las cinco etapas de rÁpida reingenierÍa

5/11/2018 LAS CINCO ETAPAS DE RÁPIDA REINGENIERÍA - slidepdf.com

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ETAPAS DE RÁPIDA REINGENIERÍA:

Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.

Etapa uno: preparación

En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre tendrá algunaidea de las metas no financieras. Entre ellas se incluyen idea sobre servicio aclientes, rapidez y precisión de la ejecución, calidad, facultar a los empleados,mayor disponibilidad de información, aplanamiento de organización,descentralización etc.

Así podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visión.Además de las metas, el equipo administrativo tiene que desarrollar también unalista de cuestiones pertinentes. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, elcosto, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio. Este puede ser el

reemplazo de un alto ejecutivo. O puede ser cualquier otro acontecimiento quecompense al patrocinador de que las cosas tienen que cambiar.

La segunda cuestión es el costo. Esto significa si esos casos los fondos tienenque tomarse de otras áreas, la compañía tiene que aceptar más baja rentabilidad ydebe tomar dinero prestado, o bien que el proyecto de reingeniería tiene que serautofinanciado.

La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería cuanto dinero estádispuesto a gastar en el proyecto de reingeniería y a qué ritmo.

La tercera cuestión es el riesgo. ¿Qué pasa si fracasa el proyecto dereingeniería?

Durante las cuatro primeras etapas de reingeniería, una compañía tendráoportunidades adecuadas de cambiar de dirección o suspender el proyecto.

No hay que olvidar que reingeniería significa avance decisivo, no cambioincrementado.

.TAREA 1.3: CAPACITAR AL EQUIPO

Esta tarea capacitar al equipo para acometer su misión. Incluir definir lasexpectativas de la administración, desarrollar trabajo de equipo, aprender elmétodo, escoger las herramientas manuales o automáticas que se va a usar en elproyecto, adoptar una terminología común, trabajar como ejemplos dereingeniería, y, finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.



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TAREA 1.4: PLANIFICAR EL CAMBIO

La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de preparación esdesarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea desarrollaigualmente el plan y la programación del proyecto y defiende los métodos de

administración de este si todavía no se han especificado. Estos dos factores latecnología y las personas son la clave de la transformación de los procesos en lavida de los negocios. En muchos proyectos de reingeniería se comete el error de"tecnocentrismo". Se dicen cosas como: (estamos rediseñando, hemos adquiridoprocesamiento de imagen", o bien: "estamos adquiriendo procedimientos deimagen", o bien: "estamos rediseñando, estamos pasando plataformas de cliente / servidor".

1. Porque se necesita el proyecto de reingeniería.

2. Cuál es su alcance.

3. Qué resultados capacitador clave de la R. P., pero no es reingeniería. Lareingeniería cambia los procesos: la manera de hacer el trabajo.

R. P. significa cambio, y a la gente no le gusta cambiar.

La herramienta más poderosa que tiene la administración es la comunicación. Nohay ninguna "reingeniería secreta", de modo que la elección no es entrecomunicación y no comunicación, sino entre comunicación administrada ycomunicación no administrada.

La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería tiene una importanciacrítica porque fija el tono y el contexto de todo el proyecto. Debe efectuarse losmás temprano que se pueda y debe contener los4 elementos siguientes:

Esperan administración.

1. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniería yporque.

2. que ocurrirá durante el proyecto y cuando.

3. qué participación tendrán las personas en el proyecto.4. qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingenieríaafectará a todos los interesados.

A nadie debe culpar (ni siquiera a antiguos empleados) de la situación actual, niseñalar a ningún grupo para elogiarlo.



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Si en la compañía es estilan canales de comunicación periódica (como reunioneso boletines informativos), sería lógico adoptar este formato.

La idea es evitar a los empleados una visión previa de lo que será la cultura alterminar la reingeniería.

ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN

El propósito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negociocon procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes,procesos, rendimiento y éxito; identificación de actividades que agregan valor; undiagrama de organización, recursos, volúmenes y frecuencias; y la selección delos procesos que se deben rediseñar.

La etapa de ubicación, lo mismo que la de preparación es para realizarse una solavez por cada programa de reingeniería.

En otras palabras, las etapas de identificación y preparación capacitan a unacompañía para resolver que procesos rediseñar y en qué orden, y luego las etapasde visión, solución y transformación.

TAREA 2. 1: MOLDEAR CLIENTES

En esta tarea se identifican los clientes externos, se defienden sus necesidades ydeseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y losclientes.

Es enteramente apropiado empezar la reingeniería de procesos con el cliente,puesto que todas las cosas de una empresa rentabilidad, prestigio, lasrecompensas psicológicas del éxito dependen en última instancia de cliente. Estasson las recompensas de jugar al deporte que llamamos los negocios. Por otraparte, el precio de ser jugador es satisfacer las necesidades del cliente de maneracompleta y permanente. El ambiente competitivo de nuestros días tiene pocosnichos en que una compañía pueda sobrevivir si no sirve adecuadamente a suclientela.

Moldear al cliente es apenas una de las cincuenta y cuatro tareas de lametodología rápida Re pronto baste decir que la reingeniería tiene que empezar

por entender a la cliente: quién es, que necesita o que desea, y porque esimportante para él.

A veces ya existe dentro de la compañía el necesario conocimiento del cliente, porlo general como resultado de actividades estudios especiales continuosemprendidos por departamentos de marketing o cuentas.



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Al azar la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajotiene que tener buen cuidado de distinguir entre lo que el cliente dice y lo querealmente quiere. Esta la primera cuestión. Por ejemplo, cuando cliente dice quequiere un precio bajo, lo que realmente quiere es un precio bajo pero undeterminado nivel de valor en lo tocante a calidad o rendimiento.

Una segunda cuestión es saber quién es el cliente. Los minoristas y lascompañías de servicios personales, por ejemplo, tratan directamente con elconsumidor final de sus bienes o servicios. Pero en cambio muchos fabricantestratan con revendedores que no son los usuarios finales. El equipo de reingenieríatiene que entender estas distinciones y modelarlas.

TAREA 2. 2: DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO

Esta tarea define la medida de rendimiento orientada al cliente y determina losactuales niveles de rendimiento, tanto promedios como variaciones. También

examina las normas actuales e identifica los problemas de rendimiento.Sólo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede unacompañía definir qué significa "rendimiento" y como medir los puntos,tradicionalmente muchas compañías han desarrollado medidas orientadas anecesidades internas, tales como costo del producto.

Es más; para que las medidas sean útiles herramientas de administración, tienenque guardar relación con un punto de referencia. Cuando una medida se havenido usando durante cierto tiempo, el punto de referencia puede ser una líneabase o una norma.

