libro de constructibilidad
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material para el desarrollo de un programa de constructibilidadTRANSCRIPT
Contenido
Capítulo Pág.
Prefacio a la segunda edición v Resumen Ejecutivo vii Introducción 1 Constructibilidad: un mecanismo para el éxito 2
Constructibilidad, Retorno y Benchmarking de rendimiento de
proyectos de la CII (Instituto de la Industria de la Construcción)
2
Constructibilidad Vs. Ingeniería de Valor 3
Productos del CII relacionados con la constructibilidad 3
Ruta de implementación de constructibilidad 4
Herramientas adicionales presentadas en este documento 4
Parte I
Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad a nivel corporativo
7 Hito en la ruta 1: Comprometerse a implementar la
Constructibilidad
8
Hito en la ruta 2: Establecer un programa corporativo de
constructibilidad
25
Parte II
Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad a nivel de proyecto
31
Hito en la ruta 3: Obtener capacidades para la constructibilidad 33
Hito en la ruta 4: Planificar la implementación de la
constructibilidad
42
Hito en la ruta 5: Implementar la constructibilidad 53
Hito en la ruta 6: Actualizar el programa corporativo 53
Parte III
Herramientas para la implementación de la constructibilidad 61 Visión general del programa de implementación y conceptos de
constructibilidad
Herramienta 1: ruta de implementación de la constructibilidad 62
Herramienta 2: Conceptos de constructibilidad 63
Herramienta 3: Glosario de términos 69
Herramientas de Evaluación y Valoración
Herramienta 4: Matriz de evaluación del programa corporativo de
constructibilidad
74
Herramienta 5: Matriz de evaluación del programa de
constructibilidad a nivel de proyecto
76
Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente /
propietario en la constructibilidad a nivel corporativo
78
Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para el diseñador
en la constructibilidad a nivel corporativo
80
Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la ingeniería,
procura y construcción en la constructibilidad a nivel corporativo
82
Herramienta 9: Lista de valoración de barreras en la
constructibilidad a nivel de proyecto
84
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad 87
Muestra de documentos del programa
Herramienta 11: Política de implementación del programa 90
Herramienta 12: Estructura organizacional para la constructibilidad 91
Herramienta 13: Agenda del taller de planificación de
constructibilidad
92
Herramienta 14: Plan de aplicación de conceptos 93
Herramienta 15: Formato para sugerencias de constructibilidad 94
Herramienta 16: Registro de ideas de constructibilidad 95
Herramienta 17: Cláusulas del contrato de constructibilidad 96
Parte IV
Estudio de casos 105 Estudio de casos A: Proyecto de gas con bajo nivel de azufre 105
Estudio de casos B: Proyecto de la planta de metales de
Greenfield
116
Apéndice A: Referencias 129 Apéndice B: Matrices de aplicación del concepto de constructibilidad
Proyectos de edificios comerciales 131 Apéndice B: Matrices de aplicación del concepto de constructibilidad
Proyectos Industriales 139
Prólogo a al segunda edición
Esta segunda edición es parte de la misión del Comité de Gerencia del
Conocimiento del CII para revisar y actualizar los tópicos de investigación del CII. De
acuerdo con los lineamientos del comité, se han incorporada ampliaciones a la edición
original, las cuales incluyen las siguientes:
• Se han agregado referencias a la pagina Web del CII
(http://www.construction-institute.org/) a través de todo el texto para
asegurarnos de que el lector tenga acceso permanente a las ultimas
publicaciones del CII
• Los últimos datos disponibles a partir de la ejecución de proyectos del CII a
través de la implementación de principios de constructibilidad han sido
provistos en esta edición.
• Se ha omitido el material duplicado, y las referencias se han hecho para la
fuente original, para asegurar que los datos más actuales estás disponibles
para el lector
• Las referencias a páginas específicas de los documentos han sido omitidas
para evitar confusiones cuando se acceda a documentos que puedan haber
sido revisados como parte de nuestros esfuerzos actuales para mantener
nuestras referencias actualizadas
• La publicación original fue actualizada para reflejar la retroalimentación de los
usuarios en cuanto a legibilidad, presentación y relevancia del material
presentado. El formato de la obra presenta el material en una secuencia
lógica y fácil de seguir. Se ha prestado especial atención al reenfoque de la
parte II “Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad a nivel de proyecto” y en la parte III “Herramientas para la implementación de la constructibilidad”.
• El estudio de casos original ha sido reemplazado con estudios de casos
recientes, que reflejan en profundidad la aplicación de los principios de
constructibilidad y los beneficios significativos al proyecto.
Los comentarios de los lectores son bienvenidos. Por favor, contacte al CII en
Manuel A. Garcia, P.E. Director Asociado, Instituto de la Industria de la Construcción (CII) Austin, Texas December 2006
Resumen Ejecutivo
Como se demuestra en el estudio de casos resumido en esta publicación,
cuando son metódicamente implementados, los esfuerzos frontales de constructibilidad
son una inversión que resulta en un retorno sustancial. La documentación previa de la
CII, en cuanto a esfuerzos de constructibilidad, mostraba que los cliente / propietarios
acumularon una reducción promedio en el costo total del proyecto, así como en su
planificación, de 4.3 por ciento y de 7.5 por ciento, respectivamente. Estos ahorros
representan un retorno de 10 a 1 en la inversión del cliente / propietario en el esfuerzo
de constructibilidad. Estudios comparativos recientes del CII, basados en la ejecución
del proyecto reportada por contratistas, indican que la implementación de la
constructibilidad, es superada solo por la Gerencia de Materiales, en cuanto al impacto
positivo en la planificación de proyecto, y que en cuanto al impacto positivo en el costo
del proyecto es solo superada por la Gerencia del Cambio, y por la Técnicas de
Accidentes Cero.
Aun así, continua existiendo la necesidad de herramientas que faciliten la
implementación de la constructibilidad. Esta Guía de Implementación de la
Constructibilidad contempla esta necesidad, ofreciendo un completo grupo de 17
herramientas que están dirigidas a los programas de constructibilidad, tanto a nivel
corporativo como del proyecto. Por ejemplo, la herramienta 1, Ruta de implementación
de la Constructibilidad, presenta una aproximación amplia a la constructibilidad. Las
herramientas que contienen formatos de valoración son provistas para identificar y
eliminar las barreras a la constructibilidad. También se ofrece un procedimiento para la
valoración periódica de la efectividad del programa, el cual es muy útil para mantener el
compromiso con el programa y para asegurar su mejora continua. Los 16 conceptos de
constructibilidad también están resumidos en una de las herramientas.
La guía actualizada ofrece orientación y comprensión específica acerca de cómo
el proyecto de constructibilidad puede ser implementado. Está dirigida a cliente /
propietarios, diseñadores y al personal de construcción, poniendo especial énfasis en el
cliente / propietario. Los ejecutivos de alto rango y el personal principiante, y en
particular los gerentes de proyecto, pueden ser beneficiados con las herramientas
descritas en esta guía.
Introducción
¿Por qué debería leer esta publicación? Cualquier persona interesada en
entregar un proyecto de superior calidad, por menos dinero y en menos tiempo, debería
familiarizarse con este documento. El público objetivo es bastante amplio, incluyendo
cliente / propietarios, diseñadores, y personal de la construcción (con particular énfasis
en el cliente / propietario). Virtualmente cualquiera, desde ejecutivos de alto nivel, hasta
el personal principiante en el área de proyectos (en particular, los gerentes de proyecto)
se pueden beneficiar de esta publicación actualizada. Aquellos quienes no están
familiarizados con los fundamentos de la constructibilidad, sin invitados a leer la
publicación 3-1, Constructibilidad: Una Introducción, antes de abordar este documento.
¿Por qué debería usted leer esto? Los más eruditos y efectivos gerentes de
proyecto concuerdan en que la constructibilidad es la clave para el éxito global del
proyecto. Este documento ofrece amplia orientación y comprensión específica acerca
de cómo el proyecto de constructibilidad debe ser logrado.
¿Cómo esta estructurada esta guía? La guía está estructurada en cuatro partes:
Parte I – Un programa de constructibilidad a nivel corporativo; Parte II – un programa de
constructibilidad a nivel del proyecto; Parte III – Herramientas para a implementación de
la constructibilidad; y Parte IV – Estudios de Casos.
La parte I esta organizada alrededor de la ruta de implementación de la
Constructibilidad, la cual es presentada como la aproximación recomendada para
implementar la constructibilidad. De acuerdo a esto, la información presentada en las
partes I y II, siguen los hitos esbozados en la Ruta. :
• Compromiso para implementar la constructibilidad
• Establecer un programa corporativo de constructibilidad
• Obtener capacidades para la constructibilidad
• Planificar la implementación de la constructibilidad
• Actualizar el programa corporativo
La parte III incluye17 herramientas diferentes, para ser usadas en la
implementación de programas de constructibilidad. Estas están orientadas a la ruta y a
la terminología, evaluación del programa y valoración, documentación del programa y
aplicación de los conceptos de constructibilidad.
La parte IV describe dos recientes estudios de casos que demuestran iniciativas
de constructibilidad altamente exitosas.
El apéndice A contiene una lista de referencias
Los apéndices B y C contienen matrices de aplicación de los conceptos de
constructibilidad, que pueden ser utilizados para facilitar la implementación de la
constructibilidad.
Constructibilidad: Un mecanismo para el éxito
El CII define la Constructibilidad como “el uso optimo del conocimiento y la
experiencia en construcción en la planificación, diseño, procura, y operaciones de
campo, para alcanzar los objetivos globales del proyecto”
¿Por qué buscar la constructibilidad? Los esfuerzos de constructibilidad pueden
apoyar todos los objetivos del proyecto: Costos reducidos, programas reducidos,
calidad mejorada, seguridad, y ampliación de la gerencia del riesgo. En adición a esto,
la constructibilidad es vista a menudo como un elemento esencial para cualquier
Programa de Mejoramiento Continuo. Ciertamente, la constructibilidad se ajusta bien a
los otros tres aspectos del proyecto:
• Mantenibilidad
• Operabilidad
• Fiabilidad
La constructibilidad usualmente requiere que las compañías, particularmente los
cliente / propietarios, vayan mas allá de las aproximaciones convencionales a la
ejecución del proyecto, expandir la planificación inicial e invertir esfuerzos adicionales
con el propósito de anticipar problemas potenciales. De hecho, los beneficios completos
de la constructibilidad requieren una aproximación preactiva, la cual es generalmente
conducida por el cliente / propietario.
Constructibilidad, Retorno y Benchmarking de rendimiento de proyectos de la CII
Los esfuerzos tempranos de constructibilidad resultan en un retorno adecuado de
la inversión, pero ¿Qué tan grande es el retorno posible? Las investigaciones previas
del CII han citado reducciones de costos de entre 6 y 23 por ciento, razones de costo -
beneficio superiores a 10 a 1, y reducciones significativas de los tiempos programados.
Uno de los casos de estudio presentados en esta guía cita ahorros totales en el costo
del proyecto de 9 por ciento con una razón costo – beneficio de 13 a 1, y una ejecución
del programa efectuada a tiempo, en el marco de un programa extremadamente
agresivo. Estos beneficios establecen u motivo significativo para buscar la
constructibilidad.
Por muchos años, el CII ha conducido, un agresivo programa de benchmarking
para la ejecución de proyectos, con el propósito de lograr una mejor comprensión de 1)
como se esta desempeñando la industria 2) hasta que punto la industria está
avanzando, y 3) que factores – o practicas adecuadas – están teniendo la mas grande
influencia en la ejecución del proyecto. La implementación de la constructibilidad ha
sido una de las prácticas que han sido rastreadas en el programa de benchmarking de
CII.
El reporte de benchmarking de CII de febrero de 2003 (BMM2003-4 Reporte de
benchmarking y valores métricos de las mejores prácticas) establece que, desde la
perspectiva del contratista, para ambos sectores, y para el sector industrial pesado, la
implementación de la constructibilidad calificó segunda en cuanto a impacto en la
reducción del programa establecido, solo a la zaga de Gerencia de Materiales. Así, los
gerentes de proyecto deberían implementar agresivamente la constructibilidad en los
proyectos regidos por un cronograma de ejecución.
Para los mismos grupos en el sector industrial, la implementación de la
constructibilidad se ubicó tercera en cuanto en su impacto en el ahorro de costos,
quedando solo a la zaga de la Gerencia del Cambio y de las Técnicas de Cero
Accidentes. El mensaje es claro: si el éxito en cuanto a los costos es un objetivo de
proyecto, no se debe desatender la constructibilidad.
Los hallazgos de la clasificación de Impacto de las Mejores Prácticas del CII
están resumidos en la tabla siguiente:
Tipo de Impacto
Impacto en el costo del proyecto Impacto en el cronograma del proyecto
Grupo Industrial
Contratistas:
Sector General de la
industria
Contratistas:
Sector de la industria
pesada
Contratistas:
Sector General de
la industria
Contratistas:
Sector de la
industria pesada
Clasif. De la Práctica
1 Gerencia del Cambio Gerencia del Cambio Gerencia de
Materiales
Gerencia de
Materiales
2 Técnicas de cero
accidentes
Técnicas de cero
accidentes
Implementación de Constructibilidad
Implementación de Constructibilidad
3 Implementación de Constructibilidad
Implementación de Constructibilidad
Construcción de
equipos
Gerencia del
Cambio
4 Construcción de
equipos
Construcción de
equipos
Gerencia del
Cambio
Construcción de
equipos
Mientras estos hallazgos de benchmarking se refieren directamente a los
contratistas, los cliente / propietarios también deberían hacer caso de la orientación que
ofrecen, ya que cuando los contratistas alcanzan el éxito en cuanto al costo de proyecto
y a la ejecución del cronograma, también lo hacen los cliente / propietarios.
De hecho, es incluso mas importante que los cliente / propietarios
presionen por esfuerzos de constructibilidad efectivos, debido a que muchos contratista
están acostumbrados a enfocarse en las prioridades establecidas por el cliente /
propietario, y, además, pueden estar menos informados acerca de los impactos
positivos que la constructibilidad pueden ofrecer. De manera que, tanto los contratistas
como los cliente / propietarios necesitan estar bien informados acerca de la importancia
de una efectiva implementación de la constructibilidad.
Constructibilidad Vs. Ingeniería de Valor ¿Cómo difiere la constructibilidad de la Ingeniería de Valor (IV)? La
constructibilidad y la IV, pueden ser similares en efecto, pero difieren en el alcance y en
la forma de análisis. La IV tiende a enfocarse en el análisis funcional y en los costos del
ciclo de vida, mientras la constructibilidad se logra a través de la explotación completa
de la experiencia en construcción en un modo oportuno y estructurado. Ciertamente,
ambas ideas pueden coexistir, e incluso complementarse una a la otra.
Una palabra de advertencia: algunos cliente / propietarios que tiene programas
de IV actualmente en curso, creen que la constructibilidad resulta automáticamente de
ese esfuerzo. Esto es poco probable si las discusiones y desarrollos no incluyen
tempranamente en la evolución del proyecto las capacidades actuales de construcción.
Productos del CII relacionados con la constructibilidad
Los equipos de investigación del CII condujeron estudios enfocados en el tópico
de la constructibilidad tanto a mediado de la década de los 80 como a principios de los
90. En adición a eso, algunos equipos de investigación más recientes del CII
condujeron estudios enfocados en temas estrechamente relacionados con la
constructibilidad o con aspectos de la constructibilidad. Tales estudios están disponibles
en línea en el sitio web del CII: http://construction-institute.org/know.htm. Los lectores
están particularmente invitados a revisar las áreas de conocimientos de CII: 1.
Planificación Inicial y 2. Diseño.
Ruta de implementación de la constructibilidad
La ruta de implementación de la constructibilidad, mostrada en la figura 1.0, ha
sido desarrollada para proveer guía en la planificación, desarrollo e implementación de
los programas de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como del proyecto. Es
acerca de esta ruta alrededor de lo cual está estructurada toda esta guía.
La ruta de implementación de la constructibilidad proporciona una visión general
del proceso de constructibilidad, enfatizando seis hitos:
• Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad
• Establecer programas corporativos de constructibilidad
• Obtener capacidades para la constructibilidad
• Planificar la implementación de la constructibilidad
• Implementar la constructibilidad
• Actualizar el programa corporativo
La ruta esta planificada para ser útil tanto para los cliente / propietarios, como
para los diseñadores y contratistas. Está dirigida a los programas de constructibilidad a
nivel corporativo como a nivel de proyecto. Cada uno de estos seis hitos es
detalladamente discutido en capítulos separados.
Tal como lo representa la ruta, una compañía idealmente establecerá los
programas de constructibilidad tanto a nivel corporativo como a nivel del proyecto. En
las etapas iniciales del esfuerzo de constructibilidad, el enfoque debería estar en
aquellas acciones enumeradas sobre el hito “Compromiso hacia la implementación de a
Constructibilidad”, en la figura 1.0 Algunas compañías pueden preferir iniciar los
esfuerzos de constructibilidad con u n proyecto piloto y continuar con el desarrollo de
apoyos organizacionales. Tales organizaciones comenzarán el proceso a través de las
acciones enumeradas sobre el hito “Obtener capacidades para la constructibilidad”. No
se deberían ignorar, sin embargo, los requerimientos para el compromiso con la
implementación de la constructibilidad cuando se comienza a nivel de proyecto.
Herramientas adicionales presentadas en este documento
Las herramientas para el programa de constructibilidad son presentadas en la
parte III de esta guía, e incluyen los siguientes elementos:
• Herramienta 2: Resumen de conceptos de constructibilidad: Una
enumeración y descripción de todos los 16 conceptos de constructibilidad
• Herramienta 3 : Glosario de términos
• Herramientas 4 y 5: Matrices de evaluación del programa de constructibilidad: una lista de comprobación de los parámetros del
programa de constructibilidad útiles para evaluar las fortalezas y debilidades
del programa
• Herramientas 6 a 9: Listas de valoración de barreras de constructibilidad: una lista de comprobación de las barreras comúnmente
encontradas en la constructibilidad; útiles para identificar barreras
• Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad: Una lista de
“Supresores”, útil para combatir las barreras a la constructibilidad.
• Herramienta 11: Política de implementación del programa: Una
declaración sencilla comunicando en compromiso de la gerencia hacia el
proyecto de constructibilidad
• Herramienta 12: Estructura organizacional para la constructibilidad: Un
diagrama ilustrando las posiciones claves, dentro del programa corporativo
como del programa a nivel de proyecto.
• Herramienta 13: Agenda del taller de planificación de constructibilidad: Una agenda sencilla para un proyecto de taller basado en equipos para la
documentación de las ideas de constructibilidad.
• Herramienta 14: Plan de aplicación del concepto: Un producto del taller de
planificación de constructibilidad que dispone como un plan de alta prioridad
será aplicado o implementado en esfuerzos subsecuentes
• Herramienta 15: Formato para sugerencias de constructibilidad: un
formato para solicitar o documentar ideas de constructibilidad
• Herramienta 16: Registro de ideas de constructibilidad: un formato para
tabular ideas de constructibilidad, su evaluación y su estatus de
implementación
• Herramienta 17: Cláusulas del contrato de constructibilidad: Una lista de
cláusulas contractuales de muestra, que es útil en la adquisición de servicios
de constructibilidad.
Programa Corporativo
Programa a nivel de Proyecto
Figura 1.0 Ruta de implementación de Constructibilidad. (Herramienta 1)
Comprender los objetivos de la constructibilidad
________
Desarrollar auto valoraciones e
identificar barreras
________
Valorar y reconocer los
beneficios de la constructibilidad
________
Desarrollar una política de
implementación
Reunir un equipo clave del
cliente / propietario ________
Definir objetivos y mediciones de constructibilidad
________
Seleccionar una estrategia de
contratación de proyectos ________
Asegurar
contratistas, vendedores y consultores
Desarrollar un equipo de
constructibilidad e identificar
barreras ________
Presentar la
base de datos de lecciones aprendidas ________
Conducir el
taller de planificación de constructibilidad
________
Finalizar el plan de aplicación de
conceptos
Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad
________
Establecer procedimientos
y apoyo organizacional
funcionales ________
Desarrollar y
mantener bases de datos de las
lecciones aprendidas
Accionar el plan de aplicación de
conceptos ________
Monitorear y
evaluar la efectividad del programa de
proyecto ________
Documentar las
lecciones aprendidas
Evaluar la efectividad del
programa corporativo ________
Modificar la
organización y los
procedimientos: actualizar la
base de datos de lecciones aprendidas
Compromiso hacia la
implementación de la
constructibilidad
Establecer programas
corporativos de constructibilidad
Obtener capacidades
para la constructibilidad
Planificar la implementación
de la constructibilidad
Implementar la constructibilidad
Actualizar el programa
corporativo
PARTE I HITO DE RUTA PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA
DE CONSTRUCTIBILIDAD A NIVEL CORPORATIVO
Como se dijo en la introducción, generalmente se prefiere establecer un sólido
programa corporativo de constructibilidad antes de iniciar un programa a nivel de
proyecto. Esta aproximación asegura que todos los soportes estén en sus lugares
cuando sean necesitados. La existencia de una estrategia formal con un “campeón” de
la constructibilidad proporciona el mejor entorno en el cual un programa puede florecer.
Como lo ilustra la Ruta para la implementación de la constructibilidad, dos hitos
están envueltos en el desarrollo del programa corporativo, como se mostró en la figura
1.1:
• Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad
• Establecer un programa de constructibilidad
Cada uno de ellos es discutido en las secciones siguientes.
Figura 1.1 Hitos para la implementación del programa corporativo de constructibilidad
Comprender los objetivos de la constructibilidad
________
Desarrollar auto valoraciones e
identificar barreras ________
Valorar y
reconocer los beneficios de la constructibilidad
________
Desarrollar una política de
implementación
Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad
________
Establecer procedimientos y
apoyo organizacional
funcionales ________
Desarrollar y
mantener bases de datos de las
lecciones aprendidas
Compromiso hacia la implementación
de la constructibilidad
Establecer programas
corporativos de constructibilidad
Hito de Ruta 1: Compromiso hacia la implementación de la Constructibilidad
La primera actividad en al implementación de la constructibilidad es asumir un
compromiso con su implementación. Este paso es crítico para el sostenimiento de un
programa exitoso. Sin el desarrollo de un compromiso bien desarrollado, amplio y
exhaustivo en la organización, los esfuerzos de implementación nos serán efectivos.
Los pasos involucrados son mostrados en la figura 1.2, y son descritos a continuación.
Paso 1: Comprender los objetivos de la constructibilidad, sus conceptos y las barreras para su implementación
Para solidificar el compromiso organizacional con la constructibilidad, el personal
a todos los niveles en la compañía debería familiarizarse en profundidad con los
objetivos, métodos y conceptos de la constructibilidad. Estos esfuerzos deberían definir
las expectativas a largo plazo del programa. Los esfuerzos iniciales deberían enfocarse
en la gerencia de alto nivel con el propósito de asegurar un alto nivel de entendimiento
y un compromiso corporativo. Los seminarios y cursos de entrenamiento pueden ser
diseñados para difundir la conciencia de su importancia a través de toda la
organización. Los cursos periódicos de refrescamiento para todo el personal deben ser
parte de cualquier programa en curso, para que los nuevos empleados y los nuevos
proyectos sean incluidos en el programa de constructibilidad. Los esfuerzos de
concientización y educación deben cubrir lo siguiente:
• Metas organizacionales claras y bien definidas respecto al programa de
Constructibilidad
• Métodos primarios de constructibilidad que promuevan la discusión acerca de
tópicos relevantes de la constructibilidad
• Introducción de los conceptos de constructibilidad y el uso de Planes de
Aplicación de conceptos
• Explicación de los Beneficios de esfuerzos exhaustivos de constructibilidad
• Distinción entre constructibilidad y procedimientos tradicionales ( o ingeniería
de valor)
• Conciencia de la diferencia entre los esfuerzos corporativos y los que se
hacen a nivel de proyecto
• Discusión de las barreras y problemas que pueden ser enfrentados
• Distribución de la presente guía y de otros documentos del CII relacionados
con la materia
La constructibilidad es un proceso de mejoramiento continuo. Las actividades,
esfuerzos y resultados son continuamente evaluados, actualizados y mejorados.
El proceso incluye el auto valoración, benchmarking respecto a los estándares de
la industria, identificación de barreras, establecimiento de metas y mediciones de
progreso.
• Se requiere una familiarización del personal amplia y
profunda, comenzando con la gerencia superior
• Asegurarse que los esfuerzos de concientización cubran
todos los elementos
• Conducir talleres y seminarios de concientización a todos
los niveles
• Una valoración comprensiva de las practicas actuales
conduce a la comprensión de los esfuerzos y a la
identificación de necesidades de mejoramiento
• La valoración resulta de ayuda en la clarificación de los
objetivos de los programas y en la identificación de los
beneficios actuales y potenciales del programa
• La identificación y mitigación de las barreras es una parte
integral
• Establecer metas para los esfuerzos de constructibilidad
• Establecer los objetivos para la compañía para los
beneficios cuantitativos de la Constructibilidad
• Reconocer la significación de los beneficios intangibles
• Integrar los beneficios esperados en los planes de
ejecución
• Asegurarse de que la política de implementación incluye
todos los elementos necesarios
• Dar alta visibilidad al programa y hacer de la
Constructibilidad una parte de la cultura corporativa
• Integrar la constructibilidad con otros programas de
mejoramiento continuo
Figura 1.2 Pasos para establecer un compromiso con la implementación de la Constructibilidad
Comprensión de los objetivos, métodos,
conceptos y barreras de la constructibilidad
Desarrollar auto valoración e
identificación de barreras
Valorar y reconocer los beneficios de la
constructibilidad
Desarrollar una política de
implementación
Pasó 2: Desarrollar el auto valoración y la identificación de barreras
Una valoración de las habilidades y prácticas actuales de constructibilidad debe
ser conducida en la empresa. Esta valoración determina el nivel actual de las prácticas
e identifica necesidad especial de mejora. Los resultados de este auto valoración son
invaluables para:
• Clarificar los objetivos del programa de constructibilidad
• Identificar los beneficios futuros y actuales del programa
• Definir áreas para el mejoramiento del programa
• Establecer estándares de comparación para futuras referencias
Cuando se desarrolla sobre una base periódica, la autovaloración proporciona un
vinculo vital con el programa de benchmarking, con el establecimiento de metas, con las
medidas de avance, y con la identificación de barreras; aspectos todos que son básicos
para la mejora continua.
Aproximación a la autovaloración: Las metas de la auto valoración de la
constructibilidad se usan para medir el alcance de los elementos del programa
(Entradas) y su efectividad utilizando parámetros de de desempeño (Salidas). La figura
1.3 muestra estas entradas y salidas de constructibilidad.
Las “entradas” rodean todas las actividades de implementación tanto a nivel
corporativo como de proyecto. Estos esfuerzos incluyen objetos tales como la
designación del programa, su documentación, el uso de los conceptos de
constructibilidad y de las lecciones aprendidas, presencia de barreras, etc. Algunos de
estos objetos de entrada están directamente enlazados con medidas específicas de las
“salidas”, tales como el seguimiento de los efectos de la constructibilidad en la
organización. Esto demuestra como la retroalimentación y la valoración son integrales
para el proceso de constructibilidad.
Las salidas ofrecen medidas, tanto cualitativas como cuantitativas, respecto al
desempeño del programa (por ejemplo la efectividad de las entradas). La mayoría de
parámetros cuantitativos de las salidas, sirven par valorar factores a nivel de proyecto;
la proyección de tendencias de estos asuntos a través de los proyectos ocurren en el
nivel corporativo, par ayudar a seguir la pista a la efectividad global del programa.
Entradas del programa de Constructibilidad Salidas del programa de Constructibilidad
Entradas a nivel corporativo: -Reconocimiento y designación corporativa del
programa de constructibilidad
- Compromiso corporativo hacia la
constructibilidad, expresado en una declaración
de políticas, escrita y ampliamente distribuida
- Soporte gerencial a las actividades y esfuerzos
de constructibilidad
- Reconocimiento corporativo a las barreras
para la implementación de la constructibilidad e
identificación de los supresores de barreras
- Entrenamiento del personal en
Constructibilidad
- Designación de un ejecutivo “campeón” de la
Constructibilidad
- Personal corporativo designado a los esfuerzos
de constructibilidad
- Documentación del programa de
constructibilidad
- Esfuerzos Corporativos para capturar y
comunicar las lecciones aprendidas en
constructibilidad
- Esfuerzos corporativos para promover la
concientización y la implementación de
tecnologías de construcción avanzadas
- Referencias a la constructibilidad en los
contratos
Salidas a nivel de proyectos - Numero de ideas y de sugerencias de
Constructibilidad recabadas, implementadas o
sumadas a la base de datos de lecciones
aprendidas
- Nivel de participación del personal del proyecto
en la constructibilidad
- Ahorros del proyecto debido a esfuerzos de
constructibilidad
+ Ahorros Monetarios
+ Ahorros de tiempo en el cronograma
+ Reducción de labores
- Mejoramiento del desempeño debido a los
esfuerzos de constructibilidad
+Valoración cualitativa de la efectividad de la
distribución física de la obra
+ Valoración cualitativa de la planificación de
la procura/materiales
+ Valoración cualitativa de las relaciones
entre partidas
+ Reducciones de los errores y de los
trabajos reelaborados
+ Reducción de los cambios de ordenes
+ Reducción de las quejas
+ Alta calidad de los productos terminados
- Problemas que pudieran haber sido previstos
con una implementación apropiada de la
- Esfuerzos corporativos para seguir los ahorros/
efectos de los esfuerzos de constructibilidad
Entradas a nivel de proyecto - Reconocimiento y designación a nivel de
proyecto del programa de constructibilidad
- Reconocimiento a nivel de proyecto a las
barreras para la implementación de la
constructibilidad e identificación de los
supresores de barreras
- Entrenamiento del personal en
Constructibilidad
- Personal del proyecto designado a los
esfuerzos de constructibilidad
- Documentación del programa de
constructibilidad
- Esfuerzos a nivel de proyecto para capturar y
comunicar las lecciones aprendidas en
constructibilidad
- Referencias a la constructibilidad en los
contratos
- Esfuerzos corporativos para seguir los ahorros/
efectos de los esfuerzos de constructibilidad
- Naturaleza de los esfuerzos y de las entradas
a nivel de proyecto (Preactivos o reactivos)
-Implementación de los conceptos de
constructibilidad
constructibilidad
+ Presupuestos o cronogramas poco
realistas
+ Dificultades de contratación o
subcontratación
+ Doble manejo de equipos y materiales
+ Problemas con las especificaciones
+ Retrasos
+ Problemas de tolerancia
+ Problemas con interferencias físicas
+ Problemas climáticos evitables
+ Falta de atención a las expectativas del
cliente / propietario
- Barreras a la constructibilidad /Resistencia
encontrada
+ Numero y severidad de las barreras
encontradas
+ Efectividad de los supresores de barreras
+ Numero de barreras suprimidas
Figura1.3 Entradas y Salidas del programa de Constructibilidad
Quince parámetros significativos para un programa de constructibilidad, tanto a
nivel corporativo como a nivel del proyecto, se muestran en la figura 1.4. Estas 15
entradas se encuentran divididas en cuatro categorías principales:
• Cultura Corporativa
o Reconocimiento de alto nivel y designación oficial de los esfuerzos de
constructibilidad
o Existencia de una política escrita, visible y ampliamente difundida,
manifestando el compromiso de la organización con la constructibilidad
o Concientización y apoyo por parte de la gerencia al programa de
constructibilidad
o Reconocimiento de la presencia de barreras a la constructibilidad, así
como de los esfuerzos necesarios para superarlas
o Entrenamiento periódicos al personal corporativo y del proyecto para
comprender e implementar la constructibilidad
• Personal
o Designación y apoyo hacia un ejecutivo patrocinante de la
constructibilidad
o Existencia de una organización de soporte efectiva, a nivel corporativo,
para la constructibilidad
o Roles y responsabilidades, en cuanto a constructibilidad, en los
proyectos particulares
• Documentación y seguimiento
o Documentación de los procedimientos de constructibilidad, y de los
esfuerzos llevados a cabo tanto a nivel corporativo como de proyecto
o Esfuerzo para capturar y comunicar las lecciones aprendidas en cuanto a
constructibilidad
o Uso (y diseminación) de conocimiento acerca de tecnologías de
construcción avanzadas
o Referencias a la constructibilidad en los contratos
o Esfuerzos para determinar los ahorros y otros efectos del programa de
constructibilidad
• Implementación
o Naturaleza de los esfuerzos de implementación a nivel de proyecto, y de
las entradas de la constructibilidad
o Implementación en el proyecto de los conceptos de constructibilidad del
CII
Clasificación del Programa Parámetro: C= Corporativo P= Proyecto
1 Sin Programa
2 Aplicación. de
apoyos seleccionados
3 Programa Informal
4 Programa
Formal
5 Programa
Formal Exhaustivo
A. Designación del Programa (C/P)
No designado Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como
Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa
Al mismo nivel de otros programas
B. Política Corporativa de Constructibilidad (C)
No existe. No es necesario tenerla
No hay política corporativa. Tal vez
en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas
Ampliamente distribuida
Política Corporativa ampliamente
distribuida
C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C)
No se reconoce su necesidad ni sus
beneficios
Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios
Varía dentro de la compañía. Apoyo
proy. A proy.
Apoyo gerencial. Entendida como
filosofía corporativa
Apoyo gerencial total. Participación
activa
D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P)
Existen muchas ; no hay reconocimiento
Existen muchas. Conciencia de
limitantes.
Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y
corregir
La mayoría están superadas.
Problemas se captan y
solucionan E. Entrena. Del
Personal ( C/P) Ninguno Si existe es como
parte del trabajo Seminarios para
proyectos específicos Parte de la orientación
Orientación estándar. Parte
de la cultura
A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
Sin patrocinante Sin patrocinante Identificado. Rol Débil Si. Patrocinante Activo
Si. Patrocinante Activo
B. Asignación d Deberes Corporativos. (C)
Ninguna No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras
responsabilidad
Coord. Corp. Esfuerzo
Organizacional Para implementar
Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional
C. Rol del Coord. Del Proy. de Constructibilidad (P)
No identificada Tiempo parcial. Responsabilidad
Limitada
Responsabilidades varían con los
proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Coord. Tiempo completo. Papel
importante
A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P)
Ninguna. Documentos de, CCII
disponibles
Referencia limitada en algún manual
Existe a nivel de proyecto
El manual corporativo esta
disponible
El manual corporativo es ampliamente
difundido
B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno Creencia en los canales persona a
persona
Alguna documentación Principalmente revisiones de
proyectos
Existe un sistema de recolección de
información
La base de dato se nutre de todos
los niveles
C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C)
No aplica Información ocasional.
