la gestión de la innovación en las empresas de servicios

LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS INTENSIVAS EN

CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO (T-KIBS) DE CATALUÑA

Xavier Amores Bravo

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Universitat de Girona

TESIS DOCTORAL

La gestión de la innovación en las empresas de servicios intensivas en conocimiento

tecnológico (t-KIBS) de Cataluña

Xavier Amores Bravo

2015

Programa de Doctorat en Turisme, Dret i Empresa

Dirigida per:

Dr. Jaume Valls Pasola

Dra. Anna Arbussà Reixach

Memòria presentada per optar al títol de Doctor per la Universitat de Girona

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A la meva familia:

els meus pares i la meva germana,

la Lluïsa

i el meu fill Marcel.

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Agradecimientos

Escribir una tesis cuando tu principal actividad profesional no es la investigación es si cabe unreto de mayor complejidad que el habitual, y requiere múltiples complicidades del ámbitoprofesional y personal. Así mismo, también es fundamental contar con el apoyo académicoque te permita llevar la idea a cabo de una manera estructurada y ordenada, también a norenunciar en determinados momentos y actuar de guía en el largo trayecto. Es por este motivoque quisiera agradecer inicialmente a tres personas que han sido clave para la realización deesta tesis y también que han ejercido una gran influencia en mi trayectoria profesional.

En primer lugar al Dr. Jaume Valls, que más allá de ser el co director de tesis, fue el primerprofesor que me habló de gestión de la innovación como una disciplina de management y queconsiguió apasionarme por una asignatura optativa de ingeniería industrial hace más de quinceaños. Fue también el tutor de mi proyecto de final de carrera, el profesor que apoyó laobtención de una beca del Ministerio para realizar ese mismo proyecto, quien me dio el primercontrato una vez licenciado para realizar un estudio sobre éxito de mercado e innovación parael CIDEM, y quien a lo largo de estos años me ha apoyado incondicionalmente en la realizaciónde esta tesis doctoral. También ha sido la persona que me ha permitido dar clases sobreinnovación en la Universidad y al cual siempre estaré agradecido. Todo lo que he podidointentar compartir en clases y masters sobre innovación en estos años tiene en susfundamentos y en su génesis las enseñanzas del Dr. Valls. Es sin duda una de las personas demayor relieve en la difusión de las prácticas de gestión de la innovación y que más haestudiado, bajo diversas perspectivas, la innovación empresarial en Cataluña de los últimosaños aportando des de la Universidad herramientas útiles a los responsables públicos y a lasempresas.

En segundo lugar al Dr. Xavier Ayneto, mi director en el departamento de innovación de IDOMque me permitió convertir un proyecto de consultoría para un cliente en el trabajo principaldel Diploma de Estudios Avanzados, además de ser el profesional que me permitió trabajar enmis inicios como consultor en gestión de la innovación, adquirir experiencia yresponsabilidades con una visión práctica de la innovación en la empresa, y en las empresas deservicios intensivas en conocimiento tecnológico objeto de esta tesis.

En tercer lugar, al Dr. Xavier Ferràs, que fue también mi responsable directo en laadministración pública. Es además uno de los principales arquitectos de las políticas deinnovación empresarial en Cataluña de los últimos años. Es sin duda una de las personas conmejor conocimiento del sistema de innovación y uno de los actores clave para entendermuchos de los cambios en el propio sistema y la evolución en el período de mayor crecimiento

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y ordenación del atomizado y complejo ecosistema de innovación catalán. Más allá de todo loque aprendí con él en la administración, es uno de los mejores ejemplos de combinación en unresponsable público que he conocido de gestor y explorador; de profesional que promovió lainnovación dentro del mismo sistema, y supo gestionar el día a día en la compleja y cambianteadministración de la primera década de los 2000 sin perder la inspiradora voluntad deconstruir un país más innovador. Fue el Dr. Ferràs el que me permitió realizar el trabajo decampo que constituye esta tesis doctoral, y el que con la lectura de su tesis me convenció de laresponsabilidad, no sólo personal también colectiva, de estudiar la innovación en nuestroentorno aquellos que trabajábamos en su día a día, y por tanto de acabar esta Tesis.

A nivel profesional quisiera agradecer a los compañeros con los que trabajé en IDOM en laprimera guía de gestión de la innovación y de los que conservo siempre buenos recuerdos,Carlos Carrera y Marta Albertí, así como el resto de consultores que participaron en laredacción de la guía, de manera muy especial al Dr. Joaquim Vilà, una de las referencias comoprofesor de innovación en IESE y consultor en Cataluña. También a las empresas con las cualescolaboramos en la guía y a las cincuenta empresas que estuvieron predispuestas a serentrevistadas. Así mismo también agradecer al personal de ACCIO que facilitó la realización delas mismas, especialmente a Alba Sanchez y Anna Simón. También a otros profesionales queme han ayudado como Martí y Sergi. A lo largo de los años he aprendido de muchas personassobre innovación y empresa, como profesional, consultor o como directivo público, esimposible enumerarlos todos, pero sí que quisiera hacer referencia a Marcel Prunera, XavierPont, Andreu Morillas, Raül Blanco, Enric Bayó, Joan Martí, Guillermo Ricarte, Antoni Martínez,Pere Escorsa, Encarna Baras, Enric Barba, Xavier Marcet, Emilio Angulo, Oriol Alcoba, MartínVivancos, Xavier Lesauvage, Srikant Datar, Joan Miquel Hernández y Tomàs Mejia. También alDr. Pere Condom con el que coincidí entrevistando 60 pymes en el año 2001 y del que aprendítanto en las entrevistas como en los recorridos de ida y vuelta por toda Cataluña discutiendosobre los factores que explicaban el éxito o el fracaso de tantas empresas innovadorascatalanas.

Quisiera agradecer también el apoyo que siempre me ha brindado la Universitat de Girona y elDepartamento de Organización, Gestión Empresarial y Diseño de Producto. Muyespecialmente al Dr. Martí Casadesús y al Dr. Rudi de Castro por su apoyo en distintosmomentos de esta tesis, y de manera muy especial a la Dra. Anna Arbussà. Sin la insistencia,ánimos y buenos consejos de mi co directora de Tesis, la Dra. Anna Arbussà, sin duda nohubiera concluido esta tesis. Su visión práctica y orientación constante, así como el apoyodecidido han sido un elemento fundamental para su finalización. También a los compañeros dedepartamento en la UdG y la Universitat de Barcelona: Dr. Josep Llach, Dr. Marc Saez, Dr.Jaume Guia, Dra. Andrea Bikfalvi y Dra. Mercè Bernardo. Un sincero agradecimiento a laNatalia Adell de la Unidad de Estadística de la UdG que me ha permitido enfocar con acierto yresolver numerosas dudas en los aspectos más relativos al análisis estadístico. Agradezco

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también a EADA, la escuela de negocios en la que realizo clases sobre innovación, muyespecialmente a los directores del GIMCE, Franc Ponti, del que he aprendido y disfrutado contodos sus libros y del Dr. Eric Viardot. También agradecer de manera muy especial al Dr.Francesc Solé Parellada que fue el director del estudio que significo mi primer participación enun trabajo de investigación sobre éxito de mercado e innovación, muy presente en esta tesis,además de ser una de las referencias en innovación en Cataluña.

Finalmente agradecer a mi familia por toda su ayuda, apoyo incondicional y confianza. A mispadres que siempre me han servido de ejemplo y que tuvieron a bien de cultivar en mi tanto lacuriosidad como la perseverancia, ambas cualidades imprescindibles en cualquier investigacióny a mi hermana Alicia que me ha ayudado cuando la he necesitado. Finalmente a mi mujerLluïsa por su infinita paciencia, por sacrificar vacaciones y fines de semana con este objetivo,así como por toda su comprensión y ayuda, sin la cual no hubiera sido posible esta tesis, unprofundo agradecimiento. Finalmente a mi hijo Marcel al que esta tesis le ha quitado unascuantas horas de compañía de su atareado padre.

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Lista de publicaciones derivadas de la tesis

Simón, A., Amores, X., y Ayneto, X. (2005). La práctica de la innovación en las empresas de servicios. Foment del Treball Nacional. Fomento del trabajo, (2107), 16.

Amores, X., y Ayneto, X. (2007). La gestió de la innovació en empreses de serveis. Col·lecció de guies d’innovació i desenvolupament empresarial. Barcelona: Generalitat de Catalunya. CIDEM.

Amores, X. (2007). La importancia creixent de la Innovació en el sector serveis. en: Reptes de la competitivitat catalana: reflexions al voltant de la transformació del model productiu català. Barcelona: Editorial Fundació Rafael Campalans. ISSN: 1887-4037.

Valls, J., y Amores, X. (2012). Chapter 2. Managing Innovation in KIBS and Their Growing Importance in Relation to Innovation Systems in Kantola, J., y Karwowski W. Knowledge Service Engineering Handbook. London New York: CRC Press 2012. ISBN: 978-1-4398-5294-1

Articulo enviado en febrero de 2015, pendiente de segunda revisión. Amores, X., Arbussa, A., Bikfalvi, A.; Llach, J., y Saez, M. Innovative Behaviour and Performance of Technology-based Knowledge-Intensive Business Service (t-KIBS) Firms: An empirical study. Service Business. Editorial: Springer Heidelberg. ISSN: 1862-8516.

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Índice de Tablas

Tabla1: Características sector industrial y servicios. Fuente: adaptado de Howells (2000) yGallaher et al. (2005) .......................................................................................................... 74

Tabla 2: servicios habitualmente reconocidos como KIBS. Adaptación de Miles et al. (1995) iHertog (2000) ..................................................................................................................... 98

Tabla 3: Subsectores considerados KIBS y distinción de t KIBS según NACE, rev. 1.1. Fuente:Bilderbeek et al. (1998) ...................................................................................................... 99

Tabla 4: comparación KIBS según Bilderbeek et al. (1998), Nählinder et al. (2002), Toivonen(2004), Muller y Doloreux (2007), Santos Vijande et al (2013). Fuente: Adaptado deStahlecker, (2004) y actualización propia......................................................................... 101

Tabla 5: t KIBS basado en el NACE 2007 y 2009........................................................................ 103

Tabla 6: Contribución de los distintos tipos de innovación a la creación de ventajascompetitivas. Fuente: adaptado de Tidd et al. (2001) ..................................................... 106

Tabla 7: Generaciones de I+D según Kotsemir y Meissner (2013)............................................ 117

Tabla 8: Intensidad en I+D de varios sectores de la UE (2013) ................................................. 187

Tabla 9: Patrones de innovación en servicios. Fuente: Elaboración propia a partir de Sundbo yGallouj (1998b) ................................................................................................................. 198

Tabla 10: aproximaciones a la innovación, papel y funciones de las KIBS. Fuente: adaptado deToivonen (2004)................................................................................................................ 228

Tabla 11: Principales aportaciones en la literatura de innovación en servicios. Fuente:Elaboración propia............................................................................................................ 268

Tabla 12: Cuestionario, escala y relación con el estado del arte .............................................. 281

Tabla 13: Variables independientes H1 y H2 organizadas por constructos.............................. 291

Tabla 14: Variables independientes H3..................................................................................... 292

Tabla 15: Variables dependientes H2 y H3 ............................................................................... 294

Tabla 16: CNAEs del año 2009 y 2007 habitualmente incluidos como t KIBS .......................... 300

Tabla 17: CNAEs del universo seleccionado y número de empresas por CNAE........................ 301

Tabla 18: CNAEs de la muestra y número de empresas por CNAE ........................................... 301

Tabla 19: Datos de la muestra seleccionada disponibles período 2010 2012 y 2010 2011..... 304

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Tabla 20: Comparación entre la muestra y el universo en principales indicadores ................. 308

Tabla 21: Resumen principales resultados del constructo organización de la innovación....... 317

Tabla 22: Constructo organización de la innovación. Sistemas de gestión .............................. 320

Tabla 23: Implicación cross funcional en la innovación............................................................ 321

Tabla 24: Formalización del proceso de Innovación ................................................................. 327

Tabla 25: Gestión del conocimiento y la tecnología ................................................................. 333

Tabla 26: Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios............................................ 338

Tabla 27: Participación del cliente en la innovación de servicios ............................................. 344

Tabla 28: Impacto en el proceso de innovación del cliente...................................................... 347

Tabla 29: Estrategia y gestión de la innovación ........................................................................ 353

Tabla 30: Cultura de innovación................................................................................................ 357

Tabla 31: Innovación abierta..................................................................................................... 361

Tabla 32: Recursos en I+D ......................................................................................................... 369

Tabla 33: Recursos a la innovación ........................................................................................... 371

Tabla 34: Indicadores de output de la innovación .................................................................... 374



Tabla 37: indicadores de resultados empresariales.................................................................. 386

Tabla 38: Crecimiento económico, Rentabilidad y Productividad de la empresa .................... 394


Tabla 40: Correlaciones constructo Organización innovación y resultados de innovación...... 397

Tabla 41: Correlaciones constructo Implicación cross funcional y resultados de innovación.. 398

Tabla 42: Correlaciones constructo Formalización innovación y resultados de innovación .... 400

Tabla 43: Correlaciones constructo Gestión del conocimiento y resultados de innovación .... 404

Tabla 44: Correlaciones constructo Intensidad y amplitud de la innovación en servicios yresultados de innovación ................................................................................................. 406

Tabla 45: Correlaciones constructo Participación del cliente en la innovación en servicios yresultados de innovación ................................................................................................. 409

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Tabla 46: Correlaciones constructo Impacto en el proceso de innovación del cliente yresultados de innovación ................................................................................................. 410

Tabla 47: Correlaciones constructo Estrategia y gestión de la innovación con resultados deinnovación ........................................................................................................................ 412

Tabla 48: Correlaciones constructo Cultura de la innovación y resultados de innovación ...... 414

Tabla 49: Correlaciones constructo Innovación abierta y resultados de innovación ............... 417

Tabla 50: Correlaciones constructo Recurso en I+D y resultados de innovación ..................... 420

Tabla 51: Correlaciones constructo Recursos en innovación y resultados de innovación ....... 421


Tabla 53: Correlaciones constructo Organización de la innovación y resultados empresariales............................................................................................................................... ........... 424

Tabla 54: Correlaciones constructo Implicación cross funcional y resultados empresariales.. 427

Tabla 55: Correlaciones constructo Formalización del proceso de innovación y resultadosempresariales ................................................................................................................... 431

Tabla 56: Correlaciones constructo Gestión del conocimiento y la tecnología y resultadosempresariales ................................................................................................................... 435

Tabla 57: Correlaciones constructo Intensidad y amplitud de las innovaciones en servicios yresultados empresariales ................................................................................................. 439

Tabla 58: Correlaciones constructo Participación del cliente en la innovación en servicios yresultados empresariales ................................................................................................. 442

Tabla 59: Correlaciones constructo Impacto en el proceso de innovación y resultadosempresariales ................................................................................................................... 444

Tabla 60: Correlaciones constructo Estrategia y gestión de la innovación y resultadosempresariales ................................................................................................................... 447

Tabla 61: Correlaciones constructo Cultura de la innovación y resultados empresariales ..... 449

Tabla 62: Correlaciones constructo Innovación abierta y resultados empresariales ............... 453

Tabla 63: Correlaciones constructo Recursos en I+D y resultados empresariales.................... 457

Tabla 64: Correlaciones constructo Recursos en innovación y resultados empresariales ....... 458

Tabla 65: número de correlaciones obtenidas entre prácticas de innovación y la valoración delimpacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios........................ 459

Taula 66: indicadores de output de la innovación .................................................................... 461

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Tabla 68: Correlación entre indicadores de resultados de innovación con resultadosempresariales ................................................................................................................... 464

Tabla 69: constructos y variables que configuran los constructos ........................................... 473

Tabla 70: caracterización de los constructos relativos a las capacidades de innovación de lasempresas .......................................................................................................................... 475

Tabla 71: correlaciones entre los distintos constructos sobre capacidades de innovación ..... 477

Tabla 72: variables y constructos relativos a los resultados de innovación ............................. 479

Tabla 73: caracterización del constructo A11 sobre resultados de innovación........................ 480

Tabla 74: Correlaciones entre los constructos y variables sobre capacidades de innovación conresultados de innovación ................................................................................................. 481

Tabla 75: caracterización del constructo A12 sobre resultados empresariales........................ 484

Tabla 76: variables y constructos relativos a los resultados empresariales ............................. 485

Tabla 77: correlaciones entre constructos y variables sobre capacidades de innovación conresultados empresariales ................................................................................................. 487

Tabla 78: correlaciones entre constructos y variables sobre resultados de innovación conresultados empresariales ................................................................................................. 490

Tabla 79: caracterización de las variables y constructos utilizados en el análisis decomponentes principales ................................................................................................. 495

Tabla 80: Dimensiones, valor propio y porcentajes del análisis de componentes principales. 496

Tabla 81: correlaciones entre variables y constructos de cada una de las dimensiones delanálisis de componentes princpales................................................................................. 499

Tabla 82: correlaciones del análisis de componentes principales relativas a la H1.................. 505



Tabla 85: caracterización del primer clúster ............................................................................. 512

Tabla 86: caracterizaciónd el segundo clúster .......................................................................... 513

Tabla 87: caracterización del cuarto clúster ............................................................................. 515

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Índice de Figuras

Figura 1: Cadena de valor en el sector servicios. Fuente: adaptado de Heskett et al. (1997).... 84

Figura 2: Cadena de valor del sector servicios propuesta por Chesbrough (2011) .................... 86

Figura 3: Sistema de Gestión de los servicios. Fuente: Normann (2002).................................... 87

Figura 4: Tres niveles en la gestión de los servicios. Fuente: Adaptado de Kuusisto et al, 2003 88

Figura 5: Modelo de cadena de valor del sector servicios por Gallego et al (2013) ................... 89

Figura 6: Clasificación del sector servicios según Rubalcaba (2009)........................................... 97

Figura 7: El sector terciario y los distintos subsectores a partir del ISIC. Fuente: Stahlecker,2004............................................................................................................................... ..... 98

Figura 8 : Dimensiones de la innovación según Sawhney et al (2011) ..................................... 111

Figura 9: 1ra generación del proceso de innovación. Fuente Rothwell (1994) ........................ 114

Figura 10: 2a generación del proceso de innovación. Fuente Rothwell (1994)........................ 115

Figura 11: 3a generación del proceso de innovación. Fuente Rothwell (1994)........................ 115

Figura 12: Audit del proceso de innovación según Chiesa et al (1996) .................................... 120

Figura 13: Modelo de Innovación. Fuente: Brown (1997) ........................................................ 121

Figura 14: Modelo de adaptación de la estrategia y prácticas de gestión de la innovación Ferràs(2009) ............................................................................................................................... 122

Figura 15: Cadena de valor de la innovación según Hansen y Birkinshaw (2007) .................... 129

Figura 16: Sistema de gestión de la I+D+i según norma UNE 166000:02. Fuente: Elaboraciónpropia ............................................................................................................................... 135

Figura 17: Modelo de Innovación según el COTEC industrial y de servicios. Fuente:COTEC(2004) ............................................................................................................................... 136

Figura 18: Diagnóstico de la innovación propuesto por la guía del CIDEM (1999)................... 136

Figura 19: Modelo de innovación basado en la relación entre proceso y estructura organizativa.Fuente: Tidd (2001) .......................................................................................................... 138

Figura 20: Modelo para incrementar la capacidad de innovación según Loewe et al. (2006) . 139

Figura 21: Principios para mejorar la gestión de la innovación según Sandven (2002)............ 140

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Figura 22: Modelo para la gestión de la innovación, House of Innovation propuesto por ATKearney (2006) ................................................................................................................. 142

Figura 23: Dimensiones de la innovación en servicios. Fuente: Bilderbeek et al. (1998); COTEC(2004) ............................................................................................................................... 166

Figura 24: Modelo dimensional de la innovación en servicios según Amores y Ayneto (2007);Valls y Amores (2012) ....................................................................................................... 167

Figura 25: Fuerzas internas, trayectorias y actores en la innovación en servicios. Fuente:Sundbo y Gallouj, 1998 y 1998b....................................................................................... 196

Figura 26: Modelo de innovación en los empresas de servicios basados en tecnologías. Fuente:Gallaher et al. (2005) ........................................................................................................ 208

Figura 27: Modelo de gestión de la Innovación. Fuente: Mudrak (2005), basado en Tidd (2001);Kemp (2003) y Teece (1996)............................................................................................. 210

Figura 28: Modelo sobre las prácticas organizativas para el proceso de NSD según Frohele yRoth (2007) ....................................................................................................................... 211

Figura 29: Representación del papel de los clientes, los empleados y la estrategia en el procesode innovación según Rubalcaba et al (2012).................................................................... 214

Figura 30: Modelo para guiar el proceso de innovación. Fuente: Cooper y Edgett (1999) ...... 219

Figura 31: modelo de Pentathlon para la gestión de la innovación en servicios según Oke(2007) ............................................................................................................................... 221

Figura 32: Representación de los distintos ámbitos a gestionar en el proceso de innovaciónsegún Schilling y Werr (2009) ........................................................................................... 222

Figura 33: Modelo en seis dimensiones de la innovación en servicios y la capacidadesdinámicas para realizar nuevos servicios y soluciones. Hertog et al (2010) .................... 224

Figura 34: Relación entre el proceso de innovación de las KIBS y las Pymes. Fuente: Muller yZenker (2001) ................................................................................................................... 230

Figura 35: Modelo sobre la relación entre éxito de innovación, empresarial y el papel delcliente según Santos Vijande et al (2013) ........................................................................ 231

Figura 36: Modelo sobre el proceso de innovación en empresas de servicios según Gallaher etal (2005)............................................................................................................................ 236

Figura 37: Tendencia entre las distintas aproximaciones a los modelos de innovaciónindustriales y de servicios. Fuente: Adaptado de Kuusisto et al. 2003 ............................ 247

Figura 38 modelo de relación entre éxito y el NSD según Matear et al. (2004) ...................... 251

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Figura 39: modelo que relaciona prácticas de gestión de la innovación y éxito de innovaciónsegún Oke (2007).............................................................................................................. 252

Figura 40: Modelo que relaciona aprendizaje organizacional, capacidad de innovación yrendimiento de la empresas según Santos Vijande et al (2012)..................................... 253

Figura 41: Modelo que relaciona la co creación, la capacidad innovadora y el rendimientoempresarial Santos Vijande et al (2013) .......................................................................... 255

Figura 42: Modelo que relaciona éxito del proceso de NSD con prácticas organizativas segúnEdvardsson et al. (2013) ................................................................................................... 256

Figura 43: Modelo de investigación. Fuente: Elaboración propia ............................................ 296

Figura 44: Esquema de la metodología para el análisis de los datos........................................ 314

Figura 45: Modelo de investigación. Fuente: Elaboración propia ............................................ 520

Figura 46: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis bivariante Hipótesis 1... 523


Figura 48: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis por constructos Hipótesis 1............................................................................................................................... ........... 531

Figura 49: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis multivariante Hipótesis 1............................................................................................................................... ........... 532



Figura 52: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis a nivel de constructoHipótesis 2 ........................................................................................................................ 543



Figura 55: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis por constructos Hipótesis 3............................................................................................................................... ........... 551


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Índice de Gráficos

Gráfico1: % de I+D que representa el sector servicios entre los años 2001 y 2011 (OECD, 2013)............................................................................................................................... ............. 50

Gráfico 2: % de tipos de innovación en el sector servicios en el período 2008 2010 según OECD(2013) ............................................................................................................................... 161

Gráfico 3: % que representan los servicios en el I+D en varios países y su evolución entre 2001y 2011 (OECD, 2013)......................................................................................................... 188

Gráfico 4: innovaciones en servicios y en producto en el sector industrial y de servicios según laOCDE (2013) ..................................................................................................................... 249

Gráfico 5: Distribución percentual de CNAEs de la muestra..................................................... 302

Gráfico 6: Dimensión del universo analizado............................................................................ 306

Gráfico 7: Facturación del universo analizado .......................................................................... 306

Gráfico 8: Dimensión de la muestra seleccionada .................................................................... 307

Gráfico 9: Facturación de la muestra seleccionada .................................................................. 307

Gráfico 10: Rentabilidad económica de la muestra .................................................................. 308

Gráfico 11: Rentabilidad financiera de la muestra.................................................................... 309

Gráfico 12: Beneficios por trabajadores de la muestra ............................................................ 309

Gráfico 13: Vendas por trabajadores de la muestra ................................................................. 310

Gráfico 14: Existencia Departamento responsable I+D ............................................................ 318

Gráfico 15: caracterización descriptiva a la pregunta 8: existencia responsable única de lainnovación ........................................................................................................................ 319

Gráfico 16: Existencia de responsables de proyectos de innovación ....................................... 319

Gráfico 17: Participación de los Departamentos del proceso de innovación ........................... 322

Gráfico 18: Participación de los departamentos del Comité de Innovación............................. 322

Gráfico 19: Implicación de los Departamentos en Proyectos de Innovación ........................... 323

Gráfico 20: Implicación del Departamento MKG en el proceso de Innovación........................ 324

Gráfico 21: Implicación del departamento de Gerencia en el proceso de Innovación............. 324

Gráfico 22: Implicación del Departamento de I+D en el proceso de Innovación ..................... 325

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Gráfico 23: Implicación de otros departamentos en el proceso de Innovación ....................... 326

Gráfico 24: Análisis de clientes Innovadores ............................................................................ 328

Gráfico 25: Benchmarking a nivel de procesos ......................................................................... 328

Gráfico 26: Gestión de la creatividad........................................................................................ 329

Gráfico 27: Sistematización de la gestión de la cartera de proyectos de Innovación............... 329

Gráfico 28: Metodologias avanzadas de selección de ideas ..................................................... 330

Gráfico 29: Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de anteproyectos................... 330

Gráfico 30: Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de planificación...................... 331

Gráfico 31: Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de desarrollo de proyectos.... 331

Gráfico 32: Aplicación de la ingeniería concurrente ................................................................. 332

Gráfico 33: Existencia de una cartera de proyectos revisada regularmente ............................ 332

Gráfico 34: Sistematización de la vigilancia tecnológica........................................................... 334

Gráfico 35: Sistematización de la vigilancia tecnológica........................................................... 334

Gráfico 36: Sistematización de las actividades de prospectiva tecnológica ............................. 335

Grafico 37: Sistematización de las actividades de gestión de la tecnología ............................. 335

Gráfico 38: Sistematización de la gestión del conocimiento .................................................... 336

Gráfico 39: Sistematización de la gestión de la propiedad intelectual ..................................... 336

Gráfico 40: Innovación en nuevos conceptos de servicio ......................................................... 339

Gráfico 41: Innovaciones organizativas..................................................................................... 339

Gráfico 42: Innovaciones en los procesos comerciales............................................................. 340

Grafico 43: Innovaciones en la interfaz con los clientes ........................................................... 340

Grafico 44: Innovaciones en las infraestructuras de materiales............................................... 341

Grafico 46: Análisis de valor al cliente y el coste en el proceso de prestación de servicios ..... 342

Gráfico 47: innovaciones que permitan la participación del cliente......................................... 342

Gráfico 48: Innovaciones por la combinación de servicios existentes...................................... 343

Gráfico 49: Innovaciones en el modelo de negocio .................................................................. 343

Gráfico 50: Innovaciones tecnológicas...................................................................................... 344

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Gráfico 51: Participación del cliente como fuente de ideas para innovar ................................ 345

Gráfico 52: Personalización de los proyectos de innovación a los clientes .............................. 346

Gráfico 53: Colaboración con el cliente en el proceso de Innovación ...................................... 346

Gráfico 54: Contribución de la empresa al proceso de innovación del cliente........................ 348

Gráfico 55: Proceso de innocación del cliente desarrollando tecnología para sus procesos oproductos.......................................................................................................................... 349

Gráfico 56: Proceso de innovación del cliente con asesoramiento técncio aportando know howespeciífico ......................................................................................................................... 350

Gráfico 57: Proceso de innovación del cliente gestionando proyectos de innovación ............ 350

Gráfico 58: La empresa contribuye al desarrollo de una fase o parte de los proyectos deinnovación del cliente....................................................................................................... 351

Gráfico 59: La empresa contribuye desarrollando los productos de su cliente........................ 351

Gráfico 60: La empresa contribuye facilitando la innovación de su cliente ............................. 352

Gráfico 61: Internalización de actividades de innovación que antes hacían sus clientes......... 352

Gráfico 62: Gestión de la innovación a nivel de dirección ........................................................ 354

Gráfico 63: Existencia de un sistema de indicadores para la evaluación de los resultados ..... 354

Gráfico 64: Participación de la dirección en la toma de decisiones del proceso de innovación............................................................................................................................... ........... 355

Gráfico 65: Disposición de presupuesto y recursos para la innovación.................................... 355

Gráfico 66: Realización de auditorías de las actividades de innovación................................... 356

Gráfico 67: Se realiza una planificación de negocio a medio y largo plazo .............................. 356

Gráfico 68: Compromiso por parte de la dirección en la innovación ....................................... 358

Gráfico 69: La dirección traslada al conjunto de la organización el compromiso con lainnovación ........................................................................................................................ 358

Gráfico 70: Fomento del espíritu emprendedor internamente................................................ 359

Gráfico 71: Medios para recompensar la creatividad, la innovación y la emprendeduría interna............................................................................................................................... ........... 359

Gráfico 72: Las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática de los proveedores............................................................................................................................... ........... 362

20

Gráfico 73: Fuentes de ideas provenientes de Universidades, centro tecnológicos o agentes delsistema de innovación ...................................................................................................... 362

Gráfico 74: La empresa participa en actividades de clústeres.................................................. 363

Gráfico 75: La empresa colabora en actividades de innovación con Universidades ................ 363

Gráfico 76: Colaboración en actividades de innovación con Centros tecnológicos catalanes(xarxa TECNIO).................................................................................................................. 364

Gráfico 77: Colaboración en actividades de innovación con centros de investigación catalanes(xarxa CERCA) ................................................................................................................... 365

Gráfico 78: Colaboración en actividades de innovación con proveedores............................... 365

Gráfico 79: colaboración en actividades de innovación con otros centros tecnológicos estataleso internacionales .............................................................................................................. 366

Gráfico 80: Venta de aquellas ideas que no se pueden ejecutar a otras empresas ................. 366

Gráfico 81: Internalización de ideas, patentes o anteproyectos externos a su proceso deinnovación ........................................................................................................................ 367

Gráfico 82: Utilización de programas regionales de ayuda a la I+d+i de ACC10....................... 367

Gráfico 83: Utilización de programas estatales de ayuda al a I+D+i ......................................... 368

Gráfico 84: Utilización de programas europeos de ayuda a la I+D+i ........................................ 368

Gráfico 85: Utilización de las desgravaciones fiscales a la I+D+i............................................... 369

Gráfico 86: Gasto en I+D respecto a la facturación (%) ............................................................ 370

Gráfico 87: Relación del número de personas dedicadas a I+D respecto el número total detrabajadores en %............................................................................................................. 371

Gráfico 88: Gasto en innovación respecto a la facturación ...................................................... 372

Gráfico 89: Relación del número de personas dedicadas a la innovación respecto al total detrabajadores ..................................................................................................................... 373

Gráfico 90: Cantidad de innovaciones con éxito en los últimos 3 años.................................... 374

Gráfico 91: Posición relativa con la competencia en el número de proyectos desarrollados enlos últimos 3 años ............................................................................................................. 377

Gráfico 92: Posición relativa con la competencia en el número de innovaciones radicalesdesarrolladas en los últimos 3 años ................................................................................. 377

Gráfico 93: Posición relativa con la competencia en el tiempo de desarrollo de innovaciones............................................................................................................................... ........... 378

21

Gráfico 94: Posición relativa con la competencia en el número de proyectos de innovaciónrealizados con colaboración externa de éxito.................................................................. 378

Gráfico 95: Posición relativa con la competencia en la financiación externa obtenida paraproyectos de innovación .................................................................................................. 379

Gráfico 96: Posición relativa con la competencia en la adopción de nuevas tecnologías ........ 379

Gráfico 97: Posición relativa con la competencia en el desarrollo de innovaciones que les hanpermitido ser más competitivo ........................................................................................ 380

Gráfico 98: Nuevos servicios con ligeras modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3años ............................................................................................................................... ... 381

Gráfico 99: Nuevos servicios con importantes modificaciones sobre servicios que ya existíanhace 3 años....................................................................................................................... 382

Gráfico 100: Servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años.. 383

Gráfico 101: Grado de innovación de los nuevos servicios....................................................... 384

Gráfico 102: Resultado: incremento de la facturación o mayores beneficios .......................... 387

Gráfico 103: Resultado: reducción de gastos en los procesos y aumentos de la eficiencia ..... 387

Gráfico 104: Resultado: acceder a nuevos segmentos de clientes ........................................... 388

Gráfico 105: Resultado: aumentar la internacionalización de la empresa ............................... 388

Gráfico 106: Resultado: mejora de la calidad del servicio ........................................................ 389

Gráfico 107: Resultado: ofrecer mayor satisfacción al cliente.................................................. 389

Gráfico 108: Resultado: incremento de la rapidez o flexibilidad .............................................. 390

Gráfico 109: Resultado: incrementar conocimiento de la empresa ......................................... 390

Gráfico 110: Resultado: mejorar la productividad de la empresa ............................................ 391

Gráfico 111: Resultado: mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa .......... 391

Gráfico 112: Resultado: Innovaciones para sus clientes........................................................... 392

Gráfico 113: Porcentage que explica cada una de las dimensiones del Análisis de componentesprincipales ........................................................................................................................ 497

Gráfico 114 : Histograma : Porcentage acomulado del análisis de componentes principales . 498

Gráfico 115: Representación de las dos principales dimensiones del análisis de componentesprincipales ........................................................................................................................ 501

Gráfico 116: Dendograma del análisis clúster........................................................................... 516

22

Gráfico 117: representación de los cuatro clústers en relación a la posición relativa a los dosprincipales dimensiones del análisis de componentes principales .................................. 516

Gráfico 118: representación de las empresas en relación a la posición relativa a las dosprincipales dimensiones del análisis de componentes principales .................................. 517

23

Índice

Agradecimientos ................................................................................................................... 3

Lista de publicaciones derivadas de la tesis............................................................................ 7

Índice de Tablas..................................................................................................................... 9

Índice de Figuras ................................................................................................................. 13

Índice de Gráficos ................................................................................................................ 17

Resum: La gestió de la innovació en les empreses de serveis intensives en coneixementtecnològic (t KIBS) de Catalunya.......................................................................................... 29

Resumen: La gestión de la innovación en las empresas de servicios intensivas enconocimiento tecnológico (t KIBS) de Cataluña.................................................................... 33

Abstract: The management of innovation in the technology knowledge intensive businessservices (t KIBS) in Catalonia ............................................................................................... 37

Introducción ........................................................................................................................ 41

Una introducción personal .............................................................................................. 41

Introducción a la tesis...................................................................................................... 45

1. Descripción del problema: aproximación a la relación existente entre las prácticas degestión de la innovación en las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológicoy el éxito de mercado .......................................................................................................... 47

1.1 Justificación del interés de la investigación........................................................... 47

1.2 Aspectos teóricos ................................................................................................... 57

1.3 Las empresas de servicios y las KIBS...................................................................... 68

1.3.1. Concepto de servicios y empresas de servicios........................................................ 68

1.3.2 Particularidades de las empresas de servicios...................................................... 71

1.3.3 Clasificación de las empresas de servicio............................................................ 78

1.3.4 La gestión de las empresas de servicio ................................................................. 82

1.3.5 Las empresas de servicios intensivas en conocimiento (KIBS)............................. 90

1.3.5.1. Definición e introducción .................................................................................. 90

1.3.5.2. Clasificación de las empresas de servicios ........................................................ 95

24

1.3.5.3 Las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico (t KIBS)....... 101

1.4 Concepto de innovación............................................................................................ 104

1.4.1. Tipologías de innovación................................................................................... 106

1.4.2. El proceso de innovación................................................................................... 112

1.4.3. La gestión de la innovación ............................................................................... 127

1.4.4. Éxito de mercado e innovación ......................................................................... 146

1.5. La innovación en las empresas de servicios......................................................... 151

1.5.1. Introducción a la innovación en las empresas de servicios.................................... 151

1.5.2. Tipologías de innovación de servicios ............................................................... 160

1.5.3. Dimensiones de la innovación en las empresas de servicio.............................. 165

1.5.4. Investigaciones empíricas más destacadas ....................................................... 170

1.5.5. Tipologías de empresas de servicios en función de los patrones decomportamiento y modalidades de innovación............................................................... 188

1.5.6. Proceso de innovación en las empresas de servicios........................................ 203

1.5.7. La gestión de la innovación en las empresas de servicios................................. 214

1.5.8. La innovación en las empresas de servicio intensivas en conocimiento .......... 226

1.5.9. Líneas de investigación sobre innovación en servicios ..................................... 237

1.5.9.1. Enfoque de asimilación ................................................................................. 241

1.5.9.2. Enfoque de demarcación .............................................................................. 243

1.5.9.3. Enfoque de síntesis ....................................................................................... 245

1.5.10. Éxito de mercado e innovación en las empresas de servicios .......................... 250

1.6. Revisión de las principales aportaciones de la literatura en la innovación deservicios ........................................................................................................................ 259

2. Metodología: Encuesta y relación con el estado del arte ................................................ 269

3. Diseño de la investigación.............................................................................................. 283

3.1. Objetivos de la investigación .................................................................................. 283

3.2. Diseño de la encuesta ............................................................................................. 285

3.2.1. Variables independientes H1 y H2 ......................................................................... 285

25

3.2.2. Variables independientes H3.................................................................................. 291

3.2.3. Variables dependientes H1..................................................................................... 292

3.2.4. Variables dependientes H2 y H3 ............................................................................ 292

3.3. Contraste de las distintas hipótesis......................................................................... 296

3.4. El universo seleccionado: t KIBS en Cataluña .......................................................... 298

3.4.1. Justificación de los criterios de selección de la muestra........................................ 298

3.4.2. Caracterización del universo de empresas seleccionadas y la muestra................. 305

3.5. Metodología utilizada en la investigación ............................................................... 311

3.5.1. Metodología empleada: encuesta y entrevista...................................................... 311

3.5.2. Significación de la muestra seleccionada ............................................................... 312

3.6. Propuesta de análisis de los datos obtenidos .......................................................... 313

4. Resultados de la investigación ....................................................................................... 317

4.1. Caracterización descriptiva de la gestión de la innovación en las t KIBS de Cataluña317

4.1.1. Organización de la innovación................................................................................ 317

4.1.2. Implicación cross funcional en la innovación.................................................... 320

4.1.3. Formalización del proceso de innovación ......................................................... 326

4.1.4. Gestión del conocimiento y la tecnología ......................................................... 333

4.1.5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios ................................... 337

4.1.6. Participación del cliente en la innovación de servicios. .................................... 344

4.1.7. Impacto en el proceso de innovación del cliente.............................................. 347

4.1.8. Estrategia y gestión innovación......................................................................... 352

4.1.9. Cultura de innovación ....................................................................................... 357

4.1.10. Innovación abierta............................................................................................. 360

4.1.11. Recursos en I+D................................................................................................. 369

4.1.12. Recursos a la innovación ................................................................................... 371

4.1.13. Resultados de innovación ................................................................................. 373

4.1.14. Resultados Empresariales ................................................................................. 384

26

4.1.15. Resultados Económicos, financieros y de productividad.................................. 392

4.2. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados de innovación (H1) ....................................................................................... 395

4.2.1. Organización de la innovación y resultados de la innovación................................ 397

4.2.2. Implicación cross funcional en la innovación y resultados de la innovación......... 398

4.2.3. Formalización del proceso de innovación y resultados de la innovación ............. 400

4.2.4. Gestión del conocimiento y la tecnología y resultados de la innovación.............. 404

4.2.5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y resultados de lainnovación ........................................................................................................................ 406

4.2.6. Participación del cliente en la innovación de servicios y resultados de la innovación............................................................................................................................... ........... 409

4.2.7. Impacto en el proceso de innovación del cliente y resultados de la innovación .. 410

4.2.8. Estrategia y gestión innovación y resultados de la innovación ............................. 412

4.2.9. Cultura de la innovación y resultados de la innovación ........................................ 414

4.2.10. Innovación abierta y resultados de la innovación ............................................... 416

4.2.11. Recursos en I+D y resultados de la innovación ................................................... 420

4.2.12. Recursos en innovación y resultados de la innovación ....................................... 421

4.3. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados empresariales (H2) ....................................................................................... 422

4.3.1. Organización de la innovación y resultados empresariales .................................. 424

4.3.2. Implicación cross funcional en la innovación y resultados de la innovación ........ 425

4.3.3. Formalización del proceso de innovación y resultados empresariales ................. 429

4.3.4. Gestión del conocimiento y la tecnología y resultados empresariales ................. 434

4.3.5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y resultados empresariales............................................................................................................................... ........... 437

4.3.6. Participación del cliente en la innovación de servicios y resultados empresariales............................................................................................................................... ........... 441

4.3.7. Impacto en el proceso de innovación del cliente y resultados empresariales...... 442

4.3.8. Estrategia y gestión innovación y resultados empresariales................................. 446

27

4.3.9. Cultura de la innovación y resultados empresariales............................................ 448

4.3.10. Innovación abierta y resultados de la innovación ............................................... 450

4.3.11. Recursos en I+D y resultados empresariales ....................................................... 457

4.3.12. Recursos en innovación y resultados empresariales........................................... 458

4.3.13. Número de correlaciones obtenidas entre prácticas de innovación y la valoracióndel impacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios.................. 459

4.4. Correlaciones existentes entre los indicadores de resultados de innovación y losresultados empresariales (H3) ....................................................................................... 460

4.5. Análisis a nivel de constructo.................................................................................. 467

4.5.1. Análisis de los constructos: Test de fiabilidad........................................................ 467

4.5.2. Correlaciones de la H1, H2 y H3 a partir del análisis de los constructos................ 474

4.5.2.1. Constructos relativos a las prácticas de gestión de la innovación y correlaciónentre ellos .................................................................................................................... 474

4.5.2.2. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados de innovación (H1) a nivel de constructo................................................... 478

4.5.2.3. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados empresariales (H2) ..................................................................................... 483

4.5.2.4. Correlaciones existentes entre los resultados de innovación y los resultadosempresariales (H3) ....................................................................................................... 489

4.6. Análisis Multivariante: Componentes principales.................................................... 492

4.6.1. Selección de las variables del estudio .................................................................... 493

4.6.2. Análisis multivariante e histograma de valores propios ........................................ 495

4.6.2. Correlaciones del análisis multivariante................................................................. 501

4.6.2.1. Correlaciones del anàlisis multivariante entre las prácticas de gestión de lainnovación y los resultados de innovación (H1) .......................................................... 501

4.6.2.2. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados empresariales (H2) ..................................................................................... 505

4.6.2.3. Correlaciones existentes entre los resultados de innovación y los resultadosempresariales (H3) ....................................................................................................... 509

4.6.3. Análisis clúster ........................................................................................................ 511

28

5. Conclusiones.................................................................................................................. 519

5.1. Validación de las hipótesis ...................................................................................... 519

5.1.1. Validación de la hipótesis 1: relación entre las prácticas en gestión de la innovacióny el éxito en los resultados de innovación....................................................................... 521

5.1.1.1. Conclusiones obtenidas por el análisis bivariante .......................................... 521

5.1.1.2. Conclusiones obtenidas a partir de los constructos ....................................... 527

5.1.1.3. Conclusiones obtenidas a partir del análisis multivariante....................... 531

5.1.1.4. Resumen de las conclusiones de la H1............................................................ 533

5.1.2. Validación de la hipótesis 2: relación entre las prácticas en gestión de la innovacióny el éxito en los resultados empresariales....................................................................... 534



5.1.2.3. Conclusiones obtenidas a partir del análisis multivariante ............................ 543


5.1.3. Validación de la hipótesis 3: relación entre los resultados de innovación y el éxitoen los resultados empresariales ....................................................................................... 547



5.1.3.3. Conclusiones obtenidas a partir del análisis multivariante ............................ 551


5.2. Confirmación de las hipótesis y limitaciones de los resultados obtenidos ............... 555

5.3. Aplicación de los resultados.................................................................................... 557

5.4. Futuras líneas de investigación ............................................................................... 559

6. Bibliografia ............................................................................................................... 561

29

Resum: La gestió de la innovació en les empreses de serveisintensives en coneixement tecnològic (t KIBS) de Catalunya

En els darrers anys hi hagut un creixent interès del paper dels serveis en la competitivitat del‘economia per diversos factors. El seu propi creixement en el pes que tenen sobre el conjuntde l’economia, la rellevància que han pres el serveis més relacionats amb l’economia delconeixement, la relació més difosa entre indústria i serveis o el desenvolupament econòmic dedeterminades ciutats, regions o països al voltant del creixement de les empreses de serveisintensives en coneixement, especialment tecnològiques. És en aquest context que cal situarl’oportunitat per analitzar les empreses de serveis intensives en coneixement tecnològic o tKIBS (technology knowledge intensive business services) a Catalunya. Així mateix, el propiincrement de la inversió en R+D i innovació per part de les empreses de serveis i moltespecialment de les empreses que identifiquem com a t KIBS, i el reconeixement del seu paperen els sistemes d’innovació com a difusors i facilitadors de la innovació són també motius perfocalitzar en aquest sector el present treball de recerca.

La major part de les investigacions en els darrers anys sobre com innoven les empreses, quinessón les pràctiques de gestió de la innovació de major èxit o la relació entre innovació i millorade la competitivitat de l’empresa s’han realitzat molt especialment sobre el sector industrial,obviant en molts casos sectors com el de serveis per ser considerats menys innovadors. Ara béen els darrers quinze anys s’han intensificat les activitats de recerca sobre el sector de serveis,analitzant fins a quin punt la innovació en el sector serveis té determinades particularitats oenfocaments diferents de la gestió de la innovació en les empreses industrials donant lloc aaportacions noves sobre les pràctiques innovadores de les empreses i un ric debat en aquestalínia de recerca sobre l’assimilació o no de l’estudi sobre la innovació en el sector industrial i laseva aplicació als diversos subsectors que configuren els serveis. És en aquest sentit que lapresent tesis ha volgut focalitzar se en un sector clarament identificat com a innovador dintredel sector serveis com les t KIBS, un sector a més creixent a Catalunya en els darrers anys icercar les relacions entre pràctiques de gestió de la innovació, resultats d’innovació i resultatsempresarials en millora de la competitivitat o en resultats econòmics en el període posterior al’aplicació d’aquestes pràctiques.

La present tesis analitza dades de 45 empreses considerades t KIBS (empreses de serveisintensives en coneixement tecnològic) de Catalunya que compten amb una mínima dimensió iactivitat al llarg dels darrers anys per garantir certa capacitat organitzativa en l’empresa itrajectòria. La present recerca s’ha realitzat mitjançant entrevistes realitzades l’any 2010 aresponsables i directius d’aquestes empreses en profunditat sobre les seves capacitatsd’innovació, així com en els resultats d’innovació obtinguts i es complementen amb els

30

indicadors econòmics, financers i de productivitat de les companyies en el període 2010 2012per tal de conèixer quines pràctiques innovadores han tingut més impacte en l’èxit empresarialde les companyies si existeix relació entre determinades actuacions en gestió de la innovació ila seva millora de la competitivitat. Així doncs s’ha analitzat la relació entre practiques degestió de la Innovació amb resultats d’innovació, i com aquests resultats d’innovació tambépodien tenir relació amb indicadors d’èxit empresarial. Es tracta del primer treball que analitzaaquesta relació per aquest perfil d’empreses de serveis a nivell regional i focalitzant se en larelació entre gestió de la innovació en un sentit ampli i no només en indicadors d’input d’úsmolt més habitual. Donada la creixent rellevància d’aquest sector en el marc de la novaeconomia del coneixement, de la seva major consideració com a empreses innovadores i coma part clau dels sistemes d’innovació nacionals, junt amb l’increment de recerca en aquestàmbit es justifica l’interès del present treball de recerca.

La tesis inclou l’estat de l’art i la revisió de la literatura en les empreses de serveis, de les KIBS ide les t KIBS com objecte d’estudi en relació a la gestió de la Innovació, l’impacte de lespractiques d’innovació i els resultats d’innovació i en l’èxit empresarial utilitzant unenfocament de síntesis en relació a la literatura d’innovació en serveis. És a dir, s’han inclòspractiques provinents de l’estat de l’art més propi de la gestió de la Innovació industrial omanufacturer, amb aquelles més especifiques de la Innovació en serveis. A partir d’aquestestat de l’art es va dissenyar una enquesta i es van realitzar les entrevistes. Les hipòtesis delpresent treball de recerca es focalitzen en quines pràctiques en gestió de la innovació estanmés relacionades amb l’èxit en els resultats empresarials de les t KIBS. Així mateix s’haanalitzat com aquestes pràctiques de gestió contribueixen als resultats d’innovació, i quinsresultats d’innovació estan més correlacionats amb l’èxit en els resultats empresarials.

De les dades obtingudes de l’entrevista, junt amb les dades econòmiques provinents de basesde dades oficials en el període 2010 2012, es va procedir a realitzar un anàlisi descriptiu delsresultats, cercar correlacions bivariant, s’ha treballat amb constructes que agrupen diversesvariables tant en els àmbits de gestió de la innovació com dels resultats i s’han correlacionat.Finalment s’ha realitzat un anàlisi factorial per components principals. De totes aquestescorrelacions s’han validat parcialment les hipòtesis plantejades inicialment. S’han detectatnombroses correlacions entre practiques de gestió de la innovació amb resultats d’innovació, ientre aquestes dues amb resultats d’èxit empresarial, molt especialment aquells relacionatsamb la productivitat a mig termini 2010 2012, complementats amb d’altres indicadorsqualitatius de valoració dels propis entrevistats de com la innovació de serveis havia contribuïta la millora de la competitivitat de l’empresa. S’han obtingut correlacions moderades i altes endiverses variables i constructes que ens han permès observar com aquelles empreses ambprocessos de gestió de la innovació millor organitzats, amb major implicació cross funcional,processos més formalitzats, sistemes d’innovació oberts, pràctiques de gestió del coneixementi la tecnologia, una certa cultura de la innovació o millors indicadors d’inversió i personal enR+D o innovació són precisament els que tenen millors resultats d’èxit empresarial. S’han

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detectat de manera més moderada correlacions amb variables i constructes més relacionatsamb la innovació en serveis com la implicació en el procés d’innovació del client o la intensitaten innovació en serveis. La majoria d’indicadors de resultats amb els quals s’obté majorcorrelació són els de caire qualitatiu, és a dir la valoració que fa l’entrevistat sobre l’impacte enla seva pròpia competitivitat empresarial o en els resultats d’innovació en relació a lacompetència, però també amb indicadors de productivitat i en alguns casos amb indicadorseconòmics. En l’apartat de conclusions es detalla per cadascuna de les hipòtesis plantejadesquines variables i constructes mostren majors correlacions, i que en qualsevol dels casos ensassenyalen la importància que tenen determinades pràctiques de gestió de la innovació, nonomés en l’obtenció de resultats d’innovació, també en aconseguir millores de competitivitatsignificatives per les t KIBS catalanes en el moment de l’estudi i en els dos anys següents.

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Resumen: La gestión de la innovación en las empresas deservicios intensivas en conocimiento tecnológico (t KIBS) deCataluña

En los últimos años ha habido un crecido interés sobre el papel de los servicios en lacompetitividad de la economía por diversos factores. Su propio crecimiento en el peso quetienen sobre el conjunto de la economía, la relevancia que tienen los servicios másrelacionados con la economía del conocimiento, la relación más difusa entre industria yservicios o el desarrollo económico de determinadas ciudades, regiones o países basados en elcrecimiento de las empresas de servicios intensivas en conocimiento, especialmentetecnológico. Es en este contexto que cabe situar la oportunidad de analizar las empresas deservicios intensivas en conocimiento tecnológico o t KIBS (technology knowledge intensivebusiness services) en Cataluña. Así mismo, el propio incremento de la inversión en I+D einnovación por parte de las empresas de servicios y muy especialmente de su papel en lossistemas de innovación como facilitadores y difusores de la innovación son también motivospara focalizar en este sector el presente trabajo de investigación.

La mayor parte de las investigaciones en los últimos años sobre como innovan las empresas,cuáles son las prácticas de gestión de la innovación de mayor éxito o la relación entreinnovación y mejora de la competitividad de la empresa se han realizado muy especialmenteen el sector industrial, obviando en muchos casos sectores como el de servicios por serconsiderados menos innovadores. Ahora bien en los últimos quince años se han intensificadolas actividades de investigación sobre el sector de servicios, analizando hasta qué punto lainnovación en el sector servicios tiene determinadas particularidades o enfoques diferentes dela gestión de la innovación en las empresas industriales dando lugar aportaciones nuevas sobrelas prácticas innovadoras de las empresas y un rico debate en esta línea de investigación, esdecir sobre la asimilación o no del estudio sobre la innovación al sector industrial y suaplicación a los diversos subsectores que configuran los servicios. Es en este sentido que lapresente tesis ha querido focalizarse en un sector claramente identificado como innovadordentro del sector servicios como las t KIBS, un sector creciente en Cataluña en los últimos añosy buscar las relaciones entre prácticas de gestión de la innovación, resultados de innovación yresultados empresariales en mejora de la competitividad o en resultados económicos en elperíodo posterior a la aplicación de estas prácticas.

La presente tesis analiza datos de 45 empresas consideradas t KIBS (empresas de serviciosintensivos en conocimiento tecnológico) de Cataluña que cuentan con una mínima dimensióny actividad a lo largo de los últimos años para garantizar cierta capacidad organizativa en laempresa y trayectoria. La presente investigación se ha realizado mediante entrevistasrealizadas en 2010 a responsables y directivos de estas empresas en profundidad sobre sus

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capacidades de innovación, así como en los resultados de innovación obtenidos y secomplementan con los indicadores económicos, financieros y de productividad de lascompañías en el periodo 2010 2012 con el fin de conocer qué prácticas innovadoras hantenido más impacto en el éxito empresarial de las compañías si existe relación entredeterminadas actuaciones en gestión de la innovación y su mejora de la competitividad. Asípues se ha analizado la relación entre prácticas de gestión de la Innovación con resultados deinnovación, y cómo estos resultados de innovación también podían tener relación conindicadores de éxito empresarial. Se trata del primer trabajo que analiza esta relación paraeste perfil de empresas de servicios a nivel regional y focalizándose en la relación entre gestiónde la innovación en un sentido amplio y no sólo en indicadores de input de uso mucho máshabitual. Dada la creciente relevancia de este sector en el marco de la nueva economía delconocimiento, de su mayor consideración como empresas innovadoras y como parte clave delos sistemas de innovación nacionales, junto con el incremento de investigación en esteámbito se justifica el interés del presente trabajo de investigación.

La tesis incluye el estado del arte y la revisión de la literatura en las empresas de servicios, delas KIBS y de las t KIBS como objeto de estudio en relación a la gestión de la Innovación, elimpacto de las prácticas de innovación y los resultados de innovación y en el éxito empresarialutilizando un enfoque de síntesis en relación a la literatura de innovación en servicios. Es decir,se han incluido prácticas provenientes del estado del arte más propio de la gestión de laInnovación industrial o manufacturero, con aquellas más específicas de la Innovación enservicios. A partir de este estado del arte se diseñó una encuesta y se realizaron las entrevistas.Las hipótesis del presente trabajo de investigación se focalizan en qué prácticas en gestión dela innovación están más relacionadas con el éxito en los resultados empresariales de las t KIBS.Asimismo se ha analizado cómo estas prácticas de gestión contribuyen a los resultados deinnovación, y qué resultados de innovación están más correlacionados con el éxito en losresultados empresariales.

De los datos obtenidos de la entrevista, junto con los datos económicos provenientes de basesde datos oficiales en el periodo 2010 2012, se procedió a realizar un análisis descriptivo de losresultados, buscando correlaciones bivariante, se ha trabajado con constructos que agrupandiversas variables tanto en los ámbitos de gestión de la innovación como de los resultados y sehan correlacionado. Finalmente se ha realizado un análisis factorial por componentesprincipales. De todas estas correlaciones se han validado parcialmente las hipótesis planteadasinicialmente. Se han detectado numerosas correlaciones entre prácticas de gestión de lainnovación con resultados de innovación, y entre estas dos con resultados de éxitoempresarial, muy especialmente aquellos relacionados con la productividad a medio plazo2010 2012, complementados con otros indicadores cualitativos de valoración de los propiosentrevistados de cómo la innovación de servicios había contribuido a la mejora de lacompetitividad de la empresa. Se han obtenido correlaciones moderadas y altas en distintasvariables y constructos que han permitido observar como aquellas empresas con procesos de

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gestión de la innovación mejor organizados, con mayor implicación cross funcional, procesosmás formalizados, sistemas de innovación abiertos, prácticas de gestión del conocimiento y latecnología, una cierta cultura de la innovación o mejores indicadores de inversión y personalen I+D o innovación son precisamente los que tienen mejores resultados de éxito empresarial.Se han detectado de forma más moderada correlaciones con variables y constructos másrelacionados con la innovación en servicios como la implicación en el proceso de innovacióndel cliente o la intensidad en innovación en servicios. La mayoría de indicadores de resultadoscon los que se obtiene mayor correlación son los de tipo cualitativo, es decir, la valoración quehace el entrevistado sobre el impacto en su propia competitividad empresarial o en losresultados de innovación en relación a la competencia, pero también con indicadores deproductividad y en algunos casos con indicadores económicos. En el apartado de conclusionesse detalla para cada una de las hipótesis planteadas qué variables y constructos muestranmayores correlaciones, y que en cualquiera de los casos nos señalan la importancia que tienendeterminadas prácticas de gestión de la innovación, no sólo en la obtención de resultados deinnovación, también en conseguir mejoras de competitividad significativas para las t KIBScatalanas en el momento del estudio y en los dos años siguientes.

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Abstract: The management of innovation in the technologyknowledge intensive business services (t KIBS) in Catalonia

In the last few years, there has been a growing interest in the role of service sector in thecompetitiveness of economy for different factors. For instance, its own growing in theeconomy as a whole, the relevance of the services more related to knowledge economy, thediffused relationship between industry and service or the economic development in certaincities, regions or countries, around the growing Knowledge Intensive Business services,especially technological ones. It is in this context that gives an opportunity to locate theresearch of T KIBS (Technology Knowledge Intensive Business Services) in Catalonia. At thesame time, the increase of the investment in R&D (Research and Development) and innovationby service sector, and especially T KIBS companies, and the growing importance in the systemsof innovation as facilitators and disseminators of innovation, are also reasons to focus on thissector for this research.

The largest part of the recent investigations were about how companies innovate, what arethe most successful practises of managing innovation and the relationship between innovationand improvement of competitiveness of the company have been focused in the industrialsector, and not in sectors considered less innovative as service sector. However, researchactivities have been intensified on the service sector in the last fifteen years, analyzing ifinnovation in this field has particularities and different approaches for management ofinnovation in industrial sector. Obtaining new contributions to the innovative practises incompanies and a rich debate in this line of research about assimilation to the innovation studyin the industrial sector and its application to the various subsectors of the services. For thisreason, this thesis is focused on the sector identified as innovative in service sector, such as TKIBS. It has been a growing sector in Catalonia for the past years, and looks for relationsbetween innovation management practises and innovation and business results for theimprovement in the competitiveness or to economic results after applying these practises.

The present thesis analyses data from 45 t KIBS (Technological Knowledge Intensive Businessservices) of Catalonia that are provided with a minimum dimension and activity during the lastfew years to ensure certain capability to organize inside the company and its career. Thepresent research has been done through interviews carried out deeply in 2010 to people incharge or managers of these companies about their capabilities of innovation, as well as theirinnovation results obtained. They are complemented with the economic, business andproductivity indicators of companies during 2010 2012 in order to know which innovativepractises have had a bigger impact in the business success of the companies, and if there is arelation between management in innovation and its improvement in competitiveness.Therefore, the relation between management in innovation practises and innovation results

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have been analysed, as well as if these results could have relation with business successindicators. It is the first research done that analyses the relation of this profile of servicecompanies to a regional level and focusing on the connection between innovationmanagement in a wide view, and not only in input indicators which are much more usual.Owing to the increasing relevance in this sector inside the framework of new knowledgeeconomy, its bigger consideration as innovative companies, as a key of the national innovativesystems and the increasing research in this field, the interest in the present research isjustified.

The thesis includes the condition of art and the literature revision in service companies, in KIBSand T KIBS as an object of study in relation to the innovation management, to the impact ininnovative practises and innovation results, and to business success using a synthesis view inconnection to the innovation literature in service sector. That is to say that practises from theart of management, more used in industrial or manufacturing management, were includedwith the specific ones of innovation in the service sector. From this condition of art, a surveywas made and the interviews were carried out. The hypothesis of this research is focused onwhich innovation management practises are more related to the success in the businessresults of T KIBS. At the same time, these management practises have been analysed if theycontribute to innovation results, and which ones are more correlated with success in businessresults.

From data obtained through interviews and economical data from official database during2010 2012, a descriptive analysis was done. Searching for reciprocity, different paradigmsarrange factors of innovation management sector and innovation results, and they matchedup. Finally, a factor analysis was done in for main components. From all these correlations, thehypotheses initially considered were validated. A lot of interrelationships have been detectedbetween innovation management practises and innovation results, and showing businesssuccess results. Especially the ones related to the productivity in a medium term during 20102012, complemented with other qualitative indicators of assessment in the interviews abouthow innovation in service sector have contributed to the improvement in the companycompetitiveness.Moderate and high correlations were obtained in different variables andconstructs. These allowed us to observe how the companies with better organization ininnovation management processes, more cross functional implication, more formal processes,opened innovation systems, knowledge and technological management practises, a certainculture in innovation or better investment and personal indicators in R&D or in innovation, arethe ones with better business success. Moderate correlations between variables andconstructs more related to innovation in service were detected, such as implication ininnovation process for the client or the intensity in service innovation. The most resultindicators with more correlation are the qualitative ones, thus the assessment done by theinterviewed to the impact in own business competitiveness or in innovation results related tothe competition. However, productivity indicators were given and also economic indicators in

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some cases. In the part of conclusion, all the hypotheses set out were detailed with whichvariables and constructs show more correlation. In any case, they point out the importancethat certain innovation management practises have, and not only in the obtaining ofinnovation results but in achieving significant competitiveness improvement in Catalan T KIBSduring this research and the following two years.

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Introducción

Una introducción personal

¿Y por qué investigar sobre la gestión de la innovación en las empresas de servicios intensivasen conocimiento tecnológico de Cataluña y su relación con el éxito de la empresa?

La motivación inicial para plantear el presente trabajo de investigación, tiene razones decarácter práctico. Durante unos años trabajé en el departamento de innovación de una t KIBS,una empresa de servicios intensiva en conocimiento tecnológico, más concretamente una graningeniería con más de 2.000 personas en distintas áreas funcionales que realizaban grandesproyectos innovadores de carácter tecnológico, y además, des de mi área funcionalayudábamos en los procesos de innovación de muchos clientes a incrementar su capacidad deinnovación en proyectos de consultoría estratégica. Trabajaba en una empresa, que facilitaba yayudaba a otras empresas en sus procesos de innovación, pero una cuestión quefrecuentemente planteábamos con mi inmediato superior, era: ¿Cómo podemos ayudar a quenuestra organización sea también más innovadora cada día? ¿Cómo podemos promover uncomportamiento más innovador y fuertemente implantado de la misma manera que hacíamoscon varias empresas industriales que eran nuestro cliente principal? La respuesta fácil, prácticay habitualmente bien presentada que ofrecíamos como consultores, no era evidente cuando laaplicábamos a la propia organización, y normalmente tampoco era tan bien recibida, más enun momento en que el sector de la ingeniería en España y Cataluña crecía con una demandainterna muy relevante y en qué la innovación aun no era un proceso estratégico de negocio enmuchas empresas de servicios como pasaba en la industria.

Esta motivación, absolutamente práctica coincidió con un proyecto que ofrecimos a laadministración pública de Cataluña responsable de los programas de innovación, al CIDEM(después ACCI0), la agencia de competitividad de Cataluña que llevaba años impulsandopolíticas de innovación, y especialmente de sensibilización y difusión de la importancia degestión de la innovación entre las pymes industriales catalanas. El proyecto empezó con unaidea: ¿Por qué no hacer lo mismo que lleváis haciendo para las pymes de nuestra industriapara un sector tan importante a nivel económico en Cataluña como el de servicios? A partir deesta pregunta tuvimos la oportunidad, en el marco de un proyecto de consultoría para laadministración pública regional desarrollar un trabajo con cinco empresas de servicioscatalanas introduciendo prácticas de gestión de la innovación con un equipo multidisciplinarde consultoría y profesores de las escuelas de negocio IESE y ESADE, y llevamos a cabo unarevisión del estado del arte en innovación de servicios el año 2004 para promover una breveguía de carácter práctico para la empresa de Servicios a imagen de la que se había desarrolladopara las pymes el año 1999. De ese trabajo surgió mi motivación para presentar una tesina conel apoyo, paciencia y ánimo de mi director de tesis el Dr. Jaume Valls a finales del año 2005

“Above all, innovation is work rather thangenius. It requires knowledge. It oftenrequires ingenuity. And it requires focus”Peter Drucker (1984, p.72)

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sobre: “La gestión de la innovación en las empresas de servicios intensivas en conocimiento”,en parte porque también los casos con los que trabajé pertenecían a esta categoría. De aquelproyecto piloto surgió publicada una guía de ACCI0 para la gestión de la innovación en lasempresas de servicios en el año 2007, así como varios proyectos de consultoría con empresasde este sector. Fue un momento donde la consultoría y la investigación se encontraron en micarrera profesional.

Aunque en los últimos años he estado vinculado a la Universidad como profesor asociado en laUdG, la UB y EADA, no disponía de una dedicación a tiempo completo para la investigación,pero tuve la oportunidad de participar en un trabajo de campo con 50 t KIBS que propuse alDr. Xavier Ferràs, un caso atípico de responsable de políticas de I+D e innovación que estabaconvencido de la bondad de investigar aspectos como el éxito empresarial relacionado con lasprácticas de innovación como una manera inteligente de revisar las futuras políticas deinnovación del país y contribuir a un sistema de innovación público más eficiente y eficaz. Elestudio entre éxito de mercado e innovación no me resultaba nuevo del todo, ya que miprimer proyecto (y trabajo renumerado) fue la investigación sobre porque las 60 pymes que enCataluña más habían crecido en los años que van del 1997 al 1999 habían establecido prácticasde gestión de la innovación. Fue un proyecto de investigación que me permitió introducirmeen esta área y trabajar gracias al Dr. Jaume Valls y al Dr. Francesc Solé Parellada, entre otros,en la realización de 60 entrevistas por todo el país, y publicar un estudio precisamente con esenombre: “Èxit de mercat i innovació”, publicado por el CIDEM el año 2001 que había sido quienencargó aquel estudio a la Universidad de Girona y la Universidad Politécnica de Cataluña.

Con esos precedentes, pase al diseño de la encuesta, y la realización de un trabajo de camporealizado entre finales del 2009 y principios de 2010. A partir de una muestra de empresasobtenida el año 2009, con datos del SABI en el 2008 y que me permitió emprender el caminohacía el presente trabajo de investigación. He convertido en una posible virtud el retraso lógicode aquel que no sólo se dedica a la investigación, y es que como es bien sabido los resultadosdel comportamiento innovador de una empresa no suelen detectarse inmediatamente, portanto planteo en el presente trabajo de investigación, si aquellos comportamientosinnovadores (o no) de finales del 2009 y principios de 2010 se concretan en resultadoseconómicos, en éxito empresarial, en el período posterior que va de 2010 a 2012 que es laúltima cifra disponible en las bases de datos en el momento en que plantee la última fase de latesis, y si de aquel análisis del comportamiento innovador pueden deducirse resultados en losindicadores de output de la innovación. Cabe decir, que dado el período de análisis, el éxitoempresarial es relativo en relación al resto de empresas del mismo sector, dado que loscrecimientos que se habían dado en largos períodos de tiempo no han acompañado a estesector a lo largo del proceso de crisis económica y financiera que ha asolado el país.

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Son por tanto un cumulo de casualidades las que me llevan hasta este trabajo deinvestigación, pero son especialmente un conjunto de experiencias como “practicioner” de lainnovación y no sólo como investigador lo que me ha llevado hasta aquí. De la suma de ambasespero haber sabido destilar algún resultado que pueda contribuir al avance de lo realmenteimportante: ¿Cómo podemos ayudar a nuestras empresas a ser más innovadores y con máséxito? ¿Cómo podemos ayudar en la competitividad de un sector clave en la economía delconocimiento, y con tanto potencial por desarrollar? Son preguntas ambiciosas, que tienensólo algunas líneas de las cuales se puedan desarrollar nuevos trabajos en sus conclusiones, yes que probablemente en investigación, y más en el campo del management, no hayrespuestas univocas y completamente satisfactorias siempre. La distancia a veces entreaquello que en el caso concreto de una empresa para gestionar su innovación funciona comoconsultor y la inferencia de conclusiones en base a un estudio con una muestra de empresascomo investigador, puede llegar a ser enorme.

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Introducción a la tesis

El primer capítulo introduce los dos campos de investigación que confluyen en la presentetesis: en primer lugar, la gestión de la innovación y su relación con el éxito empresarial y de losresultados de innovación, y en segundo lugar la innovación en servicios, y concretamente enlas t KIBS (technology knowledge intensive business services), las empresas de serviciosintensivos en conocimiento tecnológico. Con este fin el capítulo está dividido en tres partes (laprimera más focalizada en los servicios, la segunda sobre innovación y la tercera sobreinnovación en servicios), precedidas por una introducción que pretende justificar de manerainicial el interés de la investigación, especialmente en las t KIBS, dado que la investigación engestión de la innovación ha sido mucho más tratada por numerosos autores.

La primera parte corresponde a una introducción al sector servicios, y especialmente a las tKIBS, las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico, que pretende justificarel interés en tratar a esta tipología de empresas como un perfil de empresas a investigar demanera conjunta y a entender las razones de su creciente interés en la investigación de losúltimos años.

La segunda parte corresponde a la innovación, a las tipologías de innovación, a describir elproceso de innovación y las buenas prácticas que tienen en cuenta como incrementar elcomportamiento innovador y mejorar la gestión de la innovación en la empresa, sinprofundizar que tipología de empresa pueden aplicarse dichas prácticas y que es un elementoclave en la principal hipótesis. Además se tienen en cuenta aquellas investigaciones máscentradas en relacionar el éxito de la empresa con dichas prácticas en gestión de la innovación,y también como estas prácticas en gestión de la innovación e indicadores de input de lainnovación contribuyen al éxito en los indicadores de output de la innovación.

Finalmente, la tercera parte introduce las investigaciones más actuales y relevantes sobre lainnovación en las empresas de servicios, y las distintas tipologías de empresas de servicios enfunción de los patrones de comportamiento innovador, los modelos sobre las dimensiones dela innovación en las empresas de servicios, y aspectos relacionados con el comportamientoinnovador y la gestión de la innovación en las empresas de servicios, especialmente aquellosartículos más relacionados con estudios realizados en KIBS y t KIBS. En este sentido seintroducen los distintos enfoques de investigación planteados sobre la innovación en servicios,los enfoques de asimilación (con las prácticas en innovación en la industria), los enfoques dedemarcación (específicos de la innovación en servicios) y los enfoques de síntesis que integranambos. Cabe decir que debido al enfoque de síntesis optado en la presente investigación,algunos de los aspectos más relevantes tratados en los apartados de gestión de la innovacióndel apartado segundo son directamente aplicables al sector servicios de cara al diseño de la

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investigación y por tanto no se reitera en ellos, si no que explícitamente se busca profundizaren los elementos diferenciales según los diversos autores que han estudiado el sectorservicios. Es precisamente de este último apartado que se hace una recopilación de lasprincipales aportaciones de los autores sobre la innovación en servicios en los últimos años,con un resumen sobre aquellas aportaciones más relevantes, tipo de estudio y enfoques. Alfinal de este primer capítulo se justifica el interés, a partir de lo analizado en las partesanteriores, la aportación que se pretende realizar en la presente tesis.

El segundo capítulo de la tesis plantea el origen de las preguntas planteadas en el cuestionarioutilizado en el trabajo de campo en base a los autores más relevantes que han realizado estetipo de cuestiones o directamente el modelo de auditoria del cual se ha obtenido ese tipo depregunta, así como otros autores posteriores que han profundizado en las mismas reforzandoel sentido de dichas cuestiones. Este capítulo interrelaciona el trabajo del estado del arte delprimer capítulo con los constructos y las hipótesis planteados en el tercer capítulo.

El tercer capítulo de la tesis recoge el diseño de la investigación, des del universo seleccionado(las t KIBS catalanas) a la muestra de 45 empresas con la cual se realizaron las entrevistas a lolargo de finales del 2009 y principios del 2010, con su correspondiente caracterización, y eldiseño de los constructos a partir del cuestionario, así como las hipótesis que la tesis plantea yla metodología que se plantea.

El cuarto capítulo de la tesis incluye una primera caracterización descriptiva de algunosindicadores de interés a partir de las respuestas obtenidas y especialmente los resultados de lainvestigación mediante correlaciones bivariantes, por constructos y de análisis factorial, y enconsecuencia la validación o no de las hipótesis planteadas en el capítulo anterior.

Finalmente, el último capítulo presenta las conclusiones de la tesis y las líneas de investigaciónfuturas que pueda plantear la presente tesis.

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1. Descripción del problema: aproximación a la relación existenteentre las prácticas de gestión de la innovación en las empresasde servicios intensivas en conocimiento tecnológico y el éxitode mercado

1.1 Justificación del interés de la investigación

El cambio que se ha producido en los últimos años en las estructuras económicas de los paísesavanzados ha comportado un creciente interés en el papel relevante de los servicios y su papelen la competitividad de las economías modernas. Tanto por la importancia que toman losservicios añadidos a la industria manufacturera, como al peso específico que adquieren laspropias empresas de servicios en el conjunto de la economía, así como el importantedesarrollo de determinados servicios relacionados con la economía del conocimiento y quehan contribuido notablemente en la evolución positiva de determinados países. En estesentido, las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico han tenido un papelrelevante en dicho crecimiento, y representan de una manera creciente más peso específicoen las inversiones en I+D e innovación del total de los sectores, donde tradicionalmente losservicios tenían un papel secundario ante la industria. De la misma manera, la innovacióncomo auténtico motor de la modernización y el incremento de la capacidad de generarventajas competitivas sostenibles en las empresas, ha sido uno de los ejes en los cuales se hancentrado muchas de las políticas de soporte a las empresas, y en general, como la apuestadecisiva de la llamada economía del conocimiento. Sin duda el estudio del proceso deinnovación ha ocupado gran parte de las investigaciones por sus efectos a nivel de lacompetitividad empresarial y en la economía, así como sus efectos en el crecimiento, delempleo y la productividad y en los beneficios que repercuten en la sociedad. La literatura entorno a estos dos ámbitos, especialmente a la innovación y su gestión, ha tenido un augeimportante en los últimos años. Ahora bien, no ha sido hasta recientemente, que estas dosrealidades se han comenzado a trabajar con mayor profundidad de manera conjunta: lagestión de la innovación, y las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico.

Este interés creciente puede comprobarse de manera más explícita des de los primerosinformes de la UE sobre la innovación en servicios (Howells y Tether, 2004) que empezaron aapuntar a la necesidad de un mayor soporte a la innovación en los servicios, después demuchos años, donde la política de innovación se ha centrado principalmente en las empresasmanufactureras y exclusivamente en la innovación tecnológica y la I+D, hasta la multiplicaciónen los últimos quince años de trabajos de investigación focalizados en la innovación de servicioque han sido recogidos en distintas revisiones de la literatura recientes (Droege, Hildebrand etal, 2009; Schilling y Werr, 2009; Rubalcaba et al. 2012). Probablemente la inclusión de las

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innovaciones para las empresas de servicios en la versión del Manual de Oslo de la OECD(2005) marcó un punto de inflexión sobre el interés en la materia o la adaptación de conceptoscomo innovación de producto y proceso a la realidad de los servicios, junto con distintaspublicaciones que realizo la UE (European Commission, 2009), “Challenges for EU support toinnovation in services – Fostering new markets and jobs through innovation” o la observacióndel crecimiento de la importancia del sector servicios en el total de inversión en I+D (OECD,2013) Son simples realidades que indican la importancia que toman los servicios en el análisisde la innovación de una manera creciente.

El paso de una economía industrial a una economía del conocimiento, no puede obviar queaproximadamente dos terceras partes del empleo y el PIB de la UE las representa el sectorservicios, el Eurostat considera que en las últimas dos décadas los puestos de trabajoadicionales sólo se han creado en el sector servicios. En España el sector servicios representamás del 60% del PIB y del empleo como en el conjunto de los países europeos occidentales desde mediados de los años 70s. Se trata sencillamente de algunos ejemplos que ponen demanifiesto su relevancia en la economía de la mayoría de países de la UE, situaciónextrapolable a Estados Unidos, de hecho el sector servicios representa aproximadamente el70% tanto del empleo como del número de empresas en la UE, USA y el resto de paísesdesarrollados (Rubalcaba et al. 2012). Chesbrough amplía hasta el 80% el PIB en USA quedepende del sector servicios y prevé un crecimiento en los próximos años desplazando partedel peso industrial actual. Según el World Bank’s World Development Indicators (2012), el %del PIB mundial de los servicios es del 70% en 2010, creciendo rápidamente des del 53% de1970, el 57% de 1990 o el 68% del año 2000.

Howells y Tether (2004) consideran que los servicios además de comprender una gran parte dela economía, representan el principal motor para el crecimiento en las economías industrialesavanzadas. Este supuesto, rompe con la visión tradicional, que consideraba las actividadesmanufactureras como único motor del crecimiento económico por su capacidad de incorporaravances tecnológicos y sustituir trabajo por capital consiguiendo mejorar la productividad desus factores. También cabe destacar como en los últimos años parte de las actividadesindustriales se han desplazado hacía los servicios, que ha permitido desarrollar el concepto denueva industria, que incorpora tanto industria como aquellos servicios más relacionados con laactividad industrial. De hecho en el contexto regional que es en el cual se centra el presentetrabajo de investigación, esta realidad ha sido estudiada ampliamente y algunos autores sitúancomo un elemento clave en la competitividad del país la transición hacía esta economía delconocimiento donde los servicios, especialmente aquellos más intensivos en conocimientotienen un papel clave. Baró y Villafaña (2009) valoran que las economías industriales se estánconvirtiendo a lo largo de las últimas tres décadas unas economías basadas primordialmenteen el conocimiento, en sociedades que dependen de manera siempre más directa de laproducción, la difusión y el uso masivo de conocimientos e información, y en este sentidodonde los servicios tienen un papel fundamental.

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Hasta hace unos años, los análisis que consideraban el sector servicios con la innovación, erenaquellos que veían en determinadas empresas de servicios los consumidores o usuarios de lainnovación en las empresas industriales. Este papel secundario que se atribuyó a las empresasde servicios, se ha modificado hasta hoy, donde parece indudable el papel destacado dedeterminadas empresas de servicios, especialmente de las intensivas en conocimiento (KIBS:Knowledge Intesive Business Services) y de conocimiento tecnológico (t KIBS: TechnologyKnowledge Intensive Business Services) como verdaderas generadoras de innovaciones conimpacto en toda la economía. Además, la concepción cada vez más amplía del concepto deinnovación, no tan solo circunscrito a su perspectiva tecnológica, que incluye innovacionesorganizativas o en los procesos comerciales, da aún mayor protagonismo a la innovación en lasempresas de servicios, ya que una gran parte de las innovaciones en este sector responden ainnovaciones no tecnológicas.

El conjunto del macrosector servicios, es uno de los motores necesarios en cualquier sistemade innovación, tanto en su vertiente de consumidor y de adquisición de innovaciones(especialmente en aquellas vinculadas con las Tecnologías de la Información y laComunicación), como en dinamizadores del resto de sectores y generadores de innovacionescon actividad interna y/o subcontratación externa de I+D. Numerosas encuestas en laseconomías desarrolladas destacan el incremento de la proporcionan que representan losservicios en el gasto en I+D, utilizando los datos de la OECD para el año 2006 2007, el I+D delos servicios representa más del 10% en la mayoría de países Europeos, más del 30% en Españao USA, próximo al 40% Australia y superando el 50% en Israel (NSF 2010). En los últimos añosestos indicadores han ido incrementándose, aunque no en todos los estudios sobre lainversión en I+D se realiza la distinción entre sector servicios y el resto.

De un análisis realizado el año 2013 por la OECD en el porcentaje que representaba lainversión en I+D del sector servicios en relación al total de la inversión empresarial en I+Dentre los años 2001 al 2011 podía contemplarse como en algunos países como Israel superabael 60% habiendo crecido más de 10 puntos, en España lo situaban alrededor del 40%proviniendo de un 15% en el 1998, en USA más del 30% con un crecimiento realmente notable.Es un indicador evidente del peso creciente que tienen los servicios también en relación a suactividad innovadora. El presente gráfico de la OCDE (2013) así lo señala en la mayoría depaíses desarrollados:

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Gráfico1: % de I+D que representa el sector servicios entre los años 2001 y 2011 (OECD, 2013)

Finalmente con una perspectiva amplia del concepto de innovación se puede afirmar quecualquier empresa de servicios puede incrementar su competitividad y en consecuenciaparticipar en los cambios en las estructuras productivas de la economía del conocimiento,mediante la innovación, generando nuevos servicios, desarrollando nuevos procesos oestructuras organizativas. Aunque sólo fuera bajo esta perspectiva, considerando el enormepeso del PIB del sector servicios, el interés del estudio sobre como conocer mejor losmecanismos por los cuales una mejor gestión de la innovación de las empresas de serviciosintensivas en conocimiento tecnológico puede conseguir mejores resultados de innovación, yconsecuentemente mayores posibilidades de éxito de mercado estaría justificado. Comoejemplo, Chesbrough (2011, p.192) probablemente el autor que ha realizado la última granaportación, o como mínimo de las de mayor impacto popularizando el concepto de OpenInnovation, a la investigación en innovación afirma que “necesitamos estimular mucho más laactividad investigadora en la universidad de la innovación en el sector servicios” y justificacomo lo hacen Vargo y Lusch (2004) que son demasiados años de focalización en los productosy la industria los que han dificultado a los investigadores cambiar hacía un enfoque deservicios. Rust (2004) complementa esta visión con la dificultad en la investigación del sectorservicios por su marcada heterogeneidad (con estudios en varios y muy distintos sectores) y lainterdisciplinariedad de los campos de investigación. Des de entender la relación con el clientey su implicación en el proceso de innovación, el diseño de sistemas eficientes de servicios, elpapel del trabajador y de las nuevas tecnologías y la investigación del impacto del sectorservicios en la economía, todos ellos campos muy variados des de los cuales se han enfocadomuchos de los temas relacionados con la competitividad del sector.

El interés creciente de la innovación de los servicios ha llevado a distintas líneas deinvestigación, aunque realmente se trata de un campo de investigación aún hoy connumerosas lagunas, y son varios los documentos de revisión de la literatura que proponenámbitos de investigación que aún quedan por desarrollar (Droege et al. 2009; Schilling y Werr,2009), en parte por las peculiaridades de las empresas de servicios respecto a las empresasindustriales (y que no permiten a priori, presuponer la aplicación de toda la literatura en torno

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a la innovación en las empresas manufactureras), como por la heterogeneidad del propiosector servicios.

Howells (2000), resume de la siguiente forma el papel de los servicios en el proceso deinnovación, que puede ayudar mejor a comprender las razones del interés en esta materia:

El reconocimiento que los servicios realizan cada vez más I+D e intensidadtecnológica, tal y como se refleja en los gastos en I+D de la OECD a esta actividad.A nivel Europeo este crecimiento durante largos períodos de tiempo de lainversión en I+D de manera mucho más acelerada que el resto de sectores ha sidoampliamente estudiada (European Comission, 2009)

Algunas empresas de servicios especializadas, vinculadas a las t KIBShabitualmente, tienen una intensidad en I+D similar a las empresas industriales deelevada tecnología.

Las empresas de servicios toman un papel central y más importante en lossistemas internacionales y nacionales de innovación.

Las empresas de servicios tienen un rol proactivo en el proceso de innovación, másque el que formalmente se percibe en los estudios.

Con el crecimiento del networking, las empresas de servicios cada vez másconstituyen socios de las empresas industriales, y de sus innovaciones.

Las empresas de servicios son, a su vez, clientes de las empresas de serviciotecnológicas o con fuerte actividad en I+D.

En menor grado, algunas empresas de servicios toman el rol principal en el procesode innovación, subcontratando la producción a las empresas de manufactura.

Estudios más recientes han añadido nuevas variables a tener en cuenta, por ejemplo:

Determinadas empresas de servicios como las KIBS subcontratan más I+D a lasuniversidades y centros de investigación que el mismo sector industrial (EuropeanComission, 2009).

Como empresas con distintos patrones de comportamiento en la cooperaciónpara innovar (Trigo y Vence, 2011).

Esta trabajo de investigación se centrará en la literatura existente hasta ahora, entorno a lainnovación en las empresas (privadas) de servicios intensivas en conocimiento tecnológico, last KIBS. Especialmente en como gestionan la innovación las empresas de servicios, si es que se

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puede afirmar que realmente hay una planificación de dicha gestión en las empresas y comoesta gestión del proceso innovador conduce al éxito de mercado o empresarial. En parte antela heterogeneidad manifiesta del sector y por ser una de las tipologías de empresas deservicios con mayor actividad innovadora de manera más explícita, se ha decidido focalizar elanálisis en las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico.

Una pregunta razonable es el porqué del interés en las empresas de servicios intensivas enconocimiento tecnológico. En este sentido tal y como afirman Bilderbeek et al. (1998) porquetienen un papel clave en el conjunto del sistema de innovación, por eso, el mejor conocimientosobre su propio proceso de innovación, puede tener un impacto sobre el conjunto del sistema,en varios ámbitos:

Como facilitadores de la innovación: creando conocimiento y facilitando lainnovación de procesos en los clientes, ayudando a la conversión de lasempresas cliente en empresas que aprenden (“learning organisations”).

Como fuente de innovación, con un papel central en la puesta en marcha ydesarrollo de innovaciones en sus empresas clientes, a veces como coproductoras del conocimiento, para la resolución de problemas específicos

Como portadores de la innovación: contribuyendo a la generación y difusiónde conocimiento des de otra fuente hacía la empresa cliente y facilitando lainnovación en su implementación. Baró (2008) hace referencia al papel decanalizador de dicha innovación y otros autores han analizado específicamenteeste papel (Mas Verdú et al., 2011).

Como empresa innovadora, con una inversión significativa en innovación,mucho mayor que el resto de empresas de servicios, en determinados casosmediante I+D (continuo o discontinuo) y con empleados con elevadascapacidades de conocimiento (Stahlecker, 2004).

El Panel de expertos de innovación en servicios de la UE (European Comission, 2009)identifican tres tipos de servicios con la capacidad de contribuir a los procesos de innovaciónde las otras empresas incrementando su dinamismo y a su vez incidir sobre el conjunto delsistema de innovación:

Los servicios de networking y conexión.

Los servicios de infraestructura o utilities de sectores como lastelecomunicaciones, energía por el valor añadido que pueden aportar a losclientes.

Las KIBS que colaboran con los clientes para mejorar sus procesos, modelos denegocio y tecnología.

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En este sentido, Rubalcaba et al. (2012) consideran que el análisis de las KIBS resultaespecialmente de interés porque combina el estudio de tres marcos de estudio en lainnovación en servicios: el análisis sectorial de la innovación aplicado al sector servicios, laorientación de servicios a los negocios que puede ser aplicable a cualquier sector y el papel denetworking y relación con el resto de agentes. En los tres ámbitos las KIBS tienen un papeldestacado y donde por tanto su estudio puede realizar aportaciones de interés.

En la línea de Bilderbeerk et al. (1998) son varios los autores que aglutinan tres tipos defunciones innovadoras de las KIBS (Tether 2005; Corrocher et al. 2009), como innovadores,como fuente y facilitador de la innovación y como portadores de la innovación transfiriendoconocimiento como inputs hacía otras soluciones que requieren conocimiento. Otros autoreshan añadido algunas funciones que despiertan también el interés por su estudio, a causa de:

Por su interacción con múltiples agentes, son un elemento de difusión,absorción, reprocesamiento y redifusión del conocimiento, y en consecuenciacon un impacto en el conjunto del sistema y no tan solo a nivel micro,incrementando el potencial innovador del sistema de innovación (Muller yZenker, 2001)

Por su relevancia en el crecimiento y desarrollo económico a nivel regional ynacional como agente clave e infraestructura de conocimiento (Wood, 2006),también su importancia en el crecimiento económico a largo plazo(Desmarchelier et al. 2013), incluso a nivel urbano, su estudio bajo laperspectiva espacial o de concentración geográfica ha sido también un ámbitode investigación creciente (Muller y Doloreux, 2007).

Tether y Hipp (2002) consideran que aunque las KIBS representan una parte pequeña de lasempresas de servicios, tienen impacto sobre el conjunto de la economía como fuente denuevas tecnologías. Además tienen un rápido crecimiento, como muestran los distintosestudios realizados a nivel europeo (EUROPEAN COMMISSION, 2009). Finalmente son los másrepresentativos de las peculiaridades de los servicios, especialmente de su intangibilidad, delprocesamiento de información y conocimiento, de la provisión de soluciones a medida de losrequerimientos de los clientes, de su función de integradores y de difusión del conocimientocon una participación mayor en redes con universidades, otras empresas e institutos deinvestigación.

Howells y Tether (2004), con un mayor detalle, consideran que las KIBS han incrementado conel paso del tiempo su papel de generadores de innovaciones de manera proactiva,contribuyendo a la mejora de las empresas industriales. Haukness (1998) hace hincapié en los

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servicios dentro de los sistemas de innovación, donde las KIBS hacen a la vez de generadores,distribuidores, fuentes de la innovación tal y como se deducen de los resultados obtenidos enlos estudios en la mayoría de países europeos según el proyecto SI4S que aglutino a la mayoríade expertos en innovación en las empresas de servicios europeos. El interés en las KIBS y laspocas actividades de investigación en relación a esta tipología de empresas es un elementoclave en la elección de esta focalización en el trabajo de investigación. Tal y como afirmaTuominen (2005), la mayoría de estudios en relación a las KIBS se focalizan en su impacto en lainnovación de las empresas cliente y apenas se ha determinado el propio proceso deinnovación de las KIBS y su gestión en los primeros años de investigación. Muller y Doloreux(2007) afirman que la mayoría de estudios hay algunas fases bien distintas, la primera hastamediados de los 90s muy centrada en describir un cuerpo teórico sobre la innovación enservicios y las KIBS pero sin estudios empíricos, y a posteriori una segunda fase más centradaen como innovan las KIBS y si lo hacen distinto de las empresas manufactureras por lainclusión en la Community Innovation Survey de preguntas relativas a la innovación enservicios y también con el desarrollo de estudios propios tanto de casos como a nivel regional.Menor y Roth (2008) tal y como recoge Droege et al. (2009) consideran que la teoría y lacomprensión de las estrategias y tácticas del desarrollo de nuevos servicios utilizadas hastaahora es inadecuada y en su artículo proponen aquellos campos investigación en relación a lainnovación de servicios donde consideran que hay más oportunidades para investigar pararesolver algunas de las lagunas que consideran que el actual cuerpo de investigación no haresuelto. En este sentido, dicho artículo destaca como uno de los campos donde se harealizado menos investigación y de mayor interés son los que relacionan los factores de éxitode las empresas no sólo de las innovaciones en nuevos conceptos de servicios, sino también deaquellos que incluyen otras dimensiones de las innovaciones en las empresas de servicios,como la creación de servicios internos o las innovaciones organizativas. Son temas quecoinciden parcialmente con algunas de las motivaciones del presente trabajo de investigación.

Aunque como se ha comentado antes la inclusión en la última versión del Manual de Osloentre sus principales novedades la inclusión de elementos estrechamente vinculados con lainnovación en las empresas de servicios ha ayudado y mucho al incremento de la investigaciónen este campo. El propio Manual de Oslo lo justificaba por el propio incremento delreconocimiento de la importancia de la innovación en el sector servicios y la contribución delsector servicios al crecimiento de la economía.

Artículos recientes como el de Gallouj et al. (2015) realizan un ejercicio prospectivo sobre laeconomía de los servicios ante los distintos escenarios posibles de desarrollo y de la dinámicade la innovación que puede darse en el sector servicios y de las KIBS. Aunque su carácter seaprospectivo resulta de interés observar el papel preponderante que se da a las KIBS en elanálisis del desarrollo económico europeo. Se trata de un tipo de análisis que distingueclaramente los servicios en dos únicos grandes subsectores: KIBS y el resto de serviciostradicionales (comercio y distribución). Aunque resulta complejo resumir el conjunto de

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escenarios que plantean los autores ante los distintos drivers de crecimiento de los servicioscomo la globalización, las TIC y el incremento de productividad asociado, el papel cambiantede los estados o los retos sociales, junto con aspectos emergentes que pueden impulsar lainnovación en servicios (sostenibilidad, la industrialización vs la customización, elenvejecimiento de la población, etc) podemos resumir en la combinación de dos drivers paralos escenarios en las KIBS. En primer lugar la evolución en el tipo de entorno (estable vsdinámico) y el tipo de conocimiento (tácito vs codificado) que dan a una combinación decuatro escenarios posibles:

En un primer escenario caracterizado por un conocimiento tácito y un entorno estable,el papel de las KIBS sería una prolongación del que ha sucedido en los últimos años,con un papel creciente en el proceso de innovación de sus clientes y asumiendomediante relaciones a medio largo plazo con los clientes el liderazgo vía outsourcing.

Un segundo escenario en el que a diferencia del anterior el entorno es mucho másdinámico las relaciones entre industria y KIBS por lo que respecta a la innovación sebasan más en proyectos y un entorno de cooperación mediante mecanismos de openinnovation. En este escenario las KIBS son más facilitadores para promover lainnovación.

En un entorno dinámico y en el cual el conocimiento pueda ser más fácilmentecodificado la innovación en las KIBS será más dependiente de las oportunidades y losretos de las TIC y el software por la propia automatización de la información. En esteescenario podría preverse un gran crecimiento de las KIBS y de innovaciones basadasen data mining. En este escenario puede haber un papel especialmente destacado porlas grandes compañías con el ejemplo paradigmático de modelos como el de Google,pero también de nuevas empresas de servicios que aprovechen este entorno dinámicoy cambiante.

Finalmente un entorno estable en el cual es codificable el conocimiento, la importanciade nuevo estará focalizada en las TIC pero especialmente en la provisión de servicios,con menos agentes que puedan aprovechar las oportunidades. Un ejemplo en esteescenario sería el desarrollo que pueden ofrecer empresas como Amazon o los bancospor internet.

En cualquier caso esta prospectiva pone en valor el papel de los servicios y de las KIBS en eldesarrollo económico europeo, la propia dinámica de la innovación en servicios y de las KIBSen particular, así como los retos en la implementación de políticas de innovación. Se trata deun artículo reciente que permite observar la evolución seguida en los últimos años por elmacrosector servicios y las KIBS: de un papel secundario en relación a la innovación, a un actorclave para entender la evolución económica de los países desarrollados y las políticas deinnovación.

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Todos los motivos antes expuestos, en el marco del paso de una sociedad industrial a unasociedad del conocimiento, y en consecuencia basada en la producción y consumo deintangibles, ha dado un gran impulso al estudio de los servicios. Entre finales de los años 90hasta hoy, un conjunto de autores han situado a los servicios en el centro del sistema deinnovación, tanto en la definición de políticas públicas específicas para los servicios, estudios anivel macro y micro de las actividades de servicios, y más concretamente en su proceso deinnovación (Gallouj, 1998, 2002; Howells, 2000; Miles, 2001; Boden y Miles, 2000; Haukness,1998, Evangelista, 2000; Tether y Hipp, 2002; Djellal y Gallouj, 2000, Sundbo 1997, Bilderbeeket, 1998; Tether, 2002; Sundbo y Gallouj, 1998; Howells y Tether, 2004; Oke, 2007; Frohele yRoth, 2007; Hertog et al, 2010; Chesbrough, 2011; Bettiol et al. 2012; Chang et al. 2012;Rubalcaba et al 2012, Gallouj et al 2015).

Este trabajo tratará la innovación, con enfoque micro, donde las empresas de servicios yconcretamente las intensivas en conocimiento tecnológico de Cataluña, son la unidad deanálisis, centrado en el ámbito estratégico de la innovación (la dirección de la innovación, ymás concretamente el proceso de innovación en las empresas y su gestión), de manera que lainvestigación se considera en el campo de la Dirección Estratégica.

El marco teórico incluirá una recopilación de literatura en relación a la innovación y lasempresas de servicios, con una mayor profundización en la innovación en servicios, lasclasificaciones realizadas en las empresas de servicios, así como los patrones de innovación dedichas empresas según los distintos autores, el tipo de innovaciones que se dan en lasempresas, las dimensiones del proceso innovador y específicamente en una tipología concretaen las empresas de servicios intensivas en conocimiento (KIBS) y conocimiento tecnológico (tKIBS), con especial énfasis en el proceso de innovación y su gestión, así como la implicaciónestratégica de la innovación en las empresas de servicios y su relación con el éxito empresarialy la mejora de la competitividad de las empresas. Una vez realizado este marco teórico, eltrabajo de investigación propone el diseño de una encuesta que responda a los principaleselementos que pretende estudiar relacionada con dicho cuerpo teórico.

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1.2 Aspectos teóricos

El presente trabajo se enmarca en el ámbito de la Dirección Estratégica, es decir en ladefinición de las causas del éxito de las empresas y la búsqueda de cuáles son los factoresdeterminantes de ventajas competitivas sostenibles en las empresas. La innovación comofactor de éxito ocupa buena parte de la investigación en la Dirección Estratégica de los últimosaños.

Es indudable el incremento en la investigación vinculada con la dirección de la innovación,campo que según Nieto (2001) se ha consolidado a lo largo de los últimos 30 años a partir deaportaciones de múltiples campos. Para el objeto de la presente investigación, se circunscribeal campo de la dirección de empresas. Este mismo autor recomienda emplear la enumeraciónde temas de investigación definidos por la división que agrupa a los investigadores dedicadosal estudio de la dirección de la innovación y la tecnología (Technology and InnovationManagement) de la Academy of Management, se agrupan en los siguientes ámbitos:

Dirección estratégica de la tecnología

Procesos de innovación

Difusión de innovaciones

Aplicación y uso de las tecnologías

Trayectorias de desarrollo tecnológico

Capital intelectual

Procesos organizativos y actividades tecnológicas

Estrategias de desarrollo de productos

Dirección de proyectos tecnológicos

Comportamientos y características de los científicos, los ingenieros y otrosprofesionales técnicos

Previsión tecnológica y políticas

Tecnologías de la información

Impacto de las nuevas tecnologías en la organización y el comercio electrónico

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El presente trabajo ahonda en los procesos de innovación y la unidad de análisis son lasempresas, más concretamente, las empresas de servicios intensivas en conocimientotecnológico. No hay duda que existe numerosa literatura sobre la innovación en cada uno delos ámbitos anteriormente expuestos, y es posible que en determinados casos existaninteracciones entre varios ámbitos, especialmente con aquellos vinculados con la direcciónestratégica, los procesos organizativos, los procesos de aprendizaje y la adaptación a loscambios del entorno y la tecnología, aunque en la medida de lo posible se limitará el análisis alproceso de innovación y su gestión.

Considerando el papel e importancia de la innovación en las teorías más relevantes de laempresa como factor clave de la competitividad, existe un amplio campo de investigación conmuy diversos enfoques y aportaciones de investigadores, economistas e incluso consultoresmediante procedimientos deductivos (por ejemplo el modelo de curva en S de Foster deMckinsey). Probablemente Schumpeter (1934) introdujo uno de los conceptos de innovaciónmás amplios y a la vez más influyentes en la investigación sobre la innovación, definiéndolacomo la introducción de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el mercado, laintroducción en una industria de una nueva forma de producción, la apertura de un nuevomercado en un país, la obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primaso de productos semielaborados o la implantación de una nueva estructura en el mercado. En laactualidad, una de las definiciones más comúnmente aceptada es la del Manual de Oslo de laOCDE (2005) que en su última versión define la innovación como: la implementación de unproducto (bien o servicio) nuevo o significativamente mejorado, o proceso, o método demarketing o mejora organizativa en las prácticas empresariales, en la organización del lugar detrabajo o las relaciones externas. Tanto el concepto de innovación introducido por Schumpeter(1934), como el de Oslo son amplios y dan cabida a distintas tipologías de innovación yadaptable para varios sectores, incluyendo las empresas de servicios.

En parte, algunos autores como Drejer (2002) consideran que la innovación en las empresas deservicios debe realizarse bajo una perspectiva estrictamente Schumpeteriana que tenga encuenta las múltiples variantes de innovación que aglutina su definición. A su vez, otros autorescomo Tether (2005) argumentan que una definición estrictamente Schumpeteriana de lainnovación no es deseable, ya que a su entender es una definición imprecisa y que no hateniendo en cuenta los cambios habidos en los últimos 50 años suficientemente importantesen las investigaciones de dirección de la innovación como para basarse en una definiciónestricta, en todo caso, cabría matizar, en una aproximación a la innovación inspirada porSchumpeter, de manera que pueda ser aceptada por la mayoría de investigadores. De hecho,cabe recordar que el mismo Schumpeter fue evolucionando con el paso de los años de unaaproximación a la innovación que daba mucho énfasis al emprendedor hacía un mayorreconocimiento de la innovación organizada en los grandes departamentos de I+D (Freeman,1998).

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A continuación se realizará una breve recopilación de algunos enfoques y la contribución delconcepto de innovación a los mismos sin que esta quiera ser una revisión exhaustiva si quepude ser una introducción más teórica sobre las distintas aproximaciones, a las cuales a lolargo del presente capítulo se harán referencias. Nieto (2001) sintetiza las distintascontribuciones en tres etapas que coinciden con tres enfoques distintos en relación al estudiode la innovación:

Enfoque operativo, esta primera etapa (a lo largo de los años 70) tenía un enfoquemetodológico operativo para buscar herramientas de utilidad en los departamentos deI+D, especialmente para la dirección de proyectos de I+D, consecuentemente, noanalizan el proceso de innovación en las organizaciones.

Enfoque Estructura Conducta Resultados, a lo largo de los años 80 influenciados porla teoría de la economía industrial, buscan identificar factores estructurales quecondicionan la innovación en la empresa, a partir de estos factores proponen una seriede modelos que articulan las principales decisiones para el análisis y a la formulaciónde estrategias tecnológicas adecuadas a la industria.

Enfoque basado en los recursos, a partir de los años noventa, con la influencia deenfoques evolucionistas y la teoría de recursos, se concibe la innovación tecnológicacomo un proceso dinámico y se caracteriza a la empresa como un conjunto detecnologías y conocimientos orientados a resolver problemas. El éxito de las empresasse basa en su capacidad para generar conocimientos y convertirlos en innovaciones,proteger las competencias esenciales y vencer la inercia organizativa e imitar lasinnovaciones más valiosas. La esencia del enfoque basado en los recursos enfatiza quelos recursos y las capacidades de la empresa como la génesis de la ventaja competitiva,los recursos son heterogéneamente distribuidos entre las empresas eimperfectamente van cambiando a lo largo del tiempo, siendo los recursos valiosos,raros, inimitables o no sustituibles los que pueden generar mayores beneficios. SegúnNieto (2003), la mayoría de investigaciones en el ámbito de la dirección de lainnovación se establecen con los supuestos del enfoque basado en los recursos sobreel proceso de innovación, básicamente entorno a la naturaleza del proceso deinnovación y será el enfoque utilizado en el presente trabajo. Son varios los autores dereferencia en este enfoque que son tenidos en cuenta a lo largo de la revisión de laliteratura en la innovación (Nelson y Winter, 1982; Barney, 1991; Zollo y Winter, 2002;Davenport et al, 2006; Teece et al 2007) y la innovación en servicios.

No existe una teoría integradora del proceso de innovación en el que estén implicados todoslos tipos de innovación y válida para cualquier sector; situación hasta cierto punto

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comprensible considerando las diferencias relevantes entre tipologías de innovaciones quepuedan ser recogidas bajo el paraguas de una sola teoría universal. A continuación se recogenalgunas de las teorías más relevantes en el ámbito de la dirección de empresas y hasta ciertopunto su relación con la innovación.

En primer lugar, considerando la Teoría neoclásica, en la cual la empresa es una caja negradefinida por su función de producción y las curvas de coste, y con el objetivo de maximizar susbeneficios. Bajo esta aproximación, las empresas ante distintos mercados, se comportan demanera diferente, ya que el comportamiento de las empresas se determina por lascondiciones ante las que éstas se encuentran y los mismos atributos de la empresa. La teoríasupone que la empresa toma sus decisiones de manera mecánica mediante la aplicación de lascorrespondientes reglas de optimización. Las empresas establecidas son las que tienenventajas sobre las entrantes y se considera el proceso de innovación como una fuente de lasventajas. La ventaja es perdurable en tanto se pueda proteger la innovación o por las curvas deaprendizaje, se representa la empresa como una función de producción (Knudsen, 1995), queutiliza la tecnología (bajo esta teoría, el proceso de innovación es básicamente tecnológico)para emplear fuerzas de trabajo y capital para generar bienes y servicios. Esta perspectivasuele obviar algunos aspectos esenciales en relación al proceso de innovación como:

El conocimiento tiene una parte significativa tácita y basada en la experiencia que noqueda recogida en la teoría neoclásica, tal y como afirma Knudsen (1995).

Según Teece (1984) no siempre la tecnología es accesible para todas las empresas, nitodas las empresas disponen de información acerca de todas las tecnologíasexistentes. En cambio hay el incentivo a obtener ventajas competitivas por el uso detecnologías en exclusiva como motor del cambio y desarrollo económico (Schumpeter,1971).

Las circunstancias específicas sobre propiedad, control y organización interna no sonrelevantes sobre las decisiones de las empresas según esta teoría.

Algunos supuestos neoclásicos sobre la empresa no coinciden con algunas de lasprincipales motivaciones de los procesos de innovación en la empresa, como son:considerar el entorno dado y estable, la ausencia de costes de transacción, latransmisión de información perfecta, la respuesta pasiva a las señales del mercado, elbeneficio como único objetivo, se ignora la organización interna, etc (Rialp, 2003). Sinduda el entorno turbulento actual que obliga a las empresas a innovarconstantemente, los esfuerzos de las empresas en obtener información a través deprocesos estructurados de vigilancia, la multiplicidad de objetivos, la importancia de laorganización e incluso del propio proceso de innovación o el carácter proactivo demuchas innovaciones son condicionantes, que no parecen facilitar el uso de estateoría.

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Un enfoque similar al anterior es el ofrecido por la teoría de la organización industrial, basadoen el paradigma Estructura Conducta Resultados, en el cual las empresas innovan paradefender su actual posición competitiva y para adquirir nuevas ventajas competitivas,pudiendo tener una aproximación reactiva focalizada en protegerse de la perdida de mercadoso proactiva para ganar posición competitiva en el mercado (Tirole, 1995). Es en función de lascondiciones exógenas de oferta y demanda que se determina la estructura de la industria, y deaquí la conexión con la estructura y la conducta o rendimiento (que depende de variaspropiedades de la industria). A diferencia de la teoría neoclásica, esta última tiene unaorientación normativa para las políticas públicas y el centro de análisis es la estructura delmercado (y no el precio como en la neoclásica).