TAREA 2. 3: DEFINIR ENTIDADES

Esta tarea de fin de las entidades o "cosas" conque negocian las organizaciones.Por ejemplo, en la entidad "empleados" puede presentar los casos "Juan", "Pedro"y "Enriqueta". Además, las entidades tienen atributos que las describen; númerodel seguro social, fecha de nacimiento, dirección. Otros atributos de entidadguardan relación con el estado en que se encuentran la entidad, por ejemplo,diálogo jubilado. Algunas entidades, como clientes y empleados, son relativamentepermanentes continúan existiendo, y nosotros continuamos interesados en ellasdurante un tiempo relativamente largo. Otras, tales como pedidos o cheques, son

transacciones existen y nos interesan durante periodos relativamente cortos.Esta tarea define también los estados en que puede encontrarse cada entidad, ycorrelaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifican queinteracción causa cada cambio de estado. Si al lector le parece extraña estaabstracción, no está solo. La mayoría de las personas a quienes enseñamos lametodología tienen una reacción análoga. Sin embargo, ésta atracción es partecortante de la metodología rápida Re.



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El primer propósito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver eltrabajo del negocio en una forma nueva, en términos de procesos en lugar defunciones

El propósito de la atracción es estimular dicho cambio presentando los familiares

en una forma no familiar, más o menos como se vería su vecindario si uno lo vieraantes de un globo una avioneta. El segundo propósito es ofrecer un métodoseguro de identificar los procesos de una compañía.

El tercer propósito de esta tarea es empezar a identificar la información que senecesita en el proceso rediseño y cómo organizarlo. Puesto que las entidades son"cosas" de interés, son las candidatas o días para registro de información. Esdecir, necesitaremos un conjunto de información sobre cada caso de cara entidad(sus atributos), por ejemplo, de cada empleado, cada máquina, cada pedido. Entrelos atributos tienen que estar los que describen su estado (inactivo o jubilado,recibido o despacho.

TAREA 2. 4: MODELAR PROCESOS

Esta tarea define cada proceso e identificar su serie de cambios de estado. Definelos factores críticos del éxito. Identificar los insumos y los resultados del proceso,lo mismo que cualquier estímulo adicional que cause un cambio de estado.

TAREA 2. 5: IDENTIFICAR ACTIVIDADES

Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cadacambio de estado. Determina asimismo el grado en que cada actividad agrega

valor, es decir, el grado en que la actividad contribuye a satisfacer las necesidadeso los deseos del cliente. Las actividades de valor agregado entre lascaracterísticas: realizan algo que el cliente aprecia, cambian materialmente unaentidad, y es importante ese orden correctamente desde la primera vez.

TAREA 2. 6: EXTENDER MODELO DE PROCESO

En este punto de la metodología rápida Re, los estados de proceso han cumplidosu propósito.

Algunas de las mayores oportunidades de mejorar tanto el servicio de los clientes,

como la eficiencia de los procesos, provienen de integrar los procesos de unacompañía más íntimamente con los de sus clientes.

Para estas oportunidades es necesario extender los límites del modelo de procesopara incluir sus interfases como los procesos de los clientes. Por ejemplo,despachar pedidos se toca por un extremo con el proceso de compras de cliente,por el otro con su proceso de cuentas por pagar. Esta tarea identifica también alos proveedores internos y externos y sus interacciones con los procesos.



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Así como la administración eficiente de un proceso, desde el punto de vista delcliente, requiere medida del rendimiento (externos), así también requiere medidadel rendimiento interno. Por eso esta tarea identifica las medidas adicionales derendimiento orientadas a los clientes internos, y las incorpora también en elmodelo de proceso.

TAREA 2 .7: CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN

Esta tarea define las organizaciones que toman parte de cada una de lasactividades principales y el tipo de participación. Por consiguiente de primerafrontera proceso / organización.

TAREA 2. 8: CORRELACIONAR RECURSOS

En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad ycada proceso. También se calculan los volúmenes y la frecuencia de

transacciones. Ésta información se utiliza para computar los costos anualesestimados por actividad y por proceso, lo mismo que el costo unitario portransacción.

Un segundo propósito de esta tarea es obtener una línea de base para lautilización de los recursos. Esto se puede comparar con una similar estimación delproceso rediseñando para obtener la medida que la mejora que producirá lareingeniería.

La metodología de esta tarea es muy parecida a hablar de determinar costossobre la base de actividades.

TAREA 2. 9: FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS

En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y lasprioridades fijadas en la tarea 1. 2, desarrollar consenso ejecutivo, y por losrecursos consumidos. Se toman estos cincuenta, lo mismo que el tiempo, el costo,la dificultad y el riesgo de la reingeniería el enfoque multidimensional a fin de fijarprioridades para el proceso de reingeniería.

Esta tarea se diseñó para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridadesque recomienda para reingeniería, obtener la aprobación ejecutiva y seguir

adelante. Desarrollar prioridades para reingeniería es una tarea compleja, yrequiere analizar múltiples factores y análisis de alternativas.

Los tres componentes principales del análisis son:

1. Impacto: la contribución actual y potencial de cada proceso a las metasde la empresa.



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2. Magnitud: los recursos que consuma o utilice cada proceso.

3. Alcance: el tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en lareingeniería de cada proceso.

La cuantificación de beneficios esos son los requisitos a que más se resiste unequipo de reingeniería porque sus miembros están acostumbrados a hacerestimaciones cuantitativas únicamente después de un análisis mucho mayor queel que permite la etapa de identificación.

Muchos gerentes tienen la idea equivocada de que para tomar decisionesimportantes, como que procesos rediseñar y en que orden, se necesita unaprecisión y una exactitud mayores que las que aquí se ilustran.

Otro error común es tratar de reducir un análisis complejo de múltiples factores auna sola función numérica. Habitualmente, los equipos tratan de hacer esto

asignando puntos a cada factor para cada proceso, asignando luegoponderaciones a los diversos factores, y, finalmente, sumando los puntajesponderados de los procesos para obtener un puntaje total para cada proceso.

ETAPA 3: VISIÓN

El propósito de esta etapa es desarrollar una emisión del proceso, capaz deproducir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visiónlos elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujode información y problemas y cuestiones corrientes.

La capa de visión y las que les siguen se diseñaron para practicarse una vez paracada uno de los procesos que se van a rediseñar.

La "visión", que es la meta y el producto de la capa de visión, es más que una ideay menos que un diseño. Es un planteamiento del propósito de rediseñar elproceso.

Algunos tratadistas de reingeniería empiezan su descripción de este proceso conel desarrollo de una visión.

Las tareas 3. 1 y 3. 2 tienen por objeto entender la estructura del flujo del

procedimiento actual.

