las 8 teorías más importantes sobre la motivación
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Las 8 teorías más importantes sobre la motivación (actualizado)
Enviado por Manuel Gross el 06/07/2009 a las 3:29
Actualización 18.03.2011: Se identificó el autor y se agregó 18 links nuevos
Por Pablo Navajo
Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana son:
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.2. Teoría del factor dual de Herzberg.3. Teoría de los tres factores de MacClelland.4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.5. Teoría de las Expectativas.6. Teoría ERC de Alderfer.7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10]
Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de
forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.
AutorrealizaciónAutoexpresión, independencia, competencia,
oportunidad.
EstimaReconocimiento, responsabilidad, sentimiento de
cumplimiento, prestigio.
SocialesCompañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en
equipo.
SeguridadSeguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los
riesgos.
Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11]
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
- Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
Factores Higiénicos Factores motivadores
- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones.- Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.
- Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.- Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de
- Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más compañeros.- Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.- Control técnico.
valor.- Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.- Delegar áreas de trabajo completas.- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.- Informar sobre los avances y retrocesos.- Asignar tareas nuevas y más difíciles.- Facilitar tareas que permitan mejorar.
3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989)[14]
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”. - Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989)[16]
Hipótesis X Hipótesis Y
- La gente no quiere trabajar.- La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida.- La gente tiene poca creatividad.- La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad.- La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.
- Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente.- La gente prefiere autonomía.- Todos somos creativos en potencia- La motivación ocurre en todos los niveles- Gente Motivada puede autodirigirse
5. Teoría de las Expectativas.
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teoría de las expectativas
Incentivo Definición Consecuencias
Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organización
Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.
Inventivos GeneralesSueldos y Salarios Son aliciente para la
incorporación y permanencia
Incentivos individuales y de grupo
Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.
Liderazgo
“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo).
“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)
Puede influir en la permanencia en la organización
Aceptación del grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesión.
Coincidencia con las normas del grupo.
Valoración del grupo
Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo
Implicación en la tarea Implicación: Identificación con Influye en la permanencia,
e identificación con los objetivos
el trabajo.
Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.
esfuerzo por encima del mínimo
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
6. Teoría ERC de Alderfer.
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.- Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.- Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.
7. Teoría de Fijación de metas de Locke (Locke, 1969)[22]
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
- Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.- Movilizan la energía y el esfuerzo.- Aumentan la persistencia.- Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978)[24].
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
Consecuencias para el voluntariado.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en
sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]:
- El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.- La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecución de los objetivos parciales.
Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rápidamente desmotivación en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, también se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podría mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivación es no conocer si es están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores que favorecen la motivación Factores que dificultan la motivación
- Clara comprensión y conocimiento del trabajo a desarrollar.- Proporcionar recompensas y alabanzas.- Facilitar tareas que incrementan el desafío, la responsabilidad y la libertad.- Animar y favorecer la creatividad.- Involucrar a los voluntarios en la solución de los problemas.
- Fuerte critica hacia el trabajo.- Escasa definición del trabajo a desarrollar y de sus objetivos.- Supervisón de las tareas no adecuada.- No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas.- Adoptar decisiones unilaterales.- No estar dispuesto a aceptar nuevas
- Ayudar al desarrollo de habilidades personales.- Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organización.- Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo.- Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.
ideas.- Ocultar la verdad.- No dar elogios por el trabajo bien realizado.- Asignar trabajos aburridos o tediosos.- Falta explicita de reconocimientos.- Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.- Sentimiento de no formar parte del equipo..