Otro enfoque de concepción estática estaría en la teoría de la nueva economía industrial en lacual el proceso de innovación (tecnológica) es exógeno a partir de información, transferible yfácilmente objeto de protección, como un proceso independiente de su pasado que tiene sufuente en el avance científico y tecnológico. Retrocediendo en el tiempo, la teoría de la nuevaeconomía industrial tenía su origen en el paradigma Estructura conducta resultados de laeconomía industrial, y en el cual como conducta ya aparece el I+D y la innovación (Shepherd,1990, Scherer y Ross, 1990), aunque con numerosas limitaciones como el carácterunidireccional de la causalidad. Éste enfoque resurgió en la nueva economía industrial, a partirde los años 80, y tenía como objetivo prioritario el estudio del comportamiento de los agentesy la forma en que aquél afecta a la configuración de la industria, incidiendo en la generación decomportamientos estratégicos.

Con esta aproximación, la empresa mediante el comportamiento estratégico y organizativomanipulan el entorno para mejorar la eficiencia y resultados, la inclusión deretroalimentaciones en la cadena estructura conducta resultados y la consideración de losefectos de las políticas públicas explican la teoría de la nueva economía industrial. Lasposibilidades estratégicas consideran la innovación como un elemento más en el contextoestratégico de la empresa y suelen utilizar la teoría de juegos como principal herramienta deanálisis. La principal limitación continua siendo que se considera que el entorno puede serprevisto sin dificultad y que los directivos tienen una capacidad ilimitada para procesarinformación, siendo un marco poco adecuado para el estudio de empresas muy heterogéneaso de diversos sectores (mayor aún en las empresas de servicios). En relación al proceso deinnovación, consideran el I+D como única fuente de la innovación y comparten, con las otrasteorías anteriores, una visión lineal del proceso, ya que la evolución de las tecnologíasconsideran que es predecible.

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Una perspectiva que introduce la concepción dinámica de la innovación, es la teoríaeconómica evolutiva. A diferencia de las anteriores que coinciden en la visión estática delanálisis y la explicación de las formas organizativas existentes, el enfoque evolucionista abordael estudio del cambio, desde una perspectiva neoschumpeteriana introduciendo el elementodinámico al análisis económico de las organizaciones. Freeman (1998), como representante deesta corriente neoschumpeteriana o evolucionista, sintetiza muchas de las aportaciones a laliteratura económica en relación a la innovación por parte de los evolucionistas y que resumeen las siguientes:

La importancia de los vínculos externos de las empresas, tanto con fuentes deinformación y de conocimientos científicos y tecnológicos y con otras empresas comocon usuarios de sus productos. Considera de esta forma, la acumulación deconocimiento como un proceso interactivo, y los flujos de información y deconocimiento como un elemento clave en la empresa, y para el éxito de la innovación.También pone de relieve la relación entre ciencia y tecnología.

El proceso de aprendizaje y de acumulación de conocimiento dentro de la empresa, laimportancia de una buena combinación de las distintas funciones de la empresa en elproceso de innovación. Se introduce la discusión sobre las características de lasempresas japonesas en una gestión integrada de la I+D, producción y comercializacióncomo factor de competitividad.

La variedad y complejidad de las innovaciones, especialmente ahonda, en lacomplejidad de la distinción entre innovación radical e incremental, la falta de estudiospara el conjunto de sectores, y en particular destaca que la falta de atención a lasindustrias de servicios es un punto débil de estas investigaciones. Además destaca elanálisis por taxonomías de los sectores, que a pesar de las muchas aportacionesrealizadas, puede llevar a errores cuando hay sectores en situaciones de profundoscambios (de nuevo se vuelve a referir al sector servicios).

La dicotomía market pull, technology science push y el estudio sobre la difusión de lasinnovaciones, especialmente como se introducen innovaciones a partir de lasdifusiones de las innovaciones.

Finalmente, también destaca la introducción de nuevos conceptos como losdenominados sistemas de innovación y su papel relevante en el proceso innovador.

Teece (1998) subraya el interés de la teoría evolucionista en relación al proceso de cambiotecnológico en sectores de elevada mutabilidad tecnológica, el estudio de los procesos deproducción, aprendizaje e innovación y sus efectos sobre la formulación e implantación de lasestrategias, el estudio de la dinámica y los procesos de cambio en un entorno turbulento,relevante para la dirección estratégica. Las empresas según Nelson y Winter (1982) compiten através de métodos lo más cercanos posibles a sus capacidades internas, investigando cambiosincreméntales en sus rutinas organizativas. El aprendizaje basado en la experiencia implica

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que las capacidades de una organización son fruto de su propia historia (en el caso que nosocupa especialmente la capacidad de innovación), de manera que las empresas no suelenpoder cambiar fácilmente y rápidamente aspectos como sus estrategias o estructuras.

Aplicar el marco teórico como el evolucionista al análisis de la innovación, tal y como sugiereTeece 1998), implica estudiar la acumulación continua de capacidades a la empresa y lacoherencia entre las actividades existentes y las nuevas, fruto del entorno dinámico. Lanecesidad de innovar en la empresa adquiere una importancia clave para las empresas, y enconsecuencia también la disposición de un conjunto de capacidades esenciales en innovación,definidas y restringidas por las habilidades, experiencia y conocimiento de los equipos y elpersonal de la empresa vinculados a I+D. También aspectos como la producción, el marketing,etc y la capacidad de la empresa de controlar o acceder a dichos recursos complementarios(Teece, 1987) para obtener beneficios con la innovación, adquieren relevancia. Además, lainnovación se vincula con la capacidad de aprender de las innovaciones precedentes comobase para las innovaciones subsiguientes (Nelson, 1991), se tratan de capacidades dinámicasde la organización y son el origen de la teoría de recursos y capacidades.

Otra aproximación, bajo el enfoque evolucionista (Nelson y Winter, 1982) es el análisisutilizando distintos patrones de innovación, estos patrones se obtienen por las propiasdiferencias existentes entre las empresas, des de una perspectiva interna, en términos decapacidades y organización (que pueden implicar una gran heterogeneidad innovadora), conotro tipo de factores (internos, pero también vinculados con el sector o incentivos vinculadoscon la administración) que originan los patrones de innovación (Galende et al., 2003). Adiferencia del análisis tradicional del proceso de innovación que busca un conjunto de factoresdeterminantes de esta actividad, la estructura interna del proceso y el análisis de la diversidadde situaciones innovadoras, emerge este tipo de análisis centrado en las asociaciones más quede causalidades que configuran una aproximación al proceso de innovación, a partir depatrones. Varios autores en el ámbito de la innovación en servicios ahondan en este enfoquede identificación de patrones o taxonomías de la innovación en servicios (Soete y Miozzo,1989; Gallouj y Weinstein, 1997; Hertog y Bilderbeerk, 1999; Tether y Hipp, 2000; Miles, 2008;Corrocher et al (2009); Trigo y Vence, 2011).

Otro punto de vista de la innovación, dentro de la corriente evolucionista, es el de sistema, laaproximación a los sistemas de innovación estudia la influencia de las instituciones externas enlas acciones de las empresas y otros actores del sistema, enfatizando la transferencia y difusiónde ideas, conocimientos e informaciones. La innovación es considerada como un procesodinámico en que el conocimiento es acumulado a través del aprendizaje y la interacción(Lundvall, 1992; Freeman, 1995; Nelson, 1993) y con una cierta irreversibilidad en el tiempo.Se trata de un concepto ampliamente instaurado a partir del trabajo colectivo de Freeman,Nelson y Lundvall en Dosi et al. (1988) Algunos autores han analizado el papel de los servicios

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en el sistema de innovación (Haukness, 1998b) o de las KIBS (Bilderbeek et al. 1998, Muller yZenker, 2001). Sundbo y Gallouj (1998b) concluyen que existe un sistema de innovación en losservicios, aunque muy poco acoplado y con una gran variedad de patrones de innovación,ahora bien consideran que se encuentra en un proceso de convergencia con el sistema deinnovación industrial. Este enfoque sobre la literatura en gestión de la innovación con elcreciente peso de los mecanismos de cooperación y relación con el entorno están apoyadospor investigaciones más recientes como las de Chesbrough (2003) y Chesbrough et al. (2006)introduciendo la idea de Open Innovation, una de las aportaciones que ha modificadosustancialmente la perspectiva sobre el proceso de innovación y su gestión, y que el autor másrecientemente ha aplicado a los servicios (Chesbrough, 2011).

El planteamiento de la innovación en el enfoque basado en los recursos consiste en consideraraquellas actividades que forman parte del proceso de innovación como un recurso de laempresa (Porter, 1991) de manera que generen rutinas o habilidades que surgen delconocimiento acumulado a lo largo del tiempo. Otro enfoque es el de las capacidadesdinámicas de Helfat (1997), que analiza las fuentes de ventaja competitiva en un contextoSchumpeteriano de competencia basada en la innovación (Teece, Pisano, 1997). El potencialde generación de rentas de un recurso o capacidad, (Grant 1996), está determinado por elalcance de la ventaja competitiva establecida (escasez, relevancia), el mantenimiento de lamisma (duración, movilidad y posibilidad de réplica) y la posibilidad de apropiación (derechode propiedad, poder de negociación y grado de incorporación de los recursos). La teoría derecursos y capacidades tiene en cuenta la no linealidad y la consideración endógena delproceso de innovación y el reconocimiento de fuentes en este proceso más allá de la I+D,como el aprendizaje por el uso o el error. En este enfoque de capacidades dinámicas de lainnovación, autores como Cohen y Levinthal (1990), Davenport et al (2006), Teece et al (2007)e incluso en los servicios Hertog et al (2010) han realizado aportaciones sobre cuales sondichas capacidades. Wang y Ahmed (2007) recopilan dichas capacidades en tres de principales:(1) la capacidad de adaptación de la empresa para identificar y capitalizar oportunidades (2) lacapacidad absortiva como la habilidad de reconocer el valor de la información nueva decarácter externa, asimilar la y aplicar la comercialmente a partir del conocimiento interno (3)la capacidad de innovación, como aquella que permite a la empresa desarrollar nuevosproductos y mercados alineando la estrategia con el entorno y los procesos de la empresa. Enesta última, la capacidad de innovación hay distintas aportaciones de qué tipo de ítems ovariables deberían utilizarse para medir dicha capacidad, des de las tipologías de innovacionesque desarrollan o la orientación estratégica a la innovación. Sin duda, se trata de aspectos muyrelevantes en un trabajo sobre las empresas de servicios donde el I+D suele ser consideradauna parte pequeña del origen de la innovación (Sundbo, 1997; Howells y Tether, 2004).

Otra aproximación posible a la innovación, se encuentra en la línea de la teoría estratégica dela empresa. Ésta introducida por Porter (1980), con el modelo de las cinco fuerzas y otrosconceptos como el diamante de Porter y la cadena de valor, se basa en el estudio de las

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condiciones y la situación ideal para obtener resultados empresariales mejores. El paradigmade la dirección estratégica se ha posicionado como modelo dominante en la actual gestiónempresarial. En esta aproximación, el objetivo es formular estrategias para explotar lasoportunidades del entorno, contrarrestando las amenazas. A partir de este primer enfoquemás basado en el análisis externo, ha sido complementado con el análisis interno, centrado enlos recursos y capacidades de la empresa, consecuencia del gran impacto de la Teoría deRecursos y Capacidades como aportación clave en la dirección estratégica. Bajo estaperspectiva, la empresa se concibe como un conjunto único de recursos y capacidadesheterogéneas (Grant, 1996), y se considera que la empresa obtiene sus ventajas competitivasde las diferencias en los recursos, especialmente de aquellos valiosos, escasos, difícilmenteimitables y no sustituibles (Barney, 1991). El paradigma de la dirección estratégica, en síntesis,pretende insertar la empresa en su medio externo, de modo que la misma sea capaz tanto deresponder con eficacia a las oportunidades y situaciones favorables que el entorno planteacomo de hacer frente a los retos y amenazas que puedan aparecer, teniendo siempre encuenta la utilización de los recursos y capacidades de que la empresa dispone internamente.

A pesar del énfasis del posicionamiento estratégico de la empresa mediante ventajas en costeo diferenciación (Porter, 1991) en un mercado amplío o reducido, el punto esencial es laposición de los recursos que posea la empresa (Grant, 1991), y de esta manera los recursos ycapacidades internos determinan finalmente los resultados de la empresa. De esta manera launidad de análisis son los recursos y capacidades de las empresas. Otras aportaciones deinterés bajo esta perspectiva en los últimos años, son las competencias esenciales de Prahalady Hamel (1991), la importancia de los recursos intangibles y las capacidades que los movilizan,en tanto que formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codificabilidad ycomplejidad según Kogut y Zander (1992) o las capacidades distintivas del sistema deorganización interna y la propia cultura empresarial como fuentes de ventajas competitivasostenible según Barney (1991). Esta atención de la dirección estratégica por el concepto decompetencias distintivas da lugar a una incipiente teoría de la estrategia basada en lascompetencias o de la gestión por competencias. En esta visión basada en los recursos, lasactividades de innovación son determinadas por los recursos internos de la empresa (Teece yPisano, 1994) y es un enfoque que se complementa con la dimensión dinámica de generaciónde recursos en el cual se analiza la pauta de comportamiento y los procesos internos de laempresa como generadores de nuevos recursos y capacidades, especialmente aquellos que seencuentran en el origen de las ventajas competitivas sostenibles. Por ejemplo Teece, Pisano yShuen (1997), reparan en la noción de capacidades dinámicas, a su habilidad para alcanzaralguna forma de ventaja competitiva. El cambio es sustancial, de la importancia inicial deexplotar la actual base de recursos perspectiva estática a la identificación de aquellosrecursos y/o capacidades que no se poseen y son necesarios para desarrollar estrategiasfuturas, perspectiva dinámica. Este enfoque dinámico permite explicar cómo la empresadesarrolla, se apropia y protege combinaciones de recursos y capacidades, como podría ser lacapacidad de innovación, como un determinante clave para la competitividad a largo plazo.Aunque estas capacidades se han enfocado principalmente en el ámbito de la innovacióntecnológica (Zahra y Bogner, 1999), no hay duda, que bajo el concepto de las capacidades

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dinámicas radica gran parte de las explicaciones para las ventajas competitivas en ambientescambiantes que requieren formas de organización flexibles e innovaciones por recombinaciónde recursos y habilidades. La dimensión dinámica, es complementaría a la perspectiva sectorialde Porter, ya que no remplaza las argumentaciones de enfoques estructurales, permitiendo lacombinación del análisis interno y externo. Autores como Hertog et al (2010) adoptan dichoenfoque en la propuesta realizada de capacidades dinámicas de la innovación en las empresasde servicios para el modelo dimensional que proponen del sector.

Porter (1991) considera que la empresa para obtener ventajas competitivas sosteniblesnecesita renovar continuamente los recursos y capacidades, es decir de desarrollar lacapacidad de estar continuamente mejorando, innovando y superando sus ventajascompetitivas. Porter ha enfatizado la estrategia como un factor importante para explicar lasactividades de innovación, la estrategia incluye el análisis del mercado, las necesidades, losobjetivos para el futuro desarrollo de las empresas, incluyendo los recursos internos y lasrelaciones externas. En esta perspectiva, el proceso de innovación es endógeno, se reconoce laimportancia entre las fuentes de la innovación la capacidad de aprendizaje de la organización,la dependencia de la innovación con su trayectoria en el pasado y una visión no lineal delproceso de innovación.

Sin duda, hay muchas aproximaciones al proceso de innovación, partiendo desde laaproximación tradicional de la innovación que considera la innovación como la introducción denovedades o la combinación de elementos conocidos de una nueva forma en un producto(Schumpeter, 1934) o la de los evolucionistas o neoschumpeterianos (Freeman, 1998),también bajo el paradigma económico tecnológico (Dosi, 1982) el proceso de innovaciónemerge en el departamento de I+D a partir de una base científica. Por otro lado el paradigmade la emprendeduría (Kent et al, 1982) que considera la emprendeduría, esencial en el procesode innovación (Stewart, 1989). Aun cabe considerar también como el marketing hadesarrollado el paradigma estratégico de la innovación (Kotler, 1983) a partir del cual, laestrategia empresarial es el principal determinante de la innovación (Teece, 1987; Nystrom,1990; Porter, 1990).

Otra visión relevante en el proceso de innovación es aquella que tiene en cuenta la perspectivade la “organizational learning”, que ha cobrado de nuevo interés a partir de Senge (1990), yque se ha aplicado especialmente para las empresas industriales (Dodgson et al., 2002) y enalgunos casos para los servicios (Sundbo 1997). Este último autor apunta que el principalproblema en las empresas de servicios es la poca capacidad de considerar las experienciaspasadas en las actividades de innovación, y que una organización que gestione eficazmente elaprendizaje requiere un carácter proactivo e institucionalizado, poco presente en las empresasde servicios. La difusión del nuevo conocimiento y la tecnología es una parte central de lainnovación, las teorías de la difusión focalizan en los factores que afectan las decisiones de la

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empresa en adoptar nuevas tecnologías, el acceso a nuevo conocimiento y su capacidadabsortiva (Hall, 2005; Cohen y Levinthal, 1989), existe así pues un cuerpo de investigaciónsignificativo en los últimos años que analizan el proceso de innovación bajo la perspectiva delconocimiento.

Gran parte de los estudios realizados sobre la innovación en los servicios, especialmente enaquellos que destacan la especificidad de este macrosector, está presente un análisiseconómico bajo la perspectiva de la teoría evolucionista, tanto en la misma definición que estateoría adopta para la innovación y su visión como un proceso interactivo (Sundbo et Gallouj,1998, 1998b; Hauknes, 1998; Drejer, 2002; Gadrey et al., 1995; Tether, 2005). Sundbo (1997)considera que para explicar la innovación en servicios no son adecuados ni un paradigmabasado en la tecnología como parte esencial del proceso de innovación (Dosi et al., 1982), nien la emprendeduría (Kent, et al, 1982), si no que considera la estrategia de la empresa comoel determinante esencial de la innovación (Teece, 1987; Kotler, 1983; Porter, 1990) y utiliza lateoría de los recursos y capacidades para analizar las empresas (Teece, 1992; Grant, 1991). Lainnovación, concluye Sundbo (2000), es dirigida en el marco de la estrategia formal o informalde la empresa, y su desarrollo es determinado por los recursos internos (Teece y Pisano, 1994),los otros dos paradigmas pueden ser adecuados para comprender el comportamiento de lasnuevas empresas (incluidas las de servicios) y las innovaciones tecnológicas, respectivamente,pero no pueden ser de aplicación para el conjunto. Cabe decir que alguno de los modelos másrelevantes como los de Hertog et al (2010) el enfoque que domina es el basado en los recursosy sobre las capacidades dinámicas de la empresa.

Algunos análisis sobre la investigación en innovación (Gopalakrishnan y Damanpour, 1997)consideran que hay distintas dimensiones que diferencian los distintos estudios sobre elconcepto de innovación: las etapas del proceso de innovación, el nivel de análisis, el tipo deinnovación que se analiza y el alcance de la innovación (o número de innovaciones que seanalizan en los estudios empíricos). Por este motivo, cabe destacar que para el presentetrabajo en relación a las etapas del proceso de innovación se tiene en consideración lasempresas bajo la perspectiva de la generación de innovaciones, el nivel de análisis(habitualmente en relación al análisis de la innovación se suelen distinguir cuatro niveles: laindustria, la organización, las subunidades organizativas y las características de la innovación)se centrará especialmente en la organización y más concretamente en el proceso deinnovación y se tendrán en cuenta los distintos tipos de innovaciones identificados para lasempresas de servicios.

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1.3 Las empresas de servicios y las KIBS

1.3.1. Concepto de servicios y empresas de servicios

A pesar que existen muchas definiciones de servicios, probablemente una de las definicionesmás utilizadas sea la que afirma que “Un servicio es cualquier actividad o beneficio que unaparte, puede ofrecer a otra. Es esencialmente intangible y no se puede poseer. Su producciónno ha de porque estar ligada necesariamente a un producto físico.” (Kotler, 2000, p. 524). Laamplitud de sectores que abarca el sector servicios no facilita la existencia de una soladefinición, la diversificación es tal, que incluye tanto sectores intensivos en tecnología, hastaservicios poco tecnológicos y cualificados como la mayoría de los servicios personales.

Históricamente a los servicios se les había considerado actividades más bien residuales(EUROPEAN COMMISSION, 2009), más bien definidas a partir de lo que no era industria yagricultura. Los servicios pueden definirse como el resultado de la co producción entre clientesy proveedores. Howells (2000) considera que los servicios proporcionan ayuda, utilidad ocuidados, experiencia, información u otro conocimiento intelectual y la mayoría del valor esintangible en lugar de residir en cualquier producto físico. Autores como Cooper y Edgett(1999) consideran que la diferenciación respecto los productos físicos se encuentra en el gradode intangibilidad, que permite distinguir especialmente los servicios “puros” del resto, y que esnecesario definir un espectro amplío y continuo entre los servicios más intangibles (serviciospuros) hasta los productos exclusivamente físicos, propios de las empresas industrialesmanufactureras.

Frecuentemente se emplea el proceso de producir un servicio (o servucción) para definir lanaturaleza del servicio, así Eigler y Langeard, 1989 consideran que la servucción no sigue lasmismas pautas que la producción de un producto, y entienden como servucción, organizarsistemáticamente los elementos físicos y humanos de la relación cliente empresa necesariospara la realización del servicio. En un sentido similar Gadrey et al. (1995, p.2) afirman que:“Producir un servicio es organizar una solución a un problema que no implica principalmentesuministrar un producto. Consiste en poner a disposición del cliente un conjunto decapacidades y competencias (humanas, tecnológicas y organizativas) y organizar una solución,que puede ser proporcionada con distintos grados de precisión.”

Sundbo y Gallouj (1998) también hacen referencia a la relación entre actividades de servicioscomo una ayuda a los clientes a solucionar problemas. Ciertamente, en algunos casos,solucionando problemas implicas o requieres bienes físico y servicios. Así mismo, consideranque la investigación, desarrollo, consultoría y la transferencia de tecnología son ejemplos de

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servicios intensivos en conocimiento útiles para resolver problemas. De este último concepto,adquiere mayor relevancia la organización de una solución para un cliente, que en algunoscasos pueda desembocar en una innovación.

Gadrey (2000, p.375) a partir de Hill (1997), en una aproximación aún más detallada que lasdefiniciones tradicionales de servicios, a su entender basadas en convenciones, y apoyadas enconceptos no suficientemente claros, considera que una actividad de servicios es: “unaoperación de transformación del estado de una realidad C, poseída o utilizada por unconsumidor (cliente o usuario) B, realizada por un proveedor A, en la demanda de B y muchoscasos en colaboración con él, pero que no conduce a la producción de un bien susceptible decircular, en un sentido económico, independientemente del soporte C”.

Una tendencia clara en los últimos años, ha llevado a que muchas de las empresasconsideradas estrictamente industriales, incorporen de manera creciente actividades deservicios, haciendo más difusa si cabe, la frontera entre empresas industriales y de servicios.Frecuentemente incluso, en sectores industriales maduros en los cuales la diferenciaciónmediante el producto es extremadamente difícil, los servicios que acompañan a los productosse han convertido en elementos clave para su diferenciación y en consecuencia para sucompetitividad. Estos servicios que acompañan un producto, presentan en muchos casos lasmismas características que los que son exclusivamente servicios. En la raíz de esta idea,pueden detectarse esfuerzos en conseguir una teoría de síntesis entre la innovación enempresas industriales y de servicios como se detalla en apartados posteriores.

Esta creciente dificultad en distingir entre servicios y productos en muchas empresas, ha hechoque recientes desarrollos propongan ir más allá de la distinción entre producto servicio y serefieran a la “service dominant logic”, en el sentido de aquellas empresas en las cuales elintercambio y la co creación de valor se da entre la empresa y el que recibe la provisión delservicio (Schilling y Werr, 2009). En todo caso, la mayoría de estudios e investigaciones que sehan utilizado parten de una limitación, y no es otra que la misma etiqueta de servicio que lasempresas se aplican en función de su código nacional de actividad económica, excluyendoaquellas empresas de productos que también ofrecen servicios.

Miles (2008) considera que es más ajustado el uso del término funciones de servicios y quedefine como las transformaciones del estado de artefactos, estado de las personas o datos. Losservicios son pues distintas funciones de servicios ofrecidas como “commodities” a clientes. Anivel empresarial y con una visión estratégica del servicio, Heskett (1988) distingue una seriede elementos básicos e integrados en cualquier servicio: la segmentación del mercado, elconcepto de servicio, la estrategia operativa y el sistema de prestación del servicio. Comoelementos integrados: el posicionamiento, la aproximación valor/coste y la integración entre la

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estrategia y el sistema. La distinción de los elementos básicos ayuda en el marco del estudio dela innovación en servicios, en la habitual distinción entre innovación de producto, proceso,organizativa y de mercado, así como las dimensiones de la innovación en servicios (Bilderbeeket al, 1998), ya que muchos de las distinciones realizadas bajo la perspectiva de la innovación,ya son definidas en el marco de la gestión de las empresas de servicios. Resulta especialmenterelevante, la diferencia entre el concepto de servicio y el sistema de prestación del servicio(que incluye el rol de las personas, la tecnología, el equipamiento y los procedimientos), y quedebida a la misma intangibilidad del servicio, es clave en la diferencia entre innovación deproducto y proceso.

El proceso de servucción se basa en la teoría de los sistemas, la cual considera la existencia deun conjunto de elementos unidos entre sí, con una frontera delimitada y la tendencia a buscarun estado de equilibrio, los cambios y modificaciones implican que a causa de las múltiplesinterrelaciones, el cambio no sea directo en los elementos, si no que afecta al conjunto delsistema. Debido a la clara delimitación de los elementos que forman parte del proceso deservucción, resulta relevante, describir brevemente cuales són, ya que se trata de conceptosutilizados a lo largo del presente trabajo:

Cliente, se trata de un elemento básico ya que debe participar en el consumo delservicio, actividad normalmente indivisible de la producción en el caso de losservicios.

El personal de contacto, empleados con contacto con el cliente, y que realizan lasdenominadas actividades de “front office” (Chase, 1978), en contraposición con lasde “back office”, actividades internas.

Servicio, es el resultado del proceso.

El soporte físico, el conjunto de infraestructuras físicas e instrumentos necesariospara la prestación del servicio.

El resto de clientes, pudiendo interactuar o interferir en la prestación del servicio,en su calidad, duración,...

Otro concepto relevante en la literatura sobre servicios, es la oferta de servicios, es decir laconsideración del servicio como una entidad aislada, sino como un conjunto de servicios parasatisfacer al cliente (Normann, 1984, 1991, 2002), distinguiendo entre servicios nucleares yperiféricos. Esta diferenciación, así como las numerosas descripciones que realiza este autoren relación a las innovaciones organizativas, facilita la comprensión de determinadas tipologíasde innovación (Gallouj y Weinstein, 1997) a partir de la recombinación o adición de servicios.Van der Aa (2002) destaca la importancia de la contribución de Normann (1991, 2002) a lainnovación en servicios, pero considera que es un aproximación poco sistemática.

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Más recientemente, Chesbrough (2011) recomienda a las empresas (industriales o deservicios) adoptar una aproximación del modelo de negocio como si fuera un servicio, juntocon otros tres factores que justifica como relevantes para impulsar el éxito y el crecimiento delas empresas: la co creación con el cliente que es habitual en el proceso de innovación deservicios, la innovación abierta y crear nuevos modelos de negocio que conecten la innovacióninterna con la externa. Es sin duda, una evolución muy relevante en apenas veinte años delsector servicios, de ser meros usuarios de la innovación, a recomendar a las empresasindustriales a pensar i actuar con una orientación de servicio para poder ser competitivo einnovador. Según este mismo autor, los productos se han convertido en commodities, laproducción de productos se traslada a países de costos bajos, las ventajas competitivas enempresas manufactureras cada vez duran menos y el foco en la innovación en producto tienelímites en su desarrollo. Son aspectos en que las ventajas competitivas de un foco en lainnovación en servicios son mayores que el foco en la de producto, en gran parte porque paralos competidores es más complicado copiar el conocimiento tácito que se genera en elintercambio de conocimiento entre la empresa y el cliente como co creador del servicio.

1.3.2 Particularidades de las empresas de servicios

Cada vez es más difícil distinguir entre el sector servicios y el sector industrial, y en la opiniónde algunos autores la industria manufacturera cada vez más se parece a los servicios (e inclusose afirma que gran parte de los beneficios de muchas compañías manufactureras se obtieneespecialmente en los servicios que estos ofrecen). Sundbo y Gallouj (1998b) consideran que elsector servicios se mueve en dirección al industrial, ya que se está sistematizando, y lainfluencia de la tecnología y el I+D son mayores (aunque las ciencias en las que se basa esteI+D, se debe encontrar más en ámbitos más sociales que técnicos y científicos).

Aun así, se suelen emplear una serie de características que ayudan a realizar la distinción,denominadas habitualmente “peculiaridades de los servicios” en general para diferenciarlas delas empresas industriales, pero aquí, especialmente para diferenciar la innovación en el sectorindustrial de los servicios. Entre las principales características de las empresas de serviciosdestacan (Boden y Miles, 2000; Green et al. 2001; Tether y Hipp, 2002; Miles, 2008; Schilling yWerr, 2009):

Intangibilidad: no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido, dedicha intangibilidad resulta la dificultad de caracterizar e incluso valorar de maneracuantitativa y cualitativa los servicios. Frecuentemente producen transformacionesy no cosas como en el sector industrial. Muchas veces, la propia definición deservicios está asociada a la intangibilidad que dificulta la separación entreproducto y proceso, ya que el término “producto” lleva consigo un procesoformado por varias actividades, procedimientos o protocolos. Esta estrecharelación producto proceso, dificulta a la vez la clásica distinción entre innovación

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de producto y proceso (Tether y Hipp, 2002). Kuusisto y Meyer (2003) distinguedos dimensiones en la intangibilidad: la ausencia de materialidad (no se puedenutilizar los sentidos de la misma manera que con un objeto) y la intangibilidadmental (es difícil tener una visión mental clara y precisa de lo intangible). Lamayoría de autores consideran esta la principal característica diferenciadora de losservicios en relación a los bienes.

Inapropiabilidad: difícilmente puedes apropiarte o proteger un servicio, esteaspecto resulta importante para entender la dificultad para utilizar determinadosindicadores clásicos para medir la innovación como las patentes, ya que estas sonde difícil aplicación en el sector servicios. Por ese mismo motivo, tampoco puedetransferirse un servicio. Además esta dificultad en la protección hace que sea másfácil copiar las innovaciones, esta situación provoca que muchas empresas deservicios intensifiquen las innovaciones en el “back office”, habitualmente menosaccesible y en consecuencia más difícil de copiar.

Inseparabilidad, co producción o interacción: se producen y consumen de manerasimultánea, difícilmente separable, la interacción entre la producción y el consumoprovocan la denominada co producción del servicio por parte del cliente que limitala autonomía de la empresa proveedora de servicios en algunos sectores. Estacaracterística está vinculada con la aplicación limitada en el tiempo, por lo cualresulta difícil sincronizar la oferta con la demanda y normalmente no se puedendevolver. Se trata de una de las principales diferencias, debido a que en el sectorindustrial, habitualmente la producción es anterior al consumo. Aun así Gadrey(2000) apunta que en las empresas industriales, los outputs son generadosmediante los vínculos con otros agentes, y que en cambio existen numerososservicios con una interacción muy limitada con los clientes, por lo cual noconsidera éste un factor de diferenciación suficiente. Algunos autores apuntan aesta co producción con el cliente a destacar otra característica como es laheterogeneidad. Cada Servicio ofrecido a un cliente es hasta cierto punto únicovariando el contexto o el momento, situación que determinada dichaheterogeneidad.

Carácter perecedero: otra consideración, es el carácter perecedero de losservicios, que provoca que no se puedan almacenar o transportar mediante unstock, aspecto remarcable si consideramos que la demanda no es estable. Estacaracterística es criticada por algunos autores (Gadrey, 2000), en no considerarlauna característica diferencial respecto a la industria, así el almacenamiento (en uncierto tiempo y lugar) sería sólo aplicable para bienes materiales, de manera que,el almacenamiento de información y conocimiento por parte de una empresa o

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persona no tendrían la misma concepción. En consecuencia, en determinadosservicios puede almacenarse el servicio.

El capital humano es básico en el desarrollo de los servicios, tanto en aquellosservicios que implican personal más cualificado, como en el resto de servicios,especialmente con aquel en contacto con el cliente en el momento de ofrecer elservicio (“front office”). Gallouj y Weinstein (1997) afirman que una de las mayorescaracterísticas de los servicios es que las “tecnologías” toman la forma deconocimientos y capacidades encarnados en personas o equipos y que seimplementan directamente en cada transacción. La innovación en los serviciosdepende más que en las empresas industriales de los cambios en las personas.Normann (2002) considera que basándose en esta característica, la innovación enlas empresas de servicios es fundamentalmente social, inventando nuevos roles delos empleados, diseñando las maneras en que adquieran nuevas habilidades y lasmantengan.

Intensidad de información, Miles (2008) de la intangibilidad e interactividadevoluciona hacía características de algunos servicios, como es este caso que defineuna característica habitual en algunos tipos de servicios empresariales que tienencomo elemento común una gran transferencia de información de la empresa alcliente.

Algunas de las características anteriores tienen mucha relación, con otra característica habitualen los servicios, como es la dificultad en la estandarización y la producción masiva. Lanaturaleza discontinua de los procesos de producción, implica que un mismo servicio puedevariar en función de quién lo proporcione y en general de la provisión del servicio. Ante estadificultad, Normann (2002) propone identificar aquellos elementos esenciales del servicio y lamanera efectiva de controlar y recrear estos elementos ya que de ellos depende laconfiguración del sistema de gestión del servicio y su potencial repetibilidad. Hill (1997)afirmaba que los servicios se diferencian de los bienes, por no ser entidades que puedan existirindependientemente de sus productores y consumidores, Kuusisto y Meyer (2003) consideraque los servicios son más un proceso que un objeto.

No todas las características se dan por igual en todos los servicios, ni siempre se tienen todassimultáneamente, por ejemplo los servicios de un cajero automático están estandarizados o elservicio de electricidad puede almacenarse. Además cabe destacar que se trata de un sectorenormemente heterogéneo que dificulta encontrar un marco aplicable para el conjunto de unsector que engloba actividades tan diversas entre sí. Parcialmente, esta diversidad explica las

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numerosas clasificaciones empleadas para distinguir los servicios entre sí o marcos teóricospara la innovación.

A continuación se utilizan algunas aportaciones en la literatura sobre las características de losservicios, bajo la perspectiva de la innovación, aunque cabe decir que las característicasanteriores son esenciales en las distintas aportaciones de la dirección de empresas, incluida lainnovación, y en todo caso, las siguientes probablemente sean más específicas para el estudiode la dirección de la innovación.

Tether y Hipp (2002), incluyen el papel crítico de los factores organizativos en las empresas,aunque si bien es cierto que en determinado sectores la provisión se produce en un espaciofísico muy reducido y local, (por ejemplo en servicios basados en conocimientos tácitos), cadavez hay más servicios no se proveen de manera próxima al cliente, o al menos algunas partesde la provisión del servicio que han conducido a la separación del “back office” del “frontoffice”, especialmente gracias al uso de las tecnologías. A priori la relación estrecha entrenuevas formas organizativas y el uso de tecnologías afecta a la provisión de los servicios,provocando que el cambio en uno, implique cambios en el otro, ponen como ejemplo laconcentración de las funciones de los “front offices” y los cambios que implica para elconjunto del sector. Howells (2000) recopila una serie de características para compararalgunas diferenciaciones clave de los principales elementos considerados en la innovaciónentre servicios e industria:

Característica Sector industrial Sector servicios

Derechos de propiedadintelectual

Fuerte, patentes Débil, copyright

Orientación tecnológicaTechnology push, conducidopor la ciencia y la tecnología

Technology pull, conducidopor el cliente

Investigación/Innovación internaExternalizada, incorporada en

inputs

Productividad del trabajo Alta Alta (a partir de 1980s)

Ciclos de vida de lasinnovaciones

CortosLargos (excepto servicios de

informática)

Características del producto Tangible, fácil de almacenar Intangible, difícil de almacenar

Escala del sistema Nacional global Regional nacional global

Tabla1: Características sector industrial y servicios. Fuente: adaptado de Howells (2000) y Gallaher et al. (2005)

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Howells (2000) piensa que la mayoría de estas diferencias están en un proceso claro de declivede su significación o importancia (por ejemplo la orientación tecnológica, la escala del sistema,las características del producto,...), siendo en aumento las similitudes entre servicios eindustria. Además destaca otros aspectos: como la naturaleza no planificada de la innovaciónen servicios, y que hace particularmente difícil identificar las etapas iniciales, la cooperacióncon el cliente, la importancia de la combinación de servicios como innovaciones o los serviciosa medida.

Sundbo y Gallouj (1998b) justifican que a pesar de la convergencia entre industria y servicios,algunos elementos continuarán siendo propios, como el papel más destacado del cliente, eldominio de las innovaciones incrementales y cambios no reproducibles, el contacto personalen muchos servicios y una organización menos acoplada, con menos dependencia de la I+Dpara innovar, y más en las trayectorias de emprendeduría, estratégica y de serviciosprofesionales. Vence et al. (2002) resume en cuatro las principales especificidades de lainnovación en los servicios: la excepcionalidad de la innovación sistemática y formalizada, lanaturaleza interactiva de los servicios, la naturaleza intangible de la innovación con elconocimiento como input principal, que genera innovaciones incrementales ad hoc pocoreproducibles y finalmente la dificultad en la cuantificación de la innovación en los servicios.

Tether (2005) argumenta que la intangibilidad y la naturaleza interactiva de muchos de losservicios condicionan sus actividades de innovación, básicamente con una mayor orientaciónhacía el cambio continuo, más que el “stepwise” que caracteriza la innovación en las empresasmanufactureras. La escalera o espiral de la innovación permite observar las mejorasintroducidas en los productos o procesos, ya que en un producto industrial esta unidad deproducción es idéntica y en consecuencia comparable entre varias versiones, de manera que lainnovación es más sencilla de validar u observar. En cambio en los servicios, aunque unainnovación pueda ser identificada como tal por la empresa, no es sencillo reproducirexactamente cada vez este mismo servicio, especialmente debido a que cada interacción concada cliente es específica, es única en su provisión de servicio, de manera que la identificaciónde la innovación es mucho más difícil. Especialmente cuanto más intangible es el servicioofrecido, más dado a que, en todo caso, sea mejorado a medida que la empresa adquieranuevos conocimientos y los incluya en sus capacidades, es decir, más como una mejoracontinua que como una escalera de la innovación. Si bien, es cierto que en determinadossectores que ofrecen productos más definidos (aseguradoras, aerolíneas,...) el modelo del“step change” es aplicable. Un segundo problema en relación a la innovación, es la propiadefinición de las distintas formas de innovación, como por ejemplo las categorías deinnovación de producto y proceso que suelen ser fronteras muy borrosas para las empresas deservicio, a las cuales no siempre les resulta sencillo identificar proceso o producto,especialmente al considerar que el servicio ofrecido es un proceso.

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Hipp et al. (2005) consideran que son siete las características que influencian al proceso deinnovación:

La importancia del factor humano

La intangibilidad

La integración con el cliente

La estructura del sector servicios formado básicamente por microempresas y pymes,es decir la dimensión de la empresa

La regulación del sector

La organización del proceso de innovación (no concentrada en departamentos de I+Dcomo la industria)

Las tipologías de output de las actividades de innovación (incremental, difícil deseparar proceso producto o la innovación en la entrega que incide a la vez al productoy proceso).

Miles (2008) considera tres aspectos a valorar, en función de los cuales la innovación en losservicios varía en gran medida y condiciona el tipo de innovación que puede producirse.

Procesos fundamentales de provisión de servicios y en función del tipo de objetos enqué se realizan las transformaciones modifica sustancialmente el tipo de conocimientonecesario. Distingue entre los servicios que transforman productos, personas osímbolos (en estos últimos incluyendo especialmente los datos, la información y elconocimiento).

La intensidad de conocimiento, es decir hasta qué punto es necesario o no un elevadonivel de conocimiento y recursos humanos formados.

Las relaciones de mercado y hasta qué punto va dirigido a consumidores, industria osector público, y entender si es un servicio estandarizado o específico para un cliente.

Como conclusión podemos decir que son varios los autores que han caracterizado lasempresas de servicio en base a sus diferencias o peculiaridades en su estudio de la innovaciónen los servicios (Haukness, 1998, Sundbo y Gallouj, 1998; 1998b; Sundbo, 1997; Tether, 2005;Gadrey et al., 1995; Howells, 2000), y que de manera mayoritaria recurren a las más habitualesen cualquier disciplina de la gestión de empresas:

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La intangibilidad de su producto, que frecuentemente implica una intensidad en lainformación y el conocimiento como característica de los servicios,

La mayor participación del cliente como productor y usuario del servicio, encondiciones incluso en las cuales la producción y el consumo del servicio coinciden enun mismo espacio.

En la revisión de la literatura de la innovación en servicios que realizan Schilling y Werr (2009)detallan una serie de temáticas en las cuales agrupar la investigación en el proceso deinnovación en las empresas servicios, siendo probablemente una excelente ilustración de lascaracterísticas diferenciales en algunos casos de los servicios como temáticas de investigación,mientras que otros ámbitos de investigación podrían ser comunes a la literatura de lainnovación no de servicios:

Gestión del conocimiento

Gestión de la red de relaciones

Formalización del proceso de innovación

Implicación cross funcional en la innovación

Implicación del cliente

Implicación del front office en la innovación

Creación de un clima / cultura de la innovación

Comunicación de la innovación

Gestión de los recursos humanos e innovación

Políticas internas para favorecer la innovación

Como puede comprobarse aspectos como el cliente, la participación del front office, todos losaspectos más relativos al conocimiento y las redes de relación tienen un peso muy destacado,mientras que aspectos más clásicos como el I+D, la tecnología, etc tienen un rol menor segúnestos autores.

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1.3.3 Clasificación de las empresas de servicio

La clasificación de empresas de servicio que probablemente sea más conocida, es ladesarrollada por Browning y Singelmann (1978) que combina una clasificación basada en elmercado/consumidor al cual se destinan los servicios y el carácter de la prestación de losservicios (individuales o colectivos). Distingue entre servicios de distribución (ponen encontacto los productores con los consumidores), de producción (se suministran a las empresaso consumidores), sociales (se suministran a las personas de manera colectiva) y personales(sólo a consumidores o personas físicas).

Generalmente las clasificaciones por sus funciones (de gestión y dirección empresarial, deproducción, de información y comunicación, de investigación, de personal, de vendas uoperativos) o por el sector de actividad, son incompletas, cuando no distintas según la visiónde cada autor, la cual cosa complica encontrar una clasificación reconocida de manera general.Sucede de manera similar con anteriores clasificaciones entre las empresas de servicio queproveen outputs al consumidor final y empresas que proveen inputs a otros sectoresproductivos (Haukness, 1998).

Los especialistas en marketing de servicios han ofrecido varios intentos de clasificar losservicios, posiblemente una de las más completas sea la de Lovelock (1983), que emplea cincocriterios distintos para clasificar los servicios, y cada criterio se examina en dos dimensiones.Los criterios son: la naturaleza del servicio, el tipo de relación que se establece con los clientes,la capacidad de adaptación a los clientes y personalizar la prestación, naturaleza de la oferta yla demanda del servicio y la forma de suministro del servicio. Así el primer criterio tiene encuenta dos dimensiones a qué o quién va dirigido el servicio y si la naturaleza es tangible ointangible. Se trata de una clasificación completa, pero a la vez compleja en su aplicación.

Bajo una perspectiva más focalizada en la producción ha habido muchas aportaciones, entrelas que probablemente destaque la de Chase (1978) en relación a la participación del clientecomo co productor del servicio, distinguiendo entre organizaciones de servicio puro (con máscontacto), de servicio mixto y las casi industriales con bajo contacto por parte del cliente.

Kotler et al. (2000) distingue en cuatro categorías los productos, de las cuales una no incorporaservicios (bienes tangibles puros), las otras tres son:

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Bienes tangibles con algún servicio que los mejora, pero en que el objeto de la ventaes un bien tangible,

Servicios acompañados de algunos bienes, el objeto de la venda en este caso esintangible, pero ofrecen también un producto físico

Servicios puros sin soporte tangible.

Shostack (1984), considera que los productos son combinaciones de bienes y servicios, en lasque el peso de cada uno difiere, y se identifica como bien o servicio en función de cual de losdos domina, principalmente como objeto de venda. También acuña el llamado modelomolecular en la cual, el núcleo representa el beneficio básico que desea el consumidor y quepermite identificar si es un servicio o un bien.

Probablemente una de las clasificaciones con mayor interés, es aquella que se realiza enfunción del conocimiento (Hauknes, 1998), tanto por su alineación con las teorías de laempresa basadas en el conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), y sobretodo porque permitedistinguir una de las tipologías de empresas de servicios sobre las cuales se focaliza el presentetrabajo:

Servicios que utilizan tecnologías de manufactura y bienes de capital de maneraintensiva (excluyendo los edificios e inmovilizados), incluye la distribución y losservicios financieros, y los servicios de mantenimiento y reparaciones. Básicamente eneste grupo, pueden encontrarse dos subgrupos: servicios intensivos encomputadoras/informática (financieros) e intensivos en infraestructuras (transporte ytelecomunicaciones). Otros servicios que también pueden incluirse, son aquellosservicios de entretenimiento que utilizan las TIC de manera intensiva.

Servicios basados en la creación y uso de tecnologías especializadas y habilidadesbasadas en conocimientos técnicos como las consultoras, los servicios de I+D, diseñoindustrial, ingenierías, servicios de desarrollo de sistemas y software. Suelen serservicios regulados por estándares y organizaciones profesionales.

Servicios basados en la aplicación de habilidades profesionales codificados, como losservicios legales, contabilidad,...en las que las organizaciones profesionales y decertificación o regulación tienen un papel clave.

Servicios basados en habilidades tacitas, como los servicios basados en las personascomo las peluquerías, restaurantes, servicios de limpieza,...

La segunda y tercera clasificación corresponde a las llamadas empresas de servicios intensivasen conocimiento, y serán tratadas con mayor detalle en apartados posteriores.

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Bell (1981) diseño una matriz que proporciona criterios para diferenciar bienes de servicios, enfunción de la implicación del consumidor y la tangibilidad. En el caso que la tangibilidad seaalta siempre son bienes, cuando es baja siempre son servicios, en los casos intermedios sóloparece claro que sea un servicio cuando además la implicación del consumidor es elevada. Estamatriz, fue la precursora de posteriores matrices como la de Miles (1996) en la que introdujovarias dimensiones en la clasificación de las empresas de servicio, un eje indica la intensidad departicipación del cliente en la actividad (distinguiendo entre baja, media y elevada) y en el otroeje, los distintos procesos de producción de los servicios y que le permite distinguir:

Servicios físicos. Implican transformaciones físicas para mantener o transportarequipos, bienes o personas, como los servicios de transporte.

Servicios centrados en las personas. Abarcan los servicios sociales y aquellosvinculados en general, con el bienestar físico y social, además de aquellos serviciospara la apariencia de las personas o su confort y comodidad.

Servicios de información, incluyen aquellos que se encargan de procesar información,distinguiendo entre los “mass media” como los servicios de entretenimiento masivocomo el cine, los servicios de distribución de la información como lastelecomunicaciones y los servicios que producen e interpretan información(ingenierías o consultoras)

Miles (1996), a su vez, utiliza este mismo eje (sobre el proceso productivo del servicio) conotro eje en función de la naturaleza del mercado al cual se dirige el servicio (sector público,consumidor final, mixto y consumidor intermedio).

Silvestrou et al. (1992) clasifican los servicios en función del grado de personalización, asídistinguen principalmente entre servicios profesionales, fuertemente personalizados como laconsultoría con fuerte contacto con los clientes y servicios de masas, más estandarizados ycon poco contacto con los clientes como el comercio al por mayor. Parecida a la clasificaciónaportada por Miles, también aparece en algunos artículos la clasificación de Tether y Metcalfe(2004) que distingue alguna categoría nueva:

Servicios basados en la transformación de bienes físicos: por ejemplo el transporte.

Servicios basados en la transformación de la información: empresas que procesaninformación o datos.

Servicios basados en la provisión de conocimientos: por ejemplo empresas de diseño.

Servicios que contribuyen a la transformación de las personas: que actúan con laspersonas para proveerles cambios físicos, mentales o emocionales. Servicios de saludpor ejemplo.

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De Jong (1994) hace una distinción partiendo del grado de adaptación del servicio a lasnecesidades del cliente, de menos a más estandarizados (prácticamente se trata de unaevolución de Chase, 1978):

Servicios ad hoc, resolviendo problemas concretos a clientes y que requieren unafuerte adaptación a su problema específico.

Servicios pre especializados, que a partir de un estándar resuelven una demandapersonalizada, como las reparaciones.

Servicios de valor añadido, muy especializados, pero a su vez de aplicación común,como los servicios de contabilidad.

Servicios de infraestructuras, muy estandarizados, como el transporte.

Gallaher et al. (2005) en el estudio de las empresas de servicios basadas en tecnologías,distingue entre dos importantes tipos de empresas en relación al I+D: aquellas que asimilantecnologías para proveer un servicio y empresas que proveen o desarrollan tecnologías comoun servicio.

Tether y Hipp (2002), dividen la muestra de empresas alemanas intensivas en conocimiento apartir de dos ejes, el primero en función de si el conocimiento que dominan es técnico o no, yel otro eje en relación a la intensidad del conocimiento (que básicamente miden a partir delnúmero de graduados universitarios en la empresa y reconociendo que es tan sólo uno de losindicadores que podrían usar, renunciando a la medida del “embodied” conocimiento, y sobrela experiencia del personal por dificultades en la obtención de esta información).

Sundbo (2002) propone una clasificación de los servicios en función de dos dimensiones:estandarización del servicio producido (personalizado vs estandarizado) y la intensidad entrabajo o en tecnología necesaria para la actividad. Elche (2004) parece emplear estaclasificación de Sundbo (2002) para proponer una taxonomía de servicios clasificandoempíricamente la empresa en función de sus prácticas productivas (estandarizada con usomoderado de tecnología, personalizada con escasa tecnología, tecnología madura yemergente).

Algunos autores que centran el análisis en el papel de las KIBS como facilitadores de lainnovación (Forssén et al., 2004), proponen clasificaciones de los servicios en función de

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modelos de negocio a partir de dos dimensiones: el grado de colaboración (alto/bajo) y el nivelde estandarización del producto/servicio ofrecido (alto/bajo).

Como se ha comentado anteriormente la clasificación más focalizado en las KIBS se detallaráen apartados posteriores.

1.3.4 La gestión de las empresas de servicio

En el contexto de un análisis del proceso de innovación sobre las empresas de servicios, puedeser relevante una introducción a algunos aspectos vinculados con la gestión de las empresasde servicio que puedan incidir sobre el estudio de la innovación. Se trata de una introducción aconceptos clave como la cadena de valor en el sector de servicios, su concepción comosistema, el “front office” y el “back office” o algunos modelos para la gestión de los servicios

La mayoría de empresas industriales siguen las pautas de la organización tradicional en que lasfunciones de producción están separadas de las funciones de marketing, con una dirección quecoordina ambos, los servicios muy habitualmente comercializan y producen al mismo tiempo,y requieren una mayor coordinación entre ambas funciones, siendo este uno de los elementosa tener en cuenta en las diferencias habituales en la gestión del sector industrial y de losservicios (Heskett, 1987). Según este mismo autor, los elementos que configuran el sistema degestión de las empresas de servicios comprende: la identificación del mercado objetivo, eldiseño de un concepto de servicio que cubra las necesidades del cliente, la elaboración de unaestrategia competitiva y el establecimiento de un sistema de prestación del servicio enconcordancia con la estrategia.

Según Kotler (2002), la finalidad de cualquier empresa es identificar, desarrollar y sacarventajas competitivas sostenibles, son cuatro los factores que se requieren para la creación deuna ventaja competitiva: su manera de competir (estrategia de producto, posicionamiento, deelaboración y de distribución), la base de la competencia (activos y habilidades), dóndecompite (selección del producto mercado) y contra quién compite (selección del competidor).Tres factores adicionales que influyen en la ventaja competitiva son contar con una ventajainicial y tener ventajas en relación a los cambios de situación. La gestión de las empresas deservicio, en último término debería responder a la formulación estratégica en base a estosfactores. Kotler (2000) muestra el sector servicios como un sistema con los siguienteselementos:

Sistema de organización interno no visible para el cliente

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Medio físico y personal de contacto visible para el cliente, y en interacción con elsistema de organización interno.

El servicio ofrecido en el medio físico y por el personal de contacto que a la vezinteractúan con el cliente, con otros servicios que puedan estar ofreciéndose en elsistema y con otros clientes allí presentes

Clientes

Esta visión sistémica, ya introduce un concepto clave en la gestión de la empresa de servicios,es la concepción del producto como una oferta de servicios (es decir raramente se ofrece unsolo servicio), que comprende el núcleo de servicios (que incluye el conjunto de servicios quela empresa debe proveer al mercado para participar), los servicios periféricos (quecomplementan el anterior) y los servicios adicionales (que hacen resaltar el valor de la ofertade servicios).

La zona visible y no visible del enfoque de sistema anterior, muestra una aportación que hatenido una gran influencia en la gestión de los servicios (ya introducida anteriormente), que noes otra, que la división entre el “front office” y el “back office”, la primera de las cuales encontacto con el cliente y la segunda sin el cliente (Chase y Tansik, 1983). Gran parte de laliteratura sobre la gestión de las empresas de servicios enfatiza el papel de esta distinción en laadaptación de las necesidades del cliente (Hart, 1996). Es en el “front office” donde la calidaddel servicio es valorada por el cliente, el denominado “momento de la verdad” en palabras deNormann (2002). Estas actividades se convierten en una fuente de innovación en las empresasde servicios, especialmente de innovaciones tecnológicas enfocadas a la estandarización(Easingwood, 1986).

Gadrey et al. (1995) consideran que los servicios se organizan por funciones u operaciones:

Operaciones logísticas y de transformación material

Operaciones logísticas y de procesamiento de datos

Operaciones relacionales o de contacto con el servicio

A las cuales, Gallouj (2000), añade operaciones de procesamiento de conocimiento intelectual.La introducción de este esquema por parte de Gallouj, queda justificado por su concepciónsobre la evolución de los servicios hacía un aumento de la complejidad del servicio, por el cualse añaden nuevas funciones que configuran una combinación de las distintas operaciones.

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Chesbrough (2011) también hace la distinción entre un front office y un back office, añadiendoque el primero es flexible al ser el que está en contacto con el cliente, desarrolla, adapta,paquetiza y entrega el servicio, mientras que el back office estandariza los procesos internosde la empresa para ser más eficientes y se relaciona con los procesos externos que están encontacto con la empresa.

Además del modelo propuesto por Kotler (2000), existen múltiples modelos que proveen lasherramientas para implementar una visión de las empresas de servicios estratégica para sugestión. Entre los autores que más han indagado en este ámbito destacan los trabajos de J.L.Heskett (1997) basados en la creación de valor. Uno de los conceptos clave en estrategiaempresarial es el de la cadena de valor (Porter, 1985), este concepto puede ser muy útil paralas empresas de servicios para la búsqueda de fuentes de diferenciación de futurasinnovaciones (Grande, 1999), tanto para prestar servicios superiores que los competidorescomo para ajustar mejor el proceso de prestación del servicio.

Heskett (1997) propone un modelo que adapta la cadena de valor para explicar lasinterrelaciones existentes entre los elementos de la cadena (interno: proceso y organización,concepto de servicio y externo: mercado), para apalancar los elementos que generan valor.Este punto es de especial interesante con la reflexión sobre la innovación de valor propuestapor Magretta, (2002), y por la cual la innovación debería tener como objetivo generar valor apartir de estas variables.

Los elementos de la cadena internos deben tener en cuenta varios aspectos (el diseño dellugar de trabajo, de las tareas, la amplitud de la toma de decisiones, las recompensas yreconocimientos, los flujos de información, las herramientas para servir al cliente,...), así comolos externos (valor añadido, la satisfacción de las necesidades del cliente, el tiempo de vida delvalor,...). La siguiente figura representa la cadena de valor en los servicios:

Estrategia operativa y sistemade provisión del servicio:

Lealtad=>Calidad=>Productividad=>Calidad del

servicio=>Capacidad=>Satisfacción=>Lealtad

Concepto deservicio

VALOR

Mercado objetivo

ClientesSatisfacción=>Lealtad

INTERNO EXTERNO

Crecimiento

Figura 1: Cadena de valor en el sector servicios. Fuente: adaptado de Heskett et al. (1997)

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La cadena de valor de los servicios de Heskett et al. (1997) es probablemente uno de losmodelos de gestión más utilizados y tiene como principal objetivo ayudar a la dirección aconseguir mejoras en los niveles de satisfacción y servicio. La cadena de valor analiza lamanera en que la satisfacción del cliente y la actitud del personal impactan la rentabilidad deuna empresa mediante la creación de valor. La interacción entre estos elemento se componede los siguientes elementos:

La rentabilidad y el crecimiento son generados por la fidelidad del cliente.

La fidelidad es resultado de la satisfacción del cliente.

La satisfacción del cliente está influenciada por el valor del servicio.

El valor del servicio se genera mediante la fidelidad y la productividad de losempleados.

La satisfacción de los empleados es generada por la calidad interna del servicio.

Estas proposiciones se entrelazan para formar una cadena que genera valor en los servicios.Los esfuerzos para mantener unidos estos eslabones deben estar coordinados por líderes quecomprendan la necesidad de mantener satisfechos tanto a los clientes como a los empleadosde la empresa. Como afirma Heskett et al . (2008) la cadena de valor de los servicios queproponen establece relaciones entre la rentabilidad, la lealtad del cliente, y la satisfacciónlealtad y la productividad de los empleades. Algunos autores han realizado variaciones dedicha cadena de valor proponiendo añadir aspectos relacionados con el valor y la calidadintrínseca en base a la comparación de los estandares de profesionalidad, calidad, precio yexpectatives del resto del sector (Walker et al. 2006).

Chesbrough (2011) propone una variación en el modelo de gestión de las empresas deservicios y la cadena de valor, con el concepto de la cadena de valor de los servicios abierta enel cual tanto los inputs de la empresa (la infraestructura de la compañía); los procesos y losoutputs generados del proceso de servucción participan con el cliente en la co creación delservicio e interactuan con el, también con las ideas, tecnologías y servicios externos (openinnovation) y con la infraestructura de soporte e inversión de la empresa (la plataforma delmodelo de negocio) y cuando va al mercado a su vez interactua con múltiples agentes,clientes, etc. Es una variación significativa de la cadena de valor propuesta hasta ahora y másinspirada en Porter (1985, 1990):

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Figura 2: Cadena de valor del sector servicios propuesta por Chesbrough (2011)

Autores como Gallego et al (2013) también recogen la variación de la Cadena de valor dePorter hacía un modelo en el cual los servicios tengan mayor relevancia, con una serie deactividades relacionadas unas con otras en una red interdependiente de actividades queaporten valor al modelo de negocio. Estas actividades interrelacionadas consideran que son laslogísticas internas y externas, de operaciones y las actividades de apoyo.

Una aproximación dinámica en relación a la gestión de las empresas de servicios es la queofrece Tannery (2001), que considera que el desarrollo de una actividad u oferta de serviciospor parte de una empresa, responde a las competencias particulares en materia de gestión, ydel desarrollo de los comportamientos estratégicos en función de las circunstancias. Sobretodo, destaca el aprendizaje de la gestión de los equilibrios entre las tensiones inherentes enlos servicios, es decir distintas tendencias en las que debe buscarse un equilibrio dinámico, quequedan resumidas en las siguientes:

Buscar un estándar de comportamientos para la capacitación y una estandarizaciónindustrial para explotar convenientemente los recursos para realizar los servicios

Resolver los casos particulares respetando los casos generales

El ajuste en la coproducción del servicio

Favorecer la construcción de un sentido/razón coherente y cohesionado en lasinteracciones y a la vez tratar abundante información para la realización deoperaciones

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Sistemadeprovisión

Conceptodeservicio

Segmentodemercado

Imagen

Cultura yfilosofía

La gestión de las empresas de servicios, en este contexto se estructura en base a los problemasde los clientes y para favorecer el aprendizaje colectivo para un interrogatorio continuado delas capacidades de la organización más adecuadas.

Normann (2002) razona que los servicios son un proceso social, y su gestión requiere lahabilidad para dirigir subprocesos o componentes esencialmente sociales. Con unaaproximación holística, propone un sistema de gestión de los servicios basado en cincocomponentes interrelacionados entre si:

El segmento de mercado, y los clientes particulares a los cuales se dirige el servicio

El concepto del servicio, es decir, los beneficios que se ofrecen al cliente

El sistema de provisión del servicio, formado por los empleados, los clientes (comoparticipantes en la producción) y el soporte físico/tecnológico

La imagen

La cultura y filosofía, elementos clave en un proceso social.

Figura 3: Sistema de Gestión de los servicios. Fuente: Normann (2002)

Se trata de una aproximación que muestra varias dimensiones en los servicios y que ha servidode inspiración en distintos análisis sobre el proceso de innovación (Sundbo y Gallouj,. 1998,1998b; Sundbo 1997; Bilderbeek et al. 1998; Haukness, 1998b) e incluso a su propiaclasificación de innovaciones en los servicios.

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Finalmente, otra visión es la que ofrece, Kusisto y Meyer (2003), que consideran que unservicio requiere atención en tres niveles distintos (estratégico, operacional y como interacciónpersonal), que se dan soporte entre si y requieren una correcta adecuación, tal y comomuestra la siguiente figura:

Servicio como un concepto a nivel Estratégico

Perspectiva de negocio-objetivos estratégicos-ingresos

ENTORNO EXTERNO

Servicio como un concepto a nivel Operativo

Proceso de producción-marketing-interficie con el cliente

Servicio como un concepto a nivel Interacción personal

Gestión de las personas-relaciones cliente-capacidades deservicio

Figura 4: Tres niveles en la gestión de los servicios. Fuente: Adaptado de Kuusisto et al, 2003

La dicotomía entre la estrategia liderada por la dirección y la implantación y ejecución de lamisma que depende en gran medida de los trabajadores, así como la interacción con el cliente,son también elementos a considerar en los modelos de gestión de las empresas de servicios(Sundbo y Fuglsang, 2002).

Hertog et al (2010) en el modelo que proponen para la gestión del proceso de innovacióndescriben la propuesta de soluciones de servicios basadas en seis áreas a gestionar: losrecursos humanos, la gestión del marketing, el proceso de ventas y post venta, la estrategiafinanciera, la gestión de la tecnología y la gestión con los proveedores y asociados.

Entre las aportaciones más recientes sobre modelos de gestión de las empresas de serviciospuede destacarse las aportaciones de Rubalcaba y Hipp (2013) que permiten relacionardirectamente la cadena de valor de las empresas de servicios con la innovación de servicios ysu capacidad de interactuar con otros agentes en un solo modelo.

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Figura 5: Modelo de cadena de valor del sector servicios por Gallego et al (2013)

En la base de la pirámide de este modelo se encuentran los distintos agentes que pueden coproducir o facilitar la innovación con la empresa de servicios, y a partir de aquí el conjunto deactividades (primarias o de apoyo) para la aportación de valor.

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1.3.5 Las empresas de servicios intensivas en conocimiento (KIBS)

1.3.5.1. Definición e introducción

La primera definición de las empresas de servicios intensivas en conocimiento se remonta alaño 1995 por parte del estudio del European Innovation Monitoring Sistema de Miles yKastrinos (1995) que analizaba 15 casos de KIBS en el entorno de las TIC. Anteriormente lasKIBS se incluían en los servicios a empresas avanzados (Stanback, 1979) u otros conceptoscomo provisión de servicios avanzados (Moulaert y Daniela 1991). Miles et al. (1995) definelas KIBS como empresas privadas basadas en conocimiento profesional, relacionados con eldominio de un conocimiento técnico o funcional y que provee a sus clientes de inputs basadosen conocimiento. Algunos autores concentran la diferencia de las KIBS en su capacidadinnovadora, y facilitadores de innovaciones a otros sectores económicos (Hertog, 2000).Bettencourt (2002) las define como empresas que su principal valor añadido esta en laacumulación, creación y diseminación de conocimiento con el propósito de desarrollar unservicio adaptado a las necesidades de su cliente.

La mayoría de autores (Tether y Hipp, 2002) consideran que el término KIBS requiere de lasclasificaciones de conocimientos y de procesos, extraídos de Nonaka y Takeuchi (1995), por lacual se distinguen dos tipos de conocimiento:

Tácito o experimental: es difícil de poner en un lenguaje formal, frecuentementevinculado a las experiencias personales, los valores, los sentimientos o puntos de vista.

Explícito o codificado: puede ser expresado de manera formal, medianteespecificaciones o lenguaje matemático, que permite una fácil transferencia, aunquesólo sea interpretable por aquel que conozca los códigos. Descifrar conocimientocodificado puede requerir conocimiento tácito.

Otro factor a considerar es la intensidad, es decir cómo medir hasta qué punto una empresaemplea el conocimiento de manera intensiva o no, Starbuck (1992) describe de esta maneralos conceptos relacionados con el conocimiento y la intensidad:

El conocimiento es stock de habilidades, pericia,... no un flujo de información, demanera que algunas empresas gestionan mucho conocimiento sin grandes cantidadesde información (por ejemplo algunas consultorías de gestión).

La intensidad de conocimiento se refiere a la parte del conocimiento más excepcionali valiosa

El conocimiento puede estar en las personas, en los equipamientos, rutinas y culturade la empresa, así como en las culturas profesionales.

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Hipp (2000), define la intensidad en conocimiento como la capacidad de integrar diferentesfuentes de información y conocimiento, para transformarlos junto el conocimiento interno dela empresa en servicios útiles para sus clientes. Gallouj (2002) expresa una visión parecida,enfatizando la capacidad de poner a disposición de los clientes capacidades para procesarinformación y conocimiento. El nivel de intensidad del conocimiento de estas empresas no esfácil de medir; un indicador frecuentemente empleado es el número de graduados e incluso enlas disciplinas de conocimiento que dominan (por ejemplo conocimientos científicos ytecnológicos, administrativos, directivos o socio legales).

Según Miles las KIBS son un subconjunto de servicios empresariales normalmente implicadosen cambiar el estado de productos manufacturados, o de la información y del conocimiento(no en producir sus propios productos). El servicio se entrega a veces a través de un sistema,pero el valor del contenido de información es generalmente mayor que el bien físico en símismo. A veces incluyen a clientes del sector público. Las KIBS según Miles et al. (1995) sonempresas de servicios a empresas con las siguientes características

El conocimiento tiene una importante contribución a la producción y provisión delservicio

Los servicios se basan en las competencias profesionales

Los servicios producidos son utilizados como fuentes de conocimiento y competenciaso como inputs para el desarrollo de estas competencias

La mayoría de clientes son otras empresas

Existe una fuerte interacción entre el servicio producido y el cliente, utilizando elconocimiento existente y generando de nuevo. Para la producción de servicios conéxito son necesarios elevados niveles de competencia en los empleados de losclientes.

Boden y Miles (2000), añaden, que se trata de empresas que invierten en conocimiento –aveces rápidamente depreciado por ser fácilmente imitado , en el aprendizaje a través de redesy a apropiarse del conocimiento mediante la innovación, Podríamos decir que son empresascon un funcionamiento que sólo puede ser entendido con una perspectiva que incluyaelementos intangibles, no contractuales, implícitos y tácitos, y con transferencia deconocimiento y/o tecnología vinculados directamente a las personas “human embodied”

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El conocimiento que pueden dominar las KIBS es variado, Boden y Miles (2000), consideranque el conocimiento en el cual se basan, especialmente aquellas de marcado caráctertecnológico, es consecuencia de la combinación de tres tipos de conocimiento:

El conocimiento especializado (técnico) en dominios como las TIC, ingeniería,...

El conocimiento sobre aplicaciones particulares del conocimiento general fruto de laexperiencia pasada

El conocimiento de mercados, sectores, redes, a partir de las experiencias einteracciones con clientes

Toivonen (2004) considera en cambio tres tipologías de habilidades (y los conocimientosvinculados) necesarias para las KIBS (a partir de los distintos niveles de los servicios deKuusisto, 2003):

A nivel de empresa: comprensión de la economía y el negocio, los cambios, lacombinación de las habilidades y de la emprendeduría y la cadena de valor.

A nivel de procesos del servicio: las metodologías y contenidos de la profesión, knowhow del cliente y habilidades para la gestión de los procesos.

A nivel de la interacción personal: marketing, vendas, cooperación, social y personal.

Hertog (2000) a las características antes mencionadas añaden dos matices, se trata deempresas privadas (excluyendo posibles servicios basados en los conocimientos como los quepueden ofrecer Universidades mediante la transferencia de tecnología) y ofrecen productos yservicios intermedios, no dirigidos al consumidor final. Tether y Hipp (2002) de su análisis delas empresas de servicios alemanas, y especialmente de las diferencias entre las KIBS y el restode las empresas de servicios destacan una mayor inversión en TIC y una mayor grado depersonalización del output del servicio, su competitividad, concluyen que depende poco delprecio (más en la calidad y la flexibilidad) y son más propensas al uso de fuentes externas parainnovar.

Kotler (2000) hace referencia a los servicios profesionales, incluidos dentro de la categoría deKIBS, y destaca algunas especificidades como la responsabilidad ante terceras partes, laincertidumbre del cliente (antes y después de la compra), la importancia de la experiencia, ladiferenciación limitada y el control de calidad en fuerte dependencia de la conducta delcliente.

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Green, Howells y Miles (2001) consideran que las KIBS incluyen todo tipo de empresas deservicios en posesión de un conocimiento altamente especializado, que se puede encontrar enmuchas de las tradicionales empresas de servicios profesionales o en los “OECD’s strategicbusinees services”. De su análisis del CIS 2 concluyen que las t KIBS son el sector más activo enrelación a la innovación de toda la economía.

Gallouj (2002b) introduce una perspectiva singular, al considerar las KIBS como sistemas deacumulación de conocimiento, que se basan en sus inputs de conocimiento y que tienen comoprincipal objetivo acumular, capitalizar y proteger el conocimiento derivado de las distintastransacciones producidas en los servicios, especialmente de las relaciones con los clientes.Pueden hacerlo mediante la codificación del conocimiento (en las empresas más grandes) omediante el entrenamiento y formación o reclutamiento de personal.

Algunos autores (Forssén et al., 2004) han ampliado el campo de estudio más allá de las KIBS alas denominadas KISA (Knowledge innovation service activities) que comprende el análisis deproveedores privados (KIBS) y RTO (Research and Technology Organization), esta últimapública o semi pública (más del 25% de su capital). Básicamente este tipo de estudio tiene unenfoque de clúster en este caso el estudio del clúster del Software en Finlandia en el cual lasactividades de innovación a nivel micro tienen menos importancia que las interrelacionesentre los distintos actores en el clúster y especialmente como las KISA facilitan la innovaciónen el clúster (en una línea de investigación similar a la de Bilderbeek et al. 1998). Lacomercialización de muchos de los servicios públicos, está dando lugar a una cierta conversiónde las RTO en KIBS, con un mayor enfoque al mercado (y no sólo a la institución pública de laque dependen) y a la vez, las KIBS empiezan a competir con algunos servicios queanteriormente eran exclusivos de los RTOs (Toivonen, 2004).

Toivonen (2004) de la recopilación de las tendencias y perspectivas de futuro de las KIBS, asícomo de las distintas definiciones existentes sobre las KIBS, realiza un esfuerzo de síntesis: lasKIBS son empresas de servicios privadas a otras empresas, compañías u organizaciones, esdecir se trata de intermediarios por naturaleza, que ofrecen conocimiento e información, parala obtención de un beneficio. El núcleo de su servicio es la contribución a los procesos deconocimiento de sus clientes y caracterizadas habitualmente por un elevado porcentaje deexpertos en la empresa. En esta línea Wood (2002) considera que las KIBS ofrecenestratégicamente conocimiento técnico o organizativo que el cliente no posee o que no puedeexplotar sin el apoyo de las KIBS.

En resumen, las KIBS se caracterizan por su habilidad de recoger el conocimiento y lainformación externa y transformarlo, con la combinación del conocimiento interno en unoutput del servicio, frecuentemente muy personalizado a los requerimientos del cliente.

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Autores como Muller y Doloreux (2007 y 2009) resumen a partir de la definición inicial deMiles et al. (1995) como servicios empresariales que basan su actividad económica en lacreación, acumulación y diseminación del conocimiento, tres características básicas: (1) setrata de servicios empresariales que los distingue de los servicios públicos o de consumo; (2) lacaracterística de ser intensivos en conocimiento en términos de cualificación de lostrabajadores o en términos de aquellos que transaccionan y (3) sobre la capacidad degestionar conocimiento complejo donde el capital humano es un factor dominante.

El interés e importancia de este tipo de empresas ha sido relevante en los últimos años,aunque la mayoría de estudios se han focalizado en la influencia de las KIBS en la innovaciónde las empresas industriales, tal y como afirma Tuominen (2005, p.1): “la investigación en lasKIBS y la innovación se ha concentrado en examinar las contribuciones de estas organizacionesen las actividades de innovación de sus clientes”. Básicamente se trata de estudios a nivelmacro, a nivel de contribución en clientes, clústeres o sistemas de innovación local y regional.Muller y Doloreux (2007) analizan una década en investigación alrededor de las KIBS y comohan sido analizados, básicamente agrupando todas las investigaciones en tres líneas deinvestigación: conocimiento (generación, gestión y difusión, y como contribuyen las KIBS);espacial (concentración geográfico de las KIBS e impacto económico) y una tercera línea sobreinnovación, que es precisamente en la que está enfocada la presente tesis.

Tether (2002) resume los principales factores de desarrollo y crecimiento en las KIBS:

Outsourcing, especialmente en subsectores como los servicios informáticos y losservicios empresariales, pero también la compra de “soluciones” a problemas queanteriormente se solían resolver internamente dentro de la empresa, en este punto sehace referencia a la importancia de desarrollar junto al outsourcing la “capacidad deabsorción” suficiente en la organización cliente para aprovechar los beneficios delservicio externalizado.

Tecnologías, el rápido crecimiento de las nuevas tecnologías ha sido paralelo alcrecimiento de las KIBS, el incremento de las tecnologías, nuevas aplicaciones...ha sidoproporcional al crecimiento de los problemas en las empresas para dominar estoscampos de conocimiento tecnológico, es notable la aparición de empresas de servicioen nuevas tecnologías como la biotecnología, la nanotecnología o el incremento deingenierías, empresas de medio ambiente,...

Regulaciones y cambios sociales: existen ejemplos claros en las regulaciones medioambientales o legales que van acompañados de nuevos servicios.

Otros factores aportados por Miozzo y Miles, (2002) son el mismo proceso deinternacionalización de las empresas que requiere servicios específicos de mercado,legales o contables en los nuevos mercados que se introduce. También el auge de lallamada economía basada en el conocimiento está conduciendo al crecimiento de las

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KIBS, y la “servisation” o “servation” (es decir la conversión en servicios) de laeconomía.

Además del interés que despiertan las KIBS como agentes clave en el sistema de innovación,cabe destacar que por su propio crecimiento en el empleo de las economías en los paísesdesarrollados, como por ejemplo la UE, han adquirido mayor importancia. Tether (2002) yMiles (2001) entre otros han analizado el crecimiento de las KIBS en la UE basándose en losdatos del EUROSTAT, también se recogen datos a nivel macroecónomico de este sector ennumerosos estudios a nivel europeo (EUROPEAN COMMISSION, 2004 y 2009.) Este subsectorha crecido por encima de la media de la UE en los últimos años, Bilderbeek et al. (1998), sitúanen cerca del 3% anual el crecimiento del empleo desde 1970 y con valores del 11% anual apartir de mediados de los 90 en los países del G7. A nivel regional que es el ámbito de estudiode la presente tesis, hay numerosos trabajos realizados por regiones como Lombardia(Corrrocher et al. 2008); Quebec (Doloreux et al. 2008); Cataluña a nivel económico y su pesorelativo en la económia catalana (Baró, 2008); entre varias regiones metropolitanas alemanascomo Bremen, Munich y Sttutgart (Koch y Stahlecker, 2006).

A nivel de país también ha sido estudiado por varios autores, como es el caso de UK por Wood(2002) y Savic (2009). Finalmente existen estudios comparativos entre regiones, tal y comoaglutina Wood (2006) a partir del proyecto realizado entre 8 países europeos con datos des del1997. También existen algunos estudios fuera de la UE especialmente en países asiáticos comoes el caso de Wong (2005) en Singapur. Miles (2005) en un artículo sobre prospectiva ypolíticas a recomendar sobre las KIBS dedica un apartado a los posibles escenarios de futurode dicho sector que pasan por una consolidación y crecimiento a una posterior reducción delcrecimiento, más después de varios años de rápido crecimiento básicamente justificado por eloutsourcing del sector industrial, la internacionalización de los servicios y el crecimiento de lademanda de un determinado tipo de conocimiento. Valls y Amores (2012) recogen parte de laliteratura sobre gestión de la innovación en las KIBS y t KIBS y el modelo dimensionalpropuesto a nivel regional de Cataluña. En todo caso, la evidencia de su gran crecimiento enlos últimos años y relevancia en los aspectos más relacionados con su papel en el sistema deinnovación y su propia actividad innovadora es ampliamente consolidada.

1.3.5.2. Clasificación de las empresas de servicios

Hauknes (1998) clasificaba las empresas de servicios en función del conocimiento,introduciendo dos categorías identificables como KIBS y t KIBS, Vence et al. (2002) denominaSIC (servicios intensivos en conocimiento) y SAT (servicios de alta tecnología) respectivamentea este tipo de servicios en sus siglas españolas. Más recientemente autores como MartinezFernandez y Miles (2006) hacen referencia a los C KIBS, como aquellos servicios relacionados

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con las TIC. Probablemente, el hecho de una referencia tan explícita de un tipo de empresascomo intensivas en conocimiento, requiera a su vez, una definición clara del concepto“conocimiento”.

Las KIBS se suelen dividir en dos subgrupos, en primer lugar los servicios contables, legales,servicios de formación y determinadas consultorías, en general más bien basados en sistemasadministrativos de conocimiento, usuarios de nuevas tecnologías más que agentesgeneradores y de difusión de las mismas, se trata de empresas que tienen entre sus principalesfunciones ser proveedores de conocimientos e información. El otro subgrupo, frecuentementedenominado t KIBS (technology knowledge intensive services), por tratarse de conocimientode naturaleza tecnológica (Miles et al., 1995; Forsseén, 2004), incluyen servicios relacionadoscon las TIC, la consultoría tecnológica, servicios de ingeniería e I+D. Suelen ser empresas que apartir del conocimiento generan servicios intermedios para los procesos de sus clientes (deproducción, comerciales, innovación, etc). Nälhlinder y Hommen (2002) introducen elconcepto de KIBS profesionales tradicionales, que básicamente incluye los servicios de I+D enciencias sociales, publicidad y los servicios legales, contables,…, o de manera más genéricaaquellas KIBS no considerados t KIBS (Muller y Zenker, 2001b).

Informes como el de la Unión Europea sobre el sector servicios (EUROPEAN COMMISSION,2009) o autores como Windrum y Tomilson (1999) introducen el concepto de Knowledgeintensive services (KIS), en algunos casos añadiendo algunos sectores del NACE que otrosautores no incluyen en las KIBS, y estableciendo un subsector como el de las high tech KIS(HTKIS) complementario al del knowledge intensive business services (KIBS). Esta clasificaciónestá en parte influenciada por el mismo EUROSTAT que realiza una clasificación propia, en lacual distingue de los KIS (Knowledge intensive services) dos categorías principales:

Knowledge intensive services (KIS)

o High tech KIS (NACE 59 63 y 72)

o Knowledge intensives market services (NACE 50, 51, 69, 70, 71, 73, 74, 78 y80)

o Knowledge intensives financial services (NACE 64, 65 y 66)

o Otros KIS (NACE 58, 75 y del 84 al 93)

Less Knowledge intensive services (LKIS) que aglutinan el resto de los servicios.

El esquema de esta clasificación es el que propone Rubalcaba (2009):

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Figura 6: Clasificación del sector servicios según Rubalcaba (2009)

Son varios los autores que han propuesto revisiones de que sectores considerar KIBS o no,hasta llegar a un cierto consenso. En todo caso des de las primera aportaciones de Bilderbeeket al. (1998), que proponía aquellos códigos NACE que pueden ser identificados como t KIBS,siendo una primera clasificación tentativa, hasta ahora se ha llegado al consenso de queconsiderar t KIBS y que no. La siguiente tabla, basada en Miles et al. (1995) y Hertog (2000)describe las actividades de servicios intensivas en conocimiento más habituales:

Contabilidad

Consultoría de gestión

Servicios de construcción

Gestión y explotación de edificios

Ingenierías

Servicios de I+D y servicios de consultoría en I+D

Diseño

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Servicios de medio ambiente

Informática y TIC

Legales

Marketing

Formación

Servicios financieros específicos

Empresas de trabajo temporal

Servicios de información

Tabla 2: servicios habitualmente reconocidos como KIBS. Adaptación de Miles et al. (1995) i Hertog (2000)

De la clasificación industrial estándar de las actividades económicas (ISIC) las KIBS seencuentran en las categorías J (Servicios financieros y de seguros) y K (Servicios inmobiliarios,alquileres y servicios de negocio), revisión 3 (Comisión of the European Communities, IMF,OCDE, United Nations, World Bank, “System of National Accounts”, Bruselas/Luxemburgo,Nueva York, Paris, Wasdhington DC, 1993). Aunque tal y como pone de manifiesto el propiotítulo de la clasificación hace prever que incluyan otras empresas de servicios que poco tienende KIBS o t KIBS. Por el tipo de segmentación que ofrece no suele ser una clasificaciónadecuada para distinguir KIBS o analizar otros subsectores de empresas de servicios. Aun así,Stahlecker (2004) propone una aproximación a las KIBS a partir del ISIC, en el que empiezaexcluyendo los sectores comerciales, financieros, aseguradoras y radio/televisión, quedando“Otros servicios” normalmente divididos entre servicios empresariales y servicios privadosdirigidos a la casa (por ejemplo los servicios sociales). Dentro de los servicios empresarialespuede realizarse la distinción entre KIBS y servicios estandarizados (como la limpieza).

Figura 7: El sector terciario y los distintos subsectores a partir del ISIC. Fuente: Stahlecker, 2004

Sector Terciario

Comercio, bancos, aseguradoras,... Otros servicios

Servicios empresariales Servicios privados

Estandarizado

Intensivo en conocimiento

Basado en la Tecnología

Profesional

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La clasificación de KIBS y t KIBS de Muller y Doloreux (2007) será la empleada en el presentetrabajo de investigación ya que se considera ampliamente consolidada por varios autores(Wood, 2002; Hertog et al 2000; Miles, 2008, Schillling y Werr, 2009; Bilderbeeerk et al 1998).

Sectores KIBS basado en el NACE nomenclatura Rev. 1.1.

NACE division 72: Computer and related activities (T KIBS)

72.1: Hardware consultancy

72.2: Software consultancy and supply

72.3: Data processing

72.4: Database activities

72.5: Maintenance and repair of office, accounting and computing machinery

72.6: Other computer related activities

NACE division 73: Research and experimental development (T KIBS)

73.1: Research and experimental development on natural sciences and engineering

73.2: Research and experimental development on social sciences and humanities

NACE division 74: Other business activities

74.11: Legal activities

74.12: Accounting, book keeping and auditing activities; tax consultancy

74.13: Market research and public opinion polling

74.14: Business and management consultancy activities

74.15: Management activities of holding companies

74.20: Architectural and engineering activities and related technical consultancy (t KIBS)

74.3: Technical testing and analysis (t KIBS)

74.4: Advertising

74.5: Labour recruitment and provision of personnel

74.8: Miscellaneous business activities n.e.c.

74.81: Photographic activities

74.84: Other business activities n.e.c.

Tabla 3: Subsectores considerados KIBS y distinción de t-KIBS según NACE, rev. 1.1. Fuente: Bilderbeek et al. (1998)

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Las divisiones del NACE 70 74 incluyen subsectores habitualmente no considerados KIBS yhan sido omitidos de la lista. Por ejemplo el 74.6 (Investigation and security activities); 74.7(Industrial cleaning); 74.82 (Packaging activities); 74.83 (Secretarial and translation activities).NACE 71, ha sido excluído ya que se trata de ‘Renting of machinery and equipment withoutoperator and of personal and household goods’.

En todo caso esta clasificación es probablemente una de las más habituales, ya que ha sidoempleado parcialmente por autores reconocidos en la innovación en servicios como Miles oBilderbeek et al. (1998) hasta Muller y Doloreux (2007 y 2009), y a nivel regional más cercano yobjeto de la presente tesis por Baró (2008) para medir el peso económico de las KIBS enCataluña o en artículos recientes sobre las KIBS en España (Santos Vijande et al. 2013).

La siguiente tabla resume la consideración de KIBS en función de otros autores que hancaracterizado las KIBS con algunas diferencias:

Cód.

NACESector 3 dígitos Bilderbeek et

al. (1998)

Nählinder/Hommen(2002)

Toivonen(2004)

Muller/Doloreux(2007) ySantos

Vijande et al.(2013)

72.1 Consultoria de Hardware

72.2 Consultoria de software

72.3 Procesamiento de datos

72.4 Actividades de base de datos

72.5Mantenimiento y reparación en

oficinas, computadoras,…

72.6 Otras actividades informáticas

73.1Servicios de I+D en cienciasmédicas, naturales y entecnología y/o ingeniería

73.2Servicios de I+D en cienciassociales y humanidades

74.1Auditoria, servicios legales,consultoría de gestión…

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74.2Ingeniería, arquitectura y

consultoría técnica

74.3 Testeo técnico y análisis

74.4 Publicidad

74.5 Empresas de trabajo temporal

74.8 Servicios empresariales varios

80.2Formación técnica en el sector

privado

80.3 Centros de formación para adultos

80.4Formación en idiomas y otrasinstituciones de formación

Tabla 4: comparación KIBS según Bilderbeek et al. (1998), Nählinder et al. (2002), Toivonen (2004), Muller y Doloreux (2007), Santos-Vijande et al (2013). Fuente: Adaptado de Stahlecker, (2004) y actualización propia

1.3.5.3 Las empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico (t KIBS)

Blinn et al. (2010) define las t KIBS como un subgrupo de las KIBS esencialmente de serviciosempresariales que proveen apoyo a sus clientes en la identificación, desarrollo, combinación yaplicación de diferentes tipos de conocimiento genérico sobre las tecnologías y susaplicaciones, utilizando dichos conocimientos tecnológicos en el contexto de un problema oreto específico de sus clientes. Se trata de servicios que se proporcionan, independientementede los productos físicos que pueden requerir o acompañar, siendo el conocimiento tecnológicoel principal valor que aportan para diferentes empresas o unidades de negocio.

Varios autores proponen clasificaciones según el NACE (Bilderbeel et al 1998; Stachleker etKoch, 2004; Haukness y Antoneilli 1999; Corrocher et al, 2009; Consoli et al., 2010; Blinn et al.2010, Santos Vijande et al 2013) y que están comprendidos por los CNAEs 72, 73 y 74 y sobrelos cuales hay un amplio consenso. Debido a los cambios en los CNAEs producidos el año 2009,la siguiente tabla realiza la adaptación de las propuestas más consolidadas realizadas conanterioridad sólo con las t KIBS que es el objeto de estudio de esta investigación:

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Sectores KIBS basado en el NACEnomenclatura Rev. 1.1. 2007

Sectores KIBS basado en el NACEnomenclatura Rev. 2009

NACE division 72: Computer and relatedactivities (T KIBS)

72.1: Hardware consultancy 6202 Actividades de consultoría informática

72.2: Software consultancy and supply 5821 Edición de videojuegos

5829 Edición de otros programas informáticos

72.3: Data processing 6203 Gestión de recursos informáticos

6311 Proceso de datos, hosting y actividadesrelacionadas

72.4: Database activities 5821 Edición de videojuegos


6201 Actividades de programacióninformática


6312 Portales web

72.5: Maintenance and repair of office,accounting and computing machinery

9511 Reparación de ordenadores y equiposperiféricos

72.6: Other computer related activities 6209 Otros servicios relacionados con lastecnologías de la información y la informática

NACE division 73: Research and experimentaldevelopment (T KIBS)

73.1: Research and experimental developmenton natural sciences and engineering

7211 Investigación y desarrollo experimentalen biotecnología

7219 Otra investigación y desarrolloexperimental en ciencias naturales y técnicas

7220 Investigación y desarrollo experimentalen ciencias sociales y humanidades

73.2: Research and experimental developmenton social sciences and humanities




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74.12: Accounting, book keeping and auditingactivities; tax consultancy

74.13: Market research and public opinionpolling

74.14: Business and management consultancyactivities

74.15: Management activities of holdingcompanies

74.20: Architectural and engineering activitiesand related technical consultancy (t KIBS)

7111 Servicios técnicos de arquitectura

7112 Servicios técnicos de ingeniería y otrasactividades relacionadas con el asesoramientotécnico



7490 Otras actividades profesionales,científicas y técnicas n.c.o.p.

74.3: Technical testing and analysis (t KIBS) 7120 Ensayos y análisis técnicos

74.4: Advertising

74.5: Labour recruitment and provision ofpersonnel




Nota: Las divisiones del NACE 70 74 incluyen algunossubsectores no considerados KIBS y han sido como una partedel 74.6 (Investigation and security activities); 74.7 (Industrialcleaning); 74.82 (Packaging activities); 74.83 (Secretarial andtranslation activities). NACE 71, ha sido excluído ya que setrata de ‘Renting of machinery and equipment withoutoperator and of personal and household goods’

Nota: Las divisiones provenientes del 72.4 que claramente noson t KIBS han sido excluidas, como son 5812 Edición dedirectorios y guías de direcciones postales; 5814 Edición derevistes; 5819 Otras actividades editoriales; 5920 Actividadesde grabación de sonido y edición musical; 6010 Actividades deradiodifusión; 6020 Actividades de programación y emisiónde televisión o del 72.5: 3312 Reparación de maquinaria

Tabla 5: t-KIBS basado en el NACE 2007 y 2009

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1.4 Concepto de innovación

Uno de los primeros autores en abordar la importancia de la innovación en la economía fueSchumpeter (1934), que introduce el concepto de innovación con una perspectiva amplía (nosólo técnica, también económica y social). El término incluye la introducción de nuevosproductos (o una mejora de calidad del mismo), nuevos métodos de producción, apertura denuevos mercados, nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o bienes y lacreación de nuevas formas de organizar la industria.

A partir de Schumpeter toda una línea de investigación ofrece múltiples definiciones deinnovación, Stoneman (1983) incluye en este concepto las mejoras en productos, procesosproductivos, materiales e inputs intermedios, así como los métodos de gestión, definiendotanto la innovación tecnológica como la organizativa. La mayoría de estudios de economistasdestacaban la importancia del cambio aunque esencialmente tecnológico en las economíascapitalistas. En los últimos años se ha incrementado notablemente los estudios sobre lainnovación (Freeman, 1998). Básicamente porque en el pasado se pensaba que el cambiotecnológico quedaba fuera de las competencias de los economistas por su alto componentetécnico y era considerado un factor exógeno de la economía, razones, entre otras quelimitaron durante algunos años las investigaciones. Actualmente la innovación ocupa un lugarpreminente en la investigación sobre la organización de empresas y también económica, peroaun más importante, la innovación es uno de los campos fundamentales en las políticas dedesarrollo económico de la mayoría de países, factor que explica el interés en conseguir a suvez empresas innovadoras, entendiendo la innovación como un factor clave de competitividad.

Aunque existen muchas definiciones de innovación, entre las más destacadas hay la definiciónde Freeman (1982) que incorpora a la innovación industrial las actividades técnicas, de diseño,de producción, de gestión y comerciales implicadas en nuevos (o mejorados) productos o elprimer uso comercial de nuevos (o mejorados) procesos o equipamientos. Una definición mássimple, pero a la vez más amplía, describe la innovación como la explotación con éxito de lasnuevas ideas (UK DTI, 2004) a partir de una definición de Roberts (1988). Otros autores másrecientes relacionan aún con más fuerza Innovación y éxito, Albury (2005) añade a ladescripción de la innovación de éxito tanto la creación como la implementación de nuevosprocesos, productos, servicios y métodos con resultados de mejoras significativas en losresultados, la eficiencia, la eficacia o la calidad. La OECD (2005, p.47) en el Manual de Oslodefine la innovación “Una innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o deun proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método decomercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organizacióndel trabajo o a las relaciones externas”. Introducir lleva consecuentemente a la idea que vamás allá de una nueva idea, y que esta novedad se aplica, el resultado por tanto de dichainnovación no sólo son los outputs de un determinado proceso empresarial medido en

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mejores productos, procesos o servicios, si no muy especialmente el impacto económico quepueden generar estos productos, procesos y servicios nuevos.

Johannessen y Dolva (1994) consideran la innovación el proceso que abarca el uso deconocimiento o información relevante para el propósito de crear e introducir algo nuevo y útila tres niveles distintos: individual, organizacional o social. Padmore et al. (1998) definen elconcepto de innovación como un cambio en los factores productivos, métodos o productosque permita mejorar la posición comercial de la empresa y que además sea nuevo para elmercado operativo de la empresa. Drucker (1984) define la Innovación como el usosistemático a partir de las oportunidades derivadas de los cambios en la sociedad, en laeconomía, en la demografía y en la tecnología.

Algunas definiciones, consideran la innovación como la transformación de nuevas ideas en laintroducción de nuevos productos, procesos y servicios, e incluso se realiza la distinción entreinnovación tecnológica o no tecnológica, esta última más vinculada con nuevos procesoscomerciales, formas de organizar o gestionar la empresa. Frecuentemente se emplea eltérmino innovación y de manera implícita se incluye la tecnología a dicho concepto,especialmente en aquellas definiciones realizadas hace más años, es necesario distinguir elproceso que genera las innovaciones, del volumen de tecnología que pueda tener la empresaen un momento determinado (entendiendo tecnología como el stock de conocimientos sobrelas técnicas necesarias para generar un producto o proceso en el tiempo).

Autores que han pretendido recopilar varias definiciones de innovación como Gemuenden(2003) resumen el concepto de innovación como un proceso de gestión, que implica múltiplesactividades, realizadas por múltiples actores, durante las cuales nuevas combinaciones de losmedios y/o de los fines que son nuevas para la unidad que crea y/o adopta, se desarrollan y/ose producen y/o se implementan y/o se transfieren a un mercado viejo y/o nuevo.

El marco empleado en la mayoría de encuestas sobre innovación es el Manual de Oslo de laOCDE (2005), que incluye los conceptos y metodologías para la realización de encuestas sobreinnovación tecnológica, y en su última versión innovaciones organizativas y de marketing, asícomo un mayor reconocimiento a la innovación en servicios, que hasta este momento no sehabían tenido en cuenta de manera mayoritaria. El manual de Oslo define la innovación como:la implementación de un producto (bien o servicio) nuevo o significativamente mejorado, oproceso, o método de marketing o mejora organizativa en las prácticas empresariales, en laorganización del lugar de trabajo o las relaciones externas. Este marco conceptual es elempleado en España para las encuestas de innovación a través del INE, y que se complementamediante un conjunto de actividades fuera de la innovación tecnológica en el Manual deFrascati.

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En la actualidad es indudable la contribución de la innovación en la competitividad tal y comoresumen Tidd et al. (2001) en relación a su capacidad de generar ventajas competitivas:

Tipo de innovación Ventaja competitiva

DisruptivaRe escriben las reglas de la competitividad, creando una nuevaproposición de valor

RadicalOfreciendo una gran novedad o un producto/servicio único, que lespermite la diferenciación.

Elevadacomplejidad

Dificultad de aprendizaje sobre la tecnología que contribuye a ser unabarrera de entrada

Continua,incremental

Mejora relación coste/función

Tabla 6: Contribución de los distintos tipos de innovación a la creación de ventajas competitivas. Fuente: adaptado de Tidd et al. (2001)

1.4.1. Tipologías de innovación

Los tipos de innovación más reiterados en la literatura (más allá si son de empresas deservicios o manufactureras que ocupará una parte del presente trabajo de investigación)suelen ser las innovaciones radicales frente las incrementales, la innovación deproducto/servicio frente a la de proceso, la innovación técnica frente a la administrativa, lainnovación en el modelo de negocio o innovación estratégica, la innovación sostenida enrelación a la disruptiva, o la innovación modular, discontinua, incremental o en la arquitectura.Además se incluyen algunas otras distinciones de tipos de innovaciones, y se concretanalgunas tipologías de innovaciones en los servicios.

Innovación radical/incremental: Escorsa y Valls (2003) distinguen ambos tipos deinnovación considerando que las innovaciones radicales producen mejorasespectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variablerelevante. Contrastan de esta manera con la innovación incremental que se concreta,sobre todo, en la reducción de los costes. Henderson y Clark (1990), ahondan en ladiferencia entre un tipo de innovación radical que obliga a plantear nuevasproblemáticas, desarrollar nuevas habilidades internas, mientras que las incrementales

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refuerzan las capacidades existentes en la organización. Las dificultades de definiciónson considerables, aunque los dos tipos de innovación tienen una combinación muydiferente de inputs de conocimiento y tienen consecuencias muy distintas para laeconomía y las empresas que las realizan (Utterback, 1996). Llevando el concepto deinnovación radical a situaciones que pueden dar lugar a nuevos sectores, Abernathy yClark (1985) introducen el concepto de transiliencia, utilizado por aquellasinnovaciones capaces de alterar los sistemas de producción y marketing queconforman el paradigma actual. Burgelman et al. (1996) añaden a las innovacionesradicales e incrementales, las arquitectónicas que implican la reconfiguración delconjunto de componentes que forman el producto.

Innovación administrativa/ técnica: la innovación técnica está relacionada conproductos/servicios, procesos y operaciones de servicios tecnológicos, en cambio lainnovación administrativa está vinculada con la estructura y dirección de laorganización, procesos administrativos o de recursos humanos. Determinados autores(Daft, 1978) proponen que es necesario un cierto equilibrio entre los dos tipos deinnovaciones, de la misma manera que entre estas dos áreas, a su entenderhabitualmente de fácil distinción en la organización.

Innovación de producto/ proceso/ organizativa/ marketing: habitualmente se hadado un mayor énfasis en la distinción entre innovaciones de producto o de proceso,aunque es cierto que en los últimos años términos como innovaciones organizativas ode marketing se han introducido con fuerza en la clásica disyuntiva entre producto oproceso. Birkinshaw et al (2008) revisan la literatura sobre innovación organizativa quedefinen como la generación e implementación de prácticas, procesos, estructuras otécnicas de gestión nuevas en el estado del arte para conseguir objetivosorganizativos. No se tratan de conceptos absolutamente nuevos, de hechoSchumpeter (1934) ya realizaba una distinción entre cinco tipos de innovaciones en losque ya aparecía la apertura de nuevos mercados, la creación de nuevas estructuras demercado y el desarrollo de nuevas fuentes de provisión. Focalizando entre producto yproceso, no siempre es fácil distinguir las relaciones entre ambos tipos de innovación(la innovación de producto puede llevar consigo la adopción de innovaciones deproceso) o distinciones entre innovaciones de proceso u organizativas. Autores comoJacob (2001), en relación a la innovación de servicios, considera difusa la fronteraentre ambos tipos de innovaciones e incluso entre producto y proceso (en partedebido a que en algunos servicios se produce el servicio a la vez que se consume ousa), a pesar de esta dificultad, la autora emplea una clasificación inspirada en Sundbo(1997) que distingue entre producto, proceso, comercialización, mercado,organización externa e interna. En posteriores trabajos, Sundbo y Gallouj (1998)simplemente dividen entre producto, proceso, mercado y organizativa, aunque hacenreferencia a la posibilidad de categorizar la innovación de proceso en función de si es

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en el “back office” o el “front office”. De las dificultades en estas divisiones, se hahecho eco el manual de Oslo (OCDE, 2005) que considera la innovación de producto:“como la introducción de un nuevo bien o servicio nuevo o significativamentemejorado respecto con las características planeadas habitualmente”, y un procesohace referencia a sistemas de producción o métodos de entrega. Muchos casos deinnovación de servicios rompen la dicotomía entre ambos tipos de innovaciones, endeterminadas empresas que ofrecen un nuevo servicio o nuevas características en unservicio requieren a su vez cambios significativos en la provisión del servicio, pudiendoser en opinión del Manual de Oslo una innovación de producto y de proceso(simultáneamente). En todo caso, en el apartado específico sobre innovación enservicios se entrará más en detalle en esta tipología de innovación.

Determinados autores han analizado las características de las empresas y la estructuraorganizativa de las mismas, más focalizadas a un tipo de innovación u otro, llegando aconclusiones como un mayor enfoque al mercado por las empresas implica que seanmás proclives a la innovación de producto (Abernathy y Utterback, 1978), añadiendoun enfoque a las necesidades del consumidor, el diseño o desarrollo de mercados(Damanpour et al., 2001) mientras que las empresa más centrada en la tecnología,innovarán básicamente en proceso.

El Manual de Oslo (2005), distingue entre las innovaciones organizativas y lasinnovaciones de marketing, definiendo la innovación de marketing como laimplementación de un nuevo método de marketing (operativo) introduciendo cambiossignificativos en el diseño de producto, packaging, promoción, precio y/o distribución.En relación a la innovación organizativa implican cambios en los métodos y prácticasde negocio, el lugar de trabajo o las relaciones externas de la empresa. El Manualofrece definiciones y ejemplos comparativos entre las principales dudas o casosfrontera. En algunos casos se realiza la distinción entre innovaciones organizativasestructurales (estructura organizativa) o de gestión (operaciones y procesos de laempresa) cubriendo los dos ámbitos principales de la teoría de la organización: lasactividades en las que se divide una tarea y como se coordinan (Valls et al. 2004).

Innovación en el modelo de negocio. En los últimos años, un concepto con presenciacreciente es la innovación en el modelo de negocio, que bajo varias denominacionestiene como objetivo crear nuevas líneas de negocio o cambiar radicalmente el modelode negocio actual de la empresa. Autores como Osterwalder (2004), Osterwalder yPigneau (2010) han conceptualizado este tipo de innovación a partir de la descripciónde un modelo de negocio que puede desagregarse en nueve bloques sobre los cualespueden proponer se innovaciones, aunque probablemente el origen de su importanciacreciente hace falta retroceder a autores provenientes de la estrategia como GaryHamel (2000) que ya proponían innovar en los conceptos empresariales o Chan yMaubourgne (2005) con la estrategia del océano azul que propone la creación de

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nuevos sectores modificando de manera radical la estrategia de la empresa y lossegmentos de mercado a los cuales dirigirse. Muchas de estas aproximacionesrepresentan innovaciones en varias perspectivas distintas de elementos queconfiguran el modelo de negocio (producto, proceso, distribución, precio, alianzas, etc)y que individualmente en algunos casos son tipologías de innovaciones analizadasanteriormente. Probablemente una de las aportaciones que lleva implícito más valorpara el presente trabajo de investigación es el concepto de Chesbrough (2011) sobreOpen services innovation como una manera de replantear el modelo de negocio de lasempresas (sean industriales o de servicios), obligando a pensar el negocio de cualquierempresa con una perspectiva de servicio a un cliente, aprovechando parte de losconceptos de la innovación abierta con las oportunidades de participación del clienteen la innovación propia de los servicios.

Innovación disruptiva / sostenida. Aunque las anteriores tipologías son las másfrecuentes, en los últimos años han aparecido otras clasificaciones o tipos deinnovación. Por ejemplo, Christensen (1997) distingue también entre “sustaininginnovations” o innovaciones sostenidas y “disruptive innovations” o disruptivas, lasprimeras enfocadas a continuar ofreciendo innovaciones que representan mejoras enlos productos, tecnologías o procesos dirigidas a los segmentos de mayor valor en elmercado y las segundas encaminadas a aprovechar las oportunidades de innovaciónen segmentos de mercado que no requieren o no pueden pagar esta innovaciónsostenida que cada vez aporta más y más valor pero que evidentemente tiene un costecreciente, y que en algunos casos pueden ser volúmenes de mercado másimportantes. Este tipo de innovación busca aprovechar el gap entre la innovación quepuede absorber el mercado y la que puede generar la empresa, frecuentemente aritmos descompasados.

Innovación modular / discontinua / incremental / arquitectura. En este sentido Tiddet al. (2005) distinguen una matriz en función de la relación de la innovación con elconocimiento actual de la empresa o nuevo, y otro eje en función de si el concepto deinnovación es reforzado o overturned.

Otros autores emplean varias de las categorías existentes con el objetivo de clasificar tipos deproyectos, así Booz, Allen y Hamilton (1982), establecen la distinción entre mejoras en losproductos, nuevas líneas de producto, nuevos productos en las líneas existentes, productosnuevos para el mundo, reducciones de coste desarrollo de procesos y reposicionamiento. Setrata de una clasificación que emplea las tipologías procesos productos y un mayor matiz enrelación al grado de innovación de producto. En relación al grado de novedad, probablementela distinción más extendida sea entre nuevo para la empresa, el sector o el mundo, aunqueotros autores (Flikkema, 2004) consideran que en relación a la gestión de empresas, el nivel en

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el cual están interesadas las empresas es únicamente a nivel de empresa, y en consecuencia esel más apropiado para analizar.

Existen también distinciones entre el tipo de innovaciones en función del nivel tecnológico, sebasa en la cantidad de conocimientos que implican, Broustail y Fréry, (1993), distinguen entreel nivel científico (que tiene en consideración los fundamentos científicos y son consecuenciade la acumulación de este tipo de conocimientos), el nivel de las tecnologías genéricas (quepueden emplearse en varios sectores), el nivel de los conceptos tecnológicos de aplicación (enel marco de las tecnologías genéricas en que es necesario know how específico) y el nivel delas adaptaciones técnicas (no requieren nuevas tecnologías).

Chesbrough y Teece (2002) realizan también la distinción entre innovaciones autónomas ysistémicas, las primeras pueden realizarse independientemente del sistema al que pertenecen(por ejemplo un componente de un vehiculo), las sistémicas en cambio requieren deinnovaciones complementarias para que puedan obtenerse sus beneficios (por ejemplo elbeneficio de la novedad de la fotografía instantánea requiere nuevas tecnologías en lossoportes y cámaras). Estos autores consideran clave esta distinción por su relación con eldiseño organizativo de la empresa (descentralizado o centralizado), junto con otro factorrelacionado con las capacidades necesarias para producir la innovación (si deben hacerseinternamente o si no es necesario). En gran parte esta distinción es heredera de la propuesta,por Henderson y Clark (1990) que ya realizaban la distinción entre innovación modular oarquitectónica, sin dirigirse al sistema del que forma parte o mejorando el sistema sin prestarespecial atención a los cambios de los componentes.

Probablemente uno de los conceptos con mayor impacto en relación a la innovación es lainnovación abierta (Chesbrough, 2003 y 2006), que aunque se tratará más ampliamente en elapartado sobre el proceso de innovación y no como tipología de innovación, puedeconsiderarse la antítesis de la visión tradicional y vertical de los modelos de I+D en los cualeslas innovaciones eran desarrolladas internamente por la compañía.

Más recientemente, autores como Sundbo (2006) han teorizado como el concepto deinnovación ha evolucionado por los mismos cambios de la sociedad, y que la innovacióntambién se ha vuelto más compleja que en el pasado, y donde una parte de esta complejidadestá muy relacionada con la importancia creciente de los servicios. Entre los factores a los queatribuye el aumento de complejidad esta la creciente necesidad de los clientes de esperar unainnovación adaptada, individualizada o personalizada a sus necesidades, un aspecto clave en lainnovación en servicios, pero que según el autor se extiende en el conjunto de las actividadesde innovación.