TAREA 3. 1: ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL PROCESO

La estructura de proceso se define en función de actividades, pasos, insumos,productos y estímulos. Necesitamos definir las actividades como las principales



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subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajomental o material y produce un resultado. Cada actividad utiliza el resultadomaterial o informativo de otras actividades (sus insumos).

El objetivo de las tareas 3. 1 y 3. 2 es desarrollar eficiente comprensión de tal

manera cómo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesosrediseñados que los van a reemplazar representen realmente una gran mejora. Elnivel de detalles que se necesita para llegar a ésta comprensión será distinto endiferentes casos pero siempre será menor que el que se necesita para corregir deproceso actual.

TAREA 3.3: IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO

En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre lasmedidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, lasque no lo agregan y las que son puramente de control interno.

Como la etapa de identificación trata de todos los procesos principales de unacompañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y deseos delos clientes. Ahora en la etapa de visión tratamos únicamente de un proceso o deunos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino lasnecesidades y los deseos del cliente a que atiende el proceso escogido.

En esta tarea, el equipo de reingeniería identifica las actividades y los pasos queagregan (o que quitan) valor. Una vez que éstos son conocidos y entendidos,mostrarán el camino para el diseño de los procesos siguiendo principiosgenerales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que

no agregan valor.La manera más fácil de identificar los pasos que agregan valor es considerar elimpacto de cada uno sobre las medidas de rendimiento del proceso. ¿La ejecuciónde este paso ejercerá un impacto positivo en la medida del rendimiento? Si es así,el paso se conformará con la definición del valor agregado: hacer algo que elcliente quiere. El paso puede también ejercer un impacto negativo, o ningúnimpacto, sobre la medida de rendimiento.

El propósito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniería plantearse losinterrogantes claves: "¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos?", "¿Es

esto realmente necesario?" Y "¿qué estamos haciendo que en realidad?".Volver a recoger un pedido que se había recogido incorrectamente mejora laprecisión pero aumenta el tiempo del ciclo. Aquí la alternativa entre despachar unpedido incorrecto más pronto y un pedido correcto un poco después es obvia, peroéste no es siempre el caso.

TAREA 3. 4: REFERENCIAR (BENCHMARK) EL RENDIMIENTO



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En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos en la empresa y lamanera cómo se lleva a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin deobtener ideas para mejorar. Las organizaciones semejantes pueden estar dentrode la misma familia corporativa o pueden ser compañías comparables, líderes dela industria, o realizadoras que se consideran las mejores de su clase. La tarea

consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de suproceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, yevaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos.

El propósito de la tarea es plantear las importantes preguntas: ¿por quérealizamos nuestro proceso como lo realizamos, mientras que ellos lo hacen deuna manera distinta? ¿Podemos aprender algo de ellos?.

El benchmarking se ha convertido en un tema que tiene su propia literatura. Sepopularizó desde mediados hasta fines de los años 80 como parte del movimientoen favor de la calidad, y es una actividad que se requiere para toda compañía que

aspire al premio nacional de calidad Malcolm Baldrige.Pero lo que sí es claro para nosotros es que el benchmarking "clásico" no es nifactible necesario para la reingeniería de procesos (R. P.. No es factible porque seemplea en ella demasiado tiempo y requiere demasiados recursos para unproceso de reingeniería.

En el benchmarking clásico puede gastarse enormes cantidades de tiempoinvestigando a otras compañías; seleccionando inhibiendo variables derendimiento; normalizando resultados para asegurar que se compare entidadeshomogéneas; y negociando, arreglando y llevando a cabo visitas recíprocas con

las muchas compañías.Nuestro enfoque en el benchmarking se vale principalmente de fuentessecundarias y terciarias de información, rara vez de fuentes primarias.

Aún así, el método de adquirir información es de preferencia el teléfono, más bienque visitas personales.

El propósito de toda esta actividad de benchmarking es doble: primero, ofrecerpuntos de vista adicionales sobre las características de nuestra propia práctica; Ysegundo, obtener ideas de cómo hacer mejor lo que hacemos. Para cumplir este

propósito no es necesario tener medidas numéricas precisas del desempeñorelativo. Basta conocer el rendimiento relativo en forma general. Si la compañía Xparece tener un rendimiento que es 15% superior al nuestro, no importa querealmente sea el 10% o el 20%. Primero que todo debemos descontar unaestimación demasiado generosa. Luego debemos descontar la posibilidad de quenosotros y la compañía X. miramos el rendimiento de manera distinta. Finalmente,estamos buscando un avance decisivo, y un 10% o un 20% no representan nadasensacional. Así que probablemente llegaríamos a la conclusión de que lacompañía X. no es contra el proceso mucho mejor que nosotros. Pero si el margen



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fuera del 50%, entonces sí es claro que habría que investigar el asunto más afondo.

TAREA 3.5: DETERMINAR LOS IMPULSOS DEL RENDIMIENTO

Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento de los procesosidentificados:

Fuentes del problema y errores.

Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.

Disfunciones e incongruencias.

Fragmentación de actividades u oficios.

Lagunas de información o demoras.Cuando uno examina un proceso y trata de entender por qué es como es, estáhaciendo arqueología industrial, pues los procesos en la mayor parte de lascompañías no se diseñaron desde el principio sino que son más bien accidenteshistóricos, acumulación de costumbres y prácticas con una capa de sistemas yprocedimientos.

La tarea de determinar los impulsores de rendimiento identificar, pues, factores,características y elementos del proceso que son responsables de sus deficienciasy evaluar su impacto.

TAREA 3.6: CALCULAR OPORTUNIDADES

La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultades en esta etapaporque el único propósito de esta evaluación es decidir en forma preliminar queoportunidades de mejora se han de incorporar en la visión del proceso. La etapasiguiente, solución, se tomarán decisiones específicas sobre cómo alcanzar lavisión del proceso, y entonces sí se pueden hacer cálculos más confiables decostos y beneficios. Por ahora todo lo que pide el equipo de proyecto es que elpatrocinador acepte la visión y lo autorice para seguir adelante y pasar a la etapasiguiente.

TAREA 3. 7: VISUALIZAR EL IDEAL (EXTERNO)

Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todo a lasmedidas de rendimiento extremo. En particular, describe el comportamiento de lasactividades que tiene interfaz con clientes y proveedores.



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TAREA 3. 8: VISUALIZAR EL IDEAL (INTERNO)

Esta tarea describe cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadasde rendimiento interno. Repite, pues, la tarea 3. 7 tratando a los participantesinternos como clientes y proveedores. Esta tarea describe también cómo se

ejecutarían las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.TAREA 3 .9: INTEGRAR EDICIONES

Es posible que los ideales internos y externos están en conflicto. Esta tareaidentifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternaspara producir la visión integrada más eficaz. Las tareas 3.7, 3. 8 y 3.9 se ejecutanpor lo general simultáneamente o por lo menos en forma interactiva; pero, en todocaso, la visión final debe ser internamente coherente y convincente.