Adaptado de Oldham, G: “The motivational strategies used by supervisors: Relationships to effectiveness indicators”. Organizational Behaviour and Human Perfomance, nº 15, 1976
Notas
[10] MASLOW, A. H. "Motivación y personalidad", Sagitario 1954[11] HERZBERG, F, MAUSNER, B Y SNYDERMAN, B.: "The motivation to work", John Wiley, Nueva York, 1967[12] LEIDECKER, JOEL K. Y HALL, JAMES J.: "Motivación: buena teoría, pobre aplicación" en A. Dale Timpe <> Plaza y Janes, Barcelona 1989.[13] ENGEL, P. Y RIEDMANN, W. "Casos sobre motivación y dirección de personal". Deusto, Bilbao 1987.[14] McCLELLAN, D.C.: "Estudio de la motivación Humana", Madrid Narcea 1989.[15] McGREGOR, DOUGLAS, "The human side of Enterprise" en <> MIT Press, Cambridge, 1966[16] GRENSING, LING: "Motivar sin dinero: Mas fácil de lo que parece", en A. Dale Timpe <>, Plaza y Janes. Barcelona 1989.[17] VROOM, V: "Work and Motivation" John Wiley and Sons, Nueva York, 1964[18] PORTER, LYMAN W y LAWLER, EDUARD E: "Managerial Attitudes and Perfomance" Richard D. Irwin, Hommewood, 1968.[19] PINDER, CRAIG C.: "Beliefs, expected values, and volunteer work behavior" en Larry F More <> Vancouver Volunteer Centre, Canada 1985.[20] LAREDO: "Motivación y Satisfacción", http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm[21] GALBRAITH, J.: "Organization Design" Addison-Wesley Mass 1977.[22] LOCKE, E. A.: “Purpose without consciousness: A contradiction” . Psycgological Reports 1969, 21, 991-1009.[23] LOCKE, E. A. Y LATHAM, G. P.;”The application of goal setting to sports” en Journal of Sport Psychology, 1985 7, 205-222.[24] BECKER, L. J.: “Joint effect of feedback and goal setting on performance” A field study of residential energy conservation” 1978, Journal of Applied Psychology, 63, 428-433
http://[email protected]
Se legal, copia aquello que te pueda ser de utilidad, pero por favor cita la fuente.
......................
Fuente: Iniciativa Social Ilustración: Stick and carrot
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Teoría de la autodeterminación
Enviado por José Luis Torres Laborde el 27/03/2011 a las 14:22
Creo que para complementar el artículo anterior, vale la pena tener en cuenta la teoría de la autodeterminación, cuya investigación es impulsada por la universidad de Rochester. Es un punto de vista algo diferente a los tradicionalmente conocidos. La encuentran en el link:
http://www.psych.rochester.edu/SDT/
Gracias. Excelente aporte
Enviado por Manuel Gross el 27/03/2011 a las 19:29
Excelente aporte al conocimiento de la motivación. He colocado noticia de esta teoría en Delicious y en Twitter.
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Maslow's Hierarchy of Needs
Enviado por Manuel Gross el 09/03/2011 a las 16:43
Maslow's Hierarchy of Needs, & the Social Media that Fulfill 'Em
Social media facilitates the fulfillment of our most basic needs.
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Theory X and Theory Y
Enviado por Manuel Gross el 30/06/2010 a las 16:48
Douglas McGregor's Theory X and Theory Y
Douglas McGregor, an American social psychologist, proposed his famous X-Y theory in his 1960 book 'The Human Side Of Enterprise'. Theory x and theory y are still referred to commonly in the field of management and motivation, and whilst more recent studies have questioned the rigidity of the model, Mcgregor's X-Y Theory remains a valid basic principle from which to develop positive management style and techniques.
McGregor's XY Theory remains central to organizational development, and to improving organizational culture.
McGregor's X-Y theory is a salutary and simple reminder of the natural rules for managing people, which under the pressure of day-to-day business are all too easily forgotten.
McGregor maintained that there are two fundamental approaches to managing people. Many managers tend towards theory x, and generally get poor results. Enlightened managers use theory y, which produces better performance and results, and allows people to grow and develop.
Theory x ('authoritarian management' style)
The average person dislikes work and will avoid it he/she can. Therefore most people must be forced with the threat of punishment to work towards
organisational objectives.
The average person prefers to be directed; to avoid responsibility; is relatively unambitious, and wants security above all else.
Theory y ('participative management' style)
Effort in work is as natural as work and play. People will apply self-control and self-direction in the pursuit of organisational
objectives, without external control or the threat of punishment.
Commitment to objectives is a function of rewards associated with their achievement.
People usually accept and often seek responsibility.
The capacity to use a high degree of imagination, ingenuity and creativity in solving organisational problems is widely, not narrowly, distributed in the population.
In industry the intellectual potential of the average person is only partly utilised.