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Una de las últimas aportaciones sobre tipologías o dimensiones de la innovación es la realizadapor Sawhney et al (2011) con la propuesta de un enfoque de proponer 12 áreas donde innovarque puede ser considerado como un modelo dimensional (que a posteriori se detallará estetipo de modelos por ser habituales en la literatura de innovación en servicios) y que losautores denominan radar de la innovación. Las áreas o niveles donde potencialmente se puedeinnovar (cada uno de ellos a tres niveles distintos, incremental, sustancial o radical) son:

La oferta o en lo que ofrecemos

La plataforma

Los clientes

La experiencia del cliente

La obtención de valor

Los procesos

La organización

La cadena de suministro

El donde o la presencia

Las conexiones

La marca

Figura 8 : Dimensiones de la innovación según Sawhney et al (2011)

Otras aportaciones recientes sobre tipologías de innovaciones, o al menos a conceptosrelacionas con tipos de innovación son los realizados por autores como Kim y Mauborgne(1999, 2004) sobre la innovación en valor y la estrategia de oceanos azules, entendiendo quela innovación en valor es aquella que permite a las empresas son capaces de crear espacios demercado absolutamente nuevos, productos y servicios aun inexistentes y sin competidoresdirectos. Es una tipología de innovación que busca salir de la competencia sectorial y loslímites habitualmente de actividad de la empresa y su competencia. Otras aportaciones sonlas realizadas por Govindarajan et al (2005) sobre la innovación estratégica o como la empresaes capaz de reinventar en su estrategia, no mediante la innovación de producto o tecnológica,si no replanteando quienes son sus clientes, su propuesta de valor, sus procesos, etc endefinitiva cambiando y adaptando la estrategia de manera continua en un entorno de cambioconstante. También cabe destacar las aportaciones realizadas por Gary Hamel (2008) que hateorizado sobre la innovación en management para contrastarla con la eficiencia operativa en

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las empresas, y los distintos principios y factores que pueden favorecer este tipo deinnovación. Este tipo de innovación permite a la empresa escaparse de los principios, procesosy prácticas tradicionales en management, hacía una organización que altera significativamentla manera en que se organiza. Todas ellas aportan conceptos que han trascendidonotablemente entre los practicioners de la innovación y directivos, al tratarse de propuestas demanagement claramente dirigidas a la difusión y adopción de buenas prácticas en relación a lainnovación para mejorar la competitividad empresarial.

1.4.2. El proceso de innovación

En este apartado se realiza un repaso a la bibliografía existente entorno a los modelos quedescriben las actividades, fases, pasos y principales características en el proceso de innovación.Utilizando la definición de Davenport (1996) un proceso son un conjunto de tareaslógicamente relacionadas para conseguir un resultado empresarial, a partir de un conjunto deinputs, con clientes (internos y/o externos) y que puede ser transversal a las funciones o lasunidades organizativas definidas en una empresa. De manera general el proceso de innovacióncomprende un conjunto de actividades que permiten acumular y generar nuevo conocimiento,el desarrollo de capacidades, pasando por la generación de ideas hasta la explotacióncomercial de la innovación y la difusión del conocimiento.

En el estudio del proceso de innovación suele realizarse la distinción entre el enfoque estáticoy dinámico (Nieto, 2003). El modelo estático parte de una visión de la innovación en unmomento determinado y en el cual múltiples variables influyen en la actividad innovadora dela empresa (características del conocimiento, capacidad de absorción, la apropiabilidad, ladimensión, la estructura del mercado, la demanda o las oportunidades tecnológicas). En unaaproximación o modelo dinámico se tiene en cuenta la naturaleza continua del proceso deinnovación, las condiciones históricas, la irreversibilidad y la incertidumbre.

Gopalakrishnan y Damanpour (1997), distinguen dos tipos de procesos de innovación enfunción de si la organización es generadora de innovación (enfocada a resolver problemas ydesarrollar nuevos productos, procesos o servicios) o bien la organización como adoptante dela innovación (y que básicamente toma decisiones enfocadas a cómo utilizar una innovación).

Una de las aportaciones clave para entender el proceso de innovación mejor la realizaHenderson y Clark (1990) en el sentido de los distintos conocimientos que integran lainnovación, que normalmente no implican una sola tecnología o un mercado, y en este sentidouna correcta gestión de la innovación de este proceso requiere no sólo un buen uso de los

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distintos componentes que configuran el proceso si no como son puestos todosconjuntamente en un objetivo, lo que denominan la arquitectura de la innovación.

Existen distintas aproximaciones al proceso de innovación, una primera aproximación podríaser aquella basada en el “science push”, los primeros modelos desarrollados para el procesode innovación parten de esta concepción lineal (Rossegger, 1980), de manera que existe unarelación causa efecto entre los inputs de la investigación básica como generadora dedescubrimientos para la mejora del conocimiento científico, estos descubrimientos son elinput de las investigaciones aplicadas que tienen como resultado invenciones que a su vez sonel input del desarrollo tecnológico que mediante nuevas inversiones y el marketing conducen ala innovación. Este modelo establece la dependencia entre la innovación de actividades previasde I+D. Aunque actualmente se consideren los resultados del I+D una parte de la innovación yno una condición imprescindible para la innovación, aun muchas líneas de investigacióncentran su análisis en el I+D como motor y principal input de la innovación. En parte estasituación podría ser explicada debido a que la mayoría de paradigmas para la medida de lainnovación se centraron en la medida de la I+D, como el Manual de Oslo y Frascati en susversiones iniciales. Indudablemente este modelo definió un marco conceptual (Investigación,Desarrollo e innovación) aun hoy empleado. Esta vinculación entre I+D e innovación que dioresultados poco satisfactorios en el análisis de la innovación en muchas empresas, ya que dehecho se circunscribe la innovación sólo a los sectores o a las empresas con suficientedimensión y recursos para invertir en I+D, aun muestra mayores limitaciones en sectores pocointensivos en I+D, como son los servicios.

Otra aproximación es el modelo de “market pull”, que a partir de la percepción de la demandase define las direcciones tecnológicas (Von Hippel, 1988). Modelos a partir de lascontribuciones de Marquis (1969) introducen un papel clave al mercado y la demanda, lamayoría de innovaciones ya no proceden de los departamentos técnicos o del I+D, si no queprovienen del propio mercado, del análisis de la factibilidad técnica y de la existencia de unademanda potencial de la cual surge la innovación como aplicación. En caso que no sea factibleconvendrá retroceder a las actividades de I+D, aunque en la mayoría de casos la innovaciónsurge de nuevas aplicaciones de conocimientos o tecnologías ya existentes.

Estos dos modelos, serán considerados aproximaciones poco realistas, ya que la innovación sedebería ver como una compleja interacción que vincula a los usuarios potenciales con losnuevos desarrollos de la ciencia y la tecnología. Freeman (1998) considera que uno de loslogros de la investigación sobre la innovación más relevantes fue olvidarse de los modeloslineales de innovación, tanto dirigidos por la oferta como por la demanda y reemplazarlos pormodelos más sofisticados que incorporan las numerosas interacciones y efectos deretroalimentación durante las innovaciones y su difusión, y que serían los modelos propuestospor autores como Rothwell (1991).

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Es bajo esta perspectiva que surge una tercera aproximación que considera ambos motores:“market pull” y “science push” (Rothwell, 1985). Probablemente uno de los modelos mássignificativos sea el de enlaces en cadena (o modelo interactivo) de Kline (1985). Este modeloresponde a las deficiencias de los modelos anteriores, y muestra un modelo interactivo, conmúltiples fases y agentes, en el que la ciencia y la tecnología está presente a lo largo de todo elproceso de innovación de la empresa, y no tan solo en el principio, en un enfoque en el cual elI+D puede seguir siendo una actividad clave para la innovación (como sucede en algunossectores), pero no imprescindible para la innovación, y con etapas que vinculan ciencia,tecnología y mercado, así por ejemplo de una necesidad del mercado puede surgir unainnovación sin necesidad de pasar por el I+D. Otra aproximación en la línea anterior, es laaproximación de la “innovation journey” o viaje de la innovación, de Van de Ven et al. (1999),que analiza la innovación como un sistema no lineal y dinámico que incorpora factores degestión y organizativos y actividades de colaboración externa. La complejidad del proceso deinnovación hace poco viables los modelos lineales, entre los elementos que introducencomplejidad destaca como el proceso de innovación es un proceso de aprendizaje, los criteriosde éxito de la innovación cambian entre grupos, como la alta dirección influye en los procesosde innovación, como las ideas proliferan en múltiples direcciones en progresiones divergentes,entre otros.

Sin duda, Rothwell (1994) ha sido el autor que ha realizado el esfuerzo de aunar las tendenciashasta mediados de los 90 de las distintas concepciones del proceso de innovación, que agrupaen cinco generaciones:

1. Primera generación (50s mediados 60s): se percibe el proceso como una progresiónlineal desde los descubrimientos científicos, mediante el desarrollo tecnológico en lasempresas hasta el mercado, con especial énfasis en la importancia del I+D.

Figura 9: 1ra generación del proceso de innovación. Fuente Rothwell (1994)

2. Segunda generación (mediados 60s inicio 70s): se trata de un periodo en el que cobramás importancia el marketing y el mercado como fuente de las ideas para dirigir el I+D.

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Figura 10: 2a generación del proceso de innovación. Fuente Rothwell (1994)

3. Tercera generación (principios 70s mediados 80s): a lo largo de este período semultiplicó la aparición de estudios sobre el proceso de innovación en perspectivas muydistintas Cooper (1994), Utterback (1996) o el mismo Rothwell (1992) que concluyeronen propuestas de modelos interactivos, acoplando el “market pull” y el “science push”,se trata de un modelo esencialmente lineal pero que introduce algunasretroalimentaciones. Analizaron el proceso de innovación en dos tipos de factores: anivel de proyecto y a nivel de empresa.

Figura 11: 3a generación del proceso de innovación. Fuente Rothwell (1994)

4. Cuarta Generación (principios de los 80 principios de los 90): en este período cobranrelevancia las influencias de la industria japonesa, des de la innovación en los procesoshasta la ingeniería concurrente y el “design manufacturability” tal y como recogenvarios autores para sectores como el del automóvil.

5. Quinta generación (principios de los 90s): Rothwell destaca la intensificación demuchas de las tendencias anteriores, de que de manera breve se puede resumir en unconjunto de aspectos clave en el proceso de innovación como la integración,flexibilidad, networking y procesamiento de la información en paralelo, que de maneramás resumida, puede entenderse el proceso de innovación como la acumulación deconocimientos y de capacidad de aprendizaje, en el cual el networking y la integracióncon el sistema adquieren más relevancia.

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Algunos autores como Kotsemir y Meissner (2013) reflexionan sobre los motivos que ladescripción de generaciones de Rothwell (1994) ampliamente compartidas por la mayoría deautores que han estudiado la gestión de la innovación y los procesos de innovación no hayaevolucionado demasiado en los últimos veinte años. El hecho que las tendencias actuales enlas estrategias de innovación tienen mucho que ver con el networking, el outsourcing o laimplicación del cliente han convertido el proceso de innovación en mucho más interconectado,flexible e interactivo que antes, de manera que las generaciones de procesos de innovaciónfocalizadas en la empresa pierden importancia al tratarse de procesos interrelacionados conmuchos otros agentes.

Probablemente una de las aportaciones de mayor impacto en los últimos años en lainvestigación sobre el proceso de innovación es el que ha aportado Chesbrough (2003) sobre laInnovación abierta, que va más allá de considerar que parte de la innovación se realizainternamente o externamente, a partir de las teoría de sistemas por la cual las redes derelación interna y externa son más que la suma de ambas, y de los beneficios del networkingcomo modo de operación del proceso de innovación. Modelos basados en la idea de conectarel proceso de innovación con el externo generando una red colaborativa que multiplica lacapacidad de innovar. Muchas de las grandes empresas ejemplo de éxito en innovación comoProcter&Gamble, IBM, Cisco o Intel son utilizadas por Chesbrough para concretar laimportancia de la innovación abierta. Tidd et al. (2005) tiene en cuenta distintos tipos de redesde innovación como ejemplos de innovación abierta, algunas de las cuales serán tenidas encuenta en la presente investigación: los consorcios para el desarrollo de I+D, los clústeres, lascooperaciones para el desarrollo de productos, los fórums especializados o de estandarización,entre otros como ejemplos donde varias empresas o agentes cooperan en el proceso deinnovación.

De las cinco generaciones que describe Rothwell, algunos autores como Kotsemir y Meissner(2013) describen dos generaciones a añadir en los últimos años, la sexta centradaprecisamente en la innovación abierta, y una séptima que según los autores está emergiendotambién basada en el modelo de innovación abierta pero con mayor foco en las capacidadesindividuales y considicons bajo las cuales la empresa resulta innovadora:

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Tabla 7: Generaciones de I+D según Kotsemir y Meissner (2013)

Estos modelos tienen la empresa en el centro del análisis, pero adquiere una importanciasignificativa la necesidad que los diferentes actores que intervienen en los procesos deinnovación estén comprometidos, las interacciones de dichos actores, los mecanismos deintercambio y retroalimentación de la información y del stock de conocimientos y, finalmente,las redes que se crean entre los diversos actores en los citados procesos de interacción. Setratan en los tres últimos casos de modelos de utilidad, en la medida en que son coherentescon la introducción de conceptos más recientes como el de sistema de innovación (Lundvall,1992; Nelson, 1993 y Freeman, 1988), ya que este modelo permite la interacción con múltiplesagentes de dicho sistema, tanto en ámbitos empresariales, universidades, centrostecnológicos,… Lundvall (1992) consideraba la naturaleza del proceso de innovación recursiva ycompleja, en la que resulta difícil de identificar secuencias claras o etapas. El proceso tiene unaparte de incertidumbre, y el carácter recursivo no facilita distinguir la creación de la difusiónde la innovación.

Aunque es cierto que el papel del conocimiento científico técnico es distinto en función de lasetapas en las que se encuentra el proceso de innovación, de hecho el modelo de Kline (1985)ha sido un modelo de referencia, e incluso se toma como ejemplo en la reciente normaespañola para la gestión de la I+D+i, la UNE 166.000:02 para ejemplificar el proceso deinnovación.

Coombs et al. (2001) consideran el proceso de innovación como un proceso distribuido en elque participan múltiples actores y organizaciones en un entorno dinámico (en el que lasrelaciones se crean, se estabilizan y finalizan), si bien matizan que el grado de distribución esvariado en las empresas. Se trata de una aproximación distinta a la tradicional aproximación en

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el management de situar la empresa innovadora en el centro del análisis y en los factores parainnovar con éxito, como podría ser la de Burns et al. (1961). Esta aproximación estaría en líneacon los análisis de sistemas nacionales (Lundvall, 1992)., regionales y sectoriales de innovación(Malerba, 2000), o los sistemas tecnológicos (Carlsson, 1997). Aunque esta deberá serconsiderada una de las limitaciones del presente trabajo, como Berkhout y Green (2003)afirman que algunas de las limitaciones en la manera de estudiar la innovación precisamentese encuentran en:

El foco en la gestión, la empresa o la cadena de valor es limitada, al considerar lainnovación un proceso distribuido a través de varios actores y empresas, y quedepende de factores tales como la regulación, la presión social o las políticas.

El foco en la tecnología o el producto como inapropiado, y proponen los sistemas deinnovación como unidad de análisis.

Evitar la limitación que la innovación sólo es consecuencia de la oportunidadtecnológica o de mercado.

Este tipo de enfoque que toma como unidad de análisis el proceso de innovación a nivel desistema y no la empresa, a priori no será el considerado en el presente trabajo, aunque cabetenerlo en cuenta como una limitación del trabajo de investigación.

Autores como Marinova y Phillimore (2003) identifican seis generaciones de modelos deinnovación que pueden ser complementarios a los propuestos por Rothwell ya que el foco delanálisis, es distinto. Rothwell reflexiona sobre un modelo “para las empresas” o donde laempresa se encuentra en el centro del mismo, Marinova y Philimore analizan los modelos bajouna perspectiva teórica y de carácter económico sobre las ventajas e inconvenientes de cadauno de los modelos. Además mientras para Rothwell son modelos secuenciales, para estosautores las tres primeras generaciones son secuenciales y el resto conviven. Para el presentetrabajo de investigación, con un foco evidente en su aplicación en la estrategia de la empresa,es evidente una mayor cercanía con las generaciones de Rothwell (1994).

Primera generación. Modelo de caja negra en el cual lo más importante son los inputs(inversión en I+D) y los outputs (resultados de las actividades de I+D), y en la cual elproceso de innovación en si mismo no es importante, y la organización adopta lastecnologías para generar la innovación.

Segunda generación. Modelo lineal. En esta generación distingue los modelos descience o technology push, con los de Market driven estableciendo un proceso deinnovación paso a paso en la empresa para conseguir mejoras en la introducción deinnovaciones en el mercado.

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Tercera generación. Modelo interactivo. Basado en Kline y Rosenberg (1986) proponeun modelo de mayor complejidad e interrelación entre ciencia, tecnología y mercado.

Cuarta generación. Modelo de Sistema. Las empresas se relacionan con el entorno,otras empresas y organizaciones con las cuales se conectan a través de una cadena devalor de la innovación o de los sistemas de innovación regionales.

Quinta generación. Modelo evolucionario. Tiene en consideración la dinámica de lainnovación y las trayectorias de innovación. Los elementos de los modelosevolucionarios son la relación con el entorno y las regulaciones, así como lasvariaciones de la población. La empresa como un agente que debe evolucionar yadaptarse a dicho entorno cambiante.

Sexta generación. Modelo innovation milieu mode. La importancia de los clústeresregionales y la localización geográfica para la generación de conocimiento, elnetworking y la relación con otros agentes. Es una perspectiva en la cual el territorio escrucial para los procesos de innovación en base al sistema productivo, las relacionescon los activos territoriales y las diferencias socio económicas.

Kotsemir y Meissner (2013) consideran que la evolución de los modelos de innovación en lospróximos años pueden seguir caminos bien distintos, considerando cuatro claramentediferenciados a partir de las generaciones anteriorment descritas:

Un modelo en el cual el foco se encuentra a nivel de sistemes de clústeres nacionales.

Un modelo que tenga en cuenta los aspectos ecológicos, y toda la literaturarelacionada con la ecoinnovación y la relación equilibrada con el entorno.

Un modelo que aporte más rellevancia a la dimensión local de la innovación dentro delmodelo evolucionario.

Un modelo del proceso de innovación radicalmente distinto al de anterioresgeneraciones. En este último caso pone de ejemplo la incorporación definitiva delproceso de innovación a la estratègia de negocio y vici versa, por ejemplo los modelosde Hamel (2000) de innovación estratégica o la teoria de la evolución de la cadena devalor (Christensen y Raynor, 2003).

Uno de los conceptos más reconocidos sobre el proceso de innovación esta relacionada con laidea de la dinàmica de la innovación de Utterback (1996), en el sentido que existe un modeloque responde a fases a lo largo del tiempo, según este autor, a la innovación de producto lesigue la innovación de su proceso de producción y finalmente, la estabilización, que utiliza lainnovación en el proceso de comercialización y de marketing, podríamos decir como de unasecuencia que se da en tres fases distintas fluida, transitoria y específica, que además implicael liderazgo o mayor participación a áreas funcionales de la empresas bien distintas.

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En el ámbito de investigación de Dirección Estratégica en el cual se vincula el éxito competitivode la empresa como consecuencia de comportamientos Empresariales debidos a un conjuntode competencias y del uso de capacidades y recursos en pro de un objetivo (Chandler, 1962),la innovación es parte de dichas competencias y capacidades para obtenir mejoras decompetitividad. Burgelman et al. (2004) describe algunas de las capacidades de innovación(tecnológicas) de la empresa, otros autores amplian las características que deberían tener lasempresas para incrementar su capacidad de innovación (Rothwell, 1992). En todo caso estaperspectiva serà tratada con mayor detalle en el capítulo sobre gestión de la innovación.

Como una consecuencia de este análisis de capacidades y factores relavantes para mejorar lacapacidad innovadora, Chiesa et al (1996) proponen un modelo de auditoria que vincula eléxito en la innovación con buenas prácticas en procesos clave, de manera que lleva a laintegración de distintos enfoques sobre la innovación como la generación de nuevosconceptos y la creatividad, el desarrollo de nuevos productos, la innovación de proceso, y laadquisición de tecnología. Estos cuatro procesos cuando disponen de recursos, herramientas yel liderazgo de la dirección llevan a una mejora de la competitividad de la empresa y al éxito enel mercado. El modelo propuesto por Chiesa et al. (1996) tiene un claro enfoque para suposterior uso en la empresa, y es un esfuerzo en integrar distintos subprocesos que explicanparcialmente el proceso de innovación. Es una visión que ha sido muy tenida en cuenta en lapresente investigación, siendo de gran utilidad este tipo de modelo de auditoría para plantearcuestiones prácticas sobre como gestionan la innovación las compañías, en el caso de lapresente investigación las t KIBS. El esquema en el que relaciona buenas prácticas eninnovación en distintos sub procesos y actividades de la empresa con éxito (entendido comomejora de competitividad) es el siguiente:

Figura 12: Audit del proceso de innovación según Chiesa et al (1996)

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Posteriores aportaciones de otros autores (Brown, 1997), proponían variaciones en laspropuestas de Kline (1985) o Chiesa (1996), y utilizando las aportaciones de Nelson y Winter(1982) en relación a la necesidad de distinguir entre varios tipos de rutinas en las empresas(operativas, rutinas en relación al conocimiento de la empresa y rutinas que modifican lascaracterísticas operativas) propone varios lazos que representan el modelo de innovación:

Una cadena de procesos vinculados con distintas retroalimentaciones: generación deconceptos, diseño y desarrollo de producto, innovación de procesos y producción,marketing y distribución. Estos procesos requieren un conjunto de procesosempresariales de soporte: gestión de la tecnología y el conocimiento, recursos,sistemas y herramientas y el lideraje y la cultura. Existe una retroalimentación entreprocesos y con el cliente.

Concibiendo la innovación como un proceso de aprendizaje, proponen un lazoformado por el benchmarking, la cuantificación y comprensión de este análisis y lasacciones correspondientes. Distingue este proceso de aprendizaje del habitual(“learning by doing”, “using”, “failure”,...), ya que el propuesto por Brown tiene entresus objetivos cambiar las rutinas de la empresa.

Finalmente considera la existencia de un lazo estratégico enfocado al medio largoplazo a partir del establecimiento de objetivos.

Figura 13: Modelo de Innovación. Fuente: Brown (1997)

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Otros autores como Barba (2000) han propuesto modelos sistémicos de la innovación queañaden a los modelos de Chiesa et al. (1996) procesos de apoyo a la innovación como elenfoque de mercado, el liderazgo y la cultura, los recursos y los sistemas y técnicas. Ferràs(2009, 2010) han propuesto modelos para relacionar las buenas prácticas en gestión de lainnovación con la capacidad de adaptación de la estrategia, y en el análisis de dichas prácticasde innovación se inspiran en los modelos de auditoria de innovación.

Figura 14: Modelo de adaptación de la estrategia y prácticas de gestión de la innovación Ferràs (2009)

La concepción del proceso de innovación a partir del análisis de algunos de los subprocesos deinnovación, tal y como los que proponen Chiesa et al. (1996) o Brown (1997), tiene su origenen múltiples estudios que permiten comprender mejor elementos o subprocesos del procesode innovación. Esta visión del proceso de innovación suele contemplar unas etapas genéricas(por ejemplo: generación de ideas, formulación de la ideas, solución al problema uoportunidad y utilización) que describen el proceso como un “embudo” en el cual vanseleccionando ideas, anteproyectos y proyectos de innovación, y un conjunto de subprocesosdentro del proceso de innovación. Estos modelos son utilizados como herramientas pararealizar una auditoría del modelo de innovación de la empresa y combinan cuestiones másrelacionadas estrictamente con el proceso de innovación, con aquellas más vinculadas alsistema de gestión de la innovación.

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Probablemente, el subproceso más estudiado sea el del desarrollo de producto o NPD (“newproduct development”) a partir de autores como Cooper 1994, Kleinschmidt; y Cooper, 1991,1995; Eppinger y Ulrich, 1995, pero también la innovación de procesos (Davenport, 1996), lagestión del conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995), el estímulo y la gestión de la creatividado la generación de nuevos conceptos ( DeGraff et al. , 2002; Flynn et al. 2003; Cooper, 1994;Twiss, 1986, Amabile et al. 1996), la adquisición de tecnología y su vinculación con la estrategia(Little, 1981; Hax y Majluf, 1991; Prahalad y Hamel, 1991), la creación de una culturainnovadora liderado por la dirección y el intrapreneurship (Quinn, 1991), vinculando lainnovación con creación a su vez de ventajas competitivas en la comercialización y en elmarketing. En el presente trabajo de investigación, varios de estos subprocesos sonconsiderados en el momento de preguntar a las empresas sobre su comportamientoinnovador.

Este enfoque sobre la innovación suele centrarse en aspectos concretos, en los cuales puedenllegar a homogeneizarse determinadas rutinas y buenas prácticas, desarrollar competencias ofavorecer la acumulación de conocimientos clave para el proceso de innovación. Se tendrán enespecial consideración las aportaciones bajo la perspectiva del desarrollo de nuevosproductos, ya que a dado lugar a varios trabajos inspirados en el NPD y el stage gate comoprincipal herramienta para el sector servicios o NSD (“new service development”), mientrasque otros trabajos en relación a los subprocesos de innovación han sido poco particularizadospara el sector servicios, siendo por ejemplo las aportaciones de Davenport (1996) sobre lainnovación de procesos, que incluyen innovaciones organizativas, validas en opinión delmismo autor para cualquier sector.

Los conceptos de innovación con mayor vinculación con el mercado (market pull) dan especialénfasis a la introducción de innovaciones radicales de manera frecuente, rápida y de maneramás eficiente, con estudios específicos en el ámbito de la innovación de producto y en generalde los factores de éxito en la introducción de innovaciones en el mercado. En este campo, lasprincipales aportaciones son la introducción de buenas prácticas en el desarrollo de productos,el NPD fruto del análisis de la introducción de innovaciones en el mercado (Cooper 1994,Kleinschmidt; y Cooper, 1991, 1995; Eppinger y Ullrich, 1995; Larson et al.; 1989).Normalmente la unidad de análisis en el producto, que no es objeto del alcance del presentetrabajo, ahora bien las implicaciones que tienen los estudios sobre el producto estánfrecuentemente relacionadas con el proceso de innovación de la empresa, y pueden resultarde interés.

Las teorías basadas en el conocimiento, señalan la importancia en facilitar los flujos deconocimiento, o en aspectos como la gestión del conocimiento, ya que las consideran crucialespara el éxito de nuevos productos y para el proceso de innovación (Arias y Molina, 2002), porlo tanto las organizaciones basan parte de su competitividad en la capacidad y eficiencia en

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adquirir, transmitir y organizar el conocimiento interno y externo (Nonaka y Takeuchi, 1995;Grant, 1996; Cohen y Levinthal, 1990). Esta idea refuerza la definición empleada por Nieto(2003) del proceso de innovación como conjunto de actividades que permiten obtener nuevosconocimientos a partir de unos inputs, que también son conocimiento. Hipp et al. (2005)conciben el proceso de innovación como un proceso de aprendizaje que genera o adquiereconocimiento para su uso económico, y el estudio del proceso se basa en la perspectiva de laacumulación de conocimientos y competencias (Lundvall, 1992). Este enfoque puede resultarrelevante en las t KIBS que es el sector en el cual se desarrolla el presente trabajo deinvestigación. Tidd et al. (2005) afirman que la innovación es un proceso estrechamenterelacionado con el conocimiento, en el sentido que el proceso de innovación se puedeentender en función de cómo ponemos conjuntamente distintos tipos de conocimiento paragenerar resultados de éxito.

Varios trabajos de finales de los 90 (Schilling, 1998; Teece, 1996) pretenden identificar lascaracterísticas del proceso de innovación –básicamente tecnológica y normalmente influidaspor investigaciones realizadas por economistas evolucionistas (Nelson y Winter, 1982) yautores del enfoque basado en los recursos (Barney, 1991). Nieto (2003) resume lascaracterísticas del proceso de innovación tecnológica según estos autores, en unaaproximación dinámica del proceso de innovación:

El proceso de innovación tecnológica depende de condicionantes históricos, demanera que la evolución de las tecnologías depende de la trayectoria del pasado. Estoscondicionantes históricos suelen ser referidos a partir de la evolución de lastecnologías a través de trayectorias "technological trajectory" (Dosi, 1982) en el marcode determinados paradigmas tecnológicos y pueden llegar a establecer los diseñosdominantes (Abernathy y Utterback, 1978) que determinarán el desarrollo de lasnuevas tecnologías.

El proceso de innovación es continuo, a partir de la acumulación de conocimientos,que tienen su origen esencialmente de la I+D, la práctica o “learning by doing”, por eluso o “learning by using” (Rosenberg, 1982), en este caso por parte de los clientes delos productos de la empresa y por el error o “learning by failing” por análisis dedecisiones equivocadas por parte de la alta dirección. Estas opciones permitenacumular conocimiento de manera continua. Nonaka y Takeuchi, (1995) tambiénhacen referencia a la espiral de creación de conocimiento o Prahalad y Hamel, (1991)en el desarrollo de capacidades esenciales, vinculadas con este proceso continuo deacumulación del conocimiento.

El proceso de innovación tecnológica es irreversible, así el desarrollo de una nuevatecnología genera conocimientos mediante mecanismos de retroalimentación (por lapráctica, las economías de escala, el aprendizaje, las tecnologías complementarias, elflujo de información o economías en red) que a su vez contribuyen en mejorar surendimiento y que el proceso sea irreversible, de manera que la evolución de unatecnología hace más difícil competir con las antiguas alternativas (Teece, 1996).

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El proceso de innovación tiene un grado elevado de incertidumbre, tanto en larealización de actividades de I+D, como en el tiempo, coste o resultados obtenidos(técnicos, de mercados o de futuros usos).

Entre las magnitudes flujo que suelen emplearse a nivel micro para estudiar el proceso deinnovación, Nieto (2001) destaca el aprendizaje, la creación de conocimiento, el desarrollo derutinas, la acumulación de activos estratégicos, el desarrollo de competencias esenciales y decapacidades dinámicas.

Fonseca (2004) distingue varios enfoques bajo los cuales analizar el proceso de innovación. Elprimero es un enfoque de planificación de manera racional, como una rutina con actividadesclaramente delimitadas, proyectos estructurados, etc, otro enfoque sería como un procesobásicamente político y social, en el cual no es posible gestionar la innovación con un estrictocontrol, sino que es necesario crear un ambiente de trabajo propicio a la innovación y a losintraemprendedores a la vez que proceso político, bajo la perspectiva de la gestión del cambio.Este enfoque podría tener en Quinn (1985) un buen ejemplo en su análisis sobre factores quefacilitan la innovación en emprendedores y empresas flexibles, y su consideración del procesode innovación esencialmente como proceso estratégico que debe formar parte de la visión dela empresa. Esta aproximación es la que le lleva a considerar que muy pocas innovacionesimportantes son el resultado de sistemas de planificación muy detallados. Se trata de unaaproximación contrapuesta a algunas de las reflexiones de Drucker (1984), que basan el éxitoen la obtención de innovaciones, precisamente, en el establecimiento de una disciplina deinnovación. Finalmente Fonseca (2004), propone una perspectiva bajo la teoría de lacomplejidad en el cual el proceso de innovación es un proceso que emerge de un conjunto deinteracciones caracterizadas por un elevado nivel de diversidad redundante. Según estaperspectiva las planificaciones y rutinas sólo pueden aparecer después de un largo periodo deinteracciones fruto de múltiples conversaciones con personas en distintas localizaciones a lolargo del tiempo. Bajo esta perspectiva la innovación es el resultado del proceso de interaccióncomunicativa de las personas que da un cierto orden al conjunto de manera no lineal.

Mudrak et al. (2005) identifica el proceso de innovación como un conjunto de rutinas en cincofases, en primer lugar es necesaria la decisión de innovar por parte de la empresa, queconllevará a fases organizadas según si son de input, throughput u output:

1. Input utilizando la monitorización en el entorno para detectar las oportunidades parael potencial cambio

2. Troughput: esta fase comprende una fase estratégica, de recursos y deimplementación. La estratégica permite vincular las señales del cambio con losrecursos internos, las competencias esenciales y la propia estrategia de negocio de laempresa. La de recursos implica combinar el conocimiento nuevo con el existente

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(dentro y fuera de la empresa), así como el uso de los recursos de la empresa. Laimplementación es el establecimiento de rutinas, actividades y herramientas para laejecución del proyecto y su comercialización.

3. Output: fase de aprendizaje y de reinnovación

Estas cinco fases deben conducir al cumplimiento del objetivo de innovación por parte de laempresa. Este proceso requiere un entorno organizativo que configuran el sistema de gestiónde la innovación, tal y como se explica en el siguiente apartado.

Otra variable a considerar es la relacionada con el sector o el tipo de empresa (elevadatecnología, nueva empresa y emprendedores,...), determinados autores realizan aportacionesal proceso de innovación particularizando para sectores específicos y obviando laconsideración sobre el tipo de innovación, siendo el macrosector servicios parte de estaaproximación al proceso de innovación, así como las t KIBS, aunque esta especificidad ya serátratada en un apartado concreto.

Determinados autores en el análisis del proceso de innovación no utilizan el nivel de análisis dela empresa, si no el del proyecto de innovación, empleando normalmente parte de la literaturasobre project management. Aunque el presente trabajo tiene su nivel de análisis en laempresa, cabe destacar que entre estos autores, algunos identifican determinadas empresascomo “project based firms”, las cuales al basar su estructura organizativa en el proyecto(Keegan y Turner, 2000) permiten un análisis a nivel de empresa del proceso de innovación.Básicamente, estos trabajos, se enfocan a analizar como este contexto organizativo apoya lainnovación, los recursos dedicados por parte de estas empresas y hasta qué punto es positivala innovación para las empresas. Cabe destacar que algunas de las empresas del estudio decasos de estos autores son servicios intensivos en conocimiento.

Tidd et al. (2005) proponen en un solo modelo las distintas fases del proceso de innovación yque agrupan en cuatro temáticas en las cuales se deben desarrollar las rutinas para conseguirresultados de éxito con la innovación:

Estrategia

Contexto organizativo de apoyo a la innovación

Mecanismos de implantación del proceso de innovación efectivos

Conexiones con el exterior efectivos

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En próximos apartados se introducen con mayor detalle las especificidades del proceso deinnovación para el sector servicios, las distintas aproximaciones y propuestas que configuranun marco reciente pero extenso en relación al estudio del proceso de innovación, tecnológicocomo el del ciclo de producto inverso (Barras, 1986) , no tecnológico (Sundbo, 1997) ofocalizando en partes del proceso de innovación como el desarrollo de nuevos servicios o NSDpor parte de autores como Cooper et Edgett (1999) que toman modelos similares del procesode diseño y desarrollo de nuevos productos, para los servicios, aunque focalizando en aquellossectores en los cuales el cliente tiene menor participación en el diseño del nuevo servicio comoservicios estándar enfocados a un gran mercado (servicios financieros por ejemplo).

1.4.3. La gestión de la innovación

El concepto de gestión de la innovación tiene su origen en Burns y Stalker (1961) con un puntode partida esencialmente sociológico, aunque relacionado con la organización industrial y lagestión empresarial. Cabe decir que el crecimiento del interés por la temática se produceespecialmente a partir de los años 80s con una perspectiva Neo Schumpeteriana, que segúnalgunos autores como Laestadius (2006) vivió su apogeo en los años 90. Esta consideración escontradictoria con la revisión de la literatura que realizan otros autores, el caso más recientede Keupp et al (2012) que analiza más de 342 artículos sobre gestión de la innovación entre1992 y el 2010 muestra la gran importancia del término a lo largo de la primera década del2000. Varios autores como Tidd (2001) o Keupp et al (2012) consideran que a pesar del granesfuerzo investigador de los últimos veinte años, no ha habido bajo la perspectiva académicala capacidad de trasladar modelos y prácticas claras para la gestión de la innovación a lospracticioners de la innovación. Siendo esta una interesante justificación al interés en promoverla investigación sobre la gestión de la innovación.

A nivel más conceptual, parte de la literatura focalizada en la gestión de la innovación tiene susinicios en la gestión de la tecnología, así Morin (1985) definió las funciones que se suelenincluir en la gestión de la tecnología como inventariar, vigilar, evaluar, enriquecer, optimizar yproteger. Escorsa y Valls (2003) definen las áreas de actuación a partir de las seis funciones deMorin de la gestión de la tecnología en el análisis de la capacidad tecnológica, la evaluación yplanificación, la optimización del uso de la tecnología, la mejora de la capacidad tecnológica, laprotección de los resultados y la vigilancia. Otros autores como Dankbaar (1993), incluyen enla gestión de la tecnología todas las actividades de gestión referentes a la identificación yobtención de tecnologías, I+D y la adaptación de las nuevas tecnologías en la empresa, ytambién la explotación de las tecnologías para la producción de bienes, servicios o la propiadirección. De hecho hasta mediados de los 90s aún parte de los investigadores incluían lagestión de la innovación como un enfoque o aproximación a la gestión de la tecnología(Drejer, 1997) complementaría a una escuela de gestión de la tecnología más focalizada en elI+D, las curvas de Foster y a un departamento funcional de la empresa; la escuela deplanificación tecnológica que consideran la tecnología como una parte relevante de la

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estrategia y que utilizan herramientas como la cartera de tecnologías y los trabajo de A.D.Little; o una escuela de gestión de la tecnología estratégica, en la cual se propugna másclaramente una integración entre la gestión de la tecnología y la estrategia. Ciertamente en losúltimos años los aspectos más basados en la planificación de la tecnología y los departamentosde I+D que eran parte esencial de la teoría sobre gestión de la innovación en los años 80s y90s, ha sido paulatinamente sustituida por aspectos más relacionados con una innovación notecnológica, o teorías basadas en la gestión de la creatividad y las metodologías de diseñocomo el “Design Thinking” (Kelley, 2002) o las metodologías provenientes del desarrollo denuevos productos y la gestión de proyectos de innovación (Cooper, 2002) o los modelos deauditoria para la gestión de la innovación con una visión integral del proceso de innovación, losfactores que lo condicionan y las herramientas para su gestión (Chiesa et al. 1996, Tidd et al.2005) que han tenido una notable influencia en la práctica de la innovación y que en muchoscasos incluyen la gestión de la tecnología como un subproceso más, como una parte de untodo más global, la innovación, e integrado en la estrategia de la empresa.

Meeus (2007) del análisis de 650 artículos sobre gestión del I+D y la innovación sugiere cuatroescuelas de pensamiento:

Biológica, en el sentido de cómo crear una organización a la vez robusta y adaptable alos cambios.

Caótica, debido a que los cambios se producen de manera muy rápida en este enfoquelo importante no es una planificación detallada, y en consecuencia no se puede perderdemasiado tiempo en su gestión.

Determinista en el cual la medida es la base de la gestión y por tanto centra losesfuerzos en medir los resultados de la innovación y sus indicadores.

Empírica, del análisis e numerosos casos o análisis empírico extraen unos factores obuenas prácticas de éxito.

Hansen y Birkinshaw (2007) definen la gestión de la innovación como la organización activa yconsciente, control y ejecución de las actividades para liderar la innovación, obviando lasreferencias más clásicas focalizadas sólo en el I+D. Estos autores conceptualizan la gestión dela innovación como una Cadena de valor de la innovación, es decir como un proceso secuencialde tres fases (generación de ideas, desarrollo de las ideas y difusión de los conceptosdesarrollados) durante las cuales los directivos deben llevar a cabo seis actividades criticas(generar ideas de las fuentes internas, mediante la relación entre unidades o funciones, el usode las fuentes externas, la selección, el desarrollo y la propagación de la idea des de ladirección). A partir de dicho modelo proponen un cuestionario en una escala de 1 a 3 sobrevarias de las actividades anteriormente descritas. El siguiente esquema resume el flujo de lacadena de valor de la innovación:

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Figura 15: Cadena de valor de la innovación según Hansen y Birkinshaw (2007)

La gestión de la innovación es uno de los tópicos con un interés creciente en los últimos añostal y como analiza Eveleens (2010), en este sentido con una visión muy distinta de la que haceLaesatdius (2006) en el sentido que este último considera en decrecimiento los estudios y lainvestigación sobre gestión de la Innovació. Eveleens afirman que la perspectiva sobre cómo segestiona la innovación depende en gran parte de con qué perspectiva analices la innovación (anivel de empresa, de sistema, etc) del tipo de innovación que se considere (incremental,radical, de producto, proceso, servicio, organizativa o de negocio), incluso de las actividadesque incluyas por ejemplo aquellos que incluyen la fase de comercialización de la innovacióncomo Drucker (1984), Jacobs y Snijders (2008) o la excluyen como Tidd et al. (2005). Este autordistingue dos fases bien distintas en relación a la gestión de la innovación, la primerafocalizada en entender como el proceso de innovación puede ser influenciada positivamente yse organiza la innovación. La siguiente fase es proponer modelos de buenas prácticas (Cooper,1986; Rothwell, 1994; Van der Ven et al. 1999; Tidd et al. 2005). En esta segunda fase es dondefocalizaremos parte del trabajo de investigación, para intentar establecer conexiones entrecomportamiento innovador, gestión de la innovación y resultados del proceso de innovación.

Un campo relevante dentro de la gestión de la innovación es el estudio, recopilación y análisisde herramientas que facilitan y dan soporte al proceso de innovación, existen múltiplesejemplos desde herramientas específicas de vigilancia y previsión tecnológica o creatividad, degestión del conocimiento, el embudo de innovación (Clark y Wheelwright, 1993), el Stage gatey la gestión de la cartera de proyectos de innovación de Cooper (1994), etc. Normalmenteestas herramientas se relacionan con las principales problemáticas de los responsables delproceso de innovación. Meeus (2007) compilan la evolución de los aspectos que generan másproblemáticas y que tienen mucho que ver con los objetivos de la gestión de la innovación:

Gestionar el I+D para el crecimiento del negocio

Acelerar la innovación

Integrar la planificación tecnológica con la de los negocios

Balancear resultados a corto y largo plazo en I+D

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Mejorar la productividad y eficiencia del I+D

Reducir el tiempo de desarrollo

Liderar la innovación dentro de la organización

Gestionar el I+D global

Gestionar el conocimiento

Gestionar la cartera de proyectos

Tidd (2001) a partir del repaso de la literatura relacionada con la gestión de la innovación, ensu búsqueda de un modelo ideal que recoja las buenas prácticas para cualquier contextoconcluye que las investigaciones en gestión de la innovación justo acaban de empezar. Esteautor considera que se ha fracasado en los intentos de dotar de un marco comprensible paraguiar la innovación. Pone como ejemplo, los numerosos estudios en relación a la medida deléxito de la innovación que no son fácilmente convertibles en prescripciones para la gestión, eincluso muchas de las denominadas “buenas prácticas” no son más que experiencias basadasen sectores específicos. En este sentido Damanpour (1991) identifica cuatro factores queafectan la gestión de la innovación:

Tipo de innovación

Fase de la innovación

El alcance de la innovación

Tipo de organización

Autores como Peter Drucker (1984) consideraban que la innovación puede sistematizarse, y deesta manera afirma que la innovación es una actividad que puede realizarse como una rutina,de una manera sistemática y secuencial. Drucker señala las distintas fuentes para innovar, lasoportunidades para innovar que surgen de siete áreas que deben ser aprovechadassistemáticamente y define los principios que debe seguir un innovador, introduciendo lallamada disciplina de la innovación. La disciplina de la innovación establece objetivos eindicadores cuantitativos, que permitan avaluar, mejorar y optimizar el proceso de innovaciónpara hacerlo más eficaz y eficiente. Las experiencias de muchas empresas pueden encontrarseen artículos de casos en los cuales se describe el proceso de innovación de las empresas y elproceso de implantación de un sistema de gestión de la innovación, hay ejemplos en funciónde los tipos de innovación – por ejemplo Davenport (1996) en los procesos o Cooper (1994) enlos productos la tipología de empresas: Quinn (1988) o Sundbo (1997) en el sector servicios, oTuominen en las KIBS (2005) entre otros.

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Edward B. Roberts (2001) considera la gestión de la innovación tecnológica como laorganización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin deaumentar la creación de nuevos conocimientos; la generación de ideas técnicas que permitanobtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar las ya existentes; el desarrollo dedichas ideas en prototipos de trabajo; y la transferencia de esas mismas ideas a las fases defabricación, distribución y uso. En la propuesta que realiza la UE (2010) para sistematizar lagestión de la innovación en las pymes definen la gestión de la innovación, como las actividadespara gestionar las ideas para nuevos productos, servicios, procesos, métodos, formasorganizativas y las mejoras en los elementos que configuran el sistema de negocio o modelode negocio y su aplicación con éxito.

Un vínculo entre la gestión de la innovación y el proceso de innovación puede encontrarse apartir de los factores de éxito en la introducción de innovaciones en el mercado o en laempresa, ya que de la importancia de dichos factores, puede valorarse la importancia de sucorrecta gestión, y en consecuencia el éxito en la gestión del proceso de innovación de laempresa. Van der Panne et al. (2003) fruto de la revisión de la literatura existente sobre losfactores de éxito en la introducción de innovaciones, distinguen cuatro tipos de factores: anivel de empresa, de mercado, de proyecto y de producto. El primero probablemente sea elque más información aporte al presente trabajo ya que incluye aquellos factores vinculadoscon la empresa en los que hay consenso sobre su influencia:

Cultura empresarial, básicamente para superar barreras de resistencias a la innovacióndentro de la misma empresa.

Experiencia en la innovación, la acumulación de conocimientos, capacidades yhabilidades a partir de la experiencia en anteriores proyectos de innovación –realzando la experiencia bajo varias perspectivas: de producción, de marketing ytecnológica se convierten en un activo para la empresa y un factor de éxito enposteriores innovaciones (learning by doing y learning by failing)

Características del equipo de I+D: especialmente la interdisciplinaridad de los equipos,el papel del campeón de producto o intraemprenedor

La existencia de una estrategia de la empresa en relación con la innovación: esconsiderado un factor de éxito para seleccionar mercados, capacidades paradesarrollar y básicamente para poder obtener beneficios de las innovacionesanteriores por las que debe haber una dirección estratégica de la innovación. Destacanen este apartado la coincidencia de un tipo de estrategia proactiva, especialmentebasada en una cartera con proyectos en varias fases de desarrollo.

Además van der Panne et al. (2003) concluyen dos factores más en los cuales no hay acuerdoen relación a su beneficio en el éxito del proceso de innovación: la estructura organizativa y laintensidad en I+D de la empresa. En relación a la estructura organizativa el debate está abierto

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en relación a su influencia como factor de éxito, con autores que concluyen los beneficios deuna estructura orgánica que favorece la aparición de “campeones de producto” y el equilibrioentre un cierto nivel de formalización (por eficiencia del proceso de innovación) y unaestructura más abierta y enfocada a la creatividad, los distintos grados de formalización inclusoestán vinculados con el éxito en las distintas etapas del proceso de innovación. Otros autoresen cambio critican la influencia positiva de la estructura orgánica, en propuestas de un elevadonivel de formalización, a equipos separados de la organización o estructuras matriciales enbase a justificaciones teóricas y/o resultados empíricos. En cuanto a la intensidad en I+D,tampoco no parece haber acuerdo en qué un mayor gasto en innovación implique mayorbeneficio en los resultados o un eficiente gasto del mismo, aunque evidentemente una falta deinversión en innovación es una barrera al éxito de la misma. Parece lógico que si estos factoresson clave en el éxito de la innovación, la gestión de la innovación deba preocuparse degestionar dichos factores para llevar con éxito el proceso de innovación en la empresa.

Como introducía van der Panne et al. (2003), determinados análisis del proceso de innovacióntienen en cuenta especialmente los factores internos, como la estructura organizativa, losrecursos, el clima y la cultura de la empresa. Tang (1998) afirma que las teorías de laorganización no muestran una univoca estructura organizativa para innovar, aunque existenalgunas que favorecen la innovación más que otras, especialmente la estructura organizativaorgánica. La coexistencia entre una organización para operar y para innovar, con susrespectivos procesos y la interacción entre ambos (las organizaciones ambidiestras deTushman y O´Really, 1996) es otra de las preocupaciones habituales, especialmente vinculadacon los flujos de conocimiento que deben generarse entre los dos tipos de organizaciones paraser efectivos. Kessler et al. (1996) traslada la competitividad derivada de la innovaciónmediante la velocidad, en consecuencia el proceso de innovación debe adaptarse para facilitaresta rapidez en el proceso, considerando tres aspectos: el grado de autonomía del equipo deproyecto, de integración de los proyectos y de organización del proceso.

Arthur .D. Little (1981) propone sistematizar la gestión de la innovación a partir de unas faseshabituales del proceso de innovación: generar ideas, seleccionar las ideas, asignar recursos alos proyectos, impulsar y apoyar los proyectos a lo largo de sus diversas etapas, realizar lainvestigación, desarrollo, diseño, fabricación y comercialización. La mayoría de autores queproponen modelos del proceso de innovación, muestran el proceso como una rutina quefacilitan su sistematización, desde Rosseger, 1980, Marquis (1969, 1988), i Utterback (1996), aKline, (1985), aunque probablemente sean los propios Chiesa et al (1996), Brown (1997), Tiddet al. (2005), AT Kearney (2006), UE (2010) que proponen tanto un modelo del proceso deinnovación en el que enfatizan la función de auditoria de aquellos procesos clave para detectarlos puntos fuertes y débiles como el soporte para su posterior mejora y una gestión máseficiente y eficaz del proceso de innovación, es decir mejores sistemas de gestión de lainnovación.

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Dodgson et al. (2002), añade a la síntesis del “market pull” y “science push” en relación alproceso de innovación, un modelo que denomina de “gestión de la innovación”, focalizado enla organización, las prácticas y capacidades que permiten a la empresa la máxima flexibilidad yrespuesta con éxito al mercado impredecible y turbulento , la manera en que las actividadestecnológicas de la empresa son dirigidas de manera estratégica y se gestiona el conocimiento.Se trata de la suma de aportaciones diversas como Whiston (1994), Pavitt (1990) o Nonaka yTakeuchi (1995).

Tidd et al. (2005) de la revisión de la literatura sobre gestión de la innovación concluyen que detodos los estudios realizados sobre innovación, dos puntos clave suelen convergir:

La innovación es un proceso, no un evento independiente, y necesita ser gestionadocomo tal.

Las influencias del proceso pueden ser manipuladas para conseguir mejoresresultados, es decir que puede ser gestionado para obtener mayor éxito.

Este mismo autor detalla una serie de competencias necesarias en la empresa para gestionarcorrectamente la innovación relacionadas con la capacidad de alinear la gestión de lainnovación con la estrategia, adquirir fuera aceptando las limitaciones internas de la empresa,la capacidad de generar internamente I+D, la capacidad de elegir a partir del análisis interno yexterno, la capacidad de ejecutar los proyectos de innovación, de implementar el cambio en laorganización, de aprender de las rutinas y procesos de innovación y ser capaz de desarrollar laorganización introduciendo rutinas efectivas en las estructuras, procesos, entornos, etc de laempresa. Ciertamente el comportamiento innovador bien gestionado según el autor tambiénrequiere un conjunto de habilidades que van más allá de una correcta gestión de los recursosde innovación, sino que están muy relacionados con la cultura de la empresa y los cambiosorganizativos.

Otra perspectiva complementaría es la que varios autores adoptan en relación a la creación decapacidades dinámicas de innovación con una perspectiva basada en los recursos (Davenportet al. 2006; Teece, 2007; Chesbrough, 2006). Estas capacidades dinámicas son consideradaspor Teece et al. (1997) como las habilidades de la organización para integrar, construir yreconfigurar internamente y externamente las competencias para adaptarlas a los cambiosrápidos del entorno. Bajo esta perspectiva se suelen clasificar estas capacidades dinámicas endos, aquellas basadas en la habilidad de la empresa (Teece et al 1997) o en una perspectiva deprocesos y rutinas (Zollo y Winter, 2002). Cheng y Chen (2012) proponen una integración dedistintas aportaciones sobre las capacidades dinámicas a partir de los autores anteriores yHertog et al (2010) a partir de la comparación con los competidores en la capacidad de (1)adquirir información (2) responder a los cambios de nuevos productos (3) desarrollar de

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manera constante nuevos productos (4) identificar nuevas oportunidades de mercado (5)dominar el estado del arte de nuevos productos.

La sistematización de la gestión de la innovación ha sido una preocupación en los últimos añosya que se ha considerado por parte de las administraciones públicas una vía para incrementarla capacidad de innovación (CIDEM, 1999; 2005, 2007), de esta manera han aparecido guías,manuales y normas para facilitar la gestión de la innovación e introducir buenas prácticas,buen ejemplo de ello son los estándares ingleses para la gestión de la innovación (BS 7000 Part1, 1999). En España han aparecido normas para sistematizar la gestión de las actividades deI+D+i (Investigación, Desarrollo e Innovación), o numerosos libros blancos y guías por parte delas administraciones públicas y fundaciones como el COTEC (1998, 2001, 2004). La normaexperimental UNE 166.000:02 utiliza como ejemplo el modelo de Kline para describir elproceso de innovación y emplea una terminología similar a la de la ISO: 9002 para lasistematización de la gestión del I+D+i. Se trata de una norma por la cual se han certificadomayoritariamente empresas industriales de mediana elevada intensidad tecnológica, ytambién unas pocas empresas de servicios con actividades de I+D.

Esta sistematización incluye entre otras actividades: la generación y selección de ideas, el usode las herramientas de I+D+i (vigilancia, creatividad, previsión y análisis interno y externo), laplanificación y ejecución de proyectos de I+D+i, la gestión de la cartera de proyectos, laprotección de los resultados, la transferencia de tecnología, la medida, control y mejora delsistema y la planificación del proceso de I+D+i. Se trata de una aproximación a la gestión de lainnovación, bajo la perspectiva del I+D y de la gestión de la calidad. La siguiente figurarepresenta una interpretación propía del modelo propuesto en la norma UNE 166.002:

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RESULTADOS DE INNOVACIÓNRESULTADOS DE INNOVACIÓNSISTEMA EXTERNO DE

INNOVACIÓN

SIS

TEM

A D

E G

ESTI

ÓN

DE

I+D

+i

PROCESO DE I+D+iPROCESO DE I+D+i

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGIA

PLANIFICACIÓN, CONTROL Y EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE

INNOVACIÓN

GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA

DE INNOVACIÓN

MEDIDA, CONTROL Y MEJORA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

UTI

LIZA

CIÓ

N D

E H

ERR

AMIE

NTA

S D

E I+

D+i

PROCESO DE I+D+i

GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS

GESTION DE LA CARTERA DE PROYECTOS

Figura 16: Sistema de gestión de la I+D+i según norma UNE 166000:02. Fuente: Elaboración propia

Esta vinculación entre los sistemas de gestión de la calidad y de innovación, no es nueva en elmarco de la gestión de la calidad (Martensen y Dahlgaard, 1999) y utilizan el clásico PDSA(plan do study act) en dos ámbitos: la creación de una cultura para la innovación y paraconseguir la excelencia en la estrategia y planificación de la innovación.

El COTEC (1998) propone coordinar ciertos elementos clave, que constituyen un modelo deinnovación en base al cual las empresas pueden diseñar sus propios sistemas de innovación apartir de una serie de actividades parcialmente inspiradas en Morin (1985), vigilar, focalizar,capacitarse, implantar y aprender. En base a este mismo modelo realizan una aproximación alsector servicios (excluyendo en parte algunos subsectores) con una escala de madurez en lagestión de la innovación, en función del grado de avance en cada uno de los elementos antesmencionados (COTEC, 2004). Estos elementos configuran aquello que debe realizar la empresaen la gestión de la innovación –con un enfoque tecnológico complementado con el cómo searticula la gestión de la innovación en una empresa típica vinculado con cuatro subprocesos enlos que desglosa la gestión de la innovación: el desarrollo de productos, la innovación deprocesos, el desarrollo de una estrategia tecnológica y la adquisición de tecnología.

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APRENDER

FOCALIZAR

IMPLANTAR

CAPACITARSEVIGILAR

Figura 17: Modelo de Innovación según el COTEC industrial y de servicios. Fuente:COTEC (2004)

El CIDEM (1999) propone una serie de modificaciones sobre el modelo de Chiesa et al. (1996)y Brown (1997) a partir de las cuales define una serie de buenas prácticas para la gestión de lainnovación en base a una serie de subprocesos clave como ya han estado comentado en elcapítulo anterior:

Figura 18: Diagnóstico de la innovación propuesto por la guía del CIDEM (1999)

La vinculación entre proceso de innovación y organización, en la gestión de la innovación estápresente en varios autores. En relación a los aspectos organizativos, y empleando la teoría dela contingencia por la cual no hay una sola estructura organizativa efectiva para todas las

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circunstancias y ha sido empleada por varios autores desde Burns y Stalker (1961) hastaDamanpour (1991) o Tidd (2001) se considera que deben identificarse las contingencias y lasmejores configuraciones de las estructuras organizativas y de la gestión de los procesos paracada caso.

La propuesta de Tidd (2001) sugiere que las contingencias del entorno afectan el tipo deinnovación, la estructura organizativa y los resultados de la empresa, que a su entenderrequieren análisis empíricos. De manera resumida, Tidd (2001) analiza los siguientes aspectos:

Contingencias del entorno: incertidumbre del entorno (grado de cambio en lastecnologías y en los mercados) y la complejidad (vinculada con el número detecnologías y sus interacciones), a partir de una matriz complejidad vs incertidumbre,Tidd distingue cuatro tipos de organizaciones en relación a la gestión de la innovación:

o Diferenciado: baja incertidumbre y complejidad, en la que considera ladiferenciación del producto y el servicio clave, así como las competencias enmarketing. Una estructura multi divisional en producto y mercado es típica.

o Innovador: elevada incertidumbre, baja complejidad, cobra mayor importanciael dominio científico y tecnológico y las estructuras suelen ser funcionales.

o Networked: baja incertidumbre, elevada complejidad, donde destacan lascompetencias en “project management” y las estructuras profesionales son lashabituales.

o Complejas: alta incertidumbre y complejidad, requieren competencias como elaprendizaje, la flexibilidad y la capacidad de adaptación.

Grado y tipo de innovación: define una matriz a partir de la distinción proceso,producto y servicio (excluye las innovaciones organizativas), y el grado de innovación(incremental, radical y disruptiva) que configuran el espacio en el cual debegestionarse la innovación y que pueden afectar a como se realiza esta gestión, porejemplo los equipos interfuncionales o las estructuras matriciales fuertes suelen sermás útiles para proyectos altamente innovadores, y en cambio una elevadaimplicación de los proveedores y los clientes es más útil en proyectos menosinnovadores.

La respuesta por parte de la organización depende de dos tipos de factores, la propiaorganización interna y las relaciones externas (networking) que de manera primigeniaya aparecía en el modelo de Rothwell (1994) para la quinta generación del proceso deinnovación, y que pueden considerar tanto el flujo de información de la red como laposición en la red.

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Grado o tipo deinnovación:incremental,radical,...

Resultadosorganización:

crecimiento, cuotade mercado,...

Contingencias delentorno:

incertidumbre,complejidad,...

Configuraciónorganizativa:estructura,procesos,...

A continuación, el siguiente enfoque relaciona las distintas variables que inciden:

Figura 19: Modelo de innovación basado en la relación entre proceso y estructura organizativa. Fuente: Tidd (2001)

Loewe y Dominiquini (2006) sugieren un modelo para incrementar la capacidad de innovaciónsistemática, basada en cuatro constructos que pueden aportar una visión holística de lainnovación: el liderazgo y la organización; los valores y la cultura, las herramientas y losprocesos; y finalmente las personas y las capacidades. Para cada uno de los constructospropone un modelo de auditoria en una escala de 1 a 5 de 16 preguntas, cuatro para cadaconstructo. El siguiente esquema resume los cuatro constructos:

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Figura 20: Modelo para incrementar la capacidad de innovación según Loewe et al. (2006)

Tidd et al. (2005) también proponen un modelo de auditoria para la gestión de la innovaciónque agrupa 40 preguntas en una escala de Likert del 1 al 7 para definir que se está haciendocorrectamente en la gestión de la innovación de la empresa y el perfil de innovador de laorganización agrupada en cinco ámbitos:

Estrategia,

Aprendizaje

Conexiones

Procesos

Innovación organizativa

Algunas de estas preguntas coinciden con modelos como el de Chiesa et al. (1996), CIDEM(1999) y han servido de guía en algunas de las preguntas planteadas en el cuestionariorealizado sobre comportamiento innovador y gestión de la innovación del presente trabajo deinvestigación junto con otros sistemas de auditoria. Además ofrecen un modelo de auditoríade 35 preguntas adaptado al sector servicios, y que será ampliado en el apartado sobre elsector servicios. Autores como Vila y Muñoz (2007) han evolucionado dicho modelo a una seriede fases para una correcta implantación de un sistema de gestión de la innovación con unaorientación clara entre estrategia e innovación que precisamente empiezan por la auditoria o

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diagnóstico de la innovación, prosiguen con la reflexión estratégica, la generación de iniciativasestratégicas, la selección de proyectos, la definición de proyectos y el lanzamiento de lasinnovaciones. Otro de los modelos de auditoria del sistema de gestión de la innovación en elámbito de los servicios es el denominado SPOTS (Strategy, Process, Organization, Tools/Technology y Systems) utilizado para analizar más de 100 empresas en USA y UK sobre lainnovación en servicios (Tidd y Hull, 2003). Las preguntas relacionadas con la Estrategiaevalúan el grado de foco de la empresa, las de Organización, el grado de coordinación en laempresa, las Herramientas y la tecnología las capacidades de transformación y transacción, ylas referentes a Sistemas la capacidad de integración. Para analizar el éxito se tiene en cuentael grado de innovación, el tiempo de desarrollo y la reducción de costes en el desarrollo yfinalmente los factores de éxito relacionados con el proceso de entrega al cliente.

Autores como Sandven (2002) proponen cuatro principios para mejorar la gestión de lainnovación a partir del clásico modelo de embudo de los proyectos de innovación:

Creatividad y ambiente creativo en la organización

Focalización, es decir elegir correctamente donde invertir los recursos de innovación.

Eficiencia en el proceso de desarrollo y lanzaimiento de la innovación, unaorganización capaz de introducir nuevos productos y servicios rápidamente en elmercado.

Liderazgo y organización

3. Eficiencia

Ambiente Creativo

Estrategia deinnovación

Tecnologia yGestión deCapacidades

GestiónCartera deProyectos

Los cuatro principios para mejorar la gestión de la innovación

Procesos de Desarrolloy Lanzamiento

4. Liderazgo y Organización

2. Focalización1. Creatividad

Figura 21: Principios para mejorar la gestión de la innovación según Sandven (2002)

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Bravo Ibarra y Herrera (2009) proponen un modelo para identificar los componentes de lacapacidad de innovación a partir del análisis de dos casos y la revisión de la literatura yseñalan que dicha capacidad está compuesta por la presencia simultánea de cuatro procesosorganizativos:

Creación de conocimiento

Absorción de conocimiento

Integración de conocimiento

Reconfiguración de conocimiento.

Para estos cuatro procesos la empresa necesita gestionar eficientemente cuatro tipo derecursos: capital humano, liderazgo, estructuras y sistemas y finalmente la culturaorganizativa.

De hecho una parte de la literatura sobre investigación en innovación tratan de identificar ypromocionar la noción de buenas prácticas en gestión y organización de la innovación (Coopery Edgett, 1999; Clark y Wheelwright, 1993) que de manera general pueden ser aplicables a laempresa. Esta visión contrasta con algunas aportaciones más recientes más focalizadas en loque denominan la noción de single best practice en relación a la gestión de la innovación,argumentando que hay una serie de contingencias que influencian la configuración estratégicade la gestión, la organización y la tecnología de la empresa, de manera que no determinantotalmente unas mejores prácticas, sino que las limita, dando más o menos grados de libertad(Tidd y Hull, 2006). En este sentido algunos ejemplos de contingencias pueden ser por ejemplola dimensión de la empresa, la complejidad tecnológica y la incertidumbre de las tareas adesarrollar. De esta revisión los autores proponen patrones de innovación, y una propuestaespecífica para los servicios que será detallada en el apartado correspondiente.

Probablemente una de las propuestas más integradoras y recientes sobre las buenas prácticasen gestión de la innovación es la realizada por A.T.Kearney (2006), denominada House ofInnovation agrupando y estructurando la gestión de la innovación en 4 dimensiones parafacilitar el éxito en la empresa y los indicadores que recomiendan para medir el éxito de lainnovación.

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Figura 22: Modelo para la gestión de la innovación, House of Innovation propuesto por AT Kearney (2006)

Estrategia de innovación, identifica las áreas más prometedoras en el que las pymespueden conseguir mayores beneficios y tasas de crecimiento, incluye no sóloinnovaciones de producto o proceso, también de modelo de negocio.

Organización y cultura, que deberían apoyar la estrategia de innovación a fin de quelos objetivos se puedan conseguir, teniendo en cuenta por ejemplo aspectos como lasalianzas y las conexiones externas. Así mismo hace referencia a una cultura de lainnovación abierta a nuevas ideas.

Gestión del ciclo de vida de la innovación, son el conjunto de herramientas queincluyen aquellas más relacionadas con las actividades relacionadas con la gestión delembudo de la innovación, el proceso de desarrollo de innovaciones (como el NPD o elNSD) y las mejoras continuas en el ciclo de vida de la innovación.

Factores que facilitan la gestión de la innovación como la gestión del conocimiento ydeterminadas capacidades relacionadas con determinadas tecnologías, la gestión delos recursos humanos para promover la innovación, etc.

El éxito de la innovación se mide en esta propuesta por indicadores del proceso de innovacióncomo la optimización de la efectividad de la inversión en innovación, la eficiencia en el procesode desarrollo de innovaciones para acelerar el time to Market y la rapidez en conseguirretornos económicos (time to profit), así como la mejora continua. Esta propuesta se enmarcaen un proyecto de la UE para facilitar la gestión de la innovación en las pymes (UE, 2010).

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Eveleens (2010) de la revisión de la literatura de gestión de la innovación más destacada(Rothwell, 1994; Van der Ven et al. 1999; Mulgan y Albury, 2003; Cormican y O Sullivan 2004,Tidd et al, 2005 y Jacobs y Snijders, 2008) establece una comparativa de las actividades, fases ocomponentes que incluyen los distintos modelos, estableciendo unas pautas más o menoscomunes en la mayoría de modelos propuestos con las siguientes actividades:

Generación de ideas / cerca de las fuentes de ideas para innovar

Selección de ideas

Desarrollo de la idea en proyecto de innovación (materializar la idea en un proyecto deinnovación de producto, proceso o servicio), normalmente con denominacionesdistintas en función del autor, des de desarrollo, prototipaje o realización.

Implementación del proyecto en un entorno real, con las actividades más relacionadascon la venda y el marketing de dicha innovación. Parte de los autores finalizan aquí lasprincipales actividades.

Algunos autores incluyen una actividad posterior de post venda y aprendizaje.

De estas actividades más relacionadas con el proceso de innovación, Eveleens (2010) compilaalgunos de los factores clave de éxito en la gestión del proceso de innovación como laestrategia, la cultura, el liderazgo, la estructura organizativa, los recursos/capacidades y lasconexiones externas a la organización. Además incluye las herramientas más habituales en lagestión de la innovación para las actividades anteriormente analizadas. Es especialmenteinteresante cuales considera más usuales, ya que ayuda a guiar potenciales auditorias sobre elproceso de innovación y la gestión de la innovación. Entre dichas herramientas por cadaactividad se recogen algunas ampliamente conocidas como las técnicas de creatividad, elanálisis DAFO, la gestión de la cartera, las matrices de proyectos, el business case del proyecto,stage gate o el benchmarking entre otros.

Adams et al. (2006) recopila distintos modelos de gestión de la innovación, esencialmentecompara modelos de NPD como los de Cooper y Kleinschmidt (1996), modelos de auditoria(Chiesa et al. 1996) con otros modelos como los de Cormican y O’Sullivan (2004), Burgelman etal. (2004) y Verhaeghe y Kfir (2002) para proponer un marco con siete constructos queincluyan los diversos aspectos que a su entender ha de incluir la medida de la gestión de lainnovación. Como afirma el autor, la mayoría de los constructos propuestos se basanesencialmente en estudios sobre la industria, las actividades de I+D, o con un foco en el NPD, yaunque la tecnología y la innovación de producto tienen un papel relevante, el mismo autorrecalca que para la gestión de la innovación de procesos, organizativas, y del presente trabajode investigación podríamos añadir los servicios, han sido menos estudiadas y por tantorepresentadas en esta compilación de constructos sobre la gestión de la innovación. Estaaportación que tenía como objetivo integrar es especialmente relevante y ha sido de especial

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utilidad en el presente trabajo de investigación para construir las hipótesis de los constructosutilizados en el diseño de la investigación:

Gestión de los inputs: normalmente en este constructo la medida más usual se expresaen la inversión en I+D en relación a la facturación o el número de trabajadores de I+Dsobre el total de empleados. Varios son los estudios que relacionan éxito en losindicadores de output de la innovación con la intensidad en I+D (e.g. Deeds 2001;Greve 2003; Parthasarthy y Hammond 2002). Aunque el mismo autor considera quepara algunos sectores como los servicios puede ser difícil su uso. Cabe considerar quelos indicadores de input no siempre están relacionados con buenas prácticas engestión de la innovación, de hecho pueden enmascarar ineficiencias (Dodgson y Hinze2000). De los estudios sobre personal dedicado a I+D, existen algunos estudios quecorrelacionan nivel de estudios con resultados (Kessler y Chakrabarti 1996),

Gestión del conocimiento, una de las variables consideradas críticas es la capacidad deabsorción del conocimiento de una organización (Zahra y George 2002), de hecho lacapacidad de generar y gestionar el conocimiento ha tenido por parte de muchosautores un rol muy relevante en el estudio de la innovación (Hull et al. 2000). En esteconstructo Adams et al. (2006) propone incorporar aspectos como la generación deideas, la gestión del conocimiento implícito y explícito y la capacidad de generar flujosde información. Algunos de estos aspectos son incluidos en auditorias de innovacióncomo la de Chiesa et al (1996) y el uso de técnicas para fomentar la creatividad,aunque en este constructo se presta especial atención a aspectos como la capacidadabsortiva de las empresas, la habilidad para absorber y usar el conocimiento externo,asimilarlo y usarlo con fines comerciales (Cohen y Levinthal, 1990). La capacidadabsortiva ha sido positivamente relacionada con la capacidad de innovar y el éxito(Chen 2004; Tsai 2001). En este constructo según algunos autores puedenconsiderarse el número de patentes de la empresa, no como un indicador de outputque pueda convertir se en valor económico, sino como el resultado tangible en lacreación de conocimiento.

Estrategia de innovación, Sundbo (1997) afirma que las actividades de la empresadeben ser consistentes con la estrategia teniendo en cuenta los objetivos deinnovación. Algunos de los indicadores que se utilizan para evaluar este constructotienen que ver con la implicación de la dirección en la innovación y como ésta seincluye en la estrategia de la empresa, si la dirección ejerce un claro liderazgo de lamisma o preguntándose directamente si la empresa tienen una estrategia deinnovación definida. También se recogen preguntas relacionadas con la actitudtolerante al cambio por parte de la dirección y la creación de un clima proclive a lainnovación y la creatividad. Otros indicadores pueden ser la existencia de normas osistemas para apoyar la innovación. Se trata esencialmente de indicadores cualitativosy si determinados factores o actitudes son presentes o no.

Cultura organizativa y estructura, ha sido ampliamente estudiada como el entorno detrabajo genera diferencias en el nivel de innovación de las organizaciones y que un

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determinado entorno puede favorecer la creatividad (Amabile et al. 1996) y como lasempresas son capaces de crear un entorno donde convivan el día a día de laorganización con la capacidad de innovar. Ernst (2002) especifica algunascaracterísticas genéricas para grupos de que realizan actividades innovadoras(multidisciplinariedad, líderes de proyectos, autonomía del equipo, interfuncionalcomunicación y cooperación), autores como Chiesa et al. (1996) lo sitúan como unproceso que permite la innovación. Algunos autores han analizado la estructura paraimpulsar la innovación en base a su flexibilidad (Coughlan, 1994) y otros en base a lacentralización (concentración de decisiones en pocas personas) y la formalización(existencia de normas y procedimientos) como un impacto negativo en la innovaciónorganizativa. El TCI (Team Climate Inventory) es una herramienta aplicada en variosestudios según Adams et al. (2006) para analizar cuatro factores en los equipos(participación en las decisiones y como de seguros se sienten proponiendoinnovaciones; apoyo en la innovación; visión de la innovación y como esta de definida,clara y compartida; y la orientación de las tareas (Anderson y West 1996). Otrosaspectos tenidos en cuenta por varios autores es la propensión al riesgo y tolerar loserrores como Saleh y Wang (1993). Chesbrough y Teece (1996) y Burns y Stalker(1961) argumentan que existe una relación entre el diseño de la organización y el tipode innovación.

Gestión de la cartera. Es una de los temas que mayor relevancia a tomado en losúltimos años, ya que es el momento que se decide que recursos son invertidos eninnovación y en función de su efectividad se determina en gran parte las ventajascompetitivas del futuro (Cooper et al. 1999). Se consideran varios aspectos, des de lasmetodologías de selección y evaluación de los proyectos de innovación, la alineaciónestratégica o el balance de riesgos o tipologías de innovaciones.

Gestión de proyectos. Es decir las actividades que convierten los inputs del proceso deinnovación en resultados que puedan ser llevados al mercado. Disponer de unproceso eficiente que permita gestionar la ambigüedad y complejidad de lainnovación es considerado un elemento crítico en el éxito de la innovación. Hay variasaproximaciones en la modelización de estas actividades, como una serie de eventos(Zaltman et al. 1973), como interacciones sociales (Voss et al. 1999), como una seriede transacciones (Nelson y Winter 1982) y como un proceso de comunicación(Farrukh et al. 2000). Entre los elementos comunes sobre la gestión de proyectos deinnovación podemos encontrar la medida de la eficiencia de la gestión de proyectos(comparando presupuestos, tiempo o recursos iniciales y al fin del proyecto), lasherramientas utilizadas (como el stage gate, diseño total o los PDD), la comunicación(interna para difundir las ideas y que autores como Damanpour, 1991 hancorrelacionado con la innovación y externa para validar normalmente con losproveedores y clientes los proyectos de innovación) y la colaboración en dichosproyectos (ha sido estudiada la contribución a la innovación de los proveedoresBessant, 2003 y los clientes, von Hippel, 1986).

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La comercialización o como llevar la innovación al mercado, ha sido estudiado el usode técnicas relacionadas con la investigación de mercados, los test, la planificación demercados, etc en la introducción de innovaciones y su relación con el éxito. Algunosindicadores utilizados han sido el número de innovaciones introducidas en undeterminado período de tiempo, otros indicadores más cualitativos tienen relacióncon las tareas que se realizan en esta actividad. En este apartado Adams et al. (2006)considera que ha sido poco estudiado dentro de la literatura de innovación, y comouna parte más del proceso de innovación, sino que ha sido estudiado como elementoseparado en el ámbito más estrechamente relacionado con marketing, y consideraesta parte de la gestión de la innovación como una de las menos estudiadas.

Sundbo (2006) introduce algunos aspectos relevantes en relación a la gestión de la innovaciónen los próximos años, como un peso decreciente de las actividades internas de I+D, la mayorinterrelación con el entorno, el papel más relevante de los clientes, como la reputación demercado pasa a formar parte de los ámbitos en los cuales innovar o como los trabajadoresestán más implicados en la innovación, bajo una perspectiva de intraemprendedores. Es unareflexión integradora de la gestión de la innovación en cualquier empresa, pero queclaramente tiene su origen en las observaciones realizadas en el sector servicios.

Para concluir, creo que es acertado enfatizar, tal y como afirman Keup et al (2012) y Gupta etal (2007), que más de veinte años de estudio de la innovación han permitido ofrecer distintosmarcos teóricos y modelos sobre el proceso de innovación pero que aún no se ha identificadoun proceso prototípico claro para la gestión de la innovación. En este sentido Tidd (2001)también sugiere que ha habido una cierta falta de soluciones y buenas prácticas a la gestión dela innovación claras fruto de tantos años de investigación. Por el contrario se han multiplicadoen los últimos años los libros que intentan aportar herramientas prácticas a la gestión de lainnovación des de una perspectiva práctica y experta, sin renunciar a las bases académicas degestión de la innovación. Autores como Escorsa y Valls (2003), Barba (2011) y Ferràs (2010) anivel catalán o Tidd et al (2005), Peters (2006) o Hamel (2008) a nivel internacional son autorescon una visión práctica de las herramientas para la gestión de la innovación en un entorno decambio.

1.4.4. Éxito de mercado e innovación

La relación entre éxito empresarial e innovación es ampliamente reconocida, des de losprimeros trabajos donde se relacionaba el cambio tecnológico y la innovación como motoresdel crecimiento económico y de mejora de la competitividad. Es también abundante laliteratura que ha evaluado empíricamente esta línea de investigación. Uno de los estudiospioneros fue el realizado por Solow (1957), sobre como la contribución del cambio tecnológicoal crecimiento económico ha sido relevante. Una corriente de la literatura de tradición neo

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schumpeteriano ha utilizado una amplia gama de metodologías e indicadores (tantocualitativos como cuantitativos) para medir dicha correlación (Silverberg y Soete, 1994;Freeman y Soete, 1997; Archibugi y Michie, 1998). Son muchos los autores que hanrelacionado éxito empresarial con la capacidad de innovación de la empresa, des deSchumpeter, 1934 o Burns y Stalker, 1961. Autores como Adams et al (2006) revisanampliamente la literatura sobre como la capacidad competitiva de la empresa depende delcomportamiento innovador de la empresa, en este sentido la innovación es reconocida demanera clara como la base de una economía competitiva (Porter y Ketels, 2003), estaliteratura incorpora evidencias de que el éxito en la competitividad de la empresas depende engran parte de la gestión del proceso de innovación, y propone factores que correlacionan estagestión de la innovación con su éxito (Balachandra y Fray 1997; Ernst 2002; Rothwell 1992).

Existe por tanto un consenso académico y también práctico que la innovación es un factorclave para el éxito a medio y largo plazo medido en crecimiento, mayor productividad obeneficios. Así mismo, las empresas más innovadoras reciben una respuesta más favorable desu entorno obteniendo también más fácilmente las capacidades para mejorar su organizacióny consolidar sus ventajas competitivas (Santos Vijande et al 2012). Estos autores tambiénrecopilan distintos factores que condicionan el rendimiento de la empresa en relación a lainnovación en función de factores como factores de entorno, regulatorios, las característicasde la innovación o la consistencia del patrón de innovación utilizado entre otros.

De manera más cualitativa y no basada en estudios empíricos son muchos los autores querelacionan innovación con éxito empresarial, Hamel (2000) afirma que la gestión de lainnovación es la fuente de ventajas competitivas más duradera. Cooper (2005) relaciona lainnovación con la supervivencia de la empresa, y Hamel y Prahalad (1994) con generarbeneficios e incrementar la cuota de mercado.

Tidd et al. (2005) recopilan la relación entre innovación y éxito a partir de las ventajascompetitivas que ofrece la innovación a la empresa, y muestra algunos ejemplos de lasmúltiples relaciones entre éxito de mercado e innovación a partir de autores que hanestudiado previamente la temática. Entre los ejemplos de ventajas competitivas que aporta lainnovación señala:

La capacidad de ofrecer algo que nadie más pueda dar.

Ofrecer lo mismo pero con mejores condiciones (más rápido, a menor coste, máspersonalizado, etc)

Generar conocimiento por el cual otros estén dispuestos a pagar

Cambiar la base de la competencia (calidad, coste, gamma, etc)

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Ser el primero

Cambiar las reglas de la competencia

Recofingurar procesos

Aplicar conocimientos en aplicaciones distintas

Ciertamente el éxito de mercado no depende sólo de la innovación, Tidd et al. (2005)consideran que la innovación sola no siempre va seguida del éxito empresarial aunque hayevidencias que conectan innovación con éxito, el éxito también depende de otros factores.Este es un elemento que deberemos tener en cuenta como una limitación en el conjunto delestudio realizado, ya que es posible que no puedan encontrarse relaciones de éxito demercado e innovación en el trabajo de investigación planteado precisamente por esos otrosfactores que nada tienen que ver con la innovación. Otros autores previamente, y con unaperspectiva tecnológica, ya afirmaban que el liderazgo tecnológico no tiene como resultado losbeneficios económicos (Teece, 1998) y que han de ir acompañados de otros factores como lacapacidad de trasladar esa ventaja tecnológica en productos y proceso viables comercialmentey la capacidad de defenderse de los imitadores, mediante la protección de la innovación o delos recursos complementarios para explotar dicho liderazgo. Tidd (2006) recoge nueve factoresque pueden influenciar la capacidad de obtener beneficios, o apropiarse de ellos y por tantoéxito de la innovación, especialmente de aquellos que lideran la innovación. Son factores noanalizados en el presente trabajo de investigación y en consecuencia son también unalimitación para relacionar directamente éxito de mercado e innovación, en el sentido que elcomportamiento innovador de la empresa puede no estar acompañado del comportamientoacertado en estos factores y por tanto resentir se su capacidad de obtener éxito en elmercado:

Capacidad de mantener en secreto industrial

Acumulación de conocimiento tácito como elemento diferencial

Acelerar la consolidación de una marca, el feedback de los clientes y en general elpapel de los servicios post venda para mejorar el producto rápidamente, crear lealtadcon el cliente y incrementar los costes de los seguidores.

La curva de aprendizaje en los procesos productivos para reducir costes.

Recursos complementarios a la innovación (la efectiva comercialización de unainnovación depende de otros factores como la capacidad de producción, de marketingo de servicios post venda)

La complejidad del producto como barrera a la imitación, frecuentemente poracumulación de dicha complejidad.

La creación de un estándar y el dominio del mercado relacionado con el mismo.

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En la creación de innovaciones radicales de producto saber identificar las mejorassugeridas por el cliente y el mejor momento de introducir los nuevos productos, queno siempre será con el primero, si no cuando el mercado masivo pueda aceptarlo yuna vez mejorado aquellos productos pioneros.

Fortaleza de la protección de la innovación mediante patentes.

Existen muchos estudios sobre la relación entre éxito e innovación, en múltiples sectores,países y dimensiones de empresas. Algunas de manera más o menos exhaustiva considerantanto el estudio del éxito como del fracaso a partir de estudios empíricos de empresas y conresultados (Ernst, 2002; Souder y Jenssen, 1999), hasta llegar a aquellos autores que proponenmarcos sintetizando la literatura anterior y proponiendo aquellos factores clave para el éxito,que en determinados casos como Chiesa et al. (1996) finalizan con una propuesta de auditoríapara la gestión de la innovación o modelos para la innovación en producto como Cooper(2002). En general muchos de los distintos modelos de auditoria de sistemas de gestión de lainnovación (Chiesa et al. 1996; Brown et al. 1997; Tidd et al. 2005; AT Kearney 2006; UE, 2010)relacionan las mejores prácticas de dichas auditorias con conseguir mejoras de competitividad,éxito empresarial o económico de una u otra forma.

La relación entre éxito de mercado e innovación de manera indirecta a través de ventajascompetitivas está presente en varios estudios, ya sea para que la innovación consiga reducircostes (Johne y Storey, 1998), mejore relaciones con los clientes (Edgett y Snow, 1996) omejore la imagen de la empresa (Matear et al. 2004). En general dichos estudios refuerzan laidea que las empresas más innovadoras, este comportamiento les permite tener más éxito.

En los últimos años se han realizado varios estudios considerando la relación entre innovacióny éxito de mercado en Cataluña. A partir de los primeros estudios sobre empresas gacela(Amat, et al. 2010), es de aquellas que habían crecido por encima de la media duranteperíodos de tiempo relevantes (crecimientos del 15% de la facturación anuales durante tresaños y de rentabilidad financiera de al menos un 6%) inspirado en los criterios de la OECD paraser considerado empresa de alto crecimiento, se desarrolló un estudio sobre éxito de mercadoe innovación con 60 pymes catalanas (Solé et al. 2003) que precisamente analizaba como lasempresas con mayor crecimiento económico en los últimos años seguían buenas prácticas deinnovación o podían responder a un mayor comportamiento innovador que las empresas queno crecían al mismo ritmo.

La medida del éxito empresarial es habitual realizarla mediante indicadores económicos yfinancieros como el crecimiento de la facturación o de medida de la productividad perotambién en comparación del rendimiento de la empresa en los últimos años en relación con

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los competidores (Cainelli et al 2004; Theoharakis y Hooley, 2003; Tippins y Sohi, 2003; Vorhiesy Morgan, 2005; Santos Vijande et al 2012). También la medida relativa en base a lacompetencia puede ser un indicador utilizado, que aunque subjetiva es especialmenteinteresante tanto por las dificultades inherentes a obtener datos más objetivos, como lacomplejidad al comparar empresas de varios subsectores y dimensiones como es el caso delpresente trabajo de investigación (Van Egeren y O’Connor, 1998; Zhou et al 2005; Im yWorkman, 2004; Blindenbach Driessen et al 2010; Cheng y Chen, 2012). Estos indicadores derendimiento empresarial o éxito serán las referencias utilizadas en el presente trabajo deinvestigación.

Por último es importante destacar la investigación llevada a cabo por autores como Ferràs(2009) que en su tesis planteaba la relación entre comportamiento innovador de las empresasdel sector de electrónica de consumo en Cataluña con su capacidad de adaptación estratégica,que aunque tenga objetivos distintos de análisis ha utilizado un modelo de encuesta sobre elcomportamiento innovador de especial interés para la presente investigación así como sucorrelación con indicadores económicos para medir dicha capacidad de adaptación estratégicay conseguir éxito de mercado, siendo el presente trabajo de investigación parcialmente unaconsecuencia de las líneas de investigación que esa tesis proponía.

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1.5. La innovación en las empresas de servicios

1.5.1. Introducción a la innovación en las empresas de servicios

Kandampully y Duddy (1999) definen la innovación en los servicios como el proceso medianteel cual la empresa introduce cambios en la filosofía, cultura, operaciones y procedimientospara añadir valor al resultado del servicio o producto para el beneficio del cliente. Otrosautores como Küpper (2001) definen la innovación en los servicios como el proceso de cambio,o el proceso modificado por sí mismo, con productos altamente inmateriales, en los cuales hayun contacto sincronizado entre proveedor y consumidor, y un alto grado de input personal.Hipp et al (2000) identifican tres tipos de innovaciones en las empresas de servicios: (1)innovación en los servicios, es decir en el concepto o en su forma de introducción (2)innovación en los procesos, por tanto todas las metodologías y actividades necesarias parallevar a cabo el servicio y (3) innovaciones organizativas no limitadas al proceso de produccióndel servicio si no en las estructuras organizativas y los procesos de apoyo de toda la empresa.La innovación en los servicios puede conceptualizarse, utilizando la descripción del proyectoeuropeo SI4S (“Services in Innovation, Innovation in services”) que aglutino a la mayoría deexpertos hasta ese momento en relación a la investigación en la innovación en servicios: comola implementación de decisiones y acciones llevadas a cabo por la empresa que implicarancambios significativos en sus servicios, métodos de producción, organización interna yrelaciones externas. Edvardsson et al. (1996) consideran la innovación en los servicios comouna renovación de los servicios ofrecidos, en el concepto, en el proceso o en los recursostangibles/intangibles necesarios para su producción. La renovación del servicio se producecuando añade valor para el cliente y mejora el posicionamiento de la empresa en el mercado.Probablemente entre las descripciones más completas y que recopila una aproximación de lainnovación en servicios en base en las dimensiones en qué podemos innovar es la que realizaHertog et al (2010) que consideran la innovación en servicios como una nueva experiencia deservicios o soluciones de servicios que consisten en una o más de las siguientes dimensiones:un nuevo concepto de servicios, una nueva interacción con el cliente; un nuevo sistema devalor/socios de negocio; un nuevo modelo de ventas, una innovación organizativa otecnológica en el sistema de entrega del servicio. En este sentido consideran que la mayoría deestas propuestas de innovaciones son co creadas por el cliente y el grado de innovación puedeser nuevo para la empresa, nuevas para el sector, nuevo para el país o para el mundo.

La complejidad que suele aparecer al estudiar, analizar e incluso definir el concepto deinnovación o el proceso de innovación, se agravan cuando se estudia en los servicios, por lafalta de una teoría dominante sobre innovación que se ajuste a las actividades de un sector tanheterogéneo como los servicios y dificulta el establecimiento de un marco teórico.Inicialmente se consideró a las empresas de servicios como simples usuarios de tecnología,dominados por los proveedores (Pavitt, 1984). La mayoría de autores que han estudiado lainnovación en servicios reconocen que el paradigma dominante en relación al concepto de

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innovación en servicios aún se encuentra muy influenciado por la innovación en las empresasmanufactureras (Howells, 2000), esta influencia se manifiesta en la tendencia a estudiar sólo lainnovación tecnológica y al uso de indicadores vinculados con el I+D, que potencian la imagendel sector servicios como poco innovador o poco intensivo en tecnología (Amable et al., 1998).Esta idea es en parte debida a que muchas empresas de servicios son pequeñas, compiten enmercados locales y no tienen una base tecnológica, a excepción de las KIBS, que por elcontrario se encuentran entre los modelos de empresas de mayor complejidad y sofisticaciónen algunos casos (Salter y Tether, 2006).

En general, en los últimos años la literatura asume que las empresas de servicios innovan,contribuyen cada vez más al conjunto del sistema de innovación e incluso en algunos casosdesarrollan actividades de I+D (Gallouj y Weinstein, 1997), y de manera creciente se consideraque la innovación es sistematizada en más empresas de servicios (Gadrey, 1996; Schilling yWerr, 2009), aunque esté menos formalizada que en el sector manufacturero. De hecho losestudios sobre gestión de la innovación en servicios, los factores de éxito del proceso dedesarrollo de nuevos servicios (NSD) y en general el estudio del proceso de innovación deservicios se han incrementado notablemente en los últimos años (Menor y Roth, 2007; De Jongy Vermeulen, 2003; Droege et al 2009; Tid et al. 2005; Miles, 2005, Sundbo, 2010; Frohele yRoth, 2007; Edvardsson et al 2013; Chesbrough, 2011).

A pesar del mayor interés por la innovación en servicios, ciertamente aun es considerado enmuchos casos como un actor secundario en la innovación, y no ha sido hasta hacerelativamente poco que incluso algunos autores han propuesto cambiar el enfoque de lainnovación en las empresas para adopatr un enfoque de servicios para adaptarse a una nuevaera donde el crecimiento de la economía del conocimiento y la participación del cliente en lainnovación serán factores críticos para el éxito indistintamente de cual sea el sector de laempresa (Chesbrough, 2011). Autores como Gallouj (2002) han revisado de manera crítica los“mitos” asociados a la innovación de servicios – normalmente negativos y analiza lastendencias actuales que contradicen algunos apriorismos o mitos que básicamente se puedenresumir en qué la innovación es sólo tecnológica y las empresas de servicios sólo pueden tenerel rol de usuarios de dichas innovaciones tecnológicas producidas por la industriamanufacturera. Estos mitos tienen su origen en una primera aproximación de la innovación enservicios meramente tecnológica, y el estudio por parte de determinados autores en ladifusión de las tecnologías en los servicios y los efectos producidos por esta adopción. Estaaproximación tecnológica puede ser interpretada empíricamente (las empresas de serviciosson los principales usuarios en las economías desarrolladas) o teórico, basando gran parte delas investigaciones en la naturaleza de los efectos producidos por la adopción de estastecnologías.

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Sin duda la mayor aportación en este enfoque tecnológico sean los trabajos realizados porBarras (1986, 1990) en relación a la teoría del ciclo de producto inverso, es decir como el ciclode vida de un producto en el sector servicios es opuesto al ciclo de vida del producto industrial.Se trata de las primeras propuestas de una teoría específica de la innovación en los servicios.Así cuando una empresa de servicios incorpora una tecnología, aparece una innovaciónincremental en el proceso de producción del servicio por la incorporación de la nuevatecnología consiguiendo un proceso más eficiente y/o con costes reducidos. A continuación, elconocimiento acumulado con el uso de la nueva tecnología (bajo la concepción de lainnovación como proceso histórico) sirve para una innovación radical en el proceso mejorandola calidad del servicio prestado y finalmente aparece la innovación de producto/servicioderivada por el uso de la nueva tecnología. Autores como Droege et al (2009) sitúan en esteparadigma una primera aproximación o enfoque en la investigación en la innovación enservicios, la perspectiva tecnológica. Autores como Sundbo y Gallouj (1998) creen que estateoría es una teoría de difusión de las innovaciones tecnológicas industriales hacía el sectorservicios, más que una teoría que explique la innovación en servicios. A posteriori algunosautores como Quinn y Guile (1988) proponen una primera aproximación a la gestión de lainnovación en servicios, aún muy dominada por el papel de empresas que adoptaninnovaciones aunque no renunciando a realizar algunas actividades internas e incluso I+D enalgunos casos. Es una visión estrictamente tecnológica de la innovación.

De esa primera aproximación han ido surgiendo aportaciones mediante casos y estudiosempíricos críticos con el enfoque de la teoría de la innovación en servicios de Barras, porconsiderar que limitan la innovación a su aproximación tecnológica y que no altera el marcoconceptual de la innovación industrial y que en todo caso consideran que representa unaparte importantes de la innovación en servicios pero que requiere complementarse conaspectos no tecnológicos de la innovación (Gallouj, 1998). Otros estudios contradicen laadopción de esta teoría por parte de todas las taxonomías de empresas de servicios, y sólo laconsideran válida para empresas de servicios con una parte sustancial de back office (Langeardet al., 1990), no valido para empresas donde la servucción y las relaciones con los clientesocupan una posición central como es el caso de las KIBS. El mismo Barras, sólo la considerabaválida para determinados sectores concretos de servicios: servicios empresariales, financierosy relacionados con las TIC, aunque Gallouj (2001), exponen que la aplicación de esta teoríatiene fronteras más difusas y amplias que las expuestas por el propio Barras.

La mayoría de estos estudios se encuentran en la percepción que en el mejor de los casos lasempresas de servicios son menos innovadoras que las industriales, cuando no son,simplemente, actores pasivos para la adopción de nuevas tecnologías. Se trataría de un sectorcon la etiqueta de dominado por los proveedores (Pavitt, 1984; Miozzo y Soete, 2001) ousuarios de tecnología (Evangelista, 2000). Green et al. (2001), creen que en relación a lasempresas de servicios, su innovación es más lenta que en las empresas industriales, en partepor una menor inversión en I+D, y también por una menor tendencia hacía las innovaciones

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radicales. Sundbo y Gallouj (1998) destacan entre las diferencias de la innovación en losservicios y el sector industrial, las trayectorias (Dosi, 1982). Apuntan que en el sector industrialson claramente tecnológicas a diferencia de los servicios (aunque sea indudable que latrayectoria tecnológica también incide en los servicios, con especial énfasis en las empresasvinculadas con las TIC). Del análisis de las trayectorias tecnológicas emerge otra perspectiva(Tether, 2002; Metcalfe, 1998) en la que las trayectorias de innovación dependen de cadasector particular (servicios o industrial) y de las circunstancias competitivas de la empresa(parcialmente en función de las acciones competitivas de la empresa). Las empresas deservicios adoptan tecnologías, pero no con una perspectiva de “dominado por losproveedores” (Pavitt, 1984), si no que la empresa entre un amplio abanico de tecnologías creaun gran número de combinaciones posibles, no planificadas ni obvias por los proveedores. Delas distintas combinaciones de tecnologías emergen distintos servicios posibles, pequeñasdiferencias en el posicionamiento competitivo pueden implicar patrones de inversión entecnologías “hard” o “soft” muy distintas. Se trata de un enfoque teórico basado en la teoríade la competencia en la empresa (Foss et al. 1996), aunque poco desarrollado empíricamente,en parte por los problemas en encontrar una detallada información sobre las circunstanciascompetitivas de las empresas. En un apartado posterior se detallará las clasificaciones en basea patrones de innovación o taxonomías, y las trayectorias que condicionan dichos patrones.

Otra reflexión muy presente en la literatura sobre la innovación en servicios son aquellos queacentúan los elementos específicos o diferenciales de la innovación en servicios de lainnovación de producto o con una orientación manufacturera. Schilling y Werr (2009) de surevisión de la innovación en servicios relacionan este enfoque con las características quehabitualmente se vinculan con los servicios para diferenciarlos de los productos (recogidos enel capítulo referido a las características de los servicios) y como cada una de ellas generadiferencias en relación a como se innova. Habitualmente un elemento diferencial es lareconocida influencia de los clientes en el proceso de innovación. En relación a este últimoaspecto, Sundbo y Gallouj, (1998b) afirman que la innovación en servicios es una mezcla depequeñas innovaciones incrementales y de cambios no reproducibles para solucionarproblemas concretos de clientes (proceso de interacción con el cliente ad hoc), en la mismalínea autores como Heskett (1988) ya consideraban que las empresas de servicios concentransus esfuerzos en pequeñas innovaciones, resultado de un proceso de prueba y error, conabundancia de ideas, pero que frecuentemente ignoran los vínculos entre variables dentro delpaquete de servicios, de manera que entre la generación de ideas a la ejecución muchosnuevos servicios no son desarrollados, en una tendencia que denomina conservadora (pocodada a innovar) de los servicios. La importancia de la co creación e implicación del cliente esmuy presente en toda la literatura de la innovación en servicios, y es uno de los factores deéxito en el proceso de desarrollo de nuevos servicios como apunta Edvardsson et al 2013 de surevisión de la literatura sobre NSD. Otra especifidad de la innovación de servicios es el análisisde dicha innovación como un proceso ad hoc que es considerado por varios autores (Gallouj,1998; Djellall y Gallouj, 1998) consecuencia de dos particularidades de la innovación en losservicios: la dificultad en reproducir con exactitud la innovación y en las dificultades en laapropiabilidad de los beneficios de la innovación. Finalmente, hay una cierta unanimidad en

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considerar la innovación en servicios como abierta y distribuida, en el sentido que depende devarios agentes que interactúan entre ellos para impulsar la innovación, entre los cuales losclientes como se ha comentado anteriormente (Salter y Tether, 2006; Chesbrough, 2011).

En los últimos años, esa tendencia inicial evoluciona, tal y como afirman Howells y Tether(2004), que consideran que aunque toda la atención se ha centrado inicialmente en unaaproximación tecnológica de la innovación con meras adaptaciones de las empresasindustriales, una perspectiva integradora comienza a aparecer en un mayor nombre deestudios, que incluye la innovación tecnológica y la no tecnológica: los cambios organizativos,las capacidades y competencias del personal y de la organización como parte importante en lasinnovaciones de servicios (Van Ark et al. 2003). Con las medidas tradicionales de la innovación(I+D, patentes,…), la parte tacita de la creación del conocimiento y la innovación no se tiene encuenta, cuando en algunas empresas de servicios (especialmente las KIBS) son el origen de lamayoría de innovaciones. Es un enfoque de síntesis entre aquellos enfoques dondesimplemente se asimilaban las teorías de la innovación en la industria o con un enfoquetecnológico, con los enfoques que focalizan su atención en las diferencias.

Coombs y Miles (2000) son los autores que inicialmente resumen estas tres orientaciones oaproximaciones en la innovación en servicios y que a posteriori serán tratadas con mayordetalle ya que marcan el enfoque del presente trabajo de investigación, concretamente bajoun enfoque de síntesis:

Asimilación: esta aproximación considera la innovación en servicios similar a laindustria manufacturera, y en consecuencia utiliza las mismas metodologías oencuestas de innovación, con algunas pequeñas modificaciones. Bajo este enfoque seconsidera que las diferencias no justifican una línea de investigación independiente delos modelos y procesos descritos para las empresas industriales.

Demarcación: por el contrario esta aproximación considera que la innovación en lasempresas de servicios y los servicios innovadores requieren nuevas teorías einstrumentos. Esta aproximación apuesta por encuestas adaptadas a los sectoresservicios e incluso una aproximación dual, con preguntas para empresas industriales ypara servicios, ya que las importantes diferencias entre servicios e industriarecomienda tratarlos por separado como unidad de análisis.

Síntesis: esta aproximación sugiere que la innovación en los servicios (y los serviciosinnovadores) y el proceso de innovación requieren un análisis distribuido del conjuntode la economía, más allá del simple estudio de las actividades formales de I+D que

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debe extenderse hacía nuevas fuentes de innovación y tipos de innovación, comoalgunas de las detectadas para el sector servicios.

En la dicotomía asimilación/demarcación se encuentran un gran número de estudios y en lapreocupación sobre cómo es la innovación en las empresas de servicios. Existe un cuerpo deliteratura centrado en hasta qué punto es similar a la innovación en las empresasmanufactureras o industriales. En este sentido Tether, Miles et al. (2002) afirman que aunquemuchos de los estudios realizados en relación a la innovación en servicios realzan lasdiferencias entre el proceso de innovación del sector manufacturero y los servicios, a la luz delos resultados de las encuestas y los casos estudiados, muchas de las dinámicas del sectorindustrial son similares a las manufactureras, y así lo resumen en dos puntos:

Las grandes diferencias entre los servicios y las manufactureras necesitan una mayorconciliación, es necesario desarrollar más taxonomías sobre tipos de empresasinnovadoras y sectores, algunas empresas de servicios tecnológicas se parecen más aempresas manufactureras industriales que no a otras empresas teóricamentepertenecientes a los grandes sectores.

Es necesario pensar en las funciones de los servicios, ya que aquello que ofrecenempresas de servicios especializadas ahora, puede ser internalizado en empresas decualquier sector. Relacionado con esto, es posible que los rasgos específicos de losprocesos de innovación para las empresas de servicios, no tengan en cuenta lascaracterísticas de los procesos de innovación presentes en todos los sectores. Tambiénes posible, que algunas de las características de los servicios afecten a todos lossectores, como el papel de los clientes o el crecimiento de la importancia de losintangibles y su efecto sobre la débil protección que ofrecen las patentes.

Droege et al. (2009) añaden una cuarta aproximación al estudio de la innovación en serviciosal de asimilación, demarcación o síntesis, la aproximación tecnológica. Gallouj (1998) o Sundboet al (2007) consideran la aproximación tecnológica incluida en la de asimilación, mientras queDorege et al (2009) la diferencian. En la perspectiva tecnológica incluyen la mayoría deestudios originales que anteriormente resumíamos en la perspectiva de asimilación, en sucriterio la perspectiva de asimilación se diferencia de la tecnológica en la idea que en estateoría se traslada directamente los conceptos y teorías de la industria, no estrictamente lasque tienen que ver con la tecnología. En todo caso, la aproximación de asimilación seconsidera una perspectiva ampliamente criticada por limitar la innovación a la derivadatecnológica (Gallouj, 2002) y a la no distinción sobre los distintos tipos de servicios (Salter yTether, 2006).

Algunos autores como Hertog (2000), Bilderbeek (1998), Amores y Ayneto (2007) justifican quela innovación en los servicios puede ser explicada a través de cambios en varias dimensiones o

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tipos de innovación: en el concepto de la innovación, la interfaz del cliente, el sistema deprovisión y las opciones tecnológicas como las cuatro dimensiones más habituales, a las cualesel Amores y Ayneto (2007) añade de nuevas. Cabe decir que el mismo Hertog apunta ladificultad de innovar en una sola de estas dimensiones, ya que las innovaciones suelen implicarcambios en varias dimensiones a la vez. Este modelo de la innovación en servicios con unaorientación por dimensiones, será más detallada a posteriori al ser uno de los marcosutilizados en el presente trabajo de investigación.

Tether (2002) ordena algunas de las principales tendencias, modelos o particularidades en lainnovación en servicios a lo largo de los primeros años de investigación en este campo y queresume en las siguientes:

Self service y reemplazo de servicios: el self service se convirtió en una de lasinnovaciones o nuevas formas de organizar la provisión de servicios más populares. Seconsidera que el self service lleva implícita la aparición de nuevos servicios, además lainnovación en los servicios tradicionales se ve estimulada por la aparición de nuevosservicios que pueden llegar a ser sustitutivos.

El ciclo de vida del producto inverso: este modelo de Barras (1986) considera que lasinnovaciones en el sector servicios son consecuencia de las innovaciones en el sectormanufacturero, básicamente a través de las TI y la adopción de estas tecnologías porparte de las empresas de servicios. Unos años más tarde (1990) el mismo autorextiende este modelo con el modelo de la “innovación interactiva”, en el cual lainnovación en los servicios está influenciada por tres factores: posibilidadestecnológicas generadas por el sector manufacturero, las demandas del sectorindustrial y la estructura organizativa e institucional de la industria. Considera doselementos distintivos de las innovaciones en servicios respecto las manufactureras: lossistemas de protección de las innovaciones y el grado en que las innovacionesrequieren nuevas infraestructuras.

Relación con el cliente y servucción: parcialmente debido a que muchas de lasinnovaciones en las empresas de servicios se introducen en las interacciones entre laproducción, el servicio ofrecido y el propio cliente, la introducción del neologismoservucción facilita la conceptualización en este ámbito.

TI: muchos de los análisis de las innovaciones se realizan en el contexto de laintroducción de innovaciones mediante nuevas tecnologías y tecnologías de lainformación. Algunas de las clasificaciones de servicios tienen en cuenta la distinciónentre servicios físicos, centrados en las personas o en la información. Aunque resulta

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difícil sintetizar los numerosos estudios, pueden distinguirse algunas aportacionescomunes entorno a la importancia de las TI en el sector servicios como:

o Las tecnologías como elemento de comunicación dentro de la empresa y quefacilitan la reorganización de la empresa y de sus relaciones.

o La tecnología como facilitador de las comunicaciones con los clientes y extramuros de la empresa.

o La tecnología en el “back office” y en el “front office” para mejorar laeficiencia.

o La integración de funciones y de su gestión mediante la tecnología

Derechos de propiedad intelectual: algunos autores como Miles (2001) analizan esteámbito, por la intangibilidad de los servicios el enfoque es forzosamente distinto a lainnovación en la industria manufacturera. La dificultad de la protección y enconsecuencia la apropiabilidad por parte de la competencia han impulsado estudiosvinculados con las estrategias seguidas por las empresas (por ejemplo introduciendoinnovaciones en el ámbito comercial o marketing para compensar la poca protecciónposible para las innovaciones de producto).

Las innovaciones organizativas: fruto de algunos trabajos realizados en Dinamarca porSundbo (1998) se establece una línea enfocada a encontrar las interrelaciones entrelas innovaciones organizativas y otro tipo de innovaciones, en parte con la conclusiónque aquellas empresas más activas en la introducción de cambios organizativosinnovan más en productos y procesos. Otros autores como Hipp (2000) consideran quela frontera entre innovación de proceso y organizativa en los servicios es difusa.

Unos años más tarde Tuominen (2005) considera dos escuelas con sus respectivasaproximaciones e investigaciones que han analizado el fenómeno de la innovación en serviciosy que deberían añadirse a las aportaciones en el estudio de la innovación en servicios queresumía Tether (2002):

La primera basada en la estrategia empresarial, analizando las implicacionesestratégicas de las innovaciones de servicios y de las renovaciones de la oferta deservicios. Se trata de un enfoque muy centrado en la emprendeduría.

Otro enfoque se basa en el marketing y la gestión, que han examinado el desarrollo denuevos servicios (NSD) con la intención de entender y describir las tácticas de éxitopara este desarrollo (Cooper et al., 1999 o de Brentani, 1999).