TAREA 3. 10: DEFINIR SUBDIVISIONES

En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visión del proceso, yla posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso actual y la visióncompletamente integrar. Cada subdivisión, si se define se relaciona con metas derendimiento.

ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO

El propósito de ésta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar lavisión. La etapa contesta la pregunta "¿cómo?" El desarrollo de la solución tienedos componentes: diseño técnico y diseño social.

Shoshanan observar que la informática ofrece dos claras capacidades paramejorar el rendimiento del trabajo. La primera y más popular es la automatizacióny el reemplazo efectivo de tareas manuales por tareas de máquinas.

La segunda es la información. Para automatizar, un computador tiene quedesarrollaron registro electrónico del proceso que está automatizando. El tercercapacitadores de R. P. es el potencial humano.

La mayor debilidad de la organización de mando y control es que es inflexible ypesada. Los trabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente

externo y la organización no están facultados para responder a los cambios queencuentra. Deben transmitir información, lenta e imperfectamente, a los altosejecutivos, que sólo se resuelven cómo se debe responder.

El modelo de mando y control se ven hoy como una organización cada vez menoseficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Ya no hay tiempopara que la burocracia responda. Y grandes estrategias y planes son rebasadospor los acontecimientos más rápido de lo que se podía prever. Las tendencias



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geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tantavelocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como caótico. En este tipode ambiente la única respuesta racional es desarrollar formas organizacionalesmás aptas para reaccionar y hacer frente a los hechos imprevisibles.

Los diseños técnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir,deben apoyar ambos las metas del proceso.

Walton hizo otra observación muy importante: la tecnología en sí misma es neutralcon respecto al papel que se asigna a los seres humanos. La tecnología que sepuede usar para controlar a las personas o para facultarlas.

TAREA 4 A. 1: MODELAR RELACIONES DE ENTIDADES

Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica también la direccióny la cardinalidad de dichas relaciones, es decir, si la relación es de uno a uno, de

unos muchos, o de muchos a muchos, y cuál entidad es "dueña" de otra entidad.Puesto que las entidades son las "cosas" enormemente conque tiene que ver unproceso, los elementos técnicos del proceso comprenden información sobre lasentidades. Esta tarea es un primer paso para modelar los tractos

Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo delproceso. Niveles subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican losatributos y la implementación lógica del modelo informativo. Sin embargo, para elpropósito de la presente etapa sólo necesitamos conocer las entidades.

TAREA 4 A.2: REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS

Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre entidades, de actividadesentre procesos, o la redistribución de la responsabilidad de los pasos puedenmejorar el rendimiento. Identifica también casos en que una mejor coordinaciónentre actividades mejoraría el rendimiento.

TAREA 4 A. 3: INSTRUMENTAR E INFORMAR

Esta tarea identifica la información necesaria para medir y manejar el rendimientodel proceso, define puntos donde la información se puede almacenar y agregarprocesos, según se necesite, para captar, reunir y diseminar la información

necesaria. Por instrumentar queremos decir instalar los instrumentos necesariospara medir las variables de rendimiento por las cuales vamos a administrar elproceso. Por informar queremos decir hacer disponible la información derendimiento de una forma útil. Los instrumentos tienen que suministrar informacióncompleta y congruente.

En un proceso de reingeniería, el equipo debe cohesionarlo todo, peroespecialmente el flujo de información. Con frecuencia se llevan registros y se



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preparan y distribuyen informes que son totalmente innecesarios. Un consultor,estudiando los procesos de una compañía manufacturera pequeña, descubrió queel gerente de la bodega preparaba todos los lunes por la mañana un informe sobreel consumo de tarimas de madera; la semana anterior y lo remitia al directorejecutivo, éste no tenía ni la más remota idea de que existían tales informes, pues,

sin su consentimiento, su secretaria sencillamente los archivaba. El gerente debodega no sabia por que preparaba tales informes; ese había sido uno de losdeberes que le había dejado su antecesor en el cargo. Nadie se explicabasemejante caso hasta que el director ejecutivo recordó que, diez años antes en uncóctel había conocido a un individuo que fabricaba tarimas: este le dijo que lepodía ofrecer tarimas a muy buen precio, y le pregunto cuantas necesitaría sucompañía. El director ejecutivo no lo sabia, pero prometió averiguarlo. El lunessiguiente, efectivamente, llamo al gerente de la bodega y le pidió que le prepararaun informe sobre el consumo de tarimas la semana pasada y después nadie seacordó de advertirle al gerente de bodega que suspendiera ese trabajo.

TAREA 4A.4: CONSOLIDAR INTERFRASES E INFORMACIÓN: Esta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificarinterfrases, tanto internas como externas. Identifica y elimina duplicación decorrientes de información, y con ellas las actividades de reconciliación necesariaspara resolver a cual de los duplicados se debe dar crédito.

La mayor parte de las organizaciones no han tenido hasta ahora una perspectivade proceso, y, por consiguiente, sus esfuerzos por introducir procedimientos,sistemas y automatizar el trabajo han producido por lo general una colcha deretrasos de soluciones parciales incompatibles. No es raro ver un proceso de

negocios apoyado por una combinación de sistemas manuales y computarizadosque no guardan relación entre sí. Esta ambientación de la información sobre elproceso y el flujo de trabajo tiene varias consecuencias negativas:

Crea trabajo adicional para traducir la información de la forma requerida enun paso a la forma requerida en otro. Con frecuencia vemos empleadosalimentando datos a un programa de computador, que está leyendo deuniforme o documento producido por otro programa de computador.

Se introducen errores y demoras por la necesidad de trascripción.

TAREA 4 A..6: REUBICAN Y REPROGRAMAR CONTROLES

Esta tarea busca reducir el número de actividades que no agregan valor en elproceso, simplificando la estructura de control de éste. Se logró esto integrandolos controles en actividades que si agregan valor, tratando de detectar errores porevitar errores, y trasladando la detección del error lo más cerca posible al puntodonde éste se presenta.



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Cuando se gozan sistemas manuales, los procesos sobre su mayoría serialesporque toda la información necesaria para procesar una transacción tiene quepasar por el proceso junto con la transacción. Distintas personas no puedentrabajar al mismo tiempo en esta porque el archivo sólo puede estar en un lugar aun mismo tiempo. Las compañías que gozan tales sistemas suelen tener

departamentos centralizados de archivo, que cual destacan los archivos según senecesite.