Comentarios, revistas
Puede existir una biblioteca. Seminarios
Existe un sistema formal. Se promueve.
Sistema formal en la empresa. Aplicaciones
piloto
D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias Referencias limitadas El nivel varia de acuerdo al proyecto,
etc.
Estándar en todos los contratos
En todos los contratos. Se
promueve el uso.
E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
No aplica No hay seguimiento de resultados
Sin seguimiento. Reconocimiento
Limitado de resultados
Seguimiento para ciertos proyectos
En todos los proyectos.
A. Naturaleza de entradas y esfuerzos (P)
Ninguno Aprox. reactiva. Falta de entendimiento de
aproximación proactiva.
Conciencia de los beneficios de la aproximación
proactiva
Esfuerzo proactivo en todos los proyectos
Agresiva. Preactiva desde el
comienzo
B. Implementación. de conceptos
Ninguno Algunos se usan periódicamente.
Conceptos seleccionados. se
aplican regularmente
Todos los conceptos son considerados
Todos los conceptos son
considerados de manera agresiva
I: C
ultu
ra C
orpo
rativ
a II:
Per
sona
l III
: Doc
umen
taci
ón. y
Seg
uim
ient
o i.e
.: Im
plem
.
Figura 1.4 Matriz de Evaluación del Programa de Constructibilidad
Cinco niveles de la madurez del programa son definidos por niveles variables de
implementación de cada una de los 15 parámetros mostrados en la figura 1.4. La figura
también muestra esta clasificación. Las descripciones del programa son:
• Nivel 1: Sin programa o Falta de conciencia o entendimiento de la constructibilidad
o Falta de apoyo para la constructibilidad
o No hay esfuerzos de constructibilidad
• Nivel 2: Aplicación de apoyos seleccionados o Conciencia o entendimiento limitado de la constructibilidad o Soporte limitado para la constructibilidad o La necesidad de involucrarse proactivamente en la constructibilidad es
pobremente comprendida o Los esfuerzos de constructibilidad se hacen proyecto por proyecto, sin
apoyo corporativo, y transferencia limitada de ideas entre los proyectos.
• Nivel 3: Programa informal o Conciencia de los beneficios de la constructibilidad o Esfuerzos restringidos por el soporte dentro de la compañía, y
posiblemente por factores limitantes externos (por ejemplo, falta de
financiamiento) o Esfuerzos dificultados por una percepción de falta de beneficios
provenientes de una aproximación exhaustiva a la constructibilidad
• Nivel 4: Programa formal o Esfuerzos exhaustivos en constructibilidad con apoyo corporativo de
tiempo completo o Alguna resistencia cultural y algunas barreras de implementación pueden
existir aun
o Un sistema de seguimiento de beneficios puede enfocarse demasiado en
los beneficios cuantitativos
• Nivel 5: Programa formal exhaustivo o implementación extendida, efectiva y a tiempo de la constructibilidad en
todos los proyectos o Amplia confianza en los beneficios de los esfuerzos preactivos o La constructibilidad es parte de la cultura corporativa o Un amplio sistema de seguimiento de beneficios, que esté enfocado en
las “salidas de alto valor” del programa
Los niveles 3, 4 y 5, caracterizan varios niveles de resultados exitosos de la
constructibilidad. Obviamente el nivel 5 es el preferido y el recomendado para la
implementación. Solo en este punto puede hacerse realidad la gama completa de
beneficios de la Constructibilidad. Para aquellos programas que están operando a
niveles inferiores, la implementación del nivel 5 debe ser vista como el punto de
referencia. Los programas de nivel inferior pueden rendir beneficios sustánciales
mientras se hacen esfuerzos por alcanzar el nivel 5.
La tabla 1.1 muestra los hallazgos de investigación en la categorización de 62
compañías. Estos resultados pueden ser utilizados como punto de referencia para el
nivel actual de implementación de la constructibilidad en la industria.
Tabla1.1 Categorización del Programa
Sin Programa
Aplicación de conceptos
seleccionados
Programa Informal
Programa Formal
Programa Formal
exhaustivo
Total
Numero de
programas
2 12 33 13 2 62
Porcentaje del
total
3 19 53 21 3 100
Herramientas de valoración, procedimientos y Nivel de Esfuerzo. La
valoración del programa de constructibilidad debería involucrar a una variedad de
personal de todas las funciones en la organización, y de diferentes niveles
organizacionales. Haciendo esto, la valoración puede envolver diferentes perspectivas,
puntos de vista, conciencias y experiencias, y por lo tanto puede ser verdaderamente
representativa de las actuales prácticas de implementación tanto a nivel corporativo
como de proyecto.
Para una valoración exhaustiva, las organizaciones deberían utilizar una
variedad de métodos y procedimientos tales como entrevistas, cuestionarios, revisiones
de proyectos, y otros métodos. Todos los métodos deberían ser bien definidos y
apropiadamente documentados para facilitar la consistente evaluación de respuestas a
través del tiempo.
Cuando se implementa por primera vez un programa de constructibilidad, se
debería hacer un levantamiento de las prácticas actuales. La valoración de los
programas de constructibilidad requiere dos niveles de evaluación. La figura 1.5
muestra las relaciones entre el Paso Uno y el Paso Dos. El Paso Uno es una evaluación
amplia de todos los parámetros significativos definidos. El Paso Dos involucra una
evaluación selectiva y en profundidad de parámetros particulares.
La lista de criterios de valoración descritos previamente puede ser utilizada como
una herramienta para la valoración en el Paso Uno. Dos formatos separados
(herramientas 1 y 2) son incluidos en esta publicación para permitir la evaluación de los
programas tanto a nivel corporativo como del proyecto. Estas herramientas pueden ser
utilizadas para proveer una valoración cualitativa de la implementación de la
constructibilidad y de su efectividad. Estos formatos de valoración deberían ser
utilizados en conjunto con otros métodos mencionados antes.
Datos de mayor profundidad pueden ser requeridos para ciertos parámetros. El
Paso Dos, por lo tanto, requiere una evaluación significativa, cuantitativa, de los
parámetros seleccionados. A menudo estos aspectos son difíciles de medir con
precisión. Mientras uno pudiera intentar documentar laboriosamente cada esfuerzo de
constructibilidad y sus ahorros asociados, este es un abordaje que no es recomendado
ni necesario cuando se ha alcanzado confianza en el programa. Idealmente, los
esfuerzos de seguimiento deberían enfocarse solo en las ideas de alto valor, más que
en prácticas exhaustivas de tipo contable. La figura 1.5 (en la próxima pagina) identifica
las áreas donde una evaluación significativa y en profundidad debe enfocarse. Esta lista
no es exhaustiva. Una valoración crítica de esta lista y de las operaciones presentes
identificará aquellos parámetros que poseen un alto valor para una organización
particular.
Pasó Uno: Pasó Dos: Parámetros de evaluación Parámetros de evaluación Primarios Secundarios
Figura 1.5 Jerarquía de Evaluación de Parámetros
Reconocimiento de barreras a la constructibilidad / problemas
+ Numero y severidad de las barreras encontradas + Efectividad de los supresores de barreras + Recurrencia de barreras y problemas
Seguimiento de las lecciones aprendidas + Numero de ideas o sugerencias recibidas + Numero de ideas aplicadas + Numero de contribuyentes de nuevas ideas
Seguimientos de los ahorros y efectos de la constructibilidad
+ Ahorros de costos • Valor absoluto de horas de trabajo • % de reducción del valor de hrs., de
trabajo + Calidad
• Trabajo reelaborado, cambios y quejas Vs. desempeño esperado o histórico
• Ahorro de costos • % de costo del proyecto • No de Ítems
+Ahorro de tiempo según cronograma • desempeño Vs. histórico o esperado • % de reducción de tiempo según
cronograma • Nº de meses ahorrados
+ Seguridad • Tasa de accidentes • Nº de accidentes incapacitantes
Implementación de los conceptos de constructibilidad
+ Numero de conceptos considerados + Numero de conceptos implementados + Coordinación de la aplicación de conceptos
Barreras a la constructibilidad
Una “barrera” a la constructibilidad es cualquier inhibidos significativo que atente
contra la implementación efectiva de un programa de constructibilidad. Participantes de
62 compañías fueron interrogados acerca de cuales creían ellos que eran las cinco
barreas a la constructibilidad de mayor importancia en sus compañías, o en los
proyectos en los cuales estaba involucrados. De la lista inicial de 42 barreras, 18 fueron
consistentemente identificadas por los participantes como significativos. Estas barreras
son mostradas en la figura 1.2:
Tabla 1.2 Barreras más frecuentes a la constructibilidad
Barrera Frecuencia
Categ. Descripción (n=62) %
1 Complacencia con la situación actual 35
2 Renuencia a invertir dinero y esfuerzo en fases tempranas del
proyecto
35
3 Limitaciones de contrataciones competitivas a cantidad fija 31
4 Falta de experiencia en construcción por parte de los diseñadores 23
5 La percepción del diseñador de “nosotros lo hacemos” 19
6 Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores 19
7 La entrada de construcción es solicitada demasiado tarde para ser
valiosa
19
8 Creencia de que no existen beneficios probados en la
constructibilidad
18
9 Carencia de entendimiento y de conciencia de los dueños acerca de
los conceptos de constructibilidad
16
10 Objetivos errados de diseño, y medidas de desempeño del
diseñador
15
11 La percepción del cliente / propietario de “nosotros lo hacemos” 15
12 Falta de compromiso genuino con la constructibilidad 15
13 Carencia de entendimiento y de conciencia de los diseñadores
acerca de los conceptos de constructibilidad
15
14 Pobres habilidades de comunicación de los constructores 15
15 Falta de comunicación y de recuperación de “lecciones aprendidas” 13
16 Falta de compañerismo 13
17 Pobre programación de las entradas del constructor 13
18 La gente correcta no está disponible 11
Las barreras a la constructibilidad deben ser identificadas y removidas para la
implementación exitosa. La identificación de barreras ocurre durante los procedimientos
de auto valoración. La parte III, herramientas del programa, contiene formatos
(herramientas 6 a 9) para evaluar la existencia de las 18 barreras más comunes
identificadas dentro de programas particulares, a nivel de proyecto y a nivel
corporativo.
La tabla 1.3 (próxima pagina), describe las 18 barreras comunes antes
identificadas, muestra dónde se ocurren, y enumera los síntomas que indican que la
barrera está presente. Las barreras a la constructibilidad son evidentes en todas las
organizaciones, a todos los niveles. Se han determinado cuatro tipos diferentes de
barreras: culturales, de procedimiento, de conciencia y de incentivo.
Tabla 1.3 Descriptor de las Barreras Comunes a la Constructibilidad
Organización
Afectada
Cat
egor
ía
Barrera (18 barreras mas comunes identificadas a partir de la investigación, enumeradas en orden decreciente de frecuencia)
Clie
nte
/
prop
ieta
rioD
iseñ
ador
Con
stru
ctor
Síntomas
1 Complacencia con la situación actual X X X “Sobre-satisfacción” con el desempeño; falta de interés en nuevos
enfoques; falta de tiempo para el pensamiento estratégico
2 Renuencia a invertir dinero y esfuerzo en
fases tempranas del proyecto
X Enfoque principal en la rentabilidad a corto plazo; grandes limitaciones
en procedimientos de financiamiento.
3 Limitaciones de contrataciones competitivas
a cantidad fija
X Dependencia de métodos de suma fija; renuencia a investigar / permitir
otras estrategias; procedimientos de contratación muy restrictivos
4 Falta de experiencia en construcción por
parte de los diseñadores
X El conocimiento en construcción no se considera valioso para el
personal de diseño. Pocas oportunidades de visitar la obra por parte de
arquitectos e ingenieros.
5 La percepción del diseñador de “nosotros lo
hacemos”
X Los procedimientos de revisión del diseño se consideran adecuados
para la constructibilidad
6 Ausencia de respeto mutuo entre
diseñadores y constructores
X X Relaciones irrespetuosas, de confrontación y de exclusividad entre el
personal; interacción mínima entre el personal
7 Las entradas de construcción son
solicitadas demasiado tarde para ser
valiosas
X X Falta de participación de construcción o falta de comprensión de la
necesidad de involucrarse en las etapas tempranas del proyecto;
enfoque en la revisión de los dibujos completos
8 Creencia de que no existen beneficios
probados en la constructibilidad
X X X Negación a incluir los esfuerzos de constructibilidad en las actividades
del proyecto hasta que se halla probado una relación favorable costo -
beneficio
9 Carencia de entendimiento y de conciencia
de los dueños acerca de los conceptos de
constructibilidad
X Falta de comprensión de la amplitud de los esfuerzos de
constructibilidad
10 Objetivos errados de diseño, y medidas de
desempeño del diseñador
X Promoción de metas para minimizar los costos de diseño a expensas del
proyecto
11 La percepción del cliente / propietario de
“nosotros lo hacemos”
X Satisfacción con las actividades actuales; falta de deseo de mejorar o
incrementar la efectividad; no se aplica benchmarking para el
desempeño.
12 Falta de compromiso genuino con la
constructibilidad
X X X Uso de la constructibilidad como una palabra de moda; constructibilidad
no forma parte de la cultura corporativa
13 Carencia de entendimiento y de conciencia
de los diseñadores acerca de los conceptos
de constructibilidad
X Falta de comprensión de la amplitud de los esfuerzos de
constructibilidad
14 Pobres habilidades de comunicación de los
constructores
X Fallas al presentar ideas a los miembros del proyecto, de una manera
útil y sin confrontación
15 Falta de comunicación y de recuperación de
“lecciones aprendidas”
X X X Inexistencia de un sistema de documentación, o métodos ineficaces
para documentar las lecciones; rapidez para “cerrar el archivo” de un
proyecto
16 Falta de compañerismo X X X Sin referencias al enfoque de equipo
17 Pobre programación de las entradas del
constructor
X Carencia de esfuerzos preactivos; enfoque en la revisión de los dibujos
completos
18 La gente correcta no está disponible X X X Asignación casual o no deliberada del personal con labores en el
programa de constructibilidad
Una vez que las barreras han sido identificadas, ellas deben ser superadas con
táctica específicas. Se han evaluado supresores de barreras para las siete más
comunes. La tabla 1.4 muestra los supresores recomendados, incluyendo al menos una
táctica para cada barrera. La tabla también describe donde es efectiva la barrera, y
enumera el tipo de supresor, correspondiendo con los 4 tipos de barrera (Cultural, de
procedimiento, de conciencia y de incentivo). Finalmente, la tabla señala donde deben
ser integradas estas técnicas con la Ruta para la implementación de la
Constructibilidad. Esto debería ayudar al usuario en la integración de estos supresores
en los planes formales de implementación. Esta tabla también se incluye en la parte III
como Herramienta 10.
En adición a su facilidad de implementación, estas tácticas están consideradas
como de gran impacto en las respectivas barreras. Esta lista no es absoluta; otras
tácticas deberían ser desarrolladas y valoradas para su potencial aplicación. En la parte
III, (Herramienta 10) se incluye una lista de supresores recomendados.
Tabla 1.4 Sumario de supresores de barreras de alto impacto y fácil implementación
Donde
es Efecti
vo
Tipo de Barrera Barrera Supresores Recomendados
Cor
pora
tivo
Proy
ecto
Cul
tura
l D
e Pr
oced
imie
nto
De
Con
cien
cia
D
e In
cent
ivo
Actividades de Ruta
1-. Complacencia con la situación Actual
Designación de un fuerte ”campeón” para
el programa
X X X “Identificar a un patrocinador /campeón de la
Constructibilidad”
Promover la actitud de que la
constructibilidad debe ser vista como una
oportunidad de inversión con su
correspondiente recompensa
X X X “Reconocer y Valorar los incentivos de la
Constructibilidad”
“Definir los objetivos y mediciones de la
Constructibilidad”
2-. Renuencia a invertir dinero y esfuerzo adicionales en las etapas tempranas del proyecto
Incluir la Constructibilidad como parte
estándar de las ofertas y en los esfuerzos
de seguimiento y asignación de costos
X X X “Seleccionar una estrategia de contratación de
proyectos”
El cliente / propietario/ diseñador
adquiere experiencia en construcción
para las “entradas” durante el diseño
X X X “Reunir un equipo clave del cliente / propietario”
“Desarrollar el equipo de constructibilidad”
3-. Limitaciones de contrataciones competitivas de oferta de monto fijo
Desarrollar una corta lista de contratistas
quienes ofrezcan entradas de
constructibilidad en retribución a formar
X X “Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos” “Asegurar contratistas, proveedores y consultores”
parte de una corta lista de oferentes.
Comunicación asuntos de construcción
por parte de los ingenieros de campo a
los ingenieros y diseñadores de la oficina
X X X “Consultar la matriz de aplicación y las lecciones
aprendidas”
Cerrar el ciclo del proyecto obteniendo
retroalimentación desde el campo y
observando las lecciones aprendidas
X X X “Documentar las lecciones aprendidas”
4-. Falta de experiencia en construcción por parte de los diseñadores
Modificar las prácticas gerenciales del
área de diseño para elevar la visibilidad
de los asuntos de constructibilidad
X X X “Desarrollar una política de implementación”
“Definir los objetivos y mediciones de la
Constructibilidad”
5-
La percepción del diseñador de “nosotros lo hacemos”
Asegurar la total comprensión de que la
constructibilidad es prioritaria para
valorar la adecuación de los esfuerzos
X X “Comprender los objetivos, métodos, conceptos y
barreras de la constructibilidad”
Promover agresivamente la formación de
equipos entre el personal de proyecto
X X “Desarrollar el equipo de constructibilidad”
Establecer la presencia de personal de
construcción en el proceso de diseño
antes de que se desarrollo el orgullo del
autor
X X X “Desarrollar procedimientos de constructibilidad e
integrarlos a las actividades del proyecto”
“Seleccionar una estrategia de contratación de
proyectos”
6-. Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores
Mantener al equipo del proyecto
enfocado en los objetivos comunes y en
los procedimientos aceptados, antes que
en la personalidad
X X “Orientar al equipo del proyecto de constructibilidad
/ Formación de equipos”
7-. Las entradas de
Incrementar la conciencia acerca de la
necesidad de la participación temprana
X X “Comprender los objetivos, métodos, conceptos y
barreras de la constructibilidad”
del personal de construcción
Incluir la Constructibilidad como un
actividad temprana en el flujo formal de
actividades del proyecto o ruta
X X X Todas las actividades de la ruta
construcción son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas
Incluir desde el principio individuos con
experiencia significativa en construcción
en el equipo del proyecto.
X X X “Reunir un equipo clave del cliente / propietario”
“Seleccionar una estrategia de contratación de
proyectos”
Suma de supresores efectivos en cada categoría 7 11 7 8 6 1
Pasó 3: Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad
Antes de la implementación de la estrategia para un programa de
constructibilidad pueda ser desarrollada, se deben establecer las metas que se
persiguen. Tales metas están previstas para:
• Promover una visión unificada de programa de la compañía
• Evocar entusiasmo dentro de la organización
• Actuar como una fuente de motivación para los esfuerzos de constructibilidad
Los objetivos de la compañía deben ser identificados para los beneficios
cuantitativos del programa. Tales objetivos son usualmente específicos para cada
proyecto, en aspectos de alto valor como porcentaje de ahorro en costos, porcentaje de
ahorros en horas de trabajo, ahorros monetarios, porcentaje de reducción del trabajo
reelaborado y eliminación de retrasos causados por problemas de procura. Estas
mismas mediciones pueden seguirse a nivel corporativo con el propósito de monitorear
la efectividad del programa de constructibilidad y el logro global de las metas a través
del tiempo.
Los beneficios intangibles de la Constructibilidad son tan importantes como los
beneficios cuantitativos, y deben ser reconocidos de esta manera. Esto incluye
cronogramas y presupuestos mas precisos, distribuciones mejoradas de plantas de
trabajo y de las obras, mejoras en las relaciones del equipo del proyecto, seguridad
mejorada y muchos otros.
Todas las Salidas de constructibilidad enumeradas en la figura 1.3 son beneficios
de la implementación efectiva de la constructibilidad, y esta lista no está de ningún
modo completa. Los beneficios de una implementación efectiva de la constructibilidad
pueden ser significativos si estos esfuerzos se inician en una fase temprana del
proyecto. El resto de este documento discute las necesidades particulares de
implementación.
Como se describe en la publicación 3-1 del CII, los beneficios cuantitativos de la
constructibilidad incluyen:
• Reducción del costo total del proyecto, en un rango comprendido entre el 1 al
11 por ciento
• Reducción del tiempo total planificado para el proyecto, en un rango
comprendido entre el 5 al 10 por ciento
• Razones Costo/ Beneficio de 10:1, consistentes y documentadas
Como muchos beneficios de la constructibilidad no fueron monitorizados en
estos proyectos, los ahorros fueron mas allá de aquellos aspectos que fueron
documentados. Por lo tanto, los números documentados pueden subestimar los
beneficios verdaderos de la constructibilidad. Los beneficios cualitativos adicionales
reconocidos en estos proyectos incluyeron mejoras producidas por la constructibilidad
en aspectos tales como seguridad, cronograma, costo y cualidad. Más adelante se
podrá encontrar una discusión más en profundidad acerca de estos temas.
Una vez identificados, los métodos para alcanzar todos los beneficios esperados
de la constructibilidad son integrados en los planes de ejecución. El rastreo de estos
beneficios, como se mencionó antes, puede entonces ser incorporado en los
procedimientos de valoración, tal como se discutió en el Paso 2.
Pasó 4: Desarrollar una política de implementación
La política corporativa de implementación de la constructibilidad aumenta la
visibilidad del programa de constructibilidad, comunica el compromiso al más alto nivel,
y define el nivel de los esfuerzos en el programa. El documento que recoja la política
debe contener varios aspectos claves:
• Una declaración de las metas de la organización respecto al programa
• Indicación del nivel de compromiso gerencial y corporativo
• Identificación del ejecutivo que servirá de patrocinante corporativo
• Vínculos con la implementación a nivel del proyecto
La figura 1.6 muestra una muestra de la declaración de Política de
Implementación, También incluida en la sección III como Herramienta 11. Este ejemplo
puede ser utilizado como una guía para el desarrollo de políticas para compañías
específicas.
Figura 1.6 Muestra de política de implementación de Constructibilidad
El programa de constructibilidad requiere un alto perfil corporativo para
maximizar la efectividad de la implementación. La constructibilidad debería idealmente
Política de implementación la Constructibilidad
El Instituto de la Industria de la Construcción ha respaldado el potencial ahorrador de costos
de los esfuerzos de constructibilidad, “el uso optimo del conocimiento en construcción y las
experiencias en planificación, diseño, procura, y operaciones de campo para alcanzar los
objetos globales del proyecto”. La publicación del CII titulada Constructibilidad, guía de
implementación y Constructibilidad: una introducción son útiles guías de referencia en
cuanto a constructibilidad.
En vista de nuestros continuos esfuerzos por proveer el mas alto grado de calidad y
efectividad en los costos de nuestros proyectos, es nuestra política corporativa implementar
la Constructibilidad en el mas alto grado posible. Esto se aplica a todas las fases del
proyecto: Planificación, Diseño y Construcción. Nos aseguraremos de obtener grandes
ventajas del gran potencial de la constructibilidad para lograr ahorros durante las fases
tempranas de la planificación del proyecto, de manera previa al comienzo del diseño.
________________________ se designa por medio del presente documento como el
Ejecutivo Patrocinante de la Constructibilidad, y supervisará el programa de
constructibilidad, asegurará la consistencia con otros procesos de mejoramiento continuo,
implementará los cambios, y me reportará regularmente acerca de su eficiencia.
Presidente: ______________________________________ - Fecha: _________________
ser parte de la cultura corporativa y debería estar integrada en los procedimientos de
todos los días. Para alcanzar esta meta la política de implementación debe ser
diseminada a todos los niveles de la organización. Esta política debería acompañar a
seminarios iniciales de concientización y cursos de entrenamiento, tal como se discutió
al principio de este capítulo. Los esfuerzos de constructibilidad deberían estar
integrados con otros programas de mejoramiento continuo. En el análisis final, las
actividades de implementación de constructibilidad deberían ser consistentes con otras
actividades, y energizar el proceso global de mejoras en la organización.
Hito de Ruta 2: Establecer un Programa Corporativo de Constructibilidad
Este capitulo apunta los pasos necesarios en el establecimiento de un programa
de constructibilidad a nivel corporativo, tanto para el cliente / propietario, como para los
diseñadores y contratistas. La figura 2.1 (en la próxima página) ilustra las tres
actividades que comprende este hito en la ruta de implementación de la
constructibilidad. Los roles dentro del programa y la información acerca de los sistemas
de soporte son discutidos en detalle:
• El rol principal del patrocinador es un alto nivel de
conciencia y de visibilidad para el programa de
constructibilidad
• El patrocinador debe ser un líder reconocido, poseedor
de la calificación adecuada
• El campeón debe ser investido de autoridad por el
equipo gerencial
• El patrocinador debe ser responsable por el éxito del
programa
• La organización de soporte provee coordinación e
información para facilitar la implementación de la
constructibilidad a nivel de proyecto.
• Además del campeón del programa, se recomienda
establecer otros dos roles: un gerente de programa día a
día, y un custodio de la base de datos
• Debe establecerse un archivo de lecciones aprendidas o
una base de datos para asegurar el mejoramiento
continuo de los proyectos
• Las ideas de constructibilidad son recabadas de
diferentes fuentes, a través de una variedad de
mecanismos. Un formato estándar ayuda en la
documentación de las ideas recabadas
• Las ideas deberían ser evaluadas según su aplicabilidad
actual y futura, dando retroalimentación a los
aportadores
• Las ideas seleccionadas deberían ser organizadas y
mantenidas en un sistema que facilite su ubicación
posteriormente.
Figura 2.1 Pasos para establecer un Programa Corporativo de Constructibilidad
Identificar un patrocinador / campeón de la
constructibilidad
Desarrollar y mantener una base de datos de lecciones aprendidas
Establecer procedimientos y una
organización de soporte funcionales
Paso 1: Identificar el campeón patrocinador de la constructibilidad
Un programa de constructibilidad exitoso requiere el apoyo activo de un
patrocinador designando o “campeón”, cuyo rol primordial es mantener un alto nivel de
conciencia y visibilidad del programa de constructibilidad. Mas allá de promover la
causa de la constructibilidad, este “campeón” también debería ser el catalizador del
cambio, a través del apoyo de la implementación selectiva de pruebas de ensayo y error
en los niveles mas bajos de la organización.
El patrocinador del programa, o campeón, debería ser un líder reconocido en la
organización, poseyendo amplia experiencia como gerente de proyecto, y siendo capaz
de asegurar que los recursos adecuados sean aplicables al esfuerzo. Este patrocinador
debe ser directamente responsable por el éxito del programa de constructibilidad. Para
identificar y designar el patrocinador, es importante comprender las calificaciones
deseables para tal posición:
• Alto nivel de autoridad e influencia
• Dedicado a la causa de la constructibilidad
• Tiempo disponible para ejercer el liderazgo
• Sensible a la retroalimentación y ser poseedor de habilidades interpersonales
efectivas
• Experiencia a nivel técnico y a nivel gerencial que sea apropiada para dicha
posición
Una vez seleccionado, este campeón debe ser investido autoridad, o debe
obtener el más completo apoyo del equipo gerencial ejecutivo.
Paso 2: Establecer procedimientos y una organización de soporte funcionales
El propósito del personal adicional en el programa, y de los elementos de
soporte, es facilitar la implementación de la constructibilidad a nivel de proyecto. Se
debe asegurar la coordinación entre los proyectos. Se debe proveer un vínculo efectivo
a la información y a la experiencia necesaria. Para lograr esto, se recomiendan otros
dos importantes roles en la ejecución del programa:
• Un gerente de programa responsable por: o La coordinación diaria de los esfuerzos de constructibilidad a lo largo y
ancho de la compañía. o Selección y capacitación de los Coordinadores del Proyecto de
Constructibilidad o Capacitación en el programa o Valoración y monitoreo constante de las barreras corporativas o Configurar la base de datos de lecciones aprendidas o Identificación y remoción de las barreras al programa o Seguimiento a las metas corporativas del programa o Asegurar la comunicación de buenas ideas y de historias de éxito a
través de los proyectos o Dar asistencia general a los Coordinadores del Proyecto de
Constructibilidad
Este gerente del programa, así como el patrocinador del programa y los
coordinadores, deben tener extensa experiencia en construcción y en gerencia de
proyectos, un conocimiento operativo de las necesidades y requerimientos de diseño, y
fuertes habilidades de comunicación. En organizaciones más pequeñas, o en proyectos
más pequeños, el gerente de programa también debe servir como coordinador.
• Un custodio de la base de datos, el cual es responsable por la
documentación, rastreo y distribución de las ideas de constructibilidad y de las lecciones
aprendidas. El custodio de la base de datos puede asistir también a los coordinadores
de proyectos y al gerente del programa (junto con otros especialistas técnicos) en la
proyección y evaluación de las ideas de constructibilidad. Además de la experiencia en
construcción y en gerencia de proyectos, este individuo debería poseer fuertes
habilidades de comunicación, y debe tener un conocimiento operativo del manejo, y
almacenamiento computarizado de datos. La figura 2.2 (Herramienta 12, próxima página) ilustra el organigrama de una
organización que maneja la constructibilidad. Aunque el equipo corporativo de
constructibilidad es diferente de los equipos a nivel de proyecto (uno para cada
proyecto), estos dos equipos deberían estar sólidamente vinculados.
Para organizaciones de tamaño mediano o pequeño, un único individuo puede
servir en los tres roles: campeón, gerente corporativo del progre y custodio de la base
de datos. Estas posiciones también pueden ser divididas entre dos o más individuos.
Para tales organizaciones, es poco probable que cada uno de los tres roles requiera un
puesto de tiempo completo. La organización de soporte al programa de
constructibilidad, no necesita ser muy grande o costosa, pero necesita existir
formalmente.
Un programa para empleados orientado a la constructibilidad también debería
ser parte de un programa corporativo de soporte. El CII esta desarrollando un Modulo
de Educación en Constructibilidad, tanto para seminarios regionales, como para los
entrenamientos dentro de las empresas. Este módulo debería ser ofrecido a los
empleados claves del proyecto, tanto anualmente como al comienzo de cada gran
proyecto.
+ Coordinación de los esfuerzos de la compañía + Entrenamiento en el programa + Selección y apoyo de los coordinadores + Comunicación entre los proyectos
+ Documentación y seguimiento de ideas y lecciones aprendidas + Organización y distribución de archivos de lecciones aprendidas
+ Puede ser a tiempo completo + Frecuentemente se convierte en un miembro del equipo de campo + Punto focal de la coordinación de la constructibilidad + Vinculación para las ideas de constructibilidad + Gerencia asignaciones temporales y especiales
+ Gerente de construcción + Representantes del Cliente / propietario + Ingenieros del proyecto + Ingenieros de las disciplinas + Arquitectos + Superintendentes de Construcción + Procura + Subcontratistas + Control de calidad + Gerentes de control del proyecto
+ HVAC + Instalación de tuberías + Concreto + Instrumentación + Eléctrico + Estructural + Soldadura + Transporte + Equipos + Seguridad
+ Alto nivel de autoridad e influencia + Promueve Visibilidad y conciencia + Catalizador del cambio + Responsable por el éxito del programa
Comité Ejecutivo
Patrocinador de Constructibilidad /Campeón
Programa corporativo
Base de datos corporativa
Proyecto
Coordinador de Constructibilidad del
Proyecto
Equipo de Constructibilidad del Proyecto
Ad Hoc
Programa Corporativo de Constructibilidad Programa de Constructibilidad a nivel de Proyecto
Figura 2.2 Estructura Organizacional de la Constructibilidad
Pasó 3: Desarrollar y mantener una base de datos de lecciones aprendidas
Como se ilustra en la figura 2.3, la base de datos de lecciones aprendidas en
constructibilidad, es uno de los tres mecanismos para obtener y documentar ideas de
constructibilidad. Las ideas también pueden provenir de discusión acerca de la
aplicación en los proyectos de los conceptos de constructibilidad, o de un programa de
sugerencias de constructibilidad, también basado en los proyectos.
Figura 2.3 Fuentes para mejorar la constructibilidad en el proyecto
La necesidad de una base de datos de lecciones aprendidas no puede
enfatizarse demasiado. Con tal base de datos, los éxitos y fracasos del pasado pueden
ser almacenados para el beneficio de futuros proyectos, reforzándose de esta manera
la mejora continua de los proyectos.
Las ideas de constructibilidad pueden ser recabadas de varias fuentes diferentes,
y a través de una variedad de mecanismos. Las fuentes potenciales incluyen ingenieros
líderes, ingenieros de las disciplinas, personal de procura, superintendentes, capataces,
proveedores, inspectores, coordinadores de área, personal de campo a cargo del
cliente / propietario, y otros participantes de las diferentes fases del ciclo del proyecto.
Los mecanismos de recolección de ideas de constructibilidad incluyen reportes
Base de datos corporativa de
lecciones aprendidas
Discusiones en el proyecto de
conceptos de constructibilidad
Buzón de sugerencias de
constructibilidad
Actividades de constructibilidad en
el proyecto
mensuales de progreso del proyecto, reportes finales de cierre del proyecto, entrevistas
personales, buzón de sugerencias en la obra, y minutas y notas de las reuniones de
planificación del proyecto. Se ha determinado que las entrevistas personales son
particularmente efectivas.
El formato recomendado contiene campos de información para la evaluación y
seguimiento de la implementación de ideas. Tal información debe ser documentada
para cada de idea o sugerencia. Los criterios de evaluación de ideas deberían ser
establecidos, y deberían incluir estimados del impacto en los costos, en el cronograma
de ejecución, calidad y seguridad. La información relativa a las horas dedicadas al
diseño y a la construcción, a la actividad gerencial o a los efectos en el riesgo /
incertidumbre, también deben ser evaluados para decidir si se implementa o no una
idea en particular.
Los participantes del programa podrían sugerir una aproximación alternativa al
diseño o a la construcción que pueden identificar defectos en la aproximación original.
En tales casos, pueden obtenerse beneficios significativos a través de la simple
identificación de situaciones problemáticas. Además, las ideas con baja evaluación o
aplicabilidad en un proyecto determinado, pueden ser beneficiosas o significativas en
otros proyectos. Por esta razón es importante no prejuzgar las ideas, y más aun si esto
puede tener el efecto de desmotivar para futuros aportes a la base de datos.