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Ambos enfoques han conducido a numerosos estudios, en el presente capítulo, tanto el rol dela estrategia en relación a la innovación en servicios, como las distintas aportaciones bajo laperspectiva del NSD también serán tratados. Droege et al (2009) apuntan tres campos deinvestigación destacados en la innovación en servicios y que permiten definir algunos de losapartados que en el presente capítulo se irán detallando:

Patrones y taxonomías de innovación en las empresas de servicios.

La clasificación de tipologías de innovaciones en el sector servicios.

Los factores de éxito de la innovación en servicios en función de las distintasdimensiones de la innovación o en función del grado de innovación o de como es elproceso de desarrollo de nuevos servicios.

Schilling y Werr (2009) realizan un detallado estudio de los campos de investigación enrelación a la gestión de la innovación en las empresas de servicios, con los distintos factoresestudiados y que permiten establecer un marco de especial interés para los objetivos delpresente trabajo de investigación. Más recientemente autores como Chesbrough (2011) hanrelacionado la innovación en servicios con la innovación en el modelo de negocios,considerando que con un enfoque de servicios puedes innovar tanto en la propuesta de valor,el segmento de mercado, la estructura de la cadena de valor, los mecanismos de generaciónde ingresos, la posición en la cadena de valor de toda la red o ecosistema o modificando lasventajas competitivas. En este sentido la propuesta de Chesbrough sobre la innovación es unenfoque de asimilación a la inversa de los que se han visto hasta ahora en el resto de autores.Es decir, hasta ahora la propuesta de asimilación se basaba en adoptar la perspectiva de laindustria manufacturera para las prácticas de innovación en servicios, el autor en cambiopropone que las empresas, especialmente las de producto y manufactureras adopten unavisión de empresa basada en los servicios como vía de adoptarse a los cambios que se hanproducido en la economía del conocimiento y los paradigmas de la innovación. En este sentidopropone un mapa conceptual de Open services innovation a partir de cuatro ámbitos decambio:

Pensar el negocio como un servicio

Impulsar la co creación (utilizando el conocimiento tácito del cliente y su capacidad deinnovación para participar en el proceso de innovación).

La innovación abierta

Transformar el modelo de negocio a partir de una nueva cadena de valor del sectorservicios que ya ha sido comentado en el apartado sobre gestión de las empresas deservicios.

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Autores como Gallego et al (2013) o Teboul (2006) también consideran que cada vez lasactividades de servicios de las empresas son una de las fuentes más destacadas de generaciónde ventajas competitivas en los próximos años para todo tipo de sectores, y por tanto creenque el crecimiento del interés en la innovación en servicios también es motivado por elcreciente papel de la innovación en servicios en los sectores manufactureros. De hechoRubalcaba et al (2012) consideran que el nuevo paradigma de promover la participación de losclientes en la innovación abre un análisis de la innovación de servicios de aún mayor relevanciapor toda la investigación relacionada con la co creación del cliente.

1.5.2. Tipologías de innovación de servicios

Hipp et al. (2000) a partir de la clasificación habitual: proceso, organizacional y de servicio(equivalente a producto en este caso) hace la distinción de las tipologías de innovaciones enservicios en función de que parte del servicio que ofrece la empresa se realiza la innovación:

Innovación en servicios: si la innovación es en el concepto que la empresa ofrece a susclientes. Otros autores hacen referencia a la innovación del servicio producto (Oke2007) o en el concepto del servicio (Hertog 2000).

Innovación en procesos: cuando la innovación es en las maneras en qué se ofrece oprovee el servicio a un cliente.

Innovación organizativa: en este caso la innovación no se limita al proceso individualde provisión del servicio, sino que incluye significativas mejoras en el conjunto de laestructura organizativa o los procesos empresariales.

Esta es una clasificación muy cercana a la utilizada por el propio Manual de Oslo (2005) ytambién de la empleada a nivel estadístico. Así es interesante comprobar la presencia de estetipo de innovaciones para el sector servicios. La OECD (2013) valoró que en el período 20082010 que nos permite observar que en el caso de España más del 50% de las empresas deservicios no innovaban, y de las que lo había mayoritariamente lo hacían en innovaciones demarketing u organizativas, y que muy pocas lo hacían sólo en procesos o productos.

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Gráfico 2: % de tipos de innovación en el sector servicios en el período 2008-2010 según OECD (2013)

En relación a la innovación en las empresas de servicios, ha dado lugar a nuevas aportacionesen los distintos tipos de innovación. Dentro de las distintas categorías o tipos de innovaciones,entre las distintas propuestas destacan dos grandes aproximaciones (Kuuper, 2001):

En función del grado de novedad:

Gallouj y Weinstein (1997), distingue entre innovaciones radicales, de mejora, noradicales y ad hoc.

En función de la tipología de servicios y organizaciones:

Hipp (2000), distingue entre servicios innovadores intensivos en conocimiento,basados en la red, intensivos en escala, y dominados por los proveedores.

Miles (2001) distingue entre innovaciones de entrega, de producto y organizativas

En la mayoría de estudios empíricos se utiliza una clasificación más parecida a la deempresas industriales (producto, proceso y organizativa)

Autores como Tether y Tajar (2008) identifican tres orientaciones a la innovación en servicios,un modo de investigación orientado al producto relacionado con el desarrollo de nuevosservicios; una orientación al proceso tecnología relacionado con la innovación de proceso, yfinalmente una orientación a la organización y la cooperación más relacionado con lainnovación organizativa.

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En algunos casos se distingue entre Innovación tecnológica, en métodos de gestión o social,esta última si se refiere a cambios en el sistema social de la empresa, o dicho de otra manera,a las personas que integran la empresa. Normann (2002) razona que la empresa de servicioscomo se basa en procesos sociales, domina las innovaciones sociales, que crean nuevosentornos sociales, utilizan la energía de las personas o la sociedad más eficientemente ointroducen nuevos vínculos con contextos sociales, un ejemplo de innovación social esmodificar sustancialmente la participación del cliente en provisión del servicio. La innovaciónserá tecnológica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnología y supone para la empresala introducción de un cambio técnico en los productos o procesos (Escorsa y Valls, 2003).Normann (1984; 1991; 2002) añade a la innovación técnica y social, la innovación medianteefectos en red y la innovación de reproducción.

Djellal y Gallouj (1998) proponen una clasificación de los distintos tipos de innovaciones deservicio, en las que al menos en las dos primeras hay una elevada personalización a losrequerimientos del cliente:

Innovaciones a medida: los servicios se hacen a medida del cliente, de susespecificidades y características, se desarrolla un servicio único para aquel cliente,podría ser el caso de seguros a futbolistas o estrellas de cine que tienen en cuentamúltiples cláusulas, condicionantes y restricciones.

Innovaciones ad hoc: la implementación de un servicio requiere la interacción demanera constante con el cliente, habitualmente para resolver un problema específico,de manera que el servicio es co producido por el cliente a partir de la translación oadaptación de servicios existentes. En este caso, podría ser el punto inicial para unaposterior estandarización de un servicio o en todo caso la acumulación deconocimientos aplicables a otros servicios.

Innovación por recombinación o arquitectónica: son obtenidas de la disociación orecombinación de elementos de servicios más o menos estándares.

Innovación de diferenciación o por adjuntar: se obtienen nuevos servicios con laadición de nuevos o mejorados servicios periféricos a un servicio estándar.

Innovaciones en la entrega o la formalización del servicio: manteniendo lascaracterísticas de los servicios se cambia la manera de entregar o interactuar con elcliente.

Algunas de las propuestas de Djellal y Gallouj (1998), tienen su origen en la distinción clásicaentre la obtención de nuevos servicios y la extensión de servicios existentes (Flipo, 1984;Lovelock, 1992).

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Aa y Elfring (2002) proponen incluso subcategorías/tipos de innovaciones dentro de lasinnovaciones organizativas, inspirados por Normann (1991) o Sundbo y Gallouj (1998), comoson: la organización por múltiples unidades, la nueva combinación de actividades, partes osegmentos de servicios y el cliente como co productor (innovaciones dirigidas a cambiar el roldel cliente).

Kuusisto y Meyers (2003), con una aproximación estratégica de la innovación, consideran quedeterminadas innovaciones en los servicios pueden generar nuevos modelos de negocio y conun impacto en el conjunto del sector. En este caso, el resultado de la innovación sería unnuevo servicio que puede considerarse un nuevo concepto empresarial (Hamel, 2000), o comoautores más recientes como Osterwalder y Pigneau (2010) han teorizado, con impacto en todoel sector.

Gallouj (2002b) propone una división del tipo de innovaciones para las KIBS (que utilizaparcialmente los tipos de innovaciones para los servicios), la cual Toivonen (2004) subdivide enmás categorías:

Innovaciones ad hoc

o Extensión de servicios de una empresa a otros sectores o clientes

o Buenas prácticas

o Extensión del encargo asociado a un servicio

Innovaciones en la formalización del servicio

o Innovaciones relacionadas con la forma del servicio

o Innovaciones relacionadas con la provisión del servicio

o Innovaciones vinculadas con la organización de la interacción con el cliente

o Innovaciones vinculadas con la organización de las KIBS

Innovaciones por nuevos campos de conocimiento: mediante la acumulación deconocimiento relacionado con un campo de conocimiento emergente y con una visiónde cómo proveer servicios en este nuevo campo (por ejemplo Internet)

o Servicios relacionados con innovaciones tecnológicas

o Nuevos servicios obtenidos por las TI

o Nuevos negocios derivados de servicios

o Innovaciones derivadas de los cambios sociales

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o Nuevas posibilidades de anticipar y prever actividades

Esta última (innovación por nuevos campos de conocimiento) es una aportación específicapara las KIBS no presente en la clasificación de Gallouj y Weinstein (1997). Las dos últimas, setratan de innovaciones “intencionadas” es decir que pueden surgir de manera planificada porla empresa. En cambio la innovación ad hoc es no intencionada, co producida con lainteracción con el cliente.

En relación a la intensidad de la innovación, en el campo de los servicios algunos autoresmantienen clasificaciones más parecidas a la industria (incremental y radical, como es el casode Oke, 2007), otros hacen escalas propias (Alam, 2006) haciendo la distinción entre:

Nuevo en el mercado de los servicios

Nuevo en la compañía de servicios

Nuevo proceso de entrega

Modificaciones de los servicios (sin cambiar el núcleo del servicio o principal propuestade valor)

Extensión de la línea de servicio, añadiendo nuevos servicios a los ya existentes perocon similitudes a los existentes.

Reposición del servicio, haciendo adaptaciones a las nuevas necesidades del cliente.

Finalmente, autores como Berry y Lampo (2000) realizan la distinción entre cincoaproximaciones para innovar en el servicio, es decir aprovechando cinco ámbitos, para elrediseño del servicio:

Self service, cuando el cliente asume el rol de productor y antes no lo tenía.

Direct service, cuando el servicio es entregado en la localización del cliente

Pre service, cuando la actividad del servicio es realizada con mayor eficiencia

Bundled service, múltiples servicios paquetizados y combinados

Physical service, cuando bienes tangibles se asocian al servicio.

Schilling y Werr (2009) concluyen que aunque existen varias clasificaciones, conviene destacarla preminencia de la clasificación más habitual (servicio /proceso que incluye la tecnológica

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/organización) y de intensidad de la innovación (incremental / radical), a las cuales cabe añadiralgunas aportaciones particulares sobre tipologías de innovaciones servicios de varios autores,que se deben tener en cuenta por su especificidad para identificar tipos de innovaciones quesólo están presentes en el sector servicios, ya sea por la participación del cliente osubcategorías dentro de las habituales. Un caso particular es lo que algunos autores hanteorizado sobre las dimensiones de la innovación en las empresas de servicios y que han dadopie a modelos propios de los servicios, y que por su relevancia se le dedicará un capítuloespecífico.

1.5.3. Dimensiones de la innovación en las empresas de servicio

Bilderbeek et al. (1998) y Hertog (2000) diseñan un modelo que pretende describir la actividadinnovadora del sector servicios, en cuatro dimensiones que podrían ser entendidas comotipologías de innovaciones. De esta manera en el sistema de prestación de servicios de laempresa (entendido como el conjunto de actividades o dimensiones necesarias para unaempresa para poder ofrecer un servicio); cualquier innovación implicará redefinir alguna deestas dimensiones (no limitándose a la habitual distinción entre innovación deproducto/proceso). Las cuatro dimensiones son:

El concepto de servicio, se trata de una nueva idea sobre como organizar una solucióna un problema o en terminología de Edvardsson y Olsson (1996) una “nueva propuestade valor”.

La interfaz con el cliente, de la interacción entre cliente y proveedor del serviciosurgen innovaciones en la forma de comunicar, de personalización del servicio, decomo participa en el diseño, la producción y el consumo del cliente.

El sistema de producción y entrega del servicio/organización, es la base de lasinnovaciones organizativas o en el proceso, es decir cambiando las maneras en que elservicio es ofrecido al cliente.

La tecnología (con carácter opcional, ya que muchas innovaciones no requieren de laopción tecnológica)

Aunque no se explicita así por parte del autor, la distinción entre interfaz del cliente y elsistema de producción es coherente con la distinción habitual en los servicios entre “frontoffice” y “back office” dentro del proceso de provisión del servicio. Las dimensiones cabeentenderlas como vectores de la innovación, en la medida que puede haber innovaciones envarias dimensiones a la vez, que contribuyan a una innovación mayor. A continuación elsiguiente esquema muestra las cuatro dimensiones:

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Figura 23: Dimensiones de la innovación en servicios. Fuente: Bilderbeek et al. (1998); COTEC (2004)

Sin duda se trata de una aportación de interés, que puede ayudar a comprender mejor loscambios requeridos en cualquier innovación de servicio, Si bien es cierto que la mayoría deinnovaciones requieren una combinación de innovaciones en las distintas dimensiones, la cualcosa no permite discriminar empresas en función de estas dimensiones, ni tampoco describirprocesos de innovación específicos para cada una de las dimensiones, probablemente lamayor aportación es dotar de un solo proceso a las distintas formas de innovar. Miles (2008)refuerza la idea que la división entre producto y proceso es problemática de aplicar en elsector servicios y a partir de las dimensiones de Hertog (2000) afirma que muchasinnovaciones de servicios son resultado de las combinaciones de estas cuatro dimensiones.Además considera que estas dimensiones de las innovaciones en servicios reflejan algunas delas características más habituales de los servicios, por ejemplo los nuevos conceptos deservicios están muy relacionadas con la misma intangibilidad de los servicios, las dimensionesrelacionadas con la producción y entrega del servicio y la interfaz con el cliente están muyrelacionadas con la intensidad e interactividad del cliente. Finalmente la dimensión cuartarelacionada con la tecnología aunque proviene de la visión más tradicional de los sectoresmanufactureros, en el sector servicios ha tenido una fuerte emergencia paralela al crecimientodel sector TIC. Son varios los estudios que han analizado que tipologías de innovación son máspresentes en el sector servicios, probablemente de los estudios empíricos más destacados haylos realizados por Howells y Tether (2002) realizado con 3.000 empresas de la UE y losresultados del CIS4 del 2005.

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Este modelo ha sido la base del empleado de manera experimental por parte del ACC10, laagencia regional de competitividad en Cataluña en un proyecto piloto que se concreto en unaguía de gestión de la innovación en empresas de servicios (Amores y Ayneto, 2007) en lainnovación en las empresas de servicios, considerando como una dimensión el marketingoperativo y añadiendo a la dimensión de la tecnología, la posibilidad de innovar mediante eluso de nuevas infraestructuras de conocimiento, organizativas o de materiales (para aquellosservicios que requieren un soporte físico). Se realiza, además una distinción más clara entre elsistema de provisión del servicio más vinculado con la producción del servicio (back office) dela estructura organizativa de la empresa. Este modelo dimensional también fue recogido porValls y Amores (2012) junto al análisis de las distintas aportaciones a la gestión de lainnovación en las KIBS y t KIBS. En todo caso, se trata de un modelo experimental utilizado enun proyecto piloto a partir del estudio de casos realizado entre el 2005 2006 con empresas deservicios de Cataluña:

Figura 24: Modelo dimensional de la innovación en servicios según Amores y Ayneto (2007); Valls y Amores (2012)

Normann (2002) utiliza un esquema basado en drivers o fuerzas de la innovación, con unadistinción en categorías parecidas (internas y externas) al propuesto por Sundbo y Gallouj(1998b) para definir sus patrones de innovación. Aunque el concepto empleado por Normannpara estas fuerzas probablemente tiene más relación con las oportunidades para innovar y lasfuerzas internas con aspectos o tipos de innovación posibles, es decir con las dimensionespropuestas por Bilderbeek en el caso de las fuerzas internas, y una perspectiva de trayectoriasen el caso de las externas. El planteamiento de Sundbo y Gallouj (1998b) está dirigido alproceso de innovación y este enfoque esta planteado como fuerzas para la innovación en elsistema de gestión de las empresas de servicios, con lo cual tienen distintas aproximaciones. Al

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no deducirse ninguna taxonomía o patrón de este modelo, se ha considerado más apropiadoconsiderarlo en este apartado:

Fuerzas internas:

o Innovación tecnológica (aunque el autor reconoce que se trata de una fuerzaexterna e interna, prefiere situarla dentro de la empresa)

o Efectos de la red

o Reproducción de la innovación o ventajas de escala en la gestión

o Innovación social:

Participación del cliente,

Variaciones en los roles del servicio

Nuevos enlaces o relaciones de entorno

Fuerzas externas:

o Nuevos valores y estilos de vida

o La necesidad de una mayor eficiencia

o Los contextos institucionales u organizaciones que no han innovadosuficientemente.

Amara et al (2009) del análisis de 1.124 KIBS y como innovan en relación a los tipos deinnovación proponen de su revisión de la literatura y con una aproximación de síntesispropone dos tipos o dimensiones de innovación en servicios de carácter tecnológico y cuatrode no tecnológicas basándose en varios autores (Hertog, 2000; Howells y Tether 2004;Kuusisto y Meyer, 2003; OECD, 2006 y Sundbo y Gallouj, 2002), siendo las dos primerastecnológicas y las cuatro últimas no tecnológicas:

Innovación de producto (bien o servicio)

Innovación de proceso

Innovación en la entrega del servicio al cliente

Innovación estratégica

Innovación organizativa

Innovación en marketing

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Finalmente, Hertog et al (2010) proponen un nuevo modelo dimensional basado en seisdimensiones y combinado con seis capacidades dinámicas para gestionar la innovación. Eneste modelo las seis dimensiones son en parte una evolución y mejora de su primer modelopropuesto el año 2000. Las seis dimensiones propuestas son:

1. El concepto de servicio en un sentido similar al que ya había sido definido por Heskett(1986) o Normann (2002) o Hertog (2000) y que integra la oferta de valor que seprovee al cliente, o la combinación de servicios ya pre existentes en un concepto deservicio nuevo.

2. La interacción con el cliente y el papel del cliente en la creación de valor que es unaspecto clave en la literatura de innovación en servicios tal y como se describe porGallouj y Weinstein (1997) o Miles (1996).

3. Sistema de valor o socios de negocio que co producen una innovación de servicios. Enmuchos casos la combinación de varios agentes pueden proveer una solucióninnovadora tal y como apuntan autores como Chesbrough (2011).

4. Nuevos modelos de ingresos que puede ser un elemento clave en innovaciones coproducidas por varios agentes o con la participación de partes de la cadena de valor.En modelos de negocio como la ingeniería o el e commerce una repartición adecuadade costos e ingresos es clave.

5. Nuevos sistemas de entrega del servicio (personas, organización y cultura), ya quemuchas innovaciones requieren en muchos casos innovaciones organizativas.

6. La dimensión tecnológica en el sistema de entrega ya que muchas de las innovacionesen los últimos años han tenido una importante derivada tecnológica, y que hanpermitido innovaciones vía una mayor personalización, e commerce, como se realizanlas reservas, etc por decir sólo algunos ejemplos.

Ciertamente un servicio puede innovar en cada una de las dimensiones o en la combinación devarias de estas dimensiones. Una innovación en el modelo de negocio puede ser percibidacomo una innovación a nivel de sistema, donde prácticamente haya innovaciones en cada unade las dimensiones, pudiendo llegar a casos donde se combinan varios modelos de negocio enuna sola empresa a partir de modificaciones en estas dimensiones. Las capacidades dinámicasque el autor propone para gestionar este modelo dimensional de la innovación son detalladasen al apartado sobre gestión de la innovación.

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1.5.4. Investigaciones empíricas más destacadas

Probablemente podemos distinguir distintas fases en los estudios empíricos realizados en losúltimos años en el sector servicios. En una primera fase que comprende los años 80s lainnovación en servicios prácticamente no había sido estudiada, probablemente el caso másdestacado de los estudios existentes es el de las taxonomías de Pavitt (1984) en las cuales losservicios eran usuarios de las innovaciones industriales. Posteriormente hay una segunda fasemarcada por las primeras investigaciones empíricas realizadas a partir de los años 90s hasta elaño 2000 en Canadá, Australia o la UE, especialmente en países como Holanda, Dinamarca,Italia o Alemania que focalizaron su interés en las diferencias manifiestas entre la innovaciónen las empresas de servicios respecto las industriales, los primeros análisis de casos y primerasencuestas sobre la innovación en servicios de manera cross nacional. Esta segunda fase serárecogida con un cierto detalle, ya que aunque el foco es la innovación en servicios (y no tanespecíficamente el ámbito de interés del presente trabajo de investigación) define algunos delos marcos teóricos que a posteriori se han utilizado en toda la literatura sobre el tema.Finalmente hay una tercera fase donde se multiplican los estudios y son de mayorespecificidad des de principios del 2000 hasta ahora, y que son detallados en los apartadosmás concretos sobre los aspectos más relacionados con el trabajo de investigación (gestión dela innovación, éxito de mercado e innovación o KIBS), sólo se detallarán algunos estudios decarácter más general pero que por su impacto (EUROPE Pro Inno, 2009; EUROPEAN

COMMISSION, 2013) tiene sentido hacer alguna referencia. En la mayoría de casos lasconclusiones son coherentes con aquello estudiado en los años anteriores.

Del conjunto de estudios que se realizan des de mediados de los 90s hasta los primeros añosdel 2000 y que construyen los primeros marcos teóricos alrededor de la innovación enservicios, pueden agruparse en cuatro ámbitos, destacando entre ellos algunas conclusionesque en muchos casos han marcado parte de las características que hasta hoy se siguenconsiderando validas:

Aspectos generales como que las innovaciones de servicios pueden imitarse másrápidamente (Atuahene y Gima, 1996), que la inversión en I+D es menor, y es un indicadormenos útil para medir la innovación (Brouwer y Kleinknecht, 1997) y las dificultades de laapropiabilidad de la innovación.

Aspectos vinculados al éxito, la estrategia de las relaciones entre las personas, laparticipación de equipos de varias funciones, es un factor que tiene mayor influencia en eléxito de nuevos servicios que en los productos tangibles (Atuahene y Gima, 1996), también

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son varios autores que introducen la importancia de la co creación del cliente en lainnovación (Gadrey y Gallouj, 1998).

Aspectos de desarrollo, como el análisis de los factores de éxito en el proceso dedesarrollo de nuevos servicios relacionados por ejemplo en que la tecnología tiene unpapel menos importante en el diseño y desarrollo de servicios y en general la formalizaciónes menos importante que en el NPD (Cooper y De Brentani, 1991), o que los test deconcepto o de mercado apenas existen (Atuahene y Gima, 1996) o que incluso aspectoscomo las barreras a la innovación son distintas, básicamente la falta de formación del staffy la falta de información de los clientes, así como los problemas organizativos (Sirilli yEvangelista, 1998). A posteriori en el apartado sobre el proceso de innovación se detallarámucho más algunos aspectos relacionados con el NSD.

Aspectos financieros, como el menor porcentaje de la facturación dedicada a lainnovación (Ebling et al., 1999) y en consecuencia que no se pueden utilizar con la mismafiabilidad dichos indicadores de input, o que un porcentaje ínfimo del gasto se dedica apatentes y licencias en comparación con los productos tangibles (Brouwer y Kleinknecht,1997) precisamente por la dificultad en la apropiabilidad de la innovación.

Cabe decir que los numerosos trabajos realizados a finales de los 90 y principios del 2000, hanpermitido un avance significativo en el establecimiento de un marco común para la innovaciónen las empresas de servicios basado en sus especificidades y la necesidad de disponer de unateoría específica (Sundbo, 1997; Gadrey, 1995; Gallouj y Weinstein, 1995). También es ciertoque la heterogeneidad del sector no facilita establecer un solo marco, más si el ámbito deestudio difiere del que generalmente se considera el sector servicios, como podría ser el casodel presente trabajo de investigación focalizado en las t KIBS. Mayoritariamente hay unacuerdo en considerar la innovación en los servicios con una perspectiva mucho más amplíaque los conceptos de innovación en empresas industriales, que abarca los sistemas, políticas,procesos, productos, formas de organización que son nuevos por la empresa, tanto en suorigen interno o externo. En parte, estos marcos teóricos vienen determinados por estosprimeros estudios empíricos y contribuyen a reforzar el enfoque de demarcación, generandoresultados sobre especificidades del sector servicios y su proceso de innovación, así comodiferencias entre las perspectivas de los distintos autores, en parte por la falta de un marcocomún. Por ejemplo, estudios empíricos como el de Evangelista y Sirilli (1995) incluyen en lasinnovaciones del sector servicios: nuevos servicios y nuevas formas de producir o proveerservicios, cambios significativos en los servicios existentes, en su distribución o en su entrega.Esta clasificación obvia las innovaciones organizativas, cuando en el sector servicios lasinnovaciones de esta naturaleza son frecuentes según otros autores (Gallouj, 1998, Sundbo yGallouj, 1998, Howells y Tether, 2004).

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A partir de finales de los años 90 y hasta principios de los años 2000, el estudio de lainnovación en servicios se va incrementando. Así por ejemplo, el Innobarometer del 2002 demanera más detallada ya permite analizar la innovación de empresas de servicios omanufactureras y dar conclusiones sobre las tipologías de innovaciones de servicios (Howells yTether, 2004). Del estudio sobre 3.000 empresas europeas mostraba como el 53% de lasinnovaciones en el sector servicios eran organizativas (frente al 25% en la industriamanufacturera), en una clasificación de innovación de producto, proceso y organizativa (conresultados de 34%, 24% y 53% respectivamente). En posteriores Innobarometers europeos sepodían establecer algunos resultados específicos del sector servicios.

Aunque exista un interés creciente en la innovación organizativa y los procesos ad hoc, porparte de muchos de los últimos estudios, la aproximación tecnológica sigue teniendo un papelrelevante. Gallaher et al. (2005) en la mayoría de sus estudios de las empresas de servicios sefocaliza en sectores tecnológicos, y en consecuencia su análisis tiene un enfoque claramentedirigido hacía la innovación tecnológica y el I+D, que parte de modelos y procesos deinnovación tecnológica industrial. Aunque no encaja exactamente en la aproximacióntecnológica tradicional de los servicios, (Tether, 2002; Tether et al. 2001) ya que la innovación,considera que depende básicamente de la combinación de tecnologías “hard” y “soft”, aunquecon parte de la innovación desarrollada internamente, y sin el papel pasivo del enfoque dedominio de los proveedores. La recopilación de trabajos realizados sobre innovación enservicios de Kupper (2001) muestra como una gran parte, aun se focalizaban en el ámbitoexclusivamente tecnológico. En parte la presente investigación se focaliza en un subsectorprecisamente tecnológico, pero se ha trabajado con un enfoque amplío de la innovación, nosólo focalizado en el I+D y la innovación tecnológica.

Otro elemento que ha permitido un notable crecimiento de la literatura en relación a lainnovación en los servicios son las encuestas realizadas en el marco de la UE u otros países apartir de finales de los años 90s y principios del 2000, entre las que se pueden destacar lassiguientes:

Holanda: Kleinknecht (2000) analizó las empresas de servicios básicamente a partir delos gastos en I+D y la obtención de patentes a partir de la primera CommunityInnovation Survey (CIS 1), con la principal conclusión que las empresas manufacturerasinvertían mucho más en I+D, mientras que las empresas de servicio destinaban susrecursos a la innovación no vinculada con el I+D formal. Posteriores análisis del mismoautor se han enfocado a la búsqueda de indicadores para el sector servicios y losfactores que influencian a una empresa para ser innovadora (efectos como elclustering o la intensidad del I+D estaban correlacionados positivamente).

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Dinamarca: en el marco del proyecto SI4S Sundbo (1998) utilizó una encuesta para elperiodo 1992 95 a 637 empresas con una presencia significativa de KIBS, en la que elsector de telecomunicaciones era el más innovador. Sundbo describe el proceso deinnovación y analiza aspectos como la generación de ideas, las fuentes de lainnovación, el grado de formalización del proceso o la importancia de la innovaciónpara la competitividad de las empresas.

Alemania: antes de la CIS 2 se realizó una encuesta sobre innovación en servicios elaño 1995 y sobre 2900 respuestas permitió identificar nueve tipos de innovación enservicios por parte de Hipp (2000). Básicamente se diferenciaba la innovación deproducto en función del grado de innovación (nuevas en el mercado o en la empresa,innovaciones radicales/incrementales, uso de nuevas tecnologías o no), cuatrocategorías para las innovaciones de proceso (intensivo en tecnología o no, y nuevo enel sector o no) y las innovaciones organizativas (aunque las innovaciones enfocadas alincremento de la eficiencia o las rutinas diarias las consideraban innovaciones deproceso). En esta encuesta destacaban las innovaciones de proceso sobre las deproducto y una tercera parte eran no tecnológicas, las innovaciones de producto eranmás frecuentes en las empresas con menos de 20 trabajadores y las organizativas, enlas más grandes de 250 trabajadores. Estos mismos datos se emplearon por Tether(2000) y Tether y Hipp (2002) para establecer patrones de innovación en las empresasde servicios y en las KIBS respectivamente. Hipp (2000) a partir de estos datosafirmaba que el patrón de innovación de las empresas dependía de la dimensión, elsector y el grado de estandarización de sus servicios. Algunas conclusiones que sedesprendían de este análisis:

o Todos los tipos de innovación tenían un efecto (de mayor flexibilidad oproductividad) sobre el proveedor del servicio y en la calidad y disponibilidaddel servicio que proveen.

o El efecto de las innovaciones de las empresas de servicios sobre la mejora delas empresas cliente no se observaba tan claramente como afirma la literaturaexistente. Concluyen que la provisión de su servicio (output) es sólo unapequeña parte de los inputs que requiere la empresa cliente para innovar.

o La mayoría de KIBS se identifican como empresas innovadoras, es decir quehan introducido innovaciones de producto, proceso u organizativas, y conpocas diferencias en las categorías establecidas para las KIBS.

o Las empresas que más crecían y esperaban crecer en el futuro eran aquellasque habían introducido los tres tipos de innovaciones.

o Las KIBS cooperan más con empresas externas y reconocen mejor las fuentesexternas de innovación que otras empresas de servicios.

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Un caso particular en el uso de los datos obtenidos para el sector servicios Alemán, esel análisis de la colaboración en I+D por parte de este sector (Kaiser, 2002), aunquecabe decir que el autor adopta un enfoque de asimilación en relación a las empresasindustriales, utilizando estrictamente modelos focalizados en la innovación tecnológicay el I+D.

Italia: analizaron 6000 empresas de servicios de 19 sectores (Sirilli y Evangelista; 1998)y cubrían el período 1993 1995. Se compararon los datos con los obtenidos para elsector manufacturero industrial, encontrando porcentajes similares en la introducciónde innovaciones y similitudes en la relación entre la dimensión e innovación. No seencontraron resultados claros en la relación del impacto de la innovación en lasventas. La tecnología era importante en un número reducido de empresas (cerca del20%) excepto en aquellas empresas identificables como t KIBS. Un interés especial esla propuesta de análisis para profundizar en la relación entre innovación y rendimientoeconómico o éxito de mercado (Cainelli et al., 2004) a partir de los datos del CIS II(1993 1995) y de la encuesta Italiana de empresas (1993 1998) de servicios, con la quellegan a la conclusión que la innovación puede explicar en parte los beneficioseconómicos por su incidencia positiva en aspectos como la productividad ycrecimiento económico, también detecta dependencias con el tipo de innovaciones ylas inversiones pasadas en innovación, especialmente aquellas generadasinternamente y de adopción de las TIC, esta última es la que tiene un mayor impactoen la productividad.

UK: destacan las encuestas CBI previas al CIS 2 que incluyen empresas manufacturerasy de servicios (Coombs et al., 1998) y permite observar la evolución desde el año 1989,a partir del análisis de empresas innovadoras. También las encuestas CBR entre 1995 y1997 centradas en las pymes. Algunos resultados muestran como determinadossectores de servicios disponen de mayor staff dedicado a I+D que algunos sectores deempresas industriales manufactureras y el incremento en el gasto de I+D por parte delas empresas de servicios.

USA: aunque existen múltiples estudios desarrollados por varios autores que hanutilizado empresas de servicios para el análisis del proceso de innovación, se trata demuestras sesgadas, siendo hasta el momento el estudio realizado mediante laencuesta RD 1 de la National Science Foundation (2000) el más importante y que hallegado a recoger datos de cerca de 19.973 empresas no industriales en el año 1998.Se trata de una encuesta con un enfoque claro de “asimilación” del sector industrial yen la innovación tecnológica mediante el I+D. De los datos de dicha encuesta puedededucirse el crecimiento desarrollado por el sector servicios en su gasto en I+D, mayorque en el sector industrial. Probablemente el hecho más destacado es como Gallaher

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et al. (2005) realizaron un informe para el Departamento de Comercio Americanosobre la innovación en el sector servicios, básicamente para realizar propuestas decambios en la encuesta RD 1 (desarrollada inicialmente para las empresasindustriales), así como proponer un modelo de innovación apto para las empresas noindustriales. Cabe decir que las propuestas de modelos del proceso de innovación secentran en unos pocos sectores de servicios intensivos en tecnología y en I+D, yaunque contextualiza varias aportaciones de otros autores en relación a innovacionesorganizativas, no las considera en su análisis. Este autor afirma que una parte del I+Ddetectado en los servicios, es parte del I+D que ha externalizado el sector industrial enlos últimos años.

Encuesta CIS 2 e Innobarometer (Howells y Tether, 2004): Estos autores analizaron elresultado obtenido por la segunda encuesta de innovación de la Comunidad Europea1994 1996 en 13 países europeos (donde no se incluyen aspectos como lasinnovaciones organizativas) y la encuesta del innobarometer del 2002 sobre 3000empresas europeas (industriales y de servicios). La encuesta del CIS se focaliza encuatro sectores: transportes y logística, procesamiento de información, empresas dediseño y servicios relacionados, y cuidado para ancianos.

Algunos resultados destacados del innobarometer:

Las empresas más grandes tienden a ser más innovadoras con una orientaciónde producto y proceso.

Ponen de manifiesto las limitaciones del análisis de encuestas tipo CIS para elsector servicios.

Las empresas más exportadoras están correlacionadas positivamente con unaorientación de la innovación de producto.

Las empresas de mayor crecimiento son aquellas con más tipos deinnovaciones.

En relación a los países: UK, Finlandia, Suecia, Alemania tienen una mayororientación hacía la innovación de nuevo producto, en cambio España, Italia yFinlandia hacía la de proceso.

A las empresas de servicios les resulta difícil distinguir entre una orientación deproducto, proceso u organizativa de su innovación, por las características delas mencionadas empresas.

Las empresas de servicios realizan innovaciones organizativas en mayormedida que las empresas industriales y pocas empresas focalizadas en las

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innovaciones de nuevos servicios o procesos en comparación con las empresasmanufactureras.

Las empresas de servicios dan una mayor importancia para la innovación a lacalificación del staff y de los profesionales que no las empresas industriales.

Las empresas de servicios, y especialmente aquellas con una orientación a lasinnovaciones organizativas tienden a adquirir conocimiento y tecnologías defuentes “soft” y no “hard” (como el I+D o la adquisición de maquinaria yequipamientos). Estas fuentes “soft” se pueden encontrar en las habilidadespersonales, en las colaboraciones con los proveedores o los clientes. Susfortalezas también se encuentran en el mismo tipo de atributos.

Además de Howells y Tether (2004), Tether y Miles (2002), Green, Howells y Miles(2001) también analizan los datos obtenidos por la Community Innovation Survey (CIS2), algunas conclusiones importantes que destacan de dicha encuesta:

Distinguen entre dos tipos formas de innovar en relación al tiempo deestablecimiento del negocio, la primera más basada en el emprendedor y ensu habilidad de cambiar. La segunda se basa en la “adaptación” asociada anegocios establecidos como la habilidad de adaptarse más que a realizargrandes cambios en los servicios.

No hay diferencias en relación a la innovación entre las empresaspertenecientes a grupos empresariales o no. En cambio, aquellas empresasque compiten en mercados internacionales requieren mayores cambios yadaptaciones a sus competencias para proveer sus servicios.

Las empresas que proveen servicios personalizados, lógicamente, son tambiénlas más predispuestas a cambiar e innovar en sus servicios.

No hay relación entre el número de competidores y la innovación en laempresa.

En la relación entre éxito de la empresa y la innovación, aquellas empresasbasadas en precio y la eficiencia son las menos predispuestas al cambio, lasinnovaciones organizativas o las relaciones con otras empresas. Aquellasbasadas en el desarrollo de nuevos servicios son las más predispuestas alcambio. Determinadas empresas consideran clave para el éxito la adaptación yflexibilidad de la empresa, estas son aquellas más dispuestas precisamente alas innovaciones organizativas.

Las principales barreras a la innovación por este orden son: aquellas vinculadascon la propia organización (tiempo disponible, falta de tecnologías oconocimientos, rigidez organizativa), la segunda vinculada con el coste de la

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innovación y el poco retorno por parte de los clientes y el tercer factor estávinculado con las innovaciones previas que hacen el cambio innecesario.

Algunos servicios son innovadores, y muchos simplemente adaptaninnovaciones desarrolladas por la industria manufacturera. Subsectores comolas empresas de TIC, empresas de servicios en I+D, empresas de servicios aotras empresas y servicios financieros son particularmente significativos comoempresas innovadoras. Cerca de la mitad de las empresas de servicios que seconsideran innovadoras realizan actividades de I+D

Las empresas de servicios innovan más lentamente que el sector industrial, nosuelen estar muy vinculados con el sistema de innovación y las redesexistentes.

Los instrumentos estándares para proteger las innovaciones son difícilmenteaplicables a causa de la intangibilidad de los servicios.

Hay muchos elementos comunes entre las innovaciones en servicios y en laindustria manufacturera, aunque también existen algunas sutiles diferenciasentre ambos. Una de las diferencias es la importancia del capital humano en lainnovación del sector servicios, otro es el inferior grado de formalización de lainnovación, especialmente en aquellos no basados en la tecnología, este puntointroduce limitaciones en el uso de los indicadores habituales en la industriamanufacturera.

SI4S: En el marco del proyecto “Services in Innovation, Innovation in services” (SI4S) dela Comisión Europea en el marco del TSER (Targeted Socio Economic researchProgramme), analizó los servicios bajo tres perspectivas: un análisis descriptivo a nivelmacro de la innovación en servicios (workpackage 2), estudios de innovación y delproceso a nivel micro y macro (workpackages 3 y 4), y el papel de las KIBS en elproceso de innovación en las empresas industriales (workpackages 5 y 6) queconcluyeron en dos informes de síntesis y un informe final a lo largo del año 1998.

Haukness (1998) realiza el informe final y además es el responsable delworkpackage 2. Aunque es imposible resumir la magnitud y resultadosencontrados en el marco de tan extenso trabajo y que de hecho es empleado confrecuencia a lo largo del presente trabajo, si que pueden destacarse algunosaspectos en relación a la innovación en servicios:

Muchas de las innovaciones son no tecnológicas, introducen el análisis de lasinnovaciones de producto, proceso, organizativas y de mercado.

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La identificación de tres modelos de innovaciones en servicios en función desus trayectorias de innovación basadas: en la tecnología, en la gestiónestratégica y en los profesionales.

Las empresas de servicio, y en especial las KIBS juegan un papel clave en lossistemas de innovación

Dominio de las innovaciones incrementales, y con carácter continuo, en mayorgrado que el sector industrial.

La innovación tiene una naturaleza interactiva, donde el contacto personal delos proveedores del servicio con los clientes es básico, frecuentemente comoun proceso ad hoc o con mayor concreción para la construcción interactiva deuna solución al problema particular de un cliente, entendido como un procesode pequeños cambios alrededor de un solo cliente.

En la mayoría de casos la innovación tiene una naturaleza intangible, donde suprincipal input es el conocimiento y no siempre reproducible con diferentesclientes.

La innovación sistematizada y formalizada es un caso excepcional en lamayoría de empresas de servicios, no suelen existir departamentos formalesde I+D o de Innovación. considera que se organiza como un sistema deempoderamiento que implica a la mayoría de trabajadores de la organización.

La adquisición de nuevas tecnologías es un elemento clave en muchasempresas de servicios, como posibilitador de innovación, aunqueevidentemente sin la dimensión humana la innovación no es posible. De hechogran parte de los estudios iniciales sobre las innovaciones en las empresas deservicios se basaron en la adopción de innovaciones tecnológicas por parte delas empresas.

Las empresas de servicios son cada vez más intensivas en su gasto eninnovación, especialmente las empresas intensivas en conocimientotecnológico, aun así el I+D prácticamente no existe como tal.

Los factores que favorecen la capacidad de innovación son: una clara misión, lacomunicación informal, la dedicación de los empleados, la colaboración de losclientes y las TI.

Las conclusiones en relación a la innovación en servicios de los workpackages 3 y 4(Sundbo y Gallouj, 1998) de siete países europeos (entre los que no se incluyeEspaña), se apuntan a lo largo de varios apartados del trabajo, ya que básicamentedescriben la innovación en servicios, presentan modelos de las empresas deservicios en función de las distintos fuerzas que los caracterizan, algunas

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tendencias en la gestión y la organización de la innovación en servicios, así comorecomendaciones para las políticas públicas. Sin duda, el contenido del documentoresponde a una aproximación de demarcación como se resume al inicio delinforme en el que se considera que las empresas de servicios innovan y tienenalgunas características que las diferencian de la innovación en el sector industrial.

Las conclusiones del workpackage 5 y 6 se encuentran ya en el presente trabajo,especialmente en el apartado dedicado a las KIBS a partir de los trabajos deBilderbeek et al. (1998).

Singapur: Wong et al. (2002, 2003) analizan 180 KIBS a partir de la primera encuesta deinnovación en servicios en este país, empleando el marco teórico y empírico del SI4S ylos resultados obtenidos en los países europeos, que le permiten realizar unbenchmarking en relación a estos resultados. Básicamente se posicionan de maneraparecida a los países europeos y destaca el hecho que estas empresas sean másinnovadoras que sus respectivas empresas industriales y la poca colaboración con laoferta científica y tecnológica pública.

España: además de los estudios que han implicado al conjunto de la UE, cabe destacaralgunos estudios específicos como los desarrollados por Elche (2004) para establecerpatrones de innovación y recientemente dos trabajos desarrollados mediante elanálisis de casos y la revisión de la literatura existente:

o Guía desarrollada por el COTEC (2004) sobre el proceso de innovación en lasempresas de servicios, aunque por el enfoque a dicha guía y el análisis decasos, el papel de las KIBS es poco significativo y sin ahondar en las diferenciasen dichas empresas. Este proyecto es una clara continuación de los trabajos yarealizados por COTEC con Jacob (2001) en relación al sector turístico y con unenfoque parecido a la guía existente en relación a la gestión de la innovación yla tecnología de la misma fundación.

o Camacho y Rodríguez (2005) exploran el carácter innovador de las empresasde servicios españolas estableciendo tres categorías o grados de innovación apartir de un análisis factorial y cluster con la 3ra encuesta del CIS.

o Guía metodológica desarrollada por Amores y Ayneto (2007) para la agenciaregional de competitividad de Cataluña (CIDEM, a posteriori ACC10) y unposterior proyecto piloto con empresas de servicios y la participación de 4KIBS, 3 de las cuales tecnológicas. Esta guía establece un marco en relación alas dimensiones de la innovación adaptado de Bilderbeek et al. (1998) y de laguía de gestión de la innovación del CIDEM (basada en el modelo propuesto

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por Chiesa, Voss y Coughlan, 1996). Esta guía propone las principalesdimensiones en la innovación en servicios, la distinción entre dos procesos deinnovación el planificado y emergente, así como elementos para la gestión deambos procesos en las empresas de servicios, con especial énfasis en las KIBS.

Tuominen (2005) de la revisión de la literatura considera que muchos de los estudios deinnovación en servicios se han concentrado en determinados sectores, entre los máshabituales son los de telecomunicaciones y de banca. Determinadas focalizaciones como elNSD se han centrado en aquellos sectores que ofrecen servicios más estandarizados o conmenos contacto directo con el cliente, ya que son aquellos en los que mejor se adapta estetipo de modelos, aquellos sectores más tecnológicos, a su vez, han permitido aproximacionesbasadas en el sector industrial. Por el contrario aquellos sectores con un elevado grado deinteracción con el cliente como las KIBS no se han beneficiado de modelos “asimilados” deanteriores investigaciones, siendo esta una de las lagunas en las cuales se puede investigar.

De esos primeros estudios comentados hasta ahora y que llegan la mayoría hasta los primerosaños 2000, podemos decir que en los últimos 10 años se han multiplicado el número deinvestigaciones relacionadas con la innovación en servicios. Y si bien hasta el 2004 se podíahacer un listado casi completo de la mayoría de estudios, es en los siguientes años donde semultiplican estudios y enfoques de dichos estudios y que han permitido avanzarsignificativamente en la comprensión de la innovación en servicios. De estos estudios másrecientes de los últimos diez años el mayor detalle se puede encontrar en los capítulosposteriores del presente trabajo de investigación, precisamente porque su especificidad esmayor y nos permite distinguir sus aportaciones en base al sector que estudian (especialmentesi son KIBS), el proceso de innovación y su gestión o bien el éxito derivado de la capacidadinnovadora que son apartados tratados a posteriori. Entre los más destacados podríamossituar estudios con distintas perspectivas:

Estudios focalizados en subsectores, entre los cuales prestaremos especial atención aalgunos más focalizados en las KIBS y t KIBS, y que se pueden encontrar en el capítulorelativo a la innovación en KIBS y t KIBS.

Estudios centrados en distintos ámbitos relativos a la gestión de la innovación de lasempresas de servicios o en el proceso de innovación en servicios, que te ya estánrecogidos en un capítulo específico sobre el tema.

Estudios que focalizan en el éxito de la innovación en servicios, que por su relación conla temática del presente trabajo de investigación están recogidos en su propio capítulomás adelante sobre las principales conclusiones, y que tienen un trabajo inicial deespecial interés como el de Cainelli et al (2004), pero a partir del cual podríamosencontrar distintas aproximaciones, e incluso en algún caso basado en el estudio deKIBS, y donde habría estudios como los de Oke (2007); Matear et al. (2004); Storey y

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Hull (2010); Jimenez et al (2006); Shunzhong (2009); Edvardsson et al. (2013); Menor yRoth (2008); Santos Veijande (2011, 2012 y 2013).

Estudios que han utilizado los datos del CIS, encuestas nacionales, etc sobre el sectorservicios y que en parte evolucionan algunos de los resultados anteriormentecomentados del período entre 1990 2004. Al tratarse de los más generalistas sobreinnovación en servicios a continuación se resumirán algunos de los más destacados, yaque en los posteriores apartados se entraré en más detalle en cada uno de los ámbitosque se profundizan en el presente trabajo de investigación (t KIBS, éxito de mercado einnovación y gestión de la innovación). Podemos destacar algunos ejemplos detipologías de estudios que han prosperado en los últimos años, aunque cabe decir quehay estudios empíricos muy sectorializados y no es en ningún caso una recopilaciónexhaustiva, si no ejemplos del tipo de estudios que podríamos identificar bajo el marcode la innovación en servicios:

o Por ejemplo Alam (2006) realiza una comparativa cross nacional de lasempresas de servicios financieras americanas y australianas distinguiendo seistipos de innovaciones. Con este doble enfoque: nacional regional, ysubsectorial, existen una enorme diversidad de estudios que han proliferadoen los últimos años. Otro tipo de estudios son aquellos que se concentran enun aspecto muy concreto de la innovación en servicios a partir del análisisestadístico de un país. Por ejemplo Leiponen (2006) analiza 167 empresas deservicios a las empresas finlandesas muy focalizado en el papel de la gestióndel conocimiento en el proceso de innovación. En otros estudios el foco essobre un país donde se comparan las empresas industriales y de servicios. Porejemplo sería el estudio de Leiponen (2012) sobre las empresas finlandesasindustriales y de servicios en relación al papel del I+D. Finalmente hay estudiosque analizan las tipologías de innovación en un país concreto, por ejemploTether y Tajar (2008) investigan las diferentes maneras de innovar en serviciosen función del modo (1) enfoque de producto investigación (2) enfoque deproceso (3) enfoque organizativo. En este sentido en el estado de arte se hanpriorizado aquellos estudios a partir del 2004 que tratan las materias máscercanos o relacionadas con el presente trabajo de investigación y que se hanincorporado a los capítulos correspondientes, entendiendo que los primerostrabajos de investigación de los 90s y primeros 2000 construyen un primercuerpo de conocimiento más general e incipiente, mientras que en esta faseposterior se diversifica enormemente los campos concretos de investigaciónen innovación en servicios.

o Liu (2014) estudia las KIBS chinas, y resulta de especial interés algunos de losaspectos que investigan en la relación entre éxito de la innovación y la mejorade competitividad de la empresa en indicadores cualitativos de mejora deindicadores de proceso o internos, económicos, de satisfacción del cliente oservicio al cliente y de incremento de conocimiento. El estudio se basa enencuestas a 192 KIBS Chinas.

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o Mención aparte merece el estudio realizado por Kuusisto sobre el I+D en elsector servicios de manera global, y que en primer lugar sobre la intensidad enI+D entre el sector servicios y el total y que muestran que aún los serviciosestán lejos del total de los sectores, en ningún país llega al 1% (los más cercaDinamarca, USA, Austria y Canadá) cuando el sector manufacturero se sueleencontrar de medía en el 2% y no es extraño que en algunos países de los másdesarrollados llegue hasta el 4%. Así mismo, estudia el % que representan losservicios sobre el total del I+D en el 2004, y un aspectos muy interesantecomo el crecimiento del gasto en I+D entre el período 1987 y 1999 quemuestra cómo crecen los servicios (en la mayoría de países entre el 10% y el20%, en algunos casos como Suecia, Austria o Irlanda más del 20%).

o Madeira et al (2014) realizan un estudio sobre 1.306 empresas de serviciosportuguesas basándose en el CIS4 para relacionar la relación entre inversiónen innovación e I+D y la capacidad de innovar en servicios. El estudio permitedetectar correlaciones entre una mayor inversión en I+D interno, laadquisición de maquinaria, software, conocimiento externo y actividades demarketing con una mayor propensión a innovar en servicios. En cambio laadquisición de I+D externo no obtendría correlaciones con una mayorcapacidad de innovar.

o También el trabajo realizado por diversos expertos en 2007, FosteringInnovation in Services, por parte de la UE (2007) con un conjunto derecomendaciones para el sector servicios y como promover la innovación hansido de las aportaciones basadas en estudios empíricos previos másrelevantes. Destacan que entre el año 1990 y el 2003 el I+D en el sectorservicios ha crecido un 12% en toda la OCDE, mientras que en el sectormanufacturero sólo un 3%.

o El estudio realizado por Freel (2006) sobre patrones de innovación tecnológicade una muestra de 1.161 pymes, de las cuales 563 eran KIBS y de estas 264 tKIBS. Se trata de un estudio para establecer los factores de éxito asociados conmayores niveles de capacidad innovadores. Este estudio concluye que unelevado número de personal cualificado esta significativamente asociado conla capacidad de innovación de las t KIBS, así mismo tiene una gran importanciael cliente y la cooperación de los proveedores en la innovación en los p KIBS (oKIBS que no son t KIBS). Es interesante comprobar que el papel del cliente noes significativo en las t KIBS, y que en cambio en estas una mayor inversión enI+D está relacionada con una mayor capacidad de relación con universidades yproveedores. Las t KIBS pueden ser interpretados como el patrón de basadoen la ciencia de Pavitt (1984). Una de las conclusiones más relevantes delestudio es que a las herramientas utilizadas para evaluar la innovación en laindustria son aplicables en el caso de las KIBS, y en este sentido apunta que noconsidera que pueda ver un patrón de innovación de los servicios único.

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o Koch y Strotmann (2008) analizan 547 KIBS alemanes creadas recientementepara analizar los determinantes de la innovación, llegando a la conclusión delpapel central que tiene el acceso a información externa en el proceso deinnovación, especialmente en la innovación radical las fuentes externasformales como la Universidad o centros de investigación es relevante. Asímismo la integración de las actividades de I+D con los clientes y proveedoreses un factor importante en la actividad innovadora. Cabe decir pero que elestudio utilizaba como indicadores de output de la innovación simplemente sila empresa innovaba o no, y si eran innovaciones radicales o no. Se trata perode un estudio sobre un perfil muy innovador de empresas, con un promediodel 17% en gastos en I+D, y es que la mayoría de CNAEs elegidos correspondena t KIBS, y probablemente al ser empresas creadas en los últimos años puedeestar relacionado con este perfil tan innovador.

o Amara et al (2009) analizan 1.124 KIBS y como innovan en relación a los tiposde innovación que proponen los autores para estudiar si este tipo deinnovaciones se complementan, se sustituyen o son independientes entre si, ytambién los factores determinantes de estos tipos de innovaciones. Losresultados muestran como las tipologías de innovaciones soncomplementarias especialmente en casos como las innovaciones estratégicas yorganizativas, estratégicas y de marketing, así como entre las de producto yproceso. También que las innovaciones tecnológicas (de producto y proceso)son complementarias a las estratégicas, de marketing y organizativas. La únicavariable que esta correlacionada con todos los tipos de innovaciones esprecisamente la inversión en I+D, siendo por estos autores un driver muchomás importante en la innovación del que sugieren muchos autores y marcosconceptuales de los últimos años en la innovación en el sector servicios. Losclientes y su relación en el proceso de innovación están correlacionadosexcepto en el caso de la innovación de procesos. En este mismo estudioanaliza la importancia de los distintos tipos de conocimiento y su impacto enlos tipos de innovaciones, siendo este un campo que se aleja del presentetrabajo de investigación. Sin duda uno de los aspectos más interesantes bajo laperspectiva de la gestión de la innovación es la especial atención que esnecesaria para buscar combinaciones y sinergias entre distintos tipos deinnovaciones. El modelo que proponen es el de analizar distintos constructospara ver su correlación con los tipos de innovación. Los constructos son lavariedad de recursos de conocimiento; la creación interna de conocimiento viaI+D; los tipos de conocimiento que intercambian, la fuerza de los lazos; lasestrategias de gestión del conocimiento y como variables de control (ladimensión y si son KIBS o t KIBS).

o Asikainen (2015) realiza una comparación entre industria, KIBS y empresas deservicios financieros en un país pequeño como Luxemburgo, factor que hacede interés su estudio, aunque este más basado en la relación alcomportamiento innovador realizando la distinción entre modos y

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capacidades de innovación internos y externos, así como las estrategias deinnovación que siguen las compañías (en función de si lideran las innovacionesinternacionales, las adaptan regionalmente, etc) para poder establecer unpatrón de comportamiento cruzando ambos aspectos: capacidades deinnovación y estrategia innovadora, con el sector al cual pertenecen. Resultade interés comentar que entre las KIBS la estrategia dominante es la quedenominan IPR en la cual domina el uso de herramientas formales deprotección intelectual así como la cooperación con centros de investigación yuniversidades. En menor medida esta presenta una estrategia más centrada enla innovación en procesos y organizativa, junto con otra estrategia másfocalizada en la innovación de productos y de marketing. Apenas esta presenteentre las KIBS la estrategia basada en I+D interno y externo.

o Los distintos innobarometers que realiza la UE también permiten observar laevolución estadística de algunos aspectos relacionados con la innovación enservicios en los distintos países europeos. El más reciente del 2013(EUROPEAN COMMISSION, 2013) realizado sobre una muestra de 8.715empresas manufactureras y de servicios nos señala varios aspectosinteresantes sobre las diferencias entre las empresas de servicios e industrialesen relación a la innovación, o las características del sector servicios:

Las empresas de servicios son aquellas en las que se encuentra másfrecuentemente como prioridad (de una lista cerrada) la realización deactividades a medida o personalizadas (41%), seis puntos por encimade la manufactura. Las prioridades de las empresas de servicios comocompañía son después de estas actividades a medida, la reducción deprecio de producción (31%), el rápido desarrollo de nuevos productosy servicios (27%), conseguir un menor precio (26%) e incrementar laproductividad (24%).

En relación a la inversión en I+D, el sector servicios invierte muchomenos en I+D (hay un 65% de empresas que no invierten nadainternamente en I+D por un 56% del sector manufacturero), pero haymás empresas que invierten de alguna manera más en aspectos comoel diseño, la mejora de procesos de negocio, desarrollo de software ola imagen y marca de la compañía en relación a la industria.

En el uso de recursos externos, cabe destacar que hay más empresasque no invierten en I+D externo en el sector servicios que en el sectormanufacturero.

El sector servicios en relación al sector manufacturero introduce másfrecuentemente en el período 2009 2011 alguna nueva o significativamejora en métodos de distribución y marketing (29% en relación al24% manufacturero) y innovaciones organizativas (29% en relación al26% manufacturero), mientras que introduce menos

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comparativamente innovaciones de producto, servicios o proceso(42% respecto al 46% manufacturero), confirmando la prioridadcomparativamente que se da a las dos primeras innovaciones, aunquesean menos frecuentes que las innovaciones de servicios o procesos.

Las empresas de servicios son las que esperan más beneficios de lasinnovaciones organizativas y de modelos de negocio antes de dos años(49%) y de las innovaciones en servicios (46%), en relación a laindustria (40% y 43% respectivamente). También son en las que haymás empresas que esperan conseguir algunos o muchos beneficioscon las inversiones en intangibles (47%) y de las que detectan másbeneficios de estas inversiones en las capacidades y cualificaciones delos empleados (54%).

Del conjunto de inversiones en intangibles en el período 2009 2011 delas empresas relacionadas con proyectos de innovación (formación,Marca, I+D, mejoras de procesos, software o diseño) las empresas deservicios son el grupo en el cual hay más porcentaje (un 28%) queinvierte más de un 5% en I+D, por un 19% en el sector manufacturero.Además es el grupo más grande (con más inversión del 5%) en relacióna otro tipo de inversión, por encima del 25% en diseño; el 22% enmejoras de procesos, el 23% en marca, el 21% en software y el 20% enformación. Se trata de un dato atípico en relación a los servicios y lacomparación con el sector manufacturero, que en todo caso marcatambién una evolución en la inversión en I+D. Cabe decir que elinnobarometer no aporta directamente una inversión en I+D porsectores.

o A nivel estadístico y de mayor alcance, podemos destacar el que realiza la UE(EUROPEAN COMMISSION, 2009), este informe de la UE de trabajo presenta laúltima información estadística disponible sobre la innovación en servicios eidentifica una serie de retos políticos a tener en cuenta para el diseño de lasfuturas políticas de innovación en servicios. La información disponible es anivel de toda la Unión Europea y de aquí radica la gran importancia de esteinforme. Entre las principales conclusiones aportadas por el análisisestadístico hay que las empresas de servicios, por lo general, no innovanmenos que las empresas manufactureras, pero sí que lo hacen de maneradiferente. Además, existen grandes diferencias entre las empresas intensivasen conocimiento y otros servicios. La innovación en otros servicios tiende a serun proceso continuo que consiste en una serie de cambios incrementales enlugar de cambios radicales. Sin embargo, las KIBS, especialmente las t KIBS,muestran patrones de innovación más similares a los de las empresasmanufactureras. Esto es apoyado por el hecho que la intensidad de I+D de este

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tipo de servicios puede llegar a ser superior que en algunas empresasmanufactureras. En general, el porcentaje de empresas de servicios quedesarrollan actividades internas de I+D es, en promedio, mucho menor que lasempresas manufactureras o las KIBS.

o Hipp et al (2015) analiza los resultados de innovación de 9.732 KIBS europeasde 27 países a partir de la cuarta encuesta de Eurostat (CIS4), entre losprincipales resultados podemos destacar que:

Las KIBS muestran indicadores parecidos al sector industrial entérminos de ratios de empresas innovadoras, aunque evidentementeestos indicadores suben en aquellos CNAEs considerados t KIBS.

Destacan también las KIBS con mejores indicadores que la industria enporcentaje de la facturación conseguida gracias a la innovación.

En este estudio se muestra como las KIBS realizan mayor esfuerzointerno que externo en relación a la innovación si lo comparamos conel sector industrial, pero a su vez en mayor nombre de empresas secolabora de alguna manera con algún agente externo para innovar.

Como ya se había detectado en otros estudios las KIBS patentan menosque la industria.

Las KIBS colaboran más con los clientes y con agentes públicos pararealizar sus innovaciones que el sector industrial.

o Así mismo, los estudios más detallados sobre la actividad innovadora querealizan la OECD (2011, 2013) o la UE sobre la intensidad en I+D (2013) señalanaspectos que permiten comprobar el crecimiento del peso de la innovación enservicios, aunque se trata siempre de estudios a nivel agregado y macro. Entodo caso sí que vale la pena hacer referencia a la cada vez mayor importanciadel I+D y la innovación en servicios en algunas referencias a la intensidad enI+D por sector:

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Tabla 8: Intensidad en I+D de varios sectores de la UE (2013)

En esta tabla sobre intensidad en I+D por sectores puede destacarse la granintensidad de sectores como los sectores TIC de servicios (14,4% de inversiónen I+D sobre facturación) o de manera más modesta pero destacada dentro delos servicios, los servicios de ingeniería (2,8%). Así mismo, este gráfico de laOCDE detalla el % que representan los servicios del I+D total y su evoluciónentre 2001 y 2011 claramente positiva en la mayoría de países según la OCDE(2013).

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Gráfico 3: % que representan los servicios en el I+D en varios países y su evolución entre 2001 y 2011 (OECD, 2013)

1.5.5. Tipologías de empresas de servicios en función de los patrones decomportamiento y modalidades de innovación

Algunos autores centran el análisis en determinar qué variedad y diversidad de situacionesexisten en las formas en que las empresas organizan sus actividades innovadoras (Pavitt, 1984;Soete y Miozzo, 1989; Evangelista y Savona, 1998; Galende y De la Fuente, 2003; Miles, 2008;Castellaci, 2008; Chang et al 2012), mediante la combinación de características relacionadascon el proceso de innovación con otros factores genéricos de la empresa, del entorno oestructurales. En línea con la teoría evolucionista que plantea la no existencia de un modeloúnico y universal a todas las empresas, sino que coexisten distintos patrones de innovación apartir de asociaciones. La mayoría de la literatura en este ámbito centra su análisis en elcambio y la innovación tecnológica, buscando un puente entre la diversidad decomportamientos y la necesidad de agrupación de los casos en función de un conjunto depautas comunes entre sí. En el conjunto de líneas de investigación sobre patrones deinnovación tecnológica según Galende y De la Fuente (2003) podemos distinguir tres líneas:

Determinar patrones de innovación y el grado de asociación con los sectorestradicionales (Pavitt, 1984; Pavitt et al. 1989; Maleaba y Orsenigo 1990, Archibugi et al.1991; Molero y Buesa 1996)

Caracterización de los dos patrones de innovación definidos por Schumpeter: la“destrucción creativa” y “la acumulación creativa” (Maleaba y Orsenigo 1992; Breschiet al. 2000; Van Dijk, 2000, Buesa y Molero 1998)

Otros trabajos enfocados a analizar la influencia de otras variables como son las deproducción y marketing (Abernathy y Clark, 1985).

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Estos trabajos parten de las empresas industriales, pero en muchos casos han servido comopunto inicial a taxonomías para empresas de servicios, y normalmente incluyen al conjunto desector servicios dentro de una sola taxonomía, por ejemplo Pavitt (1984) las consideraempresas dominadas por los proveedores. De esta manera, su aportación es reducida por loque respecta al análisis de un sector tan heterogéneo como el de servicios. A posteriori elmismo autor (Pavitt et al. 1989) incluye una nueva categoría para servicios intensivos eninformación. En otros casos como Galende y de la Fuente (2003), sectores de actividaddenominados como Otros servicios, por su heterogeneidad quedan repartidos en dos patronescomo “innovación de producto basada en el conocimiento científico” y “innovación de procesobasada en el mercado”. El enfoque tecnológico y del conjunto de los sectores (industriales y deservicios, o en algunos casos sólo industriales), alejan los resultados obtenidos a una aplicaciónútil para el presente trabajo, que parte de un concepto de innovación más allá de la tecnologíay centrado en el sector servicios.

Soete y Miozzo (1989) centran su análisis en las empresas de servicios y es una de lasreferencias clave en los patrones de comportamiento de las empresas de servicio en relación ala innovación, identificando tres patrones de aplicación a partir de Pavitt:

Servicios dominados por los proveedores, donde son los suministradores quienesincorporan la innovación y las empresas de servicios simplemente son usuarios oincorporan innovaciones de otros sectores (comercio, servicios personales y públicos).

Servicios intensivos en escala e intensivos en producción, con empresas que requiereninfraestructuras físicas o de transporte y dependen de las tecnologías desarrollados enel sector manufacturero. Punto aparte merecen los servicios de telecomunicaciones,dependientes de las redes de información, las innovaciones se basan en laintroducción de las TIC.

Servicios suministradores de tecnologías y sectores de base científica como lasempresas de servicios a empresas, de I+D, software o de diseño, empresas dinámicas eintroductoras de innovaciones fruto de la investigación dentro de la empresa. Las tKIBS estarían en este patrón.

Como en el caso de Pavitt, su orientación es de innovación tecnológica, la cual cosa, en unsector como el de servicios, en el cual muchas innovaciones son no tecnológicas (Sundbo,1997), reduce significativamente la importancia de dicha taxonomía.

A partir de trabajos anteriores como los de Sirilli y Evangelista (1998) que analizaban sectoresindustriales y de servicios, básicamente para las innovaciones tecnológicas, Evangelista ySavona (1998, 2003) y Evangelista (2000), también centrados en el sector servicios ybasándose en el trabajo de Soete y Miozzo (1989), incluyen innovaciones tecnológicas y no

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tecnológicas, basados en las encuestas a empresas italianas en el período 1993 1995,distinguen varios patrones de innovación. En artículos recientes, el autor agrupa los patronesen sólo tres que responden al papel de la tecnología en la innovación y en algún caso muyparecidos a los propuestos por Soette y Miozzo (1989):

Servicios usuarios de tecnología, simplemente actúan como usuarios de losproveedores de tecnología, consideran que la gran mayoría de empresas de serviciosse encuadran en esta categoría. Son empresas con dependencia tecnológica, con pocao nula actividad interna dedicada a la innovación, incluyen sectores como los serviciosde limpieza, hoteles, restaurantes, reparaciones y transporte.

Servicios basados en la ciencia y la tecnología, como las ingenierías, empresas de I+D,de software, de consultoría especializada en tecnología,...centradas en la generación ydesarrollo de nuevo conocimiento, es el grupo claramente más innovador dentro delas empresas de servicio, empresas basadas en dar respuestas a partir de lastecnologías y el conocimiento existente y con capacidad de desarrollo propio. Estepatrón correspondería al de las t KIBS.

Servicios usuarios de las TIC, son empresas con un uso muy intensivo de las TIC, delsoftware,... como las empresas de servicios financieros, de seguros o la venta al pormayor, no requieren de I+D, y en todo caso desarrollan las innovaciones tecnológicasbasándose en las TIC y su conveniente adaptación al sector, tampoco se basan en laadquisición de maquinaria o equipamientos.

Anteriormente, añadía a estos, dos patrones más:

Servicios interactivos, poco innovadores, dependen del conocimiento tácito para lainnovación, en gran parte gracias a la interacción con proveedores y clientes.Desarrollo de software y/o adquisición de know how.

Servicios de consultoría técnica, empresas innovadoras que se encuentran entre lasempresas de servicios interactivos y las basadas en la ciencia y la tecnología,realizando innovación interna con conocimiento tácito pero a su vez adquiriendoconocimiento de los clientes y proveedores con el objetivo de proveer respuestastécnicas a problemas específicos de los clientes.

Las t KIBS, objeto del presente estudio, en esta división estarían repartidos entre los serviciosde consultoría técnica y Servicios basados en la ciencia y la tecnología.

Bilderbeek et al. (1998) y Hertog (2000) presentan un conjunto de patrones, fruto del análisisde las KIBS como co productores de la innovación. Sin duda este enfoque, es particularmenteinteresante al ofrecer taxonomías para las innovaciones de servicios en las cuales las empresas

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de servicios tienen un rol distinto. Probablemente, esta visión tenga la dificultad de focalizar elnivel de análisis en la innovación, y no en la empresa directamente, a partir de los roles de laempresa/proveedor/cliente. Los distintos patrones de innovación son consecuencia del rol quetiene cada uno de los tres tipos de actores que pueden participar en la innovación:

Los proveedores de los inputs (equipamiento, capital, personas,...) que pueden tenervarios roles combinados como dominadores de la innovación, simplemente comoinputs para el servicio y/o realizando una actividad innovadora

Las empresas de servicios innovadoras, que pueden asumir roles de implementadoresdel nuevo servicio, realizar la actividad innovadora y/o dominar a las empresas a lasque ofrecen el servicio.

Los clientes del servicio innovador pueden asumir roles como usuarios de lasinnovaciones, realizar actividades innovadoras, implementando nuevos servicios y/odominar a la empresa que provee el servicio.

De las distintas combinaciones de roles que asumen cada actor, obtienen las distintastaxonomías:

Innovación dominada por los proveedores. Se trata de innovaciones tecnológicas,derivada de la industria y responde a la interpretación tradicional de la innovación enel sector servicios. Estas innovaciones externas simplemente se difunden y seimplementan a las empresas de servicios para mayor satisfacción de los clientes. Es unejemplo de “technology push” y puede encontrarse especialmente en el uso deinfraestructuras tecnológicas y equipamientos en las empresas de servicios.Normalmente la organización debe adaptarse para una mayor calidad y eficiencia enlos servicios, des de la misma estructura organizativa, pasando por la formación.

Innovación en los propios servicios. La innovación en este caso se da en el servicio quese ofrece, fruto de la tecnología o no, como por ejemplo en la manera de entregar elpropio servicio.

Innovación dirigida/conducida por los clientes. Es el caso en que los clientes o elmercado explicitan una necesidad (“market pull”), y la empresa debe responder conuna innovación para satisfacer esta nueva necesidad.

Innovación a través de otros servicios. Se trata de empresas que influencian el procesode innovación actual en la empresa cliente de manera que facilitan la innovación dedicha empresa mediante el know how o la transferencia de conocimiento (medianteformación, personal especializado, un software,...) hacía el cliente como un input delproceso de innovación.

Innovación mediante la internalización de un servicio. En este caso la empresa deservicio participa en la realización de una actividad o función del cliente, que se incluye

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en el resultado que esta empresa ofrece como su producto, por ejemplo el serviciopost venda. Se trata de una práctica muy habitual, frecuentemente obviada en elanálisis de la innovación, y tiene una clara relación con la denominada“servicialización” del sector industrial (aunque en este caso, se puede internalizaralgún servicio para otra empresa de servicios).

Innovación en la externalización de una función. La empresa cliente influencia lainnovación de alguna de las funciones que ha externalizado a una empresa deservicios, se trataría de un enfoque de “market pull” en el cual se innova a priori en laempresa cliente, aunque esa función este externalizada, y en consecuencia sea unainnovación en la empresa de servicios.

Innovación paradigmática. Una forma compleja que afecta todos los agentes de lacadena de valor de manera profunda, a veces consecuencia de las nuevas tecnologíasque implican cambios en las infraestructuras, nuevos tipos de conocimientos y laadaptación a los propios usuarios. Por ejemplo determinados cambios en el transporteindustrial, implican cambios en el personal, en las infraestructuras, pero también enlas facilidades que ha de proveer el cliente para poder recibir el transporte.

La evolución de la primera a la sexta taxonomía es básicamente en función de la influencia delcliente final en el proceso, que se va incrementando. La última taxonomía representa unasituación distinta, en la que todos los actores participan en la innovación. Cabe decir que elestudio de estos distintos patrones tiene en gran parte continuación con el modelo queproponen Hertog et al (2010) sobre la capacidades dinámicas de la innovación de lasempresas, algunas de dichas capacidades se inspiran en las competencias necesarias parallevar a cabo este tipo de innovaciones.

Miozzo y Soette (2001) proponen una taxonomía con un enfoque de asimilación (con unenfoque muy tecnológico pero aplicado a una amplia variedad de empresas de servicios) paraconcluir en cuatro patrones y taxonomías:

Dominados por los proveedores que se da especialmente en los servicios personales,suelen ser empresas pequeñas con unas pocas actividades de I+D o de ingenieríainternas.

Redes físicas intensivas en escala que suelen ser grandes compañías con divisionesfuncionales, uso de maquinaria e intensivas en TIC como el sector del transporte o ladistribución.

Redes de información como las empresas del sector financiero o detelecomunicaciones focalizados en como proveer los servicios de manera más eficientey que gran parte de su I+D está provisionado por el sector industrial.

Proveedores especializados y basados en la ciencia. Es donde situarían las T KIBS yalgunas KIBS.

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Miles (2008) a estos patrones originales de Miozzo y Soette (2001) añade tres patrones más:

Estilo profesional basado en el conocimiento, como por ejemplo la mayoría de KIBSdirigidos a servicios profesionales y empresariales (servicios legales, económicos, etc) eincluso alguna T KIBS como los servicios de arquitectura que difieren del resto de TKIBS ya que adoptan innovaciones fácilmente de sus proveedores especialmente enáreas como las TIC. Las redes de profesionales son una importante fuente de lainnovación.

Estilo de servicios públicos, que Soette y Miozzo (2001) consideraban dominado por losproveedores y que es en gran parte cierto bajo la perspectiva de las innovacionestecnológicas pero que no siempre coincide en los grandes servicios públicos, como porejemplo el sistema de salud que puede tener grandes áreas de I+D y links muy directoscon la Universidad, características que permiten establecer esta distinción.

Estilo interactivo que caracteriza a algunos T KIBS y P KIBS como los servicios deconsultoría y que implican una gran interacción con el cliente para coproducir lasinnovaciones,

Hollenstein (2003), de su análisis de las empresas de servicios suizas (880 empresas deservicios de 9 industrias distintas), identifica 5 grupos de empresas caracterizados porsimilares patrones de innovación (independientemente de su sector concreto) que sonconceptualizados en categorías o modos de innovación, en relación a los principales factoresde innovación. Sus resultados y modos de innovación son empleados por Kuusisto et al. (2003)para identificar los cinco comportamientos en clústeres fineses: ciencias de la vida, TIC,logística, energía, medio ambiente y del metal. A continuación se describen los 5 modelos deinnovación que pueden ocurrir en cada una de las industrias:

Modo 1: Basado en la ciencia, empresas de alta tecnología integradas en la red:caracterizado por empresas especializadas en TIC, I+D y servicios profesionales.Orientadas a la exportación, y con staff de elevada cualificación. Intensivas en I+D, yuso de las fuentes externas. Este modo coincidiría con las t KIBS que son el objeto delpresente trabajo de investigación.

Modo 2: Orientadas por las TI, desarrolladores mirando hacia fuera: caracterizado porla elevada calificación de su personal y las inversiones en desarrollo de tecnología de lainformación, y gasto en investigación relativamente bajo. Puede ser el caso de losservicios financieros.

Modo 3: Orientadas por el mercado, innovaciones incrementales mirando haciadentro: empresas centradas en el mercado interno y en el desarrollo de innovacionesincrementales, el uso de las TI es alto, la innovación se centra en el proceso de

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innovación (NSD) y en las reducciones de coste. Algunos servicios empresariales o elcomercio al por mayor.

Modo 4: reducción de coste, proceso de innovación orientado a la cadena de valor:representado por el mayor número de empresas analizadas, con una competencia enprecios elevada y un crecimiento medio. Focalizados en el proceso de innovación y lareducción de costes, sobretodo incremental. El input de la innovación es básicamentelas TI, y el output desemboca en resultados económicos y tecnológicos altos. Laactividad de la innovación beneficia extensamente, usando la cadena de valor des declientes, proveedores, socios o usuarios.

Modo 5: Perfil bajo de la innovación, mirando hacia dentro: segmento dominado porpequeñas empresas para mercados domésticos, con una baja o moderada intensidaden innovación, tienden más a adaptarse que a innovar. Servicios personales, hoteles orestaurantes.

A nivel español se han realizado algunos trabajos sobre patrones de innovación, aunqueaquellos que pretenden identificar patrones con los sectores tradicionales son menores,probablemente los trabajos de Galende et al. 2003 se ubican en esta línea. Los principalesresultados para 152 empresas innovadoras en el año 1999, dividen las empresas de serviciosentre un patrón de “innovación de proceso basada en el mercado” e “innovación de productobasada en el conocimiento científico”. Elche (2004) identifica cuatro patrones de innovacióndiferentes en una muestra de 146 empresas de servicios españolas: innovación radical enservicios, innovación incremental en proceso, no innovador e innovación incremental enservicios. Se trata de una clasificación de patrones, en función de las decisiones de innovaciónde acuerdo con la literatura (Sundbo y Gallouj, 1998; Evangelista, 2000) que confirma laexistencia de diferentes comportamientos en las empresas de servicios en materia deinnovación mediante un procedimiento empírico utilizando un conjunto muy amplio deindicadores que abarcan todo el proceso de innovación. Además estos patrones son vinculadosa determinados tipos de servicios, con una taxonomía propia (para la muestra) en función desus prácticas productivas.

Otro estudio especialmente de interés es el realizado por Trigo y Vence (2012) que proponepatrones de comportamiento innovador en función de la colaboración en las actividades deinnovación a partir del análisis de 2.148 empresas de servicios españolas. De este trabajopropone tres patrones, (1) las empresas intensivas en cooperación técnica científica; (2)intensiva en la interacción con los clientes y (3) un perfil de una baja intensidad innovadora.Los autores analizan las vías de cooperación formales (con respuesta binaria), la importanciade las fuentes de información y los resultados medidos de manera binaria en obtención dedistintos tipos de innovación. Es especialmente interesante el análisis del primer perfil que losautores identifican mediante sectores que o bien son KIBS o t KIBS, aunque también en eltercer perfil también sitúa a algunos t KIBS, especialmente las empresas de software, es decir

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como innovadores solitarios aunque en un subgrupo de mayor intensidad innovadora que elresto del perfil.

En todo caso, las empresas del primer perfil que coincide en mayor medida con las t KIBS,cooperan significativamente con centros tecnológicos y universidades, así como con susproveedores. Son los más proclives a la innovación en productos (entendido como un bien oun servicio), y en cambio son el perfil donde hay mayor diversidad en las innovacionesorganizativas, des de grupos donde se da de manera poco probable, a otros donde es muyfrecuente, especialmente relacionados con la gestión del conocimiento. De hecho los mismosautores separa en este grupo de empresas altamente interactivas, en dos subgrupos, Elprimero aquellas más cooperativas e innovadoras que cooperan con universidades y centrostecnológicos más y que focalizan su innovación en servicios e innovaciones organizativas. Sonun perfil claramente de t KIBS, y específicamente de empresas de I+D y Test técnicos y análisis.Es un perfil comparable al propuesto por Hollenstein como empresas de alta tecnología basadaen la ciencia y con una integración completa en la red o modo de innovación basado en elproducto investigación de Tether y Tajar (2008). En un segundo grupo sitúa empresas con unacooperación más moderada y menor grado de innovación, donde la innovación más frecuentees de productor (bien o servicio) y que el autor también vincula a las t KIBS, pero másespecíficamente a empresas de arquitectura, telecomunicaciones y de ingeniería y que el autorrelaciona con el modo de innovación basado en el producto investigación de Tether y Tajar(2008).

Sundbo y Gallouj (1998, 1998b) proponen seis patrones de innovación a partir de losresultados empíricos del SI4S, fruto de las distintas combinaciones de fuerzas o “drivers”internas y externas (divididas entre trayectorias y actores) que conducen el proceso deinnovación en la empresa. Entre las aportaciones de esta taxonomía es el enfoque noforzosamente tecnológico que tienen las taxonomías (a diferencia de Pavitt, 1984 o Soete yMiozzo; 1989). Los mismos autores consideran que estas taxonomías no son excluyentes, esdecir, una empresa puede adoptar trayectorias distintas en función del tipo de innovación(Sundbo y Gallouj, 1998), ahora bien existen evidencias empíricas que hay patrones máscomunes que otros, con repeticiones aunque sin una pauta dominante. Estas seis taxonomíasdependen de los tres elementos antes mencionados:

Trayectorias: se trata de ideas difundidas a través del sistema social por actoresdifícilmente identificables y que los autores dividen en:

o Profesional: métodos, conocimiento, rutinas habituales en varias profesiones.

o Gerencial: se tratan de ideas sobre gestión de la empresa y formasorganizativas.

196

o Tecnológica: responde al sentido económico tradicional

o Institucional: la tendencia en la evolución de regulaciones e institucionespolíticas.

o Social: convenciones sociales y las tendencias en el comportamiento.

Actores: son las personas, organizaciones del entorno de la empresa que adquierenimportancia para la empresa, y que comprenden a los clientes, los competidores,proveedores y sector público.

Las fuerzas internas son:

o La gestión y la estrategia de la empresa

o Los empleados

o Departamentos de I+D formalizados u otros departamentos conresponsabilidades sobre la innovación.

Es precisamente en la introducción de las fuerzas internas, que los autores consideran elproceso de innovación como un proceso, en muchos en los servicios, como “loosely coupledprocess” en el que están implicados los trabajadores, es decir un proceso no muy acoplado,que puede ser un concepto parecido al denominado por Hull (2003) como proceso distribuidoentre varios agentes y que es un elemento clave en la idea de la importancia de laparticipación de varias empresas y clientes en la innovación en servicios (Chesbrough, 2010).La siguiente figura resume el esquema y la tabla las distintas taxonomías en función del papelde las trayectorias, actores y fuerzas internas:

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Gestión y estrategia

Empleados

Departamentos de I+D

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Clientes

Proveedores

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Profesional

Gerencial

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Figura 25: Fuerzas internas, trayectorias y actores en la innovación en servicios. Fuente: Sundbo y Gallouj, 1998 y 1998b

197

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Más recientemente otros autores han utilizado el marco conceptual anteriormente comentadopara realizar estudios sobre patrones de comportamiento innovador y estableciendo distintastaxonomías. Es el caso de estudios como del de Jong y Marsili (2006) que establecen 4categorías basadas en una aproximación de síntesis: (1) Dominado por los proveedores (2)Proveedor especializado (3) Basado en la ciencia y (4) Empresas intensivas en recursos. Changet al (2012) es especialmente relevante por el número de empresas de servicios analizado(5.771 empresas de Taiwan) estableciendo cuatro patrones de comportamiento basados enMiozzo ans Soete, (2001): (1) Dominado por los proveedores (2) Redes de información (3)Proveedores especializados / basados en la ciencia y (4) redes físicas intensivas en escala.

Estos patrones se realizan a partir de cuales sean las fuentes de la innovación (competidores,clientes o el I+D interno); la trayectoria de innovación (organizacional, producto o modelo denegocio) y la apropiabilidad de la innovación. La unidad de análisis del presente trabajo deinvestigación, las t KIBS en el análisis que realiza Chang et al (2012) lo sitúa en proveedoresespecializados / basados en la ciencia. Para este patrón de innovación considera que la fuentede innovación esencialmente es interna o del cliente, la trayectoria de innovación es en base almodelo de negocio o del producto y la apropiabilidad de la innovación se realiza o bien porpatentes o secreto industrial. De este estudio es especialmente interesante ya que realiza unapropuesta de síntesis a partir de las distintas perspectivas o aproximaciones de patrones deinnovaciones. De la perspectiva de asimilación distingue cuatro ámbitos que definen el patrónde innovación: (1) fuentes de oportunidad tecnológica, (2) el carácter acumulativo de losconocimientos tecnológicos, (3) La apropiabilidad de la innovación, y (4) las propiedades de losconocimientos. En este sentido, siendo conscientes de las críticas de las taxonomías de Miozzoy Soete (2001) incorporan el régimen tecnológico, las trayectorias no tecnológicas y laapropiabilidad informal. Así mismo en las trayectorias de innovación que define, entendidascomo el movimiento de la empresa basada en la acumulación de conocimiento, competenciasy capacidades y que dividen en innovación de producto/servicio, proceso, organizativa y demodelo de negocio. En este sentido las trayectorias de innovación vienen definidas en funciónde las tipologías de innovaciones.

Entre los estudios más destacados hay el de Freel (2006) que analiza 264 t KIBS y 299 p KIBS enel marco de un estudio de 1.161 pymes sobre patrones tecnológicos de innovación. Entre lasconclusiones destaca que sitúa las t KIBS en la taxonomía de Basados en la ciencia de Pavitt(2004) y considerando que no existe un solo patrón de innovación para los servicios. Lasvariables que utiliza son la proporción de personal cualificado, la inversión en I+D, lasrelaciones para innovar con clientes, proveedores, competidores, universidades y sectorpúblico. Es interesante comprobar como aproximadamente un 50% de KIBS realizan algunainnovación al año al menos, especialmente de procesos (un 30% sólo de procesos y casi un15% de servicios y procesos, por sólo un 15% de servicios), así como la inversión en I+D en lacual casi un 50% no invierte en I+D, aunque con una ligera diferencia en las t KIBS (no llega al45%), la mayoría de las t KIBS (un 38% aproximadamente) invierten entre un 1 y un 5% sobrela facturación mientras que p KIBS hay un 34%, un 7% de las t KIBS entre un 6 y un 10%

200

mientras que los p KIBS están en un 10% de las empresas y un 10% de las t KIBS invierten másdel 10%, mientras que los p KIBS están en un 6% de las empresas. De estos datos el autorconcluye en línea con Howells (2000) que las t KIBS invierten cantidades similares en I+D quelos sectores más tecnológicos del sector industrial. Otro elemento que destaca es una mayorvocación a la cooperación con competidores en las KIBS que en las empresas manufactureras.No detectan diferencias en la cooperación con la universidad o los clientes en el caso de las tKIBS, en este sentido el autor vincula su patrón de innovación a la taxonomía de Basados en laciencia que proponía Pavitt (1984), con una gran parte del I+D interno y fuertes inversiones enI+D.

Tidd y Hull (2006) del análisis de empresas de servicios americanas e inglesas proponen cuatropatrones de comportamiento en función de las características del proceso de innovación y queaspectos son relevantes para el rendimiento, estableciendo las siguientes que no sonfácilmente etiquetables como KIBS o t KIBS más que por algún ejemplo utilizado por losautores:

Orientación del proyecto al cliente es un patrón liderado des de los líderes de losproyectos para implicar a todos los agentes, con una elevada implicación del cliente, ydonde la organización, las herramientas y los sistemas para integrar tienen unaimportancia significativa para orientar proyectos que pueden ser muy distintos entresí. En este patrón se utiliza de ejemplo las ingenierías, es decir un t KIBS. La reducciónde coste, el tiempo, la entrega del servicio son factores clave en el rendimiento. Lafocalización se encuentra especialmente en la gestión del proyecto y la adaptación alcliente. Es el perfil con mayor adaptación al cliente y el mejor en la entrega delservicio.

Customización mecánica, en este patrón participa el cliente en el desarrollo delservicio y del proceso de entrega pero a la vez hay una fuerte tendencia a laestandarización. La reducción de coste, la innovación y la calidad orientan elrendimiento de la empresa. Se trata del perfil más eficiente en relación al coste.

Compartiendo conocimiento hibrido, en este patrón se trabaja en pequeños equipos,no existe un proceso formal pero se utilizan tecnologías comunes y el conocimientoactúa como elemento integrador. La entrega, el tiempo, la innovación y calidad sonvariables importantes en el rendimiento. Se combina este patrón innovación yeficiencia a partir del trabajo por equipos. Es el perfil más balanceado en elrendimiento total.

Innovador integrador en el que trabajan equipos cross funcionales, en los cuales secomparte una determinada tecnología y hay una fuerte integración entre ellos, ydonde aspectos como el tiempo y el coste tienen menor importancia en relación alrendimiento. Es el perfil más innovador.

201

Tether y Tajar (2008) con un enfoque de síntesis analizan 2.500 empresas europeas(manufactureras y de servicios) distinguiendo tres patrones de innovación: (1) un modo deinvestigación producto; (2) un modo tecnológico y (3) un modo de cooperación organizativa.Los dos primeros tienen un enfoque tecnológico, en el primero de hecho el autor sitúa lamayoría de empresas y sectores de alta intensidad tecnológica y por tanto donde se ubicanuna parte importante de las t KIBS. Aunque en el tercer modo es donde el autor sitúa lamayoría de empresas de servicios.

Corrocher et al (2009) analizan los patrones de innovación en las KIBS a nivel regional,concretamente en Lombardía, especialmente pensando en distinguir las t KIBS de los p KIBS enla línea que había analizado Freel (2006) a partir de una muestra de 441 KIBS de los cualesmenos del 221 son t KIBS y analizados mediante una encuesta. Los autores proponen cuatrofactores: (1) adopción de tecnologías, y el papel que estas tienen en el procesos de innovaciónde la empresa (2) cambio organizativo, en función de las competencias de los recursoshumanos y la estructura organizativa (3) producción del servicio, que analiza las variablesrelacionadas con el tipo de innovaciones y (4) cooperación externa, especialmente con losclientes y otras empresas. Del estudio los autores proponen cuatro patrones a partir de unanálisis clúster:

1. Modo interactivo, muy focalizado en la innovación en la entrega del servicio y en elque la cooperación es muy importante.

2. Modo de innovación de producto, focalizado en la innovación relacionada con laproducción del servicio.

3. Modo de innovación conservador, con una muy baja propensión a la innovación entodas las áreas.

4. Modo de innovación tecno organizativa, que realizan tanto innovaciones tecnológicascomo organizativas.

Del resultado de estos clústeres o modos de innovación y su relación con las t KIBS los autoresconsideran que tanto las t KIBS como los p KIBS están representados entre los cuatro modos.De hecho si que afirman que el primer modo es el que tiene el mayor número de t KIBS, hechoque difiere bastante del análisis realizado por Freel (2006) y que los p KIBS están en mayornúmero en el modo 4. En este sentido no parece que el estudio de Corrocher et al (2009)pueda aportar una caracterización de las t KIBS por modos o patrones de innovación.

Todo este análisis sobre los distintos patrones de innovación nos permite distinguir algunosaspectos que según varios autores podrían estar presentes en aquellos sectores queresponden más claramente al perfil de t KIB y que podríamos resumir en los siguientesaspectos:

202

Autores como Miles (2008) reparten las t KIBS en distintos patrones, en algún caso enfunción de la preponderancia de la interacción con el cliente (algunas consultorastecnológicas), de algunos t KIBS que son usuarios de tecnologías en el caso de lasarquitecturas que considera un patrón profesional basado en el conocimiento o delpatrón de proveedor especializado y basado en la ciencia (que es donde sitúanexclusivamente Miozzo y Soette, 2001).

Hollenstein (2003) sitúa las t KIBS en un patrón basado en la ciencia, empresas de altatecnología integradas en la red, con conocimiento muy especializado en I+D, elevadacualificación de los trabajadores, intensivas en inversión en I+D y uso de proveedoresexternos de I+D.

Freel (2006) considera las t KIBS un patrón basado en la ciencia según la taxonomía dePavitt (1984) en el sentido de elevadas inversiones en I+D y sin una significativarelación ni con los clientes ni las universidades para promover la innovación.

En los patrones propuestos por Sundbo y Gallouj (1998) las t KIBS pueden estar envarios patrones, uno más clásico de I+D y que podríamos considerar asimilable almodelo industrial con un liderazgo claro del Departamento de I+D con clientes pocoparticipativos en el proceso de innovación; el patrón de servicios profesionales conelevada participación del cliente a partir de conocimientos y experiencia de lasempresas de servicios; el gerencial de organizar la innovación donde se compagina unaestrategia de innovación y una elevada participación de los empleados; y finalmenteun patrón de Emprendeduría de algunos servicios TIC o en spinn off en qué la empresapromueve la innovación a partir de algún desarrollo o innovación radical.

Autores más recientes como Jong y Marisili (2006); Chang et al (2012) que sitúan las tKIBS como proveedores especializados/basados en la ciencia y que apunta comocaracterísticas que la fuente de innovación esencialmente es interna o del cliente, latrayectoria de innovación es en base al modelo de negocio o del producto y laapropiabilidad de la innovación se realiza o bien por patentes o secreto industrial.

Trigo y Vence (2012) situan las t KIBS como empresas intensivas en cooperacióntécnico científico, con una elevada cooperación con universidades, centrostecnológicos, proveedores y clientes, así como una elevada intensidad en innovación.Realiza algunas distinciones entre dos subgrupos de este perfil que ya muestrandiferencias en los propios t KIBS y situa algun subsector concreto de t KIBS en el grupode innovadores solitarios, con intensidad interna en I+D pero poca cooperación.

Asikainen (2015) en su estudio incluía las KIBS en un perfil innovador, con similitudes ala industria en relación a la inversión en I+D, aunque con una estrategia y un modo deinnovación diferencial como se ha comentado anteriormente en el apartado sobreestudios, en el cual dominan las KIBS en las que la cooperación con universidades ycentros públicos de investigación, clientes, proveedores son clave como fuente deinnovación y que usan metodes formales de protección de la innovación.

203

No existe por tanto un consenso sobre la correspondencia entre patrones de innovación yclasificación t KIBS, pero sí que las t KIBS se pueden agrupar en algunos casos bajodeterminados patrones con algunos elementos comunes, o como mínimo descartardeterminados patrones de comportamiento en los cuales claramente no encajan las t KIBS.

1.5.6. Proceso de innovación en las empresas de servicios

Según algunos autores con un enfoque de asimilación, el proceso de innovación en lasempresas de servicios, presenta el mismo punto de partida que en las empresasmanufactureras, de manera que se centran en el estudio de las innovaciones de caráctertecnológico por parte de las empresas de servicios o bien al focalizar en empresas de serviciosbasadas en el I+D, ignorando las innovaciones organizativas (Young, 1996; Amable yPalombarini, 1998; Gallaher y Petrusa, 2006). Este cuerpo de literatura deja fuera una granparte de las empresas de servicios con poca o nula actividad vinculada con el I+D y contrastacon las primeras aproximaciones a la innovación de servicios provenientes de autores que a lolargo de los 80s consideraban el proceso de innovación en los servicios (Shostack, 1984; Flipo,1990) un proceso de prueba y error, con métodos no reproducibles, éxito impredecible yresultados insatisfactorios, por ejemplo en el caso de Flipo (1984), consideraba que esteproceso de prueba y error, es el más recomendable para el tipo de innovación más social quetécnica en las empresas de servicios. De esta misma heterogeneidad del sector servicios,donde pueden convivir modelos a priori de una aproximación muy tecnológica y dominada porI+D, a otros proceso de innovación más social, surge la necesidad de proponer modelosflexibles que respondan a la heterogeneidad del sector servicios y que puedan adaptarse enfunción de su actividad, de hecho este enfoque, a partir de una primera aproximación dedemarcación buscando las diferencias entre servicios e industria, y una posterior aproximaciónde síntesis entre ambos enfoques es el que en los últimos años ha ido tomando más relevancia(Bilderbeek, et al., 1998; Evangelista y Savona, 1998; Sundbo y Gallouj, 1998, Gallouj, 2002;Flikkema, 2004; Schilling y Werr, 2009; Droege et al, 2009; Hertog et al 2010).

De la literatura de gestión de los servicios y el marketing en los servicios (Heskett, 1987;Norman, 1991; Kottler, 2000) se podría llegar a la conclusión que el cliente y la solución a suproblema son tan importantes en los servicios, que el proceso de innovación en los servicios,tiene una relevancia el enfoque “market pull” y el papel del cliente. Ahora bien, laparticipación del cliente y la importancia del problema concreto a un solo cliente, no es igualen todas las empresas de servicios, de manera que en aquellos servicios más estandarizados eincluso en aquellos parcialmente personalizados, el proceso de innovación tiene como núcleoel proceso de aprendizaje y acumulación de conocimientos para ser aplicado en nuevasinnovaciones con nuevos clientes. Algunos autores consideran que de la misma manera que lasrelaciones externas y con los clientes tienen una gran importancia en las empresas industriales(Von Hippel, 1988; Lundvall, 1992), la implicación de los clientes ocupa un papel aún másimportante en la innovación en los servicios (Mamede, 2002; Djellall y Gallouj, 2000) y son

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varios los marcos teóricos sobre el proceso de innovación que enfatizan el papel del cliente enla innovación (Chesbrough, 2010; Hertog et al 2010 o Schilling y Werr, 2009). En el casoespecialmente de las KIBS, la participación del cliente es sin duda un factor clave en el procesode innovación.

Ciertamente en los últimos años ha habido una gran evolución, de las primeras propuestas deautores como Shostack (1984) que introducen el “anteproyecto del servicio” o Plano para laconcepción de los nuevos servicios como herramienta de modificación de los servicios (se tratade una representación visual del servicio describiendo el proceso de prestación del mismo,roles de los empleados y clientes, y los elementos visibles del servicio Kotler, 2000), pasando alas propuestas basadas en metodologías detalladas del desarrollo de un nuevo servicio(Cooper y Edgett, 1999) a los modelos dimensionales y de gestión de la innovación másrecientes (Hertog et al 2010) realmente la evolución en la manera de entender el proceso deinnovación ha evolucionado mucho.

A partir del análisis de distintos modelos del proceso de innovación de apartados anteriores, yde la revisión de la literatura sobre innovación en servicios, hay coincidencia en mostrar elproceso de innovación en servicios como interactivo, tanto internamente como externamente(especialmente con los clientes). Internamente también es un proceso interactivo, ya que lainnovación es generalmente poco sistematizada en las empresas de servicios, de manera queen el proceso de innovación participan los empleados y directivos a nivel formal e informal,que pueden organizarse en varios patrones como los mostrados en el apartado anterior, peroque en líneas generales, no están ni formalizados ni sistematizados, y habitualmente pocopreparados para aprender del proceso mismo. Muller y Zenker (2001) emplean comoreferencia el modelo interactivo de Kline y Rosenberg (1986), no para una empresa, si no paraun conjunto de empresas que representan el proceso de innovación (en este caso el desarrolloconjunto del proceso de innovación entre pymes y KIBS), y los flujos de conocimientos entreetapas, con una visión de la empresa como una entidad creadora de conocimiento (Nonaka yTakeuchi, 1995), y en la que la extensión del conocimiento es un pre requisito para el éxito dela innovación. Gallouj (2002) considera que los servicios son por naturaleza interactivos, y lainnovación se organiza de manera casi natural de manera interactiva (Kline y Rosenberg,1986), como un modelo en el que los distintos departamentos interactúan (aunque existandepartamento específicos de innovación o I+D, estos sólo son actores en el proceso), así comolos clientes. Chesbrough (2010) traslada esta interacción al ámbito externo bajo el concepto deinnovación abierta y como las empresas de servicios facilitan la interacción entre agentes ycliente para impulsar la innovación.

Sundbo (1997) propone un primer modelo del proceso de innovación en serviciosestructurado, que permita un control y organización de la evolución de cada innovación apartir de distintas etapas. Concretamente divide el proceso en cuatro etapas: generación de laidea, transformación en un proyecto de innovación a partir de un intraemprendedor,

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desarrollo por parte de un grupo e implementación comercial u organizativa, a decisión de ladirección. Plantea un conjunto de actividades comunes en cualquier proceso de innovación enlos cuales participan factores internos de la empresa como externos, es un proceso flexible ypoco sistematizado en la mayoría de casos, y a pesar de realizar un planteamiento que puedaparecer lineal, el mismo autor considera el proceso de innovación más complejo y caótico,aunque con un marco común en las cuatro fases anteriores. Este proceso de innovación esredefinido por el mismo autor (Sundbo y Gallouj, 1998) en tres fases:

Idea, de origen interno o externo.

Desarrollo, mediante las interacciones internas de empleados, dirección ydepartamentos de la empresa y externas con los clientes, proveedores y consultores.

Protección, en esta última fase las ventajas competitivas generadas de la innovación seprotegen mediante métodos menos formalizados que las patentes (marca, imagen deempresa, el know how, posicionamiento en el mercado), y en fases posterioresmétodos más efectivos como las cláusulas de competencia y los derechos depropiedad intelectual.

Sundbo (2000) considera que este proceso se basa en una estrategia top down por parte de laorganización y distingue este modelo del proceso con otros más basados en soluciones ad hoc,más típico en organizaciones de profesionales, que a partir de una innovación a medida,pueden llegar a sistematizarla o modulizarla para reproducir la innovación. Normalmentecuando mayores son las empresas esta innovación puede llegar a estar más organizada y conmás similitudes al primer proceso (más lineal), aunque habitualmente con más etapas y con laparticipación en algunos casos de departamentos de innovación. En este sentido existennumerosos artículos sobre estudios de casos sobre el proceso de innovación, Thomke (2003)por ejemplo, en un análisis detallado sobre el proceso de innovación en el Bank of America,reflexiona sobre las similitudes con los procesos de I+D, en este caso mediante cinco fases:evaluación de ideas, planificación y diseño, implementación, test y recomendación, en unadisciplina típica de los procesos de I+D. Jönsson (1996) propone un modelo similar al deSundbo. Previamente son pocos los modelos del proceso de innovación en serviciosespecíficos, Scheuring y Jonson (1989) desarrollaron un modelo de 15 pasos, que empieza conla formulación de la estrategia, la etapa de idea, concepto y desarrollo e introducción en elmercado.

Küpper (2001) concluye que en todos los procesos de innovación de las empresas de serviciodescritos por diversos autores, suelen incluir las fases de generación de ideas, selección deideas, diseño conceptual, test e introducción en el mercado. No se tratan de propuestasdemasiado originales en comparación con las propuestas del sector industrial, aunque si“específicas” para los servicios, se trata en la mayoría de casos adaptaciones a los modelosexistentes (interactivos) de las empresas industriales (a excepción del proceso ad hoc) y en suformalización, tienen similitudes a las tradicionales etapas o fases de desarrollo en cualquier

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producto, con algunas especificidades y particularidades por la propia naturaleza del servicio.En esta línea de investigación del NSD (New Service Development) hay numerosos estudios,descritos en Cooper y Edgett (1999), Cooper et al. (2001), de Brentani (1995), Edgett (1994),Frohele et al., 2000; Martín et al, 1994, 1996; Gounaris et al, 2003; Storey et al. 1996;Vermeulen, 2004, Brentani, et al. 1996). También pueden encontrarse propuestas similares enla literatura de marketing de servicios, Kotler (2000), propone un proceso para el desarrollo denuevos servicios, que tienen como objetivo hacer más probable el éxito, mediante unadefinición de varias etapas: generación de ideas, selección de la idea, desarrollo y prueba deconcepto, formulación de la estrategia de marketing, análisis comercial, prueba de mercado ycomercialización. Se trata de un enfoque claramente bajo la perspectiva del marketing y lainnovación de producto/servicio. Alam y Perry (2002) proponen un proceso de desarrollo deservicios basado en la orientación al cliente.

Determinadas investigaciones se han centrado en los beneficios de un proceso de desarrollode nuevos servicios detallado y bien planificado, la búsqueda de modelos para gestionar esteproceso aún está abierto, aunque existen propuestas por parte de Cooper y Edgett (1999), noparecen aplicables para cualquier sector o tipo de innovación en servicios, sino que tienen unenfoque parecido al del NPD (new product development) y mejor adaptables para sectoresque ofrecen servicios altamente estandarizados (seguros, finanzas o telecomunicaciones).Cooper y Edgett concretan este modelo mediante el Stage Gate1 estableciendo las distintasfases en el proceso de desarrollo de un nuevo servicio y la necesidad de gestionar losproyectos de innovación como una cartera:

La propuesta de este modelo es consecuencia de las más de 1.500 empresas de serviciosanalizadas por Cooper, Ulrike de Brentani, Easingwood y Kleinschmidt para determinar losfactores de éxito en el lanzamiento de nuevos servicios. Esta propuesta recoge la experienciade la primera generación de procesos de desarrollo de nuevos productos/servicios basados enel control de la ejecución de un proyecto en los que se basó el NSD/NPD en los años 60, lasegunda generación que incluye el Stage Gate y una tercera generación en la cual debenincluirse aspectos como una mayor flexibilidad, la introducción de “fuzzy gates” o una mayoradaptación y revisión de aquellos procesos de desarrollo normalmente para decidir quéproyectos y como deben superar las distintas puertas de control.

1 Stage gate process de Cooper, ha sido utilizado básicamente como herramienta para el desarrollo de nuevosproductos y comprende el proceso formal que la empresa emplea para desarrollar una idea hasta llevarla almercado, este proceso típicamente consta de una serie de fases con puertas de control o puntos de decisión entre lasfases con retroalimentaciones, entre las principales aportaciones del autor esta la combinación de este proceso conel de gestión de la cartera de proyectos empleando las mismas puertas de control del NPD o en este caso para elNSD.

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El desarrollo de nuevos servicios de Cooper y Edgett (1999) se basa en trece actividades:filtrado de ideas, evaluación del mercado preliminar, evaluación técnica preliminar,investigación de mercado, plan de negocio, desarrollo de servicio, diseño del proceso, diseño yprueba del sistema, formación de personas, prueba de mercado, análisis de comercialización,lanzamiento y revisión post lanzamiento. Se tratan esencialmente de actividades similares alas descritas en el desarrollo de nuevos productos para el sector industrial.

Otros autores como Menor (2000) del análisis de 700 empresas de servicios identificanalgunos factores clave para el éxito de la empresa, entre los cuales hay la formalización deldesarrollo de nuevos servicios junto a otros 11 aspectos más. Considera que los factorescríticos para el éxito en el desarrollo de nuevos servicios dependen de la creación de unproceso formalizado, la visión y conocimiento del mercado, el desarrollo de una estrategia deinnovación, la promoción de una cultura innovadora y el uso de las TIC. Froehle et al. (2000)analizan el proceso estratégico de desarrollo de nuevos servicios (NSD) –disciplina que evalúacomo aun, poco definida y considera que los resultados son parecidos al de las empresasindustriales. Analiza una serie de factores con la habilidad para desarrollar nuevos servicios, suefectividad y el tiempo de desarrollo. Así por ejemplo una mayor formalización del procesoesta correlacionado positivamente con los dos primeros, la utilización de equiposmultidisciplinares influencia la efectividad del NSD y destaca la relación directa entre el uso delas TI para incrementar la rapidez y la efectividad del proceso. Este autor concluye en laimportancia de dos procesos con impacto en el desarrollo de nuevos servicios: el diseño delproceso de NSD (Edvardsson et al, 1996; Cooper y Edgett, 1999) y la organización de laempresa, especialmente la participación de equipos multidisciplinares (Sundbo, 1997). Es unalínea de investigación en la cual el mismo autor o en cooperación ha desarrollado en losúltimos años (Frohele y Roth, 2007; Menor y Roth, 2007) y que apuntan a la necesariaformalización del proceso de NSD y la disposición de recursos intelectuales, físicos yorganizativos para mejorar la capacidad de la empresa de desarrollar nuevos servicios. Oke(2007) analiza factores como la estrategia de innovación, la gestión de la creatividad o de losrecursos humanos en el proceso de innovación en servicios, mientras que prácticas como lagestión de la cartera no relacionados con el hecho de ser más innovadores.