A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacían en serieelevada ejecutar en paralelo.

TAREA 4 A. .7: MÓDULO ANALIZAR

El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñado que sepueden implantar independientemente. Esta participación del proceso, que existe,permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el tiempo.

El análisis formal de esta tarea consiste determinar las dependencias entre lasactividades del proceso revisado y en determinar interacciones entre actividades yentidades.

TAREA 4 A. OCHO: ESPECIFICAR IMPLANTACIÓN

Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluaralternativas estructurales y alternativas de implementación. El análisis de estasalternativas conduce enseguida a la implantación elegida.

TAREA 4 A. 9: APLICAR TECNOLOGÍA La tecnología es uno de los capacitadores claves de la reingeniería de procesos.Las principales aplicaciones de tecnología en la reingeniería de procesos son paralo siguiente:

Analizar, por ejemplo; simulaciones, correlaciones, tendencias,proyecciones electrónicas, presupuestos, o los estándar de contralor real.

Captar y documentar, por ejemplo; imagen, almacenamiento de datos,micro película.

Comunicar, por ejemplo; comunicaciones de datos, telefonía, vídeo,deberes.

Control, por ejemplo; telemetría, control de proceso, inteligencia artificial,retroalimentación, mandó control.



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Identificar, por ejemplo; Código de barras, bandas magnéticas,respondedoras.

Manufacturar, por ejemplo; diseño ayudado por computador, manufacturarcomputarizadas o integrada, manejo de materiales, robótica.

Dar movilidad, por ejemplo; teléfono celular, jugadores ratón o manuales.

Compartir pericias, por ejemplo; sistemas expertos basados enconocimientos, carteleras.

Compartir información, por ejemplo; bases de datos, servicios deinformación externas y deberes.

TAREA 4 A. 10: PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN

La revisión en este punto culminante es la más importante de todo el proyecto dereingeniería. Detiene adelante, los recursos se gastarán mucho más velozmenteque antes y el conocimiento de los planes se extenderá más allá del equilibrio y desus patrocinadores.

Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a losinteresados y sus problemas, y luego hacer frente a sus problemas. Otro requisitoprevio es ver que las personas necesarias llegan participando en el proyecto ycomprometidas con él.

ETAPA 4.B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL

El diseño social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseñotécnico pues para que un proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben sercongruentes. El propósito de ésta etapa es especificar las dimensiones socialesdel proceso. La etapa de diseño social produce descripciones de la organización yde dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplea enel proceso de diseño.

TAREA 4 B. 1: FACULTAR AL PERSONAL QUE TIENE CONTACTO CON ELCLIENTE

Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta el cliente,es preciso facultar al personal que tiene contacto con él.

Por "facultar" entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, elconocimiento, las destrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar alpersonal que tiene contacto con el cliente, a fin de que desempeñe sus deberescorrectamente desde la primera vez.



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La reingeniería de procesos está firmemente dentro de la teoría y deadministración. Estimula la idea de que casi todos los trabajadores desean trabajary hacer un buen trabajo, pero que la organización se impide. Una manera como laadministración estorba el buen desempeño del individuo es que no le comunicaclaramente al empleado que es lo que quiere que este área.

El diseño social de un proceso busca eliminar todas estas defunciones. Enparticular, esta tarea examina los cambios que se necesitan en la definición deempleos de contacto con el cliente: la responsabilidad y la autoridad se les asignay ciertas son conmensurables o no con el alcance del empleo.

TAREA 4 B. DOSIS: IDENTIFICAR GRUPOS DE CARACTERÍSTICAS DECARGOS

Todos los cargos, aún los más sencillos, tienen múltiples requisitos: característicashumanas que son importantes en su desempeño. Hasta el del consabido

autómatas que no hace más que apretar tuercas en una línea de montaje sepodría describir en función de características tales como destreza manual, afuerza, o capacidad de poner atención.

Destrezas o habilidades y las actitudes que se requieren en el empleo: cómohacer las cosas. El término destreza es sinónimo de arte de oficio porque laesencia de una vocación es el conjunto de destrezas que se requieren para suoficio.

El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educación y ampliar yque modificar con la experiencia. Tanto las destrezas como los conocimientos

consiste en el contenido que un trabajador aporta al cargo.TAREA 4 B. 3: DEFINIR CARGOS Y EQUIPOS

En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientaciónque se necesitan en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer lasnecesidades del proceso de rediseño en esta tarea, examinamos la agrupación derequisito de los cargos para determinar cuáles de los actuales cargos se puedenconservar o subir de categoría, cuales combinar y cuáles eliminar. En unasituación ideal, o sólo cargo realizaría todo un proceso, como lo cual seeliminarían todas las actividades que no agregan valor, como traspasar trabajos, a

comunicar, coordinar, a controlar, etc. Eso reduciría también las oportunidades deintroducir errores en el proceso.

TAREA 4 B. 4: DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL

Ésta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimientoy orientación que se requieran para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos deuna matriz. La revisión es en parte mecánica y en parte valorativa. La parte



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mecánica consiste en hacer el nivel de cada requisito del cargo rediseñado igual almáximo de los niveles en cualquiera de los cargos combinados para formar elnuevo.

TAREA 4 B. 5: ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA GERENCIAL.

En esta tarea se especifica cómo se van a llevar a cabo en el proceso rediseñadolos tres componentes principales de la gerencia. El liderazgo es necesario para serque la gente trabaje de acuerdo en la misma dirección. Los deberes del líder sonplanificar y fijar la dirección. La dirección del trabajo es necesaria para asegurarque se haga el trabajo que se necesita, que lo hagan personas idóneas, en tiempooportuno y en forma correcta. En teoría tradicional de administración, estos trespapeles gerenciales se concentran en un mismo individuo. Pero esto pasa por altoel hecho de que no todos los gerentes son igualmente aptos en los tres papeles.

El dueño del proceso es el gerente de más bajo nivel responsable de todo el

proceso. En una organización no rediseñada, el dueño, según esta definición, esel director ejecutivo en jefe de operaciones puesto que la mayoría de los procesossobre intereses funcionales. En una organización no rediseñada no hay dueño delproceso porque nadie se hace responsable de este: nadie tiene que rendir cuentasde los resultados. Generalmente, los candidatos a dueños son los gerentes demás alto nivel. La era de diseño con frecuencia organizaciones que son "másplanas" de lo que eran antes, es decir, que contienen menos niveles deadministración. Puesto que todos los empleados están facultados, más ellos sonresponsables de su propio trabajo o forman parte equipos autónomos, de maneraque los gerentes tienen menos responsabilidad de la dirección del trabajo.

