LAS NUEVAS COMPETENCIAS DIRECTIVASY SU APRENDIZAJE Y DESARROLLO*

Introducción

Si alguien nos pidiese consejo para escoger empresas en las que invertir dinero esperando obtener con ello una rentabilidad máxima -en términos de benefi cio por acción, por ejemplo-, seguramente recurriríamos a Porter (1985). Haríamos uso de su modelo de las «cinco fuerzas» y, por tanto, buscaríamos empresas que tuviesen posibilidades de obtener rendimientos por encima de la media en sus sectores respectivos. Ello gracias a no encontrarse en mercados caracterizados por la facilidad de entrada a nuevos competidores; mercados que no se caracterizasen por la posibilidad de encontrar productos sustitutos; en los cuales proveedores o compradores no tuviesen un gran poder de negociación; o dónde los competidores no se enfrentasen entre sí con un fuerte grado de rivalidad. Resumiendo: recomendaríamos comprar acciones de empresas que tuviesen «ventajas estratégicas sostenibles» (1).

¿Qué tan bien lo habría hecho nuestro asesorado de haber seguido este criterio? Pfeffer (1994) se planteó la misma pregunta y por ello estudió los rendimientos de las empresas en bolsa en el período 1972-1992 basándose en información obtenida de la revista fi nanciera Money. Encontró que los mayores rendimientos se dieron en empresas pertenecientes a sectores que se caracterizaron por tener todas las características que bajo un análisis «porteriano» habríamos desechado. Paradójicamente, los mayores rendimientos se dieron en sectores con barreras de entrada muy bajas (como el caso de la industria aérea después

(1) Ventajas estratégicas sostenibles son aquellas características que distinguen a una empresa de sus competidores en un mercado y que, por tanto, le proporcionan ganancias por encima del promedio de la competencia. Para que se pueda hablar de ventajas sostenibles es necesario que éstas no sean fácilmente copiables.

(*) Nota técnica de la División de Investigación del IESE.Preparada por Artuto Rábade, candidato programa doctoral, bajo la supervisión del profesor José LuisAlvarez. Septiembre de 1996.Copynght © 1996, IESE.Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

Universidad de Navarra

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de 1978), con abundancia de productos o servicios sustitutivos y sin ningún tipo de tecnología dominante. Habría que añadir que ninguna de las empresas que dieron mayores rendimientos en bolsa ocupó una posición de liderazgo en su mercado respectivo (2).

¿Cómo explicar estos benefi cios? ¿Qué características comparten estas empresas que les permiten obtener estos benefi cios? Pfeffer encontró dos elementos comunes. Primero, las distintas políticas que éstas aplicaron a la gestión de sus recursos humanos, condensadas básicamente en 13 prácticas:

1) Seguridad en el empleo 2) Cuidado en el reclutamiento 3) Salarios competitivos 4) Incentivos económicos en función de logros concretos 5) Opción de ser accionistas a los empleados que lo soliciten 6) Información compartida sobre la buena o mala marcha de la empresa 7) Participación por parte de los trabajadores en la toma de decisiones 8) Equipos de trabajo autodirigidos 9) Actividades de formación permanente a todos los niveles10) Equipos de trabajo multidisciplinarios11) Igualdad de trato entre los miembros de la empresa12) Escala de salarios que no permita diferencias signifi cativas entre los que más y menos ganan13) Promoción interna

Y, en segundo lugar, la labor de sus directivos

A la vista de este tipo de conclusiones, es fácil entender el auge que tiene la dirección estratégica de los recursos humanos, y el estudio de las funciones y contenidos de la tarea directiva en los últimos años. A la vista está la abundante bibliografía sobre competitividad en que se hace referencia a estos dos puntos (Bass, 1985; Kotter, 1988 y 1990; Lawler, 1992; Gupta, 1994; Cockerill Hunt y Schroeder, 1995; McCall, Mahoney y Spreitzer, 1995; y otros). Pensamos que ya no es aventurado afi rmar que la competitividad a largo plazo para las empresas proviene de los recursos humanos y de las capacidades de sus directivos (Shein, 1983; Bolt, 1989; Van de Boom 1990).

En particular, los directivos de las empresas ejercen un papel fundamental en la buena marcha de las organizaciones. Infl uyen directamente en la estrategia mediante la cual toda organización se enfrenta a las fuerzas del mercado. Por ello, por la importancia que los directivos tienen, los mecanismos mediante

2 Los rendimientos sobresalientes que proporcionaron estas empresas no pueden explicarse por razones monopólicas u oligopólicas.

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los cuales las empresas los identifi can, atraen, desarrollan y retienen, han recibido especial atención por parte de los estudiosos del mundo de la empresa. Encontrar buenos directivos es un reto que las empresas deben afrontar con carácter prioritario.

En este documento pretendemos, primero, comentar la transformación que se está operando en el mundo empresarial sobre la forma en que se organiza el trabajo, y el impacto que esta transformación está teniendo sobre la labor directiva. Después, mostrar los sistemas de selección y desarrollo de directivos que actualmente se emplean. Y, fi nalmente, intentar sugerir los cambios en los procesos de selección y desarrollo que muy probablemente serán necesarios en el futuro.

La dinámica del nuevo cambio empresarial

Buena parte de las grandes empresas de Europa, Japón y Estados Unidos se encuentran en medio de un enorme proceso de transformación que tiene que ver con la naturaleza del propio trabajo y con la forma en que éste se organiza. Este proceso responde a los cambios que se producen en el entorno empresarial. Cambios como consecuencia, básicamente, de nuevas tecnologías de información, de producción y de la creciente globalización de los mercados, tanto fi nancieros como de productos y servicios. Cambios que se traducen en una competitividad creciente.