Dolfsma (2004) considera que la formalización y apropiabilidad del NSD son dos aspectos claveen la gestión del proceso de innovación de las empresas de servicios. De su estudio cree queaunque existen beneficios en la formalización del NSD, es necesaria una aproximación más alláde la planificación, que introduzca el desarrollo de capacidades, habilidades y conocimientos,que conduzcan al cambio organizativo requerido por la provisión de un nuevo servicio. Esteautor considera que las dificultades por parte de las empresas de servicios en distinguirinnovaciones de producto proceso organizativa y la naturaleza ad hoc de la innovaciónrequieren esta perspectiva. Se trata de un enfoque que ya introducía Bilderbeek et al. (1998)con su modelo de innovación de cuatro dimensiones en el que se consideran el tipo decapacidades requeridas para cada tipo de innovación en las distintas dimensiones. Ahora bien,Hertog (2000), ya advertía que muchas innovaciones en los servicios implicaban varias

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dimensiones a la vez, por la cual cosa también parece plausible la necesidad de desarrollartodas las capacidades, conocimientos y habilidades, probablemente de manera proporcional altipo de innovaciones introducidas. De esta manera, Dolfsma (2004) considera que el desarrollode nuevos servicios es inseparable de las consideraciones organizativas, de las capacidades yconocimientos inherentes a las personas. Esta perspectiva dimensional será tratada en uncapítulo aparte, y su evolución posterior que relaciona un modelo dimensional de lainnovación en servicios con las capacidades para gestionar la innovación (Hertog et al 2010).

Gallaher et al. (2005) y Gallaher y Petrusa (2006) proponen un modelo para el proceso deinnovación en las empresas de servicios tecnológicas que incluye servicios detelecomunicaciones, finanzas, integración de sistemas e I+D , a partir de un modelo similarpara el proceso de innovación en empresas industriales tecnológicas (Tassey, 2005), tal y comomuestra la siguiente figura:

Figura 26: Modelo de innovación en los empresas de servicios basados en tecnologías. Fuente: Gallaher et al. (2005)

Gallaher destaca algunas de las principales diferencias que detectan en el mencionado procesode innovación en relación a las empresas industriales:

Habilidad para desarrollar y proteger la propiedad de las tecnologías, ya queconsideran que en los servicios los mecanismos de protección no son útiles o másdifíciles de obtener. Es por este motivo que en la comparación con el modelo industrialdesaparece la actividad de protección de las innovaciones.

Naturaleza de la innovación, incremental en los servicios y discreta en las empresasindustriales, con fases de transición y obsolescencia. Los autores justifican que elprecio de modificar la provisión de servicios es mucho más baja que la que representaen el sector industrial, la cual cosa facilita una innovación continua.

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La innovación de servicios requiere un elevado grado de integración con otrossistemas, de manera que parte del proceso de innovación se dedica a las tareas deintegración.

La construcción de prototipos y test en un entorno controlado es difícil de realizar enlos servicios, ya que requieren de la participación real del cliente, con la cual cosalimita este tipo de actividad.

A lo largo de la descripción del modelo destacan otros aspectos como la poca investigaciónrealizada internamente por parte de las empresas de servicios (en comparación con lasempresas industriales), ya que la empresa de servicios se centra más en fases como eldesarrollo, más cercano al mercado. El uso de las infraestructuras tecnológicas en las empresasindustriales se enfoca a reducir el riesgo en la introducción en el mercado, en las empresas deservicios se utiliza principalmente para la integración de sistemas con éxito. En todo caso setrata de un modelo específicamente tecnológico y dirigido especialmente a la innovación deproducto/servicio, aunque en la definición del tipo de I+D analizado tengan en cuenta lainnovación de proceso (no se considera la organizativa).

Tidd y Hull (2003) desarrollan un modelo para la innovación en los servicios, basado en eldesarrollo y provisión de los servicios, a partir de la adaptación de modelos del sectorindustrial. Estos autores consideran que en el marco del desarrollo de nuevos servicios puedeser aplicable aspectos similares al desarrollo de productos, destacando dos diferenciasrelevantes: un uso menor de herramientas en el proceso de innovación de los servicios y enaquellas empresas de servicios más intangibles hay una mayor tendencia al desarrollocontinuo de mejoras e innovaciones que en los bienes físicos.

Otros autores como Mudrak et al. (2005) proponen basarse en Tidd et al. (2001), Kemp et al.(2003) y en la línea de modelos de gestión de la innovación como el de Rothwell (2002)estructurar la gestión de la innovación mediante modelos que tengan en cuenta el proceso deinnovación y el entorno organizativo. Este modelo, básicamente implica que el éxito de lainnovación depende de las rutinas y las actividades realizadas por la organización en el procesode innovación, como por el entorno organizativo interno que permite estas rutinas. Lasiguiente figura representa este modelo:

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Figura 27: Modelo de gestión de la Innovación. Fuente: Mudrak (2005), basado en Tidd (2001); Kemp (2003) y Teece (1996)

El COTEC propone en su “Análisis del proceso de innovación en las empresas de servicios” unmodelo que adapta el proceso de innovación para empresas industriales basado en el “Vigilarfocalizar capacitarse implantar aprender” para empresas de servicios mediante el análisis de 6casos de empresas de servicios del cual deducen “la validez del modelo general presentado ysu aplicabilidad en líneas generales a la gran mayoría de empresas de servicio”. De estemodelo y el estudio de casos llegan a la conclusión de la baja formalización y pocaestructuración del modelo, y en todo caso a la realización de tareas o etapas de modelos comoel “Stage Gate” de Cooper (1999), ampliamente reconocidos en el ámbito industrial. A partirde estas conclusiones establecen una escala de madurez en la gestión de la innovación en lasempresas que les permite distinguir entre un proceso casual, informal, estructurado, integradoy avanzado para cada uno de los pasos del proceso de innovación.

Autores como (Arias y Molina, 2002) reivindican el papel del conocimiento en el proceso deinnovación, y como a partir del estudio empírico de 71 ingenierías consideran que la gestióndel conocimiento juega un papel fundamental en el proceso de innovación en los servicios. Lasinnovaciones de servicios tienen una ventaja competitiva de muy corta durada en el mercadopor ser fáciles de copiar y por los continuos cambios de los clientes y su entorno, la cual cosaimplica que los esfuerzos en la innovación en los servicios deben basarse en el conocimientode los clientes. Estos autores consideran la gestión del conocimiento uno de los principalesfactores en la innovación en servicios, cabe decir que es un enfoque ampliamente tratado porotros autores tal y como apuntan Schilling y Werr (2009).

En general el análisis del proceso de innovación no dispone de modelos claros o aceptados porel conjunto de los investigadores, aunque cabe destacar como el análisis de determinadostipos de innovaciones (desarrollo de nuevos servicios o tecnológicas) y propuestas como la deSundbo (1998b) más integradoras y que tienen en cuenta cualquier tipología de innovación,

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han favorecido la aparición de un mayor número de estudios empíricos sobre el proceso deinnovación en las empresas de servicios. Entre los modelos probablemente más completos,destaca el propuesto por Frohele y Roth (2007) que proponen en forma de constructos 45prácticas organizativas relacionadas con las actividades y prácticas en el NSD en las empresasde servicios mediante este marco:

Figura 28: Modelo sobre las prácticas organizativas para el proceso de NSD según Frohele y Roth (2007)

Los constructos prácticos que incluyen cada uno de estos ámbitos han sido de especial utilidaden el diseño del cuestionario de la presente investigación ya que cada uno de los constructosestá apoyado por estudios anteriores de otros autores y permiten una cierta comparativa ovalidación previa. En este sentido los aspectos tratados en cada uno de los ámbitos esimportante señalarlos, porque son un importante esfuerzo de compilación de las aportacionesde los autores más relevantes en NSD de los últimos veinte años y son los siguientes:

Etapa de diseño:

o Inputs de los clientes

o Alianzas con los proveedores

o Feedback del cliente en el concepto

o Definición estratégica de los objetivos del NSD

o Asegurar que el concepto encaja con las necesidades reales del cliente

Etapa de análisis:

o Financiero

o Autorización del proyecto de NSD

o Análisis de la competencia

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o Investigación de mercado

o De los servicios existentes en la misma línea

Etapa de desarrollo:

o Test pre lanzamiento

o Uso de herramientas para realizar prototipos

o Formación al personal que estará en el front office para apoyar el nuevoservicio

o Confirmar que el servicio puede ser comercializado

o Contratación de personal para ofrecer el nuevo servicio

o Analizar conflictos con los sistemas de IT actuales con el nuevo servicio

o Crear un anteproyecto

o Interacción con el cliente

Etapa de lanzamiento:

o Lanzamiento formalizado

o Promoción formalizada

o Evaluación post lanzamiento

o Análisis de las expectativas reales con los clientes

o Promoción interna entre el front office

Recursos intelectuales:

o Diversidad de la creatividad o de las fuentes de nuevas ideas

o La formalización del proceso de generación de ideas

o Existencia de métodos de evaluación de las ideas

o Valoración de las propuestas de ideas internas

o Comunicación con agentes externos de la empresa

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o Compartición de las ideas y el conocimiento fuera de los límites de la empresa

Recursos organizativos:

o Apoyo a los servicios innovadores o campeones del NSD

o Motivación de los trabajadores en el NSD

o Comunicación interna a todos los departamentos

o Responsabilidad del NSD

o Apoyo de gestores seniors

o Recompensas y promoción de los equipos de NSD

o Desarrollo de habilidades para trabajar efectivamente en equiposmultifuncionales

Recursos físicos:

o Sistemas de información con proveedores, partners y clientes

o Facilidades de entornos para el proceso de NSD

o Sistemas de comunicación entre los participantes en el proceso de NSD

o Compatibilidad de los sistemas de IT

o Sistema de apoyo des del back office de los sistemas de IT.

Edvardsson et al (2013) de la revisión de la literatura en NSD (Storey y Hull, 2010; Shunzhong;2009; Menor y Roth, 2008; Hull y Tidd, 2002) identifican cuatro factores a tener especialmenteen cuenta: (1) la estrategia en el desarrollo del nuevo servicio (2) la formalización del proceso(3) la integración en los equipos de varios departamentos y (4) la co creación del cliente.

Rubalcaba et al. (2012) proponen un modelo de innovación de servicios estratégico, en el cualconviven dos procesos, uno top down des de la dirección y otro bottom up des de losempleados por su interacción con el cliente basado en las teorías de Sundbo (1998, 2001). Lostrabajadores en este modelo conducen la innovación en base al dialogo con el cliente, quepuede llegar a ser coproductor de la innovación. El siguiente esquema resume dicho modelo:

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Figura 29: Representación del papel de los clientes, los empleados y la estrategia en el proceso de innovación según Rubalcaba et al (2012)

Cabe destacar que autores como Schilling y Werr (2009) han recopilado aquellas áreas deinterés en la gestión de la innovación en las empresas de servicios y que en gran parte estánrelacionadas con el mismo proceso de innovación, como por ejemplo la implicación del clienteen dicho proceso, la formalización del proceso de innovación y la implicación de toda laorganización en este proceso. En este sentido esta revisión de la literatura se encontrará másdetallada en el apartado sobre gestión de la innovación.

Finalmente, algunos autores como Bilderbeek et al. (1998), Hertog (2000), Amores y Ayneto(2007) y Hertog et al (2010) proponen un modelo para describir el proceso de innovación enbase a dimensiones de la innovación en servicios, al ser un aspecto estudiado con detalle en elpresente trabajo de investigación será tratado en un apartado también específico sobre eltema.

1.5.7. La gestión de la innovación en las empresas de servicios

Partiendo de la descripción realizada por Hansen y Birkinshaw (2007) de la gestión de lainnovación como la organización activa y consciente, del control y ejecución de las actividadespara liderar la innovación, y por tanto de la gestión del proceso de innovación, podemos decirque no ha sido hasta en los últimos años que se ha estudiado de manera más detallada comose realiza esta gestión en las empresas de servicios. De hecho, a lo largo de los años 80 yprincipios de los 90 muchos autores consideraban que las empresas de servicios no

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organizaban su proceso de innovación y dependían básicamente de la creatividad de sustrabajadores y departamentos, en un proceso más bien bottom up o espontaneo. En estecontexto, Barcet, Bonamy y Mayère (1987) proponen tres tipos de organizaciones de lasactividades de innovación basadas en el análisis de empresas de servicios francesas:

Modelo industrial: donde la producción y el I+D está separado, sólo presente enalgunas empresas de servicios de gran dimensión o con servicios estandarizados.

Modelo de profesionales asociados, basada en la innovación propuesta por cada unode los profesionales que forman la empresa, encontrado básicamente en pymes deservicios empresariales.

Modelo gerencial, en aquellas empresas con una estrategia de innovación y con lasactividades de innovación organizadas, pero sin departamento de I+D, con lainnovación distribuida en la organización.

Heskett (1988) proponía para la gestión del desarrollo de nuevos servicios una serie deelementos que la empresa debía potenciar y que básicamente coinciden con los máshabituales en el proceso de desarrollo de productos, resaltando de manera destacada el papeldel intraemprendedor con mayor énfasis:

Establecer una cultura innovadora y de emprendeduría

Organización para fomentar el desarrollo de nuevos servicios (creando figuras como elpatrocinador, el campeón del producto, un integrador y el árbitro que establece lasreglas de evaluación de las ideas; básicamente buscan el desarrollo a partir de lacreación de varios gestores de proyecto)

Probar ideas en el mercado, control estricto de resultados y premiar a aquellos queasumen riesgos

Gadrey et al. (1995), creen que aquellas (pocas) empresas con departamentos de innovaciónno equivalen a departamentos de I+D, ya que son departamentos más preocupados derecolectar las ideas y presentarlas a dirección. Edvardsson et al., (1996), analizan comoorganizan el proceso de desarrollo de nuevos servicios las empresas, del estudio de casos, esteautor concluye que la mayoría de empresas no tienen una clara política de innovación, y queen todo caso responden a una organización basada en proyectos que pueden llegar ainvolucrar a gran parte de la organización, y de manera menos eficiente que en las empresasindustriales. A partir de estos resultados, desarrollan un modelo sobre el diseño óptimo de laestructura organizativa para el proceso de innovación. Otros autores incluyen la organizacióndel proceso de desarrollo en la tradición de la gestión de la calidad como un procesoplanificado (Gummesson, 1991) y sugieren modelos parecidos a las estructuras utilizadas en eldiseño de software.

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No es hasta mediados y finales de los 90, que toman cuerpo parte de las investigaciones deSundbo (1997), a partir de las cuales consideraron que algunas empresas Danesas empleabanalgunas guías para sistematizar la organización de las actividades de innovación y de hechoconsidera que la organización de la innovación en las empresas industriales y de servicios seestá homogeneizando. De esta manera concreta una propuesta de categorías deorganizaciones (Sundbo, 1997) que responden esencialmente a los posteriores patrones deinnovación (Sundbo y Gallouj , 1998b) y que implican el desarrollo de unas pautas en relación ala gestión de la innovación en las empresas. Aquellas empresas en las cuales el proceso estámás bien definido responden como organizaciones dirigidas por dirección (“Top strategicalorganizations”): similar al modelo gerencial de Barcet et al. (1987) en el que considera quecoexiste un modelo dual de las actividades de innovación: un proceso top down con etapasdefinidas y conducido por la estrategia de la empresa y un modelo bottom up basado en losintraemprendedores, se trata de dos formas independientes pero no excluyentes. Lasorganizaciones profesionales y emprendedores en su concepción clásica (Schumpeter, 1934)dependen más de la creatividad de los propios trabajadores que no de este tipo de procesos.En relación a la organización de la innovación, el caso de departamentos de I+D o deinnovación, es poco frecuente, y cuando existe participa en la etapa de la generación de ideasy como canalizar las ideas del resto de la empresa, pero no en el desarrollo e implementaciónde la mismas. Esta implementación suele ser más bien responsabilidad de un grupo o equipode proyecto. Esto no significa que las empresas de servicios no organicen y gestionen lainnovación, Sundbo y Gallouj (1998) consideran que algunas empresas organizan y formalizanlas actividades de innovación, respondiendo a un proceso ad hoc, aunque en la mayoría decasos responden a formas organizativas flexibles, con procesos relativamente informales conimportancia del esfuerzo individual y de los equipos, colectivo y no centralizado en undepartamento. Destacan eso si, un interés creciente o tendencia a una mayor formalización dela gestión de la innovación y el control del proceso, situación en la que debe enmarcarse sudescripción del proceso de innovación por etapas.

Dolfsma (2004) considera que para la gestión de la innovación en las empresas de servicios,existen tres aspectos clave:

La naturaleza ad hoc de la innovación y la dificultad de seleccionar los proyectos deinnovación

La necesidad del Control de calidad y la estandarización de la organización de lainnovación.

La complejidad en la apropiabilidad de los resultados

Green, Howells y Miles (2001) apuntan de sus análisis sobre la CIS 2 algunas recomendacionespara la gestión de la innovación en las empresas de servicios y aspectos a tener en cuenta:

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Son necesarias herramientas para la localización y selección de la informaciónrelevante, especialmente de mercado y tecnológica. En este sentido apuntan aaspectos que probablemente podríamos relacionar más con herramientas de vigilanciatecnológica.

Herramientas de gestión de proyectos y de modelización de costes de la innovaciónrequieren de procedimientos diferentes a los empleados en el sector industrial.

Es necesaria la construcción de relaciones para el desarrollo de nuevos servicioscooperativos que impliquen a socios y varios agentes en un proceso más participativo.

Las actitudes que favorezcan la emprendeduría, y especialmente a los intraemprendedores son factores clave en el éxito de los resultados.

Algunos servicios muestran una falta de experiencia en la gestión de la innovación, quecombinado con una falta de articulación de relaciones con el sistema de innovaciónpueden constituir barreras para la innovación, especialmente en las pymes.

La disponibilidad de recursos humanos apropiados para los proyectos de innovación esuna de las dificultades manifiestas en la gestión de la innovación.

De Jong y Vermeulen (2003) resume gran parte de la literatura existente en NSD, y contraponedistintos tipos de servicios que requieren enfoques distintos a la gestión de su proceso deinnovación:

Los servicios que organizan el NSD de manera secuencial como sucede en los bancos yen general a los servicios más estándares y parecidos a un proceso de producción(como el transporte o la venda al por mayor)

Los servicios en que la innovación es dominada por los proveedores (como la mayoríade los servicios personales)

Servicios en que la innovación es continúa (como sucede en la mayoría de serviciosintensivos en conocimiento).

En opinión de De Jong y Vermeulen (2003), muchas empresas de servicios se abstienen deexplicitar el NSD, y consideran el proceso de innovación en el servicio como un proceso ad hoc(Gallouj y Weinstein, 1997; Sundbo, 1997). De Jong y Vermeulers (2003) propone organizar elNSD en dos etapas claramente diferenciadas: gestionar las actividades clave en el NSD y crearun clima para la innovación continua. De hecho de su revisión de la literatura, y basándose enambas etapas, la mayoría de artículos pueden agruparse en una de estas dos fases y pone demanifiesto el dominio de artículos sobre la creación de un clima innovador, en relación a lagestión de actividades clave. Son mayoritariamente estudios que se focalizan en el sectorfinanciero.

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Analizando con mayor detalle la propuesta de De Jong y Vermeulers (2003) en relación a laorganización del NSD y en relación a la gestión de las actividades clave, dos elementos sonesenciales para la implementación del proceso de innovación:

Personas: básicamente hace referencia a la importancia de las personas del “frontoffice”, y de la implicación de aquellos situados en la frontera del trabajo conjunto conel cliente en el NSD tanto en la implementación de innovaciones, como en la detecciónde oportunidades para innovar (De Brentani, 2001). En este sentido la gestión de estepersonal en el impulso de la innovación es clave, y parece evidente con la importanciaque se da al cliente en el proceso de innovación por parte de muchos autores.

Estructura: para un proceso más eficaz y eficiente este autor recomienda un sistemaformal de algunas actividades del NSD, entre las que destaca el uso de herramientaspara generar y seleccionar ideas, el uso de equipos multifuncionales, la disposición derecursos, los test antes del lanzamiento del mercado y la investigación en relación aléxito en el mercado.

De Jong y Vermeulers (2003) de su repaso de la literatura del NSD, ofrecen una visión desíntesis para la organización y la gestión del NSD. La segunda fase propuesta, la creación unclima innovador, se basa en favorecer los contactos externos, compartir información y darautonomía a los trabajadores. En relación a la estructura de la empresa, se requiere unafocalización clara de la estrategia, el apoyo a la formación, a la rotación interna y al uso de lastecnologías de información. Frohele et al. (2000), de su análisis de las relaciones entre laformalización del proceso de NSD, el uso de las TIC y los equipos multifuncionales en lavelocidad y efectividad del NSD, concluyen que para una mejor efectividad y rapidez, laorganización del proceso de innovación debe utilizar equipos multifuncionales y las TIC, y enrelación al grado de formalización dependerá del tipo de proyecto, pudiendo serrecomendables aproximaciones más flexibles y menos estructuradas para proyectos muynuevos para la experiencia de la empresa.

Además de la descripción de las actividades y del modelo de stage gate/gestión de la carteraintroducido en el apartado anterior, Cooper (1999) propone un modelo para guiar o gestionarel proceso de innovación con éxito (es decir en la introducción de un nuevo servicio en elmercado), basado en prácticas para gestionar la estrategia empresarial y relacionarla con elproceso de NSD, el compromiso de los recursos como las personas implicadas en la innovacióny la participación de varios departamentos y el grado de formalización del proceso dedesarrollo. Estos tres factores correctamente gestionados conducen según los autores al éxitoen el desarrollo de nuevos servicios en la empresa.

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Desarrollo denuevos productos

y servicios denegocio

Proceso deDesarrollo de

elevada calidad

Estrategia denuevos

servicios

Compromiso derecursos

Figura 30: Modelo para guiar el proceso de innovación. Fuente: Cooper y Edgett (1999)

Hull (2003) estudia algunas empresas de servicios para determinar como la implicación devarias funciones de la empresa en las distintas etapas del desarrollo del servicio afectan a losresultados, aunque los resultados son poco inferibles al conjunto al tratarse de un análisissobre empresas de gran dimensión.

A nivel Español la propuesta del COTEC (2004) en relación a la gestión de la innovaciónresponde al nivel de formalización del proceso de innovación y sus etapas. Amores y Ayneto(2007) realizaron una propuesta de gestión de innovación que diferencia entre el proceso deinnovación planificado y emergente (top down y bottom up), y define las etapas en eldesarrollo de nuevos servicios o procesos, distinguiendo particularidades entre el proceso adhoc y un proceso más formalizado basado en el NSD y la innovación de procesos. Se trata deuna propuesta realizada a partir de la revisión de la literatura y un análisis de casos sobre 6empresas de servicios innovadoras en varios subsectores.

Tidd et al (2005) de su propuesta sobre cómo realizar una auditoría de la gestión de lainnovación que ha sido tratado en al apartado correspondiente, realiza una propuestaespecífica para el sector servicios basada en la aportación que ya hicieron en su día Tidd y Hull(2003) a partir del análisis de cinco componentes: Estrategia, Proceso, Organización,Herramientas/Tecnología y Sistema (SPOTS en sus siglas en inglés). Cada uno de estos

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componentes tienen una función distinta a la organización de la innovación: foco, control,coordinación del personal, transformación y transacción de capacidades e integraciónrespectivamente. El rendimiento es analizado con tres subescalas: (1) innovación y calidad (2)tiempo en el desarrollo y reducción de coste y (3) entrega del servicio. Los dos primerosresponden a las alternativas estratégicas de diferenciación y coste, la tercera es específica enrelación a los servicios, ya que en el proceso de entrega es donde se ofrecen una proporciónsignificativa del valor añadido de los servicios.

De manera general hay un acuerdo en la falta de una aproximación más sistemática a lagestión de la innovación en las empresas de servicios, y que esta puede ser mejorada. Es unaconclusión que se repite tanto en las recomendaciones de políticas de innovación a nivelnacional, regional y europeo, como en la revisión de los datos obtenidos por las distintasencuestas y análisis de casos (Sundbo y Gallouj, 1998; Tuominen, 2005; Haukness, 1998;Howells y Tether, 2000; Rubalcaba et al 2012; Sundbo, 2010; Sundbo y Toivonen, 2011). Eneste sentido, la flexibilidad característica de las empresas de servicios es considerada unaventaja en la introducción de futuras mejoras en la gestión de la innovación de las empresas.Aspectos a los cuales se recomienda prestar una especial atención en futuras investigacionesen relación a la gestión de la innovación en empresas de servicios pasan por en la implicacióndel cliente y los trabajadores en el proceso de innovación, la relación en la innovación delsector industrial, la medida del esfuerzo y los resultados del proceso de innovación, y lacapacidad de co creación del cliente (Rubalcaba et al, 2012).

Es especialmente relevante la investigación realizada por Oke (2007) para el presente trabajode investigación ya que su análisis de las empresas de servicios de UK estudia por una parte larelación entre tipos de innovación y como es el proceso de innovación y las prácticasempleadas en función de este tipo de innovación, y en segundo lugar porque lo relaciona conel éxito empresarial, aspecto que será más detalladamente comentado en el apartadocorrespondiente. En relación a la gestión de la innovación Oke propone utilizar como marco dereferencia el Pentathlon, un marco sencillo que ha sido utilizado en anterioridad en estudiossobre la gestión de la innovación en empresas manufactureras de UK y Alemania (De Brentani,2001; Griffin, 1997; Goffin y Pfeiffer, 1999):

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Figura 31: modelo de Pentathlon para la gestión de la innovación en servicios según Oke (2007)

Para estos autores para conseguir una gestión de la innovación de éxito, la empresa debedominar cinco áreas:

Estrategia de innovación (en esta área las preguntas están relacionadas con laexistencia de objetivos de innovación y su comunicación efectiva, si la innovación es unvalor en la empresa, la incorporación de la innovación en la visión corporativa de laempresa, si las nuevas iniciativas están alineadas con la estrategia de la empresa y laimplicación de la alta dirección en el apoyo de las actividades de innovación).

Gestión de la creatividad y de las ideas.

Selección y gestión de la cartera de proyectos de innovación.

Implementación (según los autores con un enfoque similar al de NSD miden aspectoscomo la existencia equipos multi funcionales, la existencia de procedimientos formalesy sistemas tipo stage gate).

Gestión de los recursos humanos (esta área es medida mediante cuestiones sobre si lainnovación es entendida por los trabajadores, las políticas de recursos humanos parapromover la creatividad, la facilidad a tomar riesgos y aceptar cambios, lasrecompensas a la innovación que proponen o si existen objetivos de innovación entrelos trabajadores).

El autor realiza un cuestionario de 50 preguntas basado en tres constructos: los tipos deinnovación y su grado de innovación, el rendimiento de la innovación y las prácticas de gestiónde la innovación. Entre las limitaciones destacar que de tipologías de innovaciones soloconsidera la innovación de producto y de servicios, con distintos grados de novedad. Tambiénque de las más de 200 empresas investigadas no hay apenas KIBS o t KIBS, la mayoría deempresas de servicios son aseguradoras, servicios financieros o distribución, el único perfiltecnológico son empresas de telecomunicaciones.

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El autor utiliza una escala de Likert de 1 a 5 para evaluar mediante 5 preguntas cada una de lasáreas del Pentathlon que han sido de especial utilidad en el diseño de la encuesta del presentetrabajo de investigación. Entre los resultados se puede destacar que la innovación radical estacorrelacionada con el hecho de tener una estrategia de innovación definida y una gestión delos recursos humanos que promueva la innovación; la obtención de innovaciones radicales yde producto intermedias está correlacionada con las buenas prácticas de gestión decreatividad y de la ideas; la gestión de la cartera y la implementación sólo está correlacionadacon la innovación radical de producto, que el autor interpreta como una menor formalizaciónde este proceso en las empresas de servicios.

De la revisión de la literatura, una de las propuestas que incluye un análisis más amplío de lagestión del proceso de innovación es la que realizan Schilling y Werr (2009) y que incluyen lassiguientes temáticas que deben considerarse para una adecuada gestión de la innovación, y enla que analizan área a área los diversos estudios realizados y concluyen en agruparlos en estas10 temáticas que condicionan la gestión del proceso de innovación en servicios:

Figura 32: Representación de los distintos ámbitos a gestionar en el proceso de innovación según Schilling y Werr (2009)

Gestión del conocimiento, tanto la gestión del conocimiento individual como elcolectivo, así como el explícito y tácito para impulsar la innovación en servicios. Eneste sentido consideran que gestionar la innovación implica la gestión del

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conocimiento y su integración en el proceso de innovación. En el modelo propuestositúan esta temático como una de carácter central, especialmente en la gestión de lainnovación de empresas que tienen el conocimiento como elemento diferencial, comoes el caso de las KIBS.

Gestión de las relaciones en red, en el sentido de al considerar las empresas deservicios como parte de un sistema de innovación clave, no sólo como innovador, si nocomo facilitador, difusor o impulsor de innovaciones en otras empresas. Algunosautores incluyen las relaciones generadas no sólo externamente, si no como influyenen las redes internas de las empresas.

Formalización del proceso de innovación, aunque este es uno de los aspectos que seconsidera que es raro, o poco habitual en las empresas de servicios algunos autoresentre los que destacan Oke (2007) detecta una serie de buenas prácticas en laformalización de la innovación como la estrategia de innovación, las rutinas parafomentar la creatividad, prácticas en gestión de recursos humanos, el desarrollo denuevos servicios y la cartera de proyectos.

La implicación cross funcional en el proceso de innovación, es decir personas dedistintos departamentos funcionales de la compañía.

Implicación del cliente en el proceso de innovación que es uno de los ámbitos en loscuales distintos autores y estudios han señalado como uno de los elementosespecíficos de los servicios o que en todo caso, se da de manera más habitual. Más alláde la revisión que realizan los autores, a posteriori Chesbrough (2011) con especialénfasis señala este como un aspecto clave del proceso de innovación en los servicios.

Implicación de los trabajadores del front office en el proceso de innovación,precisamente aquellos empleados que están más en contacto con el cliente y elproceso de provisión del servicio, varios estudios muestran este factor comoimportante en el proceso de innovación.

Crear un clima de innovación, del cual se deriva que un buen clima de innovación esaquel que fomenta la creatividad de los empleados y compartir el conocimiento.Algunos estudios relacionen este clima de innovación favorable con la aparición deinnovaciones rompedoras.

Comunicar y dar un marco para la innovación, en el cual varios estudios concluyen quela comunicación para compartir información entre distintas áreas funcionales, ystakeholders está correlacionado con la innovación en servicios.

La gestión de los recursos humanos, especialmente de aspectos motivacionales de losequipos.

Las políticas internas y la inercia en el proceso de innovación también ha sido un factorestudiado por varios autores.

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Probablemente la aportación más completa y que ofrece un marco conceptual a la gestión dela innovación en las empresas de servicios lo ofrece Hertog et al (2010), y que combina unmodelo dimensional de la innovación en empresas de servicios y de capacidades dinámicaspara promover dicha innovación. En un solo modelo incluye aspectos de la literatura sobre lasdimensiones y sobre las capacidades para innovar y es sin ninguna duda el trabajo que tieneelementos de mayor interés bajo la perspectiva del presente trabajo. Este marco conceptualno pudo ser empleado en el diseño de la encuesta ya que el modelo dimensional en qué sebasa el presente trabajo de investigación proviene del proyecto realizado para la agenciacatalán de competitividad, el CIDEM y recogida en una guía sobre gestión de la innovación enlas empresas de servicios (Amores y Ayneto, 2007) y las entrevistas se realizaron entre 2009 y2010, aunque tiene varios elementos en común. Se trata de un marco que tiene en cuenta unavisión de capacidades dinámicas y una visión basada en los recursos de la empresa paraaportar una mejor comprensión a una cuestión básica, ¿cuáles son las capacidades dinámicaspara una gestión estratégica de la innovación en las empresas de servicios? Hertog et al (2010)afirman que las aportaciones hasta el momento en la gestión estratégica de la innovación enservicios han sido muy escasas (Sundbo 1996; Frei, 2008; Möller et al 2008) y que lasprincipales aproximaciones al proceso de innovación en servicios provienen de dos escuelas,Lille (Gallouj y Weinstein, 1997; Gallouj, 2002; Toivonen, 2010) y Manchester (Miles 2005,Howells et al 2004; Tether, 2005). El modelo propuesto responde a seis dimensiones (que yahan sido comentadas en el capítulo anterior dedicado específicamente a los modelosdimensionales) y seis capacidades dinámicas que la empresa necesita para gestionar lainnovación:

Figura 33: Modelo en seis dimensiones de la innovación en servicios y la capacidades dinámicas para realizar nuevos servicios y soluciones. Hertog et al (2010)

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Este modelo dimensional está acompañado por seis capacidades dinámicas para una correctagestión a partir de una visión de la empresa basada en los recursos, es decir en cómo seconsiguen ventajas competitivas a partir de dichos recursos individualmente y de las relacionesentre estos recursos. Esta propuesta de capacidades dinámicas para gestionar la innovaciónestán inspiradas en las aportaciones de Teece (2009), Wang y Ahmed (2007), Toivonen (2010)pero también de la literatura más inicial en innovación de servicios como Sundbo (1996) oEdvardsson y Olson (1996). Teece (2009) define las capacidades dinámicas de la innovación enservicios como aquellas difíciles de imitar y transferir y que poseen las empresas paradesarrollar, integrar, reconfigurar servicios existentes y nuevos. Estas permiten adaptarserápidamente a todos los cambios de entorno y están fuertemente alineadas con la estrategiade la empresa. Se trata de rutinas, procesos, competencias, recursos que la empresa disponepara la innovación en servicios.

1. Capacidad de señalización o identificación de las necesidades del cliente y opcionestecnológicas, es decir la capacidad de entender las tendencias que afectaran al clientey entender empáticamente sus necesidades actuales y futuras. Así mismo la capacidadde identificar nuevas opciones tecnológicas para adaptar e innovar en el portafolio deservicios de la empresa.

2. Conceptualización, se trata de una capacidad distinta de la que suele haber en lasempresas de productos físicos. Un servicio es un intangible, en este sentido lacapacidad de crear conceptos, diseñarlos y testearlos. Implica una competencia paradecidir que ofrece el servicio, a que target va dirigido, la intensidad y forma departicipación del cliente, la organización del sistema de provisión o los socios quenecesita de una manera probablemente más abstracta que la que utilizamoshabitualmente en el resto de sectores.

3. Capacidad de desagregación, está ampliamente estudiado que una de lascaracterísticas de la innovación en servicios es ofrecer nuevas configuraciones de loselementos existentes en un nuevo contexto, ofreciendo combinaciones inteligentes deservicios que ya se ofrecían o personalizaciones y especializaciones. Se trata de unacapacidad no anteriormente descrita pero que parcialmente aparece bajo el conceptode innovaciones por recombinación o modulización de servicios (Gallouj y Weinstein,1997 o Sundbo, 1994).

4. Co producir y orquestrar, en el sentido de ser capaz de coordinador varios agentes,incluyendo a los clientes, a innovar conjuntamente en las coaliciones de empresas quepueden llegar a participar. Podría ser la capacidad de coordinar y gestionar lainnovación abierta.

5. Escalar y expansionar. Una de las dificultades en las innovaciones en servicios es llevara más de un cliente un servicio nuevo de éxito en una empresa a otra, que por sucarácter intangible, el peso del cliente y de las variaciones en las personas implicadaspuede llegar a ser de gran complejidad conseguir escalar dichos servicios. Conseguirexpansionar una innovación mediante una marca y aspectos de comunicación que

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permitan crear una imagen reconocible para algo tan intangible como un servicio estambién una capacidad para promover dicha innovación.

6. Aprendizaje y adaptación del proceso de innovación en base a las experiencias previasy que permitan combinar aquellas prácticas más relacionadas con el control y laplanificación de la innovación, y aquellas más vinculadas a promover la creatividad ycrear nuevas aproximaciones a la gestión de la innovación.

Hertog et al (2010) proponen a partir de este modelo tres retos relevantes en relación a lainvestigación. En primer lugar vincular este modelo al éxito de la empresa y la mejora de suproductividad. Como afirman los autores no hay una garantía entre ser un innovador de éxitopara conseguir grandes resultados económicos, ya que existen muchos factores que puedenafectar al éxito de la empresa. Este es uno de los aspectos en los cuales se focaliza el presentetrabajo de investigación. Los otros dos ámbitos están más relacionados en cómo se concretanestas capacidades dinámicas de la innovación en los múltiples sectores que representan losservicios y en cómo se relacionan estas capacidades con las dimensiones anteriormenteplanteadas. Se trata de una de las aproximaciones teóricas de mayor interés ya que combinanlos modelos dimensionales con aquellos más centrados en las capacidades de las cualesdepende el comportamiento innovador, y se ha tenido especialmente en cuenta en lapropuesta de algunos de los constructos, con las lógicas limitaciones de desarrollarse enparalelo al presente trabajo de investigación.

Recientemente, autores como Janssen et al (2015) o Janssen et al (2014) han utilizado estemodelo de capacidades dinámicas para estudiar la correlación entre estas capacidadesconcretamente las cinco primeras que proponer Hertog et al (2010) en el modelo anterior yéxito de la empresa a partir del porcentaje de innovaciones que representa la facturación(servicios sin cambios, mejorados o nuevos) y mejor posición relativa que la competencia enuna escala de Likert similar a la empleada en el presente estudio en cuatro indicadores(mayores retorno económico de las acciones, mayores beneficios, incremento facturación oporcentaje de mercado). Para construir estas capacidades dinámicas de la innovación enservicios utilizan entre 3 y 6 preguntas que les permiten desarrollar un constructo y realizardichas correlaciones. Los resultados de dicho estudio permiten observar correlaciones entrevarias de las capacidades dinámicas de la innovación en servicios con el incremento de ventas,y en general con las mejoras de competitividad de la empresa (indicadores más cualitativos).

1.5.8. La innovación en las empresas de servicio intensivas en conocimiento

A lo largo de anteriores apartados han aparecido distintas aproximaciones sobre laimportancia de las KIBS, en función de distintas aproximaciones a los servicios, la innovación ola gestión del proceso de innovación. A pesar de estas múltiples referencias, no existe aún, un

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marco teórico específico para las KIBS, aunque hay una percepción clara de su importancia enla economía y en el análisis de la innovación, bajo distintas perspectivas. Valls y Amores (2012)recopilan las distintas aportaciones a la gestión de la innovación en las KIBS y t KIBS en losúltimos años, y las propuestas realizadas a nivel regional en Cataluña. Es un trabajo queevidentemente se ha tenido muy en cuenta en la realización del presente apartado.

Muller y Doloreux (2007 y 2009) agrupan en tres los marcos o dimensiones utilizadas paraanalizar las KIBS en relación a la innovación, (1) una dimensión en función del conocimiento, esdecir como transmisores de conocimiento clave para innovar, otra dimensión (2) es sobre lainnovación, es decir de su influencia ya no sólo como facilitadores o contribuidores a lainnovación sino directamente a fuentes de la innovación e innovadores por sí mismos, asícomo su papel en la innovación de los clientes, y muy especialmente en las t KIBS ya que comoafirma Miles (2005) las KIBS están conduciendo en gran parte el crecimiento de la economía nosólo como acompañantes de las empresas que innovan, si no por su propia dinámica y (3) unadimensión espacial, es decir aquellos estudios sobre la concentración de KIBS territorialmentepara explicar el crecimiento económico de una determinada ciudad, región o país. Claramentela segunda dimensión es la que se ha tenido más en cuenta en la presente investigación.

Ciertamente la propia evolución del concepto de innovación, menos dependiente del I+D ymenos relacionadas con la tecnología o el producto, y en la mayor preponderancia que ha idotomando la innovación en servicios, de procesos u organizativa, así como la innovación notecnológica y en modelos de negocio también está relacionada con un mayor interés en elproceso de innovación en las KIBS. Innovaciones incrementales, muy vinculadas con lasfunciones del día a día de la empresa y los requerimientos del mercado, facilitan lacomprensión del tipo de innovaciones más frecuentes en las KIBS, más basadas en elaprendizaje que en la inversión en I+D (Toivonen, 2004). La siguiente tabla muestravinculaciones entre distintas aproximaciones o perspectivas actuales sobre la innovación y elpapel de las KIBS:

Aproximaciones a la innovación Papel y funciones de las KIBS

Hay muchos tipos de innovacionesmás allá de la innovacióntecnológica y radical

KIBS son un ejemplo de empresas de servicios que realizanesencialmente innovaciones no tecnológicas e incrementales

La innovación bajo una perspectivade actividad y proceso social

KIBS como segunda infraestructura del conocimiento (después dela administración pública)

La innovación estrechamentevinculada con el aprendizaje

Las KIBS proveen soluciones innovadoras para un aprendizajeconjunto con sus empresas clientes. Dedican una partidacreciente de los gastos de innovación a la formación del personal,

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como activo para el aprendizaje

El conocimiento tácito juega unimportante papel en la innovación

Las KIBS ayudan a sus clientes a convertir el conocimiento tácitoen explícito y a identificar elementos cruciales y oportunidadesde innovar.

La innovación es un procesocomplejo

Las KIBS facilitan la gestión del proceso de innovación (porejemplo con la consultoría de procesos y de gestión)

La difusión de la innovación esimportante, y no sólo la creación deinnovaciones

Las KIBS actúan como portadores de innovaciones, y ayudan a ladifusión de las mismas

La innovación debe entenderse enuna red colectiva, en que lasrelaciones son esenciales

Las KIBS actúan como nodos y agentes de la red de la innovación

Tabla 10: aproximaciones a la innovación, papel y funciones de las KIBS. Fuente: adaptado de Toivonen (2004)

En relación al proceso de innovación y su gestión en las KIBS, podríamos afirmar que parte delos modelos presentados para las empresas de servicios pueden tener su aplicación a las KIBS,e incluso en algunos casos tienen en ellas el origen de dichos modelos. Pero así mismo, las tKIBS por su carácter tecnológico tienen a su vez múltiples similitudes con el estudio deprocesos de innovación más centrados en el I+D y en parte de los modelos del sectormanufacturero. Esta doble circunstancia hace especialmente interesant el estudio del procesoy la gestión de la innovación en las t KIBS ya que aúnan parte de los estudios de innovación enambos sectores. El enfoque de síntesis en este sentido también se albirá como el que puedeaportar más interés por no descuidar ninguno de los ámbitos de investigación.

Dentro del sector servicios, algunos sectores como las KIBS se consideran próximos a lasindustrias manufactureras en cuanto a esfuerzo en I+D e intensidad tecnológica (Jacob, 2001;Hipp, 2000). Es un sector que muestra una elevada capacidad innovadora en el sector deservicios, más allá de simple usuario o intermediario del sector. Las KIBS son empresas quedependen del conocimiento o experiencia profesional sobre una disciplina técnica y queproveen productos y servicios intermedios basados en el conocimiento (Jacob, 2001).

Bilderbeek et al. (1998) en el marco del proyecto SI4S analizaron las KIBS especialmente por sucontribución a las empresas industriales, de este estudio llegaron a las siguientes conclusiones:

Las KIBS tienen un papel clave en la creación de conocimiento o en los procesos deinnovación de los clientes como fuentes de la innovación, trasladando innovaciones deotras fuentes hacía el cliente o ayudando en la implementación de nuevoconocimiento.

Las KIBS ayudan a las empresas a convertirse en “learning organisations”, y estánimplicados en varios de los procesos de transformación de conocimiento tal y como losdefine Nonaka y Takeuchi (1995)

229

La relación con sus clientes, es simbiótica, ya que además de beneficiar al cliente, elconocimiento adquirido por las KIBS será empleado en otros clientes con problemassimilares.

Czarnitzki et al. (2000) consideran las KIBS “puentes de la innovación” con algunas similitudescon las funciones ya introducidas anteriormente como:

Compradores de conocimiento o equipamiento y bienes de equipo de las empresasindustriales u otros servicios

Proveedores de servicios o conocimientos para empresas industriales o de servicios

Socios, que entregan conocimiento o servicios complementarios a los ofrecidos por laindustria u otros servicios.

Autores como Hertog (2000) y Bilderbeek et al. (1998) han profundizado especialmente en larelación de las KIBS con sus clientes o analizando su papel en el sistema de innovación.Principalmente han utilizado modelos sobre la organización del conocimiento como el deNonaka y Takeuchi en la interfaz cliente KIBS, aunque en último término no han considerado elpropio proceso de innovación de las KIBS más que en sus fronteras (inputs y outputs),considerando una caja negra el proceso interno. Miles et al., 1995; Antonelli, 1999; además delos ya mencionados Hertog, 2000; Bilderbeek et al., 1998, añaden a las actividades degeneradores de innovaciones, una función básica en cualquier sistema de innovación como esel de facilitadores de innovaciones en otras empresas, en el proceso de difusión de lainnovación, la introducción de ideas y conceptos innovadores y una fuente de origen de lasideas para innovar y de capital intangible.

Kuusisto (2008) atribuye a las actividades de servicios intensivas en conocimiento (KISA eninglés) algunas funciones en relación a la innovación:

Renovar los servicios, como las actividades en I+D y la consultoría en gestión.

Innovar en los servicios rutinarios como la contabilidad, en la cual son las empresas deservicios las que mantienen y gestionan la innovación en estos procesos de lasempresas.

Servicios de networking para facilitar la innovación.

A modo de resumen la mayoría de autores coinciden a resumir como tres las principalesfunciones de las KIBS en relación a la innovación Hertog 2000; Tether 2005, Camacho yRodriguez 2008; Corrocher 2009) tal y como resume Mas Verdú et al. (2011), primero como

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innovadores; en segundo lugar como fuente de innovaciones y finalmente como facilitadoresde la innovación proveyendo y transfiriendo conocimiento en forma de inputs a otrasempresas en forma de soluciones.

En esta relación entre clientes y KIBS, Muller y Zenker (2001, 2001b) analizan al proceso deinnovación interactivo entre las KIBS y las pymes, no sólo consideran los potenciales beneficiospara las pymes, si no que piensan que es un ejemplo de circulo virtuoso en qué gracias a lainteracción con las pymes, las KIBS mejoran su proceso de innovación y son más innovadorastambién. Se trata de una perspectiva del proceso de innovación que en su inicio considera elmodelo de Kline y Rosenberg (1986) para el proceso de innovación conjunto, pero que tiene enla aproximación de la empresa basada en el conocimiento su esencia (los distintos procesos deconversión del conocimiento tácito a explicito), y que en opinión de este autor pasa por tresetapas: la interacción con la empresa, la expansión de conocimiento y la evolución resultante.La siguiente figura representa esta interacción:

KIBS PYMES

Evolcuión de la base deconocimiento de los KIBS

Evolcuión de la base deconocimiento de las pymes

Interacción en larelación del

servicioINNOVACIONES INNOVACIONES

Figura 34: Relación entre el proceso de innovación de las KIBS y las Pymes. Fuente: Muller y Zenker (2001)

A posteriori ha habido más investigaciones sobre el proceso de innovación de las KIBS sobresus clientes, entre los más recientes un análisis de caso realizado por Toivonen et al. (2012)sobre el sector de las aseguradoras, en este caso más focalizado en como adoptar un modeloque situé al cliente en el centro del proceso de innovación, no analizando en el estudio delpropio proceso. Esta perspectiva en la cual el cliente está integrado en el proceso deinnovación es habitual. En este sentido, Brax (2005) considera la oferta de servicios como unsistema, en el cual a partir de un modelo dimensional de los servicios donde se combina elconcepto del servicio, los procesos y la infraestructura, analiza como es el stage gate y procesode NSD en las KIBS. De nuevo el cliente tiene un papel relevante, situándolo como socio ycolaborador de la innovación, siendo en estos casos parte de la propuesta de valor que ofreceal cliente la interacción con el mismo para realizar la innovación. De su estudio basada enentrevistas llega a la conclusión que no puede ser aplicado el típico modelo de NSD (Alam yPerry, 2002) ya que las KIBS requieren de un proceso más iterativo y sistémico.

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Otro estudio más reciente es el realizado por Santos Vijande et al (2013) que relacionan la cocreación con el cliente en la capacidad de innovación de las KIBS y el rendimiento de dichainnovación. Este estudio analiza 154 KIBS españoles a partir de este modelo conceptual:

Figura 35: Modelo sobre la relación entre éxito de innovación, empresarial y el papel del cliente según Santos-Vijande et al (2013)

El estudio concluye que la implicación de los clientes y de los trabajadores en el front line tieneun efecto positivo sobre la capacidad de innovación, y que esta tiene relación con la valoraciónpositiva de los clientes y el rendimiento empresarial. De este estudio los autores disciernenresultados en función de si son KIBS o t KIBS aunque las diferencias se en encuentranespecialmente en el tipo de innovaciones, siendo más presentes en las t KIBS las de proceso.

A nivel español en esta relación entre empresas que innovan, proceso de innovación y KIBS,Camacho et al. (2003) apuntan que en torno al 23% de los gastos en innovación de lasempresas innovadoras se destinan a la adquisición de KIBS. Otros estudios sobre la economíaespañola y el sistema de innovación, como Mas Verdú et al. (2011) evalúan el impacto en elsistema de innovación y en la generación de innovaciones, muy por encima de su peso en elPIB a partir de datos del INE en el año 2009. No todos los resultados de estudios empíricos seencuentran en la misma línea, así, Larsen (2000) de su análisis de las ingenierías danesasconcluye que es difícil que estos KIBS contribuyan sustancialmente a la capacidad innovadorade las empresas clientes, que participan en actividades alejadas de las competencias esencialesde las empresas, externalizando en todo caso, necesidades operacionales y periféricas –en sumayoría a las empresas cliente. Aunque en general, se afirma que las KIBS son serviciosinnovadores y que facilitan la innovación en otros sectores económicos (Robert et al., 2000),un ejemplo claro obtenido del CIS 2, es que el segundo mecanismo más utilizado para laadquisición de tecnología externa por parte de las empresas industriales son el uso de serviciosde consultoría (Green et al., 2001).

232

Este papel de facilitadores, de fuente de innovación y co productor de innovaciones (Camachoet al. 2003; Stahlecker, 2004; Muller et al., 2001; Kuusisto, 2003,; Bilderbeek et al., 1998) lesconvierte en palabras de Hertog (2000) en la “segunda infraestructura de conocimiento” enadición a la oferta pública de conocimiento científico y tecnológico, considerada la primera.Bilderbeek et al. 1998, añaden que a este papel de segunda infraestructura del conocimientopuede observarse una tendencia gradual en que las fronteras ente los servicios públicos yprivados intensivos en conocimiento, o el profesional KIB externo e interno, se hacen másborrosos que pueden conducir a un sistema de innovación con un papel central en losprofesionales KIBS (internos y externos, públicos y privados). A esta denominación deinfraestructura de conocimiento, algunos trabajos han analizado las KIBS en su papel en elsistema de innovación, e incluso en la tendencia a la concentración espacial de este tipo deempresas en las regiones europeas (Vence et al, 2002; Bilderbeek et al., 1998) que justificanpor la proximidad geográfica con los clientes, la provisión de infraestructuras y de recursoshumanos cualificados

Según Windrum et al. (1998), se trata de servicios de importancia estratégica y vitales entodos los sectores de la economía. David y Foray (1995) enfatizan que en el proceso deoutsourcing de actividades, en las cuales se debe incluir el I+D, las KIBS han asumido el rol deempresas capaces de proveer I+D, se trata, según estos autores de una tendencia crecienteque justifica el papel activo en la generación de innovaciones del sector servicios. Bilderbeek etal. (1998) destaca el dinamismo de este tipo de empresas, con entradas y salidas en elmercado constantes, en parte por la débiles barreras de entrada y con unas presenciadestacada de empresas que tienen su origen en start ups, spin offs, joint ventures,privatización de servicios públicos,etc. Estudios a partir de los datos obtenidos en empresassuecas destacan la importancia de la dimensión en la capacidad innovadora de este tipo deempresas.

Rubalcaba (2011) del informe realizado por el Panel de expertos en innovación en servicios dela UE (2010) apunta tres tipos de sectores de servicios con elevada capacidad transformadora:(1) Los servicios de networking que permiten unir consumidores, empresas y cadenas deproveedores (2) Las empresas de infraestructuras de servicios como las telecomunicaciones ola energía que pueden proveer servicios de alto valor añadido a sus clientes y (3) las KIBS quecooperan estrechamente con los cliente para mejorar sus tecnologías, procesos organizativos ymodelos de negocio. Cabe decir que de nuevo se prioriza en las KIBS su capacidad de apoyar lainnovación de sus clientes, y no la naturaleza de las actividades internas de innovación en lasKIBS. Este es un campo de investigación poco cubierto por la literatura, Muller y Doloreux(2009) consideran que básicamente los estudios se han focalizado en dos cuestiones, enprimer lugar conocer si las KIBS innovan, y si lo hacen de manera distinta al sectormanufacturero. Muchos de estos estudios están en el marco del análisis de los patrones deinnovación a partir de los datos del CIS (Community Innovation Survey) como son los deCamacho et al (2005); Tether y Hipp (2002), Evangelista (2000) o Hollenstein (2003),comparaciones entre países (Tether, 2003); modelos econométricos para relacionar la

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innovación con el éxito en las KIBS (Cainelli et al 2004 y 2006), pero en general existen pocosestudios que analicen con detalle el proceso de innovación de las KIBS, algunos estudios sobrelos tipos de innovación en las KIBS (Tether y Hipp, 2000 y 2002), el desarrollo de nuevosservicios (de Brentani et al., 1996; Sundbo y Gallouj, 2002) o en el marco de la revisión de lagestión del proceso de innovación en las empresas de servicios (Schilling y Werr, 2009) dondetambién hay referencias sobre las KIBS.

En todo caso, de los estudios realizados sobre el proceso de innovación de las KIBS, cabedestacar algunas aportaciones especialmente interesantes, por ejemplo Gallouj (2002b)considera las KIBS un sistema de acumulación de conocimientos, en consecuencia la gestión delas KIBS responde de manera parecida a la gestión del conocimiento. Además distingue dostipos de procesos: un proceso planificado o intencionado (Gallouj, 2002b) mediante dos tiposde innovaciones (en nuevos campos de conocimiento o en la formalización) y un proceso noplanificado (o no intencionado) mediante las innovaciones ad hoc. Es una propuesta parecida,al proceso dual de la innovación (top down y bottom up) de Sundbo (2000).

Algunos patrones, como los propuestos por Soete y Miozzo (1989) en relación a los serviciosbasados en la ciencia y proveedores especializados a las empresas han sido identificados poralgunos autores como KIBS (Hipp et al. 2000). De manera más detallada, Sundbo y Gallouj(1998) en relación al proceso de innovación y al comportamiento de las empresas, introducendistintas ubicaciones a las KIBS. Probablemente el caso más claro es el patrón de serviciosprofesionales que es específico para un determinado tipo de KIBS, en cambio otros patrones,como el de emprendedoría y en otros casos el gerencial de organizar la innovación, podrían seraplicables en algunos casos a determinados KIBS u otras empresas de servicios. Cada uno deellos describe un comportamiento de innovación muy distinto entre si, y que en consecuenciano ofrece un marco que aglutine los distintos patrones en relación a las KIBS. En todo caso enel apartado sobre patrones de innovación se hace referencia a aquellos que claramenteidentifican alguno de los patrones de innovación como KIBS o t KIBS (Miles, 2008; Miozzo ySoette, 2001).

Windrum et al. (1998) en su análisis sobre la innovación en el Reino Unido, afirma que aunquela innovación en las KIBS se suele vincular con el I+D, frecuentemente este es un proceso adhoc y no como I+D formalizado. Según sus conclusiones la principal característica de lainnovación en las KIBS es su relación con un proceso de satisfacción de unas demandasespecíficas de un cliente, en este sentido “learning by networking” y su capacidad de aprendera aprender. Bilderbeek et al. (1998), analizan el papel de las KIBS como co productores de lainnovación, aunque no hay un análisis específico del proceso de innovación de estas empresas,el marco teórico empleado por este autor se basa en Nonaka y Takeuchi, (1995) y la empresade servicios intensiva en conocimiento como agente que participa en los procesos deacumulación, transformación y difusión del conocimiento.

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Flikkema (2004) en la misma línea que ya introducían Keegan y Turner (2000) considera queel nivel más apropiado para analizar la innovación en las KIBS es el proyecto de innovación, yaque se tratan de empresas basadas en proyectos, y por la propia co producción o participacióndel cliente, un análisis a nivel de empresa no tiene en cuenta suficientemente la participacióndel cliente. En relación al análisis de las KIBS propone 4 patrones de innovación en función dedos ejes: innovación planificada/emergente e innovación en las actividades del proyecto yfuera de ellas, en algunos casos recompensada o pagada por el cliente y en otros no. Elproceso de innovación y su éxito en consecuencia esta ligado al análisis del éxito de losproyectos, y en el cual participa el cliente y la empresa. Se trata de un proceso “bottom up” y“top down”, y que por tanto cree que requiere un análisis multi nivel: individual, de grupo y dela organización. Cabe decir que este enfoque (el proyecto) no es el que se ha empleado en lapresente investigación.

En los últimos años han crecido los estudios sobre las KIBS en Asia, probablemente puedendestacarse dos estudios, Wong y He (2005) de su investigación de KIBS de 550 encuestas enSingapur en comparación con el sector manufacturero llega a la conclusión que son másinnovadoras, con elevada intensidad de personal cualificado e intensidad en inversión en I+D.Chun Yao et al (2011) analizan el éxito de la innovación en las KIBS a partir de la obtención depatentes de 88 empresas taiwanesas a partir de la capacidad de la empresa de utilizar tresfuentes de conocimiento: inputs relacionados con su inversión en I+D, los spillovers delconocimiento generados por otras empresas y la capacidad absortiva de las empresas querelacionan positivamente con el éxito en el proceso de innovación. Así mismo correlacionancapacidad absortiva e inversiones en I+D. En todo caso es un estudio coherente con otrosresultados en sectores industriales pero que tiene interés al tratarse de un análisis de KIBS.

A continuación se detallan los resultados de algunos trabajos de investigación que por suproximidad a los aspectos tratados en este trabajo de investigación cabe destacar:

Baark (2001) ha analizado la innovación en determinados KIBS (ingenierías yconsultorías) a partir de tres dimensiones en la innovación en este tipo de empresas: lagestión del conocimiento, el contexto organizativo (básicamente la estructura porproyectos) y el marco institucional. Un ejemplo de su análisis entre la relación depatrones de comportamiento en la innovación y los factores analizadas, es que eldominio de la innovación incremental en estos KIBS puede explicarse por lasregulaciones del marco institucional y la propia estructura por proyectos que nopermite la generación de innovaciones radicales, fuera del alcance de los proyectos.

Toivonen (2004) de su análisis de algunos KIBS divide en cuatro grupos las posiblesactividades para mejorar la capacidad de innovación: I+D, formación del personal,

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contactos para innovar y la perspectiva de la innovación en las actividades diarias. Laformación y los contactos son presentes en todos las KIBS, los contactos conuniversidades y las actividades de I+D sólo en las t KIBS. Aunque determinadosfactores como la importancia de la calificación/formación del personal, es consideradaclave en cualquier empresa de servicio, aparece de manera más destacada en las KIBS.

La revisión de la literatura sobre gestión de la innovación en servicios que realizaSchilling y Werr (2009) resulta especialmente interesante, ya que en muchos casoscompacta muchas de las investigaciones realizadas sobre la innovación en casos deKIBS para proponer un marco integrador diez factores relacionados con la gestión de lainnovación.

Gallaher et al. (2005) y Gallaher y Petrusa (2007) que del estudio de las inversiones enI+D americanas analizan tres subsectores de servicios intensivos en conocimientotecnológico y que son claramente t KIBS (telecomunicaciones, servicios de I+D yservicios de integración de sistemas) y un cuarto que no lo es (servicios financieros), apartir de la cual aparte del análisis de los datos sobre los principales indicadores deinput y de output de innovación, proponen una modelización del proceso deinnovación en empresas de servicios tecnológicas, en la cual hay una focalización clarahacía la innovación tecnológica, y la gestión de la innovación está muy vinculada a lagestión de la tecnología. Se trata de un proceso claramente donde compartenactividades claramente top down como la planificación estratégica, con una actividademprendedora bottom up que lleva a servicios innovadores o integración de serviciospara ofrecer finalmente servicios de mayor valor añadido. Establece en este modelodiferencias entre las empresas manufactureras con una gran parte de I+D interno,mientras que los autores consideran que en el sector servicios hay una parte pequeñade investigación y en cambio una gran parte de desarrollo con participación delcliente. El autor establece pero una distinción importante en las empresas de serviciosen dos: (1) Empresas que asimilan tecnología para proveer servicios mejorados y (2)empresas que proveen o desarrollan tecnologías como servicios. En el primer caso lasempresas lideran tanto la planificación estratégica como las actividades deemprendeduría y el desarrollo de mercado, y aunque tienen una elevada implicaciónen el desarrollo final, externalizan gran parte de la investigación y las primeras fasesdel desarrollo. Su papel es el de integrador de actividades y sistemas. En el segundocaso las empresas dan mayor preponderancia a las actividades de emprendeduría , y laplanificación estratégica está mucho más relacionada con la planificación tecnológica,su gestión y la construcción de una base científica que acaba siendo parte de lasrazones por la que pueden seguir siendo competitiva.

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Figura 36: Modelo sobre el proceso de innovación en empresas de servicios según Gallaher et al (2005)

El proyecto KIBSNET por parte del Innovation Management Institute, BIT Researchercenter de la Universidad de Helsinki, y concretamente por Tuominen (2005). Se tratade un proyecto basado en la metodología del caso sobre 10 KIBS, de los cuales sólo 7pueden considerarse empresas sólo de servicios a partir de entrevistas a lo largo delaño 2003 para analizar el proceso de innovación en las KIBS y la gestión de dichoproceso por parte de las empresas. Los principales resultados permitieron comprobarcomo en todos los casos se trataban de procesos informales y poco coordinados (máslos procesos internos que los externos de innovación), las innovaciones eran resultadode las continuas mejoras de los servicios y en las cuales eran difícil establecerrelaciones causales entre la innovación y los beneficios para la organización. Segúneste autor, la mayoría de empresas tenían la necesidad de reconocer las innovacionesno intencionadas y gestionar mejor aquellas intencionadas. Algunas dificultades en lagestión de la innovación de servicios se encontraban en una débil conexión con laestrategia, la falta de herramientas sistemáticas para el desarrollo, la pocacoordinación en el proceso, la resistencia al cambio en la organización, problemas enla evaluación de las ideas o la falta de recursos específicos. Es especialmenteinteresante como de ese proyecto derivaron acciones a nivel de impulso de nuevaspolíticas de competitividad focalizadas en las KIBS en Finlandia (Toivonen, 2007).

El trabajo de Laine (2010) sobre la gestión de la innovación en KIBS de alta tecnologíafinlandesas que a partir del análisis de casos identifica el conjunto de herramientas ybuenas prácticas que emplean. Es especialmente interesante como del análisis de loscasos identifica rutinas de gestión de la innovación, aunque las empresas noconsideran que dispongan de un proceso formalizado. El autor identifica 10 pasos en elproceso de innovación que define como un proceso interactivo e iterativo, en ningúncaso lineal como se podría desprender de un listado como el que prosigue.

1. Identificar tecnologías, mercados o cambios disruptivos como oportunidades

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2. Generación de ideas, con la participación de clientes

3. Selección de ideas basados en la estrategia

4. Desarrollo de concepto con los clientes más innovadores

5. Primer lanzamiento del servicio

6. Mejoras basadas en la experiencia de los clientes

7. Creación de un nicho en el que pueda aplicarse

8. Segundo lanzamiento para todos los posibles usuarios del nicho

9. Innovaciones incrementales con los nuevos clientes

10. Cierra el proceso y vuelve a la primera etapa

1.5.9. Líneas de investigación sobre innovación en servicios

Autores como Küper (2001) han realizado una primera aproximación a las distintas líneas deinvestigación sobre la innovación en servicios. Una primera idea, es que el crecimiento en lasmenciones de las palabras “servicios” e “innovación” en los artículos científicos ha sido muyimportante en los últimos años, ahora bien el porcentaje en el que aparecen ambas palabrastanto en la literatura vinculada con las empresas de servicio o innovación es muy bajo. De unanálisis de 120 artículos en el año 2000, el autor clasificaba en función del enfoque (teórico,casos y empírico) del cual se llegaba a la conclusión que 19 contemplaban estudio de casos, 57eran teóricos o que incorporaban modelos en base a unos resultados empíricos y 54 eranartículo empíricos. A posteriori otros autores han analizado el crecimiento del interés sobre lainnovación en servicios, Toivonen (2004), Schilling y Werr (2009) y Droege et al (2009). Porejemplo Schilling y Werr (2009) representan en una curva exponencial el crecimiento entre elaño 2000 y 2007 de menos de 30 articulos en el año 2000 a unos 90 en el año 2007, cabe decirque aun una parte importante de carácter teórico y menos de una tercera parte basados enestudios empíricos, muy focalizados en sectores como las telecomunicaciones y los serviciosfinancieros. Entre los países con más investigaciones destaca UK y los países nórdicos. Muller yDoloreux (2007) de la revisión de la literatura sobre KIBS concentra prácticamente todas lasinvestigaciones sobre el tema en Europa, multiplicando por 10 el resto de países en los cualesse investiga sobre las KIBS como USA o Asia.

Küper (2001) agrupa las principales investigaciones en innovación de servicios categorías en lasque pueden agruparse los distintos artículos:

- RRHH e Innovación: relación entre las estrategias de recursos humanos y lainnovación en servicios

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- Innovación y la relación con los clientes: la información utilizada de los clientesen el proceso de innovación y su impacto o en el proceso de co creación.

- Tipos de innovación: los distintos tipos de innovación y como pueden sersistematizados.

- Especificidades de las innovaciones en servicios respecto a las empresasindustriales y el impacto de estas en el proceso de innovación

- Desarrollo de actividades de innovación en sectores específicos, especialmenteen sectores como banca y telecomunicaciones.

- Organización de la innovación en las empresas de servicios e impacto de laestructura organizativa en la innovación.

- Estrategias de las innovaciones en servicios, especialmente para el desarrollode nuevos servicios (NSD)

- Factores de éxito en la introducción de nuevos servicios

- Efecto de la tecnología en los nuevos servicios

El principal resultado obtenido de ese estado del arte, fue que las categorías que presentabanmayores lagunas eran a nivel teórico aquellos estudios vinculados con los factores de éxito,tanto empíricamente como teóricamente la relación entre los RRHH e Innovación o lainnovación en función de los clientes. Especialmente teniendo en cuenta que son camposampliamente estudiados en el ámbito de las empresas industriales. Un punto que destacaban,es la relación del cliente en el proceso de innovación, ya que los pocos estudios en relación conel cliente son más bien demográficos o en relación a segmentos de clientes. Otro punto quedestaca es la relación entre tecnologías y servicios como insuficientemente estudiado, másteniendo en cuenta la aportación de Barras y su ciclo del producto inverso, donde lasinnovaciones en servicios básicamente son por la aparición de las nuevas tecnologías. Encambio aquellos ámbitos más estudiados son los vinculados con la organización, lasparticularidades de las innovaciones de servicios y los efectos de la tecnología. Droege et al(2009) actualiza cuales son los principales retos en investigación en innovación en servicios ydestaca las siguientes oportunidades:

La identificación de manera más clara de las dimensiones de innovación en lasempresas de servicios y su estudio de carácter empírico. En este sentido hacereferencia explícita a los modelos propuestos por Hertog (2000) y Djellal y Gallouj(2005). Esta falta de análisis empírico es puesta de relieve por el mismo Hertog et al(2010) en la actualización de su modelo dimensional.

La investigación de los factores de éxito de la innovación especialmente cuando nohacen referencia a la innovación en un nuevo servicio, si no en la innovación de

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procesos o organizativa en el sector servicios que ha sido muy poco estudiada, con laexcepción de Oke (2007).

El análisis de los factores de éxito en la innovación en función del grado de novedad delos proyectos, y el análisis de las innovaciones radicales.

Considera que las notables diferencias que los autores que han investigado sobre losfactores de éxito en el proceso de NSD en función de si detectan diferencias enrelación con el proceso de desarrollo de nuevos productos debería dar lugar a másinvestigaciones, por ejemplo Dolfsma (2004) y Alam (2006) consideran que haydiferencias significativas, mientras que otros autores como Blindenbach Dressen y vander Ende (2006) consideran que hay muchas similitudes.

Cabe destacar que la presente investigación tiene presente al menos las tres primerasoportunidades de investigación que plantea Droege et al (2009).

Van der Aa y Elfring (2002, 2002b) agrupaba la literatura sobre innovación en servicios entorno a tres ejes en función de los objetivos de la investigación:

El primero enfocado al proceso de innovación, y más concretamente al desarrollo denuevos servicios (De Brentani, 1989, Cooper y Edgett, 1999, Sundbo, 2000, Storey yEasingwood, 1996).

Otros trabajos tienen como principal objetivo analizar como las TIC interactúan con elsector servicios (Barras, 1986, 1990; Quinn, 1992; Freeman y Soete, 1997)

Finalmente un tercer grupo que centra las investigaciones sobre las tipologías deinnovaciones que desarrollan, especialmente tecnológicas y organizativas (Gallouj yWeinstein, 1997, Sundbo y Gallouj, 1998, Normanm, 2002).

Aunque sin duda, una de las aportaciones más aceptadas en el conjunto de la literatura, fue lade Coombs y Miles (2000), siendo el primero en distinguir tres enfoques la investigación en lainnovación en servicios en función de la relación con las empresas manufactureras,“assimilation approach” en el cual los servicios son similares a las empresas manufactureras enrelación a su proceso de innovación, “demarcation approach” en el que se argumenta que elsector servicios es distinto de la innovación en las empresas manufactureras, y finalmente una“synthesis approach” que sugiere que determinado elementos de la innovación de serviciostoman relevancia en la innovación de la industria manufacturera, de la misma manera que lainnovación manufacturar afecta a la de servicios. Estas aproximaciones en contraposición delllamado enfoque convergente y divergente de Elche (2004) será denominado comoaproximación de demarcación, asimilación y síntesis. Autores como Droege et al (2009) añadenen la aproximación de asimilación la distinción con una primera aproximación tecnológica que

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la mayoría de autores incluyen en el enfoque de asimilación. Estas tres aproximaciones seránanalizadas con mayor detalle en un próximo apartado dada su importancia y porque seconsideran ampliamente reconocidas como tales. Muller y Doloreux (2009) los resume de lasiguiente forma, la aproximación de asimilación, se considera que los servicios asimilan lasmismas actividades y prácticas en relación a la innovación que la industria manufacturera. Enla aproximación de demarcación se focaliza en la diferencia entre ambos sectores. En la desíntesis se considera que cada uno de los sectores sigue específicas aproximaciones a lainnovación pero comparten un marco.

La distinción entre la aproximación de demarcación y asimilación ocupa gran parte de laliteratura, incluyendo autores del enfoque tecnológico en uno u otro, y no hay un acuerdo deuna sola teoría dominante, incluso hay casos destacables en los que libros dedicados a lainnovación en los servicios resultan aparentemente contradictorios, al contener capítulos deautores con aproximaciones muy distintas entre sí (Tidd y Hull, 2003) y autores que realizancomparativas entre las investigaciones que identifican diferencias o no entre el proceso dedesarrollo de un nuevo servicio y producto (Droege et al 2009).

En el caso concreto de las KIBS, Tuominen (2005) considera que la mayoría de estudios enrelación a las KIBS se focalizan en su impacto en la innovación de las empresas cliente y lossistemas de innovación, y que apenas se ha determinado el propio proceso de innovación delas KIBS y su gestión, siendo una materia de interés poco explorada. Stahlecker y Koch (2004),recopilan las distintas aproximaciones a las investigaciones en las que intervienen las KIBS encuatro:

Actividades de innovación en los servicios en general (Hauknes 1998; Miles et al.1995).

El papel de las KIBS en relación a las actividades de externalización de las empresasindustriales (Camacho et al. 2003)

Las interrelaciones y modos de cooperación entre pymes y KIBS en el proceso deinnovación (Muller et al. 2001, 2001b)

La importancia de las KIBS en relación al desarrollo económico de la región y el cambio(Hertog, 2000; Bilderbeek, 1998; Muller y Zenker 2001, Kusisto et al., 2003).

Muller y Doloreux (2007) afirman que predominan los artículos sobre KIBS en relación a suimpacto económico, en segundo lugar sobre gestión de empresas y más alejados estudios conuna perspectiva geográfica, de planificación regional y ciencias sociales. De hecho agrupan entres tipos de estudios en relación a las KIBS:

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Estudios focalizados en la dimensión del conocimiento que aportan las KIBS, en comotransfieren conocimiento y su papel en el proceso del cliente.

Estudios focalizados en la dimensión de la innovación, tanto de su propio procesocomo del cliente y que agruparía la mayoría de estudios revisados en el presentecapítulo.

Estudios focalizados en la dimensión geográfica o espacial, es decir en función de laconcentración de KIBS en un determinado territorio y su impacto económico.

En el apartado sobre las principales aportaciones a la literatura sobre la innovación en serviciosse utilizará la bibliografía básica para los artículos más significativos, también se establece unaclasificación tentativa de las distintas líneas de investigación de mayor interés.

1.5.9.1. Enfoque de asimilación

Esta aproximación considera que la innovación en servicios es fundamentalmente similar a laindustrial (en paradigmas basados en el sector industrial en palabras de Howells, 2000), enconsecuencia pueden usarse las mismas herramientas, conceptos y teorías que para el sectorindustrial. Tiene su origen en los años 80 a partir de la taxonomía propuesta por Pavitt (1984)para los servicios, y el papel subsidiario de los servicios y la aproximación tecnológica. Aunquela focalización de la innovación en el ámbito de la innovación tecnológica y el uso del I+D y laspatentes como principales indicadores de medida no favorecían este enfoque de asimilación,la introducción de otros tipos de innovaciones (OCDE, 2005) y evaluaciones más allá del I+Dconsideran posible un enfoque de asimilación, aunque siempre con el carácter subordinadopor parte de los servicios. Howells (2000) considera que el paradigma de la innovación en losservicios debe entenderse en un contexto de la innovación en la industria, aunqueprobablemente el paradigma general pueda cambiar, introduciendo la posibilidad de unenfoque de síntesis. Algunos autores consideran este enfoque como tecnológico (Gallouj,1998; Sundbo et al 2007), mientras que la mayoría le denominan de asimilación, Droege et al(2009) los separa en dos. Considerando en el enfoque tecnológico las primeras investigacionesde Barras (1986) sobre el modelo de ciclo inverso de producto la primera aportación a estalínea, es decir des de la innovación en el proceso que lidera la posterior innovación en servicio(a la inversa que la dinámica habitual en productos).

Determinados autores como Drejer (2002) emplean el concepto de encuestas subordinadaspara resaltar el carácter de este enfoque que asimila los conceptos de la innovación en laindustria sin realizar aportaciones o peculiaridades. Este enfoque es el utilizado para laEuropean Community Innovation survey (CIS 2) que incluye los servicios, empleando lallamada “technological product y process (TPP) innovation” con pocos cambios entre ambossectores, se trata en palabras de Tether (2005) de encuestas con la visión tradicional de los

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servicios, poco asociados a la innovación, con pocas capacidades para innovar y que dependende las tecnologías desarrolladas externamente por el sector industrial, en una concepciónsimilar a las taxonomías de innovación donde se encuadraban los servicios como usuarios(Pavitt, 1984). Tal y como resume Hertog (2000, p. 500): “La visión dominante de la innovaciónen los servicios es la de un proceso dominado por los proveedores, donde las empresas deservicios son dependientes de sus proveedores para los inputs de la innovación”. Howells(2006) o Hipp y Grupp (2005) critican esta aproximación por ser limitada en su percepción dela innovación, limitada a la visión tecnológica, y en la dificultad por ejemplo de distinguirproducto de proceso en el caso de la innovación en servicios.

Un supuesto habitual es la indeterminación en los límites entre productos y servicios, y susestudios se focalizan en identificar similitudes de sistemas de innovación en la industria y enlos servicios. Sirilli y Evangelista (1995) consideran que las empresas de servicios y lasindustriales tienen más similitudes que diferencias empleando la encuesta sobre empresasitalianas, y que en consecuencia pueden servir las mismas metodologías para ambos. Cabedecir que la mayoría de autores, por ejemplo, Gallouj y Weinstein (1997) empleanmetodologías desarrolladas para el sector industrial como punto de partida para el estudio dela innovación en los servicios, aunque luego puedan resaltar sus especificidades. Algunosautores que han estudiado el proceso de desarrollo de nuevos servicios también destacan quehay muchas más similitudes que diferencias entre el NSD y el NPD como puede ser el caso deBlindenbach Dressen y van der Ende (2006). Aunque ha habido estudios con este enfoque,como es el caso de Hugues y Wood (2000) que se basan en esta aproximación de asimilaciónpara analizar 576 pymes de servicios e industriales, analizando las similitudes con unaaproximación básicamente tecnológica son los menos frecuentes.

Estos autores, y otros como Evangelista o Sirilii, consideran en algunos de sus artículos que losautores de la escuela de Lille han dado demasiada importancia a las diferencias de losservicios, y creen que las actuales encuestas pueden ser útiles para recopilar informaciónsobre la innovación en servicios. En los últimos diez años se ha ido consolidando un marcopropio para la innovación en servicios, des de las mismas organizaciones internacionales con elManual de Oslo en su versión del 2005 donde establecia las características de la innovación enservicios claramente diferenciada de la de producto o los estudios de la UE (EUROPE Pro Inno,2009) sobre el tema han ido limitando esta aproximación de asimilación. Autores comoCoombs y Miles (2000) o Drejer (2004) consideran que aunque hay diferencias entre servicios yproducto, algunas de las teorías y conceptos de la innovación del sector manufactureropueden ser transferidos de manera relativamente fácil al sector servicios.

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1.5.9.2. Enfoque de demarcación

Este enfoque es el inicio de los estudios especializados en la innovación de servicios. Seconsidera muy vinculado con las llamadas encuestas “autónomas” de innovación en servicios,como por ejemplo las llevadas a cabo en Francia por 1997 (denominada por algunos autoresTether, 2002 como perspectiva de la escuela de Lille) dentro del proyecto europeo“Innovation in services, and services in innovation”, que tenían su recopilación en Djellal yGallouj (2000).

Esta encuesta, recoge tanto las innovaciones organizativas internas como externas, tienenentre sus principales resultados la relevancia de los clientes en el proceso de innovación, asícomo la multiplicidad de agentes envueltos y la preeminencia de los modelos de innovacióninteractivos (en oposición a los modelos lineales). En estos análisis no se tiene en cuenta elsector industrial, con el riesgo en opinión de Drejer (2002) de inferir algunas particularidades“únicas” para el sector servicios. Drejer, realiza un esfuerzo en justificar que las llamadaspeculiaridades del sector servicios, no son tales en base a ejemplos extraídos del sectorindustrial para justificar su aproximación de síntesis. Drejer sitúa en este enfoque a autorescomo Sundbo (1998, 2000), Sundbo y Gallouj (1998, 1998b) y Djellal y Gallouj (2000). Se tratabásicamente de estudios y autores vinculados en mayor o menor medida con la Universidad deLille. También añade a Gadrey et al. (1995) que ha tenido opiniones dispares entorno a lanecesidad de teorías divergentes sobre la innovación en servicios.

En opinión de Tether (2005) la intangibilidad e interactividad de los servicios son los quesustentan las llamadas “peculiaridades” de los servicios y en consecuencia este enfoque dedemarcación. Los servicios son mucho más dinámicos que el sector industrial, más cambiante alos requerimientos de los clientes, y con una combinación creativa de tecnologías “hard” y“soft”, se tratan de innovaciones no sólo para la creación de nuevas tecnologías, si no tambiénen su uso creativo.

Entre los principales conceptos introducidos en la innovación en los servicios bajo el enfoquede demarcación son el dominio de las innovaciones ad hoc en los servicios y que presentaneste concepto como la construcción interactiva de una solución a un problema particularpropuesto por un cliente, concepto relevante para empresas de servicio como las consultoras.Vinculado con este concepto, algunos autores como Mamede (2002) consideran necesariaanalizar la capacidad de adaptación de las empresas para la innovación ad hoc. La participacióndel cliente en la co producción del servicio es otro aspecto que ha justificado gran parte de laspeculiaridades de la innovación en servicios.

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Otros términos especialmente destacados es la innovación en las relaciones externas de lasempresas, básicamente se trata de relaciones particulares como si de socios se tratará de losclientes, proveedores, gobiernos o competidores, se trata de un concepto estrechamentevinculado con las innovaciones organizativas (Djellal y Gallouj, 2000), y que según resultadosde varias investigaciones es mucho más usual en las empresas de servicios. Ahondando en lasdiferencias entre la innovación en el sector industrial y de servicios, Roper y Hewitt Dundass(2004) considera que la innovación en los servicios tiene como elemento diferenciador elhecho de resolver problemas de manera colectiva o colaborativa, en el que se trabaja en redpara resolver una necesidad de mercado o aprovechar una oportunidad. El factor clave de losservicios es su interactividad más que en las capacidades internas propias de las empresasindustriales.

En la mayoría de casos se pone un especial énfasis en las innovaciones no tecnológicas comodominante de los servicios, de manera que las innovaciones tienen una trayectoria profesionalo social, distinta de la industrial, y estrictamente tecnológica. Los patrones de innovaciónespecíficos de los servicios se basan en encontrar maneras creativas de prestar los servicios,nuevas formas de aprovechar oportunidades del mercado y tecnología, desarrollando nuevosservicios.

Boden y Miles (2000) sugieren que aunque cada vez más, son menores las diferenciascualitativas entre industria y servicios, aún existen variaciones cuantitativas, y que aun existenbuenas razones para estudiar las características de los servicios y la innovación en los servicioscon un enfoque de demarcación debido a:

Un análisis con las medidas de la industria para los procesos de innovación corre elriesgo de obtener resultados limitados o distorsionados de estas actividades.

Las innovaciones en servicios pueden incrementarse en todos los sectores de laeconomía, pero allí donde más frecuentemente se encontrarán es en los servicios, y esdonde mejor pueden ser visibles para los investigadores

La transformación de la industria para parecerse más a los servicios, puede hacer quelos estudios sobre la innovación en servicios ayude a entender mejor todos lossectores.

Aunque la diferencia entre industria y servicios se reduzca, puede cobrar másimportancia, ofrecer productos/procesos como servicios o como bienes, en relación ala innovación y su gestión en cada uno de ellos.

Autores más recientes como Gostch y Hipp (2014) pueden enfocarse parcialmente en estaperspectiva en algunos artículos, promoviendo indicadores de medida de la innovaciónespecíficos de las KIBS, como es el uso de las marcas registradas como un indicador de output

245

de la innovación que está registrado, basado en la propiedad intelectual y es fácilmentecomparable entre empresas, pero que a diferencia de las patentes no es un indicadordependiente de las actividades de I+D o de la tecnología y que puede ser una buenaaproximación a la medida de la innovación.

Otros autores que frecuentemente son encuadrados en este enfoque son Howells (2006) oHertog (2000) que establecen marcos conceptuales sobre la innovación en servicios, patronesde comportamiento innovador y modelos dimensionales sobre la innovación en servicios. Dehecho Hertog et al (2010) sitúa en este enfoque de demarcación a las dos principales escuelasque en su opinión han realizado aportaciones en la investigación en innovación de servicioscomo son la escuela de Lille en la que incluyen autores franceses (Gallouj y Weinstein, 1997;Gallouj, 2002) pero también investigadores de países nórdicos como Toivonen (2004, 2007)que han estudiado la innovación de servicios bajo esta perspectiva y de la escuela deManchester (Miles 2005, Howells et al 2004; Tether, 2005).

1.5.9.3. Enfoque de síntesis

El propio Sundbo y Gallouj, (1998b) o Gallouj (2002), es decir los autores que inicialmente sonlos precursores del enfoque de asimilación, se encuentran en la base de un enfoque desíntesis, con el desarrollo de una aproximación que integra la innovación en el sector industrialy de servicios. Este último autor considera a un producto físico o servicio como el resultado deun sistema de competencias, características técnicas y características finales sin la distinciónentre producto o servicio. Cabe decir que pueden distinguirse en varios autores una tendenciahacía los enfoques de asimilación o de demarcación, cada vez más autores consideran comomejor una aproximación integradora, y como un punto de partida para el estudio conjunto deproductos y servicios, aunque sin sacrificar los aspectos específicos de la innovación en losservicios como consideran Sundbo y Gallouj (1998b). Incluso los autores han idoevolucionando con el paso de los años, por ejemplo Gadrey et al. (1993), consideraba que noera necesario desarrollar una teoría nueva y específica para la innovación en los servicios, yproponía emplear el concepto de innovación y las teorías de los estudios de empresasindustriales, donde en todo caso era necesario añadir el desarrollo de nuevo servicios a losconceptos de I+D, aunque en los siguientes años, apostará por una aproximación dedemarcación. Probablemente la búsqueda de los inicios de la aproximación de síntesis en losautores más representativos de la aproximación de demarcación, quede bien resumida, porBoden y Miles (2000), que consideraban necesario un enfoque de demarcación inicial y lafocalización en la innovación en servicios, como paso previo para dar luz a teorías para toda laeconomía (síntesis) y que otros autores como Howells (2006) han ido consolidando.

Algunos autores especialmente críticos con los intentos de dotar de “autonomía” o de unenfoque de demarcación por parte de la innovación en los servicios como Drejer (2002)

246

apuntan que varios autores de dicho enfoque desarrollan nuevos conceptos en su esfuerzo deilustrar como los estudios tradicionales de innovación están limitados, aunque algunos de losnuevos conceptos son sólo nuevas maneras de decir algunos conceptos de innovación yaestablecidos. En estos casos considera que por la existencia de conceptos pre existentes,presentados como novedades y especificidades para los servicios, están contribuyendo a laaproximación de síntesis.

Preissl (2000) contribuye también al enfoque de síntesis, ya que de la identificación de algunosfactores peculiares para los servicios, concluía que algunos servicios pueden ser más similaresa determinadas empresas manufactureras que con otros servicios. Su argumentación concluyeen que las peculiaridades son aplicables al sector industrial y que la aproximación tradicionalde la innovación (tecnológica) también es estrecha para las empresas industriales. Consoli(2004) considera que las actividades de servicios no son actividades subsidiarias de la industriamanufactureras, y que en todo caso ambos sectores se parecen más, por su propia interaccióny algunos cambios como por ejemplo una mayor formalización en la gestión de los servicios oque cada vez más no todos los servicios son co producidos. Autores como Gallahan et al (2005)en sus propuestas de modelos de innovación de empresas industriales y de servicios existenelementos similares y aspectos diferenciales, aun tratándose de un análisis sobre empresas deservicios tecnológicas, adoptando en consecuencia un enfoque de síntesis.

Algunos autores cuestionan la utilidad de la pregunta tantas veces formulada sobre si lasempresas de servicios innovan de manera distinta a las empresas industriales (Tether, 2005),este autor considera que es evidente la distinta orientación entre ambos macrosectores, asícomo una serie de tendencias o características más destacadas en general en un sector o enotro. Pero de la misma manera, la respuesta puede ser negativa, ya que no hay un sentido“único”, que sea absolutamente distintivo entre la innovación en el sector de servicios eindustrial, a su entender, no existe una taxonomía de innovación de servicios, en todo caso haycaracterísticas más comunes que otras en determinados sectores.

Kuusisto et al. (2003) considera que una aproximación integradora dará una visión másequilibrada de la innovación, sin desestimar los modelos de science push y market pull o entrelas especificidades de la innovación en los servicios o la industria. La aproximación de síntesis ode integración hacía un modelo común considera que será beneficiosa al conjunto de laeconomía, en el sentido que una mayor sistemática de las practicas de la innovación en laindustria puede ayudar en el desarrollo de servicios, y las experiencia e la interacción con elcliente y el desarrollo conjunto típico de los servicios puede ser de interés en el sectorindustrial. El siguiente esquema representa esta evolución:

247

MODELOS DEINNOVACIÓNDE SINTESIS

Technology Push Market pullFuerza/driver dela innovación

Focalización

Características dela innovacióntecnológica

Características dela innovación de

serviciosModelos de lainnovación en

servicios

ModelosinteractivosModelos

lineales

Figura 37: Tendencia entre las distintas aproximaciones a los modelos de innovación industriales y de servicios. Fuente: Adaptado de Kuusisto et al. 2003

Más recientemente Rubalcaba et al (2012) consideran que algunos aspectos de la innovaciónen servicios se requieren metodologías, teorías y estudios empíricos propios debidos a lascaracterísticas de los servicios, especificidades como el papel del cliente en la co creación de lainnovación, etc pero consideran que una aproximación de síntesis puede combinarmetodologías y teorías ya existentes para la industria con nuevos de los servicios para ofreceruna mejor visión de la realidad de la innovación en los servicios. En esta aproximación desíntesis que cree como la más consolidada considera varios autores de los más relevantes en laliteratura de innovación de servicios en sus trabajos más recientes (Hertog, 2010; Gallouj yDjellal, 2011; Rubalcaba, 2011; Tether 2005; Windrum, 2009). Este será el enfoque del trabajode investigación ya que recopila tanto teorías, buenas prácticas y metodologías de lainnovación y la gestión de la innovación en la industria, con algunas buenas prácticas ycaracterísticas de la innovación en servicios.

Gallouj (2002) considera que el objetivo último de la aproximación de síntesis es crear unateoría y aproximación empírica de la innovación que llegue a todas las actividades económicas.Justifica la importancia de este enfoque en el grado de convergencia entre bienes y servicios,con la “materialización “de algunos servicios y el papel clave de algunos servicios endeterminadas industrias que difuminan las fronteras entre bienes y servicios. Cuadrado yRubalcaba (1999) denominan esta tendencia la “economía servindustrial”. Ciertamente este esuno de los elementos que en los últimos años han podido tener una mayor importancia en elcrecimiento de un enfoque que intente sintetizar las dos aproximaciones, y es que cada vez ladiferencia entre producto y servicio en la industria o en las empresas de servicios. De hecho enestudios recientes realizados a nivel regional (Baró, 2009) se denomina a la nueva industria a la

248

combinación entre la industria tradicional y los servicios empresariales. Amara et al (2009) queproponen un enfoque de síntesis en su análisis sobre las tipologías de innovaciones odimensiones de la innovación de servicios consideran que es necesario tener en cuenta elenfoque tecnológico más habitual en el sector manufacturero tanto para facilitar sucomparativa en los sucesivos estudios sobre innovación como para no obviar todo lo que se hainvestigado hasta ahora con este enfoque y combinarlo con los enfoques de demarcación queen los últimos años habían propuesto distintas dimensiones de la innovación en servicios, quesegún su perspectiva aún no ha generado suficiente consenso.

En este sentido otro de los motivos que hacen más interesante una perspectiva de síntesis espor el hecho que las fronteras entre el sector servicios y la industria cada vez son más difusas,también en relación a la innovación. Como muestra el presente gráfico de la OCDE sobre lainnovación donde puede comprobarse, tanto que las empresas manufactureras invierten unaparte importante de su innovación en innovación en servicios combinada con innovación enproducto (muy pocas empresas sólo innovan en producto y algunas sólo innovan en servicios),y que también muchas empresas de servicios innovan en producto (incluso alguna sólo enproducto). Es una estadística que nos señala de manera real como la frontera entre ambossectores es cada vez más difusa y puede ser un elemento a tener muy en cuenta para afrontarlas investigaciones en los próximos años la innovación en servicios:

249

Gráfico 4: innovaciones en servicios y en producto en el sector industrial y de servicios según la OCDE (2013)

Otro tipo de aproximación que puede reforzar este enfoque de síntesis, son los trabajosrecientes de Chesbrough (2011) en el sentido de proponer teorías para la innovaciónempresarial que asumen un enfoque de servicios, en el sentido de proponer al conjunto de lasempresas la necesidad de pensar en una perspectiva de servicio y no de producto. Esteplanteamiento, es uno de los vectores que propone junto con teorías más consolidadas como

250

las de Open innovation, y que precisamente el autor cree que con el enfoque de servicios sepueden facilitar, considerando que algunas de las características más destacadas dedemarcación de los servicios como la co creación con el cliente o la participación de variosagentes en el proceso de innovación son imprescindibles en el conjunto del sector empresarial.

Son cada vez más los autores que refuerzan este enfoque y crecen los estudios que analizan lainnovación de servicios a partir de conceptos y teorías de la innovación del sectormanufacturero incluyendo algunos aspectos relevantes a tener en cuenta en el sector servicios(las distintas dimensiones de innovación en servicios, la participación del cliente en el procesode innovación, el análisis de patrones de innovación en servicios, el papel de los trabajadoresen el front office en la innovación en servicios, las particularidades de sectores como las KIBSen la innovación y su papel en contribuir en el proceso de innovación del cliente, etc) sinrenunciar a todo aquello aprendido sobre la gestión de la innovación en los últimos años. Estees el enfoque escogido en la presente investigación, para el cual en el diseño del cuestionario yla construcción de las hipótesis se han utilizado prácticas, teorías y herramientas consolidadasen la investigación en innovación, con algunos aspectos provenientes de la innovación enservicios.

1.5.10. Éxito de mercado e innovación en las empresas de servicios

Pocos estudios analizan los efectos de la innovación en el éxito de las empresas de servicios,una excepción es la aportación de Matear et al. (2004) por la cual llegan a la conclusión que eldesarrollo de nuevos servicios genera ventajas competitivas en el mercado yconsecuentemente al éxito de las empresas, en este caso medido no en indicadoreseconómicos, financieros o de productividad, si no relativos con la resta de la muestra en formade ventajas competitivas. Este artículo investiga concretamente cómo tres fuentesrelacionadas con el marketing la orientación al mercado, el desarrollo de nuevos servicios yla inversión de la marca – contribuyen al éxito de la empresa. El modelo que proponen, tieneaspectos similares al propuesto en la presente tesis, tal y como puede comprobarse en dichomodelo, proponen un análisis de capacidades en el desarrollo de nuevos servicios, que puedencontribuir al éxito en el desarrollo de dichos servicios, reducción de costes, mejora de la marcay de las relaciones con el cliente, y esta ventaja competitiva convertirse en éxito empresarial.

251

Figura 38 modelo de relación entre éxito y el NSD según Matear et al. (2004)

Jimenez et al (2006) clasifican en 5 grupos los factores de éxito en el estudio del NSD:

Factores organizativos que incluyen la orientación al mercado y al consumidor, lacalidad, el apoyo de la dirección y la cultura de la innovación.

Factores de marketing que incluyen la efectividad y eficiencia del marketing de laempresa, des de la participación del cliente, la investigación de mercados, lareputación e imagen de la empresa entre otros.

Factores de servicios relacionados con la capacidad de generar ventajas competitivasdiferenciales y las sinergias con el resto de actividades de la empresa.

Factores de mercado, es decir del potencial de mercado al cual se dirige el servicio.

Proceso organizativo, especialmente con la formalización y complejidad del proceso dedesarrollo.

Storey y Kelley (2001) revisan los indicadores de rendimiento que se utilizan habitualmente enel proceso de desarrollo de nuevos servicios. Cabe destacar que en este sentido su unidad deanálisis es el proyecto y no la empresa como el presente trabajo de investigación. Aun así esinteresante la relación de factores para medir el éxito de la innovación en servicios, y quecomo tales pueden ser ampliables de la unidad de análisis de proyecto al empresarial y entrelos cuales destacan: (1) indicadores financieros (ventas, ROI, beneficios, etc) (2) indicadoressobre el cliente (satisfacción, obtención de nuevos clientes, feedback, fidelización, etc) y (3)internos (potencial futuro, eficiencia, alienación estratégica, etc). Storey y Hull (2010)investigaron el rol de la estrategia de conocimiento de la empresa en el éxito del NSD en 70grandes empresas de servicios y que les permitió identificar que la influencia del proceso deinnovación en servicios dependía en gran medida de la estrategia de la compañía.

252

Autores como Hipp y Grupp (2005) evalúan los resultados de las actividades de innovación enbase los efectos sobre la competitividad que tienen sobre la empresa en forma de una mayorflexibilidad, personalización, disponibilidad, velocidad en la entrega, dar mayor valor para elcliente, aumentar la productividad o mejorar en la productividad del cliente por ejemplo. Esespecialmente interesante porque una parte del análisis se realiza sobre KIBS alemanes. Estosfactores los agrupa en cuatro: calidad del servicio; mayor seguridad, cumplimiento deregulación y temas medio ambientales; cambios internos en la empresa y finalmente mayoreficiencia/productividad para el cliente.

Oke (2007) estudia el rendimiento de la innovación en relación a prácticas de gestión de lainnovación. Para medir el éxito de la innovación utiliza una respuesta subjetiva en escala deLinkert sobre algunos aspectos que consideran que la innovación ha contribuido en relación ala competencia (esta aproximación es interesante ya que parcialmente es utilizada en lapresente investigación para complementar el rendimiento empresarial medido en indicadoreseconómicos, financieros y de productividad) y utiliza indicadores subjetivos por comparacióncon la competencia:

Ser uno de los primeros en el mercado Ser más efectivo que los competidores en convertir las ideas existentes en algo mejor. Ser mejor que los competidores en el desarrollo de las innovaciones que los clientes

necesitan. Ser percibido por los clientes como más innovador que la competencia. Liderar los avances.

En este sentido las conclusiones del estudio indican que la innovación radical de producto y deservicio esta correlacionada con el éxito de la innovación o su rendimiento. En el apartadosobre gestión de la innovación se recogen los resultados de los distintos constructos sobregestión de la innovación con las tipologías de innovaciones obtenidas. Este es el modeloconceptual propuesto por el autor:

Figura 39: modelo que relaciona prácticas de gestión de la innovación y éxito de innovación según Oke (2007)

253

Shunzhong (2009) de 192 entrevistas con KIBS Chinas estudió como afecta la culturaorganizativa y la formalización del NSD en el éxito de la innovación y que le permitió concluirque la integración de la estrategia empresarial al NSD tenía un efecto positivo en la capacidadde innovación. Esta integración con la estrategia se sustentaba en gran parte en un controlestratégico basado en un stage gate secuencial. Frohele et al (2000) investigo el papel de losequipos, el uso de las TIC y como era el proceso de desarrollo de nuevos servicios y su relacióncon el éxito del NSD encontrando correlaciones entre todos estos factores y el éxito en 175empresas de servicios americanas. Menor y Roth (2008) estudiaron las empresas de serviciosfinancieras y su NSD (formalización, acercamiento al mercado, estrategia y uso de las TIC)llegando a la conclusión que la formalización del proceso de NSD juega un papel menosrelevante que los otros 3 factores en el éxito del NSD, una conclusión como mínima bastantealejada de lo que consideramos como usual en las prácticas de gestión.

Damanpour et al (2011) analizan las consecuencias de la adopción de tres tipos de innovación(servicios, procesos tecnológicos, y de procesos administrativos) en las empresas de servicios,concretamente sobre 428 empresas de servicios (en este caso públicas). El hecho de que setrate de un perfil de empresas alejado del objeto del presente estudio probablemente noayuda en demasía a obtener conclusiones que podamos utilizar o comparar, pero si queresulta de interés en el enfoque del estudio, en el sentido de como la diversidad de adopciónde tipos de innovaciones en servicios afecta al rendimiento de la empresa.

Santos Vijande et al (2012) analiza 246 KIBS de toda España (de las cuales una partesignificativa son t KIBS) para analizar la relación entre el aprendizaje organizacional de laempresa, su capacidad de innovación, la generación de innovaciones técnicas yadministrativas, el rendimiento de la empresa y de satisfacción del cliente. El modeloconceptual se detalla a continuación:

Figura 40: Modelo que relaciona aprendizaje organizacional, capacidad de innovación y rendimiento de la empresas según Santos-Vijande et al (2012)

254

En este sentido las principales conclusiones a la que llegan los autores son que la focalizaciónen al aprendizaje organizativo no permite asegurar que las innovaciones técnicas seanefectivamente implementadas. Tampoco se identifica relación entre las prácticas de gestión dela innovación no tienen un impacto directo en el rendimiento de la organización. Aunqueautores como Walker et al (2011) afirman lo contrario. Ahora bien sí que se encuentra unacorrelación tanto entre las innovaciones técnicas como administrativas a la competitividad dela empresa. Es interesante considerar por la proximidad de algunos de los aspectos a estudiarlos indicadores que utilizan para medir algunos conceptos:

El rendimiento empresarial es medido por el crecimiento de vendas, de beneficios y deporcentaje del mercado.

El rendimiento del cliente es medido por varios indicadores relacionados con lasatisfacción del cliente, lealtad, comunicación, quejas del cliente y las expectativas delcliente en relación al nuevo servicio ofrecido.

Las innovaciones técnicas y administrativas son medidas en función de cuatro tipos deinnovaciones: de servicios, en el proceso de entrega, en la gestión y en lacomercialización del servicio.

La capacidad de innovación se mide mediante 5 indicadores: (1) si la empresa aceptainnovaciones propuestas (2) la gestión activa de las ideas innovadoras (3) si lainnovación es considerada algo arriesgado o que se evita (4) no se penaliza a lostrabajadores por promover nuevas ideas y (5) el desarrollo de innovaciones esfundamental en la cultura de la empresa.

Del resto de constructos no se hará un análisis detallado al estar fuera del ámbito deinvestigación de la presente tesis, ya que están más relacionados con los aspectos deaprendizaje organizacional (capacidad de adquirir conocimiento de mercado externo,interno, compartir una visión empresarial y la memoria de la organización).

Santos Vijande et al (2011) del mismo análisis de las KIBS estudia también el rendimientoempresarial relacionada con el aprendizaje en el error por parte de la organización, y conmayor relación con el presente trabajo de investigación recientemente Santos Vijande (2013)ha analizado la relación entre la implicación del cliente y de los trabajadores del front line en lacapacidad de innovación de las KIBS y como el rendimiento de dicha innovación mejora elrendimiento empresarial y la valoración del cliente. Este estudio analiza 154 KIBS españoles apartir de este modelo conceptual que valida mediante las correspondientes correlaciones y delcual una buena parte son t KIBS:

255

Figura 41: Modelo que relaciona la co-creación, la capacidad innovadora y el rendimiento empresarial Santos-Vijande et al (2013)

Resulta especialmente interesante la medida del constructo capacidad de innovación consimilitudes a los analizados en el presente estudio, ya que el resto de constructos utilizan losmismos ítems que el anterior estudio de los mismos autores. La capacidad de innovación esmedida mediante una comparación con los competidores en relación a la introducción en losúltimos cinco años de:

1. innovaciones de servicios

2. Innovaciones de operaciones y procesos

3. Innovaciones organizativas

4. Innovaciones de marketing

A nivel de resultados resulta especialmente interesante como la implicación del cliente secorrelaciona con el éxito empresarial, así como la implicación de los trabajadores del frontline.

Edvardsson et al. (2013) en una publicación reciente pretende identificar aquellos factores queinfluencian el éxito del proceso de desarrollo de nuevos servicios (NSD) y no el conjunto delproceso de innovación. A partir del estudio de 500 proyectos de empresas de serviciosalemanas, suecas y suizas. Focaliza el estudio en la existencia o no de una estrategia dedesarrollo de servicios, un proceso formalizado, la co creación del cliente (estudiado por otrosautores como Witell et al. 2011 como un factor relevante en el éxito) y el uso de equiposintegrados y multidisciplinares (aspecto ya estudiado por autores como Frohele et al 2000 quetambién lo consideraba un factor clave). El resultado del estudio destaca la relevancia de laadopción de una estrategia de desarrollo de servicios y en cambio aspectos como la cocreación del cliente que muchos managers consideran importante en realidad esta menoscorrelacionado con el éxito. También concluye que los aspectos de formalización del NSD estánpoco valorados por los directivos cuando de hecho tienen un peso importante. Entre laslimitaciones del estudio destacan la medida subjetiva del éxito del NSD y que se debería hacer

256

a más largo plazo. El cuestionario utilizado emplea una escala de Likert de 0 a 10 y utiliza cincoconstructos basados en autores previos y a partir de algunas preguntas clave que soncoherentes con algunas de las que utilizamos en el presente trabajo de investigación. Losconstructos incluyen aspectos como el: (1) el contexto del desarrollo de servicios (2) aspectosorganizativos (3) la formalización del proceso NSD (4) co creación del cliente y (5) el éxito delNSD. La medida del éxito se basa en preguntas cualitativas sobre el resultado del NSD entérminos de costes, ventas, satisfacción del cliente, cuota de mercado e innovación. El modeloconceptual que proponen para el estudio del NSD responde a la siguiente figura:

Figura 42: Modelo que relaciona éxito del proceso de NSD con prácticas organizativas según Edvardsson et al. (2013)

Liu (2014) del análisis de datos de KIBS chinas propone una agrupación de indicadores paramedir el éxito del desarrollo de nuevos servicios en varios tipos:

Indicadores económicos y financieros que incluyen beneficios, período de retorno de lainversión de la innovación, indicadores relacionados con el incremento de ventas,porcentaje de mercado, crecimiento de clientes o indicadores financieros.

Indicadores relacionados con la satisfacción y la calidad del servicio ofrecido al clienteo la capacidad de fidelizar al cliente.

Indicadores de proceso interno que permiten incrementar la productividad, laeficiencia o la rapidez en proveer el mismo servicio.

Indicadores de aprendizaje o de conocimiento que permitan a la organización aposteriori conseguir llevar a cabo su visión.

257

De este estudio es especialmente destacable, que aunque posterior a la encuesta llevada acabo en el presente trabajo de investigación muchas de las preguntas sugeridas al basarse enlos mismos autores utilizan para medir el éxito en la innovación la valoración subjetiva de losencuestados sobre como la innovación les ha permitido ser más competitivos. En este sentidoel cuestionario planteado responde a los cuatro tipos de indicadores para medir el éxito y dacomo resultados mejores correlaciones en aquellos constructos más relacionados con lamejora de los procesos internos y el éxito en indicadores relacionados con el cliente, más lejoslos indicadores de aprendizaje y conocimiento, y en menor grado los económicos y financieros.

Janssen et al (2015) y Janssen et al (2014) han utilizado el modelo de capacidades dinámicas dela innovación de servicios propuesto por Hertog et al (2010) para estudiar la correlación entreestas capacidades con el éxito de la empresa en casi 400 empresas holandesas. El éxito de laempresa se mide a partir de dos grandes grupos de variables:

El porcentaje de facturación que representa cada tipo de innovación (servicios sincambios, mejorados o nuevos).

La mejor posición relativa que la competencia en una escala de Likert similar a laempleada en el presente estudio de 1 a 7 en cuatro indicadores de caráctereconómico (mayor retorno económico de las acciones, mayores beneficios,incremento facturación o incremento en el porcentaje de mercado).

Para construir estas capacidades dinámicas de la innovación en servicios utilizan entre 3 y 6preguntas que les permiten desarrollar un constructo y realizar dichas correlaciones. Losconstructos empleados son distintos a los utilizados para medir la capacidad de innovación delas empresas de servicios, ya que aunque puede haber algunos indicadores comunes, estosresponden a la clasificación propuesta por Hertog et al (2010) aunque eliminando una de lascapacidades dinámicas propuestas. Las cinco capacidades con las cuales se realizan lascorrelaciones son: (1) Capacidad de señalización o identificación de las necesidades del clientey opciones tecnológicas, (2) Conceptualización, (3) Capacidad de desagregación, (4) Coproducir y orquestrar, (5) Escalar y expansionar.

Los resultados de dicho estudio permiten observar correlaciones entre varias de lascapacidades dinámicas de la innovación en servicios con el incremento de ventas, y en generalcon las mejoras de competitividad de la empresa (indicadores más cualitativos). Estos trabajoshan sido paralelos a los realizados en el presente trabajo de investigación, y la tipología deconstructos elegidos para medir la capacidad de innovación son distintos, ya que en el estudiorealizado en la presente investigación se han utilizado constructos más habituales en laliteratura de gestión de la innovación, y aquellos más específicos de innovación en servicios seha optado por aquellos más comunes o reconocidos por otros autores. En todo caso esespecialmente interesante la similitud en algunos indicadores empleados para medir los

258

resultados de innovación, y los resultados empresariales (en comparación cualitativa por partedel encuestado en relación a su competencia).