Cuando no se observa la estructura organizacional de una gran compañía, conmuchos niveles de administración y muchos empleados administrativos yprofesionales de apoyo, se da rápidamente cuenta de que toda la estructura entreel primer nivel gerencial y la alta administración es decir, la gerencia media sededica principalmente a permitir información entre unos y otros. En la direcciónhacia arriba, analiza, interpreta, sintetiza y lleva a cabo estudios especiales parainformar a los altos administradores. En la dirección hacia abajo traduce laestrategia de los altos administradores en tácticas, políticas y procedimientosoperativos. Al ejecutar éstas funciones, los gerentes medios agregan pero tambiénsustraen valor.

TAREA 4 B. SEIS: REDISEÑAR FRONTERAS ORGANIZACIONALESEsta tarea considera la conveniencia de cambiar las estructuras organizacionalesa fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola organización yreducir el número de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. Losequipos definidos para proceso rediseñado son esencialmente diferentes de losequipos elegidos para proyectos, tales como el equipo de reingeniería.



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En los procesos rediseñado, en cambio, los equipos son característicaspermanentes del proceso. Generalmente se diseñan para llevar a caboactividades, subprocesos, o el proceso total, es decir trabajo de repetición másbien que un proyecto.

Cuando el diseño para un proceso rediseñado coloca todos los equipos eindividuos dentro de una sola organización, o cuando mucho de unas pocas,reduce el número de fronteras organizacionales que proceso tiene que cruzar.Esto mejora automáticamente la eficiencia y la calidad del proceso. ¿Por qué?Porque cada frontera crea la necesidad de un esfuerzo adicional: esfuerzo paratraspasar trabajo, comunicarse, coordinar, sincronizar, explicar, controlar, registrar,reconciliar, etc. Similarmente, cada frontera que cruce el proceso creaoportunidades adicionales de error: oportunidades de desacuerdo, demalentendidos, de malas interpretaciones, malas comunicaciones errores detrascripción.

TAREA 4 B. 7: ESPECIFICAR CAMBIOS DE CARGOS Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de tres presas, conocimientos yorientación, frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementosde la matriz consiste primero de cambio que requiere la transición.

Esta tarea también asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas,conocimientos y orientación, ponderaciones que representan la dificultad relativade adquirir esta característica. La media de dificultad de la transición se usó paraplanificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios para capacitar yeducar al personal del proceso, lo que ocurriría en la tapa 5.

TAREA 4 B. 8: DISEÑAR PLANES DE CARRERAS

Esta tarea es parecida a la anterior, salvo que ahora la matriz es de transición deun cargo nuevo a otro también nuevo. La tarea ofrece una solución formal parauno de los problemas más enfadosos de la reingeniería. Esta tarea desarrollamedidas de la dificultad de efectuar transiciones del cargo a cargos, o del cargoreal cargo A al cargo B, o del cargo B al cargo A. Si pasara de A a B es más difícily que de B a A, a entonces claramente el cargo B es de hecho "mayor". Esta tareaconsidera todas las transiciones y determina cuáles son factibles. Esto llevadirectamente al desarrollo de carreras.

TAREA 4 B. 9: DEFINIR LA ORGANIZACIÓN DE TRANSICIÓN



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Hasta aquí, a la tapa 4 se ha concentrado en el diseño social necesario pararealizar la visión final del proceso. Esta tarea examina el diseño social de lassubdivisiones, y la hay. Se lleva a cabo paralelamente con la tarea 4 a. 8,"especificar implantación", para que los elementos sociales y técnicos del procesosean congruentes.

El aprovechamiento de oportunidades a corto plazo suele plantear un dilema alequipo de reingeniería. Por una parte, los patrocinadores y otros interesados estánnaturalmente impacientes por ver resultados, y el equipo de reingeniería, por suparte, no quiere pasar por alto ninguna oportunidad obvia de mejoramiento. Porotra parte, es muy fácil caer en la trampa de perseguir ganancias fáciles y perderen ello el impulsó para ganancias más significativas.

EL TAPA 4 B. 10: REDISEÑAR PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Esta es la tarea más importante de la rápida RE porque más proyectos de

reingeniería fracasan por falta de una eficientes gestión del cambio que pordefectos en su diseño técnico social.

A esta altura del proyecto de reingeniería ya se habrán definido las dimensionesmayores de esta cuestión: definición de cargos, estructura organizacional ynúmero de personas. La tarea programa de gestión del cambio empieza 40axiomas de los interesados y sus problemas. Algunos interesados son personasque diseñan los mismos cargos y tiene intereses comunes, de modo que el cargomismo se puede tratar como el interesado.

Los empleados constituyen una clase o vía de interesados, pero hay también

muchos otros. Según la organización, puede incluirse entre ellos los distribuidoresy los representantes de ventas, los proveedores, accionistas, reguladores ydirectores.

TAREA 4B.11: DISEÑAR INCENTIVOS

El objetivo de esta tarea es conocer las metas individuales, organizacionales y delproceso de cimiento incentivos que motive a la gente para ser la transición alnuevo proceso, alcanzar los niveles dictados de rendimiento, y comprometerse auna mejora continua.

El tema de incentivos puede ser y ha sido materia de libros aparte.De igual modo, una necesidad satisfecha deja de ser motivadora. Una vez que elindividuo tiene lo "suficiente" de bienes materiales para satisfacer sus necesidadesfisiológicas, más de los mismo ya no lo motiva.



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Para complicar más aún las cosas, considerarse el dinero. El dinero es el incentivomás común que se usa en los negocios, y puede contribuir a cualquiera de loscinco niveles de la jerarquía y a todos ellos.

Con todo, el dinero es un motivador dudoso y ambiguo. Es dudoso porque, en las

cantidades que generalmente empleamos para motivar a las personas, hace unacontribución marginal a la satisfacción de las necesidades.

TAREA 4 B. DOSIS PLANIFICAR IMPLEMENTACIÓN

En esta tarea se sabe en planes preliminares para implementar los aspectossociales del proceso rediseñado, inclusive hubo contratación de empleados,educación, capacitación, reorganización y reubicación.

Estos planes serán luego introducidos por fases, juntamente con los paralelos deimplementación de los aspectos técnicos del proceso, desarrollados en las tarea

4A.10.Esta tarea define también la "estructura de gobierno" para el etapa 5, es decir, elpapel y las responsabilidades del patrocinador del proyecto de reingeniería, eldueño del proceso, el gerente del proyecto de reingeniería y de otros individuos yorganizaciones. A las funciones de servicios de información y de recursoshumanos les corresponde un papel principal en la etapa 5

ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN

El propósito de ésta etapa de realizar la visión del proceso implementando el

diseño producido el etapa 4. Las preguntas claves que contesta ésta etapa son:¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso?

¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?

¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?