Los esfuerzos previos del programa de constructibilidad subrayan la importancia
de la retroalimentación oportuna a los individuos que originaron las ideas, a aquellas
personas que han tomado la iniciativa de “hallar una mejor manera”. Ellos necesitan
retroalimentación constructiva acerca de los meritos o el valor de sus alternativas de
solución propuestas. Puede ser deseable establecer un premio altamente visible o un
sistema de reconocimientos: incentivos tales como premios en efectivo, programas de
almuerzos, privilegios de estacionamiento; incluso, un breve y publico reconocimiento
puede ser efectivo para motivar el aporte de nuevas ideas, y el mantenimiento de la
conciencia acerca del programa de constructibilidad.
Una vez que las ideas son recogidas y documentadas, deberían ser organizadas
y mantenidas en un sistema que facilite su ubicación para futuros proyectos. Esto,
normalmente, involucrará una base de datos computarizada de las ideas, categorizadas
por área de trabajo o disciplina y por fase del proyecto (por ejemplo, la ingeniería
conceptual, la ingeniería de detalle, procura, etc.). Los campos de información
sugeridos para cada registro en la base de datos incluyen lo siguiente:
• Titulo breve y descriptivo de la idea
• Descripción detallada de la idea
• Categoría y subcategoría según la disciplina
• Fase del proyecto
• Efectos primarios en el proyecto (por ejemplo, costos, reducción de su
duración, mejoras en la seguridad, etc.)
• Necesidad de actualizar / modificarlas especificaciones estándar
• Proyectos que utilizan esta idea
• Contactos personales para mas información
• Literatura de referencia
Esta base de datos debería estar disponible tanto en físico como en archivos
digitales. El formato de la copia física debería contener una tabla de contenidos
completa detallada y precisa.
PARTE II HITO DE RUTA PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD A NIVEL DE PROYECTO
Visión General
El proceso de constructibilidad a nivel de proyecto consiste en tres hitos críticos
(1) obtener las capacidades de constructibilidad (2) Planificar la implementación de la
constructibilidad y (3) implementar la constructibilidad. Estos hitos, así como los pasos
que describen cada uno de ellos, son presentados en la figura 3.1 (próxima página), y
son descritos en detalle mas abajo.
El proceso de constructibilidad debería comenzar poco después de la concepción
del proyecto por parte del dueño, y debería continuar a través de las fases de
planificación, diseño, procura, construcción y arranque de la obra. Mientras más
temprana comience a aplicarse el plan de Constructibilidad, mas alto será el potencial
de ahorros. Además de esto, la constructibilidad del proyecto juega un rol importante en
asegurar a contratistas, proveedores y consultores.
Las siguientes tres secciones describen cada uno de los pasos incluidos en un
modelo de programa de constructibilidad a nivel de proyecto. Nótese que el mismo
programa aplica para todos los participantes en el proyecto (aun cuando algunas partes
del mismo son mas relevantes para unos participantes que para otros) La información
se presenta como un proceso secuencial para proporcionar a los cliente / propietarios
un punto de partida en el desarrollo e implantación del programa de constructibilidad.
Partes relevantes del programa pueden ser adoptadas en el programa de
constructibilidad de las organizaciones
Sdc
Figura 3.1 Visión General de los pasos del programa de constructibilidad a nivel de proyecto
Hito de ruta 3 Obtener capacidades de constructibilidad
Para obtener capacidades de constructibilidad para un proyecto, el cliente /
propietario debe valorar la experiencia que posee en su organización y considerar la
procura de experiencia externa en diseño y construcción. Como se muestra en la figura
3.2 (próxima página), cuatro pasos generales conducen a la obtención de las
capacidades de constructibilidad. (1) Organizar un equipo clave del cliente / propietario
(2) Definir las mediciones y objetivos de la constructibilidad (3) Seleccionar un
estrategia de contratación de proyectos y (4) asegurar a contratistas, proveedores y
consultores. Cada uno de estos pasos se describe mas abajo.
Paso 1: Organizar un equipo clave del cliente / propietario
El gerente de proyecto asignado por el cliente / propietario, y los miembros del
equipo, tiene una influencia crítica en el éxito de la constructibilidad del proyecto. Solo
cuando el equipo del cliente / propietario esta absolutamente comprometido para la
planeación e implementación del programa de constructibilidad, tal programa será de
máximo beneficio. Para ampliar los esfuerzos de constructibilidad, el cliente / propietario
debería: (1) seleccionar un gerente de proyecto comprometido con la constructibilidad y
(2) establecer los criterios para seleccionar otros miembros claves del equipo. Las
consideraciones que deben ser tomadas en cuenta durante estas dos actividades son
descritas mas abajo.
Seleccionar un gerente de proyecto comprometido con la constructibilidad.
El gerente de proyecto, perteneciente al equipo del cliente / propietario, juega un papel
vital en la decisión de implementar un programa de constructibilidad a nivel de proyecto.
Sumado a esto, el énfasis que el gerente de proyecto ponga en el programa afecta su
efectividad. Sin el compromiso del gerente será muy difícil hacer de la constructibilidad
una influencia positiva. El gerente del proyecto debe ser capaz de liderar al equipo en
las siguientes áreas:
• Establecer un ambiente de apoyo en el proyecto: los roles,
responsabilidades, acciones y líneas de comunicación para el equipo
del proyecto, necesarias para proporcionar, de manera temprana y
significativa, la experiencia y el conocimiento en construcción
• Hacer un compromiso para incrementar la efectividad en los costos: la constructibilidad se verá ampliada si el gerente del proyecto
enfatiza la influencia que las decisiones del proyecto tienen en el costo
del proyecto.
• Utilizar la constructibilidad para alcanzar otros objetivos del proyecto: La constructibilidad debería apoyar los objetivos
tradicionales del los proyectos: costo, cronograma, calidad, y
seguridad. La constructibilidad también puede ser utilizada para
proporcionar compensación entre los objetivos en conflicto.
• Involucrar al personal de la construcción: el equipo del proyecto
debería involucrar activamente al personal de construcción en la
gerencia superior y en las decisiones técnicas para el proyecto. El
gerente de proyecto designado por el cliente / propietario debería
proporcionar un balance objetivo entre las necesidades de diseño y de
construcción.
• Seleccionar un gerente comprometido con la
constructibilidad
• Establecer los criterios de selección para los miembros
clave del equipo
• Establecer los objetivos del proyecto considerando la
constructibilidad
• Establecer los objetivos de constructibilidad
• Identifcar medidas apropiadas para los objetivos
• Determinar el nivel de formalidad del programa de
constructibilidad
• Identificar los recursos de constructibilidad que posee la
organzación del cliente / propietario
• Seleccionar una estrategia de contratación que impacte
en la constructibilidad del proyecto
• Seleccionar a la organización responsable por la
constructibilidad del proyecto.
• Requerir de los contratistas un programa de
constructibilidad como parte del proceso de
precalificación
• Utilizar la solicitud de propuesta (SDP) y/o las
especificaciones del proyecto para obtener las entradas
de constructibilidad
• Considerar la utilización de cláusulas de incentivo
relacionadas con el desempeño en constructibilidad
Figura 3.2 Pasos para obtener capacidades de Constructibilidad
Organizar un equipo clave del cliente /
propietario
Seleccionar una estrategia de
contratación de proyectos
Definir los objetivos y mediciones de
constructibilidad
Asegurar contratistas, proveedores y
consultores
Establecer criterios para la selección de los miembros claves del equipo. Similar a la selección del gerente del proyecto, los miembros clave del equipo en la
organización del cliente / propietario, deben estar comprometidos con la
constructibilidad. Si determinados miembros del equipo no están familiarizados con la
filosofía de la constructibilidad, ellos deben ser educados acerca de sus beneficios
potenciales. Su nivel de participación en el programa de constructibilidad depende de la
estrategia de contratación y de la experiencia de otros participantes. Un claro conjunto
de criterios debería ser desarrollado para la selección de los miembros claves del
equipo. Los criterios de selección deberían incluir, respecto a los individuos:
• Experiencia en el trabajo a desempeñar
• Conocimiento en construcción
• Habilidades de comunicación
• Habilidad para el trabajo en equipo
• Habilidad para evaluar objetivamente las alternativas en conflicto entre
diseño y construcción
• Receptividad a nuevas ideas
Pasó 2: Definir los objetivos y mediciones para el programa de constructibilidad
Una vez que los miembros clave del equipo del cliente / propietario han sido
seleccionados, el equipo puede definir sus objetivos para el programa de
constructibilidad y las mediciones al respecto. Este paso incluye las cuatro actividades
siguientes: (1) establecer los objetivos del proyecto considerando la constructibilidad (2)
establecer los objetivos que se persiguen con la constructibilidad (3) identificar las
mediciones adecuadas de los objetivos y (4) determinar la formalidad del programa de
constructibilidad.
Establecer los objetivos del proyecto considerando la constructibilidad. La
constructibilidad juega un papel importante en la consecución de los objetivos
establecidos en el proyecto. Alcanzar un claro entendimiento de las prioridades y
objetivos del proyecto es la primera responsabilidad del equipo del cliente / propietario.
Los objetivos del proyecto típicamente incluyen: costo, cronograma de ejecución,
calidad y seguridad. Otros objetivos para varios proyectos incluyen: fiabilidad,
capacidad de arrendamiento, aspectos estéticos, imagen pública, operabilidad y
mantenibilidad. Como se ilustra en el estudio de casos presentado en el apéndice, los
programas de constructibilidad reducen los costos de mantenimiento, e incrementan la
operabilidad y la seguridad.
Los objetivos tradicionales en los proyectos se muestran en la figura 3.3 (próxima
pagina). Cada participante debería estar consciente de los objetivos del proyecto y debe
intentar alcanzarlos, en vez de enfocarse únicamente en sus propios sub objetivos. Por
ejemplo, un diseñador que intente minimizar los esfuerzos de diseño, solo causará, de
hecho, un incremento en los esfuerzos de construcción, lo cual a su vez incrementará
los costos totales del ciclo de vida del proyecto.
El equipo del cliente / propietario debería desarrollara lista detallada de los
objetivos del proyecto, jerarquizando cada uno. La asignación de prioridad, basada en
criterios cualitativos, es tan importante como la que es basada en costos y
cronogramas. Es importante evaluar las implicaciones de diseño y construcción cuando
se haga la jerarquización de objetivos. Estos objetivos deberían ser utilizados luego en
el proyecto para analizar las disyuntivas que se manifiesten al analizar las alternativas
que afectan al área de diseño y al área de construcción. Debido a que varios
participantes se involucran en el proyecto, estos objetivos pueden ser decididos de
mutuo acuerdo.
Costo de Diseño Costo de materiales y equipos Productividad de la Construcción Costos operacionales Costos de mantenimiento
Figura 3.3 Objetivos tradicionales de un proyecto
Establecer los objetivos de la constructibilidad. Una ves que el tanto el
personal de diseño como de construcción se encuentran involucrados, se puede
desarrollar un conjunto específico de objetivos de constructibilidad. Este conjunto de
objetivos puede ser utilizado para activar el análisis de las disyuntivas entre la
constructibilidad y otras consideraciones en el proyecto, como la seguridad. Una lista de
los objetivos específicos de constructibilidad puede incluir:
• Uso de elementos estandarizados
• Uso de modulo / prefabricados
• Uso de grúas
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
Cronograma del proyecto
Seguridad del proyecto
Duración de la planificación Duración del diseño Duración de las actividades el área de construcción Duración de la puesta en marcha
Seguridad de la Construcción Seguridad de operación Seguridad en las actividades de mantenimiento
Operabilidad Funcionalidad Fiabilidad Estética Imagen publica Impacto Ambiental
Costo del ciclo de vida del proyecto
Calidad del proyecto
• Área para disposición de materiales
• Cuidados en la edificación y fabricación
• Uso de modelos físicos o de CAD 3D
• Numero de soldaduras
• Accesibilidad a la obra
• Desarrollo de especificaciones de construcción “amigables”
• Mejora de las comunicaciones entre ingenieros y constructores
• Minimización del trabajo reelaborado en la construcción
• Minimización del trabajo reelaborado en el diseño
• Minimización de la congestión en el sitio de la obra
• Minimización de las disputas en el trabajo
En el desarrollo de los objetivos de constructibilidad, se debe considerar como
pueden ser éstos medidos de manera objetiva el personal de diferentes niveles.
Identificación de las mediciones apropiadas para los objetivos. A menudo,
más difícil que el desarrollo de los objetivos, es el desarrollo de medidas apropiadas de
desempeño. El costo y le ejecución del cronograma son usualmente las medidas mas
sencillas. El costo y el estimado de los ahorros son usualmente utilizados para el diseño
de alternativas y para el análisis de las disyuntivas que se presenten. La seguridad
puede ser medida estableciendo comparaciones con las tasas de accidentes
incapacitantes de proyectos similares o con promedios nacionales. Algunas muestras
de las medidas del desempeño del proyecto son:
• Unidades monetarias de capital
• Unidades monetarias de construcción
• Horas de trabajo de campo directo
• Productividad del trabajo ( Horas de trabajo / unidades)
• Numero de ítems no conformes con las especificaciones del cliente /
propietario
• Horas de trabajo reelaborado en el área de diseño
• Tasa de accidentes incapacitantes
• Accesibilidad de las personas y los materiales al sitio de la obra
(Pies / horas / unidades)
Existen varias maneras de formalizar un programa de constructibilidad. Estos
métodos incluyen:
• Proporcionar un presupuesto
• Desarrollar un manual de constructibilidad
• Preparar procedimientos detallados para tareas mayores de constructibilidad
• Progreso de la obra y reportes de situación
• Seguimiento a las sugerencias de constructibilidad
Determinar el nivel de formalidad del programa de constructibilidad. Varias
consideraciones afectan el nivel de formalidad del programa de constructibilidad. Estas
consideraciones consisten, predominantemente, en las características tanto del cliente /
propietario como del proyecto. Las características del cliente / propietario incluyen: tipo
de cliente / propietario, objetivos, experiencia y recursos. Las características del
proyecto incluyen el tipo de construcción, el tipo de contrato, el tamaño del proyecto, la
dificultad técnica, localización de la obra, y otras particularidades. El tamaño del
proyecto no es la única consideración en la determinación de la formalidad del
programa de constructibilidad. Incluso si el proyecto es relativamente pequeño, un
programa formal podría ser factible. Un cliente / propietario industrial ha seguido
formalmente las sugerencias de constructibilidad a través de proyectos en el rango de
$750.000. Muchas de las lecciones de constructibilidad aprendidas en esos proyectos
fueron aplicables a otros diferentes.
Paso3: Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos
La selección de estrategia de contratación tiene un profundo impacto en
coordinación y aplicación del proyecto de constructibilidad. Una estrategia de
contratación consiste de dos partes: (1) Acuerdo del contrato y (2) tipo de contrato.
Estos acuerdos influencian a las partes involucradas y sus relaciones. En cambio, el
tipo de contrato dicta los términos comerciales a los cuales las partes se encuentran
obligados. Algunos ejemplos de tipos de contratos son los reembolsables o los de
precio fijo. La estrategia de contratación también afecta el nivel de formalidad del
programa de constructibilidad. En la selección de estrategia, un cliente / propietario
debe (1) valorar la experiencia en constructibilidad que tiene en el interior de su
organización, (2) reconocer como la selección de una estrategia de contratación
impacta la constructibilidad del proyecto, y, lo mas importante, (3) seleccionar la
organización ideal para ser responsable por la constructibilidad en las etapas iniciales
del proyecto.
Identificar los recursos de constructibilidad que posee la organzación del cliente / propietario
El equipo de proyecto del cliente / propietario deberia identificar y valorar los
recursos internos de la organización para conducir o incrementar las habilidades de
constructibilidad. La realización de una auto valoración puede asistir en la
determinación de la experiencia disponible en constructibilidad. Si se ha adoptado
previamente un tratamiento formal de la constructibilidad, el equipo de proyecto debria
obtener informción de primera mano acerca del éxito del programa de constructibilidad
y de las lecciones aprendidas. Los cliente / propietarios deberian buscar y utilizar la
experiencia preexistente en constructibilidad con la mayor amplitud posible.
Seleccionar una estrategia de contratación que impacte en la constructibilidad del proyecto
El documento IV del CII, “mejoramiento de la constructibilidad durante la
planificación conceptual”, establece que “ La relación contractual entre el cliente /
propietario, el diseñador y el contratista influye fuertemente el significado y la extension
de la participación temprana en la construcción”. Cada cliente / propietario selcciona
una estrategia de contratación específica para cada proyecto basado en aquellos
parámetros que se perciben como los que mas contribuyen con las metas del proyecto.
La estrategia de contratación consiste en el abordadje contractual utilizado para
seleccionar el contratista en ingenieria y construcción, y el tipo de contrato utilizado
para cada uno de estos servicios, los cuales toman una variedad de formas.
En el arreglo contractual tradicional, el cliente / propietario selecciona primero
una firma de ingenieros o constructores y luego selecciona un contratista que sea
responsable por la construccion. El contratista general puede desarrollar por si mismo
una parte de la construcción, y seleccionar a multiples contratistas para lograr un
balance en el trabajo. Generalmente el tipo de contrato utilizado para la selección de
firma de ingeniería y arquitectura es de honorarios profesionales. El contrato con el
contratista general es a precio fijo. Bajo este tipo de constratos a precios fijos, el
constructir no puede participar en las fases iniciales de planificación y diseño. De ahí
que el cliente / propietario deba conducir los esfuerzos de constructibilidad. Una
variación de este enfoque ocurre cuando el contratista general es seleccionado
tempranamente en el proyecto para fungir como gerente del proyecto por parte del
cliente / propietario. Para propósitos de identificación, esto se refiere al contratista
general. El contrato utilizado varía desde uno de tipo reembolsable, pasando por uno
de honorarios profesionales como gerente del proyecto, hasta uno que garantice un
monto máximo por el proyecto total, el cual es establecido una vez que el alcance del
proyecto es definido.
En el arreglo contractual diseño - construcción, el cliente / propietario selecciona
una firma , la cual será responsable de la ingeniería y el diseño, así como de la
construcción. Cierto numero de variaciones en los tipos de contratos son utilizadas en
este abordaje. Muchos son basados en precios fijos basado en el desempeño del
cliente / propietario o en las especificaciones de proyectos llave en mano. En esta
estrategia de contratación, la constructibilidad es mejor implementada por el contratista
de diseño. Esto puede signifciar sustanciales ahorros en los costos, lo cual motiva al
diseñador a utilizar la constructibilidad en la mayor profundidad posible. Algunos cliente
/ propietarios adjudican un contrato de diseño con un precio fijo máximo, una vez que el
alcance del proyecto ha sido determinado. El diseño de construcción, una forma del
abordaje de diseño, se realiza usualmente sobre una base de reembolsos, con
incentivos basados en el desempeño.
En el arreglo conctractual diseño- gerencia, el cliente / propietario selecciona una
firma que será responsable por la ingenieria y el diseño y por la administración de la
construcción en el proyecto. La firma seleccionada tambien es responsable por la
implementación de la constructibilidad .La construcción se realiza a través de la
utilización de multiples paquetes de contratistas, los cuales usualmente son contratados
a través de licitaciones. El tipo de contrato puede ser de precio fijo por servicios
profesionales, conteniendo un tope, con ciertos tipos de estructura de tarifas, o de costo
reembolsable, con un programa de incentivos relacionado con el desempeño. Una
variante de este abordaje ocurre cuando el propetario selecciona una firma
independiente para la administración de la construcción. Este se identifica como un
arreglo contractual para la gerencia de la construcción, y el gerente es el resposable
por la implementación de la constructibilidad.
Cada uno de esto acuerdos contractuales tendrán diferentes resultados debido a
la coordinación y a la experticia del constratista encargado de la construcción. El
enfoque tradicional no sule implicar la selección de un contratista general hasta que el
paquete de diseño está completo, mientras que en los enfoque diseño – construccion y
diseño – gerencia, se contempla la participacion del contratista desde las fases iniciales.
Otras estrategias pueden permitir esta particpación temoprana, dependiendo del modo
en el que cliente / propietario definio tal estrategia.
Seleccionar a la organización responsable por la constructiblidad Una vez que al estrategia de contratación ha sido seleccionada, el dueño debe
decidir cual organización (cliente / propietario,constructor o gerente de diseño-
construcción) es la responsable por la implementación y monitoreo de la
constructibilidad del programa. Los programas implementados por el cliente / propietario
generalmente mantienen sus propias bases de datos de lecciones aprendidas, que
benefician la comunicación en aspectos de constructibilidad entre los proyectos. Tal
comunicación puede ser paticularmente util si el dueño construye frecuentemente
instalaciones del mismo tipo. Se deben considerar las barreras a la constructibilidad
creadas por la asignación de responsabilidades de constructibilidad a el constructor.
Paso 4: Asegurar contratistas, proveedores y consultores Una vez que el cliente / propietario ha seleccionado una estrategia de
contratación para ser usada en el proyecto, el próximo paso es determinar como facilitar
la implementación temprana del proceso de constructibilidad. Cuando el contratista de
construcción o el gerente de construcción no ha sido seleccionado lo suficientemente
temprano para contribuir con las decisiones de alto impacto en los costos hechas
durante la fase de planificación conceptual del proyecto, un contratista de construcción
o gerente de construcción sucedáneos pueden ser necesarios para proveer el
conocimiento necesario de construcción así como la experiencia requerida. Este
sustituto puede provenir de la organización del cliente / propietario, de la organización
de diseño, del constructor, del gerente de construcción, o de un consultor.
Requerir un programa de constructibilidad como parte del proceso de precalificación del contratista. Cuando la estrategia de contratación involucra la
selección temprana del constructor o requiere la utilización de otros recursos, el cliente /
propietario debería incluir en su proceso de precalificación criterios que incluyan la
utilización y la efectividad del programa de constructibilidad del contratista. Los factores
a considerar son:
• Programa a nivel corporativo: valoración de una filosofía corporativa y el
reconocimiento del programa
• Documentación del programa: evaluación de los manuales existentes,
métodos utilizados para monitorear el progreso e incorporación de las
lecciones aprendidas
• Amplitud de la experiencia en la implementación del programa: Valoración de
la aplicación previa de su programa y del personal responsable por su
implementación
• Soportes del programa a nivel de proyecto: Evaluación de las herramientas
que ayudan en la implementación de la constructibilidad, incluyendo la
manera de incorporar nueva tecnología.
Un proceso para precalificar y evaluar las fuentes de entradas de
constructibilidad pueden ser encontradas en el aparte de referencia, bajo Gugel (1992)
Utilizar la Solicitud de Propuesta (SDP) del cliente / propietario y/o las especificaciones del proyecto para obtener entradas de constructibilidad. Cuando
el cliente / propietario incluye en su solicitud requerimiento de constructibilidad, pude
ocurrir una amplia variación en su nivel de detalle. Los requerimientos de
constructibilidad pueden aparecer en el documento” Términos y condiciones estándar” o
en el documento “Especificaciones dentro del marco del alcance del servicio”. Mas
abajo se proporcionan varios extractos de documentos de requisición para servicios de
ingeniería y construcción.
• Documento de requisición de ingeniería para servicios de ingeniería
o “Constructibilidad: aconseja acerca de cómo el oferente debería integrar
la constructibilidad en este proyecto y resalta cualquier experiencia previa
que el oferente tenga con tal integración”
o “Preparar un plan de construcción, incluyendo constructibilidad, estrategia
de contratación, etc., para cada división de trabajo. Este plan será
desarrollado por su gerencia de construcción
o “Usted proveerá un análisis de constructibilidad
• Documento de requisición de construcción para servicios de construcción
o “Suministrar personal con experiencia en construcción en la sede del
contratista de ingeniería para proveer entradas de constructibilidad y de
planificación de cronogramas”
Un cliente / propietario incluyó en su SDP un documento que describía las
relaciones deseadas entre el cliente / propietario y los contratistas de construcción. Es
este documento se incluía un párrafo que establecía:
• “Nosotros normalmente esperamos una participación temprana del algún
personal clave del contratista. Por ejemplo, en el avance de la movilización
general del trabajo, cierto personal puede ser asignado para dar
entrenamiento en los métodos específicos de trabajo a ser empleado, para
preparar manuales , para participar en el desarrollo en equipo y en la
planificación temprana, y para proveer entradas efectivas de constructibilidad
de detalles específicos como el diseño de ingeniería y de los cronogramas”
Un cliente / propietario incluyó en sus especificaciones del alcance una sección
de tres páginas titulada “Constructibilidad”, que definía
• “Los requerimientos mínimos de constructibilidad que serán implementados
en el proyecto”
Las especificaciones requieren que un completo programa de constructibilidad
sea desarrollado y aprobado por el cliente / propietario, temprano en la fase de diseño.
Las herramientas 17a hasta la 17d, en la parte III, proporcionan muestras de
documentos que los cliente / propietarios pueden utilizar como una base para definir el
requerimiento del programa de constructibilidad. Las herramientas 17a y 17b pueden
ser utilizadas cuando la estrategia de contratación facilita la participación temprana en
la construcción. A través de la inclusión de la herramienta apropiada en la SDP del
cliente / propietario, éste puede asegurar proactivamente que el personal con
conocimiento y experiencia en construcción sea participante activo a través del proceso
del proyecto. La herramienta 17c puede ser utilizad cuando la estrategia de contratación
requiere el uso de servicios de constructibilidad por parte de terceros. El cliente /
propietario puede utilizar esta herramienta para ubicar en el ingeniero la responsabilidad
de la constructibilidad o para obtener este servicio de un contratista, gerente de
construcción o un consultor en constructibilidad. La herramienta 17d es una cláusula a
ser incluida en el contrato de ingeniería o de arquitectura, cuando el cliente / propietario
ubica la responsabilidad de la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto
en un contratista de construcción, gerente de construcción o consultor de
constructibilidad.
Considerar el uso de cláusulas de incentivo relacionadas con el desempeño en constructibilidad. Las cláusulas de incentivo bien concebidas puede ampliar la
constructibilidad del proyecto de forma efectiva. En el proyecto de expansión de una
instalación petroquímica, el cliente / propietario integró de manera efectiva programas
de incentivo entre los diseñadores y constructores de la obra. Los programas de
incentivo para diseñadores y constructores incluían, ambos, incentivos para hitos,
calidad, y terminación final a tiempo. Los diseñadores incentivos relacionados con las
horas de trabajo de oficina. Los constructores incentivos de productividad y seguridad,
además de otros incentivos. Para beneficiarse de los incentivos, ambas organizaciones
(construcción y diseño) debieron depender una de la otra, y debieron trabajar de
manera conjunta para coordinar sus esfuerzos. En este proyecto se establecieron
metas comunes entre los diseñadores y constructores. Estas metas motivaron la
implementación de la constructibilidad como una medida para asegurar que se
alcanzaran los objetivos comunes. La creación de metas comunes también actuó como
una de las medidas para proveer al proyecto de trabajo en equipo.
Hito de ruta 4 Planificar la implementación de la constructibilidad
Como se muestra en la figura 4.1, cuatro pasos conducen a la planificación
efectiva de la implementación de la constructibilidad (1) Desarrollar el equipo de
constructibilidad e identificar la barreras (2) Presentar la base de datos de lecciones
aprendidas (3) Conducir el taller de planificación de constructibilidad y (4) finalizar los
planes de aplicación de conceptos.
La planificación oportuna y bien pensada es una acción que es crítica para la
implementación efectiva de la constructibilidad. Tal planificación debería comenzar tan
pronto como sea posible con respecto a la formación del equipo del proyecto y con
respecto a las definiciones del proyecto de la empresa, y al compromiso establecido
por el cliente / propietario. En adición, los esfuerzos de planificación de la
constructibilidad deberían involucrar a todos los principales interesado en el proyecto y
a los participantes del equipo de una manera oportuna, explotando cada “ventana de
oportunidad” beneficiosa, que pueda afectar positivamente la toma de decisiones.
La clave para la planificación e implementación sustantiva de la constructibilidad
son los 16 conceptos actualizados, comunicados en la Herramienta 2. Como se
presenta en esa herramienta, siete conceptos deberían ser iniciados durante la fase de
diseño conceptual de los proyectos, ocho conceptos deberían ser iniciados durante las
fases de diseño de detalle y de procura, y un concepto esta dirigido a la fase de
operaciones de campo.
La investigación acerca de constructibilidad, y la estrategia de implementación
del CII se ha enfocado en estos conceptos, o principios guía, los cuales han sido
intencionalmente concebidos como retos para las organizaciones que los implementan.
Esto es, en oposición a proporcionar una lista incompleta y desactualizada de tácticas
detalladas de constructibilidad, el CII ha elegido proporcionar una colección de
conceptos del mas alto nivel, los cuales pueden y deben ser aplicados en infinidad de
maneras posibles, que reflejan los retos y necesidades de cada proyecto en particular.
En este sentido los conceptos son realmente catalizadores que han superado la prueba
del tiempo, ideados para maximizar los frutos de los equipos de proyecto creativos y
analíticos.
• Ensamblar y organizar un equipo de constructibilidad
• Orientar al equipo y diseminar la declaración de la política
de constructibilidad
• Desarrollar ejercicios de construccion de equipos
• Identificar barreras y estraegias para suprimirlas.
• Establecer los parámetros de presentación
• Conducir la presentación
• Prepararse y conducir el taller de planificación
• Establecer un borrador de los planes de aplicación de
conceptos.
• Refinar los roles de constructibilidad, planes de acción y
resposabilidades
• Integrar las entregas de constructibilidad
Desarrollar un equipo de constructibilidad/ Identificar barreras
Conducir el taller de planificación de la constructibilidad
Presentar la base de datos de lecciones
aprendidas
Finalizar el plan de aplicación de
conceptos
Figura 3.2 Pasos planificar la implementación de la constructibilidad
Paso 1: Desarrollar el equipo de Constructibilidad e identificar las barreras
El equipo de constructibilidad incluye personal del cliente / propietario, y de las
organizaciones de diseño y construcción. También incluye representantes de los
proveedores, subcontratistas y consultores, si esto es aplicable. Para asegurar el mutuo
interés y para minimizar las relaciones de confrontación, las siguientes cuatro tareas
deben ejecutarse, sin importar el tamaño del proyecto.
Ensamblar y organizar un equipo de constructibilidad. Es esencial que los
individuos clave seleccionados para conducir los esfuerzos de constructibilidad, posean
experiencia en construcción, fuertes habilidades interpersonales y que sean de mente
abierta. En la selección de los miembros claves del equipo de constructibilidad, el
gerente de proyecto debería considerar los siguientes principios:
• Planificar temprano: Los planes pueden ayudar a superar barreras tales
como justificar los desembolsos para contratar personal de construcción
antes que el administración tradicional de proyectos, y puede evitar fallas en
la disponibilidad de personal en el momento necesario
• Insistir en individuos con experiencia: es esencial tener personal con
experiencia participando en la constructibilidad.
• Seleccionar miembros de equipos cooperativos: Los miembros clave del
equipo deben ser capaces de discutir abiertamente con los demás
participantes. Los individuos deben estar en la disposición de aceptar
diferentes puntos de vista de los demás miembros del equipo.
• Minimizar los cambios en el equipo del proyecto: La importancia de la
continuidad dentro del equipo es esencial para alcanzar el éxito. La
minimización de estos cambios aumenta la probabilidad de éxito del
programa de constructibilidad.
La estructura organizaciones del equipo de constructibilidad puede variar de
proyecto a proyecto. Un organigrama debe ser dibujado para identificar a los miembros
del equipo y para delinear sus roles. La figura 4.2 (herramienta 12) muestra un ejemplo
de organigrama. Con la excepción del Coordinador de Constructibilidad del proyecto,
los miembros del equipo participan en el programa de constructibilidad sobre un
esquema de tiempo parcial. La participación de un coordinador de constructibilidad
depende de la formalidad del programa de constructibilidad implementado. En
proyectos con gran inversión de capital, con un programa de constructibilidad formal,
este coordinador puede ser una posición de tiempo completo. Este individuo puede
pertenecer a la organización de diseño, puede coordinar las actividades de
constructibilidad y puede actuar como el vinculo con el gerente corporativo de
constructibilidad. En proyectos mas pequeños, el gerente de construcción u otro
miembro del equipo puede servir como coordinador a tiempo parcial.
Si el constructor no ha sido seleccionado previamente al comienzo del diseño, se
debe buscar la experiencia adecuada en construcción. Esta experiencia puede venir del
cliente / propietario, de la organización de diseño, de un consultor, etc. Varios
problemas pueden resultar del hecho de recibir asesoría de personas diferentes al
constructor que se encargará de la obra. La falta de continuidad o un intento de cambiar
el enfoque de construcción del proyecto seleccionado por el constructor, pueden causar
conflictos con los avances en constructibilidad antes obtenidos.
+ Puede ser a tiempo completo + Frecuentemente se convierte en un miembro del equipo de campo + Punto focal de la coordinación de la constructibilidad + Vinculación para las ideas de constructibilidad + Gerencia asignaciones temporales y especiales
+ HVAC + Instalación de tuberías + Concreto + Instrumentación + Eléctrico + Estructural + Soldadura + Transporte + Equipos + Seguridad
+ Gerente de construcción + Representantes del Cliente / propietario + Ingenieros del proyecto + Ingenieros de las disciplinas + Arquitectos + Superintendentes de Construcción + Procura + Subcontratistas + Control de calidad + Gerentes de control del proyecto
Figura 4.2 Muestra de estructura de organización del proyecto
Los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo de constructibilidad
deben ser claramente definidos. Las responsabilidades de los miembros del equipo
están definidas abajo:
• Gerente de Proyecto: el gerente de proyecto del cliente / propietario debería
trabajar con el coordinador de constructibilidad del proyecto en cuanto a la
efectividad y progreso del programa. El gerente del proyecto es responsable
de asegurar que personal de campo calificado forme parte del personal del
equipo de constructibilidad. El gerente del proyecto asiste al coordinador de
constructibilidad en la identificación y provisión segura de varios especialistas
ad hoc en constructibilidad, de ser necesario.
