es recomendable establecer contactos con los profesionales que trabajen al interior de dichas entidades que faciliten el trabajo de derivación, ya sea por medio del conocimiento personal que tengan los miembros de UBTL o de establecimiento de convenios formales entre Instituciones. III.2 ATENCIÓN DE DENUNCIA DE ACOSO LABORAL

12 COSAM: Centro comunitario de salud mental; nivel de atención secundaria perteneciente a la red de salud

pública.

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El procedimiento de denuncia, investigación y sanción en casos de acoso laboral al interior de la Junta Nacional de Jardines Infantiles, fue aprobado mediante Resolución exenta nº 015/1607 de 18 junio 2009 y se encuentra descrito en capitulo IX el Reglamento de Higiene y Seguridad.

Dicho documento define que en JUNJI acoso laboral: “Es una estrategia de intimidación dirigida a una determinada personas en su entorno laboral, de manera sistemática y reiterada por un largo tiempo. Ésta puede ser llevada a cabo por compañero o grupo de compañeros subordinados o superior, y debe causar severos problemas a nivel socio psicológicos y psicosomáticos para la victima (Hanz Leyman, 1984)” y tipifica 17 conductas que constituyen acoso laboral en nuestra Institución. Por medio de la resolución exenta nº 015/1374 del 3 de junio 2011, se incluye en las fases del procedimiento para realizar una denuncia por acoso laboral y/o sexual, la posibilidad de entrevistarse con los miembros de la UBTL antes de llevar a cabo de la denuncia, siendo recomendable que esta conversación ocurra pero no indispensable.

Dicha entrevista voluntaria será dirigida por cualquier miembro de la UBTL. En la consigna inicial se le informará al/la entrevistado/a y se realizará como una instancia de acogida en la que se escuche la situación expuesta por el/la funcionario/a, garantizándole la confidencialidad de lo relatado. Su principal objetivo es brindar orientaciones a los/as funcionarias/os respecto de la definición de acoso laboral, presentando las diferentes conductas tipificadas como tales, distinguiéndolas de situaciones de mal trato laboral. Se ayudará a identificar la situación sin desincentivar la denuncia, ni asumir una postura de enjuiciamiento o de minimización de los hechos. Por otra parte se debe informar acerca de los procedimientos disciplinarios y de sus etapas, de manera que el /la funcionario/a conozca en que consiste y que puede esperar de éste. En caso de que el/la funcionario/a desista de formalizar la denuncia, se ofrecerá la posibilidad de realizar un trabajo de intervención al clima laboral de su dependencia, en pos de abordar su queja y enfrentarla a nivel grupal.

Cabe mencionar que el/a Directora/a Regional es quien instruye el procedimiento disciplinario correspondiente y en el caso de una denuncia de acoso laboral no tiene la facultad de hacer caso omiso y no instruir un procedimiento disciplinario.

En los anexos se presenta el mapa del proceso asociado a la denuncia de acoso laboral.

III.3 INTERVENCIÓN EN CRISIS A EQUIPOS DE TRABAJO

La UBTL está llamada a realizar visitas a terreno a aquellas unidades educativas que estén pasando por alguna crisis que afecte seriamente su normal funcionamiento. Esta visita puede

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ser solicitada directamente por la unidad educativa, derivada por la Directora Regional o hacer parte de una estrategia mancomunada que la Dirección Regional lleve a cabo para hacer frente a las circunstancias de las que haya sido informada.

Se expondrán de manera sucinta algunos de estos contextos que pueden generar una crisis, ante los cuales la UBTL puede brindar un apoyo al llevar a cabo las acciones que se detallan.

La denuncia de vulneración de derechos del párvulo, con eventual responsabilidad de un/a funcionario/a de jardín infantil, puede desencadenar una crisis al interior de un equipo. En estos casos, la función de la UBTL es reestablecer el clima laboral apropiado para el funcionamiento a través de realizar sesiones de contención al equipo del jardín infantil. Por otra parte apoyará al/a la funcionario/a involucrado/a brindando las orientaciones necesarias.

La información a transmitir al equipo del jardín en la sesión de contención en crisis, debe centrarse en que todo procedimiento disciplinario busca esclarecer los hechos ocurridos determinando las responsabilidades funcionarias, siendo esto una medida en favor de los funcionarios y no una amenaza. Para disminuir la incertidumbre por falta de información relativa a los pasos, las posibilidades y derechos de los imputados, se entregará información acerca de las etapas que componen el procedimiento disciplinario.

Ante otras situaciones de crisis extrema, es recomendable que la presencia de la UBTL en la unidad educativa permita llevar a cabo actividades para el enfrentamiento de la crisis. El trabajo de la UBTL deberá estar siempre orientado a reconocer e identificar con la unidad educativa cuáles acciones son más urgentes, pertinentes y sentidas para brindar apoyo y solucionar las problemáticas encontradas. La UBTL será un catalizador que ayude a identificar cuáles son estas acciones colaborando en la puesta en marcha de ellas.

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IV ANEXOS

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INTERVENCIÓN EN CLIMA LABORAL

NºNombre

JardínCódigo Comuna

Etapa de intervenciónIntervención en crisis

Fecha inicio interv.

Solicitud de apoyo Diagnóstico Implementación plan de intervención

Evaluación y cierre

¿Quien solicita?

Priorizado por

ausentismo

Motivo de la solicitud

fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha fecha

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ETAPA SOLICITUD DE APOYO


ETAPA DIAGNOSTICO

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ETAPA IMPLEMENTACIÓN PLAN DE TRABAJO

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ETAPA EVALUACIÓN Y CIERRE

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ACOSO LABORAL

FORMULACIÓN DE DENUNCIA DE ACOSO LABORAL

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ACOSO LABORAL

REALIZACIÓN PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO

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HOJA DE REGISTRO DE VISITA A TERRENO

Jardín Infantil Código

Directora

Fecha Hr. Llegada Hr. Salida

Facilitador UBTL

Objetivo de la sesión

Síntesis de la sesión, Acciones realizadas, Acuerdos alcanzados

___________________________ _________________________

Firma Encargado Firma UBTL

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lineamientos operacional ubtl

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