¿Cómo podemos asegurarnos de que el periodo de transición no haya tropiezos?

¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?

¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?

Entre los participantes en la etapa de transformación se incluyen el equipo dereingeniería y las organizaciones de apoyo, tales como servicios de información,recursos humanos, administración de oficinas, instalaciones, ingeniería industrial,interesados en el proceso, el dueño del proceso, del patrocinador y otrosmiembros de la alta administración.



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En algunos proyectos de reingeniería el equipo del proyecto actúa como comitédirectivo, y la principal responsabilidad de la implementación recae sobre lasorganizaciones zonales en otros proyectos, el equipo de reingeniería actúa comocontratista general, y hacer por sí mismo las cosas que puede hacer y subcontratalas que no puede hacer con las organizaciones funcionales poco abastecedoras

externas.TAREA 5. 1: COMPLETAR EL DISEÑO DEL SISTEMA

En esta tarea lo mismo que en la subsiguientes, la metodología rápida se vale dela nomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier métodoprobado, desarrollo es igualmente válido.

El diseño y el desarrollo de sistemas automatizados de aplicación es una empresallena de riesgos y dificultades. Pese a que las organizaciones grandes han venidocreando tales sistemas desde hace por lo menos 30 años, el índice de éxitos es

considerablemente más bajo el de otros esfuerzos organizaciones sindicales.La causa primaria de estos efectos insatisfactorios es que la mayoría de lasorganizaciones no han rediseñado su proceso de desarrollo de sistemas. Éste esun tema que merece su propio libro, y muchos de los ya escrito sobre reingenieríade software, metodología que desarrollo de sistemas, y administración deproyectos.

TAREA 5. 2: EJECUTAR DISEÑO TÉRMICO

Esta tarea tiene que ver con el diseño "interno" del sistema nuevo o revisado que

apoyar proceso rediseñado. Para paquetes, esta tarea de la realizaba el vendedor.Las decisiones sobre selección de plataforma de ser impulsadas por lasnecesidades y por la disponibilidad de software de aplicación. En igualdad decircunstancias, un equipo de reingeniería debe escoger primero el paquete deaplicación más apropiado y luego la plataforma en la cual funcionará mejor.

Una vez que sea seleccionado plataforma, el trabajo restante de la tarea dependede si la aplicación se va basar el paquete o se va a desarrollar individualizada.

TAREA 5. 3: DESARROLLAR PLANES DE PRUEBA Y DE INTRODUCCIÓN

Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validar el sistema; esdecir, determina como verificar la corrección y la calidad de las entregas delproyecto.



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La tarea determina también los métodos que se van a usar para conversión ytransición y desarrolla un plan de implantación por fases.

También hay varias cuestiones implicadas en implantar o llevar al terreno elsistemas, particularmente en una organización geográficamente dispersa. El

personal que va estar encargado de llevar el sistema al terreno "en principio" debetambién intervenir en la planificación.

Finalmente, la tarea gradual los impactos del nuevo sistema y define los planes deretirada y contingencia.

TAREA 5. 4: EVALUAR AL PERSONAL

Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos,orientación, el grado de conformidad con el cambio y su actitud. La evaluación deactitud es muy importante

A pesar de todas estas prácticas, a menudo es necesario reducir el personal, yentonces la cuestión ésta en quienes conservar. El primer criterio debe ser laactitud de una persona para el empleo rediseñado. El segundo criterio debe ser laconformidad de la persona con el cambio, si lo coge con entusiasmo con temor.Una vez que esperamos quienes van a manejar el proceso rediseñado yconozcamos sus actuales destrezas, conocimientos y orientación en comparacióncon los requisitos del cargo, podemos formular las necesidades de capacitación decada persona.

TAREA 5 .5: CONSTRUIR SISTEMA

Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuandoel proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo yprueba de bases de datos, desarrollo y prueba de sistemas y procedimientos, ydocumentación. Cuando el proceso se basa en un paquete, esta tarea incluyeinstalación y modificación o extensión del paquete y su prueba. En ambos casos,la tarea comprende también conversión de datos.

TAREA 5. 6: CAPACITAR AL PERSONAL

Ésta tarea da capacitación en operación, la administración y el mantenimiento del

nuevo proceso, costó tiempo para que el personal asuma sus nuevasresponsabilidades. Incluye igualmente instrucciones particulares cuando losempleados asumen dichas responsabilidades por primera vez.

A veces instruimos a las personas para trabajar con el nuevo sistema mientrasésta todavía siendo sometido a pruebas. Esto les da a los empleados tiempoadicional para familiarizarse y aprender a manejarlo antes de tener que emplear



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en vivo, y a quienes lo desarrollan les ofrece casos adicionales de prueba y noplanificados para evaluar.

TAREA 5. 7: HACER PRUEBA PILOTO DEL NUEVO PROCESO

Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en una área limitada a fin deidentificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr el riesgo de unaimplantación total.

TAREA 5. 8: REFINAMIENTO Y TRANSICIÓN

Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implantandoproceso de una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamientodesarrollado

En la tarea 5. 3.

TAREA 5. 9: MEJORA CONTINUA

La mejora de un proceso es continua, no porque se haga en todos los instantessino porque se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero mejora continuaes el término que se emplea en la literatura sobre la materia y es el que nosotrosusaremos.

La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunasorganizaciones porque tienen muchos procesos distintos que rediseñar, porejemplo cuando una empresa se compone de muchas unidades diversas. Y

algunas organizaciones pueden verse en el caso de rediseñar repetidas vecesporque están en una industria que encuentra cambios frecuentes, por ejemplo entecnología, reglamentación o competencia. Pero la mayoría de las compañías nodeben estar obligadas a rediseñar muy amenudo. Para ellas basta con mejoracontinua.

SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS DE REINGENIERÍA:

La reingeniería de procesos es un ejercicio de administración del detalle: del tipode actividad que se beneficia con el uso de herramientas automatizadas.

Elegir herramientas de Reingeniería es distinto de la decisión de adquirir elsoftware normal. Es un proyecto que no es de reingeniería, esperamos que lamisma herramienta se aplique por el mismo personal una y otra vez a lo largo delos años, y, por consiguiente, podemos justificar una inversión considerable paraadiestrar al personal, instalar la herramienta y llamar consultores para que lascosas se hagan bien desde el principio.

BENEFICIOS Y REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS:



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Si vemos la compra de herramientas como una inversión, los beneficios que seesperan de la elección deben superar a los costos esperados dentro del periodode la inversión.

Como hemos visto, la naturaleza, corta y no repetitiva de los proyectos de

reingeniería nos hacen ver los beneficios y los requisitos de una herramientadesde un nuevo punto de vista.