No se pretende decir que las empresas no hayan pasado antes por períodos de turbulencia. Este siglo ha conocido, por ejemplo, dos grandes guerras y crisis energéticas muy severas, pero ciertamente, el «cambio» nunca había sido tan rápido y radical (Scott, 1995). Las consecuencias en diversos grados, son múltiples. Una de las más notables es que la clásica división jerárquica caracterizada por su orden vertical está pasando a ser sustituida por una estructura donde la pirámide organizativa se está aplanando y las demarcaciones internas haciéndose porosas y borrosas.

Para nosotros, dado el tema que estamos tratando, la consecuencia más importante es la siguiente: las empresas no sólo están descubriendo que las habilidades de sus directivos no se ajustan a las necesidades que el «cambio» impone, sino que, en muchos casos, estos mismos directivos constituyen un obstáculo para ese cambio. El proceso de transformación en el cual las empresas se ven inmersas está cuestionando fundamentalmente las funciones y contenidos de la tarea directiva.

Por ello, en los últimos años, nuestra visión de lo que signifi ca ser un buen directivo ha cambiado o está cambiando rápidamente. Tenemos nuevas ideas

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sobre los probables contenidos de su labor y, por ende, sobre sus capacidades y competencias. Los dirigentes de buena parte de nuestras mayores corporaciones han descubierto -o lo están haciendo- que no pueden desarrollar estrategias empresariales para el siglo XXI con organizaciones del siglo XX y con directivos del siglo XIX, por emplear una expresión ya usada (Kotter, 1988; Bartlett, 1995).

Nuevas organizaciones

Para entender las nuevas habilidades que necesitarán los directivos del futuro es conveniente preguntarse, primero, cómo serán las empresas en las cuales éstos trabajarán. La respuesta, al menos en lo que se refi ere a grandes organizaciones, la empiezan a ofrecer una serie de conglomerados empresariales tales como AT &T, ABB, Komatsu, Corning Glass, 3M, Royal Dutch Shell, ISS, KAO, General Electric, etc.

La «nueva» realidad empresarial se caracteriza, entre otras, por las siguientes características:

1) Las empresas están organizadas prescindiendo de la división tradicional en sectores, grupos y divisiones, para pasar a organizarse en pequeñas unidades de negocio. Por ejemplo, ABB, multinacional suiza que factura alrededor de 30.000 millones de dólares estadounidenses, está compuesta por más de 1.300 unidades de negocio, cada una con una identidad legal propia y contabilidad aparte. 3M la empresa americana que tiene en cartera más de 60.000 productos, con ventas de 15.000 millones de dólares, está dividida en 3.900 unidades de negocio.

2) Las unidades de negocio se comunican entre sí a través de redes (3) entretejidas con los nuevos sistemas de información y por medio de una multitud de equipos de trabajo multidisciplinarios, foros de discusión, «ferias» internas de tecnología, órganos de consulta, etc. Con ello se obtienen las ventajas proporcionadas por el carácter emprendedor de las unidades de negocio (fl exibilidad, creatividad, agilidad, cohesión...) sin perder las ventajas que otorga el tamaño (poder de negociación, recursos fi nancieros, etc.).

3) La mentalidad de trabajo dominante es la de fomentar la iniciativa individual. Se busca continuamente que los empleados se sientan altamente comprometidos, de modo que dediquen su esfuerzo, talento y energía en colaborar activamente con el esfuerzo común. Lawler(1986) es uno de

3 «Organizaciones en red» o «Network Organizations». Es éste uno de los ejemplos de las nuevas alternativas en estructuras organizativas (Alvarez y Ferreira, 1995).

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los autores que a nuestro juicio merecen especial atención en este tema. La participación «comprometida» por parte de los trabajadores estará asegurada -en principio-, en la medida que éstos tengan acceso al «poder corporativo», si éstos poseen información válida sobre el desarrollo de las actividades de la empresa, y si se ven recompensados directamente por las actividades que realizan.

Impacto en las carreras directivas

Problemas de adaptación

A lo largo de estos años de cambio, empresas tan diversas como AT &T, British Airways, British Petroleum, Siemens o el World Bank, han gastado tiempo y enormes sumas de dinero en proyectos que tratan de entender e identifi car las nuevas habilidades que necesitan los directivos en el desempeño de sus nuevos cometidos.

Este interés por parte de las empresas es comprensible, dados los enormes problemas de adaptación que están teniendo los directivos para ejercitar sus nuevas funciones (4)

Parte del problema puede deberse a que, en términos generales, hasta ahora el perfi l del directivo ideal se confecciona a modo de un inventario en el que se agrupan con criterios poco claros una serie de rasgos de personalidad, convicciones, habilidades, atributos personales y muestras de comportamiento. En muchas ocasiones, estos perfi les se elaboran sin tener en cuenta los contextos en que los directivos se desenvuelven. Sin embargo, estos perfi les son los que sirven como criterio a la hora de identifi car, seleccionar y desarrollar directivos.

Los peligros saltan a la vista. Por un lado, las características que tradicionalmente identifi caban a los buenos directivos ya no son necesariamente referenciales para distinguir a los directivos en las nuevas organizaciones. Por otro lado, al constituirse ese perfi l ideal como una compleja conjunción de habilidades, resulta utópico pensar que tal conjunción pueda desarrollarse o concretarse en un candidato (Alvarez, 1996).