Characteristics of The x Theory Manager
What are the characteristics of a Theory X manager? Typically some, most or all of these:
results-driven and deadline-driven, to the exclusion of everything else
intolerant
issues deadlines and ultimatums
distant and detached
aloof and arrogant
elitist
short temper
shouts
issues instructions, directions, edicts
issues threats to make people follow instructions
demands, never asks
does not participate
does not team-build
unconcerned about staff welfare, or morale
proud, sometimes to the point of self-destruction
one-way communicator
poor listener
fundamentally insecure and possibly neurotic
anti-social
vengeful and recriminatory
does not thank or praise
withholds rewards, and suppresses pay and remunerations levels
scrutinises expenditure to the point of false economy
seeks culprits for failures or shortfalls
seeks to apportion blame instead of focusing on learning from the experience and preventing recurrence
does not invite or welcome suggestions
takes criticism badly and likely to retaliate if from below or peer group
poor at proper delegating - but believes they delegate well
thinks giving orders is delegating
holds on to responsibility but shifts accountability to subordinates
relatively unconcerned with investing in anything to gain future improvements
unhappy
How you can manage upwards your X theory boss:
Working for an X theory boss isn't easy - some extreme X theory managers make extremely unpleasant managers, but there are ways of managing these people upwards. Avoiding confrontation (unless you are genuinely being bullied, which is a different matter) and delivering results are the key tactics.
Theory X managers (or indeed theory Y managers displaying theory X behaviour) are primarily results oriented - so orientate your your own discussions and dealings with them around results - ie what you can deliver and when.
Theory X managers are facts and figures oriented - so cut out the incidentals, be able to measure and substantiate anything you say and do for them, especially reporting on results and activities.
Theory X managers generally don't understand or have an interest in the human issues, so don't try to appeal to their sense of humanity or morality. Set your own objectives to meet their organisational aims and agree these with the managers; be seen to be self-starting, self-motivating, self-disciplined and well-organised - the more the X theory manager sees you are managing yourself and producing results, the less they'll feel the need to do it for you.
Always deliver your commitments and promises. If you are given an unrealistic task and/or deadline state the reasons why it's not realistic, but be very sure of your ground, don't be negative; be constructive as to how the overall aim can be achieved in a way that you know you can deliver.
Stand up for yourself, but constructively - avoid confrontation. Never threaten or go over their heads if you are dissatisfied or you'll be in big trouble afterwards and life will be a lot more difficult.
If an X theory boss tells you how to do things in ways that are not comfortable or right for you, then don't questioning the process, simply confirm the end-result that is required, and check that it's okay to 'streamline the process' or 'get things done more efficiently' if the chance arises - they'll normally agree to this, which effectively gives you control over the 'how', provided you deliver the 'what' and 'when'.
And this is really the essence of managing upwards X theory managers - focus and get agreement on the results and deadlines - if you consistently deliver, you'll increasingly be given more leeway on how you go about the tasks, which amounts to more freedom. Be aware also that many X theory managers are forced to be X theory by the short-term demands of the organisation and their own superiors - an X theory manager is usually someone with their own problems, so try not to give them any more.
Comments on Theory X and Theory Y Assumptions
These assumptions are based on social science research which has been carried out, and demonstrate the potential which is present in man and which organizations should recognize in order to become more effective.
McGregor sees these two theories as two quite separate attitudes. Theory Y is difficult to put into practice on the shop floor in large mass production operations, but it can be used initially in the managing of managers and professionals.
In "The Human Side of Enterprise" McGregor shows how Theory Y affects the management of promotions and salaries and the development of effective managers. McGregor also sees Theory Y as conducive to participative problem solving.
It is part of the manager's job to exercise authority, and there are cases in which this is the only method of achieving the desired results because subordinates do not agree that the
ends are desirable.
However, in situations where it is possible to obtain commitment to objectives, it is better to explain the matter fully so that employees grasp the purpose of an action. They will then exert self-direction and control to do better work - quite possibly by better methods - than if they had simply been carrying out an order which the y did not fully understand.
The situation in which employees can be consulted is one where the individuals are emotionally mature, and positively motivated towards their work; where the work is sufficiently responsible to allow for flexibility and where the employee can see her or his own position in the management hierarchy. If these conditions are present, managers will find that the participative approach to problem solving leads to much improved results compared with the alternative approach of handing out authoritarian orders.
Once management becomes persuaded that it is under estimating the potential of its human resources, and accepts the knowledge given by social science researchers and displayed in Theory Y assumptions, then it can invest time, money and effort in developing improved applications of the theory.