NUEVO PUNTO DE VISTA: BENEFICIOS DE LAS HERRAMIENTAS DEREINGENIERÍA

mejora de productividad.

Proyectos más rápidos.

Más altos niveles de calidad.

Eliminación de trabajo aburrido y, por consiguiente, concentración en trabajoque agrega valor.

Si el tiempo que se necesita para aprender a manejar una herramienta en seismeses o más, pregúntese si esa herramienta es indispensable para el proyecto deR. P.; si no descártela.

NUEVO PUNTO DE VISTA: REQUISITOS DE LAS HERRAMIENTAS DEREINGENIERÍA

Las herramientas de reingeniería, deben:

Ser utilizables por las personas de negocios.

Generar un rendimiento sobre la inversión,

Intensificar la calidad de la visión.

Imponer consistencia de diseño.

Dar refinamiento de arriba hacia abajo

PLATAFORMAS

La elección de una herramienta de ingeniería automatizada implica igualmente laelección de computadores, sistemas operativos y redes de área local quefuncionen con las herramientas.



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Si las herramientas deseadas no funcionan en una plataforma que ya estadisponible en en la compañía, entonces el equipo de reingeniería tendrá queadquirir y operar el mismo una plataforma.

Estas consideraciones señalan una diferencia muy importante entre la decisión

sobre herramientas de reingeniería y la decisión sobre plataforma. Mientras que ladecisión sobre herramientas tiene que ver con una ventana de rendimiento sobreinversión de un año, la decisión sobre plataforma tiene que ver con una ventanade RSI de tres a cinco años. Obviamente las herramientas de reingeniería tienenque funcionar sobre alguna cosa, de manera que cualquier conflicto entreelecciones de plataforma y de herramientas tiene que resolverse. Como el caso deselección de herramientas para la era de el desarrollo de una estrategia para laselección de plataforma se guía por las cuestiones pertinentes.

NUEVO PUNTO DE VISTA: LA INTEGRACIÓN COMO PORCIÓN DOMINANTE

Las cuestiones que hay que tener en cuenta al seleccionar la plataforma dereingeniería son:

Productividad.

Costo beneficio.

Compatibilidad con normas actuales.

Compatibilidad con normas futuras.

Amplia disponibilidad herramientas alternas.La integración afecta directamente a la productividad al facilitar los vínculos entreusuarios y procesos. Estos enlaces a grandes mejoran directamente los tiemposde procesamiento y disponibilidad de información. A tareas manera de mejorar laproductividad, pero la integración la mejora mediante normas que aseguran quedistintos herramientas operen toda en la misma forma compatible.

NUEVO PUNTO DE VISTA: ESTRATEGIA DE SELECCIÓN DE PLATAFORMA

Primero, el beneficio que se busca de las herramientas de reingeniería proviene

del software. Segundo, saludó en ambientes de computadores grandes y minicomputadores, la elección de sabor será el impulsor de costó en la decisión sobreselección de herramientas. Es de presumir que un corto de reingeniería no elegiráuna plataforma de computadores grandes, a menos que éste se halle instalado enla compañía, pero aún así, la inversión software para herramientas de reingenieríapuede ser superior a partir inversión instrumental en hardware.

ALTERNATIVAS DE PLATAFORMA



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En la práctica, las soluciones disponibles para un equipo de R. P. son mucho máslimitadas que lo que podría parecer a primera vista. Muchos tipos de plataformaque serían aceptables tienen que limitarse por naturaleza de la tecnología queemplea. En primer lugar, es muy poco probable que los beneficios esperados deuna herramienta sean tan grandes que justifiquen la compra de grandes

computadores o mini computadores. En segundo lugar, los sistemas operativosúnix son manejados generalmente por estaciones de mandos de ingeniería, razónpor la cual las personas de negocios requieren mucho entrenamiento para poderusar estos sistemas.

Por un proceso de eliminación, hemos llegado aún con un tomo reducido deelecciones de plataforma. Lógicamente, este conjunto reducido es el que seencuentra más comúnmente joyeros negocios: los computadores personales. Estaversión nos deja todavía con varios detalles de plataforma por decidir, incluso:

Computadora personal tipo huésped.

Sistemas operativos: dos, Windows, os/2.

Rals: novell, banyan, vines, lanmanager.

COSTO GLOBAL DE LA HERRAMIENTA:

Cómo se ha dicho arriba, la elección de herramientas es ante todo una cuestión delos beneficios desesperan por un costo determinado.

Elección de herramientas se incluyen:

Curva de aprendizaje.

Integración.

Expectación de costos durante la vida de la herramienta.

CONTRA DE APRENDIZAJE

Al estimar el costo probable de una herramienta, es indispensable que sea realistala expectativa sobre lo que costará aprender a manejarla. La experiencia de otros,

ojalá con la misma herramientas que uno está considerando, le puede decirmucho sobre lo que puede esperar. Si no se encuentra usuarios de la mismaherramientas, deben buscarse usuarios de herramientas similares.

INTEGRACIÓN

La automatización de la R. P. requieren más de una herramienta. Cadaherramienta se orienta a una especialidad, pero la reingeniería es inherentemente



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una actividad de múltiples especialidades. Como se necesitan múltiplesherramientas, es preciso tener alguna manera de integrarlas. Por integrarqueremos decir utilizar la información de salida de una herramienta costo insumopara otra: aprovechar el resultado del análisis del proceso, insumo para lasherramientas remodelación. La información de salida de las herramientas de

reingeniería tienen también integrarse en los documentos de procesamiento depalabras.

HERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTO

Las herramientas de gerencia de proyecto desempeñan dos papeles principalesen la automatización de R. P. el papel obvio es apoyar la planificación y laoperación del proyecto. Pero otro papel que no es obvio esta en el análisis deproceso y en remodelación.

Este uso de herramientas de la GP como un reemplazo para todo de CASE es

importante porque es una respuesta eficaz y no costosa al alto costo deaprendizaje de CASE.

Diez preceptos para el éxito

1. Empezar con los procesos estratégicos de valor agregado, es decir, los que soncríticos para sus clientes y su estrategia comercial.

2. Atender igualmente a los procesos de sustentación.

3. Pensar en incorporar tecnología informática en los servicios básicos de valor

agregado.4. Repensar las fronteras entre sus procesos y los de sus proveedores y clientes.

5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones internamente o con terceros.

6. Repensar los beneficios de la descentralización en contraposición adescentralización.

7. Pensar en sedimentar insumo y crear sus logros paralelos de proceso.

8. Notificar el orden en que se llevan a cabo una ciertas actividades donde estosea posible, para eliminar la necesidad de subprocesos separados.

9. Repensar por controles.

10. Simplificar interfases y corrientes de información.

las cinco etapas de rÁpida reingenierÍa

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