La pregunta, por tanto, sigue en pie: ¿cómo deben ser los individuos que ocupen los cargos directivos en el futuro?

4 El índice de rotación entre los directivos que quieren adaptarse a las nuevas demandas que impone la transformación que se está dando en las empresas, es muy elevado. En ABB, por ejemplo, después de la gran reestructuración que tuvo lugar en 1988, y a pesar de los métodos de selección de directivos, un 40% de los 300 puestos más altos de la jerarquía corporativa dejaron la empresa.

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Nuevas funciones directivas

En las nuevas empresas fuertemente descentralizadas, pero densamente intercomunicadas, que ya se pueden encontrar, Bartlett y Ghosal (1995) observaron que los directivos ejercen de acuerdo con sus habilidades e intereses funciones en tres niveles claramente diferenciados:

1) Directivos que trabajan a nivel de operación, en el «frente de batalla». Estos directivos están al frente de las unidades aportando todo tipo de iniciativas para crear y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Al mismo tiempo, aseguran que sus unidades de negocio mejoren continuamente su productividad y rindan benefi cios crecientes. Para ello cuentan con un grado muy elevado de libertad en la toma decisiones.

2) Directivos que desempeñan una función intermedia entre los directivos empresarios y los altos directivos corporativos. Encargados de la coordinación entre las diferentes unidades de negocio, son responsables de las redes de comunicación («networks») dentro de las corporaciones. Se aseguran que todo los saberes corporativos sean del dominio de los miembros de la distintas unidades de negocio. Adicionalmente, proporcionan los recursos corporativos necesarios y desarrollan una importante función mediadora en confl ictos producidos por la descentralización. Cuidan, además, que los resultados fi nancieros de las unidades de negocio a su cargo sean positivos.

3) Altos directivos (5) que en estas empresas, han pasado básicamente de formular la estrategia, construir la estructura y los sistemas de control, a crear una visión de lo que la corporación debe aspirar a ser. Una visión con la que los empleados pueden identifi carse y sentirse comprometidos. Los altos directivos de estas empresas han concebido organizaciones más efi cientes gracias a «liberar» el espíritu emprendedor que había en ellas, dedicando las energías corporativas a la creatividad. Los altos directivos de estas empresas tienen en común la idea de que las corporaciones no pueden dirigirse exclusivamente en base a planes estratégicos, decisiones sobre asignación de recursos y sistemas de control que verifi quen si los objetivos de los planes estratégicos se cumplen. Estos altos cargos coinciden en verse a sí mismos como arquitectos de instituciones sociales; instituciones que deben ser capaces de capturar la energía, el compromiso y la creatividad de sus colaboradores, a quienes consideran parte integrante y no simples contratados.

5 Aunque Bartlett y Ghosal hablan aquí de líderes corporativos, preferimos usar el término alto directivo o alto cargo. El liderazgo tiende a confundirse con la jerarquía, cuando en realidad no es necesariamente lo mismo (Heifetz, 1995).

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Las nuevas competencias y tareas directivas

En las nuevas organizaciones se observa una transformación profunda. A nivel operativo, los directivos están dejando de seguir las directrices marcadas y pasan a ser emprendedores de ideas de negocio (el término en inglés que describe con exactitud el concepto es el de «intrapreneurship»). Asimismo, los directivos de nivel intermedio están pasando de ejercer labores de control a apoyar de modo continuo las iniciativas empresariales (6). Por último, los directivos de alto nivel, en vez de diseñar estrategias, empiezan a dotar a la organización de una sensación de propósito, proponen nuevas direcciones y crean ambientes donde se busque el desafío constantemente.

Como se ve, la fi losofía de trabajo está cambiando. Por ello, las nuevas tareas directivas requieren nuevas competencias (7). Estas nuevas competencias se describen a través de un conjunto constituido por tres partes básicas: características, conocimientos y habilidades (Bartlett y Ghosal, 1995). 1) Características innatas. Aquellas que refl ejan aptitudes, rasgos y

mentalidad que, en su conjunto, revelan el carácter y la personalidad (las menos maleables).

2) Conocimientos generados a partir de la experiencia profesional. Están

relacionados con la cantidad y calidad de la información obtenida.

3) Habilidades específi cas para el desempeño de una labor directiva. Se desarrollan como producto de la interacción entre las características innatas y la experiencia profesional acumulada.

A continuación, planteamos los nuevos perfi les directivos. Se especifi can por niveles, en primer lugar, las tareas directivas correspondientes y, en segundo lugar, las competencias, especifi cando las características innatas, el tipo de experiencia profesional que se requiere y, fi nalmente, las habilidades específi cas que es necesario desarrollar.

Directivo empresario

a) Tareas directivas:

1) Crear y perseguir todo tipo de nuevas oportunidades empresariales; 2) conseguir recursos de todo tipo (fi nancieros, técnicos, humanos...) para las nuevas aventuras empresariales, y 3) asegurarse que la unidad de negocio

6 Son lo que Tichy y Charan (1995) describen como «supportive coaches».7 El término «competencia» se ha generalizado en su uso para describir la aptitud o idoneidad de un directivo para ejercer sus tareas.

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esté en una trayectoria de mejora continua.

b) Competencias.

- Características innatas: 1) creativo, intuitivo, persuasivo, y 2) competitivo y orientado a la obtención de resultados.

- Experiencia: 1) conocimiento detallado de las características técnicas de las operaciones y de los procesos de su unidad de negocio; 2) conocimiento del entorno competitivo y del tipo de consumidores, y 3) conocimiento de los recursos internos y externos con los que cuenta la unidad de negocio.