Gerente del Proyecto
Coordinador de Constructibilidad del
Proyecto
Equipo de Constructibilidad del Proyecto
Ad Hoc
• Coordinador de Constructibilidad del Proyecto: el coordinador de
constructibilidad interactúa con el equipo del proyecto y es el punto focal para
la coordinación y supervisión del proyecto, ya sea en un esquema de tiempo
completo o de tiempo parcial. El coordinador debería considerar movilizarse
hacia la oficina de diseño del proyecto durante la mayor parte del tiempo de
las fases de planificación y diseño. El coordinador de constructibilidad puede
iniciar: (1) la orientación al equipo completo del proyecto respecto al
programa de constructibilidad (2) la integración de la constructibilidad en el
plan de ejecución del proyecto (3) la revisión del archivo de lecciones
aprendidas (4) el aseguramiento de la consideración adecuada de los
conceptos de constructibilidad (5) la planificación y programación de
cronogramas respecto a los estudios de constructibilidad (6) la recopilación
de entradas de constructibilidad por parte de varios especialistas ad hoc (7) el
mantenimiento de de un registro de sugerencia de constructibilidad (8) la
evaluación y reporte de los progresos en constructibilidad (9) la solicitud de
retroalimentación apropiada , y (10) el redireccionamiento de nuevas
lecciones aprendidas al archivo corporativo. Otra responsabilidad clave es la
asistencia en el desarrollo y revisión de las especificaciones del proyecto. El
coordinador también puede manejar asignaciones especiales temporales, en
caso de ser necesarias. así, lo talentos y habilidades requeridas para ser
coordinador de constructibilidad lo hacen un recurso único en el proyecto. No
obstante, el equipo de proyecto no puede y no debería nunca intentar dejar
únicamente sobre los hombros del coordinador el peso del éxito del programa
de constructibilidad. Tal éxito descansa sobre un amplio trabajo de equipo, y
el coordinador es únicamente del conductor de tal esfuerzo
• Núcleo del equipo de constructibilidad. Este núcleo esta formado por el
gerente de construcción del proyecto (de la organización de constructor), en
gerente asignado por el cliente / propietario para la instalación, y el ingeniero
de diseño de proyecto, como mínimo. Estos miembros son asignados al
equipo de constructibilidad durante la planificación conceptual, y continúan
hasta el arranque de la obra. El núcleo del equipo proporciona entradas de
constructibilidad de manera continua. Este núcleo debe ser el responsable de
aprobar las sugerencias de constructibilidad. A través del coordinador de
constructibilidad, el núcleo del equipo arregla la participación de otros
miembros del equipo durante las fases apropiadas del proyecto.
• Equipo de constructibilidad. El resto del equipo de constructibilidad es
movilizado según sea requerido para proveer entradas en las áreas que
requieren experiencia específica en construcción. Los individuos en el equipo
de constructibilidad deben poseer grandes habilidades interpersonales y de
comunicación, además de su capacidad técnica.
• Especialistas ad-hoc. Varios especialistas, tal como se identifica en la figura
4.2, participan en los esfuerzos de constructibilidad, según sea necesaria esta
participación. Estos especialistas pueden ser asignados al proyecto, o pueden
ser asignados desde otras áreas según se necesiten. El coordinador de
constructibilidad y los miembros del núcleo del equipo de constructibilidad pueden compartir las decisiones acerca de cuáles especialistas en particular
son necesitados en el proceso de entrega de la obra.
Orientar al equipo de constructibilidad y diseminar la declaración de
políticas. Una declaración de políticas de constructibilidad es una medida simple que
sirve para enfatizar la importancia de la constructibilidad. Esta declaración de políticas
puede ser desarrollada después de que el equipo de constructibilidad se ha
conformado. La mayoría de las declaraciones identificadas durante el proceso de
entrevistas incluyeron lo siguiente:
• Una definición de constructibilidad
• Una política de que la constructibilidad será utilizada para ampliar el logro de
los objetivos del proyecto
• Una lista de objetivos de proyectos que serán alcanzados a través de la
constructibilidad
• Énfasis en el trabajo de equipo en el marco del proyecto.
La declaración de política del proyecto puede ser desarrollada desde una
declaración corporativa existente o como parte de un trabajo en equipo.
Los miembros del equipo de constructibilidad pueden requerir cierto
entrenamiento formal en constructibilidad, deberán ser informados acerca de la filosofía
de constructibilidad que rige el proyecto. Los temas de orientación concernientes a la
constructibilidad pueden incluir:
• Definición de constructibilidad
• política de constructibilidad para el proyecto
• Importancia del trabajo en equipo y de la comunicación
• Discusión del estatus del proyecto y de sus objetivos
• Discusión de los factores críticos de éxito del proyecto.
• Revisión de los 16 principios de constructibilidad
• Roles y responsabilidades de los miembros del equipo de constructibilidad
• Procedimientos generales de constructibilidad para el proyecto
Sumado a esto, el equipo debe ser referido a los objetivos y mediciones de
constructibilidad, previamente desarrollados en el paso 2 del hito 3. Esto puede facilitar
la obtención de un compromiso por parte del equipo hacia los objetivos claves del
programa.
Desarrollar ejercicios de construccion de equipos. Un programa de
constructibilidad es mas exitoso si el equipo de constructibilidad ha unificado los
objetivos del proyecto, y si sus miembros de comunican de manera amplia y abierta.Se
debe prestar atencion primordial a la construccion de un equipo bien cohesionado. Los
ejercicios formales de construccion de equipos, como un retiro en equipo o las sesiones
con un consultor en formación de equipos, amplian y apresuran la construccion de estos
equipos. Una vez que el equipo esta formado, su efectividad debe evaluarse de forma
periodica.
En un proyecto grande, se incluyó en el manual una guia de once páginas para
el desarrollo de equipos de trabajo. Esta guia incluyó: (1) el concepto de trabajo en
equipo manejado en el proyecto, (2) la definición de equipo, (3) las características de
los equipos de alto desempeño, (4) cuatro estapas naturales en la formación de equipos
(por ejemplo, orientación, insatisfacción, resolución y producción), (5) habilidades
necesarias para ayudar al desarrollo de equipos, (6) metodos y herramientas para
facilitar en trabajo en equipo, (7) plan de implementación para la construcción de
equipos en el marco de la constructibilidad, y (8) recursos adicionales para la
construccion de equipos.
Muchas organizaciones son renuentes a invertir recursos para incrementar las
entradas tempranas de constructibilidad durante la planificación conceptual. Estas
mismas organizaciones tiene barreras para la constructibilidad. El equipo de
constructibilidad debe (1) identificar las barreras para la constructibilidadpresentes
dentro del equipo del proyecto y (2) identificar medidas para superar estas barreras.
Identificar las barreras en el marco del equipo del proyecto y definir estrategias para suprimirlas. Una amplia variedad de barreras hacen que la
implementación de la constructibilidad se dificulte sobremanera. Algunas barreras se
relacionan con la obtención del compromiso del cliente / propietario para iniciar el
proceso de constructibilidad: falta de conciencia acerca de la constructibilidad,
renuencia a proveer financiamiento,y la percepción de que la constructibilidad ya se
esta llevando a cabo de manera efectiva. Otras barreras, no obstante, se relacionan con
la falta de familiaridad de los miembros del equipo con la filosofia de la constructibilidad
y de cómo esta funciona. Algunas de las barreras percibidas incluyen:
• Complacencia con la situación actual
• Renuencia a invertir dinero y esfuerzos adicionales en la etapas iniciales del
proyecto.
• Limitaciones en las negociaciones competitivas a precio fijo.
• Carencia de experiencia en construccion en la organización de diseño
• Percepción de la organización de diseñó de “ya nosotros lo hacemos”
• Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores
• Entradas de construcción que son solicitadas muy tarde para ser valiosas
Como una actividad, cada miembro del equipo de constructibilidad debería
identificar las barreras que ellos anticipan para el proyecto. Haciendo esto, pueden salir
a la luz muchas de las barreras propias de los miembros del equipo.
Los miebros del equipo de constructibilidad tambien deberían participar en la
identificación o, cuando sea necesario, el desarrollo de medidas para superar estas
barreras con el proposito de aplicar la constructibilidad de manera efectiva en el
proyecto. Esto puede incluirse como parte de los ejercicios de construcción de equipos.
Otras medidas para superar barreras son la educación, el compartir historias exitosas
de constructibilidad entre los miembros del equipo, y el estudio de casos.
Paso 2: Mostrar la base de datos de lecciones aprendidas
Mostrar ideas de la base de datos de lecciones aprendidas. Los equipos de
constructibilidad son mas efectivos cuando pueden explotar facilmente las lecciones y
las innovaciones experimentadas en proyectos anteriores. Asi, tal como se discutió en
el hito de ruta 2, una base de datos de lecciones aprendidas puede ser un ingrediente
clave para el éxito de la constructibilidad.
Fiel a su definición, un programa de constructibilidad actua com un vehiculo para
compartir conocimiento y experiencia en construcción. La ganancia de conocimiento
proveniente de experiencias previas es esencial para cualquie programa de
constructibilidad exitoso. A continuación, el ejemplo de una lista de lecciones
aprendidas:
• Planificar vias de acceso para las grúas, tanto para labores de construcción,
como de mantenimiento
• Maximizar la construccion a nivel del suelo
• Emitir planos de las fundaciones sin detalles de anclaje, cuando los equipos
son tales que los anclajes deben ser taladrados luego del arribo de los
equipos
• Diseñar y construir esacleras permanentes y plataformas tan pronto como sea
posible
• Reducir el uso de abrazaderas y piezas pequeñas tanto como sea posible
• Proveer criterios de compra y de inspeccion de campo para todos los equipos
del proceso
• Especificar puntos de izaje de tanque horizontales elevados
• El sistema de energía temporal debería utilizar, en la mayor medida posible,
los elementos del sistema permanente( por ejemplo, transformadores,
paneles de iluminación, etc)
• Mostrar el tamaño de los ductos en los planos
• Estandarizar los tipos de pintura, tanto inicial como final, tanto como sea
posible
Existen una variedad de métodos para la comunicación de “lecciones históricas”.
Por ejemplo, las lecciones aprendidas son comunicadas usualmente en las reuniones
iniciales del proyecto, dentro de las notas de las reuniones, y durante las reuniones de
revisión posteriores al proyecto. Idealmente, las lecciones aprendidas son guardadas en
bases de datos computarizadas, a las cuales es muy facil acceder. Las fuentes fisicas
usualmente contienen un conjunto de reportes post proyecto y minutas de reunion.
Por supuesto, una vez que la leccion aprendida es almacenada, para se
beneficiosa para otro poryecto debe ser apropiada y efectivamente presentada o
seleccionada para su implementación.
Una de las bases de datos computarizadas identificada durante la investigación,
fue la de un cliente / propietario industrial , el cual construye muchos proyectos
pequeños que involucran tipos similares de tecnología industria. La base de datos
incluía las lecciones aprendidas del programa de constructibilidad como parte del
sistema de control del proyecto, por ejemplo, monto de los presupuestos, ordenes de
cambio y ordenes de compra. Las lecciones aprendidas fueron obtenidas a partir de
registros de constructibilidad, y a partir de la retroalimentación solicitada al contratista
durante la construcción. Estas lecciones son introducidas en la base de datos por el
Coordinador de constructibilidad, el cual participa en varios proyectos a la vez. Las
lecciones aprendidas contenidas en el archivo informatico pueden ser recuperadas
tanto por el numero del proyecto como por centro de costos. Los centros de costo de
este cliente / propietario involucraban aproximadamente ochenta códigos de costo que
son utilizados comunmente para los paquetes de trabajo en los proyectos. La
base de datos computarizadas fue hecha de manera que se pudiese localizar y
recupera la información necesaria de una manera eficiente, tanto para el personal de
diseño, como para el de construcción.
Para otra compañía, los campos contenidos dentro de la base de datos se
relacionaban con el tipo de impacto que tal leccion causó en el proyecto, la disciplina
tecnica de la lección, el tio categoria de la lección, la historia de implementación de la
lección, y la fuente de la misma, entre otros.
De esta forma, la presentación de la base de datos es un paso importante en la
preparación del equipo para la implementación y aplicación de la constructibilidad. Es
oportuno preparar tal base de datos en las etapas del desarrollo del equipo, con el
propósito de maximizar los beneficios de las experiencias acumuladas. Toda buena
base de datos de lecciones aprendidas es, de hecho, un recurso dinámico y en
crecimiento. De manera ideal, esta será consultada en multiples ocasiones durante las
fases de planificación y diseño del proyecto.
Paso 3: Conducir el taller de planificación de la Constructibilidad
Prepararse para conducir el taller de planificación. Luego de que el equipo
de constructibilidad ha sido provisto con una efectiva orientacion acerca de la
constructibilidad, luego de que las barreras han sido identificadas y después de que la
presentación preliminar de la base de datos se ha completado, debe conducirse un
taller de planificacion de constructibilidad, con todas las personas involucradas en el
proyecto, y miembros del equipo. Este taller deberia llevarse a cabo tan temprano
como sea posible luego de que se hayan efectuado los analisis de factibilidad y de
alcance del proyecto, y una vez que los participantes criticos del mismo se hayan
incorporado.
El propósito principal de este taller es explorar los esfuerzos primiarios de
constructibilidad, y organizar los planes para su ejecución dentro del contecto del
progreso planificado del proyecto. Asi, los resultados esperados del taller son planes
listos para su implementación que facilitarán una toma de decisiones efectiva y a
tiempo, en apoyo a las metas de constructibilidad.
La herramienta 13 resalta once actividades que deben ser incluidas en el taller.
Estas actividades incluyen lo siguiente:
• Introduccion, resumen de seguridad, revisión de la agenda
• Resumen del estatus del proyecto
• Resultados / visión general de la orientación de constructibilidad y valoracion
de las barreras a la implementación
• Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar los
intereses y oportunidades relacionados con la constructibilidad
• Reporte de estas sesiones
• Jerarquización de los conceptos y sub conceptos de constructibilidad
• Resultados de la preentacion preliminar de la base de datos de lecciones
aprendidas. Planes para presentaciones mas detalladas.
• Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar el
desarrollo de planes de aplicación de conceptos
• Reportes de estas sesiones
• Plan de acción para la implementación de los planes de aplicación de
conceptos
• Cierre del taller
Como se indicó, los pasos claves en el taller están dirigidos hacia la identificación
de los intereses y oportunidades relacionados con la constructibilidad, la jerarquización
de los conceptos de constructibilidad para su implementación, y hacia lograr un
bosquejo de los planes de aplicación de conceptos para las entregas necesarias que
apoyen la toma de decisiones. Muchas compañías se refieren a estos planes como
estudios de constructibilidad.
En la preparación del taller de planificación de constructibilidad, algunas
personas pueden considerar valiosas las matrices de aplicación de conceptos de
constructibilidad, ubicadas en los apéndices B o C. Estas matrices muestran las
relaciones temporales entre los 17 conceptos originales de constructibilidad y las
actividades características de cada fase, ya sea para proyectos industriales o
comerciales. En esencia, estas matrices proporcionan mayor comprensión acerca de
cuando la aplicación de un concepto en particular debe ser considerada dentro de un
proyecto. Las personas que hacen uso de estas matrices no deberían sentirse limitadas
en modo alguno por las guías ofrecidas en estas herramientas.
Hacer un bosquejo de los Planes de Aplicación de Conceptos. Como ya se
estableció, la salida primaria del taller de planificación es la preparación de varios
planes de aplicación de conceptos. Como se indica en la herramienta 14, cada plan de
aplicación de conceptos debería ser estructurado para señalar los siguientes elementos
de información:
• Conceptos a los que se apunta
• Intereses asociados a cada concepto
• Oportunidades asociadas a cada concepto
• Decisiones relacionadas con constructibilidad que serán impactadas /
apoyadas
• Entregas necesarias para cada concepto
La intención de las entregas de planes de acciones impactar positivamente en la
toma de decisiones que sirve de apoyo a la constructibilidad. A continuación ejemplos
de estas entregas, o estudios orientados a las decisiones:
• Enumeración de las oportunidades de modularización, incluyendo el alcance
de cada una de las unidades
• Análisis de decisión para la elección de los materiales / configuración del
sistema estructural
• Análisis de maquinarias pesadas de elevación, incluyendo (pero no
limitándose a) la selección de grúa, secuencia de levantamiento y ubicación y
accesibilidad de la grúa
• Preparación de un plan para la construcción de instalaciones temporales en el
lugar de la obra.
• Identificación de especificaciones técnicas que necesitan ser actualizadas
• Análisis de los retos respecto a la accesibilidad a la obra, e identificación de
soluciones opcionales
• Identificación de las opciones para maximizar el progreso del trabajo de
campo durante el invierno.
Como lo indica la amplitud y especificidad de los tópicos de estas entregas, los
equipos o individuos usualmente responsables por su preparación, tienden a ser una
mezcla de especialistas técnicos y personal de la gerencia del proyecto
Para cada decisión que debe ser soportada por una de estas entregas, los
grupos de discusión del taller deberían discutir y documentar los siguientes aspectos
como parte de cada plan de aplicación de conceptos:
• Decisiones relacionadas con la constructibilidad que van a ser impactadas /
apoyadas
• Titulo descriptivo de la entrega requerida
• Propósito(s) de la entrega
• Sub componentes de la entrega
• Destinatario de la entrega
• Tiempo necesario de terminación de la entrega y restricciones de tiempo
asociadas
• Individuo responsable recomendado para la terminación de la entrega
• Formato recomendado para la entrega
• Individuos a ser consultados en la preparación de la entrega
• Fuentes adicionales de información clave para el desarrollo de las entregas
Para proyectos más pequeños, o para aquellas situaciones donde la duración del
taller pueda ser extendida a varios días, los grupos de discusión, si son adecuadamente
formados, pueden, de hecho, iniciar el bosquejo de tales entregas. En la mayoría de los
casos, tales bosquejos continuarán siendo refinados y completados mas allá de la
“ventana de oportunidad” apropiada. Por supuesto, como se dijo antes, la intención de
los planes de aplicación de conceptos y de las entregas asociadas es impactar
positivamente aquellas decisiones críticas, las cuales a su vez impactarán la
constructibilidad, haciéndolo de una forma oportuna y a tiempo.
Pasó 4: Finalizar los planes de aplicación de conceptos
Como se demostró por los planes de aplicación de conceptos, las actividades de
constructibilidad necesitan ser planificadas en su aplicación, durante las fases de
planificación conceptual, diseño y construcción. El coordinador de constructibilidad
necesitar coordinar los procedimientos de constructibilidad e integrar las actividades de
constructibilidad en el cronograma del proyecto. A continuación se describen dos tareas
específicas a ejecutar en este paso:
Refinar los roles en cuanto a constructibilidad, responsabilidades y planes de acción. En el formato de planes de aplicación de conceptos, es crucial detallar un
minucioso conjunto de planes de acción para la consecución de los conceptos, con el
fin de garantizar el éxito del equipo de constructibilidad. Los procedimientos de
constructibilidad a nivel de proyecto también deberían ser preparados. En la
preparación de estos procedimientos, el programa de constructibilidad debería estar
basado en una visión a futuro, en una filosofía integrada de planificación, más que en
una visión en retrospectiva, es decir, en una revisión de un diseño completo. Esto
minimizará el trabajo de diseño reelaborado y resultara en un diseño de mayor calidad.
Además, el equipo de constructibilidad debería desarrollar un cronograma que muestre
la coordinación temporal necesaria para las diferentes entregas de los estudios de
constructibilidad. Este cronograma debe permitir la coordinación adecuada de las
entradas de constructibilidad, para que así el trabajo reelaborado no sea necesario.
Integrar las entregas de constructibilidad en las actividades del proyecto. Las actividades del proyecto necesitan permitir la integración del conocimiento y
experiencia en construcción a las fases de diseño, procura, construcción, y arranque de
la obra. Los equipos de constructibilidad necesitan utilizar medidas estructuradas para
integrar el conocimiento en constructibilidad, en vez de depender únicamente en una o
mas métodos ad hoc.
Una aproximación a esta tarea es utilizar diagramas de flujo, o líneas de tiempo,
para identificar el proceso global de constructibilidad, y su relación con el avance del
proyecto en si. Tal análisis de tiempo fue desarrollado para el Proyecto de Gas de Bajo
Contenido de Azufre, mostrado en el estudio de casos de la parte i.e. de esta
publicación. Esta línea de tiempo muestra el vínculo entre el “cuando” y el “cómo”, en lo
concerniente a la constructibilidad.
Hito de Ruta 5 Implementar la Constructibilidad
Con una adecuada planificación de la constructibilidad, el compartir innovaciones
de constructibilidad debería ser un aspecto integrado con las responsabilidades de
diseño del equipo, construcción y arranque. El hito que llama a la implementación de la
constructibilidad es mostrado en la figura 5.1. Este hito consta de tres pasos: (1) poner
en acción los planes de aplicación de conceptos, (2) monitorear y evaluar la efectividad
de la implementación y (3) documentar las lecciones aprendidas. Cada paso se
describe a continuación:
• Aplicar los conceptos de constructibilidad
• Ejecutar los procedimientos de programa de
constructibilidad
• Mantener regsitros de las ideas de constructibilidad
• Evaluar y reportar los progresos del programa
• Tomar acciones correctivas
• Recibir retroalimentación
Figura 5.1 Pasos para implementar la constructibilidad en el proyecto
Poner en acción los planes de aplicación de
conceptos
Documentar las lecciones aprendidas
Monitorear y evaluar la efectividad de la implementación
Paso 1: Poner en acción los planes de aplicación de conceptos
Aplicar los conceptos de constructibilidad. Los planes de aplicación de
conceptos efectivos son la clave para la implementación efectiva de conceptos. Al
mismo tiempo, debe mantenerse presente que la implementación de la constructibilidad
puede ser un proceso altamente iterativo, que puede alcanzar su pico durante la
planificación del proyecto y el diseño de detalle, pero que bien puede continuar durante
la fase de construcción.
Los conceptos de constructibilidad son lecciones aprendidas de alto nivel
provenientes de proyectos anteriores que han generalizado su aplicación, y los cuales
de esta forma se han convertido en procedimientos formales dentro de las
organizaciones. Muchas organizaciones se han enfocado en los conceptos de
constructibilidad desarrollados por el CII: Las organizaciones son motivadas, sin
embargo, a desarrollar conceptos más específicos (o aplicación detallada de conceptos)
basados en sus propias experiencias respecto a los proyectos.
Más allá de los planes de aplicación de conceptos, un método para estimular la
aplicación de los conceptos de constructibilidad, es incluirlos como parte del manual de
constructibilidad del proyecto. Varios manuales de constructibilidad a nivel de proyecto
recabados como parte de la investigación para esta obra, contienen listas de
verificación de conceptos de constructibilidad, en un arreglo basado en actividades de
planificación y disciplinas de diseño. Algunos ejemplo de los extractos de estos
manuales se presentan en la Figura 5.2 La lista de verificación debe ser utilizada como
un estímulo para una discusión temprana entre el personal de diseño y de construcción,
mas que como un reemplazo para las entradas de construcción durante la planificación
y el diseño.
Las lecciones aprendidas pueden ser utilizadas como una herramienta para
estimular la discusión entre los jefes de las disciplinas, el coordinador de
constructibilidad, y los superintendentes de construcción, como un paso previo al
comienzo de las actividades de diseño y construcción. Esta es una medida poderosa a
través de la cual se puede facilitar la comunicación entre el personal de diseño y el de
construcción.
Ejecutar los procedimientos del programa de constructibilidad. Los miembros del
equipo de constructibilidad deberían ser conscientes de sus responsabilidades en
cuanto a proporcionar entradas de constructibilidad, y en cuanto a seguir los
procedimientos de constructibilidad tan pronto como el equipo sea organizado. Los
conceptos de constructibilidad detallado en los planes de aplicación de conceptos son
una serie de acciones detalladas que deberían ser ejecutadas de una manera oportuna.
Estas acciones deberían ser implementadas a través de las fases de planificación y
diseño, y mas allá. La retroalimentación acerca de la constructibilidad debe continuar
hasta la reunión de cierre del proyecto. El coordinador de constructibilidad debe
monitorear la implementación de los procedimientos de constructibilidad y tomar las
acciones correctivas necesarias.
A continuación, algunas guías adicionales para la implementación de la
constructibilidad:
• Los esfuerzos de constructibilidad comenzarán durante la fase de diseño
conceptual, y continuarán a través de las fases de diseño, procura,
construcción y arranque.
• El coordinador de constructibilidad interactuará con el equipo del proyecto y
será el punto focal para la supervisión y coordinación de los esfuerzos de
constructibilidad.
• El equipo de constructibilidad será convocado de manera regular para discutir
los conceptos de constructibilidad, compartir lecciones aprendidas de la base
de datos y para proveer entradas de constructibilidad a los diseños.
Trazar el desarrollo del plan
• Planificar vías de acceso para las grúas que serán utilizadas tanto para construcción como para mantenimiento
• Maximizar la construcción a nivel del suelo • Permitir áreas de trabajo paralelas, proporcionando un diseño que disperse
las unidades • Proporcionar egreso adecuado desde las unidades para minimizar el uso de
permisos especiales de seguridad. Civil / Fundaciones
• Emitir planos de las fundaciones sin detalles de anclaje, cuando los equipos
son tales que los anclajes deben ser taladrados luego del arribo de los
equipos
• Cuando sea posible, evitar excavaciones debajo del nivel freático ç • Estandarizar las fundaciones para bombas, tuberías, estructuras y soportes
misceláneos Acero estructural
• Diseñar y construir esacleras permanentes y plataformas tan pronto como
sea posible
• Reducir el uso de abrazaderas y piezas pequeñas tanto como sea posible
• Utilizar tornillos A325 para todas las conexiones estructurales Equipamiento mecánico
• Proveer criterios de compra y de inspeccion de campo para todos los equipos
del proceso
• Especificar puntos de izaje de tanque horizontales elevados
• Cuando sea posible, modularizar grandes piezas de equipamiento
Eléctrica • El sistema de energía temporal debería utilizar, en la mayor medida posible,
los elementos del sistema permanente( por ejemplo, transformadores, paneles de iluminación, etc
• Mostrar el tamaño de los ductos en los planos • Revisar todos los equipos del proveedor para asegurar que los 120 voltios y
otros requerimientos de energia han sido diseñados Pintura /Aislamiento
• Estandarizar los tipos de pintura, tanto inicial como final, tanto como sea posible
Figura 5.2 Muestras de ideas de constructibilidad de la base de datos de lecciones aprendidas
• Se debe tener una confianza particular en los miembros ad hoc del equipo del
proyecto, en cuanto a su capacidad para proveer experiencia cuando se
considera un área de su especialidad. Los especialistas en procura se
incluirán frecuentemente, ya que ellos tienen un conocimiento actualizado y
específico acerca de los proveedores.
• A medida que nuevos asuntos de constructibilidad son identificados para su
consideración, los formatos de sugerencia deben ser recibidos y registrados
por el coordinador de constructibilidad, el cual coordinará su evaluación
técnica, de costos, y su factibilidad según el cronograma
• La mayoría de los análisis de compensación y las comparaciones serán
basados en el conocimiento que tengan los participantes involucrados en
cuanto a costos y cronogramas. Esto ahorra tiempo y acelera las decisiones.-
Sin embargo, para un análisis complejo, puede ser necesario una estimación
profesional de costos, así como apoyo profesional en el área de los
cronogramas de trabajo. Cuando sea necesario, los beneficios de
constructibilidad serán establecidos utilizando estimación de costos y
servicios de programación de cronogramas, proporcionados por el Gerente de
Controles del proyecto.
• El coordinador de constructibilidad monitoreará y reportara periódicamente el
progreso del programa de constructibilidad.
• En el momento apropiado, previo a la liberación de un paquete de diseño, el
equipo de constructibilidad puede desarrollar una revisión final de
constructibilidad para comprobar precisión e integridad de los detalles de
diseño. Esta revisión no intenta ser una oportunidad de modificar el diseño,
mas bien es una comprobación final de que los conceptos han sido
incorporados. De esta manera, no se espera que esta revisión final resulte en
una gran cantidad de trabajo reelaborado en cuanto al diseño o en un cambio
de alcance del proyecto.
• Durante la fase de construcción, se debe mantener un dialogo activo con el
(los) contratista(s) para evaluar los aspectos de constructibilidad
implementados, y para discutir acerca de áreas en las cuales se puedan
introducir mejoras en proyectos futuros. Estas lecciones aprendidas serán
incorporadas en la base de datos de constructibilidad. Para asegurar el
mejoramiento continuo, es esencial que las oportunidades perdidas se
capturen junto con las buenas ideas implementadas.
• En la conclusión del proyecto, el equipo de constructibilidad evaluara, en
conjunto y objetivamente, el desempeño en constructibilidad y se enfocará en
las áreas de mejora.
Pasó 2: Monitorear y evaluar la efectividad de la implementación
El coordinador de constructibilidad debe mantener un registro (herramienta 16)
para almacenar la información pertinente, relativa a sugerencia de constructibilidad y
estudios. El formato para las sugerencias puede variar. Una muestra de un Formato
para la Recolección de Ideas de Constructibilidad se proporciona en la herramienta 15.
El coordinador de constructibilidad debe coordinar las estimaciones de costo y de
cronogramas necesarias para las sugerencias de constructibilidad. El coordinador,
también actuará como el vínculo con la base de datos corporativa de lecciones
aprendidas.
Los beneficios tangibles, sean ellos financieros, de cronograma, de calidad, de
seguridad u operacionales, pueden ser puestos a disposición a través de reportes
trimestrales, resaltando el progreso del programa de constructibilidad, así como el
impacto en los objetivos del proyecto. Los reportes trimestrales pueden incluir también
una evaluación de progreso del programa. Cierto programa de constructibilidad
estableció que “los cambios recomendados, las especificaciones, estándares y
procedimientos, los cuales amplíen la constructibilidad, u otras mejoras efectivas en los
costos, también serán incluidos en el reporte”
Basadas en el progreso del programa, las acciones correctivas pueden ser
necesarias para alcanzar los resultados esperados de la constructibilidad. Se debe
prestar atención a que tan efectiva resulta la comunicación entre los miembros del
equipo. Ejercicios adicionales de construcción de equipos pueden ser necesarios para
mejorar las relaciones de trabajo del equipo de constructibilidad. Si las barreras a la
constructibilidad aun existen en el proyecto, estas deben ser identificadas y señaladas
nuevamente. También pueden ser necesarias acciones para modificar los
procedimientos o actividades de constructibilidad.
Pasó 3: Documentar las lecciones aprendidas
La retroalimentación en el programa de constructibilidad necesita ser recibida
durante la construcción y en la conclusión del proyecto. Durante la construcción, es
importante obtener una valoración objetiva de los documentos de diseño de contratistas
y subcontratistas. Las lecciones aprendidas especificas deben ser documentadas tanto
en las etapas de diseño y construcción, mas bien que al final del proyecto. Cuando se
hace de manera apropiada, su valoración puede se añadida a la base de datos de
lecciones aprendidas, para su uso en proyectos futuros. En la conclusión del proyecto,
el equipo de constructibilidad debe valorar objetivamente los aspectos de diseño para
desarrollar lecciones adicionales, útiles en proyectos futuros.
Hito de Ruta 6 Actualizar el Programa Corporativo
Así como el programa de constructibilidad a nivel de proyecto debe ser evaluado
de manera periódica, también debe serlo el programa a nivel corporativo. Tal evaluación
debe ser utilizada para identificar las áreas susceptibles de mejoras y aquellas que
necesitan un cambio. Esta actividad recae sobre el gerente corporativo del programa.
Este es un componente crítico en el proceso global de mejoramiento continuo. La figura
6.1 ilustra los pasos en este proceso.
• Establecer y aplicar los criterios de efectividad del
programa corporativo de constructibilidad
• Conducir periodidamente evaluaciones formales del
programa
• Reconocer, premiar y anunciar los exitos del programa
tanto a nivel corporattivo como de proyecto
• Según sea necesario, modificar la organización del
programa para ampliar la habilidad y las experiencias, y
para resguadarse de barreras recurrentes y de la
complacencia.
• Según sea necesario, modificar los procedimientos y
herramientas utilizadas para el entrenamiento,
comunicación, evaluación, etc.
• Expandir y actualizar continuamente la base de datos de
lecciones aprendidas, con los desarrollos de cada
proyecto.
Evaluar la efectividad del programa corporativo
Modificar la organización y los procedimientos /
Actualizar la base de datos de lecciones
aprendidas
Figura 6.1 Pasos para actualizar el programa corporativo
Paso 1: Evaluar la efectividad del programa corporativo
Establecer y aplicar los criterios de efectividad del programa corporativo de
constructibilidad.
• ¿Se estan alcanzando las metas y objetivos globales del programa
corporativod e constructibilidad?
• ¿Es necesario establecer nuevas metas?
• ¿Recibe el programa a nivel de proyecto el apoyo necesario del programa
corporativo? Reconocer que el verdadero éxito del programa corporativo
requiere tambien éxito del programa a nivel del proyecto.
• Complementar la matriz de evaluación del programa de constructibilidad
( figura 1.4) con los parametros referentes a las metas del programa ( figura
1.5) ,tales como el objetivo de reduccion de los costos de capital y de mejora
en las razones de costo – beneficio.
• Incluir una re – valoración tanto de las barreras a la constructibilidad, como
de la efectividad de los supresores de las barreras en la evaluación global del
programa corporativo.
Periodicamente se deben conducir evaluaciones formales del programa , y
estas deben involucrar a empleados de una variedad de niveles y posiciones.
Anualmente se debe ejecutar una valoración como parte del proceso de benchmarking
del desempeño corporativo. Reconocer, premiar y anunciar los exitos del programa,
tanto a nivel corporativo como del proyecto. Integrar los exitos del programa de
constructibilidad en el programa anual de reconocimientos de la empresa.
Paso 2: Modificar la organización y procedimientos; actualizar la base de datos de lecciones aprendidas Según sea necesario,se debe modificar la organización del programa y de la
empresa para beneficiar la constructibilidad del proyecto.
Evaluar la efectividad del programa corporativo
• Considerar la rotacion periódica de las personas que sirven en el rol de
gerente del programa para ampliar la base de experiencia en
constructibilidad
• Tener cuidado con la recurrencia de barreras organizacionales , y mantener
la vigilancia contra la complacencia, agendas ocultas o resistencia a los
esfuerzos.
Según sea necesario, modificar los procedimientos del programa
• Asegurarse de que se incluyan en los entrenamientos internos material de
calta calidad en cuanto a la concientización respecto al programa de
constructibilidad.
• Enfocarse en mejorar la comunicación cruzada de las lecciones aprendidas a
nivel de proyecto, a través de la evaluación de los mecanismos de
comunicación actuales o potenciales (por ejemplo, una publicación de la
coordinación de constructibilidad)
• Revisar las practicas para el establecimiento de costos y beneficios del
programa; asegurar que el nivel de esfuerzo es adecuado y efectivo, pero no
excesivo.
• Asegurarse de que los exitos del programa reciban la publicidad adecuada
Enfocarse en el mantenimiento de una base de datod de lecciones aprendidas de alta
calidad.