Probablemente el estudio con más similitudes en algunos aspectos a la medida del éxitoempresarial en empresas de servicios sea el de Cainelli et al. (2004) que analizaba lasrelaciones entre éxito en la innovación y éxito económico y financiero y en aspectos como laproductividad, estableciendo correlaciones positivas entre ambas del estudio de empresasitalianas mediante la encuesta del CIS. Concretamente utilizaba algunas de las variables deresultados que se han utilizado en la presente tesis, como es el promedio de crecimientoeconómico medido en facturación en un período de 3 años como es el trabajo realizado(concretamente del 1996 1998) y vendas por empleado como medida de productividad, quetambién es un indicador utilizado como éxito empresarial en el presente trabajo. En este casolas correlaciones se establecían entre indicadores de input de la innovación (inversión en I+D,en tecnología, en innovación, etc) en el año 1995. En este estudio se encontrabancorrelaciones positivas entre el gasto en innovación y la mejora de la productividad, asíaquellas empresas que habían innovado en el período anterior (1993 1995) en comparacióncon las que no habían tenido mayor crecimiento económico a posteriori en comparación conlas que no habían innovado, y las que más habían invertido eran precisamente las que máshabían crecido en dicho período. Se trata de una muestra de todo el sector de servicios de 735empresas, en las cuales se decide realizar una discriminación por dimensión escogiendoempresas sólo de más de 20 trabajadores. Es importante destacar como el autor diferencia elperíodo de análisis del proceso innovador del rendimiento económico, precisamente porquelos resultados no pueden ser inmediatos. Este planteamiento no es nuevo, de hecho la OECDrecomienda períodos de 3 años para medir la innovación en las encuestas al ser un procesodependiente del tiempo de implantación y en todo caso no de impacto inmediato.

259

1.6. Revisión de las principales aportaciones de la literatura en lainnovación de servicios

Focalizando en los principales temas analizados en el presente trabajo sobre innovación enservicios y utilizando parcialmente algunas de las clasificaciones de Küpper (2001), Stahlecker yKoch (2004), Van der Aa y Elfring (2002, 2002b), Droege et al (2009) en relación a las líneas deinvestigación, se distinguirán de manera tentativa cuatro grandes ámbitos, que pueden ser deutilidad en el presente trabajo y que no son excluyentes entre sí, debido en parte a quenumerosos trabajos presentan resultados de estudios muy amplios y que en consecuenciatratan diversos temas. Evidentemente hay una serie de aportaciones que pueden ser situadasen otro tipo de líneas de investigación en función de las clasificaciones presentadasanteriormente, ya que la clasificación empleada se basa esencialmente en los temas de mayorinterés para el presente trabajo. Se trata de una clasificación tentativa que debe ser revisada,aunque puede ser de utilidad como primera aproximación:

Trabajos de carácter amplio: Actividades de innovación en los servicios en general, elproceso de innovación, patrones de comportamiento, tipologías y relación con lasempresas industriales (IS)

Estrategias de las innovaciones en servicios, factores de éxito en la introducción denuevos servicios y más concretamente al desarrollo de nuevos servicios (NSD)

Gestión de la innovación y como puede sistematizarse los distintos tipos de innovaciónde servicios (GI)

El proceso de innovación en las KIBS o t KIBS (KIBS)

Además se realizará la distinción entre los tres enfoques de Coombs y Miles (2000):Asimilación (A), Demarcación (D) y Síntesis (S). Ciertamente esta clasificación resulta másrelevante en los primeros años de investigación sobre la innovación en servicios, siendoabsolutamente predominante el enfoque de síntesis en las investigaciones realizadas en losúltimos años por la mayoría de autores. También se realiza la distinción entre si se trata de untrabajo teórico (T), empírico a partir de los resultados de encuestas (E) o empírico a partir delanálisis de casos. Cabe decir que aunque algunos trabajos son considerados como teóricos,tienen en la base de su análisis los resultados y conclusiones observados en anteriores trabajoempíricos, frecuentemente realizados por los mismos autores.

Finalmente decir que el resumen de las aportaciones que realizan los autores es bajo laperspectiva del interés que pueda tener para la presente investigación. Es decir, es posible quelos artículos, estudios o aportaciones académicas tengan conclusiones y objetivos de muchomayor alcance e incluso peso específico en el estado del arte, pero que bajo la perspectiva de

260

la utilidad o marco conceptual que ofrecen es en esta medida que son reflejados en esteresumen.

Autor Principal aportación Enfoque

A/D/S Ámbito

Trabajo

T/E/C

[Normann (1984,

1991,2002)]

Introduce de manera poco sistemática algunos de los elementos después empleados por varios autores en la innovación en servicios, como la diferenciación de determinados tipos de innovación (especialmente las organizativas), la adición y recombinación de servicios o las oportunidades para innovar empleando un análisis de fuerzas internas y externas. La concepción de la innovación en servicios, es distinta de la innovación tecnológica en el sector industrial, y la considera básicamente como un proceso social.

D - T

[Barras (1986)]

Propuesta de una teoría específica de la innovación en las empresas de servicios. Presentación del modelo teórico del ciclo del producto inverso de aplicación a una tipología concreta de empresas de servicios.

D IS T

[Soette y Miozzo (1989)]

Análisis sobre las pautas innovadoras de las empresas de servicios, primera propuesta a partir de la clasificación de Pavitt (1984) sólo para servicios. Mantiene la pauta de servicios dominados por los proveedores, pero añade dos pautas más, especialmente de empresas de servicios suministradoras de tecnología. Se trata de un enfoque de la innovación básicamente tecnológico. Algunos autores han empleado alguna de las taxonomías de Soete y Miozzo para describir las KIBS (servicios basados en la ciencia y proveedores empresariales especializados).

D IS T/E

[Miles, Kastrinos et al.(1995)]

Analizaba 15 casos de KIBS en el entorno de las TIC e incluye la primera definición de las KIBS y su distinción en relación al resto de empresas de servicios.

D KIBS C

[Gadrey, Gallouj y Weinstein

(1995)]

Presentan distintas tipologías de innovaciones en servicios, ponen de manifiesto las peculiaridades de los servicios y su incidencia en la innovación de éstas empresas. Se trata de uno de las primeras aportaciones que articulan más claramente la aproximación de demarcación.

D IS T

[Gallouj y Weinstein

(1997)]

Explicación del proceso de innovación en las empresas de servicios, ahondando en sus particularidades, especialmente el proceso de innovación ad hoc y la importancia de la participación del cliente. Tipologías de innovaciones.

D IS T

[Sundbo (1997)]

Organización de las actividades de innovación y proceso de innovación distinto de las empresas industriales, menos gestionado o sistemático. Aporta perspectivas diferentes en función del tipo de empresas (estrategia, redes o profesional). Presenta una serie de aportaciones teóricas y el apoyo del estudio de 21 casos.

D GI T/C

261

[Haukness (1998)]

Informe final del proyecto “Services in Innovation, Innovation in services” (SI4S) de la Comisión Europea en el marco del TSER (Targeted Socio-Economic research Programme), se analizaron los servicios bajo tres perspectivas: un análisis descriptivo a nivel macro de la innovación en servicios, estudios de innovación y del proceso a nivel micro y macro y el papel de las KIBS en el proceso de innovación en las empresas industriales. El papel de los servicios en el sistema de innovación, una clasificación de las empresas de servicios en función del tipo de conocimiento empleado, la consideración del proceso de innovación con una naturaleza interactiva y el papel de las innovaciones organizativas, son algunas de las aportaciones más destacadas.

D IS, KIBS T/E

[Bilderbeek, Hertog,

Marklund, Miles (1998)]

Informe de síntesis del mismo proyecto de Haukness (1998) pero que profundiza en el papel de las KIBS en el proceso de innovación de las empresas industriales. Análisis de las trayectorias, actores y fuerzas internas que afectan el proceso de innovación. Modelo dimensional de la innovación en servicios. Las KIBS como facilitadores, portadores y fuentes de innovación, así como empresas innovadoras. Utiliza un conjunto de estudios y aportaciones de la literatura anteriores a nivel micro y macro.

D IS, KIBS T

[Sundbo y Gallouj (1998)]

Segundo informe de síntesis analizando siete países europeos sobre la innovación en los servicios (mediante los informes y encuestas de los distintos sistemas de innovación). La innovación en servicios básicamente incremental y para resolver problemas concretos de los clientes, como un proceso ad hoc en muchos casos. Definición de un proceso de innovación habitual e introducción de los patrones de innovación (trayectorias, actores y fuerzas internas).

D IS T/E

[Evangelista y Savona (1998)]

Clasificación orientada al sector servicios que identifica distintas pautas para la variedad de innovaciones en los servicios, e incluye innovaciones no estrictamente tecnológicas. Aunque entre las distintas pautas aún hay un claro dominio de las pautas dirigidas o relacionadas con la tecnología.

A IS T/E

[Sundbo y Gallouj

(1998b)]

Consideran que existe un sistema de la innovación en los servicios, aunque aún poco cohesionado entre sí, poco acoplado y con múltiples patrones de innovación (las KIBS aparecen distribuidos en varios patrones). Consideran que el sector servicios se parece cada vez más al industrial, aunque con algunas diferencias.

D/S IS T

[Cooper y Edgett, (1999)]

Propuesta de asimilación, con pequeñas modificaciones, de los modelos empleados para el NPD, stage-gate y gestión de la cartera de proyectos a las empresas de servicios, especialmente de aquellos que realizan servicios más estandarizables. Propuesta para la gestión del proceso de innovación de la empresa (básicamente de desarrollo de nuevos servicios, excluyendo innovaciones organizativas o de proceso).

A NSD, GI T

[Sundbo (2000)]

Organización y estrategias de las empresas de las empresas de servicios en relación a los servicios. La innovación como proceso dual dirigido por la estrategia o bottom-up (proceso dual) en función del tipo de empresas. Distingue algunos casos concretos como la innovación en las empresas de servicios profesionales o de emprendedores. Fases en el proceso de innovación.

D GI T

262

[Howells (2000)]

Destaca la importancia en conocer como innovan los servicios, ya que jugarán un papel clave en la competitividad de las regiones y países. Destaca como los servicios participan en el proceso de innovación y las tendencias de futuro del sector (en relación a la innovación). Considera el paradigma de la innovación en los servicios como parte del paradigma general de la innovación en la industria, aunque apunta a la necesidad de cambiar dicho paradigma para adaptarse a los servicios.

A IS T

[Boden, Miles (2000)]

Recopilación de los autores más relevantes en la innovación en los servicios y que integran las distintas visiones y campos de investigación realizados en el ámbito de la innovación en servicios. Dan especial énfasis al papel de los servicios en la economía del conocimiento. Consideran cada vez mayores los parecidos entre la innovación en los servicios e industriales, aunque aportan motivos para un análisis de demarcación en base a peculiaridades (a pesar que la tendencia futura, creen que debe ser de síntesis). Papel de las KIBS en el conjunto del sistema de innovación.

S IS, GI, KIBS T/E/C

[Coombs y Miles (2000)]

Introducen la distinción entre los enfoques de asimilación, demarcación o síntesis dentro de los distintos estudios sobre innovación en servicios.

S IS T

[Green, Howells, Miles

(2001)]

Análisis de los datos del CIS-2, caracterizan la innovación en las empresas de servicios empleando variables habituales en el ámbito de la innovación en el sector industrial (fuentes de innovación, tipologías de innovación, I+D interno y externo, dimensión de las empresas,...). Consideran que hay muchas similitudes entre ambos sectores, aunque destacan la menor formalización de la innovación en los servicios (especialmente la no tecnológica) y la importancia del capital humano. Claro dominio de la innovación incremental y detectan limitaciones en la encuesta de innovación (emplean la misma que para el sector industrial)

A IS E

[Miles (2001)]

Considera que las empresas de servicios innovan tecnológicamente y organizativamente, aunque de manera muy diversa en cada sector. Destaca el papel de las KIBS en el conjunto de la economía, y de manera clara da pasos para abandonar la dicotomía demarcación/asimilación hacía el enfoque de síntesis.

S IS T

[Küpper (2001)]

Revisa la literatura existente sobre la innovación en servicios, enfatizando el crecimiento que ha tenido en los últimos años, agrupando los distintos estudios y artículos por líneas de investigación y buscando las principales lagunas en relación a la innovación en servicios.

D IS T

[Muller y Zenker (2001)]

Analizan el papel de las KIBS en el proceso de innovación, a partir de un modelo interactivo, en el cual la unidad de análisis es el proceso y en el que participan KIBS y pymes. Analizando su relación y contribuciones respectivas al proceso, piensan que se trata de un círculo virtuoso. Establecen un marco teórico y las evidencias empíricas a partir del análisis de distintas regiones.

D KIBS T/E

263

[Drejer (2002)]

Su principal aportación está en la crítica hacía los enfoques de demarcación y asimilación, y las razones que muestran la necesidad de un enfoque de síntesis, especialmente en relación a los conceptos teóricamente específicos para la innovación en servicios, que el autor muestra también, como presentes en el sector industrial.

S IS T

[Tether (2002)]

Utilizando la encuesta del CIS-2 para 13 países europeos analiza la innovación en las empresas de servicios (con una perspectiva amplia), destacando las particularidades de los servicios pero también las diferencias intra-sectoriales dentro del sector servicios.

S IS E

[Aa y Elfring. (2002)]

Introducen subcategorías dentro de las innovaciones organizativas, y agrupan las distintas líneas de investigación en innovación en los servicios.

D IS T/C

[Tether y Hipp (2002)]

Establece patrones de innovación en las empresas de servicios y más concretamente busca las diferencias con los patrones de innovación en las KIBS, en general destacan que son empresas más innovadoras y que emplean los recursos externos, no consideran tan relevante como otros autores afirman, el papel de las KIBS en el proceso de innovación de las empresas clientes.

D IS, KIBS E

[Gallouj (2002)]

Propone una adaptación de los tipos de innovaciones en las empresas en servicios a las KIBS, empleando una perspectiva dual: planificada mediante innovaciones en nuevos campos de conocimiento o mediante la formalización, y una innovación impredecible y no planificada como la ad hoc.

D KIBS T

[De Jong y Vermeulen

(2003)]

Revisa la literatura existente en relación al NSD, y realizan una propuesta para la gestión de la innovación basada en el dominio de unos factores clave para el éxito del proceso de innovación (NSD) y crear un clima para la innovación continua.

D NSD, GI T

[Tidd y Hull (2003)]

Libro que recopila diversos autores con distintas aproximaciones a la innovación en servicios (asimilación o demarcación). Los autores proponen emplear metodologías de gestión de la innovación integradoras aunque considerando que determinados elementos pueden ser distintos, como el menor uso de herramientas para innovar o un carácter menos sistemático. Muestran algunas diferencias entre USA y Europa en relación a la innovación en los servicios por la visión distinta que tienen en USA del servicio como un producto. En capítulos posteriores se analizan sectores específicos como finanzas o sanidad.

- IS, GI T

[Hollenstein (2003)]

Análisis de las empresas de servicios suizas a partir de las que identifica 5 grupos de empresas caracterizados por similares patrones de innovación (independientemente de su sector concreto) que son conceptualizados en categorías o modos de innovación. Se consideran los principales factores de innovación, especialmente los objetivos de la innovación y la propia capacidad innovadora de la empresa.

D IS E

[Kusisto (2003)]

Emplean la misma metodología que Hollenstein para clusters fineses, así como los modos definidos por ese mismo autor. Es especialmente significativo el análisis de la importancia de las KIBS en el sistema (en este caso de los clusters) como elemento clave en los procesos de innovación.

S KIBS E

264

[Toivonen (2004)]

Analiza las principales tendencias de futuro en relación a las KIBS en múltiples factores (internacionalización, concentración,...) entre los cuales aparece con un papel destacado la innovación. Son especialmente relevantes sus aportaciones de síntesis en relación a definiciones o marcos teóricos sobre las KIBS y la innovación en las KIBS por la sintesis de muchas perspectivas distintas.

D KIBS T/C

[Howells y Tether (2004)]

Análisis de la encuesta del CIS-2 y del innobarometer, focalizandose en cuatro sectores. Entre las principales conclusiones hay la mayor importancia que tienen las innovaciones no tecnológicas y organizativas en las empresas de servicios en relación a las manufactureras. Ponen de manifiesto las limitaciones del análisis de encuestas tipo CIS para el sector servicios y establecen relaciones entre los comportamientos de innovación para cada país.

S IS E

[Flikkema (2004)]

Considera que el nivel de análisis más apropiado para la innovación en los servicios en las KIBS es el proyecto, ya que se tratan de empresas basadas en proyectos. Distingue cuatro patrones de innovación o comportamientos en función de dos ejes y propone un análisis multinivel para una mejor comprensión de las KIBS.

D KIBS T

[Forssen (2004)]

Papel de las KIBS como facilitadores de la innovación, propuesta de clasificación de los servicios, consideración de un concepto más amplio de las KIBS (KISA) que incluya organismos públicos aplicado al análisis de clusters.

D KIBS E

[COTEC (2004)]

Utilizan un enfoque parecido al empleado para definir el proceso de innovación en las empresas industriales, a partir de adaptaciones a los procesos de innovación en las empresas industriales y su gestión. Emplean algunos casos modelo para dar soporte a la teoría específica de la innovación en servicios más consolidada.

A IS, GI T/C

[Matear et al. (2004)]

Propuesta de modelo y estudio sobre como el desarrollo de nuevos servicios genera ventajas competitivas en el mercado y consecuentemente al éxito de las empresas de servicios, en este caso medido no en indicadores económicos, financieros o de productividad, si no relativos con la resta de la muestra en forma de ventajas competitivas.

S IS, NSD E

[(Cainelli et al (2004)]

Analiza las relaciones entre éxito en la innovación y éxito económico y financiero y en aspectos como la productividad, estableciendo correlaciones positivas entre ambas del estudio de empresas italianas mediante la encuesta del CIS.

S IS E

[(Tether (2005)]

Crítica a las encuestas de la CIS por su poca adaptación a los servicios, detalla las principales peculiaridades entre industria y servicios, así como algunas dificultades en la innovación en los servicios.

S IS T

[Hipp, Grupp (2005)]

Identifican siete factores que consideran que influencian el proceso de innovación en las empresas de servicios. Es una visión de la innovación como proceso de aprendizaje que genera o adquiere conocimiento para su uso económico, y el estudio del proceso se basa en la perspectiva de la acumulación de conocimientos y competencias. Consideran que no puede trasladarse directamente teorías de la innovación industrial a los servicios.

D IS T/E

265

[Mudrak, Wagenberg,

Wubben (2005)]

Proponen un modelo de innovación basado en Tidd (2001) del proceso de innovación y su gestión para un caso específico de empresa de servicios.

A GI C

[OECD (2005)]

El manual de Oslo propone un nuevo marco conceptual en el cual realiza adaptaciones para las empresas de servicios y las correspondientes definiciones conceptuales. Además da un mayor enfasis a las innovaciones organizativas y de mercado, así como indicaciones para su medida.

S IS T

[(Tuominen (2005)]

Consideran que la mayoría de estudios en relación a las KIBS se focalizan en su impacto en la innovación de las empresas cliente y apenas se ha determinado el propio proceso de innovación de las KIBS y su gestión. Por el contrario aquellos sectores con un elevado grado de interacción con el cliente como las KIBS no se han beneficiado de modelos “asimilados” de anteriores investigaciones, siendo esta una de las lagunas en las cuales se puede investigar. Realiza un análisis de casos sobre KIBS detectando procesos mayoritariamente informales y poco sistematizados.

D KIBS C

[Tidd et al (2005)]

Realiza aportaciones en varios aspectos teóricos sobre la gestión de la innovación, cabe destacar que de su propuesta sobre como realizar una auditoría de la gestión de la innovación realiza una propuesta específica para el sector servicios.

S GI, IS T

[Miles (2005)] Realiza un ejercicio sobre prospectiva y políticas a recomendar sobre las KIBS así como a los posibles escenarios de futuro de dicho sector.

D KIBS T

[Gallaher et al. (2005)]

Proponen un modelo para el proceso de innovación en las empresas de servicios tecnológicas a partir del estudio de empresas americanas y un modelo similar para el proceso de innovación en empresas industriales tecnológicas.

S IS, GI E/T

[Freel (2006)] Analiza empresas de servicios y manufacturerars, haciendo la distinción en relación a las t-KIBS en el marco de un estudio sobre patrones tecnológicos de innovación.

S IS, KIBS E/T

[Tidd y Hull (2006)]

A partir del análisis de empresas de servicios americanas e inglesas proponen cuatro patrones de comportamiento en función de las características del proceso de innovación y que aspectos son relevantes para el rendimiento empresarial.

S IS E/T

[Muller y Doloreux (2007

y 2009)]

Resumen las principales caracteríticas de las KIBS, así mismo revisan la literatura sobre las KIBS que agrupan en tres ámbitos distintos de investigación, bajo la perspectiva del conocimiento, de la innovación y de su distribución espacial.

S KIBS T

[UE (2007)]

Informe realizado por diversos expertos Fostering Innovation in Services, por parte de la UE con un conjunto de recomendaciones para el sector servicios y como promover la innovación a partir de los estudios empíricos previos más relevantes.

S IS E/ T

[Frohele y Roth (2007)]

Proponen en forma de constructos 45 prácticas organizativas relacionadas con las actividades y prácticas en el NSD en las empresas de servicios.

S GI, NSD E/T

266

[Oke (2007)] Identifica buenas prácticas en la gestión de la innovación de las empresas de servicios así como su relación con el éxito de las empresas.

S GI E/T

[Amores y Ayneto (2007)]

Realiza una recopilación de buenas prácticas para la gestión de la innovación en las empresas de servicios a partir de una adaptación de las dimensiones de la innovación de Bilderbeek (1998) y de la guía de gestión de la innovación del CIDEM para pymes industriales. Esta guía propone las principales dimensiones en la innovación en servicios, la distinción entre dos procesos de innovación el planificado y emergente, así como elementos para la gestión de ambos procesos en las empresas de servicios.

S IS, GI, NSD T/C

[Koch y Strotmann

(2008)]

Analizan KIBS alemanes creados recientemente y cuales son los determinantes de la innovación, llegando a la conclusión del papel central que tiene el acceso a información externa en el proceso de innovación, especialmente en la innovación radical.

S KIBS E

[Miles (2008)]

Propone nuevos patrones de innovación que sean aplicables al sector servicios, varios de los cuales responden a comportamientos que claramente vincula a las KIBS y las t-KIBS.

D IS, KIBS T/E

[Tether y Tajar (2008)]

Identifican tres orientaciones a la innovación en servicios, un modo de investigación orientado al producto relacionado con el desarrollo de nuevos servicios; una orientación al proceso-tecnología relacionado con la innovación de proceso, y finalmente una orientación a la organización y la cooperación más relacionado con la innovación organizativa.

S IS E

[Amara et al (2009)]

Analizan KIBS para estudiar si la tipología de innovaciones se complementan, se sustituyen o son independientes entre si, y también los factores determinantes de estos tipos de innovaciones.

S KIBS E

[Corrocher et al (2009)]

Analizan los patrones de innovación en las KIBS a nivel regional, concretamente en Lombardia, especialmente pensando en distinguir las t-KIBS de los p-KIBS y su distinto comportamiento innovador.

S IS, KIBS E

[Droege et al (2009)]

Realizan una revisión de las principales aportaciones en innovaciones en servicios en los últimos años y en aquellos aspectos en los cuales existen oportunidades de investigación en el futuro.

S IS T

[Schilling y Werr (2009)]

Revisión de la literatura de la innovación en servicios que detalla una serie de temáticas en las cuales agrupar la investigación en el proceso de innovación en las empresas servicios, siendo probablemente una excelente ilustración de las características diferenciales en algunos casos de los servicios como temáticas de investigación, mientras que otros ámbitos de investigación podrían ser comunes a la literatura de la innovación no de servicios. Proponen un marco de ámbitos relacionados con la gestión de innovación en los servicios.

S IS, GI T

[Europe Pro Inno (2009)]

Este informe de la UE de trabajo presenta información estadística sobre la innovación en servicios e identifica una serie de retos políticos a tener en cuenta para el diseño de las futuras políticas de innovación en servicios.

S IS E

267

[Teece (2009)] Define las principales capacidades dinámicas de la innovación en las empresas de servicios.

S GI, IS T

[Hertog et al (2010)]

Propone un modelo dimensional de la innovación en empresas de servicios y de capacidades dinámicas para promover dicha innovación. En un solo modelo incluye aspectos de la literatura sobre las dimensiones y sobre las capacidades para innovar de manera integradora.

S IS, GI T

[Laine (2010)]

Estudio de casos sobre la gestión de la innovación en KIBS de alta tecnología finlandesas, identifica el conjunto de herramientas y buenas prácticas que emplean, de las que se deducen rutinas de gestión de la innovación.

S KIBS, GI E

[Chesbrough (2011)]

Propone a las empresas (industriales o de servicios) adoptar una aproximación del modelo de negocio como si fuera un servicio, junto con otros tres factores que justifica como relevantes para impulsar el éxito y el crecimiento de las empresas: la co-creación con el cliente que es habitual en el proceso de innovación de servicios, la innovación abierta y crear nuevos modelos de negocio que conecten la innovación interna con la externa.

S GI T

[Chang et al (2012)]

Estudio sobre los patrones de innovación en empresas de servicios de Taiwan, y una detallada descripción de los patrones que encajan mejor con las t-KIBS.

S IS, KIBS E

[Rubalcaba et al (2012)]

Revisan las principales contribuciones de los últimos años en innovación en servicios para proponer un replanteamiento de algunos de los aspectos en los cuales pueden identificarse oportunidades de investigación.

S IS T

[Santos-Vijande et al

(2012)]

Analiza en 246 KIBS de toda España la relación entre el aprendizaje organizacional de la empresa, su capacidad de innovación, la generación de innovaciones técnicas y administrativas, el rendimiento de la empresa y de satisfacción del cliente, mostrando correlaciones positivas.

S KIBS, GI E

[Valls y Amores (2012)]

Realizan una revisión de la literatura sobre las KIBS y su papel a nivel regional destacando algunas iniciativas llevadas a cabo en Cataluña como el proyecto piloto y la guia sobre innovación en servicios.

S KIBS, GI T

[Edvardsson et al (2013)]

Estudio para dentificar aquellos factores que influencian el éxito del proceso de desarrollo de nuevos servicios (NSD) en proyectos de empresas de servicios alemanas, suecas y suizas. Focaliza el estudio en la existencia o no de una estrategia de desarrollo de servicios, un proceso formalizado, la co-creación del cliente Destaca la relevancia de la adopación de una estrategia de desarrollo de servicios y en cambio aspectos como la co-creación del cliente esta menos correlacionado con el éxito

S NSD E

[Rubalcaba y Hipp (2013)]

Propuesta de la cadena de valor en las empresas de servicios que relacionan con la innovación de servicios y su capacidad de interactuar con otros agentes en un solo modelo.

S IS T

[Gallouj et al (2014)]

Prospectiva sobre los escenarios de desarrollo económico europeo, dinámicas de innovación de servicios y el impacto sobre las KIBS en los próximos años.

D KIBS T

268

[Janssen et al (2014)]

Estudio sobre la correlación en empresas holandesas entre las capacidades dinámicas de la innovación en servicios propuesto por Hertog et al (2010) con indicadores de éxito de innovación y de mejora de competitividad de dichas empresas.

S IS, GI E

[Hipp et al (2015)]

Estudio sobre 9.732 KIBS europeas con la encuesta del CIS4 que les permite realizar comparaciones entre indicadores de innovación de las KIBS y empresas industriales.

S IS E

Tabla 11: Principales aportaciones en la literatura de innovación en servicios. Fuente: Elaboración propia

269

2. Metodología: Encuesta y relación con el estado del arte

En el presente capítulo se contrasta la propuesta de cuestionario, con los aspectos quepretende medir y los autores principales o más destacados en los que se inspira dicha preguntao que han utilizado con anterioridad esta pregunta.

El cuestionario era esencialmente un guion para la entrevista, en este sentido son losentrevistadores los que responden en la escala de Likert que hay en la mayoría de preguntasen base a las respuestas o la valoración que hace el entrevistado a partir de la pregunta. Losentrevistados contrastan el concepto que quiere medirse, que va acompañado de unaexplicación de lo que significa para facilitar una respuesta homogénea a un mismocomportamiento. Aunque los constructos serán detallados en el siguiente capítulo de diseñode la investigación y donde pueden encontrarse los aspectos formales y la justificación a lainvestigación realizada, a continuación puede encontrarse el orden con el que se realizaba laentrevista.

La escala de Likert del 1 al 7 que se ha utilizado en prácticamente todas las preguntas tiene lasiguiente valoración:

1. Totalmente en desacuerdo2. Moderadamente en desacuerdo3. Ligeramente en desacuerdo4. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo5. Ligeramente de acuerdo6. Moderadamente de acuerdo7. Totalmente de acuerdo

La única excepción a esta escala se encuentra en las preguntas 66, 67, 79 y 90, ya que se tratade preguntas que pretenden medir el rendimiento de la innovación en base a un valorconcreto de carácter numérico. Ahora bien debido a la dificultad en cuantificar con exactitudporcentajes o dichos valores por parte de las empresas entrevistadas, finalmente se optó porutilizar una escala de 1 a 7 que representa distintos segmentos. Las preguntas en las cuales seutiliza esta opción son aquellos en qué se pretendía medir % de inversión en I+D, eninnovación, el nº de innovaciones realizadas por la empresa y el % de facturación de nuevosservicios. El detalle de dicha escala por su casuística es detallada en la tabla. No se utiliza unaescala de Likert en la pregunta binaria 15 sobre si la empresa tiene un sistema de gestión de lainnovación formalizado pero que a posteriori no ha sido utilizada en el trabajo deinvestigación. Finalmente en las preguntas que van del número 82 al 88 se utiliza una escala deLikert distinta de la anterior, ya que las cuestiones son en relación a la posición competitiva dela empresa comparada con sus competidores en relación a resultados de innovación donde la

270

escala utilizada es: (1) Muy inferior (2) Moderadamente inferior (3) Ligeramente inferior (4)Igual (5) Ligeramente superior (6) Moderadamente superior (7) Muy superior.

La presente tabla resume: Indicador de la pregunta de cara al apartado 4 de resultados. El valor que pretende medir que en algunos casos va acompañada de una cierta

explicación detallada entre paréntesis de la pregunta cuando se consideró que podíaayudar al entrevistador a recordar exactamente a qué nos estamos refiriendo condicha pregunta.

La escala utilizada, si se hace referencia a Escala Likert se refiere a la que aparece enel texto anterior.

Las aportaciones de la literatura utilizadas para evaluar este indicador o realizar estapregunta de carácter específico, obviando aquellas de más amplio espectro como elmismo Manual de Oslo y destacando aquellas que se han considerado o bien mássimilares a las de la encuesta utilizada, a las especificidades de la innovación deservicios y al presente trabajo de investigación o las que son más reconocidas.

El guion de la entrevista se estructura en las cinco partes que fueron en su día utilizadas y queno pre configuran los constructos a posteriori utilizados:

Organización de la innovación (pregunta 1 a 15) Proceso de innovación (pregunta 16 a 36) Dimensiones de la innovación en servicios (pregunta 37 a 50) Estrategia, cultura y sistema de innovación (pregunta 51 a 65) Resultados de la innovación (pregunta 66 a 90)

identificador

Pregunta Escala Relación estado del arte ycuestionario

P1La empresa gestiona la innovacióncomo un proceso de negocio a nivel

de direcciónEscala Likert

CIDEM (1999), Oke (2007),Ferràs (2009), Amores y

Ayneto (2007), AT Kearney(2006), Verhaeghe y Kfir(2002), Brown (1997)

P2Existe un sistema de indicadores

para medir, evaluar y los resultadosdel proceso de innovación

Escala LikertFerràs (2009), Amores y

Ayneto (2007), Verhaeghe yKfir (2002)

P3La dirección participa regularmenteen el proceso de innovación y en latoma de decisiones sobre el mismo

Escala Likert Oke (2007), Amores y Ayneto(2007)

P4La empresa dispone de unpresupuesto y asignación derecursos para la innovación

Escala Likert Oke (2007), Amores y Ayneto(2007)

271

P5 La empresa realiza auditorias de lasactividades de innovación Escala Likert Ferràs (2009)

P6Varios departamentos de la

empresa participan activamente enel proceso de innovación.

Escala Likert

CIDEM (1999), Oke (2007),Tidd y Hull (2006), Hansen yBirkinshaw (2007), Ernst

(2002)

P7 Existencia Departamentoresponsable I+D Escala Likert Ferràs (2009), Sundbo y

Gallouj (1998)

P8

Existencia Responsable único de lainnovación (tecnológica o no, I+D y

de todas las tipologías deinnovación)

Escala Likert Barba (2011), Sundbo y Gallouj(1998)

P9

Participación de varios dedepartamentos funcionales en elproceso de innovación mediantecomité de innovación o similar

Escala Likert

COTEC (2004), Edvardsson etal. (2013), Amores y Ayneto(2007), , Tidd y Hull (2003),

Frohele et al (2000), Schilling yWerr (2009), Hansen yBirkinshaw (2007)

P10Implicación de varios

departamentos funcionales en losproyectos de innovación

Escala Likert

Oke (2007), Tidd y Hull (2006),Hansen y Birkinshaw (2007),Ferràs (2009), Frohele et al(2000), , Schilling y Werr

(2009), Hansen y Birkinshaw(2007), Ernst (2002)

P11

Existen responsables de proyectosde innovación con capacidad paradecidir en recursos, tiempo y

objetivos del proyecto.

Escala Likert Edvardsson et al. (2013), Tiddy Hull (2006), Ernst (2002)

P13A

Grado de implicación deldepartamento de Marketing ocomercial en el proceso de

innovación

Escala Likert

Edvardsson et al. (2013),Frohele et al (2000), , Schilling

y Werr (2009), Hansen yBirkinshaw (2007)

P13B

Grado de implicación deldepartamento responsable de

gerencia o desarrollo de negocio enel proceso de innovación

Escala Likert



P13CGrado de implicación del

departamento de I+D en el procesode innovación

Escala Likert



P13DGrado de implicación de otrodepartamento en el proceso de

innovaciónEscala Likert

Edvardsson et al. (2013),Frohele et al (2000), Hansen y

Birkinshaw (2007)

14c Existen procedimientos que hacenreferencia a la innovación Si / No Ferràs (2009)

P15Existencia de un sistema de gestión

de la innovación formal (UNE166002 o similar)

Si / No Ferràs (2009)

272

P16

Sistematización de la vigilanciatecnológica (La empresa tienesistematizada la vigilancia

tecnológica: asistencia a ferias,consulta de catálogos, revistas

especializadas, noticias relacionadascon las tecnologías de la empresa,

etc.)

Escala Likert Laine (2010), Escorsa y Valls(2003)

P17

Sistematización de la vigilanciatecnológica avanzada (La empresatiene sistematizada la vigilanciatecnológica avanzada: informestecnológicos de organismos devigilancia, consulta de patentes,recerca de artículos científicos,

mapas tecnológicos, etc.)

Escala Likert Escorsa y Valls (2003)

P18

Sistematización del Análisis declientes innovadores (La empresatiene segmentados sus clientes,

hace un seguimiento sistemático delos más exigentes e innovadores.Analiza el uso de los serviciosactuales para avanzarse a las

necesidades futuras de los clientes yperiódicamente realiza

prospecciones y estudios detendencias de….)

Escala Likert

COTEC (2004), Laine (2010),Tidd y Hull (2006), Amores yAyneto (2007), Frohele y Roth

(2007)

P19

Sistematización de las actividadesde prospectiva tecnológica (prevéen los próximos 5 o 10 años como

evolucionaran determinadastecnológicas clave para la empresa

en el futuro)

Escala Likert Escorsa y Valls (2003), COTEC(2004), Laine (2010)

P20

Sistematización del Benchmarking anivel de procesos (La empresa tiene

establecidos mecanismos paraconocer y mesurar las mejores

prácticas de gestión de los procesosde las empresas competidoras y delos sectores de referencia mundial.Esta información permite revisarperiódicamente la vigilancia de sus

principales competidores)

Escala Likert COTEC (2004), Eveleens(2010), CIDEM (1999)

P21

Sistematización de las actividadesde gestión de la tecnología

(tecnologías clave emergentes,decisiones sobre externalización de

tecnologías, etc)

Escala LikertChiesa et al (1996), Laine

(2010), CIDEM (1999), Escorsay Valls (2003)

273

P22

Sistematización de la Gestión de lacreatividad (organización de

brainstormings, uso de técnicas decreatividad, participación del

personal con aportación de ideas,etc.)

Escala Likert

Chiesa et al (1996), CIDEM(1999), COTEC (2004), Oke

(2007), Laine (2010), Loewe yDominiquini (2006), Eveleens(2010), AT Kearney (2006),

DeGraff et al. (2002); Cooper yEdgett (1999), Amabile et al.

(1996)

P23El cliente participa de manerasistemática como fuente de lasideas para innovar de la empresa

Escala Likert

Chiesa et al (1996),Edvardsson et al. (2013), Tiddy Hull (2006), Ferràs (2009),CIDEM (1999), Freel (2006),Schilling y Werr (2009),

Leiponen (2012), Hansen yBirkinshaw (2007)

P24Las fuentes de ideas para innovar

surgen de manera sistemática de losproveedores

Escala Likert

Tidd y Hull (2006), Ferràs(2009), CIDEM (1999), Freel(2006), Leiponen (2012),

Hansen y Birkinshaw (2007)

P26

Las fuentes de ideas para innovarsurgen de manera sistemática de

Universidades, centros tecnológicoso agentes del sistema de innovación

Escala LikertFerràs (2009), Freel (2006),Leiponen (2012), Hansen y

Birkinshaw (2007)

P27

Sistematización de la gestión de lacartera de proyectos de innovación

(priorización y asignación derecursos en los proyectos de

manera agregada)

Escala Likert

COTEC (2004), Oke (2007),Cooper y Edgett (1999), Laine(2010), Loewe y Dominiquini(2006), Cooper et al (2001)

P28

Uso de metodologías avanzadas deselección de ideas (Se aplica unametodología de selección de ideasen la que se incluyen factores detipo estratégico, de mercado,tecnológico, etc. para elegir las

mejores ideas)

Escala Likert

Cooper y Edgett (1999), Laine(2010), Loewe y Dominiquini(2006), Amores y Ayneto

(2007)¸ Frohele y Roth (2007),Hansen y Birkinshaw (2007)

P29Sistematización de la gestión de

proyectos a nivel de anteproyectosy/o especificaciones de proyectos

Escala LikertChiesa et al (1996), Cooper yEdgett (1999), Frohele y Roth

(2007)

P30Sistematización de la gestión de

proyectos a nivel de planificación derecursos y tiempo

Escala LikertChiesa et al (1996), Cooper yEdgett (1999), Tidd y Hull

(2003), Frohele y Roth (2007)

P31Sistematización de la gestión deproyectos a nivel de desarrollo de

proyectos (stage gate)Escala Likert

Chiesa et al (1996), Cooper yEdgett (1999), Oke (2007),

Shunzhong (2009), Frohele etal (2000), Menor y Roth(2008), Amores y Ayneto


274

P32

Aplicación de ingenieríaconcurrente para conseguirreducciones del tiempo dedesarrollo (paralelismo en

determinadas fases del proyecto,integración de departamentos,

introducción de la voz del cliente,mecanismo de presciencia, etc.)

Escala Likert Barba (2011)

P34Existencia de una cartera deproyectos que se analiza con

regularidadEscala Likert

Oke (2007), Laine (2010),Eveleens (2010), Amores yAyneto (2007), Cooper et al

(2001)

P35

Existencia de un sistema de gestióndel conocimiento implantado o usode herramientas de gestión del

conocimiento formales

Escala Likert

Schilling y Werr (2009),Amores y Ayneto (2007),

CIDEM (1999), Brown (1997)

P36

Sistematización de la gestión de lapropiedad intelectual (cuandopatentar, en qué países, cuándoconviene mantener el secreto

industrial, etc.)

Escala LikertChiesa et al (1996), Laine

(2010), CIDEM (1999), Brown(1997), Escorsa y Valls (2003)

P37

La empresa innova en nuevosconceptos de servicios (servicios

absolutamente nuevos ydiferenciados de la competencia)

Escala Likert

Amara et al (2009), Bilderbeeket al. (1998) y Hertog (2000),Hertog et al (2010), Amores y

Ayneto (2007)

P38 La empresa realiza innovacionesorganizativas Escala Likert

Amara et al (2009), Hamel(2007), Amores y Ayneto(2007), Sundbo (1998),

Toivonen (2004)

P39La empresa realiza innovaciones en

los procesos comerciales o demarketing

Escala Likert

CIDEM (1999), Amara et al(2009), Bilderbeek et al. (1998)y Hertog (2000), Hertog et al(2010), Amores y Ayneto(2007), CIDEM (1999),

P40

La empresa realiza innovaciones enlas interfaces con los clientes ( paraintroducir mejoras en el tiempo deespera, la durada del servicio, eltrato mientras se da el servicio, lausabilidad, fiabilidad, seguridad,

flexibilidad, etc)

Escala Likert

Bilderbeek et al. (1998) yHertog (2000), Hertog et al(2010), Amores y Ayneto(2007), Toivonen (2004)

P41

La empresa realiza innovaciones enlas infraestructuras materiales

(entorno, instalaciones, tecnologíautilizada…) asociadas al proceso de

prestación de los servicios

Escala Likert Amores y Ayneto (2007)

275

P42

La empresa realiza innovaciones enla manera en qué se proveen los

servicios para hacerlos máseficientemente, rápidos o fiables

(innovaciones de proceso)

Escala Likert

Amara et al (2009), Bilderbeeket al. (1998) y Hertog (2000),Hertog et al (2010), Amores yAyneto (2007), Amores y

Ayneto (2007), CIDEM (1999),Toivonen (2004)

P43

La empresa innova en la propuestade valor al cliente y el coste en cadauna de las operaciones del proceso

de prestación de servicios


P44

La empresa realiza innovacionesque permitan la participación delcliente como co productor delservicio (innovaciones quemodifiquen el grado de

participación del cliente como a coproductor del servicio,

considerando las ventajas y losinconvenientes que genera para la

empresa)


P45

La empresa realiza innovaciones porla combinación de servicios ya

existentes (agregación de serviciosperiféricos a un servicio existente,suma de varios servicios en una sola

oferta, etc)

Escala Likert Amores y Ayneto (2007),Djellal y Gallouj (1998)

P46

Cada proyecto para un clientegenera una innovación al tratarsede proyectos ad hoc personalizados

y adaptados al cliente

Escala LikertEUROPEAN COMMISSION(2013), De Brentani (1996),Djellal y Gallouj (1998)

P47La empresa realiza innovaciones enel modelo de negocio o creando

nuevas líneas de negocioEscala Likert

Kuusisto y Meyers (2003),Amara et al (2009), Hamel(2000, 2008), Osterwalder

(2004), Osterwalder y Pigneau(2010), Chan y Maubourgne(2005), Chesbrough (2011),Govindarajan et al (2005)

P48 La empresa realiza innovacionestecnológicas Escala Likert

Bilderbeek et al. (1998) yHertog (2000), Hertog et al

(2010)

P50 La empresa contribuye al procesode innovación del cliente Escala Likert

Freel (2006), Edvardsson et al.(2013), Chesbrough (2011), DeBrentani (1996), Hipp y Grupp

(2005)

P50A

La empresa contribuye al procesode innovación del cliente

desarrollando tecnología para susprocesos o productos

Escala Likert

Freel (2006), Muller et al.,(2001); Kuusisto (2003);Bilderbeek et al. (1998),

Hertog (2000)

276

P50B


contribuyendo con asesoramientotécnico aportando know how

específico

Escala Likert


Hertog (2000)

P50C

La empresa contribuye al procesode innovación del clientegestionando proyectos deinnovación del cliente

Escala Likert


Hertog (2000)

P50D


desarrollando una fase o parte delos proyectos de innovación del

cliente

Escala Likert


Hertog (2000)

P50E


desarrollando los productos de sucliente

Escala Likert


Hertog (2000)

P50F

La empresa contribuye al procesode innovación del cliente facilitando

la innovación a su cliente(networking, localizando

proveedores, conectando con elsistema de innovación, etc)

Escala Likert


Hertog (2000)

P51

La empresa realiza una planificaciónestratégica de negocio a medio ylargo plazo (teniendo en cuenta las

tendencias del mercado, suscompetidores y la evolución de sus

nuevas tecnologías)

Escala Likert

AT Kearney (2006), Cormican yO Sullivan (2004), Amores yAyneto (2007), Tidd y Hull

(2003), Frohele y Roth (2007),Brown (1997)

P52

La dirección de la empresa estácomprometida con la innovación ypromueve valores relacionados con

la misma

Escala Likert

Sundbo (1997), Chiesa et al(1996), Santos Vijande et al(2012), Loewe y Dominiquini(2006), Cormican y O Sullivan(2004), Rothwell (1994), DeBrentani (1996), Amores yAyneto (2007), AT Kearney(2006), Verhaeghe y Kfir


P53

La dirección traslada al conjunto dela organización el compromiso conla innovación, la identidad, los

valores, objetivos, etc relacionadoscon la innovación.

Escala Likert

Sundbo (1997), Santos Vijandeet al (2012), Loewe y

Dominiquini (2006), Cormicany O Sullivan (2004), Amores yAyneto (2007), AT Kearney(2006), Verhaeghe y Kfir

(2002), Schilling y Werr (2009),Frohele y Roth (2007)

P54La empresa fomenta el espírituemprendedor internamente para

impulsar innovacionesEscala Likert

Sundbo (1997), Santos Vijandeet al (2012), Loewe y

Dominiquini (2006), Amores yAyneto (2007), AT Kearney

277

(2006)

P55

Existen mecanismos específicospara recompensar la creatividad, lainnovación y la emprendeduría

interna.

Escala LikertLoewe y Dominiquini (2006),Amores y Ayneto (2007),Schilling y Werr (2009)

P56

La empresa participa en actividadesde clústeres (diagnosis de

estrategia, seminarios, jornadas,misiones al exterior, ser socio de un

cluster, etc.)

Escala Likert Ferràs (2009)

P57ALa empresa colabora en actividades

o proyectos de innovación conUniversidades

Escala LikertFerràs (2009), Chesbrough(2003, 2006), o Koch yStrotmann (2008)

P57B

La empresa colabora en actividadeso proyectos de innovación conCentros tecnológicos catalanes

(xarxa TECNIO)


P57C

La empresa colabora en actividadeso proyectos de innovación con

Centros de investigación catalanes(xarxa CERCA)


P57DLa empresa colabora en actividades

o proyectos de innovación conproveedores

Escala LikertFerràs (2009), Chesbrough

(2003, 2006), Koch yStrotmann (2008)

P57ELa empresa y el cliente colaboran en

el proceso de innovación o enproyectos de innovación

Escala LikertFreel (2006), Chesbrough(2003, 2006), Koch yStrotmann (2008)

P57F

La empresa colabora en actividadeso proyectos de innovación concentros tecnológicos estatales o

internacionales

Escala Likert Ferràs (2009), Koch yStrotmann (2008)

P58La empresa vende aquellas ideasque no puede ejecutar a otras

empresasEscala Likert Chesbrough (2003, 2006)

P59La empresa ha internalizado

actividades de innovación que anteshacía su cliente.

Escala Likert Chesbrough (2003, 2006)

P60La empresa internaliza ideas,

patentes o anteproyectos externosa su proceso de innovación

Escala Likert Chesbrough (2003, 2006)

P61La empresa conoce y utiliza

programas regionales de ayuda a laI+D+i de ACC10



programas estatales de ayuda a laI+D+i


278


programas europeos de ayuda a laI+D+i


P64 La empresa conoce y utiliza lasdesgravaciones fiscales a la I+D+i Escala Likert Ferràs (2009)

P66BGastos en I+D respecto facturación

(% que representa sobre lafacturación)

Escala: (1) Entre0 0,5% (2) Entre0,5 i 1% (3) Entreel 1% y el 3% (4)Entre el 3 y el 5%(5) Entre el 5 y el10% (6) Entre 1015% (7) Más del

15%

Tidd (2001), OCDE (2005),Freel (2006), Leiponen (2012)

P67B Gastos en innovación respectofacturación, incluyendo I+D (%)

Escala: (1) Entre0 0,5% (2) Entre0,5 i 1% (3) Entreel 1% y el 3% (4)Entre el 3 y el 5%(5) Entre el 5 y el10% (6) Entre 1015% (7) Más del

15%

Tidd (2001), OCDE (2005)

P69Número de personas equivalentes atiempo completo dedicadas a I+D /Número de trabajadores compañía

En % OCDE (2005)

P70

Número de personas equivalentes atiempo completo dedicadas a

innovación / Número detrabajadores compañía

En % OCDE (2005)

P77Número de nuevas patentes

internacionales obtenidas en losúltimos 3 años

Número Chun Yao et al (2011), Tidd(2001), OCDE (2005)

P79B

El número de proyecto deinnovación de la empresa

desarrollados en los últimos 3 añosy que llegan al mercado con éxito

es:

Escala: (1) 0 (2)Menos de 5 (3)Entre 5 y 9 (4)

Entre 10 y 19 (5)Entre 20 y 49 (6)Entre 50 y 99 (7)

100 o más

Santos Vijande et al (2011)

P82

En relación a la competencia cuál essu posición relativa en relación al

número de proyectos de innovacióndesarrollados en los últimos 3 años

introducidos con éxito en elmercado

Escala: (1) Muyinferior (2)

Moderadamenteinferior

(3)Ligeramenteinferior (4) Igual(5) Ligeramentesuperior (6)

Moderadamenete superior (7)

Oke (2007), De Brentani(1996), Van Egeren y O’Connor(1998); Zhou et al (2005); Im yWorkman, 2004; Cheng y Chen

(2012)

279

Muy superior

P83


número de proyectos de innovaciónradicales desarrollados en losúltimos 3 años introducidos con

éxito en el mercado




Moderadamenete superior (7)Muy superior

Van Egeren y O’Connor (1998);Zhou et al (2005); Im y

Workman, 2004; Cheng y Chen(2012)

P84


tiempo de desarrollo deinnovaciones





Oke (2007) , Van Egeren yO’Connor (1998); Zhou et al(2005); Im y Workman, 2004;

Cheng y Chen (2012)

P85


número de proyectos de innovaciónrealizados con colaboración externa

de éxito.





Oke (2007), Van Egeren yO’Connor (1998); Zhou et al(2005); Im y Workman, 2004;

Cheng y Chen (2012)

P86

En relación a la competencia cuál essu posición relativa en relación a lafinanciación externa obtenida para

proyectos de innovación







280

P87

En relación a la competencia cuál essu posición relativa en relación a laadopción de nuevas tecnologías

externas con éxito







P88

En relación a la competencia cuál essu posición relativa en relación aldesarrollo de innovaciones de

proceso que les han permitido sermás competitivo vía aumento de

productividad



(3)Ligeramenteinferior (4) Igual(5) Ligeramentesuperior (6)Moderadame

nte superior (7)Muy superior

Hipp y Grupp (2005), VanEgeren y O’Connor (1998);Zhou et al (2005); Im y


P89A

Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultadoel incremento de la facturación o

mayores beneficios

Escala LikertTidd y Hull (2006), Edvardssonet al (2012), Tidd et al. (2005),

Storey y Kelley (2001)

P89B

Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado

la reducción de gastos en losprocesos y aumentos de eficiencia

Escala Likert

Tidd y Hull (2006), Hipp yGrupp (2005), Leiponen(2012), Edvardsson et al(2012), Tidd et al. (2005),Storey y Kelley (2001)

P89C

Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultadoacceder a nuevos segmentos de

clientes

Escala Likert Leiponen (2012)

P89D

Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultadoaumentar la internacionalización de

la empresa

Escala Likert Leiponen (2012)

P89ELos proyectos de innovación en

servicios han tenido como resultadomejorar la calidad del servicio

Escala Likert

Tidd y Hull (2006) , DeBrentani (1996), Leiponen(2012), Edvardsson et al

(2012), Storey y Kelley (2001)

P89FLos proyectos de innovación en

servicios han tenido como resultadoofrecer mayor satisfacción al cliente

Escala Likert

Storey y Kelley (2001), SantosVijande et al (2012), Tidd yHull (2006), De Brentani

(1996), Hipp y Grupp (2005),Verhaeghe y Kfir (2002),

Leiponen (2012), Edvardssonet al (2012)

281

P89G


el incremento de la rapidez oflexibilidad en la prestación del

servicio

Escala LikertTidd y Hull (2006), Hipp yGrupp (2005), Leiponen(2012), Tidd et al. (2005)

P89H

Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultadoincrementar los conocimientos de la

empresa

Escala Likert Tidd et al. (2005), Storey yKelley (2001)

P89I


mejorar la productividad de laempresa

Escala LikertHipp y Grupp (2005), Tidd etal. (2005), Storey y Kelley

(2001)

P89J

Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultadola mejora de la imagen de marca y

la reputación de la empresa

Escala Likert Matear et al (2004), SantosVijande et al (2012)

P89KLos proyectos de innovación en

servicios han tenido como resultadoinnovaciones para sus clientes

Escala Likert Muller y Zenker (2001), Hertog(2000)

P90B

Qué porcentaje de la facturaciónrepresentan nuevos servicios con

ligeras modificaciones sobreservicios que ya existían hace 3

años.

Escala: (1) 0% (2)Menos del 20%(3) Entre el 20 yel 39% (4) Entre40 y 59% (5)

Entre 60 y 79%(6) Entre 80 y99% (7) 100%

De Brentani (1996), Oke(2007), Gallouj y Weinstein

(1997)

P90C

Qué porcentaje de la facturaciónrepresentan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobreservicios que ya existían hace 3

años.


Entre 60 y 79%(6) Entre 80 y99% (7) 100%


(1997)

P90D

Qué porcentaje de la facturaciónrepresentan servicios

absolutamente nuevos en relación alos que ya existían hace 3 años(innovaciones radicales, nuevas

líneas de negocio, etc)


Entre 60 y 79%(6) Entre 80 y99% (7) 100%


(1997)

Tabla 12: Cuestionario, escala y relación con el estado del arte

283

3. Diseño de la investigación

3.1. Objetivos de la investigación

En el primer capítulo se ha realizado el estado del arte y la revisión de la literatura sobre lainnovación en las empresas de servicios, y muy especialmente las KIBS, y las t KIBS comoobjeto de estudio. Se han considerado tanto las investigaciones sobre gestión de la innovación,como las investigaciones más destacadas realizadas sobre el impacto de las prácticas deinnovación en los resultados de innovación de la empresa y su impacto en el éxito empresarialde la compañía. La presente investigación debe encuadrarse en las líneas de investigación conun enfoque de síntesis, es decir se han utilizado parte de la literatura referente a la gestión dela innovación habitualmente aplicada en las empresas manufactureras, y parte proveniente dela innovación en servicios. A partir de este estado de arte se ha diseñado una encuesta que seha utilizado para conducir la entrevista que ha permitido recoger datos en 51 t KIBS deCataluña, de las cuales en 45 se han podido utilizar inicialmente para los resultados.

Las tres preguntas principales que intenta responder esta investigación, y que ya habían sidointroducidas en el capítulo de estado de arte como líneas de investigación recomendadas porotros autores, van en la línea de comprender mejor:

H1. ¿Qué prácticas en gestión de la innovación están más relacionadas con el éxito en losresultados de innovación de las t KIBS?

H2. ¿Qué prácticas de gestión de la innovación están más relacionadas con los resultadosempresariales a corto y medio plazo para las t KIBS?

H3. ¿Qué indicadores de resultados de la innovación están más relacionados con los resultadosempresariales a corto y medio plazo para las t KIBS?

A su vez, estas cuestiones son complementarias con responder a distintas preguntasrelacionadas con las anteriores a lo largo del trabajo de investigación:

¿Entre las prácticas en gestión de la innovación que más contribuyen al éxito puedendistinguirse aquellas más relacionadas con las buenas prácticas o modelos deinnovación en servicios o las provenientes de modelos de empresas manufactureras?En este sentido aunque se ha seleccionado un modelo de síntesis para enfocar lainvestigación es posible que los resultados permitan distinguir entre aquellas buenasprácticas más relacionadas habitualmente con la innovación en servicios o la gestiónde la innovación en la industria ya que algunos de los indicadores utilizados

284

claramente son habituales en el sector industrial y otros son más específicos de laliteratura de innovación en servicios.

¿Qué capacidades y prácticas de gestión de la innovación están más relacionadas conindicadores de innovación o de resultados empresariales? Es decir, es posible quealgunas capacidades de innovación tengan más vinculación con indicadores de éxito enproductividad, indicadores de crecimiento o rentabilidad o en cambio con indicadoresmás cualitativos de ventajas competitivas.

¿Pueden establecer se grupos de empresas tanto con resultados o prácticas deinnovación con características similares y que puedan analizarse cómo subgrupos de lamuestra? Ciertamente este tipo de análisis probablemente cuente con limitacionespropias de la dimensión de la muestra.

Quedarán pendientes aspectos de elevado interés pero fuera de los objetivos que puedeplantear la presente investigación como la existencia de patrones de comportamiento otaxonomías en relación a la gestión de la innovación en las t KIBS que nos permitan estableceralgún tipo de modelo. Sí que Una de las líneas de investigación más relevantes en relación a lainnovación en servicios es definir taxonomías de comportamiento innovador, en este casosiendo sólo el estudio de t KIBS, sí que puede considerar si los resultados encajan con modelospre definidos en anteriores artículos de investigación donde se analizaba todo el sector deservicios, y donde habitualmente las t KIBS tenían una taxonomía propia.

285

3.2. Diseño de la encuesta

La encuesta recoge cuestiones sobre dos ámbitos bien distintos, en primer lugar la mayoría dela encuesta se focaliza en prácticas relacionadas con el comportamiento innovador de lasempresas así como indicadores de input de la innovación y buenas prácticas en organizaciónde empresas que habitualmente se relacionan con la innovación. Este tipo de preguntas secomplementan con algunas preguntas más relacionadas con los resultados de la innovaciónque la empresa obtiene, lo que podríamos denominar indicadores de output de la innovación.También hay preguntas sobre la posición competitiva que en su opinión les ha permitidoconseguir la innovación, por tanto de resultados empresariales bajo una perspectiva demejoras en la competitividad gracias a la innovación.

El conjunto de variables relacionadas con la gestión de la innovación se propone organizarlasen un conjunto de constructos sobre buenas prácticas en gestión de la innovación queaglutinan un conjunto de comportamientos derivados de la investigación sobre los distintosmodelos estudiados sobre la innovación en servicios y la gestión de la innovación que son lasvariables independientes en la H1 y la H2. En cambio las variables sobre resultados de lainnovación que en la H1 actúan como variables dependientes, estos mismos indicadores deresultados actúan de variables independientes en la H3. En la H2 y H3 las variablesdependientes son los resultados económicos de las empresas en el año de la entrevista y losdos años siguientes, y sobre las preguntas relativas a la mejora de resultados gracias a lainnovación.

3.2.1. Variables independientes H1 y H2

Los constructos los podemos agrupar de la siguiente forma a partir de la literatura estudiada yserán las variables independientes que se utilizarán en la H1y la H2, es decir para analizar quéprácticas en gestión de la innovación correlacionaremos a posteriori con el éxito en losresultados de innovación de las t KIBS y en los resultados económicos:

Organización de la innovación. Este constructo tiene en cuenta todas las variablesrelacionadas con las estructuras organizativas para facilitar la innovación, existencia deresponsables, departamentos y jefes de proyectos de innovación así como sistemas degestión que tengan en cuenta el proceso de innovación.

Implicación cross funcional en la innovación. Este constructo contiene todas lascuestiones relacionadas con el nivel de implicación de distintos departamentos, des delos organismos de dirección de la innovación (comités de innovación), proyectos conequipos multidisciplinares, implicación de varios departamentos en el proceso, etc.

286

Formalización del proceso de innovación. Este constructo incluye las distintasactividades de innovación que la empresa realiza y su grado de formalización en laempresa, des de las herramientas de creatividad, gestión de proyectos de innovación,gestión de la cartera de proyectos de innovación, ingeniería concurrente, etc. Sonvarios los estudios que se focalizan en que dicha formalización es poco frecuente en lainnovación en servicios.

Gestión del conocimiento y la tecnología. Se incluyen en este constructo aquellasbuenas prácticas relacionadas con herramientas de gestión del conocimiento y latecnología, aspectos clave según varios estudios en las t KIBS. Se incluyen des deaspectos como la gestión del conocimiento, la vigilancia tecnológica, la prospectivatecnológica, la gestión de la tecnología o la gestión de la propiedad intelectual.

Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios. Este constructo pretendemedir la variedad de tipologías de innovaciones que realiza la empresa, o lo queentendemos por dimensiones de la innovación. Son distintos los modelos queproponen una visión amplía de cómo la empresa de servicios promueve tipologías deinnovaciones y este es uno de los apartados específicos provenientes de la literaturade innovación de servicios.

Participación del cliente en la innovación de servicios. Este constructo tiene encuenta los distintos roles que puede tener el cliente en su participación en lasinnovaciones de servicios, incluso como fuente de las ideas para innovar, y también esuna de las especificidades más estudiadas en la innovación de servicios, como parte delos modelos propios de innovación de servicios.

Impacto en el proceso de innovación del cliente. Este constructo es tambiénespecífico de distintos estudios y la literatura de innovación de servicios en el sentidoque se considera que las t KIBS son un facilitador, impulsor, difusor e incluso ejecutorde las innovaciones de los clientes.

Estrategia y gestión innovación. Incluye todas las cuestiones relativas a laconsideración de la innovación como proceso de negocio, con control, auditorias,presupuesto e implicación de la dirección en el mismo. Así también las preguntasrelativas a si existe planificación estratégica y la innovación está incorporada comoproceso estratégico, así como todas aquellas variables sobre implicación y difusión dela estrategia de innovación de la compañía.

287

Cultura de innovación. Incluye la implicación de los trabajadores en los distintosprocesos de innovación, los mecanismos de participación y el espíritu emprendedorpara promover innovaciones.

Innovación abierta. Se incluyen aquellas variables más relacionadas con la relacióncon el entorno y todas las infraestructuras de conocimiento a disposición de laempresa, la participación en el sistema de innovación, así como los apartadosrelacionadas con el uso de todos los recursos del sistema de innovación(universidades, centros de investigación, ayudas públicas, etc). También se incorporanaspectos como las fuentes de las ideas para innovar y hasta qué punto provienen delentorno.

Recursos en I+D. Incluye los indicadores de input en relación a la inversión en I+D dela empresa y personal dedicado.

Recursos a la innovación. Incluye las variables relativas a las inversiones eninnovación que no son I+D y el personal dedicado.

A continuación la siguiente tabla recoge que preguntas del cuestionario están referidas a cadauno de los constructos en su versión simplificada y a la cual haremos referencia en el resto dela investigación, recordemos que algunas preguntas tenían una explicación más detalladacomo se ha comentado en el capítulo anterior. Este cuestionario incluye el conjunto de las 90preguntas, varías de las cuales tienen subpreguntas dentro y que elevan el total de preguntashasta 129 preguntas válidas, aunque algunas de ellas por no disponer de respuestas de todoslos entrevistados se redujeron hasta 98. La mayoría del cuestionario utiliza una escala de Likertde 1 a 7 como ya se ha comentado en el capítulo anterior. Se ha utilizado la escala de Likert alser de las más habituales en ciencias sociales y nos permite ante un ítem medir la actitud y elgrado de acuerdo o desacuerdo que existe en relación a dicho ítem, no sólo midiendo las dosposturas extremas, sino también los grados intermedios.

PREGUNTA IDENTIFICADOROrganización de la innovaciónExistencia Departamento responsable I+D P7Existencia Responsable único de la innovación P8Existen responsables de proyectos de innovación P11Existen procedimientos que hacen referencia a la innovación P14cExistencia de un sistema de gestión de la innovación formal P15Implicación cross funcional en la innovaciónVarios departamentos de la empresa participan activamente en el procesode innovación.

P6

288

Participación de varios de departamentos funcionales en el proceso deinnovación mediante comité de innovación o similar

P9

Implicación de varios departamentos funcionales en los proyectos deinnovación

P10

Grado de implicación del departamento de Marketing o comercial en elproceso de innovación

P13a

Grado de implicación del departamento responsable de gerencia odesarrollo de negocio en el proceso de innovación

P13b

Grado de implicación del departamento de I+D en el proceso deinnovación

P13c

Grado de implicación de otro departamento en el proceso de innovación P13dFormalización del proceso de innovaciónAnálisis de clientes innovadores P18Benchmarking a nivel de procesos P20Gestión de la creatividad P22Sistematitzación de la gestión de la cartera de proyectos de innovación(priorización y asignación de recursos)

P27

Metodologías avanzadas de selección de ideas P28Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de anteproyectos y/oespecificaciones de proyectos

P29

Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de planificación derecursos y tiempo

P30

Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de desarrollo deproyectos (stage gate)

P31

Aplicación de ingeniería concurrente para conseguir reducciones deltiempo de desarrollo

P32

Existencia de una cartera de proyectos que se analiza con regularidad P34Gestión del conocimiento y la tecnologíaSistematización de la vigilancia tecnológica P16Sistematización de la vigilancia tecnológica avanzada P17Sistematización de las actividades de prospectiva tecnológica P19Sistematización de las actividades de gestión de la tecnología (tecnologíasclave emergentes, decisiones sobre externalización de tecnologías, etc)

P21

Existencia de un sistema de gestión del conocimiento implantado y uso deherramientas de KM

P35

Sistematización de la gestión de la propiedad intelectual P36Intensidad y amplitud de las innovaciones de serviciosLa empresa innova en nuevos conceptos de servicios P37La empresa realiza innovaciones organizativas P38La empresa realiza innovaciones en los procesos comerciales o demarketing

P39

La empresa realiza innovaciones en las interfazs con los clientes P40

289

La empresa realiza innovaciones en las infraestructuras materialesasociadas al proceso de prestación de los servicios

P41

La empresa realiza innovaciones en la manera en qué se proveen losservicios para hacerlos más eficientemente, rápidos o fiables(innovaciones de proceso)

P42

La empresa innova en la propuesta de valor del cliente a partir del valor yel coste en cada una de las operaciones del proceso de prestación deservicios

P43

La empresa realiza innovaciones que permitan la participación del clientecomo co productor del servicio

P44

La empresa realiza innovaciones por la combinación de servicios yaexistentes (agregación de servicios periféricos a un servicio existente,suma de varios servicios en una sola oferta, etc)

P45

La empresa realiza innovaciones en el modelo de negocio o creandonuevas líneas de negocio

P47

La empresa realiza innovaciones tecnológicas P48Participación del cliente en la innovación de serviciosEl cliente participa de manera sistemática como fuente de las ideas parainnovar de la empresa

P23

Cada proyecto para un cliente genera una innovación al tratarse deproyectos ad hoc personalizados y adaptados al cliente

P46

La empresa y el cliente colaboran en el proceso de innovación o enproyectos de innovación

P57e

Impacto en el proceso de innovación del clienteLa empresa contribuye al proceso de innovación del cliente P50La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente desarrollandotecnología para sus procesos o productos

P50a

La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente contribuyendocon asesoramiento técnico aportando know how específico

P50b

La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente gestionandoproyectos de innovación del cliente

P50c

La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente desarrollandouna fase o parte de los proyectos de innovación del cliente

P50d

La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente desarrollandolos productos de su cliente

P50e

La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente facilitando lainnovación a su cliente (networking, localizando proveedores, conectandocon el sistema de innovación, etc)

P50f

La empresa ha internalizado actividades de innovación que antes hacía sucliente.

P59

Estrategia y gestión de la innovaciónLa empresa gestiona la innovación como un proceso de negocio a nivel de P1

290

direcciónExiste un sistema de indicadores para medir, evaluar y los resultados delproceso de innovación

P2

La dirección participa regularmente en el proceso de innovación y en latoma de decisiones sobre el mismo

P3

La empresa dispone de un presupuesto y asignación de recursos para lainnovación

P4

La empresa realiza auditorias de las actividades de innovación P5La empresa realiza una planificación estratégica de negocio a medio ylargo plazo

P51

Cultura de innovaciónLa dirección de la empresa está comprometida con la innovación ypromueve valores relacionados con la misma

P52

La dirección traslada al conjunto de la organización el compromiso con lainnovación, la identidad, los valores, objetivos, etc relacionados con lainnovación.

P53

La empresa fomenta el espíritu emprendedor internamente para impulsarinnovaciones

P54

Existen mecanismos específicos para recompensar la creatividad, lainnovación y la emprendeduría interna.

P55

Innovación abiertaLas fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática de losproveedores

P24

Las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática deUniversidades, centros tecnológicos o agentes del sistema de innovación

P26

La empresa participa en actividades de clústers P56La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conUniversidades

P57a

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conCentros tecnológicos catalanes (xarxa TECNIO)

P57b

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conCentros de investigación catalanes (xarxa CERCA)

P57c

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conproveedores

P57d

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación con centrostecnológicos estatales o internacionales

P57f

La empresa vende aquellas ideas que no puede ejecutar a otras empresas P58

La empresa internaliza ideas, patentes o anteproyectos externos a suproceso de innovación

P60

La empresa conoce y utiliza programas regionales de ayuda a la I+D+i deACC10

P61

291

La empresa conoce y utiliza programas estatales de ayuda a la I+D+i P62La empresa conoce y utiliza programas europeos de ayuda a la I+D+i P63La empresa conoce y utiliza las desgravaciones fiscales a la I+D+i P64Recursos en I+DGasto en I+D respecto facturación (%) P66bNúmero de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D /Número de trabajadores compañía

P69 (%)

Recursos a la innovaciónGasto en innovación respecto facturación (%) P67bNúmero de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas ainnovación / Número de trabajadores compañía

P70 (%)

Tabla 13: Variables independientes H1 y H2 organizadas por constructos

3.2.2. Variables independientes H3

En relación a la Hipótesis 3, que pretende conocer aquellos indicadores de resultados de lainnovación que están más relacionados con los resultados empresariales a corto y medio plazopara las t KIBS, las variables independientes serán aquellas que constituyen indicadores deoutput de la innovación. En este sentido, la principal variable independiente será laFacturación obtenida con la innovación en servicios en los últimos 3 años, el impacto de lasinnovaciones radicales en la facturación, el nº de innovaciones, y otros outputs de lainnovación como las patentes, y distintas variables que miden la mejora de la posición relativade la competitividad gracias a la innovación en servicios que aunque es una medida subjetivaha sido utilizada por distintos investigadores en el campo de la innovación como se relataba enel primer capítulo del presente trabajo de investigación.

Indicadores de resultado de la innovación IDENTIFICADOR

Número de nuevas patentes internacionales obtenidas en los últimos 3años

P77

Cuantas innovaciones de servicios se han introducido en los últimos 3 añoscon éxito en la empresa.

P79b

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación alnúmero de proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 añosintroducidos con éxito en el mercado

P82

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación alnúmero de proyectos de innovación radicales desarrollados en los últimos3 años introducidos con éxito en el mercado

P83

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación altiempo de desarrollo de innovaciones

P84

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación al P85

292

número de proyectos de innovación realizados con colaboración externade éxito.En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación a lafinanciación externa obtenida para proyectos de innovación

P86

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación a laadopción de nuevas tecnologías externas con éxito

P87

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación aldesarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser máscompetitivo vía aumento de productividad

P88

Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios con ligerasmodificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.

P90b

Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.

P90c

Qué porcentaje de la facturación representan servicios absolutamentenuevos en relación a los que ya existían hace 3 años (innovacionesradicales, nuevas líneas de negocio, etc)

P90d

Tabla 14: Variables independientes H3

3.2.3. Variables dependientes H1

En este caso se utilizarán las variables utilizados en el anterior apartado como independientes,como las variables dependientes. Es decir se relacionaran las prácticas en innovación con losresultados en innovación obtenidas por las empresas. En este sentido si las buenas prácticasde innovación han contribuido al éxito de la actividad innovadora de la empresa esta deberíaobservarse en las correlaciones entre dichas variables.

3.2.4. Variables dependientes H2 y H3

Tal y como se ha comentado en el estado del arte se utilizarán como principales parámetros demedida del éxito de mercado se utilizarán indicadores de crecimiento de facturación, eindicadores económicos y financieros como la rentabilidad económica y financiera, así comoindicadores relacionados con la productividad, y su crecimiento (beneficios por empleado yvendas por empleado). Así mismo, se tendrá en cuenta no sólo las cifras del año en qué serealizó la entrevista, también los dos años posteriores, debido a que muy frecuentemente losresultados de las prácticas de innovación no son inmediatos sino que suelen darse a medioplazo. En este sentido las variables dependientes serán estas tres variables en el año 2010, elpromedio en el período 2010 2011 2012, y el porcentaje de incremento que ha habido entre2010 2012. Así mismo se consideraran también las respuestas que dieron las empresas apreguntas relacionadas como había ayudado a la competitividad de la empresa la innovaciónen servicios y que pueden ser una medida de los resultados empresariales a los que hacontribuido la innovación.

293

Indicadores de resultados empresariales IDENTIFICADOR

Valoración del impacto en la competitividad empresarial de lainnovación en serviciosLos proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoel incremento de la facturación o mayores beneficios

P89a

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadola reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia

P89b

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoacceder a nuevos segmentos de clientes

P89c

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoaumentar la internacionalización de la empresa

P89d

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadomejorar la calidad del servicio

P89e

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoofrecer mayor satisfacción al cliente

P89f

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoel incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio

P89g

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoincrementar los conocimientos de la empresa

P89h

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadomejorar la productividad de la empresa

P89i

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadola mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa

P89j

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoinnovaciones para sus clientes

P89k

Crecimiento económico de la empresaCrecimiento de la facturación (2010 2009) FAC1Crecimiento de la facturación (2012 2010) FAC3Rentabilidad de la empresa

Rentabilidad económica 2010 RE1Incremento rentabilidad económica 2012 2010 RE2Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 RE4Rentabilidad financiera 2010 RF1Incremento rentabilidad financiera 2012 2010 RF2Promedio Rentabilidad financiera 2012 2010 RF4Productividad

294

Beneficios por trabajador (2010) PE1Incremento beneficios por trabajador (2012 2010) PE2Promedio beneficios por trabajador (Mil) mil 2012 2010 PE4Vendas por trabajador (Mil) (2010) ORE1%Incremento vendas por trabajador (Mil) (2012 2010) ORE2Promedio Vendas por trabajador (Mil) 2012 2010 ORE4

Tabla 15: Variables dependientes H2 y H3

Debido a la dificultad de considerar tantas variables, se decidió optar por concentrar lainvestigación por aquellas que hacen referencia a las mejoras conseguidas entre el período2012 2010 en % y los promedios, de manera que se simplifica notablemente el anàlisis,eliminando algunas variables inicialmente considerades como el incremento en el período2011 2010.

Los indicadores de resultados Empresariales de la innovación tienen cuatro naturalezas biendistintas para medir el éxito de la empresa o no, y están relacionados con los siguientesámbitos de estudio:

Valoración del impacto de los proyectos de innovación en servicios en lacompetividad de la empresas, midiendo el grado de impacto (des de nulo hasta muyelevado) en aspectos como el incremento de los beneficios, de la satisfacción delcliente, de la capacidad de internacionalizar, de incrementar su conocimiento, etc. Setrata de una opinión de la persona entrevistada que nos permite focalizar nos en elimpacto de la innovación en los resultados. En un período de elevada complejidadeconómica como el analizado, estas preguntas resultan aún más significativas, ya quela situación económica y financiera de la empresa puede hacer que la situaciónsectorial o empresarial en su conjunto enmascare los resultados en competitividadfruto de la innovación.

Crecimiento económico de la empresa medido mediante el % Incremento de lafacturación en relación al año anterior (año 2010 2009 como medida en el momentode la entrevista) y el crecimiento entre 2012 2010 como variable correspondiente alconjunto del período y que nos permita medir resultados a medio plazo.

Productividad: medida en beneficios por empleado en 2010, beneficios por empleadoen promedio de la productividad del período (2010 2012) y el incremento de laproductividad (2012 2010). También se medirá mediante las vendas por trabajador enel 2010, el promedio en el período 2012 2010 y su evolución (medida en incremento odecremento) como porcentaje en el mismo período (2012 2010).

295

Indicadores económicos y financieros: Retorno de la inversión medida en retornosobre los activos o rentabilidad económica en el 2010, el promedio en el período (año2010 2012), % de incremento del retorno de la inversión medida en retorno sobre losactivos. Está será una medida de la capacidad que tendrá la empresa entre beneficios yactivos en relación al año anterior (2012 2010). También se medirá la rentabilidadfinanciera en 2010, mediante su evolución entre 2012 2010 en crecimiento odecrecimiento, así como su promedio en el período 2012 2010.

Estos últimos indicadores nos permitirán medir el crecimiento de la facturación, la mejora dela productividad y de los indicadores económicos y financieros en relación a los añosanteriores, y también en el año en qué se realizó la entrevista; siendo indicadores de éxitoempresarial en el momento en qué se realiza la entrevista y a corto plazo (período de 3 añosentre 2010 y 2012). En cambio los indicadores de mejora de la competitividad son en elmomento de realización de la entrevista.

296

3.3. Contraste de las distintas hipótesis

La principal hipótesis de la investigación es que las buenas prácticas en gestión de lainnovación con un enfoque de síntesis, es decir combinando buenas prácticas provenientes dela literatura de gestión de la innovación en el sector manufacturero y del proceso deinnovación de servicios, contribuyen a conseguir mejores indicadores de resultados de lainnovación, y en consecuencia estas permiten conseguir un mayor éxito de mercado en lasempresas.

Es decir asumiremos que el hecho de realizar determinadas buenas prácticas en gestión de lainnovación está correlacionado con los resultados empresariales a corto y medio plazo para last KIBS y que corresponden a la H2 anteriormente expresada.

Ciertamente también se pretende contrastar la H1, y como estas buenas prácticas permitenobtener un resultado intermedio, medido en indicadores de output de la innovación, y aunquesería lógico esperar que estos indicadores de output de la innovación són los que en definitivafacilitan el éxito empresarial se deberá comprobar. Finalmente la H3 nos permitirá evaluar sison los indicadores de output de la innovación, indistintamente de cómo se han conseguidoes decir de qué buenas prácticas en gestión de la innovación se han utilizado estáncorrelacionadas con el éxito empresarial. El modelo de investigación propuesta responde a lasiguiente estructura:

Figura 43: Modelo de investigación. Fuente: Elaboración propia

297

En este sentido el objetivo es contrastar la siguiente asunción de la hipótesis anteriormenteexpresada:

Éxito de mercado = f(comportamiento innovador)Éxito de mercado = f(resultados de innovación de la empresa)

Resultados de innovación de la empresa = f(comportamiento innovador)

Las empresas con los comportamientos más innovadores deberían ser las que mejoresresultados de innovación obtuvieran y por tanto, también las de mayor éxito de mercado.

298

3.4. El universo seleccionado: t KIBS en Cataluña

3.4.1. Justificación de los criterios de selección de la muestra

Para la realización del presente trabajo de investigación se ha focalizado en un sector, el de last KIBS, que anteriormente no había sido analizado de manera exclusiva en Cataluña bajo laperspectiva de como gestiona la innovación. Uno de los aspectos más discutidos,especialmente en los primeros trabajos de investigación sobre los KIBS y t KIBS es qué sectoresse incluyen y cuáles no. En este sentido las aportaciones sucesivas han ido concretando cadavez mejor que CNAEs son considerados t KIBS y cuáles no.

La siguientes actividades económicas basada en Miles et al. (1995) y Hertog (2000) y que ya hasido comentada en el estado del arte del primer capítulo describe las actividades de serviciosintensivas en conocimiento más habituales:

Contabilidad Consultoría de gestión Servicios de construcción Gestión y explotación de edificios Ingenierías Servicios de I+D Servicios de consultoría en I+D Diseño Servicios de medio ambiente Informática y TIC Legales Marketing Formación Servicios financieros específicos Empresas de trabajo temporal Servicios de información

La siguiente tabla resume la consideración de KIBS en función de otros autores que hancaracterizado los KIBS con algunas diferencias. En este sentido debido a los cambios en losCNAEs producidos el año 2009, la siguiente tabla realiza la adaptación de las propuestas másconsolidadas realizadas con anterioridad sólo con las t KIBS que es el objeto de estudio de estainvestigación:

299

Sectores KIBS basado en el NACEnomenclatura Rev. 1.1. 2007

Sectores KIBS basado en el NACEnomenclatura Rev. 2009 seleccionados para

la muestra

NACE division 72: Computer and related activities(T KIBS)

72.1: Hardware consultancy 6202 Actividades de consultoría informática

72.2: Software consultancy and supply 5821 Edición de videojuegos


72.3: Data processing 6203 Gestión de recursos informáticos


72.4: Database activities 5821 Edición de videojuegos


6201 Actividades de programación informática


6312 Portales web

72.5: Maintenance and repair of office,accounting and computing machinery

9511 Reparación de ordenadores y equiposperiféricos

72.6: Other computer related activities 6209 Otros servicios relacionados con lastecnologías de la información y la informática

NACE division 73: Research and experimentaldevelopment (T KIBS)

73.1: Research and experimental development onnatural sciences and engineering

7211 Investigación y desarrollo experimentalen biotecnología

7219 Otra investigación y desarrolloexperimental en ciencias naturales y técnicas


73.2: Research and experimental development onsocial sciences and humanities




300

74.12: Accounting, book keeping and auditingactivities; tax consultancy

74.13: Market research and public opinion polling

74.14: Business and management consultancyactivities

74.15: Management activities of holdingcompanies

74.20: Architectural and engineering activities andrelated technical consultancy (t KIBS)

7111 Servicios técnicos de arquitectura




7490 Otras actividades profesionales,científicas y técnicas n.c.o.p.

74.3: Technical testing and analysis (t KIBS) 7120 Ensayos y análisis técnicos

74.4: Advertising

74.5: Labour recruitment and provision ofpersonnel




Nota: Las divisiones del NACE 70 74 incluyen algunossubsectores habitualmente no considerados KIBS y hansido omitidos de la lista por ejemplo una parte del 74.6(Investigation and security activities); 74.7 (Industrialcleaning); 74.82 (Packaging activities); 74.83 (Secretarialand translation activities). NACE 71, ha sido exlcuído yaque se trata de ‘Renting of machinery and equipmentwithout operator and of personal and household goods’

Nota: Las divisiones provinientes del 72.4 queclaramente no son t KIBS han sido excluídas, como son5812 Edición de directorios y guías de direccionespostales; 5814 Edición de revistes; 5819 Otrasactividades editoriales; 5920 Actividades de grabaciónde sonido y edición musical; 6010 Actividades deradiodifusión; 6020 Actividades deprogramación y emisión de televisión o del 72.5: 3312

Reparación de maquinaria

Tabla 16: CNAEs del año 2009 y 2007 habitualmente incluidos como t-KIBS

301

Del universo seleccionado de 173 empresas y del cual se detallan a posteriori los criteriosutilizados hay los siguientes CNAEs presentes:

CNAE Número de empresasCNAE 5829 1CNAE 6201 9CNAE 6202 37CNAE 6203 4CNAE 6209 52CNAE 6311 8CNAE 7112 46CNAE 7120 4CNAE 7219 8CNAE 7220 1CNAE 9511 3Total 173

Tabla 17: CNAEs del universo seleccionado y número de empresas por CNAE

En este sentido cabe destacar que hay de un conjunto de CNAEs que no hay empresas en lamuestra seleccionada como son:

5821 Edición de videojuegos 6312 Portales web 7211 Investigación y desarrollo experimental en biotecnología 7220 Investigación y desarrollo experimental en ciencias sociales y humanidades 7111 Servicios técnicos de arquitectura 7490 Otras actividades profesionales, científicas y técnicas n.c.o.p.

De la muestra de 45 empresas hay representación de los siguientes CNAES:

Código primario NACE Rev. 2 Total6201 46202 76209 116311 37112 157120 17219 4Total 45

Tabla 18: CNAEs de la muestra y número de empresas por CNAE

302

Distribución porcentual por CNAEs de la muestra de 45 empresas seleccionadas con las cualesse cuenta con datos para desarrollar la investigación:

Gráfico 5: Distribución percentual de CNAEs de la muestra

En este sentido cabe destacar que hay de un conjunto de CNAEs que no hay empresas en lamuestra seleccionada, en primer lugar porque en el universo definido en el trabajo deinvestigación no hay empresas que cumplan dichos requisitos. Empresas que estuvieran en eluniverso estudiado pero que no aparezcan en la muestra sólo hay 3 sectores, básicamenteporque no aceptaron realizar la entrevista, en la mayoría de casos son sectores de los cualessólo había 1 empresa en todo el universos (5829 o 7220) y en el resto 3 4 empresas, con locual es relativamente probable que si varías de estas empresas no aceptaron realizar laentrevista este CNAE quedará no representado. Es el caso de:

5829 Edición de otros programas informáticos (1) 6203 Gestión de recursos informáticos (4) 9511 Reparación de ordenadores y equipos periféricos (3) 7220 Investigación y desarrollo experimental en ciencias sociales y humanidades (1)

A parte de focalizar la muestra a los CNAEs que están ampliamente considerados como t KIBS,se ha añadido un segundo criterio para seleccionar la muestra, concretamente un aspectorelacionado con la dimensión. En este sentido se han seleccionado empresas con más de 40trabajadores, por considerar que a mayor dimensión sería más probable identificar inversionesde innovación y consecuentemente prácticas de gestión de la innovación. Son varios losestudios que muestran como la dimensión suele estar correlacionada con la inversión eninnovación y las capacidades innovadoras, una muestra clara pueden ser los estudios másrecientes sobre inversión en I+D e innovación de la mayoría de organismos internacionales(OCDE, 2013; UE; 2013) o en estudios específicos sobre KIBS como el de Freel (2006) querelacionaba dimensión con capacidad innovadora en su estudio de más de 563 KIBS. Aunque es

303

cierto que existen autores como Becheiekh et al (2006) que contemplan dos hipótesis sobre larelación entre dimensión e innovación, la primera considera que las empresas más pequeñasson más innovadoras por ser más capaces de adaptarse más rápidamente a los cambios y a susclientes, la segunda hipótesis es la que empleamos en el estudio que considera que lasempresas más grandes son las que tienen más recursos para invertir en innovación.

En este sentido se seleccionaron empresas que en los datos del SABI, tuvieran una dimensiónmínima de 40 trabajadores, se consideró este un número suficiente de empleados para valorarlas capacidades de innovación y su organización, una muestra con empresas más pequeñaspodía dificultar la identificación de patrones que relacionen el comportamiento innovador.Podría ser discutible la elección de 40 trabajadores y no más de 10 trabajadores o más de 50para elegir empresas pequeñas, excluyendo sólo microempresas, o eligiendo empresasmedianas. Si se hubieran seleccionado las empresas de más de 10 trabajadores el universo seampliaba demasiado y se temía por el análisis de casos de empresas de servicios realizado entrabajos previos una gran variabilidad entre empresas de 10 trabajadores por ejemplo conempresas de más de 250 trabajadores, y escogiendo por encima de 50 trabajadores seeliminaban varios CNAEs concentrando el estudio en muy pocos perfiles de sectores que seconsideró que empobrecía la heterogeneidad natural de los t KIBS. Con 40 disponíamos de ununiverso suficientemente limitado para realizar un número de entrevistas realmentesignificativo y sin eliminar una diversidad de sectores que reflejará bien las t KIBS en relación aluniverso inicialmente planteado. También se seleccionaron las empresas con más de 5 añosde actividad, descartando aquellas empresas de reciente creación, también por considerar queen aquellas más recientes era más difícil identificar prácticas consolidadas de gestión de lainnovación. Este criterio también puede explicar la razón porque algunos CNAES de t KIBS noestén representados dada su emergencia en los últimos años como por ejemplo empresas devideojuegos o determinas empresas de I+D en sectores como la biotecnología. La muestraresultante es un universo de 173 empresas en Cataluña que cumplían con dichos requisitos enel año 2008, recordemos que las entrevistas se realizan entre finales del 2009 y principios del2010 y los últimos datos disponibles en el SABI en el momento de seleccionar la muestra sobrela dimensión son de 2008. De estas 173 empresas se ha realizado una entrevista a 51empresas, de las cuales sólo en 45 empresas se dispone de todos los datos de la encuestaplanteada.

El presente trabajo de investigación para correlacionar el éxito de mercado de la empresaplanteaba utilizar no sólo el incremento de facturación en relación al año anterior, así comoindicadores financieros y de productividad del año en qué se realizaba la entrevista, si no quequería correlacionar los también con los datos de los dos años siguientes para identificar unacierta evolución. En este sentido cabe destacar se realizaron 51 entrevistas, de las cuales hay 7casos de empresas que se disuelven entre 2011 y 2012 de manera que en estos casos nopuede compararse la evolución en el año de la entrevista comparando la evolución de losdatos económicos utilizados para medir el éxito de mercado en el período anterior 2009 2010,

304

y no para el período 2010 2012, sólo para el período 2010 2011, 1 caso de una empresa queen la entrevista se detecta que en realidad no cumple los criterios pre establecidos (en parteporque de los datos al 2008 en el SABI al 2010 ha transcurrido suficiente tiempo porquealgunas variables como la dimensión se han podido modificar sustancialmente) y 4 empresasque se disuelven el año 2010 mismo (por fusión con otras empresas en la mayoría). En estosúltimos cinco casos se ha decidido eliminarlas de la muestra, ya que no es posible ni tan sólocomparar resultados económicos con prácticas innovadoras ni el mismo año de la entrevista.La tabla resume así los datos de los cuales se dispone:

Datos 2010 2012 Datos 2010 2011Muestra (Nº de empresas) 38 45

Tabla 19: Datos de la muestra seleccionada disponibles período 2010-2012 y 2010-2011

Cabe decir que con en estos siete casos con los cuales no se cuenta con datos económicos yfinancieros más allá del 2011 no podrá hacerse el análisis para correlacionar el éxito demercado en tres años, sólo en dos años, pero se ha preferido utilizar las 45 empresas para lashipótesis que hacen referencia al momento de la entrevista (H1) y en las otras dos hipótesis(H2 y H3) utilizar la muestra de 38 empresas descartando un análisis que sólo tenga en cuentala evolución hasta 2011 para las siete empresas restantes. Entre las empresas que se disuelvenla mayoría son adquiridas por otras compañías o sociedades del mismo grupo o por otrasempresas y sólo 3 se extinguen por concurso de acreedores.

Es importante destacar que en este trabajo de investigación no estamos comparando un solosector con un solo CNAE, sino una tipología de empresas que tienen en común ser t KIBS. Eneste sentido la evolución de los datos económicos puede estar fuertemente condicionada porvariables de entorno que afectan sólo a un determinado sector. Por ejemplo el sector de laconstrucción que ha sido uno de los más afectados por la crisis durante el período que seestudia puede dar pie a que sectores como el de la ingeniería haya sido muy afectadonegativamente en sus datos económicos sin que haya una relación con los aspectos másrelacionados con el comportamiento innovador de la empresa. En este sentido analizando losdatos podemos comprobar como en general la evolución de la mayoría de las empresas esnegativa en muchos de los datos económicos y financieros, en parte lógico por la crisiseconómica y financiera que ha afectado Cataluña y España, se espera en este sentidocomprobar que el impacto haya sido menos negativo para aquellas empresas másinnovadoras.

El trabajo de investigación focaliza su análisis en el ámbito regional, concretamente el deCataluña, este factor puede contribuir a reducir diferencias en la muestra por factoresgeográficos. Todas las empresas se han visto afectadas por las mismas condiciones delmacroentorno y de las mismas condiciones regulatorias, de infraestructuras, de relación con la

305

administración e incluso de demanda local. De esta manera es más fácil identificar patrones decomportamiento interno, y que los cambios económicos y de éxito o fracaso de la empresaresulten más condicionados por dinámicas o factores más propios de su entorno geográfico.Cabe decir, que existen varios estudios sobre KIBS y t KIBS de entornos geográficos parecidosen dimensión a los analizados en este trabajo de investigación tal y como se recoge en elcapítulo 1 sobre estado del arte.

3.4.2. Caracterización del universo de empresas seleccionadas y la muestra

Las 45 empresas analizadas y de las cuales se dispone de datos son una muestra parecida encaracterísticas al de las 173 empresas que configuran el conjunto del universo, tal y comopuede mostrarse en la siguiente caracterización de la muestra por algunas de las variablesclave: CNAE y dimensión (facturación y trabajadores). Cabe decir pero que la selección de las45 empresas ha sido sobretodo condicionada por la aceptación a la realización de la entrevistapor parte de las empresas, y es que en una muestra de 173 empresas, muchas compañías handeclinado la participación en una entrevista de más de dos horas en la mayoría de casos.

Los datos de las empresas se obtienen directamente de la base de datos del SABI (Sistema deAnálisis de Balances Ibéricos), de la empresa INFORMA y que cuenta con toda la informaciónde carácter económico y Financiero de dichas empresas.

Los criterios utilizados inicialmente fueron: CNAEs correspondientes a t KIBS. Operando un mínimo de 5 años en el mercado. Establecimiento productivo en Cataluña. Empresas activas. Más de 40 trabajadores (se excluyen microempresas y la mayoría de pequeñas

empresas).

Del universo resultante se eliminaron algunos fenómenos que se consideró que podíandistorsionar el estudio:

Centros de investigación o tecnológicos, muchos de ellos de carácter público, que porsu actividad podían considerarse fuera de la actividad que entendemos comoempresarial. No así, centros de I+D privados o participados por agentes públicos yprivados a la vez.

Duplicidades de empresas que pertenecen a un mismo grupo, ya que se consideróque podrían llevar a duplicar resultados parecidos.

306

1 caso de una empresa que en la entrevista se identificó claramente fuera de loscriterios inicialmente planteados y obtenidos por SABI.

El universo resultante es de 173 empresas del cual a nivel de dimensión tiene un promedio de169,30 trabajadores, una mediana de 74 trabajadores y una desviación típica de 324,58.

33

76

2110

33

01020304050607080

Menos de 50 Entre 50 y100

Entre 100 y150

Entre 150 y200

Más de 200

Núm

erode

empresas

Trabajadores

Gráfico 6: Dimensión del universo analizado

En relación a su facturación tiene un promedio de 20,106M€, una mediana de 6,269M€ y unadesviación típica de 74,465M€.

67

43

2013

30

01020304050607080

Menos de5000

Entre 5000 y10000

Entre 10000y 15000

Entre 15000y 20000

Más de20000

Núm

erode

empresas

Facturación (miles de euros)

Gráfico 7: Facturación del universo analizado

En relación a la muestra de 45 empresas que se seleccionaron del universo total para realizarlas entrevistas podemos decir que está formada por empresas con la siguiente estructura a

307

nivel de trabajadores, con sólo 5 empresas que no son pymes, en promedio tienen 133,44trabajadores, una mediana de 84 trabajadores y una desviación típica de 186,98.

10

18

6 51

5

0

5

10

15

20

Entre 40 y50

Entre 50 y100

Entre 100y 150

Entre 150y 200

Entre 200y 250

Más de250

Núm

erode

empresas

Trabajadores

Gráfico 8: Dimensión de la muestra seleccionada

En relación a la facturación en promedio facturan 12,182M€, tienen una mediana de 7,052M€y una desviación típica de 11,379M€.

15 15

57

3

02468

10121416

Menos de5M€

Entre 5M€ y10M€

Entre 10M€y 20M€

Entre 20M€y 30M€

Más de30M€

Núm

erode

empresas

Facturación

Gráfico 9: Facturación de la muestra seleccionada

La siguiente tabla resume las características del universo y la muestra en relación a sudimensión, en general podemos afirmar que la muestra está formado por empresas más

308

pequeñas. Ciertamente algunas de las empresas más grandes son precisamente las que másdificultades ponían a participar en este tipo de trabajo de investigación y este factor puedeexplicar algunas diferencias a nivel de dimensión entre el conjunto del universo y la muestra.

Promediotrabajadores

Medianatrabajadores

DesvEsttrabajadores

Promediofacturación

Medianafacturación

DesEstfacturación

Universo(173)

169,30 74 324,58 20,106 6,27 74,46

Muestra(45)

133,44 84 186,98 12,18 7,05 11,38

Tabla 20: Comparación entre la muestra y el universo en principales indicadores

En relación a la rentabilidad económica la muestra seleccionada de 45 empresas en promediofacturan del 2,57% tienen una mediana de 2,27% y una desviación típica de 15,92%. Cabedestacar que 11 empresas tienen rentabilidad económica negativa.

2

9

28

3 3

05

1015202530

Menos de30%

Entre 30%y 0%

Entre 0% y15%

Entre 15% y30%

Más de 30%Num

erode

empresas

Rentabilidad economica

Gráfico 10: Rentabilidad económica de la muestra

En relación a la rentabilidad financiera en promedio de 1,29%, tienen una mediana de 7,24% yuna desviación típica de 102,10%.

309

4 57

9

6

14

0

5

10

15

Menos de50%

Entre 50%y 0%

Entre 0 y5%

Entre 5% y10%

Entre 10%y 20%

Más de20%

Num

erode

empresas

Rentabilidad financiera

Gráfico 11: Rentabilidad financiera de la muestra

En relación a los beneficios por trabajadores (Beneficio por Empleado) en promedio es de 80€,tienen una mediana de 1.440€ y una desviación típica de 50.760€.

5 6

20

68

0

5

10

15

20

25

Menos de 10 Entre 10y 0 Entre 0 y 5 Entre 5 y 10 Más de 10

Num

erode

empresas

Beneficio por Empleado (mil)

Gráfico 12: Beneficios por trabajadores de la muestra

En relación a las vendas por trabajador (Op. Rev. per Employee) en promedio es de 126.570€,tienen una mediana de 86.380€ y una desviación típica de 129.990€.

310

7

23

7

2

6

0

5

10

15

20

25

Entre 0 y 50 Entre 50 y 100 Entre 100 y 150 Entre 150 y 200 Más de 200

Num

erode

empresas

Vendas por trabajador (Mil)

Gráfico 13: Vendas por trabajadores de la muestra

311

3.5. Metodología utilizada en la investigación

3.5.1. Metodología empleada: encuesta y entrevista

La metodología para recoger toda la información sobre las prácticas de las empresas engestión de la innovación y los resultados de innovación ha sido obtenida mediante entrevistacon una encuesta formada por 90 preguntas sobre las prácticas de gestión de la innovación. Deestas 90 preguntas sobre distintos ámbitos varias planteaban subpreguntas relacionadas queimplican un total de 129 preguntas. De todas ellas hay respuestas para las 51 empresasparticipantes, excepto para varias preguntas de las cuales no hay respuestas para los 51participantes y otras que finalmente no se han utilizado en el estudio, de manera que elcuestionario empleado en el estudio queda reducido a 98 preguntas. A estas 98 preguntascabe añadir los indicadores económicos, financieros y de productividad obtenidos del SABI quepermiten relacionar en total 14 variables más, dando un total de 112 variables.

El cuestionario fue testeado con 5 empresas inicialmente para validar su aplicabilidad ycomprensión. La versión de este cuestionario se encuentra en el capítulo anterior. Con todaslas empresas inicialmente se contactó por vía telefónica o por e mail inicialmente para explicarla motivación de la entrevista, y a posteriori se realizaron las entrevistas, todas ellas entrenoviembre de 2009 y enero de 2010. En este sentido todas las preguntas sobre prácticas degestión de la innovación se referían a las que tenían en esos momentos implantadas, los datoseconómicos (ROA, productividad y facturación) son obtenidos vía SABI. Las entrevistas serealizaron según metodología de encuestas cara a cara, y por tanto no es el entrevistado el querellena el cuestionario, sino que es el entrevistador en base a sus respuestas y por tanto puedeayudar a reducir posibles respuestas incorrectas por la complejidad en la materia. Losentrevistadores eran técnicos expertos de ACC10 o el mismo investigador, de manera que sepudo formar y explicar a dichos expertos la motivación de la encuesta y las preguntas. Paraevitar posibles desviaciones causadas por la propia subjetividad del entrevistador se realizóuna formación y unas instrucciones detalladas sobre la misma entrevista. Las entrevistas handurado de media 101,2 minutos y el perfil del entrevistado es mayoritariamente altos cargosde dirección, des de la misma gerencia o presidencia (24%), a directores de I+D o directorestécnicos, de desarrollo de negocio y de marketing (76%) si la empresa consideraba que enestos directores funcionales se concentraba la actividad o responsabilidad de innovación de laempresa. Las preguntas hacen siempre referencia a metodologías o prácticas de gestión de lainnovación implantadas, no a la voluntad de ser implantadas en el futuro.

312

3.5.2. Significación de la muestra seleccionada

Del conjunto de las encuestas realizadas, realmente validas se consideran sólo 45, pero deestas sólo hay 38 en las que podremos plantear todos los objetivos inicialmente planteados enel trabajo de investigación, con 45 podremos comprobar la primera de las hipótesisplanteadas, pero no el resto al no haber datos de 2012 para todas, ya que hay 7 empresas quese han disuelto por diversos motivos el último año de análisis. Cabe destacar pero que eluniverso de empresas que están activas actualmente y con el cual podrían realizarse todas lashipótesis planteadas inicialmente también es menor que el inicialmente previsto.Concretamente sólo 146 empresas del universo inicial de 179 están activas actualmente (aúltimo año cerrado 31/12/2012), de manera que si consideramos que el universo no sólo sonlas t KIBS catalanas con más de 40 trabajadores en el momento de la entrevista, sino queañadimos que también han de estar activas al cierre del año 2012 el universo se reducesignificativamente.

Contamos pues con un 26,03% de empresas entrevistadas sobre el total del universoestudiado con el que pueda desarrollarse el total de hipótesis propuestas y para todos los añossobre las 146 empresas del universo donde se dan todos los criterios, y un 25,13% con el cualpueden plantearse todas las hipótesis pero no comprobarse su impacto en el último año deanálisis (2012) sobre el universo de 179.

Para seleccionar las 51 empresas de las cuales después se obtuvieron las 45 con las que sedispone de información se utilizó un muestreo aleatorio simple de las 179 empresasinicialmente disponibles. Una vez se obtuvieron 51 empresas dispuestas a realizar la entrevistase finalizaron los contactos con dichas empresas.

313

3.6. Propuesta de análisis de los datos obtenidos

Los datos se analizarán a distintos niveles que aportarán información complementaria sobre lagestión de la innovación en las t KIBS y que se especificarán de manera más detallada en elcapítulo posterior, pero a nivel de planteamiento implicaran tres niveles de análisis:

Correlaciones individuales:o Entre las distintas variables que configuran el comportamiento innovador de

las empresas (76 variables) con los resultados económicos y de mejora de lacompetitividad en el período 2010 2012 para cada una de las variablesdependientes relacionadas con el éxito de la empresa (25 variables). Esteanálisis nos permitirá comprobar que variables están más correlacionadas conel éxito empresarial.

o Entre las distintas variables que configuran el comportamiento innovador delas empresas (76 variables) con los resultados de innovación en el mismo añoen el cual se realizó la entrevista para cada una de las variables dependientes(11 variables). Este análisis nos permitirá comprobar que variables están máscorrelacionadas con el éxito en las actividades de innovación.

o Entre las distintas variables que configuran los resultados de innovación de laempresa (11 variables) con los resultados económicos y de mejora de lacompetitividad en el período 2010 2012 para cada una de las variablesdependientes relacionadas con el éxito de la empresa (25 variables). Esteanálisis nos permitirá comprobar que variables están más correlacionadas conel éxito empresarial.

Correlaciones a nivel de constructo:o Entre los distintos constructos propuestos y variables que configuran el

comportamiento innovador de las empresas (10 constructos propuestos y 4variables) con los resultados económicos y de mejora de la competitividad enel período 2010 2012 para cada una de las variables dependientesrelacionadas con el éxito de la empresa (1 constructo y 14 variables). Esteanálisis nos permitirá comprobar que constructos y variables están máscorrelacionados con el éxito empresarial.

o Entre los distintos constructos propuestos y variables que configuran elcomportamiento innovador de las empresas (10 constructos propuestos y 4variables) con los resultados de innovación en el mismo año en el cual serealizó la entrevista para cada una de las variables dependientes (1 constructo

314

y 4 variables). Este análisis nos permitirá comprobar que constructos yvariables están más correlacionados con el éxito en los resultados deinnovación.

o Entre los distintos constructos propuestos y variables que configuran elcomportamiento los resultados de innovación en el mismo año en el cual serealizó la entrevista para cada una de las variables dependientes (1 constructoy 4 variables) con los resultados económicos y de mejora de la competitividaden el período 2010 2012 para cada una de las variables dependientesrelacionadas con el éxito de la empresa (1 constructo y 14 variables). Esteanálisis nos permitirá comprobar que constructos y variables sobre losresultados de innovación están más correlacionados con el éxito empresarial.

Análisis Multivariante o factorial de Componentes principales, este análisis quiereidentificar los factores subyacentes en las capacidades innovadoras de las empresas ysu relación con los resultados de innovación y los resultados empresariales, en estesentido se relacionan 23 variables y constructos relacionadas con las capacidades deinnovación, resultados de innovación y resultados empresariales. De este análisismultivariante también nos permitirá mediante un proceso de clusterización asignar uncomportamiento homogéneo entre las empresas.

El siguiente esquema resume los pasos que se seguirán:

Análisis delcomportamiento

innovador

• Análisis de las correlaciones entre comportamiento innovador y resultados de innovación• Análisis de las correlaciones entre comportamiento innovador y resultados empresariales

Análisis de losresultados deinnovación

• Análisis de correlaciones entre los resultados de innovación y los resultados empresariales.

Análisis a nivelde constructos

• Análisis de correlaciones entre los constructos y variables sobre comportamiento innovador y su relación con losresultados de innovación y los resultados empresariales.

• Análisis de correlaciones entre los constructos y variables sobre resultados de innovación y su relación con losresultados empresariales

Análisismultivariante

• Análisis multivariante por componentes principales• Modelo de comportamientos innovadores clústerizados

Figura 44: Esquema de la metodología para el análisis de los datos

315

Las conclusiones se basaran en un análisis de correlaciones entre las variables y los constructosque nos permiten medir los resultados de éxito empresarial de las empresas, variablesdependientes, con las preguntas de la encuesta correspondientes al comportamientoinnovador, las variables independientes. Así mismo se realizará un análisis multivariante ofactorial de una selección de constructos y variables. Con este análisis se quiere identificar losfactores subyacentes en las capacidades innovadoras de las empresas y su relación con losresultados de innovación y los resultados empresariales, en este sentido se relacionan todaslas variables y constructos. El análisis multivariante es una técnica que nos permitirá relacionarlos constructos y las variables, observando las relaciones que hay entre ellos y obteniendo unareducción de las dimensiones. Posteriormente se realiza un análisis de conglomerados paravisualizar perfiles de empresas.

317

4. Resultados de la investigación

4.1. Caracterización descriptiva de la gestión de la innovación en las tKIBS de Cataluña

En primer lugar ser realizará una primera caracterización de carácter descriptivo sobre lasvariables que definen la capacidad innovadora de la empresa, a partir del promedio ydesviación típica de la variables. Este análisis nos permitirá conocer aquellas característicasmás comunes porque tienen medías elevadas y dispersiones bajas, de aquellas menoshabituales o aquellas que generan mayores diferenciaciones porque tienen elevadasdispersiones. Esta descripción se realizará para cada uno de las variables y los constructospresentados en el capítulo anterior.

4.1.1. Organización de la innovación.

Este constructo tiene en cuenta todas las variables relacionadas con las estructurasorganizativas para facilitar la innovación, existencia de responsables, departamentos y jefes deproyectos de innovación así como sistemas de gestión formalizados que tenga en cuenta elproceso de innovación.