- Habilidades específi cas: 1) habilidad para reconocer la viabilidad de una idea y crear equipos comprometidos para ponerla en marcha; 2) habilidad para motivar y conseguir la afi nidad de los involucrados en la consecución de las metas, 3) habilidad para sostener y encauzar el esfuerzo necesario.

Directivos de desarrollo, soporte y enlace

a) Tareas directivas:

1) soporte de las iniciativas que se generan en las unidades de negocio; 2) asesoramiento y canalización de recursos disponibles e idóneos en virtud de las iniciativas, y 3) establecimiento de un orden de prioridades a corto, medio y largo plazo.

b) Competencias:

- Características innatas: 1) afán de ayudar; 2) paciencia y capacidad de maniobra; 3) integrador y perceptivo, y 4) tolerante, pero al mismo, tiempo, exigente.

- Experiencia: 1) conocimiento de las personas y, por tanto, conocimiento de los procesos de motivación individuales; 2) conocimiento de la dinámica interpersonal y las relaciones intergrupales, y 3) conocimiento de las prioridades de la organización.

- Habilidades específi cas: 1) habilidad para delegar, desarrollar y potenciar; 2) habilidad para desarrollar relaciones interpersonales y construir equipos de trabajo, y 3) habilidad para reconciliar diferencias manteniendo al mismo tiempo la tensión creativa.

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Altos directivos

a) Tareas directivas:

1) replantear constantemente los supuestos de la organización empresarial y preguntarse en todo momento por lo adecuado de lo que hasta entonces se ha realizado, y de lo que se podría hacer sin dejar por ello de verifi car el funcionamiento puntual; 2) construcción de un contexto de cooperación en el que se fomente credibilidad y confi anza, y 3) establecer el ideal al que debe aspirar toda la organización.

b) competencias

- Características innatas: 1) visionario, desafi ante; 2) inconformista, exigente, y 3) de mentalidad abierta.

- Experiencia: 1) visión global de la corporación, del sector competitivo y de las fuentes de ventajas estratégicas; 2) comprensión de los procesos y cultura de la organización, y 3) comprensión del marco institucional.

- Habilidades específi cas: 1) habilidad para crear un ambiente de trabajo que exija lo mejor de cada uno y, a la vez, lleno de alicientes; 2) habilidad para transmitir ilusión, y 3) habilidad para inspirar confi anza y credibilidad en la institución y en sus cuadros directivos.

Selección y desarrollo de directivos. Situación actual

A la vista de todo lo que hemos dicho, encontrar buenos directivos es fundamental para las empresas. La mayor parte de las empresas afrontan este reto «criando» sus propios directivos (8). Lo hacen a partir de la selección y desarrollo de los ejecutivos que parecen poseer las aptitudes requeridas. Tales aptitudes (a las que se les suele llamar «potencial)», convenientemente desarrolladas posibilitarán la ascensión dentro de la jerarquía organizativa.

Hoy en día, para ascender un grado en la escala jerárquica hay que tener éxito en las tareas del puesto inmediatamente inferior. Implícita en esta lógica está la idea de que un directivo obtiene en su puesto corriente los conocimientos y desarrolla las capacidades que se requieren para escalar un peldaño más. Esto es, los directivos que demuestran competencia en llevar a cabo las políticas fi jadas

8 Ciertamente, las empresas también tienen en su mano la opción de «comprar» estos directivos fuera de su propia organización. Esta segunda opción, sin embargo, adoptada de manera intensa, comporta el peligro, en opinión de Geber (1989), de debilitar la propia «cultura» de la organización y de crear un clima «difícil». Por otro lado, si lo que se desea es cambiar estilos, capacidades y, en última instancia, la cultura misma, «comprar» altos directivos puede ser la alternativa deseable.

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y obtener los benefi cios esperados, se consideran aptos para pasar a un nivel intermedio. Aquí, se espera de los directivos que sean capaces de administrar y controlar la instrumentación de los planes estratégicos. Finalmente, aquellos que lo hagan mejor pasarán al nivel más alto, donde se conciben las estrategias y se asignan y distribuyen los recursos. En el fondo, hablamos de una especie de sucesión continuada que tiene por objeto ir renovando a los directivos que ascienden, abandonan o manifi estan incompetencia.

Para determinar cuáles son las características que deben observarse en los buenos directivos, lo habitual es, como ya hemos mencionado, seguir una metodología encaminada a estudiar la compleja personalidad y ;capacidades de aquellos individuos considerados directivos con éxito. Estudios que tienen en cuenta multitud de variables y condicionantes (posición dentro de la organización, reputación, historial, etc.), y de los que se concluye un «perfi l ideal».

Es común que en los departamentos de recursos humanos de las empresas existan centros (“assessment centers”) que tengan por fi nalidad identifi car, seleccionar y desarrollar a aquellos de sus jóvenes directivos cuyas características se acerquen más a ese «perfi l ideal». La evaluación positiva por parte de estos centros, así como otros criterios valorativos, entre los que se encuentran -como también hemos mencionado- el éxito continuado en tareas encomendadas por la empresa, es, hasta ahora, la forma en que las organizaciones empresariales crean y mantienen una «reserva de talento». De esta reserva surgen los candidatos que ocuparán distintos puestos en la jerarquía corporativa (directores, subdirectores y otros altos cargos).

Metodología empleada para seleccionar y desarrollar directivos

Derr y Briscoe (1995) estudiaron las prácticas más usuales de selección y desarrollo en grandes corporaciones europeas y norteamericanas. Observaron que, en general, se considera que un directivo con potencial se caracteriza por:

1) Acceder a puestos en la jerarquía corporativa con mayor rapidez que sus colegas.