• Expandir y actualizar continuamente la base de datos de lecciones
aprendidas, con los desarrollos provenientes de cada proyecto
• Revisar la base de datos de manera periódica para asegurarse de su
integridad, precision, consistencia, oportunidad, y la evitación de duplicación
• Estar siempre en alerta a las nuevas contribuciones al sistema
(subcontratistas, proveedores, y otros)
• Evaluar la adecuacion de la recoleccion de ideas y la evaluación es estas,
pero no expandirla indiscriminadamente.
• Asegurarse de que las personas que contribuyen reciban retroalimentación
constructiva por sus ideas.
• Valorar periodicamente la necesidad de nuevos conceptos de c
constructibilidad y buscar nuevas aplicaciones para apoyarlos, todo esto
basado en discusiones y análisis minuciosos.
La actualización del programa corporativo concluye el ciclo de la ruta de
implementación. Esta puede ser la actividad mas importante en el aseguramiento de la
efectividad del programa de constructibilidad.
PARTE III HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
Visión general de las herramientas de implementación del programa
Esta sección contiene un número de herramientas desarrolladas para asistir en la
implementación de la constructibilidad a nivel corporativo y a nivel de proyecto. Todas
fueron presentadas o mencionadas en la parte I. Ellas están agrupadas para una fácil
referencia y para facilitar también su remoción o duplicación. Las herramientas incluidas
en esta sección se enumeran mas abajo.
Algunas herramientas se explican por si mismas, o han sido ampliamente
discutidas en algún lugar de este documento. Donde sea apropiado, la herramienta es
precedida por una breve explicación de su función prevista. Para mas información
acerca de una herramienta en particular, diríjase al capitulo de referencia para esa
herramienta en particular.
Programa Corporativo
Programa a nivel de Proyecto
Herramienta 1: Ruta de implementación de Constructibilidad
Comprender los objetivos de la constructibilidad
________
Desarrollar auto valoraciones e
identificar barreras
________
Valorar y reconocer los
beneficios de la constructibilidad
________
Desarrollar una política de
implementación
Reunir un equipo clave del
cliente / propietario ________
Definir objetivos y mediciones de constructibilidad
________
Seleccionar una estrategia de
contratación de proyectos ________
Asegurar
contratistas, vendedores y consultores
Desarrollar un equipo de
constructibilidad e identificar
barreras ________
Presentar la
base de datos de lecciones aprendidas ________
Conducir el
taller de planificación de constructibilidad
________
Finalizar el plan de aplicación de
conceptos
Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad
________
Establecer procedimientos
y apoyo organizacional
funcionales ________
Desarrollar y
mantener bases de datos de las
lecciones aprendidas
Accionar el plan de aplicación de
conceptos ________
Monitorear y
evaluar la efectividad del programa de
proyecto ________
Documentar las
lecciones aprendidas
Evaluar la efectividad del
programa corporativo ________
Modificar la
organización y los
procedimientos: actualizar la
base de datos de lecciones aprendidas
Compromiso hacia la
implementación de la
constructibilidad
Establecer programas
corporativos de constructibilidad
Obtener capacidades
para la constructibilidad
Planificar la implementación
de la constructibilidad
Implementar la constructibilidad
Actualizar el programa
corporativo
Herramienta 2: Conceptos de Constructibilidad
Nº Descripción del Concepto
I-1 Los planes de implementación de la constructibilidad son una parte integral del Plan
de ejecución del proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto saca provecho de la
experiencia y el conocimiento en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra conocimiento
y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a la construcción y arranque
I-5 Las decisiones temprana de diseño consideran modularización / Preensamblado,
automatización de la construcción y otras opciones trascendentes acerca de
métodos de construcción
I-6 La distribución, tanto temporal como permanente, del sitio de la obra promueve la
construcción eficiente
I-7 Las tecnologías del información avanzadas son aplicadas para facilitar la
construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y para el uso de
tecnologías eficientes
II-3 Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 La eficiencia en la procura, construcción y arranque están consideradas en el
desarrollo de los contratos
II-5 Los diseños modulares / preensamblados facilitan la fabricación, transporte y la
instalación en campo
II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal, materiales y equipos de
construcción
II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad en campo bajo condiciones
climáticas adversas
II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1 La innovación en la gerencia de la construcción y en los métodos de campo son
aplicadas para incrementar la eficiencia de la construcción
Fase de Planificación Conceptual I-1-. Los planes de implementación de la constructibilidad son una parte integral del Plan de ejecución del proyecto. Si la constructibilidad es un objetivo que va a ser
efectivamente alcanzado en el proyecto, el plan para alcanzarlo debe estar escrito como
parte del plan de ejecución del proyecto. En la mayoría de los casos, estos planes son
preparados por el gerente de proyecto del cliente / propietario en una fase temprana del
proyecto. El programa de constructibilidad debería convertirse en una parte integral del
proceso de planificación del proyecto. El programa de constructibilidad puede contribuir
a la ejecución efectiva del proyecto de muchas maneras, incluyendo (1) ayudando al
establecimiento de metas y objetivos en el proyecto , (2) proporcionando una forma
lógica y sistemática para la integración del diseño y la construcción, (3) proporcionando
un mecanismo para la obtención de experiencia de campo en la construcción, si es
necesario, y (4) mejorar la comprensión de la intención del personal de diseño por
parte del personal de construcción.
I-2-. La planificación temprana de la factibilidad del proyecto saca provecho de la experiencia y el conocimiento en construcción. La inclusión del personal de
construcción en los equipos iniciales de planificación puede ser crítica para alcanzar los
beneficios propuestos en cuanto a costos y tiempo. Por ejemplo, la experiencia en
construcción en los equipos de planificación inicial del proyecto puede verse
activamente involucrada en una variedad de decisiones o valoraciones críticas: (1)
estableciendo los objetivos del proyecto , (2) seleccionando el lugar de la obra, (3)
analizando la factibilidad del cronograma, (4) estableciendo estimaciones de
productividad, (5) preparando estimados y presupuestos, y (6) identificando fuentes de
materiales y equipamiento a largo plazo, y/o en caso de escasez.
I-3-.El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra conocimiento y experiencia en construcción. La estrategia de contratación tendrá
una influencia importante en la disponibilidad de personal de construcción calificado,
para servir en el equipo de constructibilidad. Los cliente / propietarios deben estar al
corriente de estrategias que limitan el rol del constructor durante las fases iniciales del
proyecto. Por ejemplo, si el sistema de entregas del proyecto utiliza la estrategia
tradicional de contratos separados para el diseñador y para el contratista general, el
cliente / propietario puede tener responsabilidad primaria por la coordinación las
entradas iniciales de construcción. Los acuerdos especiales, tales como el uso de un
consultor en constructibilidad, pueden ser requeridos para obtener las entradas de
constructibilidad necesarias durante las fases iniciales de ingeniería conceptual y de
diseño. Sin importar cual aproximación se utilice, el personal apropiado de construcción
debe estar involucrado, y sus capacidades y calificaciones esperadas deben estar
claramente especificadas en los contratos
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a la construcción y arranque. Este concepto establece el principio de que la fecha de terminación planificada del
proyecto, y los requerimientos de las fases de construcción y arranque, deben ser
considerados en la optimización del cronograma global del proyecto. Este cronograma
global, en la asignación de duraciones de tiempo entre las actividades principales del
proyecto debería alcanzar un óptimo balance económico. Para cosechar todos los
beneficios de la constructibilidad se debe utilizar en el desarrollo del cronograma
maestro un enfoque relacionado con la construcción, como el “backward-pass”
(partiendo de la terminación y planificando hacia atrás N del T). Por supuesto, mientras
se usa este enfoque, se debe buscar un balance apropiado entre los tiempos
establecidos para la planificación, el diseño, procura, construcción y arranque.
I-5-. Las decisiones temprana de diseño consideran modularización / Preensamblado, automatización de la construcción y otras opciones trascendentes acerca de métodos de construcción. Los métodos de construcción
principales se definen como el uso de equipo de construcción, trabajo y secuencias de
trabajo, en una manera tal que éstos métodos se conviertan en un “controlador”
importante del diseño, Así, un “controlador de diseño”, es un método de construcción,
condición, o técnica que los diseñadores del proyecto deben contemplar, y la cual, si es
cambiada luego en el proyecto, podría impactar significativamente los costos, el tiempo,
o los resultados de desempeño. Los métodos de construcción principales se deben
considerar durante la planificación conceptual. Todos los miembros del equipo del
proyecto deben interactuar y contribuir en la elección de tales métodos. Para muchos
proyectos, tal vez no haya opción de selección de método más crítica que el alcance de
la modularización y los esfuerzos de preensamblado. Además, a medida que los
dispositivos de automatización de la construcción comienzan a jugar cada vez un rol
más importante en la ejecución del proyecto, los requerimientos de diseño asociados a
ellos deben ser considerados de manera oportuna para poder obtener la amplia gama
de beneficios que ofrecen.
I-6-. La distribución, tanto temporal como permanente, del sitio de la obra promueve la construcción eficiente. La eficiencia de la construcción es un criterio
importante en la distribución de las instalaciones, tanto temporales, como permanentes.
La distribución de las instalaciones permanentes debería ser un reflejo de los intereses
de construcción y debe ser bien coordinada con los planes para instalaciones
temporales. Las consideraciones de construcción incluyen: (1) espacio adecuado para
patios de descarga y construcción, (2) acceso para equipo de construcción, materiales y
personal, (3) evitación de tipos de construcción problemáticos y costosos, tales como
trabajos subterráneos o en elevación, cuando existan alternativas para ello, (4) uso
temporal de instalaciones permanentes, y (5) planificación de drenaje adecuado durante
todas las fases de la construcción
I-7-. Las tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente. La constructibilidad puede ser ampliada a través de la
explotación de capacidades y beneficios brindados por tecnologías de información
avanzadas, siempre en renovación. El uso de estas tecnologías tiene el potencial de
revolucionar los métodos y procesos utilizados por la industria de la construcción.
Algunas de las tecnologías de información que son beneficiosas para la
constructibilidad del proyecto incluyen el uso de modelado computarizado
tridimensional, para evitar las interferencias físicas, o la simulación de la construcción,
los sistemas de bases de datos relacionales para los sistemas de lecciones aprendidas;
simulación de los procesos de trabajo para optimizar la utilización de recursos; sistemas
de colaboración en equipo basados en el web, para ampliar las posibilidades de
comunicación y el acceso a la información; identificación de los materiales, equipos y
trabajadores por códigos de barras; computadores portátiles en el campo para facilitar
las inspecciones y el seguimiento del progreso, y tecnologías de sensores remotos para
las verificaciones del tamaño del terreno, entre otras. Mas allá de hacer factible la
manipulación beneficiosa de los datos, tales tecnologías proveen oportunidades para
una aplicación mas efectiva del conocimiento de construcción a través de interfaces
ampliadas entre el personal de ingeniería, construcción, y mantenimiento del proyecto.
Fase de Diseño y Procura II-1-. Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción. La
construcción normalmente es un gran segmento de costos en un proyecto, y de esta
forma puede ejercer un gran apalancamiento de costos en un cronograma “en reversa”
(backward-pass), tanto en la procura como en el diseño de detalle. Los procesos de
procura, pueden tener solo una capacidad moderada para ajustarse a las necesidades
de los procesos de construcción. Mientras el diseño es un proceso complejo y
demandante, frecuentemente es un área muy fructífera para la optimización del
cronograma general del proyecto. Por supuesto, los cliente / propietarios y sus gerentes
de proyecto deben ser sensibles a las disyuntivas entre costo y tiempo de ejecución que
existan sobre el período global de actividad del proyecto.
II-2-. Los diseños son configurados, y el equipo permanente es seleccionado para permitir la construcción eficiente y para el uso de tecnologías eficientes. Con el
propósito de alcanzar configuraciones optimas de diseño, los profesionales de diseño y
de construcción deben intercambiar ideas antes de ejecutar las actividades de “lápiz
sobre el papel”. Los diseñadores deben ser conscientes de factores tales como
simplicidad de la configuración, numero mínimo de partes, flexibilidad en campo,
métodos intuitivos para posicionamiento y alineación, accesibilidad de loas
herramientas, reducción de operaciones que requieran grandes habilidades o que
cuenten con recursos limitados, etc. Muchos de estos mismos principios aplican en la
selección de equipamiento. Es importante hacer notar que, al igual como sucede con
varios otros conceptos, con el propósito de alcanzar las metas, las organizaciones
deben hacer esfuerzos especiales para permanecer actualizadas respecto a las
tecnologías actuales. II-3-. Los elementos de diseño están estandarizados. Este concepto apunta a la
consecución de beneficios de costo y de tiempo a través del uso de la estandarización,
la cual si es ampliamente utilizada, se convierte en un proceso a través del cual los
diseñadores buscan elementos del proyecto que son usados regular y ampliamente,
que están disponibles o que pueden ser rápidamente suplidos. Usualmente la
disyuntiva predominante es una reducción de costos que resulta de ahorros de tiempo
en la construcción y de descuentos por volúmenes de ventas, contra un incremento en
los materiales debido a un diseño más conservador. Las ventajas adicionales de la
estandarización incluyen procura de material simplificada, así como una Gerencia de
Materiales más simple, tiempo de diseño reducido, y una gran ínter cambiabilidad de las
piezas de repuesto durante las operaciones de mantenimiento.
Para muchas organizaciones, partes de este concepto han sido elevadas al
status de Procesos de Gerencia de Valor, conocidos a menudos como “prácticas y
estándares mínimos”. En adición a esto, la organización de Prácticas de Procesos
Industriales (PIP, por sus siglas en inglés) ha perseguido agresivamente la
estandarización de elementos de diseño de procesos industriales y ofrece un gran
número de prácticas técnicas estandarizadas disponibles para su compra (ver
http://pip.org/)
II-4-.La eficiencia en la procura, construcción y arranque está considerada en el desarrollo de los contratos. La experiencia en construcción puede contribuir
significativamente a la generación de especificaciones y planos que promuevan la
eficiencia en las operaciones de construcción en campo. La constructibilidad puede ser
ampliada cuando las guías corporativas ofrecen opciones claras, cuando el desarrollo
de especificaciones ocurre con la participación total y temprana de personal con
experiencia en construcción, y cuando hay suficiente tiempo para desarrollar
especificaciones completas, consistentes y libres de errores. Las prácticas adicionales
efectivas incluyen el mantenimiento de especificaciones, y la evitación de aquellos
enfoques donde un aspecto único debe ser especificado en múltiples ocasiones, y el
“orden de precedencia” debe ser rutinariamente examinado con el propósito de
determinar su aplicabilidad. También, el potencial de ahorro de costos de las
especificaciones “o igual” debería ser evaluados en función de la carga gerencial y de
los riesgos involucrados. Asimismo, los planos del proyecto pueden ser preparadas en
formas que amplían grandemente la productividad de campo. Como un ejemplo,
algunos han encontrado que separar las dimensiones en concreto para encofrados de
aquellas para reforzar acero, en dos planos separados, puede resultar en ganancias
significativas en la productividad de campo. Así como para el arranque, los esfuerzos de
planificación y los de campo son grandemente facilitados por la adición de un sistema
de números de arranque dentro del bloque de titulo de todos los planos de diseño.
II-5-. Los diseños modulares / preensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación en campo. Una vez que se han tomado las decisiones de modularizar
o preensamblar componentes principales del proyecto, los factores especiales deben
ser señalados durantes el diseño y la procura para asegurar su implementación exitosa.
Los diseñadores deberían considerar en primer lugar dónde ocurrirá la fabricación y,
cuándo la tienda del proveedor está bajo condiciones controladas, la margen de
tolerancia puede ser más estricto. También, los diseños modulares / preensamblados
añaden requerimientos de transporte y manejos de grandes partes ensambladas, y
hacen surgir preguntas acerca de disponibilidad del equipamiento, secuencia y acceso.
Finalmente, los métodos para la instalación de los módulos en el campo, deben ser
considerados de forma temprana, debido a que ello afecta el diseño de los módulos, la
distribución del trazado general, y el diseño de servicios subterráneos, fundaciones y
sistemas de interconexión.
II-6-. El diseño promueve la accesibilidad del personal, materiales y equipos de construcción. La dificultad de acceso de personal, materiales y equipos puede
impactar negativamente el logro de las metas y objetivos del proyecto. La dificultad de
acceso para el personal puede impactar severamente la productividad y las rutas de
difícil acceso presentan frecuentemente condiciones de trabajo inseguras. De manera
similar, las rutas de acceso difíciles para un alto volumen de materiales, pueden
impactar adversamente en costos y en tiempo. Los estudios de accesibilidad para
grande piezas de equipamiento, y las entradas para las edificaciones temporales son
importantes tanto para los suministros como para el personal. Por ejemplo, los tópicos
específicos que deben ser considerados incluyen: (1) secuencia del trabajo, (2)
cronogramas de entrega de grandes piezas de equipo, (3) áreas de descarga en sitios
congestionados, (4) rutas de entrega, (5) uso de elevadores permanentes para el
personal, (6) instalación y ubicación de trabajos subterráneos, que serán luego
atravesados por equipo pesado, y (7) tipo, locación y tamaño requerido de la apertura
para los equipos.
II-7-. El diseño facilita la construcción y la productividad en campo bajo condiciones climáticas adversas. Las condiciones climáticas adversas pueden tener
impacto significativo en los costos de construcción y en los cronogramas. En muchos
casos, sin embargo, los efectos del clima adverso pueden aliviarse con las
consideraciones apropiadas durante el diseño; consideraciones tales como las
siguientes: (1) planificar una distribución accesible de la obra, (2) proveer protección al
personal, (3) seleccionar materiales no sensibles al clima, (4) uso de preensamblados
armados fuera del sitio de la obra, (5) planificar juiciosamente el cronograma de diseño,
(6) planificar la iluminación de la obra, (7) planificar un drenaje adecuado del lugar de la
obra, (8) programar y controlar la entrega de equipos y materiales para evitar
requerimientos innecesarios de protección, y (9) proporcionar áreas protegidas de
almacenamiento temporal
II-8-. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción. En
esta era, es importante que los proyectos permitan un progreso seguro durante la
construcción, y una operación fiable y segura de las instalaciones una vez terminado el
proyecto. Para lograr esto, los planificadores del proyecto deben examinar las
oportunidades durante la planificación, el diseño y la procura, que puedan conducir a un
sitio mas seguro, y que puedan asegurar un progreso seguro en campo y en los
procesos de trabajo relacionados. La planificación debe incluir control de acceso a la
obra, investigaciones y control del personal, y atención a la documentación e
información de la tecnología de seguridad. Las medidas apropiadas de seguridad
dependerán de los resultados de una valoración de vulnerabilidad de circunstancias
específicas del proyecto. Los ejemplos de tácticas relacionadas incluyen selección
cuidadosa del sitio de la obra, “endurecimiento” del diseño, provisiones para la
protección temporal de características o componentes del proyecto que sean
vulnerables, detalles a prueba de violaciones donde sea critico colocarlos, seguridad
perimetral durante la construcción, y especificación de comprobaciones de seguridad
durante la construcción fuera de la obra y del transporte.
Operaciones de Campo III-1-. La innovación en la gerencia de la construcción y en los métodos de campo es aplicadas para incrementar la eficiencia de la construcción. También existe la
necesidad de aplicar conocimiento en construcción para mejorar la efectividad de las
operaciones de campo. Las innovaciones en los métodos de construcción son,
típicamente, “pequeños” avances, que bien pueden ser numerosos, así que estos no
deben ser pasados por alto. Colectivamente, el beneficio potencial que ofrecen puede
ser sustancial. Los métodos de construcción innovadores pueden “venir” en diversas
formas: (1) la secuencia de las tareas de campo, (2) uso de los sistemas/ materiales
temporales de la construcción, (3) uso de herramientas de mano, (4) uso de equipo de
construcción, (5) preensamblado opcional, y (6) preferencias del constructor,
posteriores a la oferta, relevantes para la distribución del sitio de la obra, para el diseño
y para la selección de materiales permanentes. Para ser más exitosos en la aplicación
de estos conceptos, los contratistas deben convertirse en “organizaciones que
aprenden”, y que promuevan innovaciones, yendo un paso más allá en la comunicación
de ellas.
Herramienta 3: Glosario de Términos
3D CAD: sistema computarizado de diseño que provee vistas tridimensionales para la
verificación de interferencias físicas, además de proporcionar capacidades de dibujo en
dos o tres dimensiones
Actividades de Gerencia de la Construcción: responsabilidades gerenciales para la
consecución exitosa del proyecto, incluyendo estimaciones de costos y de tiempo de
ejecución, administración de contratos, coordinación del equipo del proyecto y
resolución de conflictos, y monitoreo y control de la construcción. La constructibilidad a
menudo es considerada un subconjunto de las actividades de gerencia de la
construcción.
Acuerdo tradicional: un acuerdo contractual donde el cliente / propietario tiene
contratos separados con las firmas de ingeniería / diseño, y con el constructor.
Generalmente, el trabajo de construcción es competitivamente licitado después de que
el documento de diseño define claramente el alcance
Ahorros documentados: los ahorros son estimados por la comparación, en unidades
monetarias, de las ideas de constructibilidad identificadas, con los métodos
tradicionales normalmente utilizados. Un orden de magnitud estimado puede ser
utilizado para determinar el monto de los ahorros
Archivo de lecciones aprendidas: una colección organizada de conocimientos y
experiencia de construcción obtenida de proyectos anteriores, la cual es mantenida
actualizada y rápidamente accesible para su incorporación en el programa de
constructibilidad
Arquitecto/Ingeniero (A/E): La organización que generalmente tiene la responsabilidad
por la ingeniería de detalle del proyecto. Ellos pueden tener responsabilidades
adicionales, incluyendo el costo general del proyecto, programación de cronogramas,
procura, y construcción o gerencia de la construcción (Houston Bussiness Roundtable,
1990)
Arranque: la adición inicial de materia prima y operaciones de una etapa completa de
la planta (“Planning construction activity,” 1990).
Cláusula contractual: cualquier método a través del cual las partes contratantes
obtienen experticia en constructibilidad. Tales métodos incluyen Solicitudes de
Propuesta, y respuestas a ella, al igual que se incluyen entra estos métodos las
referencias a la constructibilidad en los contratos
Cliente / propietario: la organización que proporcionar el financiamiento del proyecto,
establece las necesidades del mismo, y da la aprobación y aceptación final Cliente / propietario – Constructor: un acuerdo contractual donde el cliente /
propietario asume el riego de la construcción de la instalación. El cliente / propietario
usualmente tiene personal propio de construcción, tanto para desarrollar como para
gerenciar la construcción de la nueva instalación.
Constructibilidad: el uso optimo del conocimiento y experiencia en construcción, en la
planificación, diseño, ingeniería, procura, y operaciones de campo para alcanzar los
objetivos globales del proyecto
Consultor de Constructibilidad: una firma o individuo, diferente al arquitecto /
ingeniero o constructor, contratado por el cliente / propietario para proveer conocimiento
y experiencia en construcción durante las actividades de planificación, diseño y procura
Coordinador de Constructibilidad: el individuo designado para supervisar y facilitar la
implementación del programa de constructibilidad a nivel del proyecto. Sus
responsabilidades típicas incluyen: concertación de reuniones, solicitud de comentarios
de constructibilidad del personal de campo, manteniendo de un archivo de lecciones
aprendidas, y, si es necesario, seguimiento de los costos atribuibles al programa de
Constructibilidad
Constructor o Contratista: la organización contractualmente responsable por la
construcción de la instalación
Costo de las entradas de constructibilidad: Costo de todas las actividades
relacionadas con los esfuerzos de constructibilidad tales como salarios del personal de
constructibilidad (por ejemplo, coordinador de constructibilidad y otros participantes,
gastos por viáticos y traslados fuera de la ciudad requerida para la participación
temprana, y otros costos requeridos para apoyar el programa de constructibilidad
Disciplina: grupos de diseño clasificados por tipo de trabajo, por ejemplo civil,
estructural, mecánica, eléctrica, instrumentación, etc.
Distribución Conceptual del Proyecto: planes preliminares para la locación de
instalaciones tanto temporales como permanentes, los cuales deben incluir tanto
consideraciones de accesibilidad a la obra, áreas de descarga, y sistemas de drenaje,
como una evaluación económica de la distribución de las instalaciones
Esfuerzos invertidos en constructibilidad: número total de horas invertidas en los
esfuerzos de constructibilidad. Se basan en los estimados que hacen los participantes
del proyecto acerca de las horas que se invierten en actividades de constructibilidad.
Estos estimados pueden incluir una porción de tiempo invertida por un participante en
adición a otras tareas asignadas (por ejemplo, 500 horas x 50%=250 horas)
Estandarización: el intento de diseñar elementos de una instalación de una manera
consistente, como una manera de promover la repetición, incrementar la productividad y
reducir los errores de campo.
Evaluaciones del Contratista: el proceso de presentación de contratistas por parte del
propietario del proyecto, de acuerdo a un grupo dado de criterios, con el propósito de
determinar su competencia para la realización del trabajo, si el contrato le es otorgado.
El programa de constructibilidad de la contratista, o sus logros al respecto, pueden ser
factores de peso a considerar
Factor operante: la facilidad de operación de una instalación en términos de eficiencia,
medida como un porcentaje de tiempo de operación. Tales factores son generalmente
establecidos como objetivos de proyecto y son evaluados en términos de los
requerimientos funcionales de la instalación. Fase de diseño de detalle: El verdadero diseño y desarrollo de los planes de
construcción y de las especificaciones
Fase de ejecución: La etapa de un proyecto durante la cual el diseño /ingeniería,
procura y construcción son logradas (Houston Business Roundtable, 1990).
Fase de Planificación Conceptual: la etapa de un proyecto durante la cual durante se
desarrolla el alcance y definición del proyecto. En general esta fase incluye selección
del sitio de la obra, distribución de las instalaciones, cronograma global del proyecto,
factibilidad de costos, y definición detallada de las guías de diseño y construcción para
el proyecto. Esta fase se completa con el comienzo del diseño detallado (Houston
Bussiness Roundtable, 1990).
Fase previa al diseño de detalle: actividades realizadas previamente al diseño
detallado. Ejemplos de estas actividades incluyen: (1) planificación conceptual, diseño
del proceso, (3) ingeniería preliminar, (4) diseño conceptual, (5) diseño pre
esquemático, (6) diseño esquemático, y (7) sub fases del desarrollo del diseño
Fast Track (Vía rápida): estrategia de ejecución de proyectos donde las actividades de
diseño y de construcción se realizan de manera simultánea
Gerente de proyecto: la persona perteneciente a la organización del cliente /
propietario o del constructor que tiene la autoridad y la responsabilidad por la ejecución
global del proyecto Gerente profesional de construcción: una organización con conocimiento de
construcción que proporciona servicios específicos al cliente / propietario. Estos
servicios incluyen. Incremento de los asuntos relativos a constructibilidad, asistencia en
el desarrollo de los contratos, preparación de cronogramas, actuación como consultor
para el cliente / propietario en las actividades de procura, y manejo de contratos de
construcción.
Ingeniería de Valor: una rama de la ingeniería cuyo objetivo es tener un efecto en el
costo de los proyectos de construcción. Consiste en la evaluación de la función de
cualquier objeto y en el mejoramiento de dicho objeto en términos de costo, medido en
unidades monetarias, y en términos de cumplimiento de los objetivos funcionales.
Ingeniería – Procura – Construcción (EPC): un acuerdo contractual donde un cliente /
propietario contrata a una firma de ingenieros / constructores para diseñar y construir
por completo una instalación
Inicio de las entradas de constructibilidad: consta de dos partes: (1) la fase en la
cual el programa de constructibilidad comenzó, y (2) porcentaje de la fase completo al
comienzo de las entradas de constructibilidad
Inspección previa a la puesta en marcha (Commissioning): prueba del sistema de
una planta, que incluye una prueba de las líneas. Luego de este proceso la planta esta
lista para la introducción de materia prima y otros fluidos y gases normales de
operación. (“Planning construction activity,” 1990).
Llave en mano (turnkey): un acuerdo de proyecto donde una única organización
realiza la ingeniería, procura, y construcción (EPC) (Houston Business Roundtable,
1990)
Mantenibilidad: el uso optimo del conocimiento en mantenimiento en el diseño /
ingeniería de una instalación para el logro de los objetivos del proyecto
Método de Ruta Crítica (CPM): Una técnica de planificación utilizada en la duración de
las actividades de construcción, y en sus relaciones de precedencia, para determinar
aquellas actividades que afectan la duración total del proyecto
Modernizar (remodelar): un proyecto que involucra adiciones o modificaciones a
instalaciones existentes
Modularización: la partición de una instalación en módulos que son ensamblados en
una ubicación remota y transportados a la obra como una unidad a ser integrada en la
instalación final
Oficios: trabajadores de construcción discriminados por habilidades vocacionales (por
ejemplo, instalador de tuberías, trabajadores del acero, y otros (Houston Business
Roundtable, 1990).
Operabilidad: el uso optimo del conocimiento del conocimiento operativo en el diseño /
ingeniería de una instalación para el logro de los objetivos del proyecto.
Parada: tiempo u ocurrencia durante la cual una instalación no está en servicio.
(Houston Business Roundtable, 1990). (Incluye shutdown y turnaround N. del T.)
Parada (Shutdown): una detención accidental o planificada de las operaciones de una
instalación (Houston Business Roundtable, 1990).
Parada (turnaround) : termino utilizado en las industrias de proceso y manufactura
para un cierre planificado de una instalación , con el propósito de hacer pruebas,
reparaciones y/o reemplazos de componentes de la instalación, y para añadir nuevos
componentes(Houston Business Roundtable, 1990) (El "shutdown " es la fase de poner
fuera de operaciones a una planta de proceso, y el “turnaround” es la fase siguiente:
ejecutar todos los trabajos planificados que solo pueden hacerse con la planta fuera de
servicio, del T.)
Patrocinante Ejecutivo: Un ejecutivo de nivel superior a los gerentes de construcción e
ingeniería el cual promueve, patrocina y supervisa la implementación de la
constructibilidad
Plan de ejecución del proyecto: un programa integrado y coordinado para la
ejecución de todas las actividades del proyecto, y para el logro de todos los objetivos
del proyecto. Con el propósito de ser efectivo, tal plan debe se preparado por el cliente /
propietario o por su representante durante la fase de planificación conceptual del
proyecto
Preensamblado: proceso por el cual varios materiales, componentes prefabricados, y/o
equipos son unidos en una ubicación remota para su subsiguiente instalación, como
una sub unidad, en una instalación
Preensamblado opcional: Decisión económica que el constructor hace para
preensamblar algunos componentes, diseñados originalmente para su ensamble en
campo Prefabricación: Un proceso de manufactura, que generalmente toma lugar en
establecimientos especializados donde varios materiales son unidos para formar una
parte componente de una instalación final (por ejemplo, concreto premoldeado, válvulas
múltiples, etc.
Prefabricación Opcional: Decisión económica que el constructor hace para prefabricar
algunos componentes, diseñados originalmente para su fabricación en campo
Procura: el proceso de licitar, evaluar, y adquirir los servicios, equipo y materiales
necesarios para completar el proyecto. Dependiendo del arreglo contractual, el cliente /
propietario, arquitecto / ingeniero, o el constructor, pueden ser responsables de las
actividades de procura
Programación de cronogramas sensibles a la construcción (Backward pass): una
practica de preparación de cronogramas que fija una fecha de terminación para la
construcción y procede secuencialmente hacia atrás para determinar la duración
disponible de cada actividad, previo a la terminación de la construcción. Este
procedimiento frecuentemente permite al cronograma de construcción dictar los
cronogramas de diseño y de procura
Programas de “compañerismo” (partnering): un programa a través del cual cliente /
propietarios, profesionales del diseño, constructores y proveedores se enfocan en
relaciones administrativas y contractuales que crean un equipo de “involucrados”
unidos por un objetivo y una misión que son comunes a todos. Así, la comunicación es
ampliada y las relaciones de confrontación son eliminadas. Estas relaciones pueden
ser, o bien a largo plazo, o bien sobre una base de proyectos individuales.
Programa formal de constructibilidad: un programa de constructibilidad a ser
utilizado durante la planificación, diseño, procura y actividades de campo del proyecto,
el cual incluye lineamientos escritos, ejecutores designados, y mecanismos de
retroalimentación para facilitar la mejora del programa.
Proveedor: un individuo u organización que suministra materiales, y equipos. Los
proveedores pueden tanto diseñar como fabricar dichos artículos.
Retroalimentación de la Construcción: proceso en el cual los resultados de acciones
específicas realizadas en campo son sistemáticamente reportadas al propietario y/o al
arquitecto / ingeniero para mejorar la constructibilidad de futuros proyectos.
Revisión de Constructibilidad: un proceso de revisión de los documentos de diseño,
concurrente con las actividades de diseño. Este proceso de revisiones diferente de las
revisiones post facto del diseño
Revisión post facto del diseño: Una actividad programada cuando el personal de
construcción revisa y comenta acerca de productos de diseño completa o parcialmente
terminados. Este tipo de revisión incluye verificaciones de ambigüedades, accesibilidad,
estandarización de componentes, y métodos requeridos de construcción.
Seguridad: incluye todas las medidas tomadas para resguardarse contra actos
malévolos, intencionales, tanto internos como externos , por ejemplo, sabotaje,
crímenes y ataques, los cuales pueden resultar en impactos adversos tales como
retrasos del proyecto, extensión de los cronogramas, degradación de la operabilidad,
asuntos de seguridad, retrasos de transporte, etc.
Sub contratista: un contratista especializado que desarrolla una tarea bien definida, la
cual es una porción de las responsabilidades del contratista principal, según las
estipulaciones contractuales
Tolerancia: el rango de variación permitido en una dimensión o ubicación específica,
sin que esto impacte la integridad estructural, las capacidades operativas, etc.
Traspaso – Entrega (turnover): el momento en el cual el cliente / propietario acepta el
cuidad, custodia y control de un sistema o combinación de sistemas (“Planning
construction activity,” 1990).
Trabajo “por paquetes”: división lógica y bien definida de tareas de construcción,
basada en las diferentes especialidades, ubicación dentro del sitio de la obra, facilidad
de la administración de contratos, y capacidad de los contratos de ser competitivos
Trabajo reelaborado: esfuerzo invertido en el rediseño o reconstrucción de porciones
del proyecto debido a cambios de alcance, errores de diseño, y/o errores de campo.