Constructo Organización de la innovación MediaDesviacióntípica (DT)

% Coeficientede variación

DT/Media (%)

Existencia Departamento responsable I+D P7 3,73 2,10 56,36

Existencia Responsable único de la innovación P8 4,04 2,03 50,27

Existen responsables de proyectos deinnovación

P11 4,67 1,89 40,61

Tabla 21: Resumen principales resultados del constructo organización de la innovación

La muestra de empresas puede caracterizarse por la existencia de responsables de proyectosde innovación en la empresa, con un resultado cercano al Ligeramente de acuerdo en la escalade Likert (4,67), y donde existe menos dispersión en las preguntas, aunque por el coeficientede variación obtenido la muestra es claramente muy heterogénea. En cambio las preguntassobre la existencia de Departamento responsable de I+D o un solo departamento único quegestiona la innovación, las respuestas se encuentran en una situación intermedia, ni deacuerdo, ni en desacuerdo según la escala de Likert (3,73 y 4,04 respectivamente), y aún condesviaciones importantes (de más del 50%). En los siguientes gráficos puede observarse con

318

mayor detalle las respuestas obtenidas por cada pregunta, y en las cuales el eje horizontalcorresponde a la escala de Likert de la pregunta y el eje vertical al % de empresas sobre eltotal:

Gráfico 14: Existencia Departamento responsable I+D

En 23 empresas la respuesta está en los indicadores más en desacuerdo, y sólo en 17 más deacuerdo, es decir sólo en un 37,8% de las empresas de la muestra están de acuerdo (entreligera y totalmente de acuerdo) que existe un departamento de I+D.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1.Totalmente endesacuerdo

2.Moderadamente en desacuerdo

3.Ligeramente endesacuerdo

4.Ni de acuerdo,ni en desacuerdo

5.Ligeramente deacuerdo

6.Moderadamente de acuerdo

7.Totalmente deacuerdo

5,6% 5,6% 27,8% 13,9% 11,1% 22,2% 13,9%

%de

empresas

P7: Existencia Departamento responsable I+D

319

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen desacuerdo

4.Ni deacuerdo,ni endesacuerdo

5.Ligeramentede acuerdo


7.Totalmentede acuerdo

17,8% 6,7% 15,6% 13,3% 24,4% 4,4% 17,8%

%de

empresas

P8: Existencia Responsableúnico de lainnovación

Gráfico 15: caracterización descriptiva a la pregunta 8: existencia responsable única de la innovación

En 18 empresas la respuesta está en los indicadores más en desacuerdo, y en 22 más deacuerdo en relación a la existencia de un responsable único de la innovación en la empresa, esdecir en un 48,8% de las empresas de la muestra están de acuerdo (entre ligeramente ytotalmente de acuerdo) que existe dicha responsabilidad.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo


4.Ni deacuerdo, ni endesacuerdo




Series1 11,1% 4,4% 8,9% 13,3% 26,7% 15,6% 20,0%

%de

empresas

P11:Existen responsables de proyectos deinnovación

Gráfico 16: Existencia de responsables de proyectos de innovación

320

En 11 empresas la respuesta está en los indicadores más en desacuerdo, y en 28 más deacuerdo en relación a la existencia responsables de proyectos de innovación en la empresa, esdecir en un 62,2% de las empresas de la muestra están de acuerdo (entre ligeramente ytotalmente de acuerdo) que existe dicha responsabilidad.

Hay dos preguntas en este apartado que son de Sí o No:

Constructo Organización de la innovación Sí No

Existen procedimientos que hacen referenciaa la innovación

P14c 42,2% 57,8%

Existencia de un sistema de gestión de lainnovación formal

P15 8,8% 91,2%

Tabla 22: Constructo organización de la innovación. Sistemas de gestión

En relación a la pregunta sobre si existen procedimientos en los sistemas de gestión que hacenreferencia a la innovación 19 empresas afirman que sí (42,2%), mientras que 26 afirman queno (57,8%), si tenemos en cuenta las empresas con sistemas de gestión de la innovaciónformales, el porcentaje decae muy significativamente habiendo sólo un 8,8% de empresas coneste tipo de procedimientos. Es evidente que la formalización de la innovación enprocedimientos y sistemas de gestión está muy poco presente en la mayoría de empresas, ycabe suponer que en la mayoría sólo pueden encontrarse en procedimientos relacionados conlos sistemas de gestión de la calidad.

4.1.2. Implicación cross funcional en la innovación.

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con el nivel de implicación dedistintos departamentos, des de los organismos de dirección de la innovación (comités deinnovación), proyectos con equipos multidisciplinares, implicación de varios departamentos enel proceso, etc).

Implicación cross funcional en la innovación Promedio Desviacióntípica

DT/Promedio (%)

Varios departamentos de la empresa participanactivamente en el proceso de innovación.

P6 4,96 1,69 34,14

Participación de varios de departamentosfuncionales en el proceso de innovación

P9 3,71 1,94 52,22

321

mediante comité de innovación o similar

Implicación de varios departamentos funcionalesen los proyectos de innovación

P10 4,51 1,93 42,70

Grado de implicación del departamento deMarketing o comercial en el proceso deinnovación

P13a 4,21 1,54 36,50

Grado de implicación del departamentoresponsable de gerencia o desarrollo de negocioen el proceso de innovación

P13b 5,20 1,46 27,99

Grado de implicación del departamento de I+Den el proceso de innovación

P13c 4,30 2,18 50,85

Grado de implicación de otro departamento enel proceso de innovación

P13d 2,51 2,11 83,95

Tabla 23: Implicación cross-funcional en la innovación

En la muestra caracterizada puede observarse que las empresas están ligeramente de acuerdoen la participación activa de varios departamentos en el proceso de innovación y que losdepartamentos funcionales de la compañía se implican a lo largo del proceso (4,96 y 4,51respectivamente). Destaca el departamento relacionado con la dirección y la gerencia como elde mayor implicación en la mayoría de empresas (5,20), de nuevo con la escala de Ligeramentede acuerdo y con la menor dispersión de la muestra (es el único caso que se sitúa cerca dellímite de ser considerado un coeficiente de variación heterogéneo y no muy heterogéneo, demás del 26% , mientras que la implicación de I+D y de Marketing queda en una posiciónintermedia (4,30 y 4,21 respectivamente), y entre moderadamente en desacuerdo yligeramente en desacuerdo otros departamentos que no sean estos tres. Cabe decir que enesta última pregunta también es donde hay mayor dispersión. La existencia del comité deinnovación que integra distintos departamentos también queda en una posición intermedia enla escala de Likert (3,71).

322

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamenteen

desacuerdo


4.Ni de acuerdo,ni en

desacuerdo


6.Moderadamentedeacuerdo


Series1 4,4% 6,7% 11,1% 4,4% 33,3% 20,0% 20,0%

%de

empresas

P6: Participación Dptos proceso innovación

Gráfico 17: Participación de los Departamentos del proceso de innovación

73,3% de las empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, en el sentido quevarios departamentos participan en el proceso de innovación, del cual un 40% estántotalmente de acuerdo o moderadamente de acuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo



desacuerdo




Series1 20,0% 4,4% 26,7% 13,3% 15,6% 8,9% 11,1%

%de

empresas

P9: Participación DptosComité de Innovación

Gráfico 18: Participación de los departamentos del Comité de Innovación

En 23 empresas la respuesta está en los indicadores más en desacuerdo, y en 16 más deacuerdo en relación a la participación de distintos departamentos en el comité de innovación,las respuestas posteriores sobre el grado de implicación de varios departamentos ayuda a

323

entender que no todos los departamentos tienen ni la misma implicación, ni la mismaimportancia a nivel de dirección del proceso de innovación mediante el comité de innovación.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 8,9% 6,7% 20,0% 6,7% 26,7% 8,9% 22,2%

%de

empresas

P10: Implicación Dptos en proyectos deinnovación

Gráfico 19: Implicación de los Departamentos en Proyectos de Innovación

En 16 empresas la respuesta está en los indicadores más en desacuerdo, y en 26 más deacuerdo en relación a la participación de distintos departamentos en proyectos de innovación,invirtiéndose a los resultados anteriores. En este sentido, la implicación cross funcionalparecería que se da en más empresas a nivel operativo (proyectos) que directivos (comité deinnovación).

324

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 9,3% 7,0% 7,0% 27,9% 30,2% 16,3% 2,3%

%de

empresas

P13a: Implicación Dpto MKG procesoinnovación

Gráfico 20: Implicación del Departamento MKG en el proceso de Innovación.

Los siguientes gráficos muestran la participación de gerencia en el proceso de innovación demanera muy clara (en más del 70% de empresas), y en menor medida de I+D (cerca del 60%) yde marketing (valores cercanos al 50%).

0%5%

10%15%20%25%30%35%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente endesacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo,ni

endesacuerdo

5.Ligeramente deacuerdo

6.Moderadamente deacuerdo

7.Totalmentede

acuerdo

Series1 4,4% 2,2% 0,0% 17,8% 33,3% 22,2% 20,0%

%de

empresas

P13b: ImplicaciónGerencia proceso innovación

Gráfico 21: Implicación del departamento de Gerencia en el proceso de Innovación

325

0%

5%

10%

15%

20%

25%


2.Moderadamente en

desacuerdo


4.Ni deacuerdo,n i endesacuerdo




Series1 22,7% 4,5% 4,5% 9,1% 22,7% 20,5% 15,9%

%de

empresas

P13c: Implicación Dpto I+Dproceso innovación

Gráfico 22: Implicación del Departamento de I+D en el proceso de Innovación

Las diferencias en los promedios entre los departamentos de Marketing e I+D que parecíansimilares, se dan en gran parte porque en el caso del I+D hay más de un 20% donde noparticipan de ninguna manera, quizás porqué ni exista dicho departamento, mientras quemarketing de manera más o menos intensa está presente. Así, aunque tengan un promediocasi idéntico I+D cuando existe tiene un papel más preponderante.

La implicación de otros departamentos que no sean gerencia, marketing e I+D es muy baja, yaque en un 62,8% no participan otros departamentos, y apenas un 25% de empresas están deacuerdo en qué hay implicación de otros departamentos.

326

Gráfico 23: Implicación de otros departamentos en el proceso de Innovación

4.1.3. Formalización del proceso de innovación

Este constructo incluye las distintas actividades de innovación que la empresa realiza y sugrado de formalización en la empresa, des de las herramientas de creatividad, gestión deproyectos de innovación, gestión de la cartera de proyectos de innovación, ingenieríaconcurrente, etc. Son varios los estudios que se focalizan en que dicha formalización es pocofrecuente en la innovación en servicios.

Formalización del proceso de innovación Promedio Desviacióntípica

DT/Promedio

(%)

Análisis de clientes innovadores P18 4,40 1,57 35,74

Benchmarking a nivel de procesos P20 3,96 1,77 44,76

Gestión de la creatividad P22 3.18 1,51 47,58

Sistematización de la gestión de la cartera deproyectos de innovación (priorización yasignación de recursos)

P27 3,80 1,91 53,79

327

Metodologías avanzadas de selección de ideas P28 3,58 1,92 53,79

Sistematización de la gestión de proyectos a nivelde anteproyectos y/o especificaciones deproyectos

P29 3,91 2,00 51,08

Sistematización de la gestión de proyectos a nivelde planificación de recursos y tiempo

P30 4,33 1,99 45,89

Sistematización de la gestión de proyectos a nivelde desarrollo de proyectos (stage gate)

P31 4,38 1,84 41,98

Aplicación de ingeniería concurrente paraconseguir reducciones del tiempo de desarrollo

P32 3,80 1,85 48,74

Existencia de una cartera de proyectos que seanaliza con regularidad

P34 3,49 1,85 53,14

Tabla 24: Formalización del proceso de Innovación

En la muestra estudiada puede observarse en esta pregunta una elevada dispersión (en lamayoría de casos con un coeficiente de variación cercano al 50%, y por tanto como unamuestra muy heterogénea), y son pocas las actividades de innovación que obtienen resultadospor encima de la posición intermedia de 4 (Ni en desacuerdo, ni de acuerdo) y en todo casocon valores muy poco por encima o por debajo. Las actividades más presentes en la muestra esel análisis de clientes innovadores (4,40), la sistematización de la gestión de proyectos a nivelde planificación de recursos y tiempo (4,33), y la sistematización de la gestión de proyectos anivel de desarrollo de proyectos tipo stage gate (4,38), sin llegar ninguno de ellos a valores quepuedan considerarse en Ligeramente de acuerdo. Son también estas actividades las que tienenmenos dispersión.

Por otro lado las actividades en qué los valores están más cercanos al desacuerdo son aquellosrelativos a la gestión de la creatividad, la selección de ideas y la revisión y gestión de la carterade proyectos de innovación, aunque todos ellos con dispersiones elevadas, de más del 50% enla mayoría de casos.

328

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 8,9% 2,2% 13,3% 20,0% 33,3% 15,6% 6,7%

%de

empresas

P18: Análisis de clientes innovadores

Gráfico 24: Análisis de clientes Innovadores

En 25 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 11 más endesacuerdo en relación al análisis de clientes innovadores, siendo por tanto una prácticafrecuente por parte de la muestra. En relación al benchmarking a nivel de procesos es unapráctica menos frecuente con 19 más de acuerdo y 18 en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 13,3% 6,7% 20,0% 17,8% 24,4% 8,9% 8,9%

%de

empresas

P20: Benchmarking a nivel de procesos

Gráfico 25: Benchmarking a nivel de procesos

329

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 20,0% 8,9% 28,9% 26,7% 8,9% 4,4% 2,2%

%de

empresas

P22: Gestión de la creatividad

Gráfico 26: Gestión de la creatividad

Herramientas como la gestión de la creatividad parecen poco formalizadas, con sólo 7empresas en las que la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 26 más endesacuerdo, siendo por tanto una práctica poco frecuente en su formalización por parte de lamuestra.

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%20%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 15,6% 11,1% 20,0% 15,6% 20,0% 4,4% 13,3%

%de

empresas

P27: Sistematitzación de la gestión de lacartera de proyectos de innovación

Gráfico 27: Sistematización de la gestión de la cartera de proyectos de Innovación

330

La sistematización de la gestión de la cartera muestra respuestas muy equilibradas conninguna respuesta que supere el 20%, en 17 empresas la respuesta está en los indicadores másde acuerdo, y en 21 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo


5.Ligeramente de acuerdo



Series1 22,2% 11,1% 11,1% 22,2% 17,8% 6,7% 8,9%

%de

empresas

P28: Metodologías avanzadas deselección de ideas

Gráfico 28: Metodologias avanzadas de selección de ideas

El uso de metodologías avanzadas de selección de ideas en 15 empresas la respuesta está enlos indicadores más de acuerdo, y en 20 más en desacuerdo, siendo las opciones en el extremoen desacuerdo e intermedias las más frecuentes.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 20,0% 4,4% 20,0% 8,9% 26,7% 6,7% 13,3%

%de

empresas

P29: Sistematización de la gestión deproyectos a nivel de anteproyectos

Gráfico 29: Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de anteproyectos

331

La sistematización de la gestión de proyectos en sus distintas fases (anteproyectos,planificación y desarrollo) muestra respuestas positivas decrecientes, en el sentido de mayornúmero de empresas en utilizar metodologías en las fases más avanzadas (uso de stage gateen el desarrollo o métodos de planificación) que en los anteproyectos.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 15,6% 4,4% 13,3% 8,9% 31,1% 8,9% 17,8%

%de

empresas

P30: Sistematización de la gestión deproyectos a nivel de planificación

Gráfico 30: Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de planificación

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 11,1% 4,4% 15,6% 15,6% 26,7% 11,1% 15,6%

%de

empresas

P31: Sistematización de la gestión deproyectos a nivel de Des. proyectos

Gráfico 31: Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de desarrollo de proyectos

332

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 13,6% 13,6% 18,2% 15,9% 22,7% 4,5% 11,4%

%de

empresas

P32: Aplicación de ingeniería concurrente

Gráfico 32: Aplicación de la ingeniería concurrente

El uso de la ingeniería concurrente, en 17 empresas la respuesta está en los indicadores másde acuerdo, y en 20 más en desacuerdo, mientras que el seguimiento regular de la cartera deproyectos tiene 14 empresas en respuestas en las que se está más de acuerdo y 24 endesacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo





Series1 20,0% 11,1% 22,2% 15,6% 17,8% 4,4% 8,9%

%de

empresas

P34: Existencia de una cartera deproyectos revisada regularmente

Gráfico 33: Existencia de una cartera de proyectos revisada regularmente

333

4.1.4. Gestión del conocimiento y la tecnología

Se incluyen en este constructor aquellas buenas prácticas relacionadas con herramientas degestión del conocimiento y la tecnología, aspectos clave según varios estudios en las t KIBS. Seincluyen des de aspectos como la gestión del conocimiento, la vigilancia tecnológica, laprospectiva tecnológica, la gestión de la tecnología o la gestión de la propiedad intelectual.

Gestión del conocimiento y la tecnología Promedio Desviacióntípica

DT/Promedio

(%)

Sistematización de la vigilancia tecnológica P16 4,22 1,89 44,58

Sistematización de la vigilancia tecnológicaavanzada

P17 3,22 2,09 64,79

Sistematización de las actividades de prospectivatecnológica

P19 3,64 1,82 50,04

Sistematización de las actividades de gestión dela tecnología (tecnologías clave emergentes,decisiones sobre externalización de tecnologías,etc)

P21 4,22 1,71 40,68

Existencia de un sistema de gestión delconocimiento implantado y uso de herramientasde gestión del conocimiento

P35 3,96 1,93 48,79

Sistematización de la gestión de la propiedadintelectual

P36 2,98 2,16 72,48

Tabla 25: Gestión del conocimiento y la tecnología

Puede observarse que las prácticas y actividades relacionadas con la gestión del conocimientoy la tecnología en general están poco extendidas entre la muestra analizada y tienen unaelevada dispersión con coeficientes de variación por encima del 40%, siendo por tanto unamuestra muy heterogénea. La vigilancia tecnológica avanzada o la gestión de la propiedadintelectual tienen valores más cercanos a Ligeramente en desacuerdo (3,22 y 2,98respectivamente), es decir que no se realizan de manera sistemática o no se realizan.Ciertamente en estas dos actividades que es donde hay el promedio más bajo, también son lasque tienen la dispersión más elevada (superando el 60% en ambas). Actividades como laprospectiva tecnológica (3,64), los sistemas de gestión del conocimiento (3,96) quedan en unaposición intermedia, y muy poco por encima de estas la sistematización de la vigilanciatecnológica (4,22) y las actividades de gestión de la tecnología (4,22).

334

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 13,3% 8,9% 11,1% 13,3% 26,7% 15,6% 11,1%

%de

empresas

P16: Sistematización de la vigilanciatecnológica

Gráfico 34: Sistematización de la vigilancia tecnológica

Como se observaba anteriormente la sistematización de la vigilancia tecnológica no avanzadaestá más extendida que la avanzada, en 24 empresas la respuesta está en los indicadores másde acuerdo en la primera, y sólo en 14 en la avanzada.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 31,1% 15,6% 11,1% 11,1% 15,6% 4,4% 11,1%

%de

empresas

P17: Sistematización de la vigilanciatecnológica avanzada

Gráfico 35: Sistematización de la vigilancia tecnológica

335

0%

5%

10%

15%

20%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 17,8% 11,1% 17,8% 17,8% 20,0% 8,9% 6,7%

%de

empresas

P19: Sistematización actividades deprospectiva tecnológica

Gráfico 36: Sistematización de las actividades de prospectiva tecnológica

El uso de la prospectiva tecnológica tiene indicadores parecidos a la vigilancia tecnológica, en16 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 21 más en desacuerdo.La sistematización de la gestión de la tecnología tiene más de un 30% de respuestas en el valorde ligeramente de acuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo





Series1 8,9% 8,9% 17,8% 8,9% 35,6% 11,1% 8,9%

%de

empresas

P21: Sistematización de las actividadesde gestión tecnología

Grafico 37: Sistematización de las actividades de gestión de la tecnología

En relación a la sistematización de la gestión del conocimiento, en 22 empresas la respuestaestá en los indicadores más de acuerdo, y en 18 más en desacuerdo.

336

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 17,8% 8,9% 13,3% 11,1% 24,4% 17,8% 6,7%

%de

empresas

P35: Sistematización gestión delconocimiento

Gráfico 38: Sistematización de la gestión del conocimiento

Mientras que la gestión de la propiedad intelectual tiene un 40% de respuestas situadas en elextremo más en desacuerdo y sólo 14 empresas están de acuerdo en qué realizan estaactividad de manera sistemática.

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 40,0% 13,3% 13,3% 2,2% 15,6% 4,4% 11,1%

%de

empresas

P36: Sistematización de la gestión de lapropiedad intelectual

Gráfico 39: Sistematización de la gestión de la propiedad intelectual

337

4.1.5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios

Este constructo pretende medir la variedad de tipologías de innovaciones que realiza laempresa, o lo que entendemos por dimensiones de la innovación. Son distintos los modelosque proponen una visión amplía de cómo la empresa de servicios promueve tipologías deinnovaciones y este es uno de los apartados específicos provenientes de la literatura deinnovación de servicios.

Intensidad y amplitud de las innovacionesde servicios

Promedio Desviacióntípica

DT/Promedio

(%)

La empresa innova en nuevos conceptos deservicios

P37 3,76 1,87 49,87

La empresa realiza innovaciones organizativas P38 3,09 1,78 57,67

La empresa realiza innovaciones en los procesoscomerciales o de marketing

P39 2,82 1,57 55,66

La empresa realiza innovaciones en las interfazscon los clientes

P40 4,40 1,59 36,07

La empresa realiza innovaciones en lasinfraestructuras materiales asociadas al procesode prestación de los servicios

P41 4,16 1,74 41,98

La empresa realiza innovaciones en la manera enqué se proveen los servicios para hacerlos máseficientemente, rápidos o fiables (innovacionesde proceso)

P42 4,91 1,65 33,58

La empresa analiza el valor al cliente y el coste encada una de las operaciones del proceso deprestación de servicios

P43 4,11 1,85 44,98

La empresa realiza innovaciones que permitan laparticipación del cliente como co productor delservicio

P44 3,40 1,96 57,61

La empresa realiza innovaciones por lacombinación de servicios ya existentes(agregación de servicios periféricos a un servicioexistente, suma de varios servicios en una solaoferta, etc)

P45 4,80 1,49 30,96

338

La empresa realiza innovaciones en el modelo denegocio o creando nuevas líneas de negocio

P47 3,36 1,54 45,89

La empresa realiza innovaciones tecnológicas P48 4,38 1,75 39,95

Tabla 26: Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios

Aquellas dimensiones de la innovación más presentes en la muestra son aquellas másfocalizadas en la eficiencia del servicio innovando en la manera en qué se provee el servicio(4,91), aquellas innovaciones que implican la combinación de servicios ya existentes (4,80). Soninnovaciones que se encuentran cerca de valores de Ligeramente de acuerdo y con lasdispersiones más bajas en relación al resto de tipo de innovaciones. Aun así, aunque estas seanlas más bajas están en rangos de coeficiente de variación por encima del 30%, siendo por tantouna muestra con elevada dispersión y muy heterogénea.

Otro grupo de innovaciones presentes son las de carácter marcadamente tecnológico (4,38) ylas innovaciones en la interfaz con el cliente (4,16), aunque con valores poco por encima de laposición intermedia que tienen dispersiones de más del 35%.

Hay un gran grupo de dimensiones de innovación en servicios en una posición intermedia, desde las innovaciones en nuevos conceptos de servicios (3,76), innovaciones en lasinfraestructuras materiales (4,16), innovaciones más centradas en cómo ahorrar en el coste decada servicio asociado (4,11). En estos casos las dispersiones son más elevadas y quedan entreel 40 y el 50%.

Finalmente, hay dimensiones de la innovación en servicios mucho menos presentes, convalores más bien cercanos a Ligeramente en desacuerdo como la innovación en el modelo denegocio, la innovación para promover la co participación del cliente, la innovación en elproceso de marketing y las innovaciones organizativas. Ninguna de ellas tiene valores quevayan más allá del Ligeramente en desacuerdo o muy cercanos, parecería por tanto un grupode innovaciones mucho más esporádicas y poco frecuentes, aunque tampoco pueda afirmarseque sean desconocidas o inexistentes para la empresa. En estos casos la dispersión es máselevada, y en todos los casos con valores más elevados del 50%.

339

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 15,6% 17,8% 8,9% 17,8% 17,8% 17,8% 4,4%

%de

empresas

P37: innovación ennuevos conceptos de servicios

Gráfico 40: Innovación en nuevos conceptos de servicio

En relación a la innovación en nuevos conceptos de servicios, en 18 empresas la respuesta estáen los indicadores más de acuerdo, y en 19 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 33,3% 6,7% 15,6% 13,3% 24,4% 6,7% 0,0%

%de

empresas

P38: Innovaciones organizativas

Gráfico 41: Innovaciones organizativas

En relación a la innovación organizativa, en 14 empresas la respuesta está en los indicadoresmás de acuerdo, y en 25 más en desacuerdo, siendo la respuesta más destacada que unatercera parte de las empresas no realizan este tipo de innovación.

340

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo



desacuerdo




Series1 28,9% 15,6% 20,0% 24,4% 2,2% 8,9% 0,0%

%de

empresas

P39: Innovaciones en los procesoscomerciales

Gráfico 42: Innovaciones en los procesos comerciales

En relación a la innovación en procesos comerciales, sólo en 5 empresas la respuesta está enlos indicadores más de acuerdo, y en 29 más en desacuerdo.

Grafico 43: Innovaciones en la interfaz con los clientes

En relación a la innovación en la interfaz con el cliente cabe destacar que en 25 empresas larespuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 12 más en desacuerdo, siendo una delas respuestas más positivas reforzando la importancia de las actividades donde la empresa serelaciona con el cliente.

341

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 15,6% 4,4% 8,9% 11,1% 46,7% 6,7% 6,7%

%de

empresas

P41: Innovaciones en las infraestructurasmateriales

Grafico 44: Innovaciones en las infraestructuras de materiales

Aunque haya más de 27 empresas en las que la respuesta está en los indicadores más deacuerdo, del total de empresas casi la mitad optan por una opción de ligeramente de acuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 8,9% 0,0% 8,9% 6,7% 40,0% 20,0% 15,6%

%de

empresas

P42: Innovaciones de proceso

Grafico 45: Innovaciones de proceso

En relación a la innovación en procesos cabe destacar que en 34 empresas la respuesta está enlos indicadores más de acuerdo, siendo el tipo de innovación en qué más empresas coinciden,y sólo en 8 casos se está más en desacuerdo.

342

0%

5%

10%

15%

20%

25%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 11,1% 11,1% 17,8% 11,1% 22,2% 17,8% 8,9%

%de

empresas

P43: Analisis valor al cliente y el coste enproceso prestación servicios

Grafico 46: Análisis de valor al cliente y el coste en el proceso de prestación de servicios

En relación a la innovación en la propuesta de valor a partir del análisis del valor y el coste delproceso de prestación de servicios, en 22 empresas la respuesta está en los indicadores másde acuerdo, y en 18 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 26,7% 11,1% 15,6% 11,1% 17,8% 13,3% 4,4%

%de

empresas

P44: Innovaciones que permitan laparticipación del cliente

Gráfico 47: innovaciones que permitan la participación del cliente

En relación a la innovación para incrementar la participación del cliente cabe destacar que en16 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 24 más en desacuerdo.

343

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 4,4% 2,2% 13,3% 15,6% 24,4% 33,3% 6,7%

%de

empresas

P45: Innovaciones por la combinación deservicios existentes

Gráfico 48: Innovaciones por la combinación de servicios existentes

La combinación de distintos servicios ya existentes para generar una innovación destaca con29 empresas en las que la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y sólo en 9 másen desacuerdo, siendo una de las respuestas más positivas reforzando la importancia de estetipo de innovación muy específica del sector servicios.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 20,0% 8,9% 13,3% 40,0% 8,9% 8,9% 0,0%

%de

empresas

P47: Innovaciones en el modelo de negocio

Gráfico 49: Innovaciones en el modelo de negocio

En relación a la innovación en el modelo de negocio que en 8 empresas la respuesta está en losindicadores más de acuerdo, y en 19 más en desacuerdo, siendo la opción más frecuente laintermedia entre ambas.

344

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 11,1% 4,4% 11,1% 17,8% 31,1% 13,3% 11,1%

%de

empresas

P48: Innovaciones tecnológicas

Gráfico 50: Innovaciones tecnológicas

En relación a la innovación tecnológica en 25 empresas la respuesta está en los indicadoresmás de acuerdo, y en 12 más en desacuerdo

4.1.6. Participación del cliente en la innovación de servicios.

Este constructo tiene en cuenta los distintos roles que puede tener el cliente en suparticipación en las innovaciones de servicios, incluso como fuente de las ideas para innovar, ytambién es una de las especificidades más estudiadas en la innovación de servicios, comoparte de los modelos propios de innovación de servicios.

Participación del cliente en la innovación deservicios


DT/

Promedio(%)

El cliente participa de manera sistemática comofuente de las ideas para innovar de la empresa

P23 3,84 1,65 42,94

Cada proyecto para un cliente genera unainnovación al tratarse de proyectos ad hocpersonalizados y adaptados al cliente

P46 4,47 1,67 37,46

La empresa colabora en el proceso de innovacióno en proyectos de innovación con los clientes

P57e 4,89 1,92 39,30

Tabla 27: Participación del cliente en la innovación de servicios

345

Puede observarse en la muestra que las empresas en promedio colaboran en el proceso deinnovación del cliente (4,89), con cifras cercanas al Ligeramente de acuerdo, aunque con unadispersión elevada, cercana al 40% en su coeficiente de variación y por tanto puedeconsiderarse una muestra muy heterogénea. También puede detectarse que se supera laposición intermedia por poco en relación a que cada cliente genera una innovación o proyectopersonalizado (4,47). En cambio queda en una posición inferior el cliente como fuentesistemática de ideas para innovar para empresa (3,84). En todos los casos las dispersiones sonelevadas.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 15,6% 6,7% 13,3% 17,8% 40,0% 2,2% 4,4%

%de

empresas

P23. Participación del cliente como fuenteideas para innovar

Gráfico 51: Participación del cliente como fuente de ideas para innovar

En relación a la participación del cliente como fuente de ideas para innovar en 21 empresas larespuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 16 más en desacuerdo, siendo larespuesta más frecuente Ligeramente de acuerdo con 18 empresas.

346

0%

5%

10%

15%

20%

25%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 6,7% 6,7% 15,6% 15,6% 24,4% 22,2% 8,9%

%de

empresas

P46: Personalizaciónde los proyectos deinnovación a los clientes

Gráfico 52: Personalización de los proyectos de innovación a los clientes

En relación a la personalización de los proyectos de innovación a los clientes en 25 empresas larespuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 13 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 15,6% 0,0% 2,2% 11,1% 17,8% 40,0% 13,3%

%de

empresas

P57e: Colaboración con el cliente en elproceso de innovación

Gráfico 53: Colaboración con el cliente en el proceso de Innovación

En relación a la colaboración con el cliente en el proceso de innovación en 32 empresas larespuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 8 más en desacuerdo.

347

4.1.7. Impacto en el proceso de innovación del cliente

Este constructo es también específico de distintos estudios y la literatura de innovación deservicios en el sentido que se considera que las t KIBS son un facilitador, impulsor, difusor eincluso ejecutor de las innovaciones de los clientes.

Impacto en el proceso de innovación del cliente Promedio Desviacióntípica

DT/

Promedio(%)

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente

P50 5,18 1,72 33,27

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente desarrollando tecnología para susprocesos o productos

P50a 4,78 1,92 40,13

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente contribuyendo con asesoramientotécnico aportando know how específico

P50b 4,29 2,11 49,12

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente gestionando proyectos de innovacióndel cliente

P50c 3,84 2,11 54,89

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente desarrollando una fase o parte de losproyectos de innovación del cliente

P50d 4,02 1,90 47,26

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente desarrollando los productos de sucliente

P50e 3,71 2,32 62,57

La empresa contribuye al proceso de innovacióndel cliente facilitando la innovación a su cliente(networking, localizando proveedores,conectando con el sistema de innovación, etc)

P50f 2,91 2,06 70,74

La empresa ha internalizado actividades deinnovación que antes hacía su cliente.

P59 2,73 1,79 65,45

Tabla 28: Impacto en el proceso de innovación del cliente

348

En la muestra analizada y por la pregunta más generalista sobre si la empresa contribuye alproceso de innovación de sus clientes es donde se da la mejor respuesta (5,18), con valoressuperiores al Ligeramente de acuerdo de la escala de Likert y también donde la desviación esmenor (33%), aunque continúan siendo valores de una muestra muy heterogénea. A partir delas respuestas obtenidas es lógico que la aportación al proceso de innovación más concreta seamenor, ya que algunas empresas optan por una tipología de apoyo al proceso de innovación uotro. De hecho analizando las 45 empresas de la muestra puede observarse que en 28 de ellas(un 62,2%) hay en algunas de las respuestas al menos un valor igual o superior a 6 en lasescala de Likert (Moderadamente de acuerdo o Totalmente de acuerdo) en relación a sucontribución al proceso de innovación, y que puede elevarse al 82,2% si añadimos lasempresas que al menos en una de sus respuestas apuntan con un Ligeramente de acuerdo. Eneste sentido las t KIBS tienen en la mayoría de casos una aportación al proceso de innovacióndel cliente.

El tipo de contribución más presente es aquella en la cual la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente desarrollando tecnología para sus procesos o productos (4,78) con unvalor cercano al Ligeramente de acuerdo de la escala de Likert. El resto de contribucionesquedan en una posición intermedia, a excepción de las preguntas referidas a la internalizaciónde las actividades de innovación que antes hacía su cliente (2,73) o en el papel de facilitador dela innovación poniendo en contacto con el resto de agentes relacionados en el proceso deinnovación (2,91). De nuevo, en estas dos preguntas en las cuales los valores son más bajos ycercanos al Ligeramente en desacuerdo es en aquellos en los cuales la dispersión es muchomás elevada (más del 65%).

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


2.Moderadamenteen

desacuerdo



desacuerdo


6.Moderadamentedeacuerdo


Series1 11,1% 0,0% 2,2% 4,4% 26,7% 40,0% 15,6%

%de

empresas

P50: La empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente

Gráfico 54: Contribución de la empresa al proceso de innovación del cliente

349

En relación al grado en qué la empresa contribuye al proceso de innovación del cliente en 37empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 6 más en desacuerdo. Apartir de esta pregunta más generalista en la resta de cuestiones las respuestas más positivasvan descendiendo, siendo en las que se está más de acuerdo la participación desarrollandotecnología para sus procesos o productos (31 empresas), contribuyendo con asesoramientotécnico aportando know how específico (27 empresas), desarrollando una fase o parte de losproyectos de innovación del cliente (23 empresas) , gestionando proyectos de innovación delcliente (21 empresas), desarrollando los productos de su cliente (21 empresas). En cambio lasrespuestas en qué se está más en desacuerdo son que la empresa ha internalizado actividadesde innovación que antes hacía su cliente (29 empresas) o qué la empresa contribuye al procesode innovación del cliente facilitando la innovación a su cliente (26 empresas).

Por la manera en qué se distribuyen las respuestas en la mayoría de casos la respuesta másfrecuente es Totalmente en desacuerdo (P50c, P50e, P50f, P59) con un 25% de las respuestascomo mínimo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 13,3% 4,4% 2,2% 11,1% 24,4% 28,9% 15,6%

%de

empresas

P50a: Proceso de innovación del clientedesarrollandotecnología para sus procesos o

productos

Gráfico 55: Proceso de innocación del cliente desarrollando tecnología para sus procesos o productos

350

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 22,2% 2,2% 6,7% 8,9% 26,7% 20,0% 13,3%

%de

empresas

P50b: Proceso de innovación del cliente conasesoramiento técnico aportando know

how específico

Gráfico 56: Proceso de innovación del cliente con asesoramiento técncio aportando know-how especiífico

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 26,7% 2,2% 15,6% 8,9% 15,6% 24,4% 6,7%

%de

empresas

P50c: Proceso de innovación del clientegestionando proyectos de innovación

Gráfico 57: Proceso de innovación del cliente gestionando proyectos de innovación

351

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo



desacuerdo




Series1 17,8% 8,9% 6,7% 15,6% 28,9% 15,6% 6,7%

%de

empresas

P50d: La empresa contribuye al desarrollodeuna fase o parte de los proyectos de

innovación del cliente

Gráfico 58: La empresa contribuye al desarrollo de una fase o parte de los proyectos de innovación del cliente

0%

20%

40%

1.Totalmente en

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo

5.Ligeramente de

acuerdo


7.Totalmente de

acuerdo

Series1 31,1% 11,1% 4,4% 6,7% 15,6% 17,8% 13,3%

%de

empresas

P50e: La empresa contribuyedesarrollando los productos de su

cliente

Gráfico 59: La empresa contribuye desarrollando los productos de su cliente

352

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 44,2% 9,3% 7,0% 7,0% 20,9% 7,0% 4,7%

%de

empresas

P50f: La empresa contribuye facilitandola innovación de su cliente

Gráfico 60: La empresa contribuye facilitando la innovación de su cliente

0%

10%

20%

30%

40%

50%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 42,2% 8,9% 13,3% 11,1% 17,8% 6,7% 0,0%

%de

empresas

P59: Internalización de actividades deinnovación que antes hacían sus clientes.

Gráfico 61: Internalización de actividades de innovación que antes hacían sus clientes

4.1.8. Estrategia y gestión innovación

Incluye todas las cuestiones relativas a la consideración de la innovación como proceso denegocio, con control, auditorías, presupuesto e implicación de la dirección en el mismo. Asítambién las preguntas relativas a si existe planificación estratégica y la innovación estáincorporada como proceso estratégico, así como todas aquellas variables sobre implicación ydifusión de la estrategia de la compañía.

353

Estrategia y gestión de la innovación Promedio Desviacióntípica

DT/

Promedio(%)

La empresa gestiona la innovación como unproceso de negocio a nivel de dirección

P1 4,27 1,84 43,10

Existe un sistema de indicadores para medir,evaluar y los resultados del proceso deinnovación

P2 3,67 1,82 49,68

La dirección participa regularmente en el procesode innovación y en la toma de decisiones sobre elmismo

P3 5,02 1,60 31,91

La empresa dispone de un presupuesto yasignación de recursos para la innovación

P4 3,71 2,02 54,39

La empresa realiza auditorias de las actividadesde innovación

P5 3,11 2,07 66,51

La empresa realiza una planificación estratégicade negocio a medio y largo plazo

P51 4,47 1,65 36,85

Tabla 29: Estrategia y gestión de la innovación

En relación a la estrategia y su relación con la gestión y el proceso de innovación, puedeafirmarse que la dirección participa regularmente y en la toma de decisiones (5,02), convalores cercanos al Ligeramente de acuerdo de la escala de Likert y con una dispersión másbaja (aunque siga siendo una muestra muy heterogénea). Las empresas también están en unaposición cercana al Ligeramente de acuerdo en relación a la existencia de una Planificaciónestratégica de negocio a medio y largo plazo (4,47), mientras que se encuentran en valorespoco por encima de la posición intermedia en relación a la innovación se gestione como unproceso de negocio a nivel de dirección (4,27), y poco por debajo de la posición intermedia enrelación a la existencia de un sistema de indicadores para medir los resultados de innovación(3,67) o de la existencia de presupuestos y recursos para la innovación (3,71). Finalmente seencuentra en una posición claramente de Ligeramente en desacuerdo (aunque con unadispersión muy elevada) en relación a la existencia de auditorías para las actividades deinnovación (3,11).

354

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo,ni

endesacuerdo




Series1 11,1% 6,7% 17,8% 13,3% 22,2% 17,8% 11,1%

%de

empresas

P1: Gestión de la innovación a nivel dedirección

Gráfico 62: Gestión de la innovación a nivel de dirección

En relación a la implicación de la dirección en el proceso de gestión de la innovación en 23empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 16 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 20,0% 2,2% 28,9% 11,1% 22,2% 8,9% 6,7%

%de

empresas

P2: Existe sistema indicadores para laevaluación de los resultados

Gráfico 63: Existencia de un sistema de indicadores para la evaluación de los resultados

En relación a la existencia de un sistema de indicadores para la evaluación de los resultados en17 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 23 más en desacuerdo.

355

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 6,7% 2,2% 4,4% 15,6% 26,7% 28,9% 15,6%

%de

empresas

P3: Participación de la dirección en la tomade decisiones del proceso de innovación.

Gráfico 64: Participación de la dirección en la toma de decisiones del proceso de innovación

En relación a la toma de decisiones por parte de la dirección en el proceso de innovación en 32empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y sólo en 6 más en desacuerdo,en este sentido la implicación de la dirección parece concentrarse en la toma de decisionesrelevantes y no en una implicación en la gestión del proceso como sugería la pregunta P1.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo





Series1 22,2% 8,9% 17,8% 8,9% 20,0% 13,3% 8,9%

%de

empresas

P4: Disposición de presupuesto yrecursospara la innovación

Gráfico 65: Disposición de presupuesto y recursos para la innovación

La existencia de presupuesto y recursos para la innovación en 19 empresas la respuesta estáen los indicadores más de acuerdo, y en 22 más en desacuerdo.

356

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 38,6% 4,5% 18,2% 6,8% 15,9% 9,1% 6,8%

%de

empresas

P5: Realizaciónde auditorias de lasactividades de innovación

Gráfico 66: Realización de auditorías de las actividades de innovación

En la mayoría de empresas no se realizan auditorias de las actividades de innovación, con casiun 40% de empresas que responden que están totalmente en desacuerdo. Sólo en 14empresas las respuestas están en las opciones de más de acuerdo.

0%5%

10%15%20%25%30%35%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 4,4% 13,3% 6,7% 17,8% 33,3% 13,3% 11,1%

%de

empresas

P51: Se realiza una planificación denegocio a medio y largo plazo

Gráfico 67: Se realiza una planificación de negocio a medio y largo plazo

357

La realización de una planificación de negocio a medio y largo plazo en 26 empresas larespuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 11 más en desacuerdo.

4.1.9. Cultura de innovación

Incluye la implicación de los trabajadores en los distintos procesos de innovación, losmecanismos de participación y el espíritu emprendedor para promover innovaciones.

Cultura de innovación Promedio Desviacióntípica

DT/

Promedio(%)

La dirección de la empresa está comprometidacon la innovación y promueve valoresrelacionados con la misma

P52 4,49 1,58 35,10

La dirección traslada al conjunto de laorganización el compromiso con la innovación, laidentidad, los valores, objetivos, etcrelacionados con la innovación.

P53 4,91 1,40 28,41

La empresa fomenta el espíritu emprendedorinternamente para impulsar innovaciones

P54 4,60 1,50 32,58

Existen mecanismos específicos pararecompensar la creatividad, la innovación y laemprendeduría interna.

P55 3,49 1,60 45,98

Tabla 30: Cultura de innovación

Excepto en el caso de la existencia de mecanismos específicos para recompensar lacreatividad, la innovación y la emprendeduría interna que dan por debajo de la posiciónintermedia (3,49), podemos decir que en la cultura de la innovación de la empresa hay valoresmás bien cercanos a estar Ligeramente de acuerdo. Los valores más elevados se encuentran enrelación a como la dirección se compromete con la innovación (4,49), en como traslada estecompromiso a la organización (4,91) y en el fomento del espíritu emprendedor (4,60). Asímismo la dispersión en estas tres preguntas es más baja que en la mayoría de preguntas delresto de la encuesta con algunos valores menores al 30% o poco por encima, y aun siendo unamuestra muy heterogénea queda lejos de dispersiones de otros constructos.

358

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 6,7% 6,7% 6,7% 26,7% 24,4% 22,2% 6,7%

%de

empresas

P52: Compromisopor parte de la direcciónen la innovación

Gráfico 68: Compromiso por parte de la dirección en la innovación

El compromiso por parte de la dirección en la innovación y la promoción de valoresrelacionados con la innovación en 32 empresas la respuesta está en los indicadores más deacuerdo, y sólo en 6 más en desacuerdo. Así mismo el traslado al conjunto de la organizaciónel compromiso con la innovación tiene 32 empresas en qué la respuesta está en losindicadores más de acuerdo, y sólo en 6 más en desacuerdo

0%

10%

20%

30%

40%

50%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 4,4% 0,0% 8,9% 15,6% 42,2% 15,6% 13,3%

%de

empresas

P53: La dirección traslada al conjunto dela organizaciónel compromisocon la

innovación

Gráfico 69: La dirección traslada al conjunto de la organización el compromiso con la innovación

359

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 2,2% 11,1% 6,7% 20,0% 33,3% 17,8% 8,9%

%de

empresas

P54: Fomento del espíritu emprendedorinternamente

Gráfico 70: Fomento del espíritu emprendedor internamente

El fomento del espíritu emprendedor dentro de la organización tiene en 27 empresas larespuesta está en los indicadores más de acuerdo, y sólo en 9 más en desacuerdo. Laexistencia de sistemas para recompensar la innovación, la creatividad y la emprendeduríainterna tiene en 14 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 24 másen desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 11,1% 20,0% 22,2% 15,6% 20,0% 8,9% 2,2%

%de

empresas

P55: Medios para recompensar lacreatividad, la innovación y la

emprendedoria interna.

Gráfico 71: Medios para recompensar la creatividad, la innovación y la emprendeduría interna

360

4.1.10. Innovación abierta

Se incluyen aquellas variables más relacionadas con la relación con el entorno y todas lasinfraestructuras de conocimiento a disposición de la empresa, la participación en el sistema deinnovación, así como los apartados relacionadas con el uso de todos los recursos del sistemade innovación (universidades, centros de investigación, ayudas públicas, etc). También seincorporan aspectos como las fuentes de las ideas para innovar y hasta qué punto provienendel entorno.

Innovación abierta Promedio Desviacióntípica

DT/

Promedio (%)

Las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de los proveedores

P24 2,96 1,68 56,78

Las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de Universidades, centrostecnológicos o agentes del sistema de innovación

P26 2,76 1,51 54,79

La empresa participa en actividades de clústers P56 2,78 1,76 63,24

La empresa colabora en actividades o proyectosde innovación con Universidades

P57a 3,67 2,30 62,62

La empresa colabora en actividades o proyectosde innovación con Centros tecnológicoscatalanes (xarxa TECNIO)

P57b 2,47 2,07 84,07

La empresa colabora en actividades o proyectosde innovación con Centros de investigacióncatalanes (xarxa CERCA)

P57c 1,67 1,15 68,89

La empresa colabora en actividades o proyectosde innovación con proveedores

P57d 3,47 2,12 61,07

La empresa colabora en actividades o proyectosde innovación con centros tecnológicos estataleso internacionales

P57f 2,22 1,78 80,21

La empresa vende aquellas ideas que no puedeejecutar a otras empresas

P58 2,11 1.63 77,06

La empresa internaliza ideas, patentes oanteproyectos externos a su proceso deinnovación

P60 2,76 1,81 65,72

La empresa conoce y utiliza programas P61 3,53 2,31 65,43

361

regionales de ayuda a la I+D+i de ACC10

La empresa conoce y utiliza programas estatalesde ayuda a la I+D+i

P62 3,69 2,24 60,84

La empresa conoce y utiliza programas europeosde ayuda a la I+D+i

P63 2,62 1,97 75,09

La empresa conoce y utiliza las desgravacionesfiscales a la I+D+i

P64 4,07 2,36 58,10

Tabla 31: Innovación abierta

En relación a la innovación abierta, el uso de recursos de conocimiento externo, e incluso en elnivel de conocimiento de todas las oportunidades de apoyo del sistema de innovación de lasempresas, es uno de los constructos donde se dan respuestas más bajas, la mayoría de ellascerca de valores de Ligeramente en desacuerdo como por ejemplo obtener ideas deproveedores (3,47), universidades (3,67), centros tecnológicos (2,47) o implicación enactividades de clúster (2,78). La empresa dentro de estos valores bajos la mayor cooperación laencuentra en la Universidad o los proveedores, un punto menos en los centros tecnológicos deproximidad (2,47) o estatales e internacionales (2,22) y con valores entre Moderadamente endesacuerdo o Totalmente en desacuerdo en la red de centros de investigación CERCA (1,67).

Así mismo las empresas ni internalizan patentes o anteproyectos externos (2,76), y aún menosvenden ideas que no pueden ejecutar internamente (2,11). Sólo se sitúa en valoresintermedios (aunque por debajo de cuatro en la escala de Likert) en relación al conocimientode programas de ayudas a la innovación catalanes (3,53) o estatales (3,69), un poco porencima en relación a las desgravaciones fiscales siendo la herramienta de apoyo más conocida(4,07). En cambio el conocimiento de programas europeos es claramente muy inferior, concifras por debajo del Ligeramente en desacuerdo (2,62).

Parece claro que las potencialidades y ventajas de la innovación abierta ampliamenteestudiadas y difundidas no son especialmente usadas por las empresas analizadas, y apenastienen valores algo más elevados la colaboración con la universidad y los proveedores, aunquesiempre por debajo de la posición intermedia. Cabe decir que en todas las preguntas sedetecta una dispersión muy elevada (la mayoría por encima del 60%) siendo una muestra muyheterogénea.

A excepción del uso de desgravaciones fiscales la respuesta más habitual es Totalmente endesacuerdo en la mayoría de casos con valores cercanos al 30% y en algunos muy superiores,por ejemplo en el uso de los centros de investigación y tecnológicos con respuestas deTotalmente en desacuerdo de más del 50% de la muestra entrevistada.

362

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo



desacuerdo




Series1 31,1% 13,3% 15,6% 11,1% 26,7% 2,2% 0,0%

%de

empresas

P24: Las fuentes de ideas para innovar surgende manera sistemáticade los proveedores

Gráfico 72: Las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática de los proveedores

En relación a qué el origen de las fuentes de ideas para innovar provenga de los proveedoresen 13 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 27 más endesacuerdo.

0%5%

10%15%20%25%30%35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 33,3% 11,1% 17,8% 22,2% 15,6% 0,0% 0,0%

%de

empresas

P26: Fuentes de ideas provinentes deUniversidades, centros tecnológicos oagentes del sistema de innovación

Gráfico 73: Fuentes de ideas provenientes de Universidades, centro tecnológicos o agentes del sistema de innovación

363

En relación a qué el origen de las fuentes de ideas para innovar provenga de los distintosagentes del sistema de innovación sólo en 7 empresas la respuesta está en los indicadores másde acuerdo, y en 28 más en desacuerdo, con una tercera parte de las respuestas enTotalmente en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 28,9% 26,7% 13,3% 15,6% 4,4% 6,7% 4,4%

%de

empresas

P56: La empresaparticipa en actividades declústers

Gráfico 74: La empresa participa en actividades de clústeres

La participación en actividades de clústeres tiene 7 empresas en qué la respuesta está en losindicadores más de acuerdo, y en 31 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 33,3% 8,9% 0,0% 13,3% 17,8% 13,3% 13,3%

%de

empresas

P57a: La empresa colabora en actividadesde innovación con Universidades

Gráfico 75: La empresa colabora en actividades de innovación con Universidades

364

La colaboración en actividades de innovación con universidades muestra como 20 empresasestán en los indicadores más de acuerdo, y en 19 más en desacuerdo. En relación a lacolaboración con centros TECNIO sólo hay 9 respuestas más de acuerdo y más del 50% estántotalmente en desacuerdo. Estos bajos resultados se acentúan al preguntar por los centrosCERCA con ninguna empresa que responda en los valores de acuerdo y 31 empresasresponden que están totalmente en desacuerdo. Los centros tecnológicos españoles ointernacionales tienen mejores respuestas con 5 empresas en las opciones más de acuerdo,pero de nuevo un 60% de las respuestas están en la opción Totalmente en desacuerdo. Lacolaboración con los proveedores en cambio muestra como 18 empresas están en losindicadores más de acuerdo, y en 23 más en desacuerdo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 55,6% 13,3% 2,2% 8,9% 4,4% 8,9% 6,7%

%de

empresas

P57b: Colaboración en actividades deinnovación con Centros tecnológicos

catalanes (xarxa TECNIO)

Gráfico 76: Colaboración en actividades de innovación con Centros tecnológicos catalanes (xarxa TECNIO)

365

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 68,9% 13,3% 0,0% 17,8% 0,0% 0,0% 0,0%

%de

empresas

P57c: Colaboración en actividades deinnovación con Centrosde investigación

catalanes (xarxa CERCA)

Gráfico 77: Colaboración en actividades de innovación con centros de investigación catalanes (xarxa CERCA)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 28,9% 13,3% 8,9% 8,9% 20,0% 11,1% 8,9%

%de

empresas

P57d: Colaboración en actividades deinnovación con proveedores

Gráfico 78: Colaboración en actividades de innovación con proveedores

366

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 60,0% 8,9% 2,2% 17,8% 2,2% 6,7% 2,2%

%de

empresas

P57f: Colaboración en actividades deinnovación con centros tecnológicos

estatales o internacionales

Gráfico 79: colaboración en actividades de innovación con otros centros tecnológicos estatales o internacionales

En relación a la venta de aquellas ideas que no puede ejecutar la empresa a otras compañíaslas respuestas se encuentran con 6 empresas están en los indicadores más de acuerdo, y en 34más en desacuerdo, con un 60% de empresas que están Totalmente en desacuerdo. Lainternalización de ideas, patentes o anteproyectos al proceso de innovación las respuestas seencuentran con 10 empresas están en los indicadores más de acuerdo, y en 30 más endesacuerdo.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 60,0% 11,1% 4,4% 11,1% 8,9% 4,4% 0,0%

%de

empresas

P58: Venta de aquellas ideas que no puedeejecutar a otras empresas

Gráfico 80: Venta de aquellas ideas que no se pueden ejecutar a otras empresas

367

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 37,8% 15,6% 13,3% 11,1% 13,3% 6,7% 2,2%

%de

empresas

P60: Internalización de ideas, patentes oanteproyectos externos a su proceso de

innovación

Gráfico 81: Internalización de ideas, patentes o anteproyectos externos a su proceso de innovación

En relación al uso de ayudas a la I+D+i, la utilización de programas regionales las respuestas seencuentran con 16 empresas están en los indicadores más de acuerdo, y en 23 más endesacuerdo. El uso de programas estatales tiene respuestas similares, con 18 empresas en lasopciones más de acuerdo y 23 más en desacuerdo. En cambio el uso de programas europeostiene respuestas más desfavorables con sólo 9 empresas en los indicadores más de acuerdo.Finalmente el uso de incentivos fiscales tiene en 19 empresas los indicadores más de acuerdo,y en 21 más en desacuerdo.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 31,1% 13,3% 6,7% 13,3% 8,9% 8,9% 17,8%

%de

empresas

P61: Utilización de programas regionales deayuda a la I+D+i de ACC10

Gráfico 82: Utilización de programas regionales de ayuda a la I+d+i de ACC10

368

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 28,9% 6,7% 15,6% 8,9% 8,9% 17,8% 13,3%

%de

empresas

P62: Utilización de programasestatales deayuda a la I+D+i

Gráfico 83: Utilización de programas estatales de ayuda al a I+D+i

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%50%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 46,7% 11,1% 15,6% 6,7% 4,4% 11,1% 4,4%

%de

empresas

P63: Utilización de programas europeos deayuda a la I+D+i

Gráfico 84: Utilización de programas europeos de ayuda a la I+D+i

369

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 23,3% 7,0% 18,6% 7,0% 4,7% 14,0% 25,6%

%de

empresas

P64: Utilización de las desgravacionesfiscales a la I+D+i

Gráfico 85: Utilización de las desgravaciones fiscales a la I+D+i

4.1.11. Recursos en I+D

Incluye los indicadores de input en relación a la inversión en I+D de la empresa y personaldedicado.

Recursos en I+D Promedio Desviacióntípica

DT/

Promedio(%)

Gasto en I+D respecto facturación (%) P66b 2,91 2,13 73,17

Número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a I+D / Número detrabajadores compañía totales

P69(%)

11,61 18,24 157,08

Tabla 32: Recursos en I+D

En relación a los recursos dedicados de I+D como principal indicador de input, el promedio seencuentra en 2,91 respecto a la facturación, esta cifra cabe recordar que es en relación a unaescala en la cual la cifra de (1) representa una inversión en I+D Entre 0 0,5% , (2) Entre 0,5 i 1%,(3) Entre el 1% y el 3%, (4) Entre el 3 y el 5%, (5) Entre el 5 y el 10%, (6) Entre 10 15%, (7) Másdel 15%. En este sentido quedaría muy cercano a la cifra de entre 1% y el 3% en relación a sufacturación. En promedio no se trataría de un sector de tanta intensidad en inversión en I+Dcomo podría preverse, aunque el coeficiente de variación tan elevado (73,17%) nos muestra laenorme dispersión en esta cifra. Cabe destacar que esta es una de las cifras de mayorcomplejidad de obtener de las empresas, que frecuentemente no la tienen contabilizada, dehecho inicialmente se pretendía pedir una cifra exacta, pero eran muy pocas las empresas quela conocían y que sólo podían aportar algún dato aproximado. La respuesta más común es la

370

de las empresas que sitúan su inversión en I+D por debajo del 0,5% sobre el PIB, un 44,44% delas empresas responden con una posición mínima, a su vez hay un 17,77% de empresas queinvierten entre un 1 3% y un 11,11% de empresas que invierten más del 15% situándose en elextremo más elevado.

Gráfico 86: Gasto en I+D respecto a la facturación (%)

En cambio el número de personas a tiempo completo dedicadas a I+D si que es una cifra queidentifican más fácilmente las empresas. El valor obtenido es del 11,61% sobre la plantilla totalde la compañía. Ahora bien, en esta pregunta, la dispersión es muy elevada, estando muy porencima del 100%, dando de nuevo una señal de la elevada heterogeneidad de la muestra. Dehecho en la muestra hay 18 empresas con menos del 3% de su plantilla dedicada a I+D, y sólo 8empresas en qué está por encima del 10% de la plantilla. Ahora bien algunas empresas con unporcentaje muy elevada de personas dedicadas a I+D sobre el total explican esta grandispersión.

371

Gráfico 87: Relación del número de personas dedicadas a I+D respecto el número total de trabajadores en %.

4.1.12. Recursos a la innovación

Incluye las variables relativas a las inversiones en innovación que incluye I+D y el personaldedicado a la innovación en relación al total de trabajadores..

Recursos a la innovación Promedio Desviacióntípica

DT/

Promedio(%)

Gasto en innovación respecto facturación (%) P67b 3,58 1,94 54,12

Número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a innovación / Número detrabajadores compañía

P70(%)

11,71% 12,51% 106,85

Tabla 33: Recursos a la innovación

En relación a los recursos dedicados a la innovación como principal indicador de input, elpromedio se encuentra en 3,58 respecto a la facturación, esta cifra cabe recordar que es enrelación a una escala en la cual la cifra de (1) representa una inversión en I+D Entre 0 0,5% , (2)Entre 0,5 i 1%, (3) Entre el 1% y el 3%, (4) Entre el 3 y el 5%, (5) Entre el 5 y el 10%, (6) Entre10 15%, (7) Más del 15%. En este sentido quedaría por encima del 3, que significaba entre 1%y el 3% en relación a su facturación y más próximo al valor que recoge entre el 3 y el 5%. De

372

nuevo el coeficiente de variación es elevado (54,12%) que nos muestra la enorme dispersiónen esta cifra.

Gráfico 88: Gasto en innovación respecto a la facturación

El número de personas a tiempo completo dedicadas a innovación es del 12,51% sobre laplantilla total de la compañía. Ahora bien, en esta pregunta, la dispersión es muy elevada,estando muy por encima del 100%, dando de nuevo una señal de la elevada heterogeneidadde la muestra, aunque evidentemente hay más personas dedicadas a innovación que a I+D. Dehecho en la muestra hay 8 empresas con menos del 3% de su plantilla dedicada a innovación,entre el 5% y el 20% se concentran la mayoría de empresas, y sólo 6 empresas en qué está porencima del 20% de la plantilla.

373

Gráfico 89: Relación del número de personas dedicadas a la innovación respecto al total de trabajadores

4.1.13. Resultados de innovación

A continuación se realiza un análisis descriptivo de los resultados de los indicadores de outputde la innovación en la muestra analizada. Se trata de tres grupos de preguntas bien distintas,las dos primeras de medida más cuantitativa en relación a resultados obtenidos, un grupo depreguntas con un enfoque de comparación en relación a los competidores y la posición relativade la empresa, y finalmente un tercer grupo más enfocado a que porcentaje representan lasinnovaciones de servicios y su grado de intensidad innovadora.

En las dos primeras preguntas se mide en primer lugar el número de nuevas patentes, queaunque tiene un promedio muy significativo (15,75) hay una gran dispersión, de más del 500%la cual cosa muestra una heterogeneidad muy considerable, siendo la pregunta en la cual estacifra es más elevada. En la mayoría de casos el valor es 0, en menos de cinco casos lasempresas patentan, de manera que dificulta sobremanera poder realizar un posterior análisisde correlación de dicha variable con otras. De hecho este primer análisis descriptivo ha sido elque ha llevado a decidir decidido prescindir de su uso en el siguiente apartado decorrelaciones.

En relación al número de innovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 años en laempresa y ante la dificultad de disponer de una cifra exacta se realizó una escala propia en la

374

cual el (1) significaba 0 innovaciones, el (2) Menos de 5, el (3) Entre 5 y 9, el (4) Entre 10 y 19,el (5) Entre 20 y 49, el (6) Entre 50 y 99 y el (7) 100 o más. El valor obtenido se encuentra entre2 y 3, por tanto en menos de 9 innovaciones de servicios implementadas en los últimos 3 años.De nuevo hay un coeficiente de variación elevado que nos señala la heterogeneidad de lamuestra. En el gráfico puede observarse cómo la mayoría de respuestas (28 empresas) hanintroducido entre 1 y 5 innovaciones de servicios con éxito y 13 empresas han introducido másde 5 innovaciones, de las cuales 9 han realizado más de 10 innovaciones con éxito.

Indicadores de output de la innovación IDENTIFICADOR


DT/

Promedio (%)

Número de nuevas patentes internacionalesobtenidas en los últimos 3 años

P77 15,75 91,19 578,97

Cuantas innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años con éxito enla empresa.

P79b 2,51 1,18 46,98

Tabla 34: Indicadores de output de la innovación

Gráfico 90: Cantidad de innovaciones con éxito en los últimos 3 años

375

En los indicadores entre el 82 y el 88 se establece una comparativa con competidores y conuna escala de 1 a 7 que mide la posición relativa de nula hasta una posición de liderazgo: (1)Muy inferior (2) Moderadamente inferior (3) Ligeramente inferior (4) Igual (5) Ligeramentesuperior (6) Moderadamente superior (7) Muy superior; se obtienen los siguientes resultados:



DT/

Promedio (%)

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación al número deproyectos de innovación desarrollados en losúltimos 3 años introducidos con éxito en elmercado

P82 4,44 1,08 24,25

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación al número deproyectos de innovación radicalesdesarrollados en los últimos 3 añosintroducidos con éxito en el mercado

P83 4,20 0,99 23,59

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación al tiempo dedesarrollo de innovaciones

P84 4,38 1,03 23,50

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación al número deproyectos de innovación realizados concolaboración externa de éxito.

P85 3,89 1,01 25,84

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación a la financiaciónexterna obtenida para proyectos deinnovación

P86 3,80 1,01 25,84

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación a la adopción denuevas tecnologías externas con éxito

P87 4,40 1,12 23,36

En relación a la competencia cuál es suposición relativa en relación al desarrollo deinnovaciones de proceso que les hanpermitido ser más competitivo vía aumentode productividad

P88 4,47 1,12 25,08


376

Un elemento interesante de destacar es que se trata del grupo de preguntas menosheterogéneas de toda la encuesta con valores inferiores al 26% en su coeficiente de variación yque pueden considerarse heterogéneas, pero no muy heterogéneas como sucedía hasta ahora.Aunque el resultado en promedio se encuentra siempre muy cercano al de la competencia, sique apunta que en una serie de elementos se encuentran un poco mejor con este orden(innovaciones de proceso, número de innovaciones introducidas en el mercado, adopción detecnologías con éxito, tiempo de desarrollo de innovaciones y introducción de innovacionesradicales). Mientras que en otros aspectos se encuentran un poco peor en posición relativa(éxito en la colaboración externa de proyectos de innovación y obtención de financiaciónexterna para los proyectos). Estos son indicadores especialmente interesantes ya que se tratade resultados en relación a aquellas empresas que los encuestados consideran sucompetencia, aspecto interesante de considerar, dado que en la muestra hay multiplicidad denegocios o sectores representados aunque todos sean t KIBS.

Por ejemplo en relación al número de proyectos desarrollados en los últimos 3 años 19empresas se encuentran en valores de mejor posicionamiento que la competencia, y sólo 2 enpeores indicadores, aunque el resultado más habitual es una posición intermedia (24empresas). Esta es una tendencia que se mantiene en la mayoría de casos, así en relación alnúmero de proyectos de innovación radicales desarrollados en los últimos 3 años 17empresasse encuentran en valores de mejor posicionamiento que la competencia, y sólo 6 en peoresindicadores, aunque el resultado más habitual es una posición intermedia. En todas laspreguntas el valor más habitual es una posición igual a la de los competidores, con entre casi el50% y poco más del 60% de respuestas en este valor, y en todos los casos con más empresasmejor posicionadas que pero, excepto para la pregunta sobre la posición relativa en relación ala obtención de financiación externa conseguida por la empresa para la innovación en qué elnúmero de empresas que consideran que están mejor y peor que la competencia es el mismo(10 empresas).

377

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1.Muy inferior 2.Moderadamente inferior

3.Ligeramenteinferior

4. Igual 5.Ligeramentesuperior

6.Moderadamente superior

7. Muy superior

Series1 4,4% 0,0% 0,0% 53,3% 28,9% 11,1% 2,2%

%de

empresas

P82: Posición relativa con la competencia en elnúmero de proyectos desarrollados en los

últimos 3 años

Gráfico 91: Posición relativa con la competencia en el número de proyectos desarrollados en los últimos 3 años

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%





7. Muy superior

Series1 4,4% 0,0% 8,9% 48,9% 33,3% 4,4% 0,0%

%de

empresas

P83: Posición relativa con la competencia en elnúmero de innovaciones radicalesdesarrolladas en los últimos 3 años

Gráfico 92: Posición relativa con la competencia en el número de innovaciones radicales desarrolladas en los últimos 3 años

378

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%





7. Muy superior

Series1 2,2% 0,0% 4,4% 62,2% 17,8% 8,9% 4,4%

%de

empresas

P84: Posición relativa con la competencia enel tiempo de desarrollo de innovaciones

Gráfico 93: Posición relativa con la competencia en el tiempo de desarrollo de innovaciones

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%





7. Muy superior

Series1 6,7% 4,4% 2,2% 66,7% 20,0% 0,0% 0,0%

%de

empresas

P85: Posición relativa con la competencia en elnúmero de proyectos de innovación realizados

con colaboración externa de éxito.

Gráfico 94: Posición relativa con la competencia en el número de proyectos de innovación realizados con colaboración externa de éxito

379

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%





7. Muy superior

Series1 8,9% 4,4% 8,9% 55,6% 20,0% 2,2% 0,0%

%de

empresas

P86:Posición relativa con la competencia en lafinanciación externa obtenida para proyectos

de innovación

Gráfico 95: Posición relativa con la competencia en la financiación externa obtenida para proyectos de innovación

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%





7. Muy superior

Series1 4,4% 0,0% 4,4% 48,9% 28,9% 11,1% 2,2%

%de

empresas

P87:Posición relativa con la competencia en laadopción de nuevas tecnologías externas

Gráfico 96: Posición relativa con la competencia en la adopción de nuevas tecnologías

380

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%





7. Muy superior

Series1 2,2% 2,2% 4,4% 48,9% 26,7% 11,1% 4,4%

%de

empresas

P88: Posición relativa con la competencia en eldesarrollo de innovaciones que les han

permitido ser más competitivo

Gráfico 97: Posición relativa con la competencia en el desarrollo de innovaciones que les han permitido ser más competitivo

Finalmente los últimos indicadores de output de la innovación están relacionados con elporcentaje de facturación en tres grados de intensidad (innovaciones incrementales en lapregunta 90b, innovaciones radicales en la 90d y una posición intermedia en la 90c). De nuevoen este caso y ante la dificultad de obtener una cifra exacta, se estableció una escala de 1 a 7que va entre el 1 que significa un 0% de la cifra de negocio, y el 7 que es el 100%. En estesentido la escala representa con un (1) el 0%; con el (2) Menos del 20%, con el (3) Entre el 20 yel 39%, con el (4) Entre 40 y 59%, con el (5) Entre 60 y 79%, con el (6) Entre 80 y 99% y con el(7) 100%. El valor obtenido por las innovaciones incrementales se encuentra en el 20 y el 39%,con innovaciones radicales menos del 20%, con innovaciones entre las radicales eincrementales supera por poco la escala de menos del 20%. El resto hasta llegar al 100% defacturación sería de servicios que no han sufrido ningún cambio en este período. De nuevo nosencontramos ante una muestra muy heterogénea por la elevada dispersión que se obtiene.

381


Promedio Desviación típica

DT/

Promedio(%)

Qué porcentaje de la facturación representannuevos servicios con ligeras modificacionessobre servicios que ya existían hace 3 años.

P90b 2,98 1,27 42,65

Qué porcentaje de la facturación representannuevos servicios con importantesmodificaciones sobre servicios que ya existíanhace 3 años.

P90c 2,36 1,13 48,03

Qué porcentaje de la facturación representanservicios absolutamente nuevos en relación alos que ya existían hace 3 años (innovacionesradicales, nuevas líneas de negocio, etc)

P90d 1,84 1,15 62,20


0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0% 0 19% 20 39% 40 59% 60 79% 80 99 100%Series1 4,4% 42,2% 24,4% 13,3% 11,1% 4,4% 0,0%

%de

empresas

P90b: Nuevos servicios con ligerasmodificaciones sobre servicios que ya existían

hace 3 años.

Gráfico 98: Nuevos servicios con ligeras modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años

382

Como puede comprobarse en el gráfico los nuevos servicios con ligeras modificacionesrepresentan en 32 empresas menos del 40% del total de su facturación, siendo la respuestamás frecuente la de menos del 20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0% 0 19% 20 39% 40 59% 60 79% 80 99 100%Series1 22,2% 42,2% 17,8% 15,6% 0,0% 2,2% 0,0%

%de

empresas

P90c: Nuevos servicios con importantesmodificaciones sobre servicios que ya existían

hace 3 años

Gráfico 99: Nuevos servicios con importantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años

Las innovaciones de servicios con importantes modificaciones tienen en la respuesta de menosdel 20% de su facturación la más frecuente. Aunque entre 20 39% y 40 59% tienen 8 y 7empresas respectivamente con esta respuesta. Finalmente, cuando se pregunta por serviciosabsolutamente nuevos en relación a los que tenían hace 3 años, la respuesta más usual es queno representan nada en la facturación con 24 empresas en esta respuesta, siendo la segundarespuesta más común que representan menos del 20% con 11 empresas.

383

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0% 0 19% 20 39% 40 59% 60 79% 80 99 100%Series1 53,3% 24,4% 11,1% 6,7% 4,4% 0,0% 0,0%

%de

empresas

P90d: Servicios absolutamente nuevos enrelación a los que ya existían hace 3 años

Gráfico 100: Servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años

A continuación se muestra en el siguiente gráfico la comparación entre los tres grados deinnovación (ligeras modificaciones sobre servicios existentes, importantes modificaciones yservicios absolutamente nuevos) que nos muestra como el número de empresas coninnovaciones más radicales van descendiendo, siendo el más presente el 0% de la facturación,y las innovaciones incrementales siguen una curva con pocas empresas en los dos extremosaunque más cercanos a porcentajes bajos (menos del 20%).

384

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

0% 0 19% 20 39% 40 59% 60 79% 80 99 100%P90b: Ligeras modificaciones 4,4% 42,2% 24,4% 13,3% 11,1% 4,4% 0,0%

P90c: Importantes modificaciones 22,2% 42,2% 17,8% 15,6% 0,0% 2,2% 0,0%

P90d: Servicios absolutamente nuevos 53,3% 24,4% 11,1% 6,7% 4,4% 0,0% 0,0%

%deempresas

Grado de innovación de los nuevos servicios

Gráfico 101: Grado de innovación de los nuevos servicios

4.1.14. Resultados Empresariales

A continuación se caracterizan los resultados empresariales de la empresa derivados delimpacto de la innovación en servicios en opinión de los encuestados, y por tanto no basadosdirectamente en los indicadores económicos objetivos que pueden obtenerse de las bases dedatos empresariales. Es especialmente interesante debido a que en el período que se analiza,muy caracterizado por la importante crisis económica y financiera de las empresas en generalen el país, esta pregunta obliga al encuestado a valorar directamente los proyectos deinnovación de servicios realizados y como han impactado positivamente en la empresa(indiferentemente que otras variables de competitividad de la empresa hayan evolucionado oafectado los datos económicos de la empresa: falta de financiación, caída de la demanda,nuevos competidores, etc).

Destaca que la muestra analizada está ligeramente de acuerdo en que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado el incremento de la facturación o mayores

385

beneficios para la empresa (5,00), además con un coeficiente de variación de los más bajos detoda la encuesta que sitúa la muestra como heterogénea, pero no muy heterogénea.

Otro resultado destacado es que en promedio están moderadamente de acuerdo en que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado ofrecer mayor satisfacción alcliente (4,62), aunque en esta caso la desviación es mayor es un elemento destacado.

En un par de casos los resultados se encuentran por encima de la posición intermedia y entreesta y el Ligeramente de acuerdo como es el caso de que Los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado la reducción de gastos en los procesos y aumentos deeficiencia (4,56), y que Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado lamejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa (4,49), con desviaciones menoresdel 40% que aunque elevadas no lo son tanto como en otras preguntas.

A partir de aquí hay un conjunto de mejoras en la competitividad empresarial que seencuentran en valores muy poco superiores de la posición intermedia, el único caso en que seencuentra por debajo de esta posición es si los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado aumentar la internacionalización de la empresa en los cuales por elpromedio que puede observarse es en que hay menos impacto (3,58).



DT/Promedio (%)

Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado el incremento de lafacturación o mayores beneficios

P89a5,00 1,35 26,97

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado la reducción de gastosen los procesos y aumentos de eficiencia

P89b4,56 1,69 37,02

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado acceder a nuevossegmentos de clientes

P89c4,27 1,62 37,89

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa

P89d3,58 1,91 53,46

386

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado mejorar la calidad delservicio

P89e4,02 1,91 47,55

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado ofrecer mayorsatisfacción al cliente

P89f4,62 1,77 38,39

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado el incremento de larapidez o flexibilidad en la prestación delservicio

P89g

4,11 1,70 41,23

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado incrementar losconocimientos de la empresa

P89h4,13 1,65 39,82

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado mejorar laproductividad de la empresa

P89i4,22 1,74 41,30

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado la mejora de la imagende marca y la reputación de la empresa

P89j4,49 1,62 36,05

Los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado innovaciones para susclientes

P89k4,07 1,71 42,07

Tabla 37: indicadores de resultados empresariales

Los siguientes gráficos permiten observar la respuesta de las empresas para cada pregunta y elnúmero de casos en qué están más de acuerdo o en desacuerdo con la cuestión planteada.

387

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 0,0% 6,7% 4,4% 20,0% 35,6% 17,8% 15,6%

%de

empresas

P89a: Resultado: incremento de lafacturación o mayores beneficios

Gráfico 102: Resultado: incremento de la facturación o mayores beneficios

En relación al incremento de facturación o mayores beneficios como resultado de losproyectos de innovación en 31 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo,y en 5 más en desacuerdo, siendo la respuesta en la cual hay una mayor valoración por partede las empresas.

0%5%10%15%20%25%30%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 6,7% 8,9% 4,4% 26,7% 20,0% 22,2% 11,1%

%de

empresas

P89b: Resultado: reducción de gastos enlos procesos y aumentos de la eficiencia

Gráfico 103: Resultado: reducción de gastos en los procesos y aumentos de la eficiencia

En relación a la reducción de gastos en los procesos y aumentos de la eficiencia comoresultado de los proyectos de innovación en 24 empresas la respuesta está en los indicadoresmás de acuerdo, y en 9 más en desacuerdo

388

0%5%

10%15%20%25%30%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 4,5% 9,1% 22,7% 13,6% 27,3% 13,6% 9,1%

%de

empresas

P89c: Resultado: acceder a nuevossegmentos de clientes

Gráfico 104: Resultado: acceder a nuevos segmentos de clientes

En relación al acceso a nuevos segmentos de clientes como resultado de los proyectos deinnovación en 22 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 16 másen desacuerdo

0%5%10%15%20%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 17,8% 15,6% 20,0% 13,3% 11,1% 15,6% 6,7%

%de

empresas

P89d:Resultado: aumentar lainternacionalización de la empresa

Gráfico 105: Resultado: aumentar la internacionalización de la empresa

En relación al aumento de la internacionalización de la empresa como resultado de losproyectos de innovación en 15 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo,y en 24 más en desacuerdo

389

0%

5%

10%

15%

20%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo





Series1 13,3% 13,3% 13,3% 13,3% 20,0% 17,8% 8,9%

%de

empresas

P89e: Resultado: mejora de lacalidad del servicio

Gráfico 106: Resultado: mejora de la calidad del servicio

En relación a la mejora de la calidad de servicio como resultado de los proyectos de innovaciónen 21 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 18 más endesacuerdo

0%5%

10%15%20%25%30%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramenteen

desacuerdo





Series1 2,2% 17,8% 6,7% 17,8% 13,3% 28,9% 13,3%

%de

empresas

P89f: Resultado: ofrecer mayorsatisfacción al cliente

Gráfico 107: Resultado: ofrecer mayor satisfacción al cliente

En relación a conseguir mayor satisfacción al cliente como resultado de los proyectos deinnovación en 25 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 12 másen desacuerdo

390

0%5%

10%15%20%25%30%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 8,9% 11,1% 15,6% 15,6% 28,9% 13,3% 6,7%

%de

empresas

P89g: Resultado: incremento rapidez oflexibilidad en la prestación del servicio

Gráfico 108: Resultado: incremento de la rapidez o flexibilidad

En relación a conseguir un incremento de la rapidez o mayor flexibilidad en la prestación delservicio como resultado de los proyectos de innovación en 22 empresas la respuesta está enlos indicadores más de acuerdo, y en 16 más en desacuerdo

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 4,4% 15,6% 15,6% 20,0% 24,4% 11,1% 8,9%

%de

empresas

P89h: Resultado: incrementarconocimientos de la empresa

Gráfico 109: Resultado: incrementar conocimiento de la empresa

En relación al incremento de conocimientos como resultado de los proyectos de innovación en20 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 16 más en desacuerdo

391

0%5%10%15%20%25%

1.Totalmenteen

desacuerdo


3.Ligeramente en

desacuerdo

4.Ni deacuerdo, ni

endesacuerdo




Series1 8,9% 11,1% 13,3% 15,6% 24,4% 20,0% 6,7%

%de

empresas

P89i: Resultado: mejorar laproductividad de la empresa

Gráfico 110: Resultado: mejorar la productividad de la empresa

En relación a la mejora de la productividad como resultado de los proyectos de innovación en23 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 15 más en desacuerdo

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1.Totalmenteen

desacuerdo

2.Moderadamente en

desacuerdo

3.Ligeramente en

desacuerdo





Series1 2,2% 11,1% 13,3% 24,4% 20,0% 15,6% 13,3%

%de

empresas

P89j: Resultado: mejora de la imagen demarca y la reputación de la empresa

Gráfico 111: Resultado: mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa

En relación a la mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa como resultadode los proyectos de innovación en 22 empresas la respuesta está en los indicadores más deacuerdo, y en 12 más en desacuerdo

392

0%

5%

10%

15%

20%

25%


2.Moderadamente en

desacuerdo






Series1 6,7% 11,1% 22,2% 22,2% 15,6% 11,1% 11,1%

%de

empresas

P89k: Resultado: innovaciones para susclientes

Gráfico 112: Resultado: Innovaciones para sus clientes

En relación a conseguir innovaciones para sus clientes como resultado de los proyectos deinnovación en 17 empresas la respuesta está en los indicadores más de acuerdo, y en 18 másen desacuerdo.

4.1.15. Resultados Económicos, financieros y de productividad

En relación al crecimiento económico de la empresa, cabe destacar que en el período 20102012 hay en promedio una bajada de la facturación de más del 4%, aunque en estosindicadores las desviaciones son muy elevados y señalan una muestra de una heterogeneidadmuy elevada.

La rentabilidad económica decrece en un 5,21% en ese mismo período, y tiene en promedio enlos tres años de un 0,41%. La rentabilidad financiera en cambio se incrementa en un 14,34% ytiene un promedio del 18,60%.

La productividad en Beneficios por empleado o Profit per Employee (Mil) decae en más de un30% y en promedio es negativa habiendo por tanto pérdidas. Mientras que las vendas porempleado Oper. Rev. per Employee se incrementan ligeramente y tienen un promedio de121,53 (Mil) en dicho período.

Ciertamente el período 2010 2012 está caracterizado por una gran heterogeneidad en losresultados de dichas compañías, y en muchos casos con resultados negativos. Este es un factor

393

que puede condicionar en gran parte el estudio de la relación entre innovación y resultadosempresariales. Parece lógico considerar que en un contexto global de fuerte crisis económicacomo la que se ha vivido en este período en España y Cataluña, las variables que hanprovocado caídas de facturación y de rentabilidades son especialmente externas (caída dedemanda interna, problemas de financiación, etc) de manera que una variable de gestióninterna (si la empresa es más o menos innovadora) como herramienta para ser máscompetitiva o más resistente a la crisis puede pasar más desapercibida en un período deimportantes cambios, que en otros períodos en los cuales hay una mayor estabilidadmacroeconómica.

En relación a los resultados del año en el cual se realiza la encuesta (2010) la rentabilidadeconómica es del 2,57% y una rentabilidad financiera del 1,29. El Beneficio por Empleado esde 77,18 y las vendas por trabajador (Mil) de 126,57. La variación de facturación en relación alaño anterior es negativa en media (2,02). En la mayoría de indicadores la heterogeneidad esmuy elevada, a excepción de los indicadores de rentabilidad y de vendas por trabajador.

Crecimiento económico de la empresa IDENTIFICADOR

PromedioDesviación típica

DT/

Promedio (%)

Crecimiento de la facturación (2010 2009) FAC1 2,02 16,80 831,80%

Crecimiento de la facturación (2012 2010) en % FAC34,29 32,33 754,43%

Rentabilidad de la empresa IDENTIFICADOR


DT/

Promedio (%)

Rentabilidad económica 2010 RE1 2,57 15,92 6,20

Incremento rentabilidad económica 2012 2010 en%

RE25,21 21,06 404,28

Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 en % RE40,41 14,1% 33,99

Rentabilidad financiera 2010 RF1 1,29 102,10 79,03

Incremento rentabilidad financiera 2012 2010 en%

RF214,34 144,73 10,09

Promedio Rentabilidad financiera 2012 2010 en % RF418,60 50,41 2,71

394

Productividad IDENTIFICADOR


DT/

Promedio (%)

Beneficio por Empleado (2010) PE1 77,18 50,76 657,70

Incremento Beneficio por Empleado (2012 2010)en %

PE230,37 144,10 4,74

Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 20122010

PE411,66 93,85 8,05

Vendas por trabajador (Mil) (2010) ORE1 126,57 129,99 1,03

Incremento vendas por trabajador (Mil) (20122010) en %

ORE20,73 4,59 6,25

Promedio vendas por trabajador (Mil) 2012 2010 ORE4121,53 109,17 0,89

Tabla 38: Crecimiento económico, Rentabilidad y Productividad de la empresa

395

4.2. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de lainnovación y los resultados de innovación (H1)

En este apartado se correlacionaran de manera bivariante las variables relacionadas con lasprácticas de gestión de la innovación con aquellas relacionadas con los resultados deinnovación o de output de la innovación y concretamente corresponden a la siguiente tabla. Enlas posteriores tablas para este caso sólo se recoge el identificador. La tabla siguiente resumelas variables correspondientes a los indicadores de output o resultado de la innovación, y encada apartado posterior cada uno de los constructos.



P79b


P82


P83


P84

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación alnúmero de proyectos de innovación realizados con colaboración externade éxito.

P85

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relación a lafinanciación externa obtenida para proyectos de innovación

P86


P87


P88


P90b

Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios con P90c

396

importantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.


P90d


Los siguientes apartados mostraran para cada constructo los valores de las correlacioneslineales de Spearman y el p valor correspondiente al siguiente contraste de hipótesis:

Hipótesis nula: correlación es 0

Hipótesis alternativa: correlación diferente de 0.

La correlación de Spearman dará siempre un resultado entre 1 y 1, aunque sólo seconsiderarán en aquellos casos que el p valor sea menor de 0,05 (es decir, las correlacionesque, con un 95% de confianza, son diferentes de cero). En caso que sea mayor se puede asumircon un 95% de confianza, que la correlación lineal es 0, por tanto no hay relación lineal entrelas dos variables, y por tanto no existe dicha correlación. Cuanto más cercana a 1 o 1 sea elvalor de Spearman mayor será la correlación entre las dos variables, para facilitar suidentificación se ha utilizado un código de colores de manera que si la correlación es alta,mayor de 0,6 se señalará en color amarillo y como una correlación moderada alta, entre 0,4 y0,6 en color naranja como una correlación moderada y entre 0,3 y 0,4 en azul como unacorrelación débil.

A posteriori se hará una sucinta explicación de las relaciones entre las dos variables de maneradescriptiva recordando a qué pregunta o indicador corresponde el identificador de la variable.Preferentemente se detallaran las correlaciones moderadas o superiores, en aquellosconstructos o en determinadas hipótesis donde no haya correlaciones moderadas puede haberun cierto nivel de detalle para correlaciones menos significativas. La interpretación deresultados final se podrá encontrar en el apartado de conclusiones donde se destacaránaquellos con mayor correlación.

Se ha optado por utilizar la correlación de Sperman y no la correlación de Pearson debido aque se trata de una muestra pequeña (45 casos en esta hipótesis).

397

4.2.1. Organización de la innovación y resultados de la innovación

Este constructo tiene en cuenta todas las variables relacionadas con las estructurasorganizativas para facilitar la innovación, existencia de responsables, departamentos y jefes deproyectos de innovación así como sistemas de gestión formalizados que tengan en cuenta elproceso de innovación. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el pvalor:

P79b P82 P83 P84 P85 P86 P87 P88 P90b P90c P90dP7

Correlación(P valor)

0,395

(0,007)

0,362

(0,015)

0,144

(0,346)

0,191

(0,209)

0,155

(0,308)

0,276

(0,067)

0,242

(0,109)

0,197

(0,195)

0,216

(0,154)

0,143

(0,349)

0,218

(0,150)

P8Correlación(P valor)

0,170

(0,105)

0,229

(0,138)

0,174

(0,428)

0,073

(0,604)

0,036

(0,960)

0,081

(0,676)

0,028

(0,869)

0,090

(0,520)

0,202

(0,231)

0,003

(0,933)

0,061

(0,446)


0,261

(0,199)

0,152

(0,187)

0,012

(0,617)

0,066

(0,586)

0,020

(0,871)

0,103

(0,357)

0,032

(0,782)

0,203

(0,106)

0,035

(0,663)

0,078

(0,582)

0,247

(0,169)

Tabla 40: Correlaciones constructo Organización innovación y resultados de innovación

De las correlaciones positivas obtenidas podemos decir que:

(P7) La existencia de un departamento de I+D esta positivamente relacionada, aunquede forma débil, con el número de innovaciones de servicios introducidas en los últimos3 años, una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre el número deproyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 años con éxito. En el caso de lafinanciación externa conseguida y la adopción de nuevas tecnologías externas conéxito el p valor es mayor de 0,05, de manera que se puede asumir con un 95% deconfianza, que la correlación lineal es 0, por tanto no hay relación lineal entre las dosvariables.

(P8) Aunque el hecho de que existan responsables de proyectos de innovación puedaparecer positivamente relacionado, aunque de forma débil con el número deinnovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 años y con el mayor porcentajede la facturación obtenido por servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc); debido aque el p valor es mayor de 0,05, se puede asumir con un 95% de confianza, que lacorrelación lineal es 0, por tanto no hay relación lineal entre las dos variables, y portanto no existe dicha correlación.

398

(P11) Con el hecho de que exista o no un responsable único de innovación no existencorrelaciones significativas.

4.2.2. Implicación cross funcional en la innovación y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con el nivel de implicación dedistintos departamentos, des de los organismos de dirección de la innovación (comités deinnovación), proyectos con equipos multidisciplinares, implicación de varios departamentos enel proceso, etc). A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:

P79b P82 P83 P84 P85 P86 P87 P88 P90b P90c P90d


0,282

(0,061)

0,490

(0,001)

0,344

(0,021)

0,215

(0,156)

0,165

(0,278)

0,240

(0,112)

0,224

(0,139)

0,354

(0,017)

0,027

(0,862)

0,208

(0,170)

0,443

(0,002)


0,414

(0,005)

0,423

(0,004)

0,279

(0,064)

0,210

(0,167)

0,253

(0,094)

0,463

(0,001)

0,385

(0,009)

0,273

(0,069)

0,073

(0,634)

0,158

(0,300)

0,287

(0,056)


0,321

(0,031)

0,484

(0,001)

0,231

(0,126)

0,092

(0,549)

0,201

(0,186)

0,265

(0,078)

0,116

(0,448)

0,297

(0,048)

0,067

(0,663)

0,133

(0,385)

0,270

(0,076)

P13aCorrelación(P valor)

0,409

(0,006)

0,546

(<0,001)

0,339

(0,026)

0,238

(0,125)

0,150

(0,339)

0,566

(<0,001)

0,367

(0,016)

0,533

(<0,001)

0,221

(0,154)

0,232

(0,134)

0,429

(0,004)

P13bCorrelación(p valor)

0,169

(0,267)

0,014

(0,928)

0,008

(0,960)

0,030

(0,847)

0,013

(0,933)

0,197

(0,195)

0,121

(0,429)

0,040

(0,795)

0,005

(0,972)

0,115

(0,451)

0,042

(0,782)

P13cCorrelación(p valor)

0,394

(0,008)

0,247

(0,105)

0,012

(0,936)

0,102

(0,509)

0,019

(0,901)

0,159

(0,301)

0,148

(0,337)

0,094

(0,543)

0,072

(0,644)

0,039

(0,801)

0,097

(0,532)

P13dCorrelación(p valor)

0,256

(0,098)

0,305

(0,047)

0,038

(0,809)

0,152

(0,330)

0,029

(0,854)

0,118

(0,451)

0,071

(0,652)

0,380

(0,012)

0,402

(0,007)

0,114

(0,466)

0,304

(0,048)

Tabla 41: Correlaciones constructo Implicación cross-funcional y resultados de innovación

De las correlaciones positivas obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas:

(P6) Existe una relación moderada en el hecho de que varios departamentos de laempresa participan activamente en el proceso de innovación con el número deinnovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 años y con el porcentaje de la

399

facturación representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc).

(P9) Existe una relación moderada en el hecho de que participen variosdepartamentos funcionales en el proceso de innovación mediante comité deinnovación o similar con el número de innovaciones de servicios introducidas en losúltimos 3 años, y la posición relativa en relación al número de proyectos de innovaciónintroducidos en los últimos años en comparación con la competencia y la obtención definanciación externa, de nuevo en relación a la competencia.

(P10) Existe una relación moderada en la implicación de varios departamentosfuncionales en los proyectos de innovación con una mejor posición relativa en relaciónal número de proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 añosintroducidos con éxito en el mercado.

(P13a) Existe una relación moderada entre el grado de implicación del departamentode Marketing o comercial en el proceso de innovación con el número de innovacionesde servicios introducidas en los últimos 3 años, una mejor posición relativa en relaciónal número de proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 añosintroducidos con éxito en el mercado, la obtención de financiación externa a lainnovación en relación a la competencia, también al desarrollo de innovaciones deproceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad y alporcentaje de la facturación representan servicios absolutamente nuevos en relación alos que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc)

(P13d) Existe una relación moderada entre el grado de implicación de otrosdepartamentos en el proceso de innovación con el porcentaje de la facturaciónrepresentan nuevos servicios con ligeras modificaciones sobre servicios que ya existíanhace 3 años.

Así mismo, existen relaciones más débiles positivas que por se analizarán con detalle, aexcepción de la (P13c) ya que su valor es muy cercano a 0,4:

400

(P13c) Existe una relación positiva entre el grado de implicación del departamento deI+D en el proceso de innovación con el número de innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años con éxito en la empresa.

4.2.3. Formalización del proceso de innovación y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la formalización del proceso deinnovación. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:


P18Correlaciónp valor

0,308

(0,040)

0,483

(0,001)

0,237

(0,117)

0,127

(0,404)

0,173

(0,255)

0,224

(0,140)

0,355

(0,017)

0,321

(0,032)

0,071

(0,643)

0,154

(0,313)

0,119

(0,437)


0,568

(<0,001)

0,540

(<0,001)

0,546

(<0,001)

0,374

(0,011)

0,362

(0,015)

0,521

(<0,001)

0,380

(0,010)

0,419

(0,004)

0,043

(0,781)

0,310

(0,038)

0,437

(0,003)


0,328

(0,028)

0,631

(<0,001)

0,300

(0,045)

0,270

(0,073)

0,248

(0,100)

0,278

(0,065)

0,222

(0,143)

0,252

(0,095)

0,111

(0,468)

0,262

(0,082)

0,387

(0,009)


0,452

(0,002)

0,607

(<0,001)

0,369

(0,013)

0,234

(0,122)

0,301

(0,044)

0,389

(0,008)

0,446

(0,002)

0,445

(0,002)

0,176

(0,247)

0,229

(0,130)

0,436

(0,003)


0,276

(0,066)

0,539

(<0,001)

0,284

(0,059)

0,114

(0,456)

0,255

(0,091)

0,301

(0,044)

0,432

(0,003)

0,389

(0,008)

0,025

(0,872)

0,236

(0,118)

0,256

(0,089)


0,505

(<0,001)

0,668

(<0,001)

0,423

(0,004)

0,359

(0,016)

0,415

(0,005)

0,473

(0,001)

0,445

(0,002)

0,570

(0,000)

0,010

(0,946)

0,357

(0,016)

0,566

(<0,001)


0,461

(0,001)

0,592

(<0,001)

0,289

(0,054)

0,250

(0,097)

0,286

(0,057)

0,443

(0,002)

0,308

(0,039)

0,517

(0,000)

0,120

(0,434)

0,357

(0,016)

0,501

(<0,001)


0,378

(0,010)

0,464

(0,001)

0,257

(0,089)

0,259

(0,085)

0,281

(0,061)

0,478

(0,001)

0,341

(0,022)

0,517

(0,000)

0,065

(0,674)

0,332

(0,026)

0,471

(0,001)


0,137

(0,375)

0,380

(0,011)

0,238

(0,120)

0,185

(0,229)

0,167

(0,279)

0,308

(0,042)

0,279

(0,066)

0,379

(0,011)

0,009

(0,955)

0,225

(0,142)

0,160

(0,299)


0,706

(<0,001)

0,605

(<0,001)

0,507

(<0,001)

0,459

(0,002)

0,383

(0,009)

0,509

(<0,001)

0,397

(0,007)

0,515

(<0,001)

0,095

(0,536)

0,362

(0,015)

0,549

(<0,001)

Tabla 42: Correlaciones constructo Formalización innovación y resultados de innovación

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas ya que sedesprende una correlación positiva moderada alta son:

401

(P22) Existe una relación positiva entre la sistematización de la Gestión de lacreatividad con la mejor posición relativa en relación a la competencia en el númerode proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxitoen el mercado por la empresa.

(P27) Existe una relación positiva entre la sistematización de la Gestión de la cartera deproyectos de innovación y también de la existencia de una cartera de proyectos que seanaliza con regularidad con la mejor posición relativa en relación a la competencia enel número de proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 añosintroducidos con éxito en el mercado por la empresa.

(P29) Existe una relación positiva entre la sistematización de la Gestión de proyectosde innovación a nivel de anteproyectos y/o especificaciones de los mismos con lamejor posición relativa en relación a la competencia en el número de proyectos deinnovación desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxito en el mercadopor la empresa.

(P34) Existe una relación positiva entre la existencia de una cartera de proyectos quese analiza con regularidad con la mejor posición relativa en relación a la competenciaen el número de proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 añosintroducidos con éxito en el mercado por la empresa y con el número de innovacionesde servicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años.

Existe una correlación moderada en las siguientes variables:

(P18) Existe una correlación positiva moderada entre la sistematización del análisis declientes innovadores y la posición relativa con los competidores en relación al númerode proyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxitoen el mercado.

(P20) Existe una correlación positiva moderada entre la sistematización delbenchmarking a nivel de procesos con el número de proyectos de innovacióndesarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxito en el mercado, también conla mejor posición relativa en relación a la competencia en el número de proyectos deinnovación desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxito en el mercadopor la empresa, a la posición relativa en relación al número de proyectos deinnovación radicales, la mejor financiación externa, al desarrollo de innovaciones de

402

proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad y unmayor porcentaje de la facturación que representan servicios absolutamente nuevosen relación a los que ya existían hace 3 años.

(P27) Existe una relación positiva entre la sistematización de la Gestión de la cartera deproyectos de innovación con el número de innovaciones de servicios introducidas conéxito en la empresa en los últimos 3 años, la posición relativa en relación a lacompetencia en la adopción de nuevas tecnologías externas con éxito, al desarrollo deinnovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento deproductividad y un mayor porcentaje de la facturación que representan serviciosabsolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años.

(P28) Existe una relación positiva entre el uso de metodologías avanzadas de selecciónde ideas con la mejor posición relativa en relación a la competencia en el número deproyectos de innovación desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxito enel mercado por la empresa y en relación a la adopción de tecnologías externas.

(P29) Existe una relación positiva entre la sistematización de la Gestión de proyectosde innovación a nivel de anteproyectos y/o especificaciones de los mismos con elnúmero de innovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en losúltimos 3 años, a la posición relativa en relación al número de proyectos de innovaciónradicales, a una mejor posición relativa en el número de proyectos de innovaciónrealizados con colaboración externa, una mejor posición relativa en relación a lacompetencia sobre la financiación externa obtenida para proyectos de innovación, laposición relativa en relación a la competencia en la adopción de nuevas tecnologíasexternas con éxito, una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones deproceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad, ycon un mayor porcentaje de la facturación que representan servicios absolutamentenuevos en relación a los que ya existían hace 3 años.

(P30) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de proyectos anivel de planificación de recursos y tiempo con el número de innovaciones de serviciosintroducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años, a la posición relativa enrelación a la competencia sobre el número de proyectos de innovación realizados enlos últimos 3 años, a una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre lafinanciación externa obtenida para proyectos de innovación, una mejor posición enrelación al desarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser máscompetitivo vía aumento de productividad, y con un mayor porcentaje de la

403

facturación que representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años.

(P31) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de proyectos anivel de desarrollo de proyecto (stage gate) con la posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3años, a una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre la financiaciónexterna obtenida para proyectos de innovación, una mejor posición en relación aldesarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo víaaumento de productividad, y con un mayor porcentaje de la facturación querepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años.

(P34) Existe una relación positiva entre la existencia de una cartera de proyectos quese analiza con regularidad con una mejor posición relativa en relación a la competenciasobre el número de proyectos de innovación radicales, una mejor posición relativa enel tiempo de desarrollo de innovaciones en relación a la competencia la financiaciónexterna obtenida para proyectos de innovación, una mejor posición en relación aldesarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo víaaumento de productividad y con un mayor porcentaje de la facturación querepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años.

404

4.2.4. Gestión del conocimiento y la tecnología y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la gestión del conocimiento y latecnología. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor en relacióna los resultados de innovación:


P16Correlación(p valor)

0,305

(0,042)

0,061

(0,693)

0,123

(0,423)

0,092

(0,547)

0,156

(0,308)

0,308

(0,039)

0,428

(0,003)

0,334

(0,025)

0,186

(0,221)

0,045

(0,767)

0,074

(0,630)


0,443

(0,002)

0,408

(0,005)

0,310

(0,038)

0,310

(0,038)

0,328

(0,028)

0,374

(0,011)

0,383

(0,009)

0,471

(0,001)

0,122

(0,425)

0,050

(0,746)

0,163

(0,284)


0,412

(0,005)

0,563

(<0,001)

0,491

(0,001)

0,224

(0,139)

0,401

(0,006)

0,433

(0,003)

0,298

(0,047)

0,445

(0,002)

0,008

(0,958)

0,210

(0,166)

0,351

(0,018)


0,300

(0,045)

0,315

(0,035)

0,318

(0,033)

0,216

(0,155)

0,167

(0,274)

0,205

(0,176)

0,364

(0,014)

0,336

(0,024)

0,084

(0,585)

0,111

(0,468)

0,138

(0,365)


0,439

(0,003)

0,379

(0,010)

0,343

(0,021)

0,213

(0,161)

0,342

(0,021)

0,453

(0,002)

0,055

(0,719)

0,366

(0,013)

0,101

(0,510)

0,138

(0,365)

0,267

(0,077)


0,409

(0,005)

0,554

(<0,001)

0,389

(0,008)

0,385

(0,009)

0,424

(0,004)

0,474

(0,001)

0,374

(0,011)

0,607

(<0,001)

0,105

(0,492)

0,419

(0,004)

0,515

(<0,001)

Tabla 43: Correlaciones constructo Gestión del conocimiento y resultados de innovación

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación positiva moderada alta es:

(P36) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de la propiedadintelectual con una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones deproceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

También puede destacarse una correlación moderada en las siguientes variables:

(P16) Existe una relación positiva entre la sistematización de la vigilancia tecnológicacon la posición relativa en relación a la competencia en la adopción de nuevastecnologías externas con éxito.

405

(P17) Existe una relación positiva entre la sistematización de la vigilancia tecnológicaavanzada con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años, a la posición relativa en relación a la competenciasobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años y unamejor posición en relación al desarrollo de innovaciones de proceso que les hanpermitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

(P19) Existe una relación positiva entre la sistematización de la prospectiva tecnológicacon el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa enlos últimos 3 años, con la posición relativa en relación a la competencia sobre elnúmero de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años, con la posiciónrelativa en relación al número de proyectos de innovación radicales, con una mejorposición relativa en el número de proyectos de innovación realizados con colaboraciónexterna, con una mejor posición relativa en relación a la financiación externa obtenidapara proyectos de innovación y con una mejor posición en relación al desarrollo deinnovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento deproductividad.

(P35) Existe una relación positiva entre la existencia de un sistema de gestión delconocimiento implantado y el uso de herramientas de gestión del conocimientoformales con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años y a una mejor posición relativa en relación a lafinanciación externa obtenida para proyectos de innovación.

(P36) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de la propiedadintelectual con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años, con la posición relativa en relación a la competenciasobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años, con unamejor posición relativa en el número de proyectos de innovación realizados concolaboración externa, con una mejor posición relativa en relación a la financiaciónexterna obtenida para proyectos de innovación, con un mayor porcentaje de lafacturación que representan nuevos servicios con importantes modificaciones enrelación a los que ya existían hace 3 años y con un mayor porcentaje de la facturaciónque representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace3 años.

406

4.2.5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y resultados de lainnovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con las distintas dimensiones de lainnovación de servicios. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el pvalor:



0,521

(<0,001)

0,424

(0,004)

0,353

(0,018)

0,338

(0,023)

0,257

(0,089)

0,273

(0,069)

0,102

(0,503)

0,152

(0,318)

0,037

(0,810

0,157

(0,302)

0,279

(0,064)


0,460

(0,001)

0,607

(0,000)

0,284

(0,059)

0,407

(0,006)

0,216

(0,154)

0,256

(0,089)

0,165

(0,279)

0,264

(0,080)

0,251

(0,096)

0,235

(0,120)

0,287

(0,056)


0,306

(0,041)

0,438

(0,003)

0,230

(0,128)

0,404

(0,006)

0,261

(0,084)

0,367

(0,013)

0,108

(0,481)

0,172

(0,260)

0,018

(0,905)

0,111

(0,469)

0,266

(0,077)


0,093

(0,542)

0,118

(0,440)

0,077

(0,616)

0,196

(0,196)

0,088

(0,564)

0,282

(0,060)

0,006

(0,971)

0,091

(0,554)

0,249

(0,099)

0,132

(0,389)

0,014

(0,926)


0,274

(0,069)

0,277

(0,065)

0,227

(0,134)

0,375

(0,011)

0,069

(0,653)

0,134

(0,379)

0,376

(0,011)

0,385

(0,009)

0,172

(0,258)

0,277

(0,065)

0,249

(0,100)


0,249

(0,099)

0,230

(0,128)

0,337

(0,024)

0,212

(0,162)

0,125

(0,412)

0,281

(0,061)

0,420

(0,004)

0,477

(0,001)

0,079

(0,608)

0,140

(0,358)

0,215

(0,157)


0,394

(0,007)

0,402

(0,006)

0,375

(0,011)

0,380

(0,010)

0,356

(0,016)

0,267

(0,077)

0,201

(0,186)

0,314

(0,036)

0,086

(0,574)

0,156

(0,307)

0,263

(0,081)


0,426

(0,003)

0,461

(0,001)

0,360

(0,015)

0,374

(0,011)

0,326

(0,029)

0,316

(0,034)

0,185

(0,225)

0,251

(0,096)

0,124

(0,417)

0,258

(0,087)

0,338

(0,023)


0,114

(0,458)

0,225

(0,137)

0,156

(0,307)

0,170

(0,263)

0,074

(0,628)

0,212

(0,163)

0,052

(0,733)

0,231

(0,126)

0,072

(0,637)

0,073

(0,635)

0,216

(0,155)


0,353

(0,017)

0,319

(0,033)

0,400

(0,007)

0,438

(0,003)

0,329

(0,027)

0,278

(0,065)

0,062

(0,685)

0,089

(0,562)

0,076

(0,621)

0,267

(0,077)

0,184

(0,227)


0,156

(0,306)

0,074

(0,631)

0,070

(0,648)

0,024

(0,873)

0,205

(0,177)

0,213

(0,159)

0,268

(0,075)

0,069

(0,652)

0,099

(0,516)

0,125

(0,415)

0,074

(0,631)

Tabla 44: Correlaciones constructo Intensidad y amplitud de la innovación en servicios y resultados de innovación

407

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación positiva moderada alta es:

(P38) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovacionesorganizativas con la posición relativa en relación a la competencia sobre el número deproyectos de innovación realizados en los últimos 3 años.


(P37) Existe una relación positiva entre que la empresa innova en nuevos conceptos deservicios con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años y también con la posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3años.

(P38) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovacionesorganizativas con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años y también con la mejor posición relativa en relación a lacompetencia en el tiempo de desarrollo de innovaciones.

(P39) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovaciones en losprocesos comerciales o de marketing con una mejor posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3años y con la mejor posición relativa en relación a la competencia en el tiempo dedesarrollo de innovaciones.

(P42) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovaciones de procesocon una mejor posición relativa en relación a la competencia en la adopción de nuevastecnologías externas con éxito y una mejor posición en relación al desarrollo deinnovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento deproductividad.

(P43) Existe una relación positiva entre el hecho que la empresa analice la propuestade valor del cliente y el coste de cada una de las operaciones del proceso de prestación

408

del servicio con una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre elnúmero de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años.

(P44) Existe una relación positiva entre que la empresa realice innovaciones quepermitan la participación del cliente como co productor del servicio con el número deinnovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años ycon una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre el número deproyectos de innovación realizados en los últimos 3 años.