2) Estar supervisado y dirigido por directivos que actúan como mentores, especialmente durante las primeras etapas de su carrera profesional (9).

9 Un «aura de secreto», suele rodear la dirección de directivos con potencial. Con ello trata de evitarse el efecto «Hawthorne», es decir, los problemas para la empresa derivados tanto del comportamiento problemático de personas que se sienten miembros de una elite, como de aquellos que no se consideran así y no lo son.

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Observaron también que los procesos de selección y desarrollo suelen dividirse en tres etapas. En una primera etapa, un grupo de jóvenes directivos es escogido de entre sus compañeros, ya que se les supone potencial. Este grupo puede incluir candidatos graduados de instituciones educativas de elite y/o candidatos que se han desempeñado con éxito dentro de sus primeras experiencias profesionales. En una segunda etapa, a lo largo de un período de desarrollo que puede durar de 10 a 15 años, estos candidatos son formados por la empresa. Por último, en la tercera etapa, unos pocos son seleccionados para los puestos más elevados dentro de la jerarquía de la empresa.

Los métodos más usuales empleados para identifi car y seleccionar directivos con potencial por parte de las grandes empresas son, por orden de mayor a menor importancia, los siguientes (10):

Recomendaciones de los jefes (5,5) (Notas sobre 7) Informes de desempeño (5,1) Perfi l de competencias (3,8) Tipo de formación académica (3,1) Centros de evaluación (3,1) Exámenes psicológicos (2,4) Institución académica de origen (1,1)

Los métodos más empleados en la segunda etapa, la de desarrollo, por orden de importancia son:

Tareas multifuncionales (4,1) (Notas sobre 7) Proyectos (3,4) Cursos «in-company» (3,2) Experiencia en el extranjero (2,8) Rotación a través de distintos puestos (2,8) Rotación de «staff» a puestos operativos (2,6) Rotación de puestos operativos a «staff» (2,3) Posibilidad de trabajar con un tutor (1,9) Cursos externos (1,4)

Sólo los candidatos que muestran competencia y fi delidad con la empresa tienen posibilidades de completar esta segunda etapa. De esta manera, se convierten

10 El estudio de 1995 actualizó un estudio previo del primero de los autores. En éste, Derr (1988) realizó una encuesta a 33 grandes corporaciones norteamericanas con más de 52.000 empleados en promedio. Este estudio complementó otro anterior (Derr, 1987) sobre prácticas de selección y desarrollo en empresas europeas

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en «recursos de la corporación» (11). Asimismo, en esta segunda etapa, las cualidades que resultaron más valoradas en los directivos -al margen del éxito continuado en las tareas asignadas-, fueron, por orden de importancia:

Buenas habilidades interpersonales (49%) Habilidades sobresalientes de comunicación (49%) Cualidades de liderazgo (46%) Inteligencia (43%) Conocimiento de los productos y mercados (39%) Habilidad para organizar, planear y establecer prioridades 30%) Habilidad estratégica (30%) Competencia técnica (26%) Capacidad para la organización de equipos de trabajo (22%) Habilidad para enfrentarse al estrés y a la ambigüedad (22%) Tesón y perseverancia (22%) Habilidad para seleccionar y desarrollar equipos (22%) Conocimientos generales de administración (19%)

Obstáculos

El citado estudio de Derry y Briscoe reveló, además, una serie de problemas en relación al desarrollo efectivo de los directivos. Los principales fueron los siguientes:

1) Exceso de «politiqueo» y falta de coordinación, lo que unido a un crecimiento más lento por parte de las empresas, obliga a que todo el mecanismo de sucesión se «ralentice». Muchos candidatos a ocupar algún puesto directivo se quedan en el camino cuando la espera se eterniza (28% de las empresas).

2) Dado que la recomendación de los jefes es la vía que permite a muchos jóvenes directivos acceder a programas de desarrollo (5,5 sobre 7), resulta especialmente grave el hecho de que muchos jefes, (directivos veteranos) «ocultan» -no recomendándolos- a sus mejores directivos jóvenes para no perderlos (también, 28% de las empresas).

3) La alta difi cultad, subjetividad y controversia que rodea todo el proceso de selección y desarrollo (un 16% de las empresas denunció este problema).

11 Algunos candidatos «abandonan» esta segunda etapa de formación, ya sea por no estar interesados en pagar el «precio» (generalmente problemas familiares) que conlleva el mantenerse en la lista, o bien por no mostrar las características que se esperan de ellos.

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Selección y desarrollo de directivos. Nuevas perspectivas. La metodología de selección y desarrollo de directivos se enfrenta a retos fundamentales en el futuro, condicionada por las nuevas circunstancias en el mundo de la empresa. Muchas empresas están descubriendo no sólo que las habilidades de sus directivos no se ajustan a los nuevos ambientes organizativos, sino que algunos de ellos ya son, o pueden convertirse, en un obstáculo que les impida llevar a cabo los procesos de transformación necesarios a fi n de enfrentarse en mejores condiciones a los cambios que se están operando en el entorno.

La lógica que anima todo el proceso de selección y desarrollo de directivos debe cambiar. Dos son los factores fundamentales que nos hacen pensar así. Primero, la idea misma por la que un directivo que lo ha «hecho bien» asciende en la escala jerárquica, empieza a carecer de sentido, puesto que, para empezar, el concepto mismo de «escalera» jerárquica comienza a minimizarse. Y segundo, el desarrollo de directivos dentro de una organización está dejando de ser un proceso para encontrar a los «sucesores» de los dirigentes de la empresa, para pasar a ser una «fuente» de ventajas estratégicas sostenibles (Vicere, Taylor y Freeman, 1994).