Herramientas de Evaluación y Valoración Instrucciones para la Herramienta 4:
Matriz de evaluación del programa de constructibilidad a nivel corporativo
Este formato muestra os 12 parámetros críticos identificados para la valoraciones
de la implementación de la constructibilidad a nivel corporativo. Estos parámetros han
sido definidos por una clasificación de 5 niveles. El nivel 5 es considerado el nivel más
alto de implementación de la constructibilidad
Para desarrollar el auto valoración, se debe distribuir la matriz de evaluación a
una variedad de personal experimentado a través de toda la organización. Para ser
efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles
organizacionales. Dentro de los cuadros, cada participante debe marcar el nivel el o ella
sienta que la organización está operando para cada uno de los 12 parámetros.
Una revisión de la evaluación permitirá a la gerencia determinar aquellas áreas donde el
programa de constructibilidad es exitoso, y también a identificar donde se requieren
mejoras. Se debe obtener número base para la comparación y para la evaluación,
utilizando un simple promedio de los lugares para los parámetros. A los 12 parámetros
se les asignan pesos iguales, aun cuando algunas organizaciones asignan pesos
específicos a determinados aspectos.
Una valoración inicial proporciona una guía para el la mejora del programa.
Periódicamente, se debe utilizar la matriz para valorar nuevamente los procedimientos
de constructibilidad para la efectividad corporativa.
Herramienta 5 Matriz de Evaluación del programa de constructibilidad A nivel corporativo
Clasificación del Programa
1 Sin Programa
2 Aplicación. de
apoyos seleccionados
3 Programa Informal
4 Programa Formal
5 Programa Formal
Exhaustivo
A. Designación del Programa (C/P)
No designado Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como
Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa
Al mismo nivel de otros programas
B. Política Corporativa de Constructibilidad (C)
No existe. No es necesario tenerla
No hay política corporativa. Tal vez
en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas
Ampliamente distribuida
Política Corporativa ampliamente
distribuida
C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C)
No se reconoce su necesidad ni sus
beneficios
Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios
Varía dentro de la compañía. Apoyo
proy. A proy.
Apoyo gerencial. Entendida como
filosofía corporativa
Apoyo gerencial total. Participación
activa
D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P)
Existen muchas ; no hay reconocimiento
Existen muchas. Conciencia de
limitantes.
Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y
corregir
La mayoría están superadas.
Problemas se captan y
solucionan E. Entrena. Del Personal ( C/P)
Ninguno Si existe es como parte del trabajo
Seminarios para proyectos específicos
Parte de la orientación
Orientación estándar. Parte
de la cultura
A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
Sin patrocinante Sin patrocinante Identificado. Rol Débil Si. Patrocinante Activo
Si. Patrocinante Activo
B. Asignación d Deberes Corporativos. (C)
Ninguna No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras
responsabilidad
Coord. Corp. Esfuerzo
Organizacional Para implementar
Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional
C. Rol del Coord. Del Proy. de Constructibilidad (P)
No identificada Tiempo parcial. Responsabilidad
Limitada
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Coord. Tiempo completo. Papel
importante
I: Cultura Corporativa
II: Personal
A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P)
Ninguna. Documentos de, CCII
disponibles
Referencia limitada en algún manual
Existe a nivel de proyecto
El manual corporativo esta
disponible
El manual corporativo es ampliamente
difundido
B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno Creencia en los canales persona a
persona
Alguna documentación Principalmente revisiones de
proyectos
Existe un sistema de recolección de
información
La base de dato se nutre de todos
los niveles
C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C)
No aplica Información ocasional.
Comentarios, revistas
Puede existir una biblioteca. Seminarios
Existe un sistema formal. Se promueve.
Sistema formal en la empresa. Aplicaciones
piloto
D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias Referencias limitadas El nivel varia de acuerdo al proyecto,
etc.
Estándar en todos los contratos
En todos los contratos. Se
promueve el uso.
E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
No aplica No hay seguimiento de resultados
Sin seguimiento. Reconocimiento
Limitado de resultados
Seguimiento para ciertos proyectos
En todos los proyectos.
III: Documentación /Seguimiento
Instrucciones para la Herramienta 5: Matriz de evaluación del programa de constructibilidad a nivel de proyecto
Este formato muestra los 10 parámetros críticos identificados para la valoración
de la implementación de la constructibilidad a nivel de proyecto. Estos parámetros han
sido definidos por una clasificación de 5 niveles. El nivel 5 es considerado el nivel más
alto de implementación de la constructibilidad
Para desarrollar la auto valoración, se debe distribuir la matriz de evaluación a
una variedad de personal experimentado a través de todo el equipo de proyecto. Para
ser efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles
organizacionales. Dentro de los cuadros, cada participante debe marcar el nivel el o ella
sienta que la organización están operando para cada uno de los 10 parámetros.
Una revisión de la evaluación permitirá a la gerencia determinar aquellas áreas donde el
programa de constructibilidad es exitoso, y también a identificar donde se requieren
mejoras. Se debe obtener número base para la comparación y para la evaluación,
utilizando un simple promedio de los lugares para los parámetros. A los 10 parámetros
se les asignan pesos iguales, aun cuando algunas organizaciones asignan pesos
específicos a determinados aspectos.
Una valoración inicial proporciona una guía para el la mejora del programa.
Periódicamente, se debe utilizar la matriz para valorar nuevamente los procedimientos
de constructibilidad para la efectividad corporativa.
Herramienta 5 Matriz de Evaluación del programa de constructibilidad A nivel de proyecto
Clasificación del Programa
1 Sin Programa
2 Aplicación. de
apoyos seleccionados
3 Programa Informal
4 Programa Formal
5 Programa Formal
Exhaustivo
A. Designación del Programa (C/P)
No designado Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como
Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa
Al mismo nivel de otros programas
B. Política Corporativa de Constructibilidad (C)
No existe. No es necesario tenerla
No hay política corporativa. Tal vez
en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas
Ampliamente distribuida
Política Corporativa ampliamente
distribuida
C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C)
No se reconoce su necesidad ni sus
beneficios
Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios
Varía dentro de la compañía. Apoyo
proy. A proy.
Apoyo gerencial. Entendida como
filosofía corporativa
Apoyo gerencial total. Participación
activa
D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P)
Existen muchas ; no hay reconocimiento
Existen muchas. Conciencia de
limitantes.
Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y
corregir
La mayoría están superadas.
Problemas se captan y
solucionan E. Entrena. Del Personal ( C/P)
Ninguno Si existe es como parte del trabajo
Seminarios para proyectos específicos
Parte de la orientación
Orientación estándar. Parte
de la cultura
A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
Sin patrocinante Sin patrocinante Identificado. Rol Débil Si. Patrocinante Activo
Si. Patrocinante Activo
B. Asignación d Deberes Corporativos. (C)
Ninguna No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras
responsabilidad
Coord. Corp. Esfuerzo
Organizacional Para implementar
Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional
C. Rol del Coord. Del Proy. de Constructibilidad (P)
No identificada Tiempo parcial. Responsabilidad
Limitada
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Coord. Tiempo completo. Papel
importante
I: Cultura Corporativa
II: Personal
A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P)
Ninguna. Documentos de, CCII
disponibles
Referencia limitada en algún manual
Existe a nivel de proyecto
El manual corporativo esta
disponible
El manual corporativo es ampliamente
difundido
B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno Creencia en los canales persona a
persona
Alguna documentación Principalmente revisiones de
proyectos
Existe un sistema de recolección de
información
La base de dato se nutre de todos
los niveles
C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C)
No aplica Información ocasional.
Comentarios, revistas
Puede existir una biblioteca. Seminarios
Existe un sistema formal. Se promueve.
Sistema formal en la empresa. Aplicaciones
piloto
D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias Referencias limitadas El nivel varia de acuerdo al proyecto,
etc.
Estándar en todos los contratos
En todos los contratos. Se
promueve el uso.
E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
No aplica No hay seguimiento de resultados
Sin seguimiento. Reconocimiento
Limitado de resultados
Seguimiento para ciertos proyectos
En todos los proyectos.
A. Naturaleza de entradas y esfuerzos (P)
Ninguno Aprox. reactiva. Falta de entendimiento de
aproximación proactiva.
Conciencia de los beneficios de la aproximación
proactiva
Esfuerzo proactivo en todos los proyectos
Agresiva. Preactiva desde
el comienzo
B. Implementación. de conceptos
Ninguno Algunos se usan periódicamente.
Conceptos seleccionados. se
aplican regularmente
Todos los conceptos son considerados
Todos los conceptos son
considerados de manera agresiva
III: Documentación /Seguimiento
IV: Implementación
Instrucciones para la Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente / propietario en la
Constructibilidad a nivel corporativo A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación
de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas
barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a
través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del
diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas
como a nivel de proyecto. Siete de las barreras identificadas afectan a la organización
del cliente / propietario en el nivel corporativo. La herramienta 6 presenta una lista de
verificación para determinar las barreras que afectan el programa corporativo de
constructibilidad del cliente / propietario.
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de
Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración
separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar
cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras
barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un
proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras
adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas
barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario
han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente / propietario en la
Constructibilidad a nivel corporativo
• Complacencia con el status quo o Resistencia al cambio o Enfoque conservadores, no innovadores o Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de
manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente o Un síndrome de “no inventado aquí”
• Falta de documentación y recuperación de las lecciones
aprendidas o Falta de un sistema formal de documentación de las lecciones
aprendidas o Confianza en la transmisión oral de las ideas innovadoras
• Falta de conciencia y comprensión de los conceptos
deconstructibilidad; no hay un “mapa de ruta de los procedimientos” o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y
coordinación • Percepción de que “ya lo hacemos”
o “Las prácticas rutinarias de diseño explotan completamente la constructibilidad”
o “Ya pagamos por ello” o “Nosotros hacemos ingeniería de valor, y la ingeniería de valor
es igual a la constructibilidad” • No hay beneficios probados de la constructibilidad
o “Demasiado costoso” o La gerencia ejecutiva no esta convencida de la relación costo
beneficio • Renuencia a invertir dinero, esfuerzo y tiempo adicionales en
las etapas iniciales del proyecto o Incapacidad para adquirir financiamiento o Estructura tarifaria inflexible/ alcance inflexible de los servicio de
diseño o Expectativas de consultoría gratis por parte de los contratistas
y consultores • Falta de compromiso genuino con la constructibilidad
o La constructibilidad es una prioridad de bajo nivel o No existe una declaración de políticas, no hay “campeón” o “Existen prioridades mas altas”
• Otras: _____________________________________________
Significación de la barrera
Insi
gnifi
cant
e
Sign
ifica
tiva
Muy
Si
gnifi
cativ
a
Instrucciones para la Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para la organización del diseñador en la
Constructibilidad a nivel corporativo A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación
de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas
barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a
través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del
diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas
como a nivel de proyecto. Siete de las barreras identificadas afectan a la organización
del diseñador en el nivel corporativo. La herramienta 7 presenta una lista de verificación
para determinar las barreras que afectan el programa corporativo de constructibilidad
del diseñador
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de
Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración
separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar
cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras
barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un
proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras
adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas
barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario
han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para la organización del diseñador en la
Constructibilidad a nivel corporativo
• Complacencia con el status quo o Resistencia al cambio o Enfoque conservadores, no innovadores o Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de
manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente o Un síndrome de “no inventado aquí”
• Falta de documentación y recuperación de las lecciones
aprendidas o Falta de un sistema formal de documentación de las lecciones
aprendidas o Confianza en la transmisión oral de las ideas innovadoras
• Percepción de que “ya lo hacemos”; percepción muy estrecha de la constructibilidad
• Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y
coordinación
• Falta de personal calificado y con experiencia en construcción • Falta de respeto mutua entre diseñadores y constructores
o Resentimiento de los excluidos o Orgullo de “autoría”
• Las entradas del constructor /contratistas son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas o La creencia de que el personal de diseño puede proveer
entradas de construcción en las etapas iniciales o Renuencia a permitir la participación del personal de
construcción en el proceso de revisión
• Otras: _____________________________________________
Significación de la barrera
Insi
gnifi
cant
e
Sign
ifica
tiva
Muy
Si
gnifi
cativ
a
Instrucciones para la Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la organización de
Ingeniería / procura / construcción (EPC) en la Constructibilidad a nivel corporativo
A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación
de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas
barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a
través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del
diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas
como a nivel de proyecto. Ocho de las barreras identificadas afectan a la organización
de Ingeniería / procura / construcción (EPC) en el nivel corporativo. La herramienta 8
presenta una lista de verificación para determinar las barreras que afectan el programa
corporativo de constructibilidad de la organización de Ingeniería / procura / construcción
(EPC).
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de
Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración
separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar
cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras
barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un
proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras
adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas
barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario
han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la organización de Ingeniería / procura /
Construcción (EPC) en la constructibilidad a nivel corporativo
• Complacencia con el status quo o Resistencia al cambio o Enfoque conservadores, no innovadores o Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de
manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente o Un síndrome de “no inventado aquí”
• Falta de documentación y recuperación de las lecciones
aprendidas o Falta de un sistema formal de documentación de las lecciones
aprendidas o Confianza en la transmisión oral de las ideas innovadoras
• Percepción de que “ya lo hacemos”; percepción muy estrecha de la constructibilidad
• Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y
coordinación
• Falta de personal calificado y con experiencia en construcción • Falta de respeto mutua entre diseñadores y constructores
o Resentimiento de los excluidos o Orgullo de “autoría”
• Las entradas del constructor /contratistas son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas o La creencia de que el personal de diseño puede proveer
entradas de construcción en las etapas iniciales o Renuencia a permitir la participación del personal de
construcción en el proceso de revisión
• Otras: _____________________________________________
Continúa…/…
Significación de la barrera
Insi
gnifi
cant
e
Sign
ifica
tiva
Muy
Si
gnifi
cativ
a
Barreras Organizacionales Generales
Barreras del diseñador
Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la organización de Ingeniería / procura /
Construcción (EPC) en la constructibilidad a nivel corporativo (Continuación)
• Pobres habilidades de comunicación; Las críticas de diseño a menudo no son constructivas o son comunicadas de manera ofensiva
• Otras: _____________________________________________
Barreras de Construcción
Significación de la barrera
Insi
gnifi
cant
e
Sign
ifica
tiva
Muy
Si
gnifi
cativ
a
Instrucciones para la Herramienta 9: Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto
A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación
de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas
barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a
través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del
diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas
como a nivel de proyecto. Quince de las barreras identificadas afectan los esfuerzos de
constructibilidad a nivel del proyecto. La herramienta 9 presenta una lista de verificación
para determinar las barreras que afectan el programa de constructibilidad a nivel de
proyecto.
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de
Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración
separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar
cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras
barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un
proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras
adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas
barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario
han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 9 Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto
• Complacencia con el status quo o Resistencia al cambio o Enfoque conservadores, no innovadores o Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de
manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente
• La gente adecuada no esta disponible
• Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad/ No hay un “mapa de ruta” de procedimientos o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y
coordinación
• Percepción de que “ya lo hacemos” o “Las prácticas rutinarias de diseño explotan completamente la
constructibilidad” o “Ya pagamos por ello” o “Nosotros hacemos ingeniería de valor, y la ingeniería de valor
es igual a la constructibilidad”
• Fallas en la formación de equipo o de trabajo cooperativo (partnering) o Las relaciones o comunicaciones entre el cliente y el contratista
no son respectadas y cultivadas o Existe libertad para el desarrollo de relaciones de confrontación
( se esperan, se aceptan y, tal vez inconscientemente se promueven)
• Objetivos de diseño y mediciones del desempeño del diseñador
mal dirigidos o Mentalidad de Diseño Vs. Construcción o El proceso de diseño esta regido por los costos o El proceso de diseño esta regido por la planificación del
cronograma Continúa…/…
Significación de la barrera
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Barreras Generales del Proyecto
Barreras al proyecto por parte del cliente / propietario
Herramienta 9: Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto (Continuación)
• El uso de contratos de precio fijo, conducente a :
o Oportunidades limitadas para la participación del contratista de construcción
o Un falso sentido de economía, con una oferta baja, donde la constructibilidad es percibida como un accesorio
o Requerimientos de planes y especificaciones completos, descartando un enfoque fast track (Ver glosario, N del T)
o Relaciones de confrontacion cuando se tratan cambios
• Renuencia a invertir dinero, esfuerzo y tiempo adicionales en las etapas iniciales del proyecto o Incapacidad para adquirir financiamiento o Estructura tarifaria inflexible/ alcance inflexible de los servicio de
diseño o Expectativas de consultorio gratis por parte de los contratistas
y consultores
• Otras: _____________________________________________
• Percepción de que “ya lo hacemos”; percepción muy estrecha
de la constructibilidad • Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o
beneficios de la constructibilidad/ No hay un “mapa de ruta” de procedimientos o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y
coordinación
• Falta de personal calificado y con experiencia en construcción • Falta de respeto mutua entre diseñadores y constructores
o Resentimiento de los excluidos o Orgullo de “autoría”
Continúa…/…
Significación de la barrera
Insi
gnifi
cant
e
Sign
ifica
tiva
Muy
Si
gnifi
cativ
a
Barreras al proyecto por parte del Diseñador
Herramienta 9: Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto (Continuación)
• Las entradas del constructor /contratistas son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas o La creencia de que el personal de diseño puede proveer
entradas de construcción en las etapas iniciales o Renuencia a permitir la participación del personal de
construcción en el proceso de revisión
• Otras: _____________________________________________
• Entradas no oportunas / actuales • Pobres habilidades de comunicación; Las críticas de diseño a
menudo no son constructivas o son comunicadas de manera ofensiva
Significación de la barrera
Insi
gnifi
cant
e
Sign
ifica
tiva
Muy
Si
gnifi
cativ
a
Barreras al proyecto por parte del Constructor
Instrucciones para la Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad
La enumeración de supresores de barreras presenta métodos para superar las
siete barreras más comunes para la constructibilidad. La herramienta 10 presenta los
supresores de barreras bajo la forma de un cuadro de referencia, el cual también
presenta donde debe ser aplicado el supresor, y como éste afecta a la correspondiente
barrera.
Esta herramienta complemente a las herramientas 5 – 9. Una vez que las
barreras han sido identificadas, los equipos corporativos o de proyecto pueden utilizar
estas estrategias de alto impacto como un punto de inicio en las tareas de eliminación
de las barreras. Además de ser tácticas efectivas para barreras particulares, estos
supresores pueden servir de ejemplo para la identificación de métodos efectivos
adicionales para superar las barreras
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad Donde es
Efectivo
Tipo de Barrera Barrera Supresores Recomendados
Cor
pora
tivo
Pro
yect
o
Cul
tura
l
De
Pro
cedi
mie
nto
De
Con
cien
cia
De
Ince
ntiv
o
Actividades de Ruta
1-.
Complacencia con la situación Actual
Designación de un fuerte ”campeón” para el
programa
X X X “Identificar a un patrocinador /campeón de la
Constructibilidad”
Promover la actitud de que la constructibilidad
debe ser vista como una oportunidad de
inversión con su correspondiente recompensa
X X X “Reconocer y Valorar los incentivos de la
Constructibilidad”
“Definir los objetivos y mediciones de la
Constructibilidad”
2-.
Renuencia a invertir dinero y esfuerzo
adicionales en las etapas tempranas
del proyecto
Incluir la Constructibilidad como parte estándar
de las ofertas y en los esfuerzos de
seguimiento y asignación de costos
X X X “Seleccionar una estrategia de contratación de
proyectos”
El cliente / propietario/ diseñador adquiere
experiencia en construcción para las
“entradas” durante el diseño
X X X “Reunir un equipo clave del cliente / propietario”
“Desarrollar el equipo de constructibilidad”
3-.
Limitaciones de contrataciones
competitivas de oferta de monto fijo
Desarrollar una corta lista de contratistas
quienes ofrezcan entradas de constructibilidad
en retribución a formar parte de una corta lista
de oferentes.
X X “Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos” “Asegurar contratistas, proveedores y consultores”
Comunicación asuntos de construcción por
parte de los ingenieros de campo a los
ingenieros y diseñadores de la oficina
X X X “Consultar la matriz de aplicación y las lecciones
aprendidas”
4-.
Falta de experiencia en construcción
por parte de los diseñadores
Cerrar el ciclo del proyecto obteniendo
retroalimentación desde el campo y
X X X “Documentar las lecciones aprendidas”
observando las lecciones aprendidas
Modificar las prácticas gerenciales del área de
diseño para elevar la visibilidad de los asuntos
de constructibilidad
X X X “Desarrollar una política de implementación”
“Definir los objetivos y mediciones de la
Constructibilidad”
5-
La percepción del diseñador de
“nosotros lo hacemos”
Asegurar la total comprensión de que la
constructibilidad es prioritaria para valorar la
adecuación de los esfuerzos
X X “Comprender los objetivos, métodos, conceptos y
barreras de la constructibilidad”
Promover agresivamente la formación de
equipos entre el personal de proyecto
X X “Desarrollar el equipo de constructibilidad”
Establecer la presencia de personal de
construcción en el proceso de diseño antes de
que se desarrollo el orgullo del autor
X X X “Desarrollar procedimientos de constructibilidad e
integrarlos a las actividades del proyecto”
“Seleccionar una estrategia de contratación de
proyectos”
6-.
Ausencia de respeto mutuo entre
diseñadores y constructores
Mantener al equipo del proyecto enfocado en
los objetivos comunes y en los procedimientos
aceptados, antes que en la personalidad
X X “Orientar al equipo del proyecto de constructibilidad /
Formación de equipos”
Incrementar la conciencia acerca de la
necesidad de la participación temprana del
personal de construcción
X X “Comprender los objetivos, métodos, conceptos y
barreras de la constructibilidad”
Incluir la Constructibilidad como un actividad
temprana en el flujo formal de actividades del
proyecto o ruta
X X X Todas las actividades de la ruta
7-.
Las entradas de construcción son
solicitadas demasiado tarde para ser
valiosas
Incluir desde el principio individuos con
experiencia significativa en construcción en el
equipo del proyecto.
X X X “Reunir un equipo clave del cliente / propietario”
“Seleccionar una estrategia de contratación de
proyectos”
Suma de supresores efectivos en cada categoría 7 11 7 8 6 1
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad (Continuación)
Muestra de documentos del Programa Herramienta 11: Política de implementación del programa
Política de implementación la Constructibilidad
El Instituto de la Industria de la Construcción ha respaldado el potencial ahorrador de costos
de los esfuerzos de constructibilidad, “el uso optimo del conocimiento en construcción y las
experiencias en planificación, diseño, procura, y operaciones de campo para alcanzar los
objetos globales del proyecto”. La publicación del CII titulada Constructibilidad, guía de
implementación y Constructibilidad: una introducción son útiles guías de referencia en
cuanto a constructibilidad.
En vista de nuestros continuos esfuerzos por proveer el más alto grado de calidad y
efectividad en los costos de nuestros proyectos, es nuestra política corporativa implementar
la Constructibilidad en el más alto grado posible. Esto se aplica a todas las fases del
proyecto: Planificación, Diseño y Construcción. Nos aseguraremos de obtener grandes
ventajas del gran potencial de la constructibilidad para lograr ahorros durante las fases
tempranas de la planificación del proyecto, de manera previa al comienzo del diseño.
________________________ se designa por medio del presente documento como el
Ejecutivo Patrocinante de la Constructibilidad, y supervisará el programa de
constructibilidad, asegurará la consistencia con otros procesos de mejoramiento continuo,
implementará los cambios, y me reportará regularmente acerca de su eficiencia.
Presidente: ______________________________________ - Fecha: _________________
Herramienta 12: Estructura Organizacional de la Constructibilidad
Herramienta 13 : Agenda del taller de planificación de Constructibilidad
1-.Introduccion, resumen de seguridad, revisión de la agenda
2-.Resumen del estatus del proyecto
3-.Resultados / visión general de la orientación de constructibilidad y
valoracion de las barreras a la implementación
4-.Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar
los intereses y oportunidades relacionados con la constructibilidad
5-.Reporte de estas sesiones
6-.Jerarquización de los conceptos y sub conceptos de
constructibilidad
7-.Resultados de la preentacion preliminar de la base de datos de
lecciones aprendidas. Planes para presentaciones mas detalladas.
8-.Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar
el desarrollo de planes de aplicación de conceptos
9-.Reportes de estas sesiones
10-.Plan de acción para la implementación de los planes de aplicación
de conceptos
11-. Cierre del taller
Herramienta 14: Plan de Aplicación de Concepto (N. del T.: la palabra que aquí se traduce como “entrega” corresponde a la palabra inglesa “deliverable”, que
es un documento o producto por entregar en el marco de un proyecto)
A. Concepto Señalado: ___________________________________________________
B. Intereses asociados al concepto: _________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
C. Oportunidades asociadas al concepto: _____________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Repetir los puntos “D” a “M” para cada entrega necesaria
D. Decisión a ser impactada / apoyada: ______________________________________
E. Entrega necesaria # 1: _________________________________________________
F. Propósito de la entrega: ________________________________________________
______________________________________________________________________
G. Sub componente de la entrega: _________________________________________
______________________________________________________________________
H. Usuario a quien se destina: _____________________________________________
______________________________________________________________________
I. Terminación de la entrega y restricciones de tiempo asociadas: __________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
J. Responsable recomendado para la terminación de la entrega: __________________
______________________________________________________________________
K. Formato recomendado para la entrega: ____________________________________
L. Individuos a ser consultados en la preparación de la entrega: ___________________
______________________________________________________________________
M. Fuentes adicionales de información clave para el desarrollo de la entrega: ________
______________________________________________________________________
Herramienta 15: Formato de Sugerencias de Constructibilidad
Tópico: _______________________________________________________________
Disciplina(s) / Oficio (s) afectados:
______________________________________________________________________
Descripción e Ilustración: ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Originada por: _____________________________ Fecha:
______________________
Valoración del impacto en el proyecto (Para ser completado por el Coordinador de
Constructibilidad)
• Costo:
• Cronograma:
• Calidad:
• Seguridad:
• Ingeniería / Procura:
• ¿Se necesita cambiar / actualizar especificaciones corporativas estándar?
• Otros:
Aprobaciones: ______________________________________________________________________
Comentarios: ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Herramienta 16: Registro de ideas de Constructibilidad Proyecto: ____________________________________________________________________
Ítem Nº
Fecha
Descripción
Nombre del
iniciador
Compañía iniciadora
Ahorros
estimados
Esfuerzo / horas
ahorradas
A - Aprobado R - Rechazado
Instrucciones para la Herramienta 17: Cláusulas contractuales de Constructibilidad
La herramienta 17 vincula las relaciones entre el tipo de contrato y la muestra
apropiada de documento de contrato. Las cláusulas de ejemplo que el cliente /
propietario puede usar como una base para la definición de los requerimientos del
programa de constructibilidad a nivel de proyecto son mostradas en las herramientas
17a -d.
Las herramientas 17a y 17b pueden ser utilizadas cuando la estrategia de
contratación facilita la participación temprana en la construcción. A través de la inclusión
de la herramienta apropiada en la solicitud de propuesta (modificada para considerar las
necesidades específicas del cliente / propietario respecto al proyecto), el cliente
propietario puede facilitar proactivamente la participación activa del personal con
conocimiento en construcción a través del proceso de entrega de las instalaciones.
La herramienta 17c puede ser utilizada cuando la estrategia de contratación
actúa en contra de la participación temprana en la construcción. El cliente / propietario
puede utilizar este documento cuando decida hacer a su propio ingeniero responsable
de la constructibilidad, o si decide obtener estos servicios de un contratista, gerente de
construcción, o asesor de constructibilidad.
La herramienta 17d es una cláusula para ser incluida en el contrato del arquitecto
o del ingeniero cuando el cliente / propietario hace recaer la responsabilidad de la
gerencia del programa de constructibilidad en un contratista de construcción, gerente de
construcción o un asesor de constructibilidad.
Herramienta 17: Cláusulas contractuales de Constructibilidad Herramienta 17a
Para ser utilizada (ajustándola a los requerimientos del proyecto) cuando la
responsabilidad por el diseño / construcción /gerencia de la construcción es asignada a
diferentes compañías y el contrato de construcción y de gerencia de la construcción
puede ser otorgado de manera temprana en el proyecto.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario está convencido de que grandes ahorros de tiempo y
dinero pueden resultar de la efectiva implementación de los principios de
constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el óptimo uso de
conocimiento en construcción y de la experiencia en planificación, diseño, procura y
operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto. El cliente /
propietario espera que su ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero /
gerente de construcción) incluya como parte de su proceso de gerencia del proyecto un
Programa de Constructibilidad a Nivel de Proyecto, el cual ha sido diseñado tomando
en consideración los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este
programa propiciarán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos
enfoques, y debe enfatizarla integración total del proyecto, no la optimización de las
partes individuales.
Alcance del programa de Constructibilidad El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de
construcción) desarrollará un Programa de Constructibilidad específico para el proyecto.
Los requerimientos mínimos de este programa son:
1. Desarrollo del programa de ejecución de la construcción, para su integración
en el plan de ejecución del proyecto 2. Participación en el desarrollo de la estrategia de contratación y procura con
los otros miembros del equipo de proyecto, y desarrollo del plan de
contratación y subcontratación, resultantes de la estrategia desarrollada.
3. Identificación de métodos de construcción especiales, para su incorporación
en el enfoque de diseño básico. 4. Desarrollo de una lógica de construcción y de duración de las actividades
para el proyecto, con el propósito de alcanzar un cronograma de proyecto guiado por la construcción
5. Participación en el desarrollo de estimados y presupuestos para el proyecto 6. Desarrollo de un plan de logística para el sitio de la obra 7. Participación en los estudios de distribución espacial en el sitio de la obra,
cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del
personal, de los materiales y del equipo. 8. Participación en los estudios de distribución espacial en el edificio, cuando
sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de
los materiales y del equipo. 9. Desarrollo de métodos para las entradas de constructibilidad en el proceso
de diseño 10. Consideración del plan de seguridad del sitio de la obra, en función de su
afectación a la construcción y a las operaciones en curso.
(Esta lista no pretende ser exhaustiva. Los factores de alcance específicos para un
proyecto particular deben ser añadidos)
Requerimientos Organizacionales
El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de
construcción) identificará una persona en el equipo de proyecto para ser responsable de
la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto. Esta persona es considerada
un individuo clave por el propietario y estará comprometida con el proyecto por toda la
duración del programa de constructibilidad. Se reconoce que, tomando en cuenta el
alcance del programa de constructibilidad del proyecto y la fase del proyecto, la
participación a tiempo completo de este individuo clave puede no ser necesaria. Donde
sea apropiado, el personal con conocimiento especializado en construcción será
utilizado por el equipo del proyecto para proporcionar entradas de constructibilidad en
atención a aspecto específicos.
Reportes Debe ser mantenido un registro en el cual se listen los elementos de
constructibilidad que han sido considerados, los logros en reducción de costos (cuando
sean identificables) y los impactos en el cronograma de trabajo. Como se define en los
procedimientos del proyecto, se dirigirá un reporte regular al cliente / propietario
mostrando estos resultados.
Herramienta 17b
Para ser utilizada (ajustándola a los requerimientos del proyecto) cuando la
responsabilidad por el diseño / construcción /gerencia de la construcción es asignada a
diferentes compañías y el contrato de construcción y de gerencia de la construcción
puede ser otorgado de manera temprana en el proyecto.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario está convencido de que grandes ahorros de tiempo y
dinero pueden resultar de la efectiva implementación de los principios de
constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el óptimo uso de
conocimiento en construcción y de la experiencia en planificación, diseño, procura y
operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto. El cliente /
propietario espera que su ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero /
gerente de construcción) incluya como parte de su proceso de gerencia del proyecto un
Programa de Constructibilidad a Nivel de Proyecto, el cual ha sido diseñado tomando
en consideración los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este
programa propiciarán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos
enfoques, y debe enfatizarla integración total del proyecto, no la optimización de las
partes individuales.
Alcance del programa de Constructibilidad El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de
construcción) desarrollará un Programa de Constructibilidad específico para el proyecto.
Los requerimientos mínimos de este programa son:
1. Desarrollo del programa de ejecución de la construcción, para su integración
en el plan de ejecución del proyecto 2. Participación en el desarrollo de la estrategia de contratación y procura con
los otros miembros del equipo de proyecto, y desarrollo del plan de
contratación y subcontratación, resultantes de la estrategia desarrollada.
3. Identificación de métodos de construcción especiales, para su incorporación
en el enfoque de diseño básico. 4. Desarrollo de una lógica de construcción y de duración de las actividades
para el proyecto, con el propósito de alcanzar un cronograma de proyecto guiado por la construcción
5. Participación en el desarrollo de estimados y presupuestos para el proyecto 6. Desarrollo de un plan de logística para el sitio de la obra 7. Participación en los estudios de distribución espacial en el sitio de la obra,
cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del
personal, de los materiales y del equipo. 8. Participación en los estudios de distribución espacial en el edificio, cuando
sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de
los materiales y del equipo. 9. Desarrollo de métodos para las entradas de constructibilidad en el proceso
de diseño 10. Consideración del plan de seguridad del sitio de la obra, en función de su
afectación a la construcción y a las operaciones en curso.
(Esta lista no pretende ser exhaustiva. Los factores de alcance específicos para un
proyecto particular deben ser añadidos)
Requerimientos Organizacionales
El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de
construcción) identificará una persona en el equipo de proyecto para ser responsable de
la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto. Esta persona es considerada
un individuo clave por el propietario y estará comprometida con el proyecto por toda la
duración del programa de constructibilidad. Se reconoce que, tomando en cuenta el
alcance del programa de constructibilidad del proyecto y la fase del proyecto, la
participación a tiempo completo de este individuo clave puede no ser necesaria. Donde
sea apropiado, el personal con conocimiento especializado en construcción será
utilizado por el equipo del proyecto para proporcionar entradas de constructibilidad en
atención a aspectos específicos.
El contratista de construcción (o gerente de construcción) es un miembro clave
del equipo del cliente / propietario el cual incluye también al arquitecto – ingeniero (y
otros miembros, si los hay). Con el propósito de considerar los objetivos del cliente
/propietario relativos a la constructibilidad, los cuales propician el trabajo en equipo y el
énfasis en la integración total del proyecto, es esencial para el contratista de
construcción (o gerente de construcción) seleccionar de su equipo de constructibilidad a
aquella persona que puede trabajar efectivamente en condiciones de trabajo en equipo.
Reportes Debe ser mantenido un registro en el cual se listen los elementos de
constructibilidad que han sido considerados, los logros en reducción de costos (cuando
sean identificables) y los impactos en el cronograma de trabajo. Como se define en los
procedimientos del proyecto, se dirigirá un reporte regular al cliente / propietario
mostrando estos resultados.