McGregor realizes that some of the theories he has put forward are unrealizable in practice, but wants managers to put into operation the basic assumption that:
* Staff will contribute more to the organization if they are treated as responsible and valued employees.
Theory z - William Ouchi
First things first - Theory Z is not a Mcgregor idea and as such is not Mcgregor's extension of his XY theory.
Theory Z was developed not by McGregor, but by William Ouchi, in his book 1981 'Theory Z: How American management can Meet the Japanese Challenge'. William Ouchi is professor of management at UCLA, Los Angeles, and a board member of several large US organisations.
Theory Z is often referred to as the 'Japanese' management style, which is essentially what it is. It's interesting that Ouchi chose to name his model 'Theory Z', which apart from anything else tends to give the impression that it's a Mcgregor idea. One wonders if the idea was not considered strong enough to stand alone with a completely new name... Nevertheless, Theory Z essentially advocates a combination of all that's best about theory Y and modern Japanese management, which places a large amount of freedom and trust with workers, and assumes that workers have a strong loyalty and interest in team-working and the organisation.
Theory Z also places more reliance on the attitude and responsibilities of the workers, whereas Mcgregor's XY theory is mainly focused on management and motivation from the manager's and organisation's perspective. There is no doubt that Ouchi's Theory Z model offers excellent ideas, albeit it lacking the simple elegance of Mcgregor's model, which let's face it, thousands of organisations and managers around the world have still yet to embrace. For this reason, Theory Z may for some be like trying to manage the kitchen at the Ritz before mastering the ability to cook a decent fried breakfast. Learn more about Theory Z
References:
www.businessballs.com
http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html
VectorStudy.com is a free management and marketing portal for management researchers and business people. It provides information about popular management
theories, management gurus, management schools and management topics. All services are totally free.
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La motivación secuestrada
Enviado por Manuel Gross el 03/06/2010 a las 23:24
viernes 5 de junio de 2009
La motivación secuestrada
De acuerdo en que la motivación la traes de casa, pero seguro que más de un@ coincidirá conmigo en que, a veces, hay quien la tiene secuestrada y sin posibilidad de rescate alguno...
A lo largo de los años que vengo haciendo tripijuegos en este ámbito, me he dado cuenta de que cualquier teoría sobre la motivación quizás sirva para explicar de qué se trata, pero pocas veces sirve para motivar a aquella determinada persona en la que cada un@ piensa cuando se saca el tema.
Y es que hay quien milita en la insatisfacción y el enroque obteniendo de ello vete a saber tú qué placer. Es mucho más fácil quejarse que proponer alternativas. De hecho, si no recuerdo mal, la primera posición corresponde a un estadio evolutivo anterior a la otra. Alerta, no digo que siempre se trate de eso, pero a veces SI que se sólo se trata de eso.
No siempre recae todo en la falta de habilidades directivas. A cada uno le toca lo suyo, a un@s facilitar y abrir canales, pero a otr@s les toca aprovecharlos o proponerlos orientándolos claramente a beneficios para todas las partes implicadas.
No se nos escapa [creo] a nadie que entre tanto colaborador/a y proveedor/a interno también hay mucho palo que busca cómo instalarse en la rueda de la organización, ya sea poniendo una cara de tres al cuarto o emulando póbre y diluidamente a cuaquiera de los protagonistas de la revolución bolchevique.
Ya lo comenté en su día, reivindico el papel higiénico de la Reina de Corazones, aunque soy consciente de que, en ciertos entornos, no es tan fácil llevarlo a cabo (me refiero a la Administración...).
Ahí van una serie de ideas para salir del paso en situaciones de este tipo:
1- Inténtalo: reconoce, escucha, implica, deja claras las expectativas, alinea [si puedes] los distintos intereses, etc, etc, etc...
2- Reflexiona: Determina claramente qué parte del problema te compete a ti y qué parte le toca al otr@.
3- Formúlate objetivos posibles: es decir, dedícate a lo que te corresponde a ti y deja claro lo que no te corresponde.
4- Optimiza los recursos: Sigue abriendo canales, facilita la participación, reconoce, marca objetivos claros [como una filosofía de vida, como un modo de hacer como se "ha de hacer"], oriéntate a l@s que colaboren.