La selección y desarrollo de directivos debe empezar a fundamentarse sobre la base de los siguientes criterios:

1) La selección debe hacerse basándose en los rasgos y características inherentes a la personalidad. En menor medida, se tendrán en cuenta los conocimientos acumulados y la experiencia profesional. El desempeño de un directivo en el pasado no necesariamente garantiza su desempeño en el futuro. Esto es especialmente cierto cuando en la empresa el futuro se puede parecer muy poco al pasado.

2) Las nuevas tareas directivas son distintas, y así también lo deben ser las competencias que deben mostrar los candidatos a ocupar estos puestos. Es más probable que un directivo con las características adecuadas desarrolle las habilidades específi cas necesarias para una tarea que, por el contrario, un directivo modifi que características y rasgos estables que conforman su personalidad.

3) Las actividades de formación y entrenamiento suelen tener muy poco éxito a la hora de cambiar características individuales inherentes en el individuo (rasgos, actitudes y valores propios de la personalidad). Sin embargo, estas mismas actividades pueden ser muy útiles para proporcionar al directivo la información necesaria que le ayude a desarrollar habilidades.

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4) El conjunto de habilidades específi cas esenciales para el desempeño de las nuevas tareas directivas no se enseñan ni se aprenden, se desarrollan. Estas habilidades específi cas surgen de la interacción entre las características innatas y la experiencia acumulada. Las habilidades específi cas se desarrollan en la medida en que los individuos se enfrentan a distintos retos a lo largo de su vida profesional. En este sentido, lo que verdaderamente desarrolla a un directivo es el «día a día» en la empresa (McCall, 1988)

Selección de directivos en función de su capacidad de aprendizaje

Así como los líderes no nacen ni se hacen, sino que se desarrollan (Ready, 1995), las habilidades específi cas ni se enseñan ni se aprenden: también se desarrollan. El desarrollo de habilidades específi cas es, muy probablemente, el mejor indicador de la posibilidad de éxito de un directivo en sus nuevas tareas. (McCall, 1988).

Basados en la anterior hipótesis, McCall, Mahoney y Spreitzer (1995) realizaron un estudio que incluía una encuesta a más de 800 directivos de tres continentes. En este estudio buscaron una serie de indicadores que sugiriesen capacidad para desarrollar habilidades específi cas, dado que el conjunto de estas habilidades revelan el potencial de acometer con éxito los nuevos roles directivos. A partir de los resultados (12) se establecieron once características referenciales para identifi car individuos con aptitudes para el aprendizaje y, por tanto, capaces de desarrollar el conjunto de habilidades específi cas que los nuevos roles directivos demandan. Estas características son:

1) Disposición para aprender. El individuo presenta un historial que revela voluntad continua de aprendizaje. Busca experiencias que puedan cambiar sus perspectivas y que le otorguen oportunidades de aprendizaje. Aprovecha cualquier ocasión para adquirir nuevos conocimientos.

2) Actúa con integridad. Dice la verdad y se le considera honesto. No se autopromociona y asume la responsabilidad de sus actos.

12 El proyecto se dividió en dos fases. En la primera fase, McCall y su equipo llevaron a cabo un estudio para determinar si esta nueva dimensión, la capacidad de desarrollar habilidades especifi cas, añadía valor a los procesos existentes de identifi cación y selección de directivos con potencial. Revisaron la bibliografía existente y hablaron extensamente con profesionales, todos ellos relacionados con la identifi cación y selección de jóvenes directivos con potencial. Con esta información se elaboró una primera encuesta, a fi n de comprobar empíricamente la validez de la información. La encuesta se realizó a una muestra de directivos (47 directivos, con promedio de edad de 34 años, provenientes de doce países diferentes y con once años de experiencia profesional en promedio). Con los resultados de la primera encuesta se elaboró una segunda con alrededor de 125 preguntas a 838 directivos de seis multinacionales, cuya casa central se encuentra en tres continentes.

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3) Adaptabilidad cultural. Encaja bien la posibilidad de trabajar en contextos culturales ajenos al propio. Es tolerante.

4) Se compromete. Está dispuesto a hacer sacrifi cios de índole personal que contribuyan al éxito de su empresa. Muestra pasión y compromiso.

5) Pendiente de su formación permanente. Demuestra conocimientos sobre el funcionamiento de la empresa que van más allá de los que necesita tener en el área concreta en la que se encuentra. Conoce a fondo los productos, los servicios y los aspectos fi nancieros de la empresa. Entiende la dinámica interna de su empresa.

6) Consigue lo mejor de cada uno. Posee don de gentes y una gran capacidad de relación. Es capaz de colaborar con toda clase de personas y logra la máxima colaboración y consenso a pesar de las discrepancias.

7) Añade nuevos puntos de vista. Sus compañeros admiran su inteligencia, particularmente su habilidad para hacer preguntas inquisitivas e identifi car los aspectos básicos del problema.

8) Capacidad de riesgo. Tiene el coraje de disentir aun cuando el resto esté de acuerdo, si no cree en ello. Replantea con argumentos lo establecido («status quo”). Tiene el coraje de actuar cuando otros dudan, y asume riesgos en lo personal y en lo empresarial.

9) Busca y usa la retroalimentación. Es activo en la búsqueda de información en referencia a sus acciones, y tiene en cuenta los datos que recibe.