Herramienta 17c
Para ser utilizada cuando el contrato de construcción no es adjudicado hasta
después de finalizado el diseño, y el cliente/ propietario elige un encargado para la
constructibilidad, para la gerencia del programa de constructibilidad a través de la fase
de pre construcción.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario está convencido de que grandes ahorros de tiempo y
dinero pueden resultar de la efectiva implementación de los principios de
constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el óptimo uso de
conocimiento en construcción y de la experiencia en planificación, diseño, procura y
operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto. El cliente /
propietario incluirá como parte de su proceso de gerencia del proyecto un Programa de
Constructibilidad a Nivel de Proyecto, el cual ha sido diseñado tomando en
consideración los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este
programa propiciarán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos
enfoques, y debe enfatizarla integración total del proyecto, no la optimización de las
partes individuales.
Alcance del programa de Constructibilidad El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de
construcción) desarrollará un Programa de Constructibilidad específico para el proyecto.
Los requerimientos mínimos de este programa son:
1. Desarrollo del programa de ejecución de la construcción, para su integración
en el plan de ejecución del proyecto 2. Participación en el desarrollo de la estrategia de contratación y procura con
los otros miembros del equipo de proyecto, y desarrollo del plan de
contratación y subcontratación, resultantes de la estrategia desarrollada. 3. Identificación de métodos de construcción especiales, para su incorporación
en el enfoque de diseño básico.
4. Desarrollo de una lógica de construcción y de duración de las actividades
para el proyecto, con el propósito de alcanzar un cronograma de proyecto guiado por la construcción
5. Participación en el desarrollo de estimados y presupuestos para el proyecto 6. Desarrollo de un plan de logística para el sitio de la obra 7. Participación en los estudios de distribución espacial en el sitio de la obra,
cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del
personal, de los materiales y del equipo. 8. Participación en los estudios de distribución espacial en el edificio, cuando
sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de
los materiales y del equipo. 9. Desarrollo de métodos para las entradas de constructibilidad en el proceso
de diseño 10. Consideración del plan de seguridad del sitio de la obra, en función de su
afectación a la construcción y a las operaciones en curso.
(Esta lista no pretende ser exhaustiva. Los factores de alcance específicos para un
proyecto particular deben ser añadidos)
Requerimientos Organizacionales
El encargado de constructibilidad será un miembro clave del equipo del cliente /
propietario durante la fase de preconstrucción del proyecto e interactuará directamente
con el gerente de proyecto del cliente / propietario, y con los arquitectos – ingenieros
claves en el equipo del proyecto. Este encargado identificará al gerente responsable de
la dirección del programa de constructibilidad del proyecto, y comprometerá a este
individuo durante el período de preconstrucción. Dependiendo del alcance del programa
de constructibilidad del proyecto y la fase del proyecto, la participación a tiempo
completo de este individuo clave puede no ser necesario. El encargado de la
constructibilidad será requerido para proporcionar personal con conocimiento
especializado en construcción, con el fin de que proporcionen entradas de
constructibilidad respecto a asuntos específicos
Reportes Debe ser mantenido un registro en el cual se listen los elementos de
constructibilidad que han sido considerados, los logros en reducción de costos (cuando
sean identificables) y los impactos en el cronograma de trabajo. Como se define en los
procedimientos del proyecto, se dirigirá un reporte regular al cliente / propietario,
preparado por el encargado de la constructibilidad, mostrando estos resultados.
Herramienta 17d
La siguiente cláusula debería ser incluida en el contrato de arquitectos e
ingenieros cuando el cliente / propietario traslada la responsabilidad de la gerencia del
programa de constructibilidad del proyecto a un contratista de construcción, gerente de
construcción o consultor de constructibilidad.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad
El cliente / propietario esta convencido de que grandes ahorros de costo y de
tiempo de ejecución pueden resultar de la implementación efectiva de los principios de
constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el uso optimo de
conocimiento y experiencia en el área de construcción para la planificación, diseño,
procura y operaciones de campo para el logro total de los objetivos del proyecto. El
cliente propietario incluirá como parte de su proceso gerencial en este proyecto, un
programa de constructibilidad a nivel de proyecto, el cual es diseñado para lograr los
requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este programa promoverán el
trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos enfoques y enfatizará la
integración total del proyecto, no la optimización de las partes individuales. La
responsabilidad del desarrollo y gerencia del programa de constructibilidad del proyecto
será asignada a (Nombre del contratista). Con el propósito de lograr los objetivos del
cliente propietario, en relación a la constructibilidad, es esencial que todos los miembros
del equipo de proyecto del cliente / propietario propicien el trabajo en equipo y enfaticen
la integración total del proyecto.
Parte IV: Estudio de Casos Estudio de caso A: Proyecto de Gas con bajo contenido de azufre
Introducción
En cada proyecto se enfrentan obstáculos y retos. Muchos proyectos deben
enfrentar cronogramas ajustados y presupuestos aparentemente poco realistas. Este
proyecto no fue la excepción. Lo que hace especial a este proyecto fueron las
respuestas dada a estos retos. Por ejemplo, la constructibilidad y la planificación
integrada de diseño y construcción fueron vigorosamente perseguida, había unidad den
el equipo para permanecer enfocados en la misión, se mantuvo una alta moral a través
de todo el proyecto, y hubo una respuesta abrumadora del personal de oficios en
cuanto a la aceptación de los retos de actualización de sus habilidades en la seguridad
y en sus oficios respectivos.
Descripción Flint Hill Resources (FHR) seleccionó a Jacobs Engineering Group para estudiar
su programa de limpieza de combustibles para lograr los requerimientos de la EPA
respecto a la producción de combustibles más limpios en sus refinerías. El programa de
Gasolina baja en azufre (LSG) fue una iniciativa de FHR para producir combustibles de
combustión limpia antes de la fecha límite indicada por el gobierno federal para ello. El
proceso fue diseñado para lograr para remover compuestos de azufre de fracciones
livianas y pesadas. Las fracciones livianas son cortadas mediante tecnología de
extracción cáustica, Las fracciones pesadas son cortadas a través de una instalación de
hidro tratamiento. Esta tecnología proporciona las capacidades deseables de la
remoción selectiva de azufre mientras minimiza la perdida de octanos.
El rendimiento total de esta unidad es de 63 MBPD. La tecnología utilizada fue la
primera aplicación domestica, así como la mas grande de tales unidades diseñadas.
Esta configuración y diseño innovador incrementa el rendimiento de la gasolina,
maximiza la flexibilidad de las operaciones, y proporciona retorno económico en el
marco de un proyecto dirigido al mantenimiento ambiental. Debido a que este proyecto
también proporcionó un retorno económico, FHR reconoció una ventana de oportunidad
y estableció una fecha de inicio temprana.
Después de completado el estudio de factibilidad, Jacobs fue contratada para la
ingeniería del programa, y se le dio responsabilidad tanto en el diseño como en los
servicios de procura. Debido a la naturaleza rápida de este proyecto y al equipo
conocido, Jacobs también fue seleccionada como el contratista de construcción
configurándose de este modo un contrato EPC para Jacobs. El contrato fue de
reembolso.
El programa LSG esta localizado en Corpus Christi, Texas, en la Refinería Oeste
de FHR, la cual esta a cuatro millas de un puerto accesible. Esta instalación
comprende:
• Instalaciones locales de hidrotratamiento y áreas de tratamiento cáustico
• Áreas modernas de hidrotratamiento de destilados
• Áreas externas a la refinería, consistentes en dos nuevos tanques de
almacenamiento y equipo complementario.
Los asuntos claves de constructibilidad a solucionar incluían escasez de obreros
calificados, varias piezas importantes de equipamiento, y los retos concernientes a la
construcción modular, incluyendo el transporte de grandes módulos.
Para apoyar el proyecto completo, incluyendo los esfuerzos de constructibilidad,
el cliente creó un equipo SECOMA (siglas del acróstico en ingles; el equivalente
castellano del mismo acróstico seria SACOMA. N. del T.) el cual incluyó representantes
de seis diferentes disciplinas.
• Seguridad
• Ambiente
• Construcción
• Operaciones
• Mantenimiento
• Ad hoc
Más allá del equipo SECOMA, el cliente también creó la posición de Comandante
de Eventos (Event Commander). Esta persona dirigió el proyecto a través de la
transición de la construcción a las operaciones
Expectativas del proyecto
Las metas en el programa LSG fueron:
• Ningún accidente en los registros de OSHA (por sus siglas en ingles, la
traducción seria Oficina de Seguridad y Salud Laboral N. del T.)
• Ningún incidente ambiental reportable
• Costo del trabajo reelaborado igual o menor al 2% del costo de construcción
• Finalización mecánica dentro de los 23 meses siguientes (100 semanas) al
inicio del proyecto.
• Arranque dentro de los 24 meses siguientes (104 semanas) al inicio del
proyecto.
Además de las metas del proyecto especificadas, FHR retó al equipo de
construcción con el desarrollo de un “programa de legado”, a largo plazo, con el
fin de alcanzar lo siguiente:
• Un estándar mundial del seguridad en la promoción de cero accidentes
• Subcontratistas locales entrenados para alcanzar las expectativas de
seguridad de FHR
• Una fuerza de trabajo calificada completamente entrenada
Desempeño del proyecto
El cronograma general del proyecto fue establecido tres años antes de la fecha
de arranque planificada, y el programa LSG fue completado esencialmente a tiempo a
pesar de haber tenido 27 días de lluvia en un periodo de 13 meses (56 semanas).
El equipo alcanzó o superó todas las metas del proyecto:
• Seguridad: 1.605.000 horas de trabajo con cero lesiones
• Ambiente: cero accidentes reportables
• Costo: mas de 8% por debajo del presupuesto
• Productividad de campo: 5% mejor que lo planeado
• Cronograma: finalización mecánica y arranque a tiempo
• Trabajo reelaborado: el trabajo reelaborado de la ingeniería total y de la
construcción estuvo ligeramente por encima de 2%
• Satisfacción del Cliente: confianza para obtener proyectos similares en el
futuro
En adición a esto, todos los involucrado, sin relación con el cliente, tuvieron
experiencias beneficiosas en este proyecto.
Visión General de los retos de Constructibilidad del Proyecto Hubo varios retos experimentados a través de este proyecto; entre los riesgo
enfrentado estuvieron:
Gerencia de Personal y Control de calidad del trabajo: debido a otro proyecto
recientemente iniciado en el área y un mercado de construcción previamente suprimido,
hubo carencia de obreros calificados para las labores de construcción. Los sondeos de
trabajo del contratista indicaron que habría dificultad en dotar al proyecto de personal,
para alcanzar la cifra de 650 obreros requeridos.
Cronograma agresivo de construcción y arranque: haciendo que la fecha de
finalización mecánica se establezca en base a una planificación agresiva
Retrasos: aunque el equipo de proyecto trabajo diligentemente en la
planificación del trabajo, ellos aun encontraron su porción de obstáculos. Por ejemplo,
experimentaron un retraso de seis semanas en la entrega del acero y de las tuberías y
un total de 27 días de lluvia, sucesos ambos que afectaron la capacidad de progreso
del proyecto.
Retos adicionales de constructibilidad se presentaron en relación a la
maximización de la estandarización de componentes tales como tipos de fundaciones,
y en relación a la maximización del alcance de la prefabricación y modularización.
Soluciones a los retos
Muchas de las soluciones a estos retos fueron implementadas a través del uso
de las “mejores practicas” de la industria, las cuales fueron ciertamente vitales para el
éxito general del proyecto. Entre las mejores prácticas usadas que estuvieron
cercanamente relacionadas con la constructibilidad estuvieron las siguientes:
• Constructibilidad
• Modularización
• Modelado electrónico PDS
• Oficina Virtual
• Ingeniera de valor
• Gerencia de personal
• Control de calidad del trabajo
• Agresividad en el cronograma
de construcción y en la entrega
de los sistemas.
Mas allá de las estrategias relacionadas con la constructibilidad mencionadas, el
equipo también implementó otras prácticas consideradas como buenas dentro de la
industria, las cuales influenciaron el resultado del proyecto:
• Planificación de seguridad en base a cero accidentes
• Índice de calificación de definición del proyecto
• Centro de ingeniería de bajo costo (localizado en Mumbai, India)
• Valoración de habilidades de obreros calificados y ampliación del
entrenamiento relativo a tales actividades.
A través de la implementación de estas actividades clave tales como selección
de tecnología, optimización de energía, ingeniería de valor, innovaciones en la procura,
y constructibilidad, evitación de costos aprobada por el cliente, y ahorros, hubo ahorros
significativos en el ciclo de vida del proyecto.
La implementación de las Mejores Practicas de constructibilidad se discuten
individualmente más abajo
Constructibilidad
El programa de constructibilidad fue más allá de las inspecciones tradicionales
de constructibilidad. Un Gerente de Constructibilidad fue asignado al proyecto al inicio
del mismo. El coordinó asuntos tales como distribución de espacios en el sitio de la
obra, desarrollo de cronogramas, establecimiento limites para la construcción modular y
de campo, estimación de entradas, estudios de transporte, coordinación del transporte
de los módulos, desarrollo del alcance del trabajo de los subcontratistas, planificación
de la elevación de partes pesadas, y varias otras actividades, asegurándose de la
participación total del personal de construcción en el proceso de ingeniería.
Además de tener un gerente de constructibilidad a tiempo completo en el equipo
de ingeniería, un componente clave del agresivo plan de construcción fue la integración
temprana del personal de construcción. La Gerencia del proyecto comprometió a todo
el personal de construcción (gerente de la obra, gerente de seguridad, gerente de
materiales, gerente del subcontratista, ingeniero jefe de campo, gerente de oficina,
Gerente de QA/QC 1, Gerentes de control de proyecto, superintendente general,
superintendentes de oficios, y gerente de personal) tres a cinco meses antes de la
movilización de campo. El equipo de construcción fue vinculado con su contraparte de
1 Siglas en ingles de Quality Assurance / Quality Control: Aseguramiento de la calidad / Control de Calidad. N del T.
ingeniería, y fue comprometido inmediatamente a proporcionar entradas al proceso de
diseño, al desarrollo de planes de ejecución específico para los oficios, al aprendizaje
del uso de modelos PDS, flujos de entregas de ingeniería, la planificación de las
instalaciones temporales, y mas. Este tiempo de trabajo de oficina brindó la oportunidad
de preparar completamente los sistemas del proyecto y los planes de ejecución, y
ayudó a lograr una mejor comprensión de los requerimientos del proyecto. Cuando el
equipo se movilizó en el campo se movieron fuerte y rápido!
Innovaciones y tácticas adicionales específicas de constructibilidad don descritas
aquí:
• Los planes de constructibilidad fueron minuciosamente señalados en el plan
de ejecución del proyecto
• El contrato entre el cliente / propietario y el contratista EPC fue incentivado
en tres niveles de desempeño: seguridad, costo y tiempo de ejecución. Para
la seguridad, el logro del incentivo requirió un EMR de 0.6 o menor.
• El sistema de lecciones aprendidas del contratista fue utilizada
tempranamente, para la identificación de las oportunidades de eficiencia
• Para los elementos subterráneos, las secuencias de excavación masiva y de
edificación de escaleras de acceso y de rellenado fueron planificadas y
ejecutadas
• Todas las fundaciones fueron estandarizadas en términos de forma y
dimensiones
• Varias estructuras permanentes fueron planificadas y usadas para
propósitos temporales de construcción, tales como almacenes,
mantenimiento de equipos, y aquellas destinadas al reclutamiento y
selección de personal de oficios.
• También se incentivo el entrenamiento del personal: la asistencia a talleres
de formación fue recompensada con un aumento de 0.50 $ por hora de
trabajo, mientras que los resultados de calificaciones mayores o iguales al
90% del máximo posible también se reflejó con un incremento en el salario
de otros 0.50 $ por hora de trabajo.
• Todos los soportes de tuberías fueron prefabricados según sus medidas
máximas, siendo luego cortados en el lugar de la obra a fin de otorgar
facilidad según fuese necesario. Los componentes no utilizados fueron
embalados e identificados a fin de garantizar un cuidado y disponibilidad
óptimos.
• Siempre que fue posible, los paquetes físicos de trabajo fueron empacados,
identificados, y envueltos para evitar daños y perdidas.
• Un entrenador en seguridad a tiempo completo, con experiencia en
educación para adultos, fue incluido en el equipo de gerencia de campo.
• Se efectuó un muestreo de retención del entrenamiento para identificar los
retos de capacitación y tomar las acciones pertinentes.
• Se implementó un programa de manejo de estrés producido por las altas
temperaturas , para manejar adecuadamente las altas temperaturas del
verano.
• Los días festivos durante el proyecto entero, tales como Acción de Gracias,
Navidad y año nuevo, así como el uso selectivo de las horas extras, sirvieron
para reducir el ausentismo del personal obrero a menos del tres por ciento.
• Se le hizo seguimiento a la efectividad planificada del capataz , y la
retroalimentación se proporciono sobre una base semanal. Todas las
solicitudes de horas extras debieron ser cuidadosamente documentadas y
justificadas para asegurar el pago apropiado.
• Se utilizaron pestillos JEM. Estos son dispositivos de seguridad para la
desconexión fácil pero segura de las cuerdas luego de las operaciones de
elevación.
Modularización
La modularización fue una de las estrategias constructibilidad utilizada en este
proyecto. El equipo implemento una estrategia agresiva de esfuerzos de modularización
fuera del sitio de la obra para reducir el máximo de horas de trabajo en 74.000 horas de
trabajo en los 13 meses (56 semanas) del cronograma de construcción. Un total de 20
grandes módulos de equipo fueron ubicados en tres diferentes unidades de proceso
fueron fabricados y transportados al sitio de la obra. Los módulos fueron construidos por
la compañía de las hermanas Jacobs, Jacobs Applied Technology, in Charleston,
Carolina del Sur. Con la ingeniería siendo desarrollada en dos diferentes países
(EE.UU. e India) y con la construcción siendo desarrollada en dos diferentes
ubicaciones ( Corpus Christi, Texas y Charleston, Carolina del Sur) , la coordinación de
las entregas y de la programación fue crucial para este programa.
Es esfuerzo total para completar este trabajo fue de 1.677.000 horas de trabajo,
consistentes en:
Horas de Trabajo % de Trabajo Ingeniería en Houston y Mumbai 371.000 22%
Fabricación Modular manejada por Jacobs 74.000 5%
Construcción directamente contratada por Jacobs 980.000 58%
Subcontratistas de Campo de Jacobs 252.000 15%
Horas de trabajo totales 1.677.000 100
Hubo un total de 1.232.000 horas de trabajo de construcción de campo, 80 por
ciento de las cuales fue construcción auto desarrollada y 20 por ciento de la cual fue
gerencia de construcción de subcontratistas. Todas las 1.677.000 horas de trabajo
fueron desarrolladas con cero incidentes reportables a OSHA.
El programa LSG consistió en las siguientes cantidades para la instalación y
verificación:
Descripción Unidades Construcción
En el sitio Modular Total
Trabajo de tierra cy 40196 40196
Concreto cy 9207 9207
Prevención de incendios sf 8481 8481
Acero estructural t 1315 552 1867
Tuberías lf 115686 18063 133749
Eléctrica (cableado) lf 710805 36448 747253
Instrumentos ciclos 935 935
Equipos ea 141 32 173
módulos de equipo ea 20 20
Tanques (cap. 150.000
barriles)
ea 2 2
Sistemas de procesos ea 82 82
Paquetes de pruebas de
procesos
ea 401 401
El peso promedio de cada uno de los 20 módulos de equipo fue
aproximadamente de 140 toneladas.
Además de la escasez local de soldadores y de electricistas, y de las mejoras de
seguridad buscadas, el ajustado cronograma del proyecto fue también un motivador de
primer orden para el uso del enfoque de modularización. Es enfoque permitió
actividades paralelas de construcción subterránea en el lugar de la obra, mientras los
módulos estaban siendo fabricados en Carolina del Sur.
Los vientos del Golfo pueden representar un reto en el área de Corpus Christi.
La seguridad en el levantamiento de la obra también fue un factor clave en la
modularización / prefabricación de las armazones de las tuberías. Con este enfoque fue
mas fácil tomar ventaja de los recintos para el clima alrededor de las armazones a
medida que eran fabricadas
.
Un ingeniero de construcción fue asignado a la oficina de Charleston para
coordinar con los equipos de ingeniería, de construcción en campo y con el de procura.
La minuciosa planificación incluyó el tema de los módulos de equipamiento, tomando en
consideración el peso, tamaño del embarque y la orientación. Para la mantenibilidad de
la planta y beneficios de operabilidad, la densidad de configuración de los módulos fue
intencionalmente diseñada según un estándar menos congestionado, menos denso.
Los superintendentes clave hicieron visitas a los talleres para asegurar la
comprensión de la secuencia de erección y para hacer la revisión física de los sistemas
de embalaje, tolerancias en la erección, etiquetado, instrumentación, pintura
/aislamiento, y para revisar los componentes que estaban listos para ser enviados para
su instalación.
El ingeniero de construcción de construcción siguió los módulos desde el taller a
la barcaza, y durante la descarga y armado, asegurando la propiedad del equipo de
construcción sobre los módulos de principio a fin. La instalación de los módulos y de las
piezas sueltas se cumplió de manera impecable.
Afortunadamente, los esfuerzos de modularización fueron beneficiados por
algunos aspectos de planificación temprana efectiva, en cuanto al diseño de planta.
Años antes, el plan maestro para la planta contemplaba la necesidad de infraestructura
logística que sirviera de apoyo al enfoque de modularización. Dimensiones de las
carreteras, altura permitida, y capacidad de cruce de los vehículos de transporte, habían
sido planificadas para acomodar los requerimientos de acceso de este enfoque.
No obstante, el tendido eléctrico presentó obstáculos al enfoque de
modularización. El equipo de proyecto trabajó con la autoridad a cargo de la electricidad
de Corpus Christi doce meses por adelantado en cuando al transporte local de los
módulos grandes. Se añadieron aproximadamente 20 pies de altura extendida a
algunas torres de transmisión, mientras otras fueron temporalmente reubicadas.
Aproximadamente del 40% de los soportes fue pre cargado y pre aislado. Un
enfoque innovador se desarrolló para las tuberías de soporte: las líneas laterales fueron
localizadas y cortadas en el sitio de la obra a fin de otorgar flexibilidad y minimizar el
error de fabricación.
Se utilizaron barcazas con sistema de rodamiento para el fácil embarque y
desembarque de los módulos. Desafortunadamente, el cronograma exigía que todos los
módulos transportados por barcaza desde Carolina del Sur, debieran ser embarcados
en noviembre, durante la temporada de huracanes. Como resultado, el equipo de
proyecto preparó planes de contingencia par huracanes, los cuales afortunadamente
nunca debieron ser ejecutados.
Con el propósito de maximizar la eficiencia del trabajo, las extensiones de las
chapas de las vigas fueron fabricadas en los módulos estructurales pre ensamblados,
externos a las columnas, con el propósito de permitir la máxima seguridad ante el fuego
del pre ensamblados, además de limpias y accesibles conexiones de campo a prueba
de fuego.
Las fechas clave de la modularización en el contexto del proyecto fueron:
Semanas desde el inicio
Proyecto iniciado
Integración del Gerente de
Constructibilidad
Al inicio del proyecto
Primer borrador del Plan de
ejecución del proyecto
31
Alcance de la
Modularización
35
Movilización de campo 44
Primer modulo embarcado
desde Carolina del Sur
65
Ultimo Modulo instalado en
el lugar de trabajo
78
Finalización mecánica del
proyecto
100
Arranque de la planta 104
Modelado Electrónico PDS
Todas las tuberías dentro del ISBL fueron diseñadas y modeladas con 3D CAD.
El equipo también utilizó un modelo PDS en el campo para acelerar la planificación y
para la identificación temprana de problemas. Algunas de las actividades principales
que los superintendentes del proyecto y los ingenieros de campo desarrollaron con
PDS , incluyeron las siguientes:
• Planificación interdisciplinaria, reconociendo interferencias en diversas áreas
del cronograma.
• Resolución de errores de ingeniería en el campo, sin la necesidad de reciclar
información de vuelta a la oficina de Houston
• Evaluación de planes de elevación en un entorno 3D. Este enfoque permitió
que todos los levantamientos de partes pesadas fueran ejecutados con solo
dos ubicaciones de la grúa.
• Interfase con la fabricación modular para establecer limites de instalación en
campo.
Administración de Personal
La administración de personal del proyecto apunto a 4 diferentes frentes:
• Conocimiento de los recursos del subcontratista: comprensión de cualquier
limitación de trabajote los subcontratistas, y desarrollo de paquetes de
trabajo que no presionen en dichas limitaciones.
• Reducción de la fuerza máxima de trabajo: a través de la utilización del
enfoque modular, el equipo fue capaz de reducir la fuerza de trabajo máxima
en cerca de 100 empleados de los oficios.
• Construcción de un sistema de control para la fuerza de trabajo: el equipo
estableció un plan que creó un equipo de trabajadores para las tuberías y
para la parte mecánica, de manera previa a la instalación de módulos. Este
plan maximizó la duración de las labores en el proyecto y permitió
seleccionar a los mejores de cada oficio.
• Reducción de la rotación voluntaria de personal: Las experiencias previas en
proyectos en el área de Corpus Christi mostró una tasa de rotación de15 a
20% A través de incentivos y planes de entrenamiento, el equipo contuvo la
rotación de obreros capacitados a menos del 8%, aproximadamente la mitad
de lo anticipado.
Control de calidad del trabajo
El enfoque de calidad enfatizó el entrenamiento a todo nivel. Todo el personal,
incluyendo superintendentes, utilizó la valoración de habilidades del Centro Nacional
para la Investigación de la Educación en Construcción ( NCCER, por sus siglas en
ingles). Antes de supervisar al personal, todos los supervisores tomaron por los
programas de “Liderizando la excelencia en Seguridad” y “ Supervisión del
entrenamiento en Seguridad”. Una sesión de planificación , y planes de ejecución para
sus respectivas áreas, completaron la formación de los supervisores antes de ser
asignados a los equipos de trabajo.
Un programa de compensaciones basado en las habilidades fue implementado,
con el fin de mantener la relación entre el nivel de las habilidades y el pago recibido. A
todo el personal se le requirió someterse a las evaluaciones del NCCER. Se realizaron
un total de 537 evaluaciones .
Los resultados en la calidad del trabajo fueron excepcionales. El trabajo de
campo fue completado con una tasa de trabajo reelaborado menor del 2%. . La tasa de
rechazo de soldaduras fue menor al 3%. Aunque se gastó más de lo presupuestado en
entrenamiento, el proyecto se benefició con un incremento de la productividad mayor al
5%. El proyecto también se beneficio con el mantenimiento de un personal leal,
muchos de los cuales tomaron clases en otras áreas a fin de incrementar su tiempo de
permanencia en el proyecto.
Cronograma agresivo de construcción y entrega del sistema
La siguiente tabla presenta una comparación del desempeño de la construcción
de campo contra el cronograma planificado:
Hito Plan Logro
Movilización Semana 44 Semana 44
Duración de la construcción
de campo
56 Semanas
57 Semanas
Finalización Mecánica Semana 100 Semana 101
Arranque Semana 104 Semana 105
El equipo del proyecto LSG de FHR y de Jacobs, tuvieron aproximadamente 15
meses para completar la ingeniería de detalle, la procura y la construcción. Con el
propósito de alcanzar la fecha objetivo de la finalización mecánica y del arranque, e
equipo desarrollo un enfoque de ingeniería “fast track” , el cual utiliza la oficina de
ingeniería de Jacobs en Mumbai, India, para trabajar diseño sobre una base de 24
horas. Un ingeniero de proyecto del equipo de Houston coordinó estos esfuerzos,
asegurando que esta “oficina virtual” mantuviese la secuencia apropiada de trabajo
liberado para la construcción.
La construcción también hubo de ser creativa en este enfoque. El equipo tuvo
que desarrollar la construcción de campo de una forma muy rápida, moviendo tierra
con solo el 30% de la ingeniería completada.
Como se describió previamente, a través del esfuerzo de modularización se
movilizaron 74.000 horas de trabajo desde el sitio de la obra a la instalación de
fabricación de módulos de Jacobs, en Charleston, Carolina del Sur. Por supuesto, este
esfuerzo tuvo un impacto dramático en el desempeño del cronograma de ejecución.
El cronograma agresivo también motivo un plan agresivo de entrega (turnover).
Previo al diseño de detalle, una reunión de coordinación de operaciones debió
identificar la secuencia de arranque. Una vez que esta fue desarrollada, la información
fue devuelta al equipo de diseño bajo la forma de prioridades de área y de sistemas.
Esto formo la base para un cronograma “Orientado por el arranque, sensible a la
construcción”. De esta forma, todo el acero, equipos, tuberías, componentes eléctricos
e instrumentación, fueron priorizados por ingeniería y procura.
La base de datos de Jacobs de entrega (turnover) de sistemas (JSTD) maneja
una amplia variedad de información, lo cual permite el desarrollo del alcance adecuado
de los sistemas del proyecto, y los elementos apropiados que deben ser etiquetados
con identificadores del sistema. La JSTD a los ingenieros analizar rápidamente cada
sistema, y guía a los superintendentes a la liberación sistemática de los sistemas
necesitados por el área de operaciones para la puesta en marcha. Utilizando este
enfoque, el equipo entregó un total de 82 sistemas de procesos, consistentes en : 401
paquetes de prueba, 169 piezas de equipo, 2118 instrumentos, 935 ciclos de
instrumentos, y 96 válvulas de alivio; todo en un marco de tiempo de 11 semanas.
En adición a esto, un proceso de planificación interactivo, fue utilizado para
señalar los retrasos. Cuando fue requerido, el equipo de proyecto pudo trabajar con los
equipos de ingeniería y procura para establecer nuevas prioridades en las actividades
de campo, desarrollar planes alternativos de trabajo e instituir sobre tiempo selectivo
cuando existía el material suficiente a fin de alcanzar efectivamente un progreso
económico y eficiente.
Factores críticos de éxito para el esfuerzo. Un esfuerzo de esta magnitud y complejidad requirió extrema dedicación y
compromiso para mantener en el enfoque en las metas del programa. El personal clave
de gerencia de FHR incluyó los siguientes roles: Gerente de Proyecto, Coordinador
SECOMA, Supervisor de construcción, Comandante de eventos, Gerente de planta y
Vicepresidente de Refinación.
El personal clave de Jacobs, responsable por la ejecución de EPC, incluyó lo
siguiente: Gerente de la obra, superintendente General, Ingeniero Jefe de campo,
Gerente del programa, Gerente del proyecto, Gerente de Constructibilidad,
Coordinador de modularización, Gerente de construcción, Gerente del proyecto
modular, y el Ejecutivo de Proyecto.
Mediciones del esfuerzo de Constructibilidad
Se gastó aproximadamente 1.000.000 de dólares en la conformación del
liderazgo del equipo de constructibilidad. Esto incluyó todo el soporte de staff, desde el
gerente de constructibilidad hasta el superintendente de oficios. Esta inversión alcanzó
solo el 0.7% del presupuesto pero contribuyo significativamente a obtener un ahorro
cercano al 9% de los costos.
Conclusiones
Muchos proyectos se desarrollan bien y se atiene a sus metas planificadas pero
solo unos pocos, pero solo unos cuantos personifican los principios de la
constructibilidad. El enfoque de construcción proporciona una base para una mejor
forma de ejecución del proyecto en general. En el logro de esto, el equipo entregó lo
siguiente:
• Fuerte compromiso con la seguridad por parte del cliente, del subcontratista y
de la fuerza de trabajo. Todos obtuvieron procesos mejorados, y aprendieron
técnicas de seguridad basadas en la conducta, liderazgo en seguridad y
reconocimiento del proyecto como una “estrella VPP”
• Equipo de diseño que se enfocan en lograr que el trabajo fluya de manera
continua. A través de la planificación, coordinación e integración cuidadosas se
desarrollo un equipo enfocado en las necesidades del cliente.
• Legado: Se desarrollo una fuerza de trabajo mas fuerte, consciente de la
seguridad y más hábil para futuros proyectos de construcción en el área de
Corpus Christi. Este impacto en la fuerza de trabajo local, y en la comunidad,
resulto de la visión establecida por la gerencia de FHR y Jacobs.
• UN enfoque organizado para enseñar a los subcontratistas como implementar
mejor el proceso de entrenamiento ABC. Esto fue logrado utilizando un
programa de compensación.
Estudio de caso B: Proyecto de la planta de metales Greenfield
Introducción
Este estudio de casos tiene previsto ilustrar mas aun como se pueden
implementar en proyectos esfuerzos exitosos de constructibilidad. Como en muchos
proyectos, la constructibilidad jugó un rol, muy significativo en el aseguramiento del
éxito global del proyecto Fjarðaál.
El proyecto y el sitio
Alcoa , el líder mundial en producción de aluminio primario, aluminio fabricado y
alúmina, es dueño total o parcial de 27 instalaciones de fundición alrededor del mundo
con una capacidad anual de manufactura de cuatro millones de toneladas métricas. La
compañía se está expandiendo actualmente para atender la creciente demanda , y el
proyecto Fjarðaál fue parte de este crecimiento. El proyecto Greenfield involucró de una
fundición de aluminio con capacidad de 341.000 toneladas métricas /año en la
municipalidad de Fjarðabyggð, localizada en la costa este de Islandia. Como parte de
una iniciativa nacional para la diversidad económica, el proyecto fue aparejado con una
estación hidroeléctrica desarrollada por Landsvirkjun ( la compañía nacional de
energía) , y un nuevo puerto construido por la municipalidad de Fjarðabyggð. También
hubo mejoras en las carreteras, y en otras infraestructuras comunitarias de la región.
Una vez completado, el proyecto representó la de las inversiones más grandes del
sector privado en la historia de Islandia, y una de las instalaciones de producción de
aluminio mas limpias en el mundo, incorporando nuevas tecnologías para promover la
sostenibilidad y minimizar el impacto ambiental. .
A un día de manejo de Reykiavik, la planta de aluminio esta localizada a cinco
kilómetros al este del río Reyðarfjörður, el cual comprende 670 habitantes y esta
localizado adyacente al fiordo mas grande de Islandia oriental, ofreciendo condiciones
de primera para las embarcaciones clase Panamax que llevan aluminio a la fundición y
productos de aluminio al mercado. Aproximadamente 3000 habitantes viven el la
municipalidad de Fjarðabyggð, la cual rodea Reyðarfjörður, y tiene una economía
basada en la pesca, el turismo y la agricultura. El sitio de Fjarðaál cae el fiordo desde
empinadas pendientes y fue usado alguna vez para la agricultura y el pastoreo de
caballos islandeses.