5- En caso de que todo falle siempre está la acupuntura...Publicado por cumClavis en 10:12 8 comentarios Enlaces a esta entrada Etiquetas: dirigir, motivación
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martes 16 de diciembre de 2008
Porqué no funcionan las reuniones
Hace ya algún tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones.
De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras aportaciones, amplío la colección:
1. Dar por supuesta la comprensión de los objetivos de la reunión: Craso error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estén por lo mismo o sepan de qué va la reunión o qué se espera de su presencia.
2. Hablar de todo: En una reunión sobre seguimiento, presupuesto o estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es un error dejar abierto el orden del día. Como en la vida cotidiana, no podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto. Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes.
3.Falta de orientación a resultados: Muchas reuniones no están orientadas a obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres conclusiones de cada una de ellas.
4. Falta de información: Abundan las reuniones donde los participantes no disponen de la información necesaria, o donde continuamente alguien se levanta repetidas veces a buscar algún dato que necesita cada vez que lo encuentra en falta. Prepararse la reunión, asegurar la información y hacer fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el tiempo.
5. Falta de una conducción clara: No hay nadie que controle el tiempo, que dé la palabra, que promueva la participación, que prepare los materiales, etc.
6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso sí que hay alguien que conduce pero no tiene ni idea de cómo fomentar la participación, o desviar una discusión entre dos o, sencillamente, de no aburrir…
7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto está relacionado con los dos anteriores pero merece un punto a parte. Los monólogos son un exponente claro del poco aprovechamiento de la diversidad.
8. Discusiones entre personas: La reunión transcurre como un partido de tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando…
9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el ámbito de la memoria [o del mito…].
10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clásico donde los haya que no permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone…
11. Llegar tarde: Otro clásico. Llegar tarde es un indicador de la importancia que el acto tiene para la persona.
12. No aislar la reunión: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc. ¿Hace falta comentar más?
13. No blindar el tiempo previsto para la reunión: No se dispone de todo el tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o después de la reunión.
14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las aportaciones, la información se pierde o quizás tan sólo la información aportada por alguien…hummm...poco tacto.
15. No prever el lugar de la reunión: Patética la imagen de un grupo buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparación, improvisación, poca importancia de la reunión y desconsideración para con los participantes…vaya, un mal comienzo.
16. Descalificación de las reuniones en la cultura corporativa: En la organización, estar reunido es sinónimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando coinciden los 15 aspectos anteriores.
Publicado por cumClavis en 20:14 7 comentarios Enlaces a esta entrada Etiquetas: consejos, consultoría, decálogos, reuniones
Teoría de la motivación de Skinner
Enviado por Manuel Gross el 29/09/2009 a las 23:44
La teoría de Skinner sobre la modificación de la conducta puede verse en
http://www.educarchile.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C03-gestionderrhhnuevosescenarios.pdf
Imaginactivo - Villarrica Cultural
Un blog sobre motivación
Enviado por Manuel Gross el 23/09/2009 a las 19:06
Muchos artículos en un blog dedicado casi exclusivamente a la motivación:
http://rogermendezbenavides.blogspot.com/
Imaginactivo - Villarrica Cultural
Motivación en el trabajo
Enviado por Manuel Gross el 12/09/2009 a las 23:53
Septiembre 8, 2009 por danielarebora:
Capítulo 5: La Motivación en el lugar de trabajo
La motivación son todos aquellos estímulos que mueven a la gente a realizar diferentes acciones y persistir en ellas hasta que terminen; pero dentro de una organización, ¿qué significado le pueden dar los trabajadores a esta palabra? o ¿en qué aspectos los trabajadores necesitan especial atención para que se sientan satisfechos en su trabajo? Después de diversos estudios se descubrieron diferentes posibilidades en las cuales se pueden ayudar a los trabajadores para motivarlos: satisfaciendo las necesidades básicas humanas, diseñando puestos que motiven a la gente, intensificando la creencia de que se pueden alcanzar los premios deseados y tratando a la gente de forma equitativa.
Un principio esencial de la motivación es el desempeño, y que este depende del nivel de la capacidad y de la motivación; según este principio no se puede realizar tarea alguna con éxito al menos que la persona que debe realizarla tenga la capacidad de esto. Entonces se puede ver que trabajador que no tiene habilidad (talento para realizar tareas relacionadas con las metas) no va a ser productivo para el puesto que tiene, y por lo tanto va a afectar el desempeño de la organización.