10) Aprende de los errores. Cambia sus opiniones cuando los resultados no son los esperados. Responde a estos hechos sin mostrarse defensivo, y es capaz de superar sus propias derrotas.

11) Abierto a la crítica. Concibe siempre la crítica en forma positiva. No pierde el tiempo con excusas o evasiones.

Para McCall, Mahoney y Spreitzer, una persona capaz de incorporar estas características tiene serias posibilidad de desarrollar las habilidades específi cas necesarias para poder asumir el compromiso que los nuevos puestos directivos exigen.

Desarrollo de directivos

No todas las personas pueden desarrollar este conjunto de habilidades

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específi cas. Por ello, las empresas, en la búsqueda de talento directivo, deben proporcionar los medios, el «caldo de cultivo» que permita a los directivos «hacerse» dentro de la empresa. Por «hacerse» nos referimos al desarrollo de las habilidades específi cas que son, en su conjunto, las que dan la medida del potencial en un directivo. Ahora bien, la pregunta pertinente es: ¿cuáles son las experiencias que enseñan a «ser un directivo» a aquellos que son capaces de desarrollar las habilidades necesarias?

McCall y Lombardo (1983), Lindsey et al. (1987), McCall, Lombardo y Morrison (1988), McCall, Mahoney y Spreitzer (1995), encontraron 16 tipos diferentes de experiencias desarrolladoras (13) divididas en cuatro categorías distintas, que se describen a continuación:

Tareas 1) Empezar desde cero. Experiencias relacionadas con proyectos que

demandan empezar, a partir de cero, una actividad empresarial.

2) Arreglar/recomponer/refl otar. Experiencias relacionadas con «arreglar» empresas que se encuentran en difi cultades (fi nancieras, laborales u otras).

3) Proyectos. Formar parte de equipos de trabajo que tienen encomendada una labor concreta dentro de la empresa.

4) Incremento del ámbito de acción. Cambios que demandan una mayor

responsabilidad. Por ejemplo, un mayor número de personas a quienes supervisar, un presupuesto más elevado o un número mayor de tareas a realizar.

5) Cambios desde puestos operativos a «staff» Experiencias que provienen al pasar de línea a formar parte del «staff».

Momentos difíciles

6) Fracasos fi nancieros y errores empresariales en general. Enseñanzas que nacen de ideas empresariales que han fallado, acuerdos que no se han alcanzado, etc.

7) Ascensos no conseguidos/despidos/trabajos no gratos. Enseñanzas que provienen de este tipo de experiencias: sentirse aislado, ser despedido,

13 Estos 16 tipos se obtuvieron a partir del análisis de 616 descripciones de experiencias que fueron altamente signifi cativas en el desarrollo de 191 altos directivos de seis grandes empresas.

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etc.

8) Problemas con subordinados. Enseñanzas que se obtienen a partir del trato con subordinados con los que se tienen problemas, generalmente debido al desempeño insatisfactorio por parte de los segundos.

9) Cambios de carrera. Enseñanzas que provienen de un cambio radical efectuado en algún momento a lo largo de la carrera profesional de un directivo.

10) Problemas personales. Lo que un directivo aprende cuando supera problemas personales tales como divorcios, enfermedades y muertes de personas cercanas.

Trato con la gente

11) Modelos a imitar. Lo que los directivos aprenden del trato con los superiores. Tanto en el caso de que éstos tengan valores a imitar, como en el caso contrario, ejemplos que no deben imitarse.

12) Valores. Enseñanzas que se obtienen a partir de ejemplos excepcionales de comportamiento que dejan una huella imborrable en la vida de un directivo. Estos se convierten en modelos referenciales de comportamiento.

Otras experiencias

13) Cursos «formales» de desarrollo directivo. Lo que se aprende de cursos teóricos impartidos en centros especializados.

14) Primeras experiencias dentro de las empresas. Enseñanzas que provienen de aquellos trabajos de juventud, normalmente en actividades que no tienen nada que ver con labores de dirección.

15) Primeros trabajos de supervisión. Experiencias que dejaron una huella en la vida de los directivos y que tuvieron que ver con sus primeras labores de dirección.

16) Experiencias personales ajenas al trabajo. Algunos directivos mencionaron otras experiencias, en principio ajenas al ambiente profesional, como muy importantes por las enseñanzas que les proporcionaron.

¿Qué tienen en común todas estas experiencias? McCall: (1987), a partir del análisis del contenido de las respuestas de los altos directivos encuestados,

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encontró como factor subyacente la sensación de reto, de desafío. Para los directivos que McCall entrevistó, las experiencias que fueron fundamentales son aquellas que permitían pocas opciones: triunfo o fracaso. Y el triunfo estuvo siempre asociado a la necesidad de desarrollar nuevas habilidades.

Conclusiones

Un nuevo paradigma empresarial basado en el liderazgo

Al hablar de las nuevas organizaciones, competencias y habilidades directivas, subyace una idea de fondo: la de que este «cambio» trae consigo un nuevo paradigma de administración y dirección de empresas.

Hasta ahora, el capital era el recurso más apreciado, por ser el más escaso. Por esta razón, una de las funciones principales de los directivos era fi jar la asignación de recursos en función de una estrategia. Para ello, generaban estructuras con diferentes niveles jerárquicos y establecían tareas para llevar a acabo esta estrategia. Adicionalmente, diseñaban mecanismos de control para que los objetivos se cumpliesen. En caso de que tales objetivos no se cumpliesen, se tomaban las medidas correctoras que se considerasen más adecuadas.