La fundición de aluminio es el proceso de extraer el metal de aluminio del oxido
de aluminio (alúmina) a través de reducción electrolítica. El componente fundamental
de la operación de fundición es la célula electrolítica, o en la cual esta reacción ocurre.
Durante la fundición grandes cantidades de corrientes pasan a través de la alúmina
derretida, disuelta en un baño de criolita a 950º. Este proceso separa el metal de
aluminio a través de remoción y fundición. La fundición típicamente opera cientos de
celdas electrolíticas vinculadas eléctricamente . Así, la energía económica y eficiente
juega un rol importante en el negocio de la fundición, junto con el acceso a aguas
profundas tanto de materia prima como de productos terminados, tradicionalmente
transportados por vía marítima.
La meta de la instalación de Alcoa en Fjarðaál fue diseñar y operar una
fundición de aluminio al tope de su desempeño ambiental. El proyecto completo previó
normas ambientales estándar para Europa años antes de su puesta en vigencia. Alcoa
también diseño la planta con el fin de eliminar toda descarga de agua de proceso en el
mar, debido a que la importancia para Islandia de salvaguardar su entorno marino no
puede ser más enfática. Los forros de las líneas de las células electrolíticas, los cuales
son un sub producto de la operación permanente de las celdas, contienen materiales
peligrosos, y están siendo recicladas en instalaciones adecuadas fuera de Islandia.
Entre más de 2000 corporaciones mundiales Alcoa fue reconocida entre las 100
corporaciones globales más sostenibles del mundo , por los Caballeros Corporativos de
Toronto, por su capacidad de alcanzar el “triple balance”, una medida de valor que
equilibra el impacto social, ambiental y económico de los negocios.
Alcance y objetivos de constructibilidad en Fjarðaál
La constructibilidad es un proceso de trabajo donde los miembros del grupo de
construcción trabajan de cerca con sus compañeros de ingeniería y procura, con el fin
de valorar las mejores prácticas, innovaciones y nuevas tecnologías, mientras crean la
más eficiente estrategia de ejecución de proyectos. En cualquier proyecto nuevo, y
especialmente para desarrollos grandes y complejos con gran inversión de capital, la
constructibilidad es un proceso esencial para la identificación del valor y su contribución
en la “caja de herramientas” del proyecto para entregar resultados predecibles.
La constructibilidad es una práctica interactiva que conduce a la creación de
valor a través del hallazgo de opciones de ejecución durante la ventana de influencia
óptima, y puede ser destilada en componente como adquisición de datos, evaluación de
consecuencias, e incorporación de ideas beneficiosas.
La constructibilidad fue una parte integral del proyecto Fjarðaál desde su inicio.
El programa de constructibilidad de Fjarðaál fue diseñado utilizando los estándares
corporativos de Betchel, Six Sigma, Prácticas del CII, y los principios de los Sistemas
de Negocios de Alcoa. A través de este esfuerzo exhaustivo, el programa identificó
oportunidades para reducciones significativas de capital en el proyecto a través de la
optimización, eficiencias en la construcción, pre ensamblado, estandarización y
reducción de los ciclos de tiempo.
Los objetivos del programa de constructibilidad para el proyecto Fjarðaál fueron
señalados como sigue:
• Ampliar la integración de la ingeniería, procura y construcción desde la
planificación inicial hasta la finalización mecánica y la entrega.
• Desarrollar la vía optima de construcción considerando la ruta crítica, el
equipo principal, las influencias climáticas y el mejor uso de los recursos de
construcción.
• Incorporación de la seguridad en el diseño, considerando los riesgos de
construcción de instalaciones de fundición, las condiciones únicas del sitio y
las practicas de una fuerza de trabajo diversa.
• Incorporación de las lecciones aprendidas, mejores prácticas, y sugerencias
de proyectos pasados y actuales.
• Desarrollo un plan para reciclar, reutilizar o eliminar sub productos de la
construcción, y establecer un nuevo estándar para la minimización de
desechos
• Reducción de la complejidad de la construcción a través de la planificación
de la fuerza de trabajo y de una logística efectiva, que complementen el
desempeño
• Optimización de los costos indirectos de construcción a través del uso común
de servicios, instalaciones, y equipos en la obra.
• Exploración de técnicas de construcción y de tecnologías que creen valor
en términos de seguridad , calidad, costo, cronograma, y desarrollo
sustentable.
• Apoyo de otros esfuerzos de valor tal como el cronograma integrado EPC, y
planes para pre ensamblados, logística, paquetes de trabajo, y pre entrega.
• Construcción del trabajo en equipo y de expectativas compartidas que
amplíen el desempeño a través del proyecto.
Responsabilidades del programa
El gerente del proyecto y el gerente de la obra fueron responsables por
implementar la constructibilidad en el proyecto Fjarðaál. Se desarrolló un programa y
todos los miembros de equipo fueron provistos con orientación relacionada con los
procesos y beneficios, y fueron subsecuentemente motivados a participar a través de
sus áreas de conocimiento.
El corazón de la constructibilidad fue conducido durante la fase de planificación
del proyecto, el cual ofreció la ventana óptima de influencia. Un coordinador de
Constructibilidad fue responsable por de sembrar , cosechar y entregar resultados que
pudiesen ser rápidamente incorporados en los flujos de ingeniería y procura sin
dificultar la producción del diseño de detalle o la adquisición de equipos y materiales.
Una vez completada la fase de planificación , y antes de dar la autorización para
proceder con la ejecución de proyecto, el ingeniero de campo del proyecto adelantó lo
referente a la constructibilidad y fue responsable por el balance del diseño de detalle y
en lugar de trabajo. Aunque esta etapa del programa ofrecía menos oportunidad
debido a que estaba fuera de la ventana optima de influencia, es, sin embargo,
esencial en cuanto al sostenimiento de comunicaciones robustas en cuanto a los
detalles de construcción, así como en la activación del uso de las mejores prácticas y
de las evaluaciones de los nuevos procesos de trabajo.
El progreso de la constructibilidad fue rutinariamente comunicado al equipo de
proyecto con el propósito de evaluar el avance hacia las metas y objetivos, mientras
también se reconocían los esfuerzos y empleados que generaban valor reconocible al
proyecto. La importancia de reconocer los logros del equipo no puede ser subestimada,
y es proporcional al surgimiento de nuevas ideas y optimizaciones. En el proyecto
Fjarðaál el coordinador de constructibilidad y el ingeniero de campo del proyecto fueron
responsables por los reconocimientos oportunos en sus respectivas áreas de
responsabilidad.
Visión general del proceso de trabajo
Para iniciar el proceso, el coordinador de constructibilidad diseño los objetivos
del programa con el liderazgo del equipo del proyecto ( por ejemplo, los gerentes de
proyecto de Alcoa y Bechtel , así como los gerentes de ingeniería, procura, etc.) , y
estableció metas específicas. El coordinador de constructibilidad se reunió entonces
con los equipos funcionales para revisar las lecciones aprendidas, y las mejores
prácticas relacionadas con cada disciplina, utilizando para ello el banco de
conocimientos de Alcoa - Bechtel , así como los datos de otras industrias relacionadas.
Un formato de entradas de constructibilidad (Ver anexo A) fue desarrollado para
proporcionar una plataforma para recabar ideas del equipo; también se mantuvo un
registro de constructibilidad ( Ver Anexo B) para capturar descripciones de ideas,
iniciadores, potencial, valor y estatus.
Una revisión de los documentos de diseño se llevo a cabo a través de este
esfuerzo. Para apoyar de manera efectiva a todas las disciplinas, los ingenieros de
campo y/o los superintendentes de oficios con experticia específica fueron convocados
frecuentemente al equipo para permitir las revisiones de constructibilidad, mientras
apoyaban el progreso del diseño de detalle.
Los patrocinantes del programa de constructibilidad incluyeron el equipo de
liderazgo de proyecto, y otros seleccionados, con conocimientos y experiencia
particulares. Estos patrocinantes fueron responsables por proporcionar la energía para
la constructibilidad, de manera que motivaran la participación, mientras, en paralelo,
sostenían el progreso de la planificación del proyecto y del diseño de detalle. Con ese
fin, la constructibilidad en Fjarðaál tuvo la intención de complementar el proceso de
diseño a través de la integración de procesos de construcción e innovaciones, mientras
se descartaba la ingeniería de reciclaje, debido a que la revisión de diseños ya
completados es usualmente más costosa que los ahorros potenciales.
El proceso para la evaluación y aprobación de las entradas de constructibilidad
residió en el equipo de liderazgo, y en la autoridad global del gerente de proyecto. La
evaluación de las entradas se enfocó en el valor del pronóstico ( o beneficio
relacionado) , facilidad de incorporación, y adición o reducción de riesgos. El énfasis
también fue colocado en:
• Diseño y planificación para la reducción de las horas de construcción en
campo
• División del trabajo en paquetes para optimizar la eficiencia de la
construcción
• Incorporación de requerimiento de seguridad y salud, recursos y logística.
• Mitigación de la influencia climática
• Incremento de la probabilidad de entrega de resultados predecibles
Otros elementos claves para el soporte de la constructibilidad incluyeron lo siguiente.
• Reuniones de Constructibilidad donde se efectúan sesiones planificadas, o
según la necesidad, par revisar la distribución de las instalaciones, los
procesos de construcción, detalles y especificaciones de los estándares, y la
aplicabilidad de las nuevas ideas e innovaciones.
• Revisión de los documentos de diseño con enfoque en las eficiencias de
construcción que resultan de la estandarización, pre ensamblados, y
consideraciones de logística relativas a la erección de la obra, tal como la
interfaz con el trabajo adyacente, y optimización de los costos indirectos de
construcción.
• Participación en la creación y revisión de órdenes de compra con el
propósito de aplicar los objetivos y oportunidades de constructibilidad a los
proveedores de productos y servicios, tales como explorar opciones de
compra y determinar la logística optima para el transporte del material. El
compromiso y participación de los proveedores es una parte integral del
esfuerzo.
• Prueba del flujo de productos EPC trabajando desde la fecha en las que se
necesita el producto hacia atrás, con el fin de asegurar que el tiempo
adecuado esta permitido para cada etapa, incluyendo diseño, compra y
entrega en el sitio.
• Integración cercana con el plan de Gerencia de Seguridad y Salud para
incorporar consideraciones de seguridad y ambientales en el diseño,
incluyendo la identificación de probables generadores de sub productos y
procesos de trabajo para reciclaje.
• Identificación de materiales a granel que proporcionen el mejor valor al
proyecto, considerando costo inicial, facilidad de instalación, ciclo de
tiempo para proveedores y productos conocidos de alto valor.
• Reconocimiento periódico a los miembros del equipo, quienes hayan
contribuido al éxito del programa de constructibilidad.
Línea temporal del Programa
A continuación se proporciona un resumen relativo a la línea temporal para la
implementación del programa de constructibilidad de Fjarðaál:
Selección de los elementos del programa de constructibilidad
Abajo encontrará una revisión de unas pocas operaciones clave de valor:
Talleres de las disciplinas
Para alcanzar el consenso en cuanto a las prácticas de EPC preferidas durante
la evaluación de nuevas ideas y tecnologías el proyecto Fjarðaál llevó a cabo una serie
de talleres con personal de las disciplinas de ingeniería, procura, y construcción. Este
enfoque estrecho permitió identificar detalles específicos que deberían ser trabajados
Emisión del Plan de Constructibilidad Ejecutar el establecimiento de expectativas
Comenzar las revisiones de constructibilidad a nivel de disciplinas en EPC Ventana de influencia principal del programa de constructibilidad
Desarrollar el programa de valor para los estimados de EPC
Conclusión de la fase de planificación del programa de constructibilidad
Transferencia del programa a la fase de ejecución de EPC
Responsabilidad del coordinador de construcción.
Transición del programa al ingeniero de campo del proyecto
de manera que condujeran a decisiones que condujeran a ingeniería de reciclaje. De
manera diferente a revisiones más globales de constructibilidad (por ejemplo lecciones
y prácticas de toda la industria), los talleres de disciplinas permitieron a los respectivos
miembros de equipos identificar y resolver oportunidades y contratiempos a nivel de las
tareas.
Para facilitar estas revisiones sin interrumpir el trabajo diario, los talleres de
disciplinas fueron ejecutados, de manera típica, durante las horas libres de servicio, en
medio de un ambiente apropiado para la elaboración de nuevas ideas. Aunque esta
iniciativa requirió la inversión de horas adicionales, y de una instalación adecuada, el
valor cosechado por ellos recompensó con creces su costo, confirmando así que los
buenos procesos de trabajo conllevan a resultados tangibles.
Un tema común se utilizó para estos talleres, basado en los siguientes principios:
• Simplicidad y estandarización – operaciones repetibles amplían la eficiencia
y menos ensambles en el campo equivalen a menos horas de trabajo
• En el suelo – desarrollar actividades y trabajo en el suelo es mas seguro
que hacerlo en el aire, y también puede ser mas barato, debido a las
menores demandas de costos indirectos
• Construcción externa a la obra – los costos en el lugar de trabajo y las
condiciones del campo en Islandia pueden ser mas costosas que estas
mismas actividades ejecutadas en un taller controlado o en un campo (fuera
de la obra)
• Permanencia para la construcción – utilizar instalaciones permanentes para
la construcción previene la duplicación y la interrupción.
• Secuencia de construcción: la alineación de la continuidad de la
construcción, las influencias estacionales y la disponibilidad de trabajo
maximiza la eficiencia y la productividad.
• Gerencia de materiales: el control eficiente de los materiales es crítico para
el éxito, especialmente para sitios remotos.
En adición a estos principios comunes, se desarrollaron principios focales para
cada disciplina para permitir al equipo de EPC avance en la planificación del trabajo
antes de que el diseño detallado pase la ventana de influencia. Ejemplos de estos
puntos focales incluyen:
Civil
Concreto Revestimiento Sujetadores Encofrados Cabillas
Blindaje Incrustaciones Tapajuntas Penetraciones Acero
Eléctrica
Cable Circuitos Fijación a tierra Iluminación Pre
ensamblado
Tensores de
cable
Equipamiento Sujetadores Penetraciones Terminaciones
Mecánica
Grúas Módulos Pre operación Transporte Tolerancias
Lubricación Pre
ensamblado
Aparejos Pruebas Representantes
del proveedor
Por lo que se dice, las reuniones de constructibilidad de la disciplina fueron muy
exitosas. Los ingenieros ganaron una mejor comprensión de lo que ellos podrían hacer
para hacer la construcción más eficiente, y el personal de construcción entendió mejor
los retos que encaraba el personal de ingeniería. Como resultado el equipo obtuvo una
gran cantidad de sugerencias de entradas de constructibilidad por medio del proceso.
Pre ensamblado
Tradicionalmente, el pre ensamblado de componentes para fundiciones de
aluminio no ha sido tan común como para otros procesos, como es el caso de las
refinerías, no obstante, debido al alto costo de las construcciones en locaciones
remotas una iniciativa temprana buscó maximizar el pre ensamblado y de ahí la
reubicación del trabajo.
La premisa básica el la conducción del pre ensamblado es la reducción de las
horas de labor en el lugar de la obra, lo cual naturalmente reducirá los altos costos
indirectos relacionados con sitios remotos, especialmente los costos asociados al
transporte y alojamiento de la fuerza de trabajo. El pre ensamblado también disminuye
el impacto de la construcción en la comunidad, incluyendo la reducción de subproductos
y de desechos. También disminuye el riesgo de no encontrar recurso humano
especializado, mientras es trabajo es realizado en talleres o regiones donde el trabajo
esta rápidamente disponible. El proyecto se enfocó agresivamente en el pre
ensamblado con el propósito de reducir la demanda de recursos en el sitio optimizando
la eficiencia de costos. A través del desarrollo y uso de un proceso interactivo de pre
ensamblado, el proyecto Fjarðaál evaluó, planificó, estableció cronogramas y rastreó
cada paquete potencial de pre ensamblado hasta que se pudo determinar un negocio
conveniente y apropiado. Este esfuerzo resultó en todos los grupos del proyecto
trabajando en concierto para apoyar la iniciativa de maximización del tamaño y el
ensamblaje de equipos, marcos, paletas y módulos en el sitio
Los resultados de este esfuerzo permitieron un volumen digno de mención en
cuanto a horas de construcción a ser desarrolladas fuera del sitio, los cuales redujeron
los costos del proyecto preservaron los márgenes de contingencia del cronograma ( a
través del progreso paralelo) y minimizó el riesgo en la adquisición, transporte y
alojamiento de recurso humano especializado.
Integración de EPC
No hay sustituto para la participación conjunta de Ingeniería, Procura y
Construcción (EPC, por sus siglas en inglés. En español, IPC) cuando se trata de
integrar la Constructibilidad al proyecto. Un programa de constructibilidad activo permite
una definición tajante de los traspasos y transferencias entre ingeniería, procura y
construcción, lo cual a su vez incrementa la probabilidad de una finalización eficiente,
efectiva en cuanto a costos y a tiempo. Considerando que los proyectos de hoy son
ejecutados en un ambiente global de EPC, la integración del equipo de desarrollo es
esencial para lograr los objetivos de negocios de quien adquiere los servicios. En
respuesta, la constructibilidad puede actuar como un integrador de las entregas del
proyecto antes del traspaso del mantenimiento, custodia y control al operador de la
instalación.
Los atributos de la integración de EPC derivada de la constructibilidad incluyeron
lo siguiente:
• Definición de estándares y de las entregas específicas del proyectote los
equipos de procura e ingeniería al de construcción.
• Esbozo de los hitos claves del proyecto que apoyen una ruta de construcción
eficiente que considere las influencias, tanto globales como específicas del
sitio, en cuanto al desempeño.
• Establecimiento de canales de comunicación robustos entre los socios de
EPC, los cuales se establecen en las fases iniciales, y cuyos beneficios se
cosechan a lo largo de la construcción.
• Expansión de los prospectos de opciones de valor agregado a través de
revisiones interactivas de EPC respecto a nuevos procesos, tecnologías y
soluciones a viejos problemas.
• Incorporación de oportunidades tales como pre ensamblado o modelado de
procesos para superar los retos que presenta, tanto el proyecto, como el sitio
de la obra, en el aspecto de negocios.
• Participación en la formación de requisiciones de material para asegurar que
las expectativas de constructibilidad son entendidas por quienes presentan
licitaciones, incluyendo el uso de las mismas en la determinación del Costo
Total Instalado (TIC, por sus siglas en inglés. En español CTI. N. del T.), y en
la evaluación de ofertas.
• Identificación y contribución al desarrollo de especificaciones estandarizadas
que podrían ampliar la constructibilidad del diseño.
• Contribución a la planificación y elaboración de cronogramas para asegurar
que las iniciativas de constructibilidad fueron adoptadas por los socios de
ingeniería y procura.
Para llevar la constructibilidad al éxito, el coordinador de constructibilidad debe
ser apoyado por la gerencia de EPC, así como por otros participantes específicos del
proyecto, tales como gerentes de área, patrocinantes de pre ensamblado, y equipo de
construcción. Un equipo de constructibilidad con experiencia el cual incluya supervisión
de construcción, ingeniería de campo, gerencia de materiales, y otros, debe
entrelazarse con las organizaciones de ingeniería y procura para buscar la integración
dentro del proyecto EPC. Este equipo de trabajo desarrolla sobre tiempos y crea
“conversos a la constructibilidad”, más que imponer una parte de la organización sobre
la otra.
Programa de sugerencias de constructibilidad
En el curso de la planificación del proyecto en el programa de sugerencias de
constructibilidad de Fjarðaál acumuló más de 140 sugerencias de constructibilidad
cubriendo un rango de oportunidades desde optimización de estándares, hasta
innovaciones de todo tipo. Los ejemplos de las ideas cosechadas en el programa de
sugerencias incluyen:
Encofrados estándar Concreto pre armado
Tamaño estándar de los sujetadores Edificios con ingeniería previa
Vías simplificadas Pre ensamble extensivo de las barras
colectoras
El boletín de constructibilidad de Fjarðaál sirvió como un excelente instrumento
para comunicar las innovaciones y para compartir reconocimiento con los participantes
merecedores de ello. A medida que el proyecto atravesaba las fases de ejecución y de
construcción, nuevas y frescas ideas continuaban cosechándose.
Las 12 principales iniciativas de valor
La fusión de entradas de proyectos previos de fundiciones de aluminio, con las
sugerencias de los miembros del equipo, además de las acciones derivadas de las
reuniones de constructibilidad de las diferentes disciplinas dieron lugar a una
enumeración de oportunidades específicas del proyecto, que fueron basadas en su
valor respecto al capital y en la urgencia de su incorporación al ciclo del proyecto. Estas
entradas fueron perfiladas en “Las 12 iniciativas de valor de Fjarðaál”, definición que
refleja la capacidad de estas iniciativas para proporcionar valor sustancial para el
proyecto Fjarðaál a través del ahorro de horas de campo, de permitir un entorno de
trabajo mas seguro, del mejoramiento de la eficiencia y mitigando los riesgos.
Las 12 iniciativas de valor de Fjarðaál incluyeron:
1-. Fuerza de tarea a cargo del uso de instalaciones permanentes durante el
trabajo de construcción, reduciéndose así los costos indirectos
2-. Instalación de utilidades de servicio publico de manera paralela con los
trabajo de suelo.
3-. Fuerza de tarea a cargo de las líneas eléctricas de las células electrolíticas –
detallando un proceso de trabajo altamente repetitivo para las mejoras del ciclo
de vida.
4-. Integración de los preensamblados
5-. Instalación de sistemas de transporte- optimizando la instalación de un
sistema de transporte de materiales altamente complejo.
6-. Iniciativa de la guía de constructibilidad - instrucciones acerca de cómo
incorporar valor sin interrumpir la producción
7- Instalación de recubrimientos (cladding) – selección de sistemas de techado
que minimicen el trabajo en la altura y optimice la sujeción mecánica.
8-. Procesos de trabajo relativos al concreto – permitiendo una visión fresca
acerca de la ubicación del concreto para maximizar la eficiencia de la labor
9-. Especificaciones de revestimientos- similar al caso del concreto, es la
selección de productos y sistemas de revestimiento que minimicen los
requerimientos de trabajo en la obra
10-. Paquetes hidráulicos – estandarización del diseño de las unidades de
energía hidráulica y de los sistemas de tuberías relacionados.
11-. Estandarización de la ductería – reducción del costo de instalación a través
de la repetición
12-. Constructibilidad y requerimiento de materiales – Incorporación de las
expectativas de constructibilidad en el proceso de requisición de materiales
Se decidió perseguir enérgicamente estas 12 iniciativas de valor a nivel de
proyecto, y los gerentes de área del proyecto fueron asignados como patrocinadores de
las iniciativas dentro de sus jurisdicciones geográficas. Cada una de estas 12 iniciativas
fue también asignada a un campeón, el cual estuvo involucrado en las acciones y
condujo la iniciativa hasta su finalización.
Las 12 iniciativas fueron publicadas en grandes afiches que fueron ubicados en
las paredes alrededor de la obra y de las oficinas. Estos afiches enumeraban el plan,
las metas y las mediciones de éxito a ser utilizadas en el manejo de estas iniciativas.
Conclusiones
La constructibilidad fue una parte integral del proyecto Fjarðaál, tanto en las
instalaciones del cliente, Alcoa, como en el desarrollador del proyecto, Bechtel,
imaginando en valor que se pudo derivar de un programa temprano y robusto. Como se
señaló aquí, la constructibilidad fue “incrustada” durante el inicio de los esfuerzos de
planificación, una elección que resultó en un proceso fluidamente integrado, sin
interrupciones de la producción vital de documentos de diseño o de las actividades de
procura.
El programa de constructibilidad de Fjarðaál arrojó resultados medidos en varios
millones de dólares en ahorro de costos indirectos, y sustancialmente más a través de
la disminución del riesgo. Las áreas primarias para las cuales el valor agregado fue
reconocido incluyeron las siguientes:
• Costo de construcción: una reducción aproximada de 10% en los costos de
campo directo y asignable se logró con la implementación de un grupo
completo de elementos de constructibilidad como los descritos antes.
• Disminución de riesgos de seguridad y a la salud: la planificación temprana y
las revisiones del proceso contuvieron sustancialmente el potencial de
exposición
• Entrega a tiempo de las instalaciones de producción: la constructibilidad fue
clave en permitir al cliente /operador la entrada en el mercado según lo
planeado.
• Protección contra contingencias: las soluciones fueron creadas para
responder a los retos específicos del lugar de la obra, tales como clima,
donde las interrupciones pudieron haber afectado el progreso de la
construcción a un costo aproximado de un millón de dólares por día
Tal valor agregado fue alcanzado a través de elementos de constructibilidad tales
como pre ensamblado, estandarización y reducción del ciclo de tiempo, todo por un
equipo enfocado en hacer las entregas en un nivel superior de desempeño. Si un
programa de constructibilidad no hubiese sido iniciado en el proyecto Fjarðaál, tales
oportunidades no hubiesen podido ser aprovechadas, y el alto costo de los riesgos
variables habrían afectado el aspecto de negocio de este proyecto.
Reconocimientos
El autor y el CII expresan un agradecido reconocimiento a las significativas
contribuciones de los participantes de los programas de constructibilidad de Alcoa y del
proyecto Bechtel Fjarðaál, así como a los gerentes de proyecto por compartir este
estudio de casos y por la asistencia brindada en su preparación.
Anexo A: Formato para entradas de constructibilidad Nº Proyecto Fjarðaál
Entrada de Constructibilidad Fecha:
Iniciador: Ref. de dibujo / especificación:
Condición existente: _________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Alternativa sugerida: _________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Fundamentación: : __________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Documentos adjuntos o de referencia: _________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Valor Del Pronóstico: $________ Horas reducidas ( E, P o C) ___________ hrs.
Facilidad de incorporación
Sin impactoImpacto a ser evaluado
(identificar el plan abajo)
Riesgo:
Ninguno
Disminuido Incrementado(identificar el plan abajo)
Impacto o plan de mitigación de riesgos (salud y seguridad, costos, cronograma, calidad, clima).______________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Sugerencia Aprobada:
Ing. Procura Construcción GP
Sugerencia Incorporada:
Por Fecha
Anexo B : Registro de constructibilidad
Registro de Constructibilidad del Proyecto Fjarðaál
Nº Fecha Iniciador Descripción Valor Estatus
Valor del pronostico, Esta Pagina
$
Apéndice B: Matrices de aplicación de los conceptos de constructibilidad – Proyectos de
edificaciones comerciales
Esta herramienta consiste en 15 matrices que caracterizan las actividades
desarrolladas en cada fase del proceso de entrega de instalaciones para proyectos de
edificaciones comerciales. 21Una visión general de estas fases de ofrece en la figura B-
1. Sus correspondientes actividades están gráficamente representadas desde la figura
B -2 hasta la figura B-16. Cada matriz representa una fase durante el proceso de
entrega de instalaciones. El propósito de estas matrices de aplicación es guiar al equipo
gerencial del proyecto en la aplicación y uso de los conceptos de constructibilidad, en el
momento apropiado, durante el curso del proyecto. La aplicación de un concepto dado
a una actividad específica se señala con el sombreado en el punto donde ambos se
interceptan. El énfasis está dirigido hacia la aplicación mas temprana de un concepto
particular con el propósito de obtener el máximo beneficio de costo para el proyecto.
Figura B – 1 Proceso de entrega de instalaciones – Construcción Comercial
FASE DE PLANIFICACIÓN
-Plan estratégico
-Factibilidad preliminar
-Factibilidad final
FASE DE DISEÑO
-Programa o fase conceptual
-Fase pre esquemática
-Fase esquemática
-Fase de desarrollo del diseño
-Fase de documentación de la
construcción
FASE DE PROCURA
-Previa a la completación de los
documentos de contrato
-Posterior a la completación de los
documentos de contrato
FASE DE CONSTRUCCIÓN
-Lugar de trabajo
-Armazón
-Interior
FASE
FASE DE OCUPACIÓN
-Previa a la completación de los
documentos de contrato
-Posterior a la completación de los
documentos de contrato TIEMPO
F1
F2
F3
D1
D2
D3
D4
Fast Track D5
P-1
P-2
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O - 1
O - 2 Sistemas Especiales
Fase de Planificación – Plan Estratégico Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la
construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la
construcción.
Figura B – 2. Matriz de aplicación para la fase de planificación - Plan Estratégico (F-1)
Actividades en Fase Fase de Planificación – Factibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la
construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la
construcción.
Figura B – 3. Matriz de aplicación para la fase de planificación – Factibilidad Preliminar (F-2)
Actividades en Fase Fase de Planificación – Factibilidad Final
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Figura B – 4 Matriz de aplicación para la fase de planificación – Factibilidad Final (F - 3) Fase de Diseño – Programa o diseño
conceptual Actividades en Fase
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3 Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato
II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la
construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la
construcción.
Figura B – 5 Matriz de aplicación para la fase de diseño – Programa o diseño conceptual (D - 1)
Actividades en Fase Fase de Diseño – Pre esquemático
Figura B – 6 Matriz de aplicación para la fase de diseño Pre esquemático (D - 2) Actividades en Fase Fase de Diseño – Esquemático
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3 Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato
II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre
ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de
tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el
desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la
instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la
construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones
climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados
para incrementar la eficiencia de la construcción. Actividades en Fase Fase de Diseño – Desarrollo del diseño
Figura B – 7 Matriz de aplicación para la fase de diseño - Esquemático (D - 3)
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre
ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de
tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el
desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la
instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la
construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones
climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados
para incrementar la eficiencia de la construcción. Actividades en Fase Fase de Diseño – Documentos de construcción
Figura B – 8 Matriz de aplicación para la fase de diseño – Desarrollo del diseño (D - 4)
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado,
automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una
construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías
eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los
documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de
campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para
incrementar la eficiencia de la construcción. Actividades en Fase Fase de Procura – Previo a la completación de los documentos de
construcción
Figura B – 9 Matriz de aplicación para la fase de diseño – Documentos de construcción (D -5)
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado,
automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una
construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías
eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los
documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de
campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas
adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para
incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 10 Matriz de aplicación para la fase de procura – Previo a la completación de los documentos de construcción (P -1) (Pág.1)
Fase de Procura – Previo a la completación de los documentos de construcción
Actividades en Fase
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre
ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de
tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el
desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la
instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la
construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones
climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados
para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 10 Matriz de aplicación para la fase de procura – Previo a la completación de los documentos de construcción (P -1) (Pág.2)
Fase de Procura – Posterior a la completación de los documentos de construcción
Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado,
automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una
construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías
eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de
los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación
de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas
adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para
incrementar la eficiencia de la construcción. Actividades en Fase Fase de Construcción – Trabajo en sitio de la obra
Figura B – 11 Matriz de aplicación para la fase de procura – Posterior a la completación de los documentos de construcción (P -2)
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en
construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en
construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización
de la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una
construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los
documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la
eficiencia de la construcción.
Figura B – 12 Matriz de aplicación para la fase de construcción – Trabajo en el sitio de la obra (C -1)
Fase de Construcción - Armazón Actividades en Fase
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la
construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de
contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de
la construcción.
Figura B – 13 Matriz de aplicación para la fase de construcción – Armazón (C -2)
Fase de Construcción - Interior Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado,
automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una
construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías
eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de
los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación
de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas
adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para
incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 14 Matriz de aplicación para la fase de construcción – Interior (C -3)
Fase de Ocupación Previo a la completación de los documentos de construcción
Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado,
automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una
construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías
eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los
documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de
campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas
adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para
incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 15 Matriz de aplicación para la fase de ocupación Previo a la completación de los documentos de construcción (O -1)
Fase de Ocupación – Después de la completación de los
documentos de construcción Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en
construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en
construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de
la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción
eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos
de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la
eficiencia de la construcción.
Figura B –15 Matriz de aplicación para la fase de Ocupación – Después de la completación de los documentos de construcción (O -2)
Apéndice C:
Matriz de aplicación de conceptos de constructibilidad – Proyectos Industriales
Esta herramienta consiste en cinco matrices que caracterizan las
actividades desarrolladas en cada fase del proceso de entrega de instalaciones
para proyectos industriales. Una visión general de estas fases de ofrece en la
figura C-1. Sus correspondientes actividades están gráficamente representadas
desde la figura c -2 hasta la figura C-6. Cada matriz representa una fase durante el
proceso de entrega de instalaciones. El propósito de estas matrices de aplicación
es guiar al equipo gerencial del proyecto en la aplicación y uso de los conceptos
de constructibilidad, en el momento apropiado, durante el curso del proyecto. La
aplicación de un concepto dado a una actividad específica se señala con el
sombreado en el punto donde ambos se interceptan. El énfasis está dirigido hacia
la aplicación mas temprana de un concepto particular con el propósito de obtener
el máximo beneficio de costo para el proyecto
Fase conceptual y de factibilidad
Fase de diseño del proceso
Fase de ingeniería preliminar
Fase de Ingeniería de detalle y de procura
Fase
Fase de construcción e instalación Tiempo
Figura C- 1. Proceso de entrega de instalaciones – Construcción Industrial
Fase conceptual y de factibilidad Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la
construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la
construcción.
Figura C- 2 .Matriz de aplicación para la fase conceptual y de factibilidad
Fase de diseño del proceso Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la
construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de
contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de
la construcción.
Figura C- 3 .Matriz de aplicación para la fase de diseño del proceso
Ingeniería preliminar Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre
ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de
tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el
desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la
instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la
construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones
climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados
para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura C- 4 .Matriz de aplicación para la fase de ingeniería preliminar
Diseño de detalle y procura Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre
ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción
I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de
tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el
desarrollo de los documentos de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la
instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la
construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones
climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados
para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura C- 5 Matriz de aplicación para la fase de diseño detallado y procura
Construcción e instalación Actividades en Fase
Conceptos de Constructibilidad
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I-1 Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto I-2 La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en
construcción I-3 El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en
construcción I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque I-5 Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de
la construcción y otras opciones de métodos de construcción I-6 La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción
eficiente I-7 Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente II-1 Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción II-2 Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes II-3 Los elementos de diseño están estandarizados II-4 La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos
de contrato II-5 Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. II-6 El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción II-7 El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. II-8 Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción III-1 La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la
eficiencia de la construcción.
Figura C–6 Matriz de aplicación para la fase de construcción e instalación