Después de identificar las habilidades de la persona y de colocarlo en un puesto, es necesario saber cuáles son sus necesidades (deficiencias que una persona tiene en un momento determinado), para que su desempeño y el logro de las metas sea satisfactorio.
Abraham Maslow estableció una pirámide donde señaló la jerarquía de las necesidades, ya que conforme se satisface una necesidad, de manera gradual emerge otra que ocupa su lugar.
La jerarquía de las necesidades es la siguiente: fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de autorealización; por lo tanto una vez satisfechas las necesidades por deficiencia (fisiológicas, de seguridad y sociales) se pueden tratar a través de cursos motivacionales las necesidades de crecimiento para lograr un mejor desempeño y lealtad en los trabajadores, logrando así una mayor productividad dentro de la organización.
David McClelland propuso un modelo de necesidades de motivación que creía estaba ligado con la cultura de cada país; afirmó que todos tienen 3 necesidades particularmente importantes; logro, afiliación y poder.
Las personas que muestran un fuerte motivo de poder realizan acciones que afectan las conductas de otros y poseen un fuerte atractivo emocional. A estas personas les interesa poder brindar premios de posición social a sus seguidores.
En cambio, las personas con un fuerte motivo de afiliación tienden a establecer y mantener relaciones personales estrechas con otros.
Las personas con un fuerte motivo de logro compiten contra alguna norma de excelencia o contribución particular frente a la cual juzgan sus conductas y logros (las personas se sienten motivadas según la intensidad de su deseo de desempeñarse en función de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones competitivas).
Según McClelland casi todas las personas creen que cuentan con un motivo para el logro, pero solo el 10% de la población (de Estados Unidos) ésta fuertemente motivada hacia el logro.
Para poder medir la intensidad de la motivación de logros, McClelland estableció el Test de Apercepción Temática (TAT), el cual usa imágenes no estructuradas capaces de provocar muchos tipos de reacciones en la persona que se pone a prueba. No hay respuestas correctas o incorrectas, ya que el objetivo del TAT es obtener la visión particular de esa persona acerca del mundo.
Un resultado general de los altos realizadores automotivados muestra 2 características importantes: 1. Les gusta establecer sus propias metas; les gusta el reto de tomar decisiones difíciles. 2. Escogen metas moderadas, evitan que éstas no sean tan fáciles de alcanzar, pero no tan difíciles como para no poder lograrlas.
La motivación es un estímulo esencial que debería existir en todas las empresas, ya que el trato al trabajador es el impulsor principal para que éste logre el resultado que la organización desea.
Dentro del trabajo la mayoría de las personas queremos que el trato sea bueno, que no se menosprecie lo que hacemos, que tomen en cuenta nuestra opiniones y que acepten críticas que el día de mañana puedan ayudar a mejorar el desempeño de las estrategias; es importante que exista buena comunicación con el jefe para que estemos enterados de todo lo que sucede dentro de la empresa para poder saber qué es lo que la misma necesita.
Creo que es importante que exista un buen ambiente del trabajo y que los empleados sean tratados como personas iguales y no como alguien de una jerarquía menor, ya que la discriminación y el maltrato solo generan tensión en el ambiente.
La desmotivación (lo contrario a la motivación), es un sentimiento de desesperanza ante los obstáculos, es un estado de angustia y pérdida del entusiasmo, disposición y energía, que se debe evitar dentro de la organización ya que una vez que llega a la empresa, es casi imposible que desaparezca ya que el empleado va a buscar un lugar donde se sienta tranquilo y satisfecho a la hora de trabajar.
http://danielarebora.wordpress.com/2009/09/08/comportamiento-organizacional-3/
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Motivación y superación
Enviado por Manuel Gross el 30/07/2009 a las 23:39
Cuando alguien empieza algo lo comienza porque detrás hay una motivacion, una ilusión por conseguir algo y eso es lo que le lleva a la superacion personal. No es nada fácil conseguir motivación para hacerlo hay que tener constantes y potentes visualizaciones que nos impulsen hacia ello.
El artículo completo en:
motivacion y superacion
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