Es evidente que, hoy en día, el recurso más escaso y por ello el más importante en las organizaciones, son los saberes («knowledge» o «expertise») y la información. Se deduce de lo anterior que las personas -los propietarios de esos conocimientos- son el recurso fundamental. Que los saberes se generen fundamentalmente en los niveles operativos es la razón por la que las estructuras piramidales de las empresas se están aplanando y, en algunos casos, invirtiendo.

Por todo lo anteriormente expuesto, el nuevo paradigma se refl eja en los siguientes puntos:

1) Las empresas empiezan a tener un concepto completamente distinto de la organización. Como hemos dicho, de organizarse en base a estructuras piramidales con multitud de tareas en cada uno de los niveles, se pasa a organizarse en base a funciones y procesos.

2) Se presenta un cambio de fi losofía, en el que se reconoce que hay una necesidad permanente de cambiar. Las empresas se deberán replantear constantemente la fuente de sus ventajas estratégicas, para así continuar siendo competitivas. Esta exigencia de replanteamiento será la mayor fuente de ventajas estratégicas defendibles (Ready, 1995). Es por esto que, lejos

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de pretender moldear a los individuos, las empresas intentarán «capturar», a partir de la diversidad, todo el talento que la gente pueda aportar. La fi losofía del nuevo paradigma empresarial sustituye las estrategias, estructuras y sistemas por procesos, saberes, intenciones e ideales.

3) Como también se ha comentado, se están generalizando nuevas tareas directivas que demandarán nuevos profesionales con características determinadas y habilidades específi cas. Directivos que sean capaces de transmitir y comunicar; que motiven e inspiren a fi n de comprometer y movilizar. Directivos que desarrollen iniciativas y que extraigan las mejores posibilidades de cada uno; que persigan constantemente nuevas oportunidades de negocio y mantengan la empresa en una renovación continua.

Cambio y liderazgo. El liderazgo para el cambio

Kotter (1990) entendió bien las implicaciones de la dinámica del nuevo cambio empresarial. A fi nales de los años ochenta realizó una investigación en donde, en dos fases distintas, entrevistó a más de 200 altos directivos de 12 multinacionales. Llegó a una conclusión fundamental: sólo los directivos que muestren cualidades de liderazgo serán capaces de ocupar los puestos directivos de las empresas del mañana.

Para explicar esta atención renovada sobre el fenómeno del liderazgo basta pensar en lo que signifi caba ser un directivo hasta hace relativamente poco. Ser un directivo implicaba, básicamente: 1) elaborar planes y presupuestos; 2) crear estructuras organizativas y colocar a la mejor gente para cada puesto, y 3) controlar y resolver. Ahora, la idea de lo que signifi ca ser un directivo empieza a ser muy distinta y su labor debe caracterizarse por: 1) vislumbrar el futuro; 2) comunicar esta visión al resto de la empresa, y 3) encauzar, motivar y conducir. Por tanto, la palabra que defi ne lo que en las empresas del futuro será un buen directivo es liderazgo. Liderazgo entendido como un proceso capaz de comunicar, movilizar y encauzar personas e ideas (Kotter, 1993).

La descripción que hace Kotter sobre el liderazgo en los distintos niveles de la empresa engarza perfectamente bien con las ideas sobre los nuevos roles directivos que hemos expuesto en las páginas anteriores. Como se puede ver, las ideas de liderazgo de Kotter son análogas a las nuevas tareas directivas que Bartlett y Ghosal observaron.

Al hablar de líderes corporativos, Kotter describe el rol que deben jugar los

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altos directivos. De la misma manera los líderes transformacionales son lo que hemos llamado directivos de soporte, desarrollo y enlace. Finalmente, lo que Kotter denomina líderes emprendedores, no son otra cosa que directivos empresarios.

Por tanto, el nuevo paradigma para la administración y dirección de empresas demanda de los directivos la necesidad de ser líderes. Un liderazgo que se hará presente en cada uno de los distintos niveles directivos en las nuevas organizaciones, y que resumimos a continuación de acuerdo con la terminología de Kotter. Líderes corporativos

-- Los líderes corporativos deben ser capaces de crear una cultura organizacional en la cual se perciba un propósito y, a la vez, se generen compromisos. El aspecto crítico que caracterizará su labor consistirá en guardar un estado de equilibrio entre las exigencias previstas de futuro y la realidad impuesta por la actualidad. Los líderes corporativos serán responsables fundamentalmente de construir organizaciones inteligentes, esto es, dotadas de la capacidad de aprender (Senge, 1990).

Líderes transformacionales

Los líderes transformacionales serán tutores en la organización. Dentro de ese nuevo esquema creativo, apoyarán aquellas iniciativas que permitan el progreso personal y, de esta manera, el progreso de la organización en su totalidad. La función principal será la de fomentar amplitud de miras, metas altas y elevar los cometidos dotándolos de una cierta trascendencia (Bass, 1985).

Líderes emprendedores

Los líderes emprendedores serán pioneros. Directivos que buscarán constantemente nuevas oportunidades, nuevas áreas de negocio y nuevas rutas de acceso. Estos líderes se caracterizarán por una ilusión inquebrantable por su energía y dinamismo, por su capacidad de automotivarse y por su tenacidad.

Conclusión

En esencia, hemos argumentado lo siguiente: en el futuro, las mejores empresas serán aquellas que dispongan de los mejores directivos, que serán aquellos que sean capaces de desarrollar las habilidades descritas a lo largo de este artículo, y éstas habilidades son lo que constituyen, en la visión cada vez más extendida, el liderazgo directivo.

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