(P47) Existe una relación positiva entre que la empresa realice innovaciones en elmodelo de negocio con una mejor posición relativa en relación a los competidoressobre el número de proyectos de innovación radicales y con la mejor posición relativaen relación a la competencia en el tiempo de desarrollo de innovaciones.

Así mismo, de las correlaciones más débiles positivas se destaca la que hay con (P41) por suproximidad a 0,4 del coeficiente de Sperman y por el hecho que no tenga correlacionesmoderadas.

(P41) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovaciones en lasinfraestructuras materiales con la mejor posición relativa en relación a la competenciaen el tiempo de desarrollo de innovaciones, también con una mejor posición relativaen relación a la competencia en la adopción de nuevas tecnologías externas con éxito ycon una mejor posición relativa respecto la competencia en relación al desarrollo deinnovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento deproductividad.

409

4.2.6. Participación del cliente en la innovación de servicios y resultados de lainnovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la participación del cliente en lainnovación de servicios. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el pvalor:



0,278

(0,064)

0,500

(<0,001)

0,202

(0,184)

0,116

(0,449)

0,354

(0,017)

0,187

(0,219)

0,241

(0,110)

0,231

(0,127)

0,038

(0,803)

0,280

(0,063)

0,151

(0,323)


0,050

(0,745)

0,030

(0,843)

0,011

(0,942)

0,066

(0,665)

0,060

(0,697)

0,041

(0,791)

0,008

(0,960)

0,017

(0,909)

0,075

(0,626)

0,057

(0,708)

0,064

(0,679)

P57eCorrelación(p valor)

0,077

(0,615)

0,330

(0,027)

0,147

(0,335)

0,100

(0,514)

0,019

(0,904)

0,040

(0,796)

0,036

(0,815)

0,117

(0,443)

0,183

(0,228)

0,008

(0,956)

0,074

(0,628)

Tabla 45: Correlaciones constructo Participación del cliente en la innovación en servicios y resultados de innovación


(P23) Existe una relación positiva entre la participación del cliente de manerasistemática como fuente de ideas para innovar en la empresa con también conla posición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectosde innovación realizados en los últimos 3 años.

Así mismo, existen correlaciones más débiles positivas:

(P23) Existe una relación positiva entre la participación del cliente de manerasistemática como fuente de ideas para innovar en la empresa con también conuna mejor posición relativa en el número de proyectos de innovaciónrealizados con colaboración externa

(P57e) Existe una relación positiva entre la colaboración en el proceso deinnovación o los proyectos de innovación de los clientes con una mejor posiciónrelativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos deinnovación realizados en los últimos 3 años.

410

4.2.7. Impacto en el proceso de innovación del cliente y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con el impacto en el proceso deinnovación del cliente mediante la innovación de servicios. A continuación se muestran lascorrelaciones de Spearman y el p valor:



0,229

(0,131)

0,287

(0,056)

0,077

(0,614)

0,001

(0,996)

0,142

(0,352)

0,103

(0,502)

0,151

(0,323)

0,203

(0,182)

0,138

(0,365)

0,092

(0,547)

0,194

(0,201)

P50aCorrelación(p valor)

0,243

(0,108)

0,400

(0,006)

0,152

(0,318)

0,159

(0,298)

0,270

(0,073)

0,175

(0,250)

0,351

(0,018)

0,290

(0,054)

0,120

(0,432)

0,163

(0,285)

0,193

(0,205)


0,432

(0,003)

0,551

(<0,001)

0,313

(0,036)

0,362

(0,014)

0,347

(0,020)

0,157

(0,302)

0,417

(0,004)

0,379

(0,010)

0,086

(0,574)

0,285

(0,058)

0,198

(0,193)


0,279

(0,064)

0,602

(<0,001)

0,238

(0,115)

0,140

(0,360)

0,233

(0,123)

0,238

(0,116)

0,282

(0,060)

0,513

(<0,001)

0,163

(0,284)

0,230

(0,129)

0,313

(0,036)


0,184

(0,227)

0,385

(0,009)

0,145

(0,342)

0,061

(0,691)

0,232

(0,125)

0,230

(0,129)

0,264

(0,080)

0,296

(0,049)

0,021

(0,889)

0,289

(0,055)

0,184

(0,225)


0,279

(0,063)

0,490

(0,001)

0,279

(0,063)

0,004

(0,979)

0,432

(0,003)

0,329

(0,027)

0,353

(0,018)

0,362

(0,015)

0,032

(0,837)

0,407

(0,006)

0,414

(0,005)

P50fCorrelación(p valor)

0,397

(0,008)

0,698

(<0,001)

0,306

(0,046)

0,262

(0,089)

0,450

(0,002)

0,320

(0,036)

0,201

(0,195)

0,331

(0,030)

0,219

(0,158)

0,419

(0,005)

0,456

(0,002)


0,394

(0,007)

0,232

(0,125)

0,031

(0,841)

0,202

(0,184)

0,232

(0,125)

0,096

(0,532)

0,027

(0,862)

0,204

(0,178)

0,001

(0,993)

0,050

(0,743)

0,043

(0,779)

Tabla 46: Correlaciones constructo Impacto en el proceso de innovación del cliente y resultados de innovación

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacada ya que sedesprende una correlación positiva moderada alta son que:

(P50c) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente gestionando proyectos de innovación del cliente con una mejorposición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos deinnovación realizados en los últimos 3 años.

411

(P50f) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente facilitando la innovación del cliente con una mejor posiciónrelativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos de innovaciónrealizados en los últimos 3 años.


(P50a) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente desarrollando tecnología para sus productos o productos conuna mejor posición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectosde innovación realizados en los últimos 3 años.

(P50b) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente con asesoramiento técnico aportando know how específico conel número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en losúltimos 3 años, con una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre elnúmero de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años y con la posiciónrelativa en relación a la competencia en la adopción de nuevas tecnologías externascon éxito.

(P50c) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente gestionando proyectos de innovación del cliente con una mejoruna mejor posición relativa en relación al desarrollo de innovaciones de proceso queles han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

(P50e) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación desarrollando los productos de su cliente con una mejor posición relativaen relación a la competencia sobre el número de proyectos de innovación realizadosen los últimos 3 años, también con una mejor posición relativa en el número deproyectos de innovación realizados con colaboración externa y con un mayorporcentaje de la facturación que representan nuevos servicios con importantesmodificaciones en relación a los que ya existían hace 3 años y con un mayor porcentajede la facturación que representan servicios absolutamente nuevos en relación a losque ya existían hace 3 años.

(P50f) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente facilitando la innovación del cliente con una mejor posiciónrelativa en el número de proyectos de innovación realizados con colaboración externa,

412

con un mayor porcentaje de la facturación que representan nuevos servicios conimportantes modificaciones en relación a los que ya existían hace 3 años, con unmayor porcentaje de la facturación que representan servicios absolutamente nuevosen relación a los que ya existían hace 3 años.

Así mismo, puede destacarse una correlación más débil positiva por su proximidad a uncoeficiente de Spearman de 0,4 y por ser la única correlación con dicha variable:

(P59) Existe una relación positiva entre que la empresa ha internalizado actividades deinnovación que antes hacía su cliente con el número de innovaciones de serviciosintroducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años.

4.2.8. Estrategia y gestión innovación y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la estrategia y la gestión de lainnovación. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,512

(<0,001)

0,642

(<0,001)

0,355

(0,017)

0,291

(0,052)

0,280

(0,063)

0,436

(0,003)

0,452

(0,002)

0,470

(0,001)

0,026

(0,866)

0,295

(0,049)

0,578

(<0,001)


0,596

(<0,001)

0,586

(<0,001)

0,491

(0,001)

0,320

(0,032)

0,393

(0,008)

0,563

(<0,001)

0,332

(0,026)

0,320

(0,032)

0,037

(0,810)

0,333

(0,025)

0,569

(<0,001)


0,142

(0,352)

0,231

(0,128)

0,060

(0,697)

0,032

(0,835)

0,068

(0,655)

0,305

(0,042)

0,343

(0,021)

0,274

(0,068)

0,016

(0,916)

0,136

(0,375)

0,442

(0,002)


0,563

(<0,001)

0,450

(0,002)

0,351

(0,018)

0,388

(0,008)

0,258

(0,087)

0,456

(0,002)

0,301

(0,045)

0,302

(0,044)

0,082

(0,592)

0,255

(0,090)

0,402

(0,006)


0,506

(<0,001)

0,467

(0,001)

0,347

(0,021)

0,409

(0,006)

0,327

(0,030)

0,465

(0,001)

0,233

(0,128)

0,297

(0,050)

0,146

(0,345)

0,199

(0,194)

0,457

(0,002)


0,375

(0,011)

0,540

(<0,001)

0,201

(0,184)

0,161

(0,290)

0,221

(0,145)

0,417

(0,004)

0,275

(0,068)

0,385

(0,009)

0,057

(0,708)

0,173

(0,255)

0,455

(0,002)

Tabla 47: Correlaciones constructo Estrategia y gestión de la innovación con resultados de innovación


413

(P1) Existe una relación positiva entre el hecho que la empresa gestione la innovacióncomo un proceso de negocio a nivel de dirección con una mejor posición relativa enrelación a la competencia sobre el número de proyectos de innovación realizados enlos últimos 3 años.


(P1) Existe una relación positiva entre el hecho que la empresa gestione la innovacióncomo un proceso de negocio a nivel de dirección con el número de innovaciones deservicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años, a una mejorposición relativa en relación a la financiación externa obtenida para proyectos deinnovación, con una mejor posición relativa en relación a la competencia en laadopción de nuevas tecnologías externas con éxito, con una mejor posición enrelación al desarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser máscompetitivo vía aumento de productividad y también con un mayor porcentaje de lafacturación que representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años.

(P2) Existe una relación positiva entre la existencia de un sistema de indicadores paramedir, evaluar los resultados del proceso de innovación con con el número deinnovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años,con una posición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectosde innovación realizados en los últimos 3 años, con la posición relativa en relación alnúmero de proyectos de innovación radicales, con una mejor posición relativa enrelación a la financiación externa obtenida para proyectos de innovación y con unmayor porcentaje de la facturación que representan servicios absolutamente nuevosen relación a los que ya existían hace 3 años.

(P3) Existe una relación positiva entre el hecho que la dirección participe regularmenteen el proceso de innovación y en la toma de decisiones sobre el mismo con un mayorporcentaje de la facturación que representan servicios absolutamente nuevos enrelación a los que ya existían hace 3 años.

(P4) Existe una relación positiva entre la existencia de un presupuesto y asignación derecursos para la innovación con el número de innovaciones de servicios introducidascon éxito en la empresa en los últimos 3 años, con una mejor posición relativa enrelación a la competencia sobre el número de proyectos de innovación realizados enlos últimos 3 años, con una mejor posición relativa en relación a la financiaciónexterna obtenida para proyectos de innovación y con un mayor porcentaje de la

414

facturación que representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años.

(P5) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza auditorias de lasactividades de innovación con el número de innovaciones de servicios introducidascon éxito en la empresa en los últimos 3 años, con una posición relativa en relación ala competencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos3 años, con la mejor posición relativa en relación a la competencia en el tiempo dedesarrollo de innovaciones, con una mejor posición relativa en relación a lafinanciación externa obtenida para proyectos de innovación y con un mayorporcentaje de la facturación que representan servicios absolutamente nuevos enrelación a los que ya existían hace 3 años.

(P51) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza una planificaciónestratégica a medio y largo plazo con una mejor posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3años, con una mejor posición relativa en relación a la financiación externa obtenidapara proyectos de innovación y con un mayor porcentaje de la facturación querepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años.

4.2.9. Cultura de la innovación y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la cultura de la innovación. Acontinuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,357

(0,016)

0,537

(<0,001)

0,283

(0,060)

0,271

(0,072)

0,217

(0,152)

0,305

(0,042)

0,367

(0,013)

0,499

(<0,001)

0,044

(0,773)

0,169

(0,267)

0,394

(0,007)


0,249

(0,100)

0,276

(0,067)

0,174

(0,252)

0,056

(0,716)

0,154

(0,314)

0,240

(0,113)

0,221

(0,145)

0,376

(0,011)

0,006

(0,970)

0,123

(0,422)

0,220

(0,146)


0,283

(0,059)

0,404

(0,006)

0,250

(0,098)

0,221

(0,144)

0,175

(0,250)

0,142

(0,351)

0,312

(0,037)

0,414

(0,005)

0,020

(0,894)

0,113

(0,461)

0,225

(0,138)


0,220

(0,146)

0,605

(<0,001)

0,204

(0,180)

0,055

(0,718)

0,261

(0,084)

0,297

(0,048)

0,245

(0,105)

0,399

(0,007)

0,141

(0,356)

0,168

(0,271)

0,348

(0,019)

Tabla 48: Correlaciones constructo Cultura de la innovación y resultados de innovación

415

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación moderada alta es que:

(P55) Existe una relación positiva entre la existencia de mecanismos específicos pararecompensar la creatividad, la innovación y la emprendeduría interna con una mejorposición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos deinnovación realizados en los últimos 3 años.


(P52) Existe una relación positiva entre una dirección comprometida con la innovacióny que promueve valores relacionados con la misma y con una mejor posición relativaen relación a la competencia sobre el número de proyectos de innovación realizadosen los últimos 3 años y una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones deproceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

(P54) Existe una relación positiva entre el fomento del espíritu emprendedorinternamente para impulsar innovaciones con una mejor posición relativa en relación ala competencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos3 años y una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones de proceso queles han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

Así mismo, existen relaciones más débiles positivas que pueden destacarse por su proximidada un coeficiente de Spearman de 0,4:

(P52) Existe una relación positiva entre una dirección comprometida con la innovacióny que promueve valores relacionados con un mayor porcentaje de la facturación querepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años.

(P55) Existe una relación positiva entre la existencia de mecanismos específicos pararecompensar la creatividad, la innovación y la emprendeduría interna con una mejorposición en relación al desarrollo de innovaciones de proceso que les han permitidoser más competitivo vía aumento de productividad.

416

4.2.10. Innovación abierta y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la innovación abierta. Acontinuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,352

(0,018)

0,398

(0,007)

0,312

(0,037)

0,350

(0,018)

0,203

(0,181)

0,303

(0,043)

0,153

(0,315)

0,229

(0,130)

0,186

(0,221)

0,265

(0,078)

0,340

(0,022)


0,468

(0,001)

0,701

(<0,001)

0,476

(0,001)

0,383

(0,009)

0,617

(<0,001)

0,395

(0,007)

0,290

(0,053)

0,428

(0,003)

0,125

(0,412)

0,295

(0,049)

0,446

(0,002)


0,302

(0,044)

0,293

(0,051)

0,145

(0,340)

0,255

(0,091)

0,202

(0,184)

0,132

(0,387)

0,221

(0,145)

0,236

(0,119)

0,093

(0,542)

0,317

(0,034)

0,223

(0,140)


0,231

(0,128)

0,418

(0,004)

0,231

(0,127)

0,090

(0,558)

0,370

(0,012)

0,336

(0,024)

0,204

(0,179)

0,450

(0,002)

0,050

(0,743)

0,077

(0,615)

0,267

(0,076)


0,346

(0,020)

0,552

(<0,001)

0,205

(0,177)

0,316

(0,035)

0,339

(0,023)

0,377

(0,011)

0,160

(0,294)

0,467

(0,001)

0,122

(0,426)

0,260

(0,084)

0,303

(0,043)


0,395

(0,007)

0,379

(0,010)

0,151

(0,323)

0,314

(0,036)

0,334

(0,025)

0,362

(0,015)

0,014

(0,930)

0,329

(0,027)

0,115

(0,451)

0,029

(0,851)

0,199

(0,190)


0,080

(0,602)

0,208

(0,170)

0,191

(0,208)

0,015

(0,920)

0,137

(0,370)

0,014

(0,930)

0,017

(0,909)

0,142

(0,353)

0,203

(0,181)

0,058

(0,704)

0,131

(0,391)


0,494

(0,001)

0,504

(<0,001)

0,159

(0,298)

0,275

(0,067)

0,419

(0,004)

0,350

(0,018)

0,257

(0,089)

0,508

(<0,001)

0,068

(0,656)

0,302

(0,044)

0,350

(0,018)


0,270

(0,072)

0,451

(0,002)

0,022

(0,888)

0,112

(0,462)

0,259

(0,085)

0,254

(0,092)

0,151

(0,323)

0,162

(0,287)

0,185

(0,224)

0,185

(0,225)

0,219

(0,149)


0,424

(0,004)

0,574

(<0,001)

0,039

(0,797)

0,187

(0,220)

0,291

(0,053)

0,263

(0,081)

0,138

(0,367)

0,319

(0,033)

0,098

(0,523)

0,251

(0,096)

0,345

(0,020)


0,328

(0,028)

0,374

(0,011)

0,102

(0,505)

0,205

(0,178)

0,247

(0,101)

0,476

(0,001)

0,161

(0,290)

0,395

(0,007)

0,028

(0,857)

0,203

(0,182)

0,305

(0,041)


0,401

(0,006)

0,356

(0,016)

0,126

(0,410)

0,237

(0,117)

0,176

(0,249)

0,202

(0,184)

0,226

(0,136)

0,210

(0,167)

0,111

(0,468)

0,216

(0,155)

0,164

(0,280)


0,647

(<0,001)

0,309

(0,039)

0,288

(0,055)

0,340

(0,022)

0,353

(0,017)

0,386

(0,009)

0,096

(0,531)

0,307

(0,040)

0,156

(0,306)

0,328

(0,028)

0,261

(0,083)

417


0,216

(0,164

0,227

(0,143)

0,010

(0,948)

0,079

(0,614)

0,064

(0,683)

0,129

(0,409)

0,273

(0,076)

0,290

(0,059)

0,277

(0,072)

0,091

(0,562)

0,093

(0,554)

Tabla 49: Correlaciones constructo Innovación abierta y resultados de innovación


(P26) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de universidades, centros tecnológicos o agentes del sistema deinnovación con una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre elnúmero de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años y con una mejorposición relativa en el número de proyectos de innovación realizados con colaboraciónexterna.

(P63) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programaseuropeos de ayuda a la I+D+i con el número de innovaciones de servicios introducidascon éxito en la empresa en los últimos 3 años.

Existe una correlación positiva moderada en las siguientes variables:

(P26) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de universidades, centros tecnológicos o agentes del sistema deinnovación con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años, con una mejor posición relativa en relación al númerode proyectos de innovación radicales, con una mejor posición en relación al desarrollode innovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumentode productividad y con un mayor porcentaje de la facturación que representanservicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años.

(P57a) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con universidades con la posición relativa en relación a la competenciasobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años y con unamejor posición en relación al desarrollo de innovaciones de proceso que les hanpermitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

(P57b) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros tecnológicos catalanes con la posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3

418

años y con una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones de procesoque les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

(P57f) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros tecnológicos estatales o internacionales con el número deinnovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años,una mejor posición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectosde innovación realizados en los últimos 3 años, una mejor posición relativa en elnúmero de proyectos de innovación realizados con colaboración externa y una mejorposición en relación al desarrollo de innovaciones de proceso que les han permitidoser más competitivo vía aumento de productividad.

(P58) Existe una relación positiva entre la venda de aquellas ideas que no puedeejecutar a otras empresas con el número de innovaciones de servicios introducidas conéxito en la empresa en los últimos 3 años.

(P60) Existe una relación positiva entre la internalización de ideas, patentes oanteproyectos externos a su proceso de innovación con el número de innovaciones deservicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años y con la mejorposición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos deinnovación realizados en los últimos 3 años.

(P61) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programasregionales de ayuda a la I+D+i de ACCIO con una mejor posición relativa en relación ala financiación externa obtenida para proyectos de innovación.

(P62) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programasestatales de ayuda a la I+D+i con el número de innovaciones de servicios introducidascon éxito en la empresa en los últimos 3 años.

Así mismo, existen relaciones más débiles positivas, pero cercanas a una correlación deSpearman de 0,4:

(P24) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de los proveedores con una posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3años.

419

(P26) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de universidades, centros tecnológicos o agentes del sistema deinnovación con una mejor posición relativa en relación a la financiación externaobtenida para proyectos de innovación

(P56) Existe una relación positiva en la participación en actividades de clústers con elnúmero de innovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en losúltimos 3 años y con un mayor porcentaje de la facturación que representan nuevosservicios con importantes modificaciones en relación a los que ya existían hace 3 años.

(P57a) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con universidades con una mejor posición relativa en el número deproyectos de innovación realizados con colaboración externa y con una mejor posiciónrelativa en relación a la financiación externa obtenida para proyectos de innovación.

(P57b) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros tecnológicos catalanes con el número de innovaciones deservicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años, con la mejorposición relativa en relación a la competencia en el tiempo de desarrollo deinnovaciones, con una mejor posición relativa en el número de proyectos deinnovación realizados con colaboración externa, una mejor posición relativa enrelación a la financiación externa obtenida para proyectos de innovación y tambiéncon un mayor porcentaje de la facturación que representan servicios absolutamentenuevos en relación a los que ya existían hace 3 años.

(P57c) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros de investigación catalanes (CERCA) con el número deinnovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años.

(P61) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programasregionales de ayuda a la I+D+i de ACCIO con una mejor posición en relación aldesarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo víaaumento de productividad.

420

4.2.11. Recursos en I+D y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la inversión en I+D de laempresa. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,431

(0,003)

0,431

(0,003)

0,282

(0,060)

0,322

(0,031)

0,390

(0,008)

0,519

(<0,001)

0,338

(0,023)

0,394

(0,007)

0,031

(0,840)

0,255

(0,091)

0,376

(0,011)


0,469

(0,001)

0,424

(0,004)

0,129

(0,397)

0,405

(0,006)

0,109

(0,476)

0,166

(0,274)

0,243

(0,108)

0,324

(0,030)

0,039

(0,799)

0,398

(0,007)

0,328

(0,028)

Tabla 50: Correlaciones constructo Recurso en I+D y resultados de innovación


(P66b) Existe una relación positiva entre los gastos en I+D respecto a la facturación conel número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en losúltimos 3 años, con la posición relativa en relación a la competencia sobre el númerode proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años y con una mejor posiciónrelativa en relación a la financiación externa obtenida para proyectos de innovación.

(P69) Existe una relación positiva entre el número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a I+D entre el número total de trabajadores con el número deinnovaciones de servicios introducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años,con la posición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos deinnovación realizados en los últimos 3 años y con la mejor posición relativa en relacióna la competencia en el tiempo de desarrollo de innovaciones.

Así mismo, existen relaciones más débiles positivas pero cercanas a una correlación moderada:

(P66b) Existe una relación positiva entre los gastos en I+D respecto a la facturación conuna mejor posición relativa en el número de proyectos de innovación realizados concolaboración externa y con una mejor posición en relación al desarrollo deinnovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento deproductividad.

(P69) Existe una relación positiva entre el número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a I+D entre el número total de trabajadores con un mayor

421

porcentaje de la facturación que representan nuevos servicios con importantesmodificaciones en relación a los que ya existían hace 3 años.

4.2.12. Recursos en innovación y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la inversión en innovación de laempresa. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,490

(0,001)

0,485

(0,001)

0,238

(0,115)

0,396

(0,007)

0,359

(0,016)

0,474

(0,001)

0,313

(0,037)

0,535

(<0,001)

0,017

(0,913)

0,183

(0,229)

0,336

(0,024)


0,373

(0,012)

0,392

(0,008)

0,124

(0,416)

0,253

(0,094)

0,022

(0,887)

0,245

(0,104)

0,209

(0,168)

0,209

(0,167)

0,122

(0,424)

0,310

(0,038)

0,238

(0,115)

Tabla 51: Correlaciones constructo Recursos en innovación y resultados de innovación


(P67b) Existe una relación positiva entre los gastos en innovación respecto a lafacturación con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxito en laempresa en los últimos 3 años, con la posición relativa en relación a la competenciasobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3 años, con unamejor posición relativa en relación a la financiación externa obtenida para proyectosde innovación y una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones deproceso que les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad.

Así mismo, existen relaciones más débiles positivas cercanas a una correlación moderada:

(P67b) Existe una relación positiva entre los gastos en innovación respecto a lafacturación con la mejor posición relativa en relación a la competencia en el tiempo dedesarrollo de innovaciones.

(P70) Existe una relación positiva entre el número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a innovación entre el número total de trabajadores con laposición relativa en relación a la competencia sobre el número de proyectos deinnovación realizados en los últimos 3 años.

422

4.3. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de lainnovación y los resultados empresariales (H2)

En este apartado se correlacionaran las variables relacionadas con las prácticas de gestión dela innovación con aquellas relacionadas con los resultados empresariales y concretamentecorresponden a la siguiente tabla, en las posteriores tablas para este caso sólo se recoge elidentificador. Los indicadores de prácticas de gestión de la innovación serán las variablesindependientes como en el anterior apartado y los indicadores de resultados empresarialesserán las variables dependientes. A continuación se recuerdan los mismos en la siguientetabla:


Valoración del impacto en la competitividad empresarial de lainnovación en servicios

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado elincremento de la facturación o mayores beneficios

P89a

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado lareducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia

P89b


P89c


P89d


P89e


P89f

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado elincremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio

P89g


P89h


P89i

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado lamejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa

P89j

423


P89k

Crecimiento económico de la empresa

Crecimiento de la facturación (2010 2009) FAC1


Rentabilidad de la empresa

Rentabilidad económica 2010 RE1

Incremento rentabilidad económica 2012 2010 RE2

Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 RE4

Rentabilidad financiera 2010 RF1

Incremento rentabilidad financiera 2012 2010 RF2

Promedio Rentabilidad financiera 2012 2010 RF4

Productividad

Beneficio por Empleado (2010) PE1

Incremento Beneficio por Empleado (2012 2010) PE2

Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010 PE4

Vendas por trabajador (Mil) (2010) ORE1

% Incremento Vendas por trabajador (Mil) (2012 2010) ORE2

Promedio Vendas por trabajador (Mil) 2012 2010 ORE4


424

4.3.1. Organización de la innovación y resultados empresariales

Este constructo tiene en cuenta todas las variables relacionadas con las estructurasorganizativas para facilitar la innovación, existencia de responsables, departamentos y jefes deproyectos de innovación así como sistemas de gestión formalizados que tengan en cuenta elproceso de innovación.

P89a P89b P89c P89d P89e P89f P89g P89h P89i P89j P89k


0,163

(0,284)

0,235

(0,121)

0,329

(0,029)

0,306

(0,041)

0,183

(0,229)

0,272

(0,070)

0,132

(0,386)

0,328

(0,028)

0,155

(0,311)

0,330

(0,027)

0,322

(0,031)


0,028

(0,855)

0,131

(0,392)

0,154

(0,319)

0,112

(0,462)

0,159

(0,298)

0,224

(0,138)

0,169

(0,268)

0,211

(0,164)

0,131

(0,389)

0,212

(0,163)

0,116

(0,446)


0,353

(0,017)

0,078

(0,613)

0,279

(0,066)

0,196

(0,196)

0,152

(0,319)

0,274

(0,069)

0,089

(0,563)

0,218

(0,151)

0,113

(0,459)

0,325

(0,029)

0,156

(0,306)

FAC3 RE2 RE4 RF2 RF4 PE2 PE4 ORE4 ORE2


0,062

(0,711)

0,151

(0,366)

0,190

(0,253)

0,010

(0,950)

0,088

(0,599)

0,221

(0,183)

0,170

(0,308)

0,349

(0,032)

0,002

(0,992)


0,067

(0,690)

0,247

(0,136)

0,084

(0,618)

0,310

(0,058)

0,249

(0,132)

0,102

(0,541)

0,096

(0,567)

0,277

(0,093)

0,065

(0,697)


0,057

(0,733)

0,040

(0,811)

0,040

(0,812)

0,033

(0,844)

0,085

(0,612)

0,082

(0,625)

0,095

(0,570)

0,355

(0,029)

0,138

(0,408)

FAC1 RE1 RF1 PE1 ORE1


0,006

(0,970)

0,120

(0,433)

0,184

(0,226)

0,058

(0,703)

0,348

(0,019)


0,114

(0,457)

0,141

(0,356)

0,030

(0,846)

0,165

(0,278)

0,114

(0,457)


0,153

(0,315)

0,056

(0,713)

0,090

(0,556)

0,116

(0,449)

0,153

(0,315)

Tabla 53: Correlaciones constructo Organización de la innovación y resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas podemos decir que:

425

(P7) La existencia de un departamento de I+D esta positivamente relacionada, aunquede forma débil con que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado acceder a nuevos segmentos de clientes, aumentar la internacionalizaciónde la empresa, incrementar los conocimientos de la empresa, la mejora de la imagende marca y la reputación de la empresa innovaciones para sus clientes. Tambiéncorrelaciones con indicadores de productividad, concretamente en el PromedioVendas por trabajador (Mil) 2012 2010 y en Vendas por trabajador (Mil) en el año2010.

(P11) Con el hecho de que exista o no un responsable único de innovación estapositivamente relacionada, aunque de forma débil con que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado el incremento de la facturación omayores beneficios y mejorar la productividad de la empresa, así como mejoresresultados en el Promedio Vendas por trabajador (Mil) 2012 2010.

4.3.2. Implicación cross funcional en la innovación y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con el nivel de implicación dedistintos departamentos, des de los organismos de dirección de la innovación (comités deinnovación), proyectos con equipos multidisciplinares, implicación de varios departamentos enel proceso, etc.)



0,094

(0,540)

0,349

(0,019)

0,455

(0,002)

0,425

(0,004)

0,414

(0,005)

0,425

(0,004)

0,451

(0,002)

0,534

(0,000)

0,468

(0,001)

0,433

(0,003)

0,455

(0,002)


0,372

(0,012)

0,491

(0,001)

0,538

(0,000)

0,474

(0,001)

0,455

(0,002)

0,504

(0,000)

0,375

(0,011)

0,474

(0,001)

0,410

(0,005)

0,491

(0,001)

0,453

(0,002)


0,294

(0,050)

0,235

(0,120)

0,388

(0,009)

0,274

(0,068)

0,297

(0,048)

0,302

(0,044)

0,263

(0,081)

0,434

(0,003)

0,311

(0,038)

0,345

(0,020)

0,360

(0,015)


0,420

(0,005)

0,650

(0,000)

0,641

(0,000)

0,611

(0,000)

0,655

(0,000)

0,560

(0,000)

0,723

(0,000)

0,465

(0,002)

0,700

(0,000)

0,613

(0,000)

0,501

(0,001)


0,315

(0,035)

0,055

(0,720)

0,066

(0,669)

0,052

(0,735)

0,054

(0,724)

0,305

(0,042)

0,039

(0,799)

0,153

(0,317)

0,024

(0,875)

0,225

(0,138)

0,143

(0,350)

426


0,161

(0,296)

0,267

(0,080)

0,258

(0,094)

0,162

(0,293)

0,367

(0,014)

0,343

(0,023)

0,264

(0,084)

0,369

(0,014)

0,310

(0,041)

0,415

(0,005)

0,210

(0,172)


0,185

(0,236)

0,224

(0,149)

0,342

(0,027)

0,125

(0,423)

0,323

(0,034)

0,134

(0,391)

0,384

(0,011)

0,205

(0,187)

0,364

(0,017)

0,314

(0,041)

0,112

(0,476)



0,077

(0,645)

0,259

(0,116)

0,116

(0,486)

0,212

(0,200)

0,217

(0,191)

0,373

(0,021)

0,123

(0,462)

0,375

(0,020)

0,168

(0,315)


0,052

(0,757)

0,041

(0,807)

0,077

(0,647)

0,130

(0,437)

0,106

(0,525)

0,120

(0,472)

0,095

(0,572)

0,169

(0,310)

0,070

(0,676)


0,160

(0,336)

0,021

(0,902)

0,127

(0,446)

0,113

(0,498)

0,083

(0,621)

0,117

(0,486)

0,161

(0,333)

0,330

(0,043)

0,065

(0,697)


0,169

(0,325)

0,010

(0,955)

0,011

(0,950)

0,109

(0,528)

0,154

(0,370)

0,079

(0,649)

0,009

(0,960)

0,468

(0,004)

0,118

(0,492)


0,072

(0,669)

0,210

(0,207)

0,098

(0,556)

0,112

(0,503)

0,056

(0,739)

0,154

(0,357)

0,123

(0,461)

0,301

(0,066)

0,171

(0,304)


0,039

(0,821)

0,079

(0,640)

0,102

(0,548)

0,038

(0,822)

0,166

(0,326)

0,138

(0,416)

0,126

(0,458)

0,229

(0,172)

0,110

(0,517)


0,007

(0,967)

0,220

(0,198)

0,046

(0,788)

0,186

(0,277)

0,043

(0,805)

0,268

(0,115)

0,008

(0,963)

0,222

(0,193)

0,043

(0,802)



0,189

(0,214)

0,068

(0,656)

0,078

(0,608)

0,103

(0,501)

0,299

(0,046)


0,065

(0,674)

0,032

(0,836)

0,032

(0,836)

0,025

(0,871)

0,148

(0,332)


0,090

(0,556)

0,074

(0,630)

0,004

(0,980)

0,082

(0,590)

0,172

(0,258)


0,185

(0,236)

0,107

(0,496)

0,070

(0,655)

0,103

(0,512)

0,374

(0,014)

427


0,054

(0,723)

0,049

(0,748)

0,092

(0,547)

0,022

(0,884)

0,233

(0,123)


0,015

(0,922)

0,004

(0,980)

0,069

(0,654)

0,017

(0,911)

0,172

(0,265)


0,052 0,178 0,236 0,180 0,141

(0,742) (0,252) (0,128) (0,249) (0,367)

Tabla 54: Correlaciones constructo Implicación cross-funcional y resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas:

(P13a) Existe una relación moderada alta positiva entre el grado de implicación deldepartamento de Marketing o comercial en el proceso de innovación con que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado el incremento de lafacturación o mayores beneficios, la reducción de gastos en los procesos y aumentosde eficiencia, acceder a nuevos segmentos de clientes, aumentar lainternacionalización de la empresa, mejorar la calidad del servicio, el incremento de larapidez o flexibilidad en la prestación del servicio, mejorar la productividad de laempresa y la mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa.

Así mismo, existen correlaciones moderadas positivas como:

(P6) Entre el hecho de que varios departamentos de la empresa participanactivamente en el proceso de innovación con todos indicadores relativos a las mejorasde competitividad gracias a los proyectos de innovación en servicios, excepto en lareducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia que sólo tiene unacorrelación débil y con el incremento de la facturación o mayores beneficios con lacual no hay correlación. También existen correlaciones débiles con el PromedioVendas por empleado(Mil) 2012 2010 y hay una correlación negativa débil con elIncremento Beneficio por Empleado en el período 2012 2010.

(P9) Existe una relación moderada en el hecho de que participen variosdepartamentos funcionales en el proceso de innovación mediante comité deinnovación o similar con todos indicadores relativos a las mejoras de competitividadgracias a los proyectos de innovación en servicios, excepto con el incremento de lafacturación o mayores beneficios y el incremento de la rapidez o flexibilidad en laprestación del servicio con los cuales hay una correlación débil.

428

(P13a) Existe una relación moderada positiva entre el grado de implicación deldepartamento de Marketing o comercial en el proceso de innovación y que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado el incremento de lafacturación o mayores beneficios, ofrecer mayor satisfacción al cliente, incrementarlos conocimientos de la empresa y innovaciones para sus clientes. Con los indicadoresde resultados económicos hay una correlación moderada con el Promedio Vendas porempleado (Mil) 2012 2010. Existe una correlación más débil con que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado el incremento de la facturación omayores beneficios.

(P10) Existe una relación moderada en la implicación de varios departamentosfuncionales en los proyectos de innovación con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado incrementar los conocimientos dela empresa. Existen también correlaciones débiles positivas con el impacto de losproyectos de innovación en servicios en mejorar la calidad del servicio, ofrecer mayorsatisfacción al cliente, mejorar la productividad de la empresa, la mejora de la imagende marca y la reputación de la empresa y innovaciones para sus clientes. Tambiénexisten correlaciones débiles con el Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010.

(P13c) Existe una relación positiva entre el grado de implicación del departamento deI+D en el proceso de innovación con el hecho que los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado mejorar la productividad de la empresa. El restode correlaciones son débiles y concretamente con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado mejorar la calidad del servicio,ofrecer mayor satisfacción al cliente, incrementar los conocimientos de la empresa ymejorar la productividad de la empresa.

El resto de correlaciones que pueden observarse son débiles positivas, ninguna de ellas ofreceresultados especialmente destacables.

429

4.3.3. Formalización del proceso de innovación y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la formalización del proceso deinnovación. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,080

(0,601)

0,469

(0,001)

0,332

(0,028)

0,503

(0,000)

0,520

(0,000)

0,273

(0,069)

0,578

(0,000)

0,395

(0,007)

0,464

(0,001)

0,121

(0,428)

0,301

(0,045)


0,412

(0,005)

0,630

(0,000)

0,596

(0,000)

0,650

(0,000)

0,624

(0,000)

0,412

(0,005)

0,603

(0,000)

0,479

(0,001)

0,640

(0,000)

0,452

(0,002)

0,544

(0,000)


0,029

(0,851)

0,262

(0,082)

0,287

(0,059)

0,394

(0,007)

0,344

(0,021)

0,409

(0,005)

0,472

(0,001)

0,470

(0,001)

0,389

(0,008)

0,326

(0,029)

0,427

(0,003)


0,262

(0,082)

0,506

(0,000)

0,450

(0,002)

0,494

(0,001)

0,481

(0,001)

0,588

(0,000)

0,420

(0,004)

0,575

(0,000)

0,478

(0,001)

0,499

(0,000)

0,577

(0,000)


0,241

(0,110)

0,452

(0,002)

0,491

(0,001)

0,419

(0,004)

0,484

(0,001)

0,424

(0,004)

0,478

(0,001)

0,494

(0,001)

0,418

(0,004)

0,398

(0,007)

0,398

(0,007)


0,040

(0,794)

0,490

(0,001)

0,363

(0,016)

0,520

(0,000)

0,612

(0,000)

0,447

(0,002)

0,576

(0,000)

0,604

(0,000)

0,659

(0,000)

0,432

(0,003)

0,510

(0,000)


0,038

(0,806)

0,418

(0,004)

0,377

(0,012)

0,422

(0,004)

0,492

(0,001)

0,312

(0,037)

0,542

(0,000)

0,387

(0,009)

0,603

(0,000)

0,424

(0,004)

0,334

(0,025)


0,202

(0,183)

0,295

(0,049)

0,234

(0,126)

0,268

(0,075)

0,402

(0,006)

0,405

(0,006)

0,387

(0,009)

0,440

(0,002)

0,494

(0,001)

0,350

(0,018)

0,473

(0,001)


0,329

(0,029)

0,357

(0,017)

0,362

(0,017)

0,272

(0,074)

0,376

(0,012)

0,484

(0,001)

0,412

(0,005)

0,460

(0,002)

0,460

(0,002)

0,359

(0,017)

0,454

(0,002)

P34Correlación(p valor

0,071

(0,641)

0,505

(0,000)

0,344

(0,022)

0,465

(0,001)

0,561

(0,000)

0,435

(0,003)

0,488

(0,001)

0,476

(0,001)

0,563

(0,000)

0,488

(0,001)

0,543

(0,000)

430



0,046

(0,783)

0,126

(0,452)

0,187

(0,262)

0,194

(0,243)

0,197

(0,236)

0,066

(0,694)

0,106

(0,526)

0,139

(0,407)

0,060

(0,718)


0,084

(0,617)

0,150

(0,370)

0,054

(0,747)

0,292

(0,075)

0,179

(0,282)

0,017

(0,918)

0,050

(0,763)

0,338

(0,038)

0,058

(0,727)


0,192

(0,248)

0,122

(0,467)

0,027

(0,873)

0,068

(0,684)

0,019

(0,908)

0,008

(0,962)

0,014

(0,933)

0,178

(0,285)

0,293

(0,074)


0,011

(0,947)

0,106

(0,528)

0,085

(0,611)

0,119

(0,475)

0,174

(0,295)

0,270

(0,101)

0,043

(0,796)

0,316

(0,053)

0,046

(0,784)


0,199

(0,230)

0,123

(0,460)

0,271

(0,100)

0,138

(0,408)

0,079

(0,639)

0,026

(0,877)

0,280

(0,088)

0,148

(0,376)

0,326

(0,046)


0,007

(0,968)

0,127

(0,448)

0,037

(0,823)

0,232

(0,161)

0,145

(0,386)

0,241

(0,144)

0,036

(0,832)

0,411

(0,010)

0,079

(0,639)


0,238

(0,150)

0,055

(0,741)

0,112

(0,505)

0,149

(0,373)

0,184

(0,269)

0,142

(0,395)

0,094

(0,575)

0,355

(0,029)

0,086

(0,610)


0,249

(0,131)

0,053

(0,752)

0,202

(0,224)

0,001

(0,997)

0,050

(0,765)

0,033

(0,843)

0,204

(0,220)

0,374

(0,021)

0,053

(0,752)


0,259

(0,121)

0,027

(0,874)

0,228

(0,174)

0,062

(0,714)

0,235

(0,162)

0,107

(0,529)

0,158

(0,350)

0,237

(0,157)

0,017

(0,921)


0,146

(0,381)

0,033

(0,844)

0,025

(0,880)

0,015

(0,928)

0,094

(0,574)

0,089

(0,594)

0,058

(0,732)

0,310

(0,058)

0,036

(0,832)



0,024

(0,874)

0,022

(0,888)

0,065

(0,671)

0,001

(0,994)

0,295

(0,049)


0,011

(0,944)

0,149

(0,334)

0,118

(0,446)

0,128

(0,407)

0,231

(0,131)


0,418

(0,004)

0,099

(0,518)

0,259

(0,086)

0,074

(0,631)

0,313

(0,037)

431


0,075

(0,626)

0,147

(0,335)

0,176

(0,249)

0,087

(0,569)

0,267

(0,077)


0,208

(0,170)

0,080

(0,599)

0,089

(0,560)

0,109

(0,474)

0,361

(0,015)


0,223

(0,140)

0,065

(0,670)

0,013

(0,934)

0,096

(0,532)

0,295

(0,049)


0,414

(0,005)

0,179

(0,239)

0,146

(0,339)

0,191

(0,209)

0,370

(0,012)


0,245

(0,104)

0,020

(0,894)

0,118

(0,438)

0,006

(0,971)

0,305

(0,041)


0,197

(0,195)

0,097

(0,526)

0,095

(0,537)

0,072

(0,638)

0,214

(0,158)


0,165

(0,278)

0,097

(0,527)

0,010

(0,950)

0,082

(0,592)

0,181

(0,233)

Tabla 55: Correlaciones constructo Formalización del proceso de innovación y resultados empresariales

En este constructo se observan muchas correlaciones, algunas de ellas significativamenteelevadas, en este sentido sólo se destacaran aquellas moderadas altas y moderadas. De lascorrelaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas ya que se desprende unacorrelación moderada alta positiva son:

(P20) Existe una correlación positiva moderada alta entre la sistematización delbenchmarking a nivel de procesos con el hecho que los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado la reducción de gastos en los procesos yaumentos de eficiencia, aumentar la internacionalización de la empresa, mejorar lacalidad del servicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio y mejorar la productividad de la empresa. Cabe destacar que en el resto de lasvariables hay correlaciones moderadas.

(P29) Existe una relación moderada alta positiva entre la sistematización de la Gestiónde proyectos de innovación a nivel de anteproyectos y/o especificaciones de losmismos con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado mejorar la calidad del servicio, incrementar los conocimientos de la empresay mejorar la productividad de la empresa. Con el resto de mejoras de competitividadpor los proyectos de innovación tiene relaciones moderadas positivas excepto en elincremento de la facturación o mayores beneficios y acceder a nuevos segmentos de

432

clientes. Cabe destacar una correlación positiva moderada con el Promedio Vendaspor empleado (Mil) 2012 2010.

(P30) Existe una relación moderada alta positiva entre la sistematización de la gestiónde proyectos a nivel de planificación de recursos y tiempo con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado mejorar laproductividad de la empresa. Con otras variables tiene una correlación moderada queles ha permitido obtener como resultado la reducción de gastos en los procesos yaumentos de eficiencia, aumentar la internacionalización de la empresa, mejorar lacalidad del servicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio y la mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa.

Con el resto de variables cabe destacar correlaciones positivas moderadas:

(P18) Existe una correlación positiva moderada entre la sistematización del análisis declientes innovadores y el hecho que los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado la reducción de gastos en los procesos y aumentos deeficiencia, aumentar la internacionalización de la empresa, mejorar la calidad delservicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio ymejorar la productividad de la empresa.

(P22) Existe una relación positiva moderada entre la sistematización de la Gestión de lacreatividad con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado ofrecer mayor satisfacción al cliente, el incremento de la rapidez oflexibilidad en la prestación del servicio, incrementar los conocimientos de la empresay innovaciones para sus clientes. Es destacable la existencia de una correlaciónmoderada con los resultados económicos a nivel de facturación en el período 20092010 (FAC1). Es decir aquellas empresas con mejor sistematización de la creatividadhabían tenido una evolución económica positiva.

(P27) Existe una relación positiva moderada entre la sistematización de la Gestión de lacartera de proyectos de innovación con todas las variables relacionadas con el impactode los proyectos de innovación en servicios en resultados para mejorar lacompetitividad de las empresas a excepción de haber conseguido como resultado elincremento de la facturación o mayores beneficios.

(P28) Existe una relación positiva entre el uso de metodologías avanzadas de selecciónde ideas con todas las variables relacionadas con el impacto de los proyectos de

433

innovación en servicios en resultados para mejorar la competitividad de las empresas aexcepción de haber conseguido como resultado el incremento de la facturación omayores beneficios, la mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa yinnovaciones para sus clientes.

(P30) Existe una relación moderada alta positiva entre la sistematización de la gestiónde proyectos a nivel de planificación de recursos y tiempo con con los resultadoseconómicos a nivel de facturación en el período 2009 2010 (FAC1).

(P31) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de proyectos anivel de desarrollo de proyecto (stage gate) con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado mejorar la calidad del servicio,ofrecer mayor satisfacción al cliente, incrementar los conocimientos de la empresa,mejorar la productividad de la empresa y innovaciones para sus clientes.

(P32) Existe una relación moderada positiva entre la aplicación de ingenieríaconcurrente para conseguir reducciones del tiempo de desarrollo con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado mejorar ofrecermayor satisfacción al cliente, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestacióndel servicio, incrementar los conocimientos de la empresa, mejorar la productividad dela empresa e innovaciones para sus clientes.

(P34) Existe una relación moderada positiva entre la existencia de una cartera deproyectos que se analiza con regularidad con el hecho que los proyectos de innovaciónen servicios han tenido como resultado mejoras de competitividad en todas lasvariables excepto en el incremento de la facturación o mayores beneficios y acceder anuevos segmentos de clientes.

Debido a que hay pocas correlaciones en las variables económicas de resultadosempresariales, y aunque sean débiles positivas vale la pena destacar aquellas identificadas.Básicamente se concentran en mejoras de la productividad mediante el indicador (ORE4) dePromedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010 que tiene correlaciones con entre lasistematización del benchmarking a nivel de procesos, la sistematización de la Gestión de lacartera de proyectos de innovación, la sistematización de la gestión de proyectos a nivel deplanificación de recursos y tiempo, la sistematización de la gestión de proyectos a nivel dedesarrollo de proyecto (stage gate) y la existencia de una cartera de proyectos que se analizacon regularidad. También hay correlaciones débiles positivas con un indicador de

434

productividad en el momento de la encuesta (ORE1) Vendas por empleado (Mil) (2010),concretamente con la sistematización de la Gestión de la creatividad, el uso de metodologíasavanzadas de selección de ideas, la sistematización de la gestión de proyectos a nivel deplanificación de recursos y tiempo, y la sistematización de la gestión de proyectos a nivel dedesarrollo de proyecto (stage gate).

4.3.4. Gestión del conocimiento y la tecnología y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la gestión del conocimiento y latecnología. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,311

(0,038)

0,185

(0,224)

0,334

(0,027)

0,172

(0,258)

0,266

(0,077)

0,535

(0,000)

0,155

(0,311)

0,372

(0,012)

0,224

(0,138)

0,455

(0,002)

0,312

(0,037)


0,350

(0,018)

0,346

(0,020)

0,513

(0,000)

0,371

(0,012)

0,374

(0,011)

0,512

(0,000)

0,364

(0,014)

0,529

(0,000)

0,386

(0,009)

0,594

(0,000)

0,524

(0,000)


0,401

(0,006)

0,452

(0,002)

0,545

(0,000)

0,551

(0,000)

0,431

(0,003)

0,448

(0,002)

0,454

(0,002)

0,618

(0,000)

0,517

(0,000)

0,478

(0,001)

0,609

(0,000)


0,280

(0,063)

0,434

(0,003)

0,458

(0,002)

0,339

(0,023)

0,478

(0,001)

0,382

(0,010)

0,470

(0,001)

0,608

(0,000)

0,479

(0,001)

0,430

(0,003)

0,457

(0,002)


0,113

(0,460)

0,312

(0,037)

0,183

(0,236)

0,247

(0,102)

0,296

(0,048)

0,220

(0,146)

0,450

(0,002)

0,226

(0,136)

0,441

(0,002)

0,334

(0,025)

0,267

(0,076)


0,191

(0,208)

0,483

(0,001)

0,408

(0,006)

0,734

(0,000)

0,533

(0,000)

0,445

(0,002)

0,463

(0,001)

0,415

(0,005)

0,506

(0,000)

0,390

(0,008)

0,438

(0,003)



0,028

(0,865)

0,160

(0,339)

0,117

(0,483)

0,065

(0,700)

0,148

(0,376)

0,050

(0,766)

0,097

(0,562)

0,080

(0,634)

0,218

(0,189)


0,112

(0,504)

0,016

(0,926)

0,123

(0,461)

0,173

(0,298)

0,016

(0,926)

0,112

(0,504)

0,120

(0,474)

0,100

(0,549)

0,091

(0,588)


0,023

(0,890)

0,040

(0,813)

0,140

(0,400)

0,094

(0,574)

0,257

(0,119)

0,173

(0,298)

0,096

(0,567)

0,271

(0,100)

0,170

(0,307)

435


0,129

(0,439)

0,056

(0,738)

0,029

(0,863)

0,127

(0,448)

0,148

(0,375)

0,162

(0,332)

0,051

(0,760)

0,046

(0,783)

0,003

(0,986)


0,226

(0,172)

0,117

(0,485)

0,083

(0,622)

0,009

(0,958)

0,086

(0,608)

0,119

(0,475)

0,093

(0,578)

0,202

(0,224)

0,149

(0,372)


0,017

(0,920)

0,140

(0,401)

0,095

(0,572)

0,079

(0,638)

0,223

(0,177)

0,288

(0,080)

0,080

(0,633)

0,550

(0,000)

0,111

(0,508)



0,161

(0,290)

0,181

(0,234)

0,252

(0,095)

0,137

(0,370)

0,052

(0,736)


0,047

(0,761)

0,206

(0,175)

0,260

(0,084)

0,192

(0,207)

0,064

(0,678)


0,037

(0,812)

0,149

(0,330)

0,096

(0,531)

0,120

(0,432)

0,139

(0,362)


0,098

(0,521)

0,016

(0,918)

0,008

(0,960)

0,016

(0,919)

0,031

(0,840)


0,259

(0,085)

0,156

(0,307)

0,090

(0,555)

0,215

(0,155)

0,125

(0,413)


0,192

(0,207)

0,149

(0,330)

0,065

(0,672)

0,079

(0,604)

0,442

(0,002)

Tabla 56: Correlaciones constructo Gestión del conocimiento y la tecnología y resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas ya que sedesprende una correlación positiva moderada alta son que:

(P36) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de la propiedadintelectual con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado aumentar la internacionalización de la empresa.

(P19) Existe una relación positiva entre la sistematización de la prospectiva tecnológicacon el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoincrementar los conocimientos de la empresa y innovaciones para sus clientes.

436

(P21) Existe una relación positiva entre la sistematización de las actividades de gestiónde la tecnología con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenidocomo resultado incrementar los conocimientos de la empresa.


(P16) Existe una relación positiva entre la sistematización de la vigilancia tecnológicacon el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoofrecer mayor satisfacción al cliente y la mejora de la imagen de marca y la reputaciónde la empresa.

(P17) Existe una relación positiva entre la sistematización de la vigilancia tecnológicaavanzada con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado acceder a nuevos segmentos de clientes, ofrecer mayor satisfacción alcliente, incrementar los conocimientos de la empresa, la mejora de la imagen demarca y la reputación de la empresa y innovaciones para sus clientes.

(P19) Existe una relación positiva entre la sistematización de la prospectiva tecnológicacon todo el resto de variables relacionadas con el impacto en competitividad de losproyectos de innovación en servicios en los resultados empresariales.

(P21) Existe una relación positiva entre la sistematización de las actividades de gestiónde la tecnología con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenidocomo resultado la reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia,acceder a nuevos segmentos de clientes, mejorar la calidad del servicio, el incrementode la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio, mejorar la productividad de laempresa, la mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa, yinnovaciones para sus clientes.

(P35) Existe una relación positiva entre la existencia de un sistema de gestión delconocimiento implantado y el uso de herramientas de gestión del conocimientoformales con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio ymejorar la productividad de la empresa.

437

(P36) Existe una relación positiva entre la sistematización de la gestión de la propiedadintelectual con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado la reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia, acceder anuevos segmentos de clientes, aumentar la internacionalización de la empresa,mejorar la calidad del servicio, ofrecer mayor satisfacción al cliente, el incremento dela rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio, incrementar los conocimientos dela empresa, mejorar la productividad de la empresa, y innovaciones para sus clientes.Así mismo cabe destacar correlaciones moderadas, y en un caso cercano a moderadaalta con una variable de resultados económicos como la mejora de la productividadmediante el indicador de Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010 y el deVendas por empleado(Mil) del año 2010.

Así mismo, aunque existen relaciones más débiles positivas en el caso de este constructo noson destacables dadas las correlaciones más elevadas analizadas anteriormente.

4.3.5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y resultadosempresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con las dimensiones de lainnovación en servicios y su intensidad. A continuación se muestran las correlaciones deSpearman y el p valor:



0,023

(0,882)

0,278

(0,064)

0,238

(0,119)

0,349

(0,019)

0,263

(0,081)

0,261

(0,083)

0,348

(0,019)

0,304

(0,042)

0,269

(0,075)

0,284

(0,058)

0,458

(0,002)


0,005

(0,974)

0,434

(0,003)

0,257

(0,092)

0,344

(0,021)

0,450

(0,002)

0,166

(0,275)

0,557

(0,000)

0,253

(0,094)

0,482

(0,001)

0,207

(0,172)

0,302

(0,044)


0,120

(0,431)

0,241

(0,111)

0,031

(0,841)

0,224

(0,139)

0,248

(0,100)

0,136

(0,372)

0,288

(0,055)

0,214

(0,157)

0,208

(0,170)

0,136

(0,371)

0,209

(0,167)


0,152

(0,318)

0,097

(0,525)

0,054

(0,726)

0,141

(0,354)

0,069

(0,650)

0,024

(0,875)

0,070

(0,646)

0,142

(0,352)

0,030

(0,847)

0,210

(0,167)

0,010

(0,949)


0,050

(0,746)

0,300

(0,045)

0,273

(0,073)

0,467

(0,001)

0,433

(0,003)

0,180

(0,237)

0,521

(0,000)

0,161

(0,291)

0,393

(0,008)

0,173

(0,256)

0,183

(0,228)

438


0,163

(0,283)

0,484

(0,001)

0,390

(0,009)

0,490

(0,001)

0,530

(0,000)

0,416

(0,005)

0,543

(0,000)

0,439

(0,003)

0,498

(0,001)

0,305

(0,041)

0,421

(0,004)


0,035

(0,821)

0,295

(0,049)

0,032

(0,837)

0,307

(0,040)

0,367

(0,013)

0,192

(0,207)

0,327

(0,029)

0,162

(0,289)

0,337

(0,024)

0,258

(0,087)

0,183

(0,229)


0,202

(0,183)

0,171

(0,261)

0,040

(0,795)

0,293

(0,051)

0,285

(0,058)

0,055

(0,719)

0,381

(0,010)

0,124

(0,417)

0,280

(0,062)

0,096

(0,530)

0,132

(0,389)


0,149

(0,327)

0,009

(0,952)

0,028

(0,855)

0,167

(0,273)

0,146

(0,337)

0,323

(0,030)

0,297

(0,047)

0,291

(0,053)

0,167

(0,273)

0,133

(0,385)

0,345

(0,020)


0,139

(0,362)

0,127

(0,407)

0,115

(0,458)

0,450

(0,002)

0,149

(0,328)

0,119

(0,436)

0,236

(0,119)

0,179

(0,239)

0,113

(0,460)

0,061

(0,689)

0,241

(0,112)


0,071

(0,643)

0,123

(0,422)

0,053

(0,733)

0,014

(0,926)

0,080

(0,603)

0,273

(0,070)

0,084

(0,584)

0,126

(0,410)

0,182

(0,231)

0,062

(0,687)

0,093

(0,544)



0,048

(0,774)

0,150

(0,370)

0,174

(0,295)

0,069

(0,679)

0,064

(0,702)

0,326

(0,046)

0,221

(0,182)

0,178

(0,286)

0,003

(0,987)


0,073

(0,663)

0,052

(0,757)

0,039

(0,817)

0,158

(0,344)

0,004

(0,983)

0,184

(0,270)

0,024

(0,888)

0,114

(0,495)

0,130

(0,438)


0,108

(0,519)

0,010

(0,954)

0,179

(0,284)

0,015

(0,928)

0,122

(0,465)

0,095

(0,570)

0,211

(0,204)

0,144

(0,387)

0,190

(0,253)


0,155

(0,352)

0,483

(0,002)

0,130

(0,437)

0,333

(0,041)

0,053

(0,753)

0,587

(0,000)

0,165

(0,324)

0,263

(0,111)

0,201

(0,225)


0,017

(0,917)

0,059

(0,723)

0,195

(0,240)

0,247

(0,134)

0,224

(0,176)

0,121

(0,469)

0,136

(0,417)

0,028

(0,867)

0,083

(0,622)


0,105

(0,531)

0,036

(0,831)

0,256

(0,121)

0,118

(0,481)

0,314

(0,054)

0,122

(0,467)

0,189

(0,256)

0,048

(0,776)

0,000

(0,999)


0,235

(0,155)

0,115

(0,492)

0,127

(0,448)

0,061

(0,717)

0,036

(0,832)

0,001

(0,997)

0,197

(0,236)

0,073

(0,663)

0,129

(0,442)


0,019

(0,908)

0,002

(0,989)

0,057

(0,735)

0,085

(0,614)

0,033

(0,843)

0,175

(0,292)

0,033

(0,843)

0,007

(0,967)

0,164

(0,325)

439


0,099

(0,556)

0,095

(0,571)

0,065

(0,696)

0,059

(0,723)

0,008

(0,964)

0,095

(0,569)

0,034

(0,837)

0,059

(0,724)

0,234

(0,157)


0,055

(0,743)

0,030

(0,860)

0,192

(0,247)

0,096

(0,567)

0,068

(0,685)

0,249

(0,132)

0,201

(0,226)

0,022

(0,894)

0,146

(0,382)


0,350

(0,031)

0,037

(0,825)

0,183

(0,272)

0,032

(0,849)

0,229

(0,167)

0,128

(0,444)

0,165

(0,321)

0,121

(0,470)

0,004

(0,979)



0,117 0,237 0,103 0,206 0,045

(0,444 (0,117 (0,500 (0,175 (0,767


0,165 0,022 0,071 0,062 0,213

(0,278 (0,886 (0,642 (0,687 (0,160


0,013

(0,934)

0,141

(0,357)

0,032

(0,836)

0,130

(0,393)

0,294

(0,050)


0,159

(0,296)

0,203

(0,182)

0,037

(0,808)

0,267

(0,077)

0,153

(0,315)


0,108

(0,480)

0,127

(0,405)

0,029

(0,850)

0,065

(0,669)

0,147

(0,337)


0,228

(0,132)

0,088

(0,565)

0,107

(0,485)

0,024

(0,876)

0,003

(0,984)


0,015

(0,924)

0,100

(0,512)

0,009

(0,951)

0,183

(0,229)

0,169

(0,268)


0,131

(0,392)

0,069

(0,653)

0,028

(0,853)

0,036

(0,815)

0,135

(0,378)


0,227

(0,134)

0,069

(0,653)

0,026

(0,864)

0,015

(0,923)

0,191

(0,209)


0,028

(0,857)

0,200

(0,188)

0,015

(0,920)

0,132

(0,386)

0,249

(0,099)


0,012

(0,940)

0,093

(0,545)

0,169

(0,268)

0,007

(0,965)

0,121

(0,430)

Tabla 57: Correlaciones constructo Intensidad y amplitud de las innovaciones en servicios y resultados empresariales

440

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas ya que sedesprenden una correlación moderada son:

(P37) Existe una relación positiva entre la empresa innova en nuevos conceptos deservicios con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado innovaciones para sus clientes.

(P38) Existe una relación positiva entre la empresa realiza innovaciones organizativascon el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadola reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia, mejorar la calidad delservicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio ymejorar la productividad de la empresa.

(P40) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovaciones en lasinterfazs con el cliente con (PE2) Incremento Beneficio por Empleado (2012 2010), esdecir un indicador de mejora de la productividad en el período posterior a laentrevista.

(P41) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovaciones en lasinfraestructuras materiales con el hecho que los proyectos de innovación en servicioshan tenido como resultado aumentar la internacionalización de la empresa, mejorar lacalidad del servicio y el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio.

(P42) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza innovaciones de procesocon el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadola reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia, aumentar lainternacionalización de la empresa, mejorar la calidad del servicio, ofrecer mayorsatisfacción al cliente, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio, incrementar los conocimientos de la empresa, mejorar la productividad de laempresa y innovaciones para sus clientes.

441

(P47) Existe una relación positiva con el hecho de que la empresa realice innovacionesen el modelo de negocio con el hecho que los proyectos de innovación en servicioshan tenido como resultado aumentar la internacionalización de la empresa.

4.3.6. Participación del cliente en la innovación de servicios y resultadosempresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la participación del cliente en lainnovación en servicios. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el pvalor:



0,168

(0,271)

0,236

(0,118)

0,141

(0,362)

0,285

(0,058)

0,304

(0,043)

0,350

(0,019)

0,331

(0,027)

0,394

(0,007)

0,284

(0,059)

0,067

(0,664)

0,426

(0,004)


0,103

(0,499)

0,214

(0,158)

0,031

(0,843)

0,065

(0,672)

0,028

(0,856)

0,008

(0,960)

0,021

(0,889)

0,063

(0,682)

0,152

(0,319)

0,073

(0,634)

0,108

(0,480)


0,015

(0,920)

0,067

(0,662)

0,099

(0,524)

0,054

(0,724)

0,057

(0,710)

0,139

(0,364)

0,024

(0,876)

0,022

(0,884)

0,046

(0,766)

0,278

(0,065)

0,036

(0,812)



0,043

(0,797)

0,104

(0,533)

0,400

(0,013)

0,031

(0,852)

0,032

(0,849)

0,087

(0,602)

0,357

(0,028)

0,056

(0,738)

0,339

(0,037)


0,123

(0,461)

0,152

(0,361)

0,103

(0,540)

0,254

(0,124)

0,019

(0,908)

0,312

(0,057)

0,117

(0,483)

0,000

(0,999)

0,121

(0,471)


0,165

(0,323)

0,076

(0,649)

0,299

(0,068)

0,053

(0,754)

0,163

(0,328)

0,246

(0,136)

0,273

(0,097)

0,007

(0,968)

0,191

(0,251)



0,363

(0,014)

0,209

(0,169)

0,097

(0,527)

0,179

(0,239)

0,215

(0,157)

442


0,015

(0,921)

0,029

(0,848)

0,091

(0,550)

0,055

(0,720)

0,154

(0,311)


0,092

(0,547)

0,016

(0,915)

0,069

(0,651)

0,009

(0,951)

0,075

(0,626)

Tabla 58: Correlaciones constructo Participación del cliente en la innovación en servicios y resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas sólo podemos destacarse correlación positiva moderada odébil con una variable:

(P23) Existe una relación positiva moderada entre la participación del cliente demanera sistemática como fuente de ideas para innovar en la empresa con que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado innovaciones para susclientes. Así mismo existen correlaciones débiles positivas pero muy cercana amoderada con que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoincrementar los conocimientos de la empresa. También hay correlaciones débiles convariables relacionadas con resultados empresariales pero de carácter económico como(PE4) Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010 y (FAC1) Crecimiento dela facturación (2010 2009), es decir un indicador de productividad en el períodoposterior a la entrevista y un indicador de crecimiento de facturación del año de laentrevista en relación al anterior.

4.3.7. Impacto en el proceso de innovación del cliente y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con el impacto en el proceso deinnovación del cliente. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,295

(0,049)

0,163

(0,286)

0,144

(0,350)

0,101

(0,509)

0,279

(0,063)

0,480

(0,001)

0,141

(0,357)

0,489

(0,001)

0,255

(0,091)

0,293

(0,051)

0,399

(0,007)


0,211

(0,164)

0,160

(0,295)

0,022

(0,888)

0,099

(0,517)

0,224

(0,139)

0,376

(0,011)

0,038

(0,802)

0,404

(0,006)

0,161

(0,292)

0,143

(0,349)

0,313

(0,036)


0,079

(0,604)

0,292

(0,052)

0,176

(0,254)

0,336

(0,024)

0,457

(0,002)

0,162

(0,287)

0,391

(0,008)

0,338

(0,023)

0,389

(0,008)

0,068

(0,657)

0,159

(0,296)


0,042

(0,784)

0,378

(0,011)

0,278

(0,067)

0,367

(0,013)

0,460

(0,001)

0,197

(0,194)

0,536

(0,000)

0,262

(0,082)

0,470

(0,001)

0,185

(0,224)

0,214

(0,157)

443


0,075

(0,623)

0,175

(0,251)

0,092

(0,550)

0,353

(0,017)

0,381

(0,010)

0,205

(0,177)

0,340

(0,022)

0,134

(0,380)

0,315

(0,035)

0,134

(0,379)

0,012

(0,936)


0,045

(0,771)

0,300

(0,045)

0,160

(0,298)

0,427

(0,003)

0,520

(0,000)

0,169

(0,266)

0,398

(0,007)

0,297

(0,048)

0,441

(0,002)

0,158

(0,298)

0,173

(0,255)


0,107

(0,496)

0,353

(0,020)

0,385

(0,012)

0,453

(0,002)

0,407

(0,007)

0,262

(0,090)

0,476

(0,001)

0,332

(0,029)

0,484

(0,001)

0,336

(0,027)

0,362

(0,017)


0,017

(0,909)

0,213

(0,160)

0,007

(0,966)

0,032

(0,833)

0,155

(0,309)

0,008

(0,960)

0,193

(0,204)

0,017

(0,913)

0,150

(0,324)

0,010

(0,947)

0,087

(0,568)



0,051

(0,759)

0,022

(0,895)

0,022

(0,896)

0,158

(0,343)

0,107

(0,522)

0,101

(0,545)

0,005

(0,975)

0,226

(0,173)

0,036

(0,831)


0,045

(0,789)

0,030

(0,858)

0,082

(0,626)

0,058

(0,727)

0,012

(0,941)

0,053

(0,752)

0,085

(0,612)

0,061

(0,718)

0,120

(0,473)


0,026

(0,875)

0,029

(0,863)

0,101

(0,546)

0,102

(0,544)

0,135

(0,418)

0,101

(0,548)

0,088

(0,601)

0,148

(0,376)

0,071

(0,673)


0,123

(0,463)

0,198

(0,232)

0,348

(0,032)

0,166

(0,319)

0,193

(0,245)

0,072

(0,668)

0,365

(0,024)

0,318

(0,052)

0,375

(0,020)


0,155

(0,353)

0,137

(0,410)

0,353

(0,030)

0,253

(0,125)

0,239

(0,148)

0,067

(0,687)

0,374

(0,021)

0,257

(0,119)

0,301

(0,067)


0,281

(0,087)

0,083

(0,620)

0,264

(0,109)

0,315

(0,054)

0,286

(0,082)

0,079

(0,639)

0,330

(0,043)

0,284

(0,084)

0,446

(0,005)


0,122

(0,479)

0,024

(0,891)

0,083

(0,630)

0,026

(0,879)

0,027

(0,878)

0,098

(0,568)

0,121

(0,483)

0,247

(0,147)

0,306

(0,069)

444


0,280

(0,089)

0,098

(0,557)

0,004

(0,979)

0,048

(0,775)

0,340

(0,037)

0,280

(0,089)

0,084

(0,617)

0,163

(0,329)

0,064

(0,703)



0,075

0,625

0,007

0,965

0,036

0,814

0,047

0,761

0,133

0,385


0,020

0,896

0,060

0,698

0,030

0,847

0,028

0,855

0,046

0,764


0,196

0,198

0,026

0,867

0,118

0,440

0,035

0,819

0,255

0,090


0,229

0,130

0,143

0,348

0,094

0,537

0,154

0,314

0,414

0,005


0,246

0,104

0,259

0,086

0,242

0,109

0,252

0,095

0,308

0,040


0,187

0,219

0,147

0,335

0,310

0,038

0,166

0,277

0,320

0,032


0,281

0,068

0,011

0,946

0,026

0,867

0,020

0,896

0,391

0,009


0,270

0,073

0,228

0,132

0,239

0,114

0,277

0,066

0,060

0,693

Tabla 59: Correlaciones constructo Impacto en el proceso de innovación y resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas ya que sedesprende una correlación moderada alta son que:

(P50) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente con ofrecer mayor satisfacción al cliente y incrementar losconocimientos de la empresa.

(P50b) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente con asesoramiento técnico aportando know how específico conel hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoofrecer mayor satisfacción al cliente y incrementar los conocimientos de la empresa.

445

(P50c) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente gestionando proyectos de innovación del cliente con el hechoque los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado mejorar lacalidad del servicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio y mejorar la productividad de la empresa.

(P50e) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación desarrollando los productos de su cliente con el hecho que los proyectosde innovación en servicios han tenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa , mejorar la calidad del servicio y mejorar laproductividad de la empresa.

(P50f) Existe una relación positiva entre que la empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente facilitando la innovación del cliente con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa, mejorar la calidad del servicio, el incremento de larapidez o flexibilidad en la prestación del servicio y mejorar la productividad de laempresa.

En relación a los resultados económicos se obtienen algunas correlaciones débiles, destaca unacorrelación moderada entre (P50c) que la empresa contribuye al proceso de innovación delcliente gestionando proyectos de innovación del cliente con un indicador de productividad enel momento de la entrevista (ORE1) Vendas por empleado (Mil) (2010). Existen correlacionesdébiles con PE4) Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010 y (RE4) PromedioRentabilidad económica 2012 2010.

También aunque de manera más débil existen correlaciones entre (P50d) que la empresacontribuye al proceso de innovación desarrollando una fase o parte de los proyectos deinnovación del cliente con (PE4) Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010 y(RE4) Promedio Rentabilidad económica 2012 2010.

Hay una correlación moderada negativa entre (P50e) que la empresa contribuye al proceso deinnovación desarrollando los productos de su cliente con (ORE2) %Incremento Vendas porempleado (Mil) (2012 2010).

446

4.3.8. Estrategia y gestión innovación y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la estrategia y gestión de lainnovación. A continuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,175

(0,250)

0,547

(0,000)

0,502

(0,001)

0,572

(0,000)

0,656

(0,000)

0,525

(0,000)

0,579

(0,000)

0,588

(0,000)

0,650

(0,000)

0,493

(0,001)

0,538

(0,000)


0,137

(0,369)

0,509

(0,000)

0,400

(0,007)

0,608

(0,000)

0,556

(0,000)

0,405

(0,006)

0,526

(0,000)

0,512

(0,000)

0,577

(0,000)

0,379

(0,010)

0,553

(0,000)


0,172

(0,257)

0,317

(0,034)

0,199

(0,195)

0,298

(0,047)

0,390

(0,008)

0,435

(0,003)

0,314

(0,036)

0,305

(0,042)

0,335

(0,025)

0,305

(0,042)

0,242

(0,109)


0,130

(0,393)

0,409

(0,005)

0,261

(0,087)

0,371

(0,012)

0,410

(0,005)

0,338

(0,023)

0,335

(0,024)

0,353

(0,018)

0,404

(0,006)

0,391

(0,008)

0,409

(0,005)


0,110

(0,478)

0,319

(0,035)

0,267

(0,084)

0,413

(0,005)

0,362

(0,016)

0,303

(0,046)

0,296

(0,051)

0,404

(0,007)

0,374

(0,012)

0,352

(0,019)

0,471

(0,001)


0,320

(0,032)

0,420

(0,004)

0,411

(0,006)

0,414

(0,005)

0,422

(0,004)

0,544

(0,000)

0,411

(0,005)

0,525

(0,000)

0,484

(0,001)

0,415

(0,005)

0,540

(0,000)



0,071

(0,674)

0,076

(0,652)

0,019

(0,910)

0,001

(0,995)

0,110

(0,511)

0,230

(0,165)

0,018

(0,914)

0,496

(0,002)

0,079

(0,636)


0,049

(0,771)

0,070

(0,678)

0,130

(0,437)

0,068

(0,687)

0,102

(0,543)

0,194

(0,244)

0,132

(0,429)

0,397

(0,013)

0,127

(0,447)


0,082

(0,623)

0,144

(0,387)

0,049

(0,771)

0,061

(0,715)

0,026

(0,877)

0,295

(0,072)

0,038

(0,821)

0,376

(0,020)

0,025

(0,881)


0,072

(0,668)

0,078

(0,643)

0,060

(0,721)

0,147

(0,379)

0,120

(0,474)

0,078

(0,641)

0,096

(0,566)

0,364

(0,025)

0,031

(0,855)


0,136

(0,422)

0,039

(0,819)

0,139

(0,413)

0,085

(0,616)

0,089

(0,602)

0,143

(0,400)

0,180

(0,287)

0,329

(0,047)

0,031

(0,854)


0,076

(0,652)

0,063

(0,706)

0,024

(0,888)

0,120

(0,475)

0,007

(0,967)

0,150

(0,368)

0,078

(0,640)

0,373

(0,021)

0,044

(0,793)

447



0,095

(0,534)

0,025

(0,870)

0,033

(0,829)

0,057

(0,710)

0,371

(0,012)


0,123

(0,421)

0,032

(0,832)

0,066

(0,667)

0,002

(0,988)

0,318

(0,033)


0,089

(0,562)

0,115

(0,451)

0,049

(0,751)

0,154

(0,313)

0,233

(0,123)


0,024

(0,874)

0,022

(0,888)

0,065

(0,671)

0,001

(0,994)

0,295

(0,049)


0,011

(0,944)

0,149

(0,334)

0,118

(0,446)

0,128

(0,407)

0,231

(0,131)


0,284

(0,059)

0,110

(0,471)

0,150

(0,326)

0,074

(0,628)

0,316

(0,034)

Tabla 60: Correlaciones constructo Estrategia y gestión de la innovación y resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquellas más destacadas ya que sedesprende una correlación moderada alta son que:

(P1) Existe una relación positiva entre el hecho que la empresa gestione la innovacióncomo un proceso de negocio a nivel de dirección con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado mejorar la calidad del servicio ymejorar la productividad de la empresa. En el resto de mejoras de competitividad quehan generado los proyectos de innovación hay correlaciones moderadas excepto en elincremento de la facturación o mayores beneficios. También cabe destacar unacorrelación moderada elevada con la mejora de la productividad mediante el indicadorde Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010 y más débil con la variable deVendas por empleado(Mil) del año 2010.

(P2) Existe una relación positiva entre la existencia de un sistema de indicadores paramedir, evaluar los resultados del proceso de innovación con el hecho que los proyectosde innovación en servicios han tenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa. En el resto de mejoras de competitividad que hangenerado los proyectos de innovación hay correlaciones moderadas excepto en elincremento de la facturación o mayores beneficios y la mejora de la imagen de marcay la reputación de la empresa. También cabe destacar una correlación débil con lamejora de la productividad mediante el indicador de Promedio Vendas por empleadoMil) 2012 2010 y con la variable de Vendas por empleado (Mil) del año 2010.

448

Existe una correlación débil en las siguientes variables:

(P3) Existe una relación positiva entre el hecho que la dirección participe regularmenteen el proceso de innovación y en la toma de decisiones sobre el mismo con el hechoque los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado ofrecer mayorsatisfacción al cliente. También cabe destacar una correlación débil con la mejora de laproductividad mediante el indicador de Promedio Vendas por empleado (Mil) 20122010.

(P4) Existe una relación positiva entre la existencia de un presupuesto y asignación derecursos para la innovación con el hecho que los proyectos de innovación en servicioshan tenido como resultado la reducción de gastos en los procesos y aumentos deeficiencia, mejorar la calidad del servicio, mejorar la productividad de la empresa yinnovaciones para sus clientes. También cabe destacar una correlación débil con lamejora de la productividad mediante el indicador de Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010.

(P5) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza auditorias de lasactividades de innovación con el hecho que los proyectos de innovación en servicioshan tenido como resultado aumentar la internacionalización de la empresa,incrementar los conocimientos de la empresa e innovaciones para sus clientes.También cabe destacar una correlación débil con la mejora de la productividadmediante el indicador de Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010.

(P51) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza una planificaciónestratégica a medio y largo plazo con todas las variables que miden el impacto de losproyectos de innovación en servicios en resultados empresariales excepto en elincremento de la facturación o mayores beneficios. También cabe destacar unacorrelación débil con la mejora de la productividad mediante el indicador de PromedioVendas por empleado (Mil) 2012 2010 y con la variable de Vendas por empleado (Mil)del año 2010.


4.3.9. Cultura de la innovación y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la cultura de la innovación. Acontinuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:

449



0,308

(0,040)

0,493

(0,001)

0,445

(0,002)

0,488

(0,001)

0,556

(0,000)

0,554

(0,000)

0,529

(0,000)

0,451

(0,002)

0,543

(0,000)

0,497

(0,001)

0,455

(0,002)


0,230

(0,128)

0,336

(0,024)

0,412

(0,005)

0,302

(0,044)

0,318

(0,033)

0,473

(0,001)

0,356

(0,016)

0,228

(0,133)

0,383

(0,009)

0,592

(0,000)

0,247

(0,102)


0,019

(0,901)

0,386

(0,009)

0,379

(0,011)

0,349

(0,019)

0,452

(0,002)

0,355

(0,017)

0,457

(0,002)

0,357

(0,016)

0,437

(0,003)

0,330

(0,027)

0,219

(0,148)


0,273

(0,069)

0,526

(0,000)

0,436

(0,003)

0,434

(0,003)

0,485

(0,001)

0,449

(0,002)

0,497

(0,001)

0,271

(0,071)

0,522

(0,000)

0,458

(0,002)

0,240

(0,113)



0,150

(0,369)

0,048

(0,774)

0,008

(0,961)

0,068

(0,686)

0,109

(0,514)

0,150

(0,367)

0,072

(0,667)

0,241

(0,144)

0,015

(0,927)


0,124

(0,459)

0,008

(0,962)

0,136

(0,416)

0,019

(0,910)

0,083

(0,619)

0,119

(0,477)

0,109

(0,516)

0,231

(0,162)

0,218

(0,188)


0,079

(0,638)

0,185

(0,267)

0,049

(0,768)

0,056

(0,739)

0,027

(0,871)

0,265

(0,107)

0,027

(0,870)

0,184

(0,268)

0,097

(0,562)


0,031

(0,855)

0,067

(0,688)

0,052

(0,757)

0,083

(0,622)

0,041

(0,805)

0,118

(0,481)

0,045

(0,790)

0,337

(0,038)

0,041

(0,808)



0,180

(0,236)

0,048

(0,754)

0,170

(0,265)

0,044

(0,772)

0,216

(0,154)


0,160

(0,294)

0,108

(0,479)

0,044

(0,774)

0,073

(0,633)

0,160

(0,293)


0,231

(0,126)

0,037

(0,810)

0,041

(0,787)

0,008

(0,958)

0,161

(0,292)


0,162

(0,288)

0,024

(0,878)

0,059

(0,700)

0,010

(0,951)

0,249

(0,099)

Tabla 61: Correlaciones constructo Cultura de la innovación y resultados empresariales

450

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación moderada es que:

(P52) Existe una relación positiva entre una dirección comprometida con la innovacióny que promueve valores relacionados con todas las variables que miden el impacto delos proyectos de innovación en servicios en resultados empresariales excepto en elincremento de la facturación o mayores beneficios.

(P53) Existe una relación positiva entre el traslado por parte de la dirección a laorganización del compromiso con la innovación, la identidad, valores, objetivos, etc…relacionados con la innovación con el hecho que los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado acceder a nuevos segmentos de clientes, ofrecermayor satisfacción al cliente y la mejora de la imagen de marca y la reputación de laempresa.

(P54) Existe una relación positiva entre el fomento del espíritu emprendedorinternamente para impulsar innovaciones con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado mejorar la calidad del servicio, elincremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio y mejorar laproductividad de la empresa.

(P55) Existe una relación positiva entre la existencia de mecanismos específicos pararecompensar la creatividad, la innovación y la expendeduría interna con todas lasvariables que miden el impacto de los proyectos de innovación en servicios enresultados empresariales excepto en el incremento de la facturación o mayoresbeneficios, incrementar los conocimientos de la empresa y generar innovaciones parasus clientes. Así mismo en esta variable es en la única que existe una correlaciónpositiva débil con la mejora de la productividad mediante el indicador de PromedioVendas por empleado (Mil) 2012 2010.


4.3.10. Innovación abierta y resultados de la innovación

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con la innovación abierta. Acontinuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:

451



0,021

(0,891)

0,362

(0,014)

0,224

(0,144)

0,410

(0,005)

0,422

(0,004)

0,194

(0,201)

0,508

(0,000)

0,211

(0,164)

0,439

(0,003)

0,188

(0,215)

0,285

(0,058


0,009

(0,955)

0,391

(0,008)

0,201

(0,191)

0,477

(0,001)

0,369

(0,013)

0,199

(0,190)

0,344

(0,021)

0,280

(0,062)

0,428

(0,003)

0,218

(0,150)

0,323

(0,030


0,283

(0,059)

0,224

(0,139)

0,041

(0,792)

0,333

(0,025)

0,283

(0,060)

0,154

(0,313)

0,372

(0,012)

0,200

(0,188)

0,274

(0,069)

0,066

(0,667)

0,146

(0,338


0,404

(0,006)

0,201

(0,186)

0,230

(0,133)

0,311

(0,038)

0,249

(0,099)

0,267

(0,076)

0,234

(0,122)

0,207

(0,172)

0,252

(0,095)

0,452

(0,002)

0,213

(0,161


0,204

(0,180)

0,222

(0,142)

0,206

(0,179)

0,391

(0,008)

0,356

(0,016)

0,260

(0,085)

0,437

(0,003)

0,332

(0,026)

0,425

(0,004)

0,273

(0,069)

0,372

(0,012


0,204

(0,179)

0,307

(0,040)

0,184

(0,231)

0,311

(0,037)

0,257

(0,088)

0,264

(0,080)

0,377

(0,011)

0,206

(0,175)

0,324

(0,030)

0,354

(0,017)

0,414

(0,005


0,165

(0,280)

0,130

(0,395)

0,221

(0,149)

0,144

(0,347)

0,098

(0,522)

0,202

(0,183)

0,166

(0,276)

0,003

(0,982)

0,128

(0,404)

0,151

(0,323)

0,001

(0,996


0,248

(0,101)

0,363

(0,014)

0,262

(0,086)

0,401

(0,006)

0,469

(0,001)

0,375

(0,011)

0,440

(0,002)

0,362

(0,014)

0,469

(0,001)

0,329

(0,027)

0,410

(0,005


0,079

(0,607)

0,317

(0,034)

0,221

(0,150)

0,367

(0,013)

0,429

(0,003)

0,169

(0,266)

0,459

(0,002)

0,211

(0,165)

0,407

(0,005)

0,157

(0,302)

0,170

(0,265


0,283

(0,060)

0,442

(0,002)

0,346

(0,021)

0,463

(0,001)

0,462

(0,001)

0,154

(0,314)

0,406

(0,006)

0,305

(0,042)

0,458

(0,002)

0,165

(0,280)

0,296

(0,048


0,300

(0,046)

0,151

(0,323)

0,096

(0,534)

0,229

(0,130)

0,162

(0,288)

0,480

(0,001)

0,174

(0,252)

0,406

(0,006)

0,256

(0,089)

0,362

(0,015)

0,524

(0,000)


0,125

(0,415)

0,084

(0,582)

0,017

(0,911)

0,120

(0,432)

0,084

(0,581)

0,347

(0,019)

0,056

(0,714)

0,350

(0,019)

0,126

(0,408)

0,278

(0,065)

0,434

(0,003)


0,091

(0,551)

0,195

(0,200)

0,141

(0,362)

0,370

(0,012)

0,201

(0,186)

0,237

(0,118)

0,163

(0,286)

0,276

(0,067)

0,265

(0,078)

0,347

(0,020)

0,441

(0,002)


0,314

(0,040)

0,097

(0,538)

0,078

(0,625)

0,015

(0,925)

0,074

(0,639)

0,381

(0,012)

0,041

(0,792)

0,306

(0,046)

0,067

(0,668)

0,212

(0,172)

0,313

(0,041)

452



0,038

(0,820)

0,047

(0,778)

0,024

(0,888)

0,235

(0,156)

0,029

(0,862)

0,211

(0,203)

0,067

(0,690)

0,081

(0,628)

0,114

(0,497)


0,009

(0,957)

0,047

(0,780)

0,120

(0,473)

0,005

(0,977)

0,167

(0,315)

0,118

(0,480)

0,077

(0,647)

0,318

(0,051)

0,096

(0,565)


0,015

(0,929)

0,321

(0,050)

0,014

(0,933)

0,260

(0,115)

0,117

(0,484)

0,147

(0,377)

0,007

(0,969)

0,058

(0,729)

0,022

(0,894)


0,041

(0,806)

0,063

(0,708)

0,023

(0,890)

0,068

(0,683)

0,005

(0,975)

0,053

(0,752)

0,055

(0,741)

0,197

(0,236)

0,020

(0,906)


0,073

(0,661)

0,118

(0,482)

0,036

(0,832)

0,082

(0,625)

0,056

(0,737)

0,216

(0,194)

0,037

(0,825)

0,306

(0,062)

0,178

(0,284)


0,225

(0,174)

0,170

(0,309)

0,293

(0,074)

0,271

(0,099)

0,157

(0,347)

0,260

(0,115)

0,346

(0,034)

0,002

(0,991)

0,138

(0,408)


0,076

(0,648)

0,104

(0,536)

0,012

(0,944)

0,098

(0,560)

0,141

(0,398)

0,244

(0,140)

0,036

(0,832)

0,076

(0,648)

0,019

(0,910)


0,027

(0,874)

0,014

(0,932)

0,106

(0,527)

0,012

(0,945)

0,098

(0,560)

0,136

(0,417)

0,127

(0,446)

0,196

(0,237)

0,090

(0,589)


0,020

(0,906)

0,113

(0,501)

0,063

(0,708)

0,050

(0,766)

0,139

(0,404)

0,019

(0,910)

0,021

(0,901)

0,026

(0,878)

0,143

(0,391)


0,258

(0,118)

0,013

(0,937)

0,011

(0,947)

0,077

(0,645)

0,028

(0,869)

0,051

(0,760)

0,017

(0,918)

0,382

(0,018)

0,010

(0,953)


0,154

(0,355)

0,122

(0,467)

0,185

(0,267)

0,053

(0,752)

0,044

(0,792)

0,059

(0,725)

0,184

(0,268)

0,336

(0,039)

0,042

(0,802)


0,133

(0,425)

0,066

(0,693)

0,226

(0,173)

0,057

(0,734)

0,027

(0,873)

0,080

(0,634)

0,229

(0,167)

0,069

(0,682)

0,108

(0,519)


0,233

(0,159)

0,209

(0,207)

0,168

(0,314)

0,151

(0,366)

0,016

(0,924)

0,140

(0,402)

0,146

(0,382)

0,348

(0,032)

0,144

(0,390)


0,211

(0,218)

0,049

(0,777)

0,048

(0,782)

0,204

(0,234)

0,054

(0,755)

0,157

(0,359)

0,077

(0,653)

0,212

(0,215)

0,165

(0,335)

453



0,363

(0,014)

0,209

(0,169)

0,097

(0,527)

0,179

(0,239)

0,215

(0,157)


0,074

(0,629)

0,055

(0,719)

0,081

(0,595)

0,059

(0,702)

0,171

(0,261)


0,068

(0,655)

0,131

(0,391)

0,029

(0,850)

0,077

(0,617)

0,261

(0,084)


0,313

(0,037)

0,114

(0,455)

0,165

(0,280)

0,173

(0,255)

0,297

(0,047)


0,081

(0,597)

0,152

(0,317)

0,030

(0,847)

0,148

(0,331)

0,136

(0,374)


0,178

(0,242)

0,246

(0,103)

0,114

(0,457)

0,258

(0,087)

0,264

(0,079)


0,040

(0,795)

0,426

(0,004)

0,363

(0,014)

0,456

(0,002)

0,012

(0,937)


0,029

(0,851)

0,108

(0,482)

0,204

(0,180)

0,065

(0,672)

0,127

(0,405)


0,120

(0,434)

0,085

(0,578)

0,096

(0,530)

0,077

(0,615)

0,187

(0,217)


0,212

(0,162)

0,016

(0,919)

0,033

(0,829)

0,096

(0,531)

0,011

(0,943)


0,106

(0,488)

0,084

(0,584)

0,134

(0,379)

0,103

(0,502)

0,201

(0,185)


0,204

(0,179)

0,298

(0,047)

0,169

(0,266)

0,259

(0,086)

0,240

(0,112)


0,054

(0,726)

0,088

(0,565)

0,057

(0,710)

0,024

(0,873)

0,082

(0,594)


0,047

(0,761)

0,323

(0,030)

0,270

(0,073)

0,290

(0,053)

0,155

(0,308)

Tabla 62: Correlaciones constructo Innovación abierta y resultados empresariales

454

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación positiva moderada es que:

(P24) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de los proveedores con el hecho que los proyectos de innovaciónen servicios han tenido como resultado aumentar la internacionalización de laempresa, mejorar la calidad del servicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en laprestación del servicio y mejorar la productividad de la empresa.

(P26) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de universidades, centros tecnológicos o agentes del sistema deinnovación con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado aumentar la internacionalización de la empresa y mejorar la productividadde la empresa.

(P57a) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con universidades con el hecho que los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado el incremento de la facturación o mayoresbeneficios y la mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa.

(P57b) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros tecnológicos catalanes con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado el incremento de la rapidez oflexibilidad en la prestación del servicio y mejorar la productividad de la empresa.

(P57c) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros de investigación catalanes (CERCA) con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado innovaciones para susclientes.

(P57f) Existe una relación positiva entre la colaboración en actividades o proyectos deinnovación con centros tecnológicos estatales o internacionales con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa, mejorar la calidad del servicio, el incremento de larapidez o flexibilidad en la prestación del servicio, mejorar la productividad de laempresa y innovaciones para sus clientes.

455

(P58) Existe una relación positiva entre que la empresa venda aquellas ideas que nopuede ejecutar a otras empresas con el hecho que los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado mejorar la calidad del servicio, el incremento de larapidez o flexibilidad en la prestación del servicio y mejorar la productividad de laempresa.

(P60) Existe una relación positiva entre la internalización de ideas, patentes oanteproyectos externos a su proceso de innovación con el hecho que los proyectos deinnovación en servicios han tenido como resultado la reducción de gastos en losprocesos y aumentos de eficiencia, aumentar la internacionalización de la empresa,mejorar la calidad del servicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en laprestación del servicio y mejorar la productividad de la empresa.

(P61) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programasregionales de ayuda a la I+D+i de ACCIO con el hecho que los proyectos de innovaciónen servicios han tenido como resultado ofrecer mayor satisfacción al cliente,incrementar los conocimientos de la empresa y innovaciones para sus clientes.

(P62) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programasestatales de ayuda a la I+D+i con el hecho que los proyectos de innovación en servicioshan tenido como resultado innovaciones para sus clientes.

(P63) Existe una relación positiva entre el conocimiento y utilización de los programaseuropeos de ayuda a la I+D+i con el hecho que los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado innovaciones para sus clientes.

En relación a las correlaciones con variables de resultados empresariales económicos, existenvarías correlaciones débiles en la mayoría de casos, algunas de las cuales negativas.

(P24) Existe una relación positiva entre que las fuentes de ideas para innovar surgen demanera sistemática de los proveedores y (P57a) la colaboración en actividades oproyectos de innovación con universidades con (FAC1) es decir con empresas en lascuales en el momento de la entrevista habían tenido crecimiento de la facturación(2010 2009).

456

(P60) Existe una relación positiva entre la internalización de ideas, patentes oanteproyectos externos a su proceso de innovación, (P61) el conocimiento y utilizaciónde los programas regionales de ayuda a la I+D+i de ACCIO y (P63) el conocimiento yutilización de los programas europeos de ayuda a la I+D+i Con (ORE4), es decir con lamejora de la productividad mediante el indicador de Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010.

Existen algunas correlaciones débiles y negativas entre algunas variables relacionadas con lainnovación abierta y peores indicadores en (PE4) Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil2012 2010, (RE1), (PE1) Beneficio por Empleado (2010), Rentabilidad económica 2010 (RE1) yRentabilidad financiera 2010 (RF1). Básicamente son correlaciones en función de la menor omayor implicación de proveedores, colaboración con centros de investigación o conocimientode las desgravaciones fiscales. Aquella que tiene una correlación mayor ya que es moderada esaquella en la que La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conproveedores en las cuales los resultados económicos en RE1, RF1 y PE1 tienen una correlaciónnegativa.


457

4.3.11. Recursos en I+D y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con los recursos en I+D. Acontinuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,261

(0,083)

0,167

(0,273)

0,100

(0,518)

0,256

(0,089)

0,185

(0,224)

0,184

(0,225)

0,073

(0,636)

0,155

(0,311)

0,186

(0,222)

0,249

(0,099)

0,168

(0,269)


0,192

(0,206)

0,322

(0,031)

0,187

(0,223)

0,276

(0,066)

0,262

(0,082)

0,165

(0,280)

0,160

(0,293)

0,265

(0,079)

0,273

(0,069)

0,197

(0,195)

0,289

(0,054)



0,060

(0,722)

0,266

(0,107)

0,143

(0,392)

0,199

(0,232)

0,079

(0,636)

0,100

(0,551)

0,088

(0,600)

0,299

(0,069)

0,056

(0,739)


0,123

(0,463)

0,028

(0,869)

0,042

(0,802)

0,290

(0,077)

0,211

(0,203)

0,183

(0,272)

0,091

(0,585)

0,276

(0,093)

0,132

(0,429)



0,310

(0,038)

0,138

(0,366)

0,068

(0,655)

0,102

(0,505)

0,117

(0,445)


0,184

(0,228)

0,127

(0,405)

0,219

(0,148)

0,066

(0,665)

0,167

(0,273)

Tabla 63: Correlaciones constructo Recursos en I+D y resultados empresariales

Existen muy pocas correlaciones, de hecho en las dos únicas correlaciones que están porencima de 0,3 en la correlación de Spearman, se trata de valores ligeramente superiores(0,322 y 0,310) que no puede interpretarse cómo resultados destacables por su bajacorrelación.

458

4.3.12. Recursos en innovación y resultados empresariales

Este constructo contiene todas las cuestiones relacionadas con los recursos en innovación. Acontinuación se muestran las correlaciones de Spearman y el p valor:



0,273

(0,070)

0,236

(0,119)

0,184

(0,233)

0,157

(0,302)

0,213

(0,160)

0,201

(0,185)

0,157

(0,304)

0,222

(0,143)

0,276

(0,066)

0,335

(0,024)

0,218

(0,150)


0,056

(0,715)

0,277

(0,065)

0,088

(0,570)

0,180

(0,236)

0,234

(0,122)

0,152

(0,317)

0,280

(0,062)

0,262

(0,082)

0,231

(0,127)

0,144

(0,344)

0,313

(0,037)



0,207

(0,213)

0,296

(0,071)

0,071

(0,673)

0,134

(0,422)

0,095

(0,570)

0,133

(0,425)

0,056

(0,739)

0,230

(0,164)

0,114

(0,494)


0,102

(0,542)

0,013

(0,937)

0,072

(0,667)

0,034

(0,838)

0,039

(0,816)

0,178

(0,285)

0,054

(0,747)

0,137

(0,412)

0,317

(0,053)



0,246

(0,103)

0,181

(0,234)

0,066

(0,667)

0,175

(0,251)

0,043

(0,779)


0,098

(0,523)

0,108

(0,479)

0,092

(0,549)

0,024

(0,876)

0,316

(0,035)

Tabla 64: Correlaciones constructo Recursos en innovación y resultados empresariales

Existen muy pocas correlaciones, de hecho en las tres únicas correlaciones que están porencima de 0,3 en la correlación de Spearman, se trata de valores ligeramente superiores(0,335, 0,313 y 0,316) que no puede interpretarse cómo resultados destacables por su bajacorrelación.

459

4.3.13. Número de correlaciones obtenidas entre prácticas de innovación y lavaloración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios

La siguiente tabla resume de las variables dependientes el número de correlaciones débiles,moderadas y moderadas altas positivas obtenidas entre los indicadores sobre prácticas deinnovación y la valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios. De esta manera podremos considerar de las 78 preguntas sobre capacidades degestión de la innovación que tipos de impactos en los resultados empresariales son los másfrecuentes en la pregunta y subpreguntas P89 que es una medida cualitativa de los resultadosempresariales. Esta tabla es de especial interés en el caso de la pregunta P89 ya que se hanidentificado múltiples correlaciones obtenidas, mientras que en las variables económicas haymuchas menos y ya se ha realizado un análisis más detallado en aquellos casos que había una auna en apartados anteriores.

Se realiza la distinción entre correlaciones débiles, moderadas y moderadas altas por fila. Tal ycomo puede observarse 6 variables dependientes superan las 25 correlaciones moderadas omoderadas altas y cuatro se aproximan a las 50 variables con las que tienen correlacionesaunque sean débiles:

P89

Correlaciones a b c d e f g h i j k

Moderadas Altas 0 2 1 4 4 0 2 3 5 1 1

Moderadas 4 19 15 23 29 25 29 21 30 18 25

Débiles 9 18 13 20 14 11 16 14 13 20 14

TOTAL 13 39 29 47 47 36 47 38 48 39 40

TOTAL Moderadas oModeradas Altas

3 21 16 27 33 25 31 24 35 19 26

Tabla 65: número de correlaciones obtenidas entre prácticas de innovación y la valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios

460

4.4. Correlaciones existentes entre los indicadores de resultados deinnovación y los resultados empresariales (H3)

En este apartado se correlacionaran las variables relacionadas con los resultados de lasactividades de innovación con aquellas relacionadas con los resultados empresariales. Losindicadores de resultados de la innovación serán las variables independientes y los indicadoresde resultados empresariales serán las variables dependientes. A continuación se recuerdan losmismos en la siguiente tabla, en las posteriores tablas para este caso sólo se recoge elidentificador. Variables independientes:



P79b


P82


P83


P84


P85


P86


P87


P88


P90b

Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios con P90c

461

importantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.

Qué porcentaje de la facturación representan servicios absolutamentenuevos en relación a los que ya existían hace 3 años (innovacionesradicales, nuevas líneas de negocio, etc.)

P90d

Taula 66: indicadores de output de la innovación

Variables dependientes:




P89a


P89b


P89c


P89d


P89e


P89f


P89g


P89h


P89i


P89j


P89k

462











Productividad




Vendas por empleado(Mil) (2010) ORE1

%Incremento Vendas por empleado(Mil) (2012 2010) ORE2

Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010 ORE4




0,026

(0,865)

0,401

(0,006)

0,343

(0,023)

0,341

(0,022)

0,440

(0,002)

0,228

(0,132)

0,329

(0,027)

0,341

(0,022)

0,496

(0,001)

0,464

(0,001)

0,503

(0,000)


0,160

(0,294)

0,498

(0,001)

0,415

(0,005)

0,454

(0,002)

0,464

(0,001)

0,294

(0,050)

0,527

(0,000)

0,440

(0,002)

0,575

(0,000)

0,320

(0,032)

0,451

(0,002)


0,064

(0,677)

0,350

(0,019)

0,328

(0,029)

0,573

(0,000)

0,380

(0,010)

0,332

(0,026)

0,413

(0,005)

0,435

(0,003)

0,396

(0,007)

0,342

(0,021)

0,499

(0,000)


0,077

(0,614)

0,172

(0,257)

0,225

(0,142)

0,253

(0,094)

0,324

(0,030)

0,146

(0,337)

0,271

(0,072)

0,312

(0,037)

0,320

(0,032)

0,261

(0,084)

0,347

(0,020)

463


0,128

(0,403)

0,222

(0,142)

0,196

(0,202)

0,473

(0,001)

0,290

(0,053)

0,250

(0,098)

0,177

(0,244)

0,277

(0,065)

0,255

(0,091)

0,185

(0,223)

0,283

(0,059)


0,316

(0,034)

0,336

(0,024)

0,223

(0,146)

0,506

(0,000)

0,389

(0,008)

0,369

(0,013)

0,359

(0,015)

0,273

(0,070)

0,428

(0,003)

0,357

(0,016)

0,409

(0,005)


0,084

(0,582)

0,434

(0,003)

0,304

(0,045)

0,412

(0,005)

0,536

(0,000)

0,388

(0,008)

0,383

(0,009)

0,375

(0,011)

0,433

(0,003)

0,171

(0,260)

0,336

(0,024)


0,245

(0,105)

0,453

(0,002)

0,367

(0,014)

0,425

(0,004)

0,490

(0,001)

0,404

(0,006)

0,499

(0,000)

0,387

(0,009

0,545

(0,000)

0,308

(0,040)

0,380

(0,010)


0,070

(0,646)

0,087

(0,572)

0,246

(0,108)

0,108

(0,480)

0,060

(0,695)

0,020

(0,898)

0,199

(0,190)

0,072

(0,641

0,203

(0,180)

0,077

(0,616)

0,006

(0,967)


0,031

(0,842)

0,369

(0,013)

0,277

(0,068)

0,562

(0,000)

0,470

(0,001)

0,170

(0,264)

0,277

(0,065)

0,170

(0,266

0,479

(0,001)

0,145

(0,343)

0,181

(0,233)


0,041

(0,787)

0,312

(0,037)

0,223

(0,146)

0,414

(0,005)

0,414

(0,005)

0,253

(0,094)

0,251

(0,096)

0,261

(0,083

0,452

(0,002)

0,335

(0,024)

0,345

(0,020)

FAC3 RE2 RE4 RF2 RF4 PE2 PE4 ORE4 ORE2 FAC1 RE1 RF1 PE1 ORE1


0,204

(0,220)

0,277

(0,092)

0,245

(0,138)

0,240

(0,147)

0,054

(0,747)

0,147

(0,380)

0,241

(0,145)

0,267

(0,106)

0,169

(0,311)

0,034

(0,827)

0,260

(0,085)

0,252

(0,095)

0,228

(0,132)

0,158

(0,299)


0,028

(0,866)

0,066

(0,693)

0,043

(0,799)

0,060

(0,718)

0,123

(0,463)

0,132

(0,428)

0,037

(0,825)

0,387

(0,016)

0,217

(0,191)

0,171

(0,262)

0,048

(0,752)

0,021

(0,891)

0,042

(0,785)

0,353

(0,017)


0,178

(0,286)

0,012

(0,941)

0,065

(0,699)

0,259

(0,116)

0,333

(0,041)

0,117

(0,485)

0,006

(0,971)

0,227

(0,171)

0,247

(0,135)

0,067

(0,661)

0,069

(0,654)

0,005

(0,975)

0,068

(0,657)

0,222

(0,143)


0,231

(0,163)

0,290

(0,077)

0,220

(0,185)

0,490

(0,002)

0,142

(0,396)

0,148

(0,374)

0,260

(0,115)

0,139

(0,407)

0,081

(0,627)

0,131

(0,392)

0,326

(0,029)

0,233

(0,123)

0,331

(0,026)

0,098

(0,523)


0,030

(0,859)

0,163

(0,328)

0,008

(0,960)

0,016

(0,923)

0,067

(0,690)

0,050

(0,765)

0,060

(0,721)

0,149

(0,371)

0,161

(0,333)

0,119

(0,436)

0,124

(0,417)

0,031

(0,841)

0,135

(0,375)

0,136

(0,372)


0,141

(0,399)

0,308

(0,060)

0,037

(0,825)

0,165

(0,322)

0,199

(0,231)

0,176

(0,290)

0,063

(0,709)

0,347

(0,033)

0,002

(0,989)

0,093

(0,545)

0,167

(0,274)

0,013

(0,930)

0,173

(0,256)

0,214

(0,157)


0,123

(0,462)

0,090

(0,593)

0,215

(0,194)

0,130

(0,438)

0,198

(0,234)

0,069

(0,680)

0,185

(0,266)

0,160

(0,339)

0,089

(0,597)

0,180

(0,236)

0,078

(0,609)

0,012

(0,936)

0,048

(0,754)

0,085

(0,580)

464


0,182

(0,274)

0,186

(0,264)

0,101

(0,547)

0,180

(0,280)

0,341

(0,036)

0,007

(0,968)

0,091

(0,588)

0,320

(0,050)

0,050

(0,767)

0,040

(0,796)

0,201

(0,186)

0,109

(0,475)

0,235

(0,121)

0,132

(0,386)


0,045

(0,786)

0,110

(0,511)

0,041

(0,807)

0,171

(0,304)

0,063

(0,706)

0,125

(0,454)

0,015

(0,928)

0,003

(0,987)

0,106

(0,526)

0,081

(0,595)

0,013

(0,931)

0,075

(0,624)

0,005

(0,974)

0,023

(0,882)


0,082

(0,626)

0,034

(0,842)

0,212

(0,202)

0,018

(0,913)

0,332

(0,042)

0,054

(0,748)

0,238

(0,150)

0,612

(0,000)

0,328

(0,044)

0,292

(0,052)

0,217

(0,152)

0,166

(0,277)

0,295

(0,049)

0,525

(0,000)


0,093

(0,579)

0,021

(0,901)

0,008

(0,963)

0,066

(0,694)

0,139

(0,406)

0,150

(0,369)

0,007

(0,965)

0,534

(0,001)

0,180

(0,278)

0,032

(0,833)

0,062

(0,688)

0,004

(0,978)

0,128

(0,402)

0,379

(0,010)

Tabla 68: Correlación entre indicadores de resultados de innovación con resultados empresariales

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación positiva moderada alta es que:

(P90c) Existe una relación positiva entre un mayor porcentaje de la facturación querepresentan nuevos servicios con importantes modificaciones en relación a los que yaexistían hace 3 años con (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010.

De las correlaciones obtenidas podemos decir que aquella más destacada ya que se desprendeuna correlación positiva moderada es que:

(P79b) Existe una relación positiva entre el número de innovaciones de serviciosintroducidas con éxito en la empresa en los últimos 3 años con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado la reducción de gastosen los procesos y aumentos de eficiencia, mejorar la calidad del servicio, mejorar laproductividad de la empresa, la mejora de la imagen de marca y la reputación de laempresa e innovaciones para sus clientes.

(P82) Existe una relación positiva entre la posición relativa en relación a lacompetencia sobre el número de proyectos de innovación realizados en los últimos 3años con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado la reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia, acceder anuevos segmentos de clientes, aumentar la internacionalización de la empresa,mejorar la calidad del servicio, el incremento de la rapidez o flexibilidad en laprestación del servicio, incrementar los conocimientos de la empresa, mejorar laproductividad de la empresa y innovaciones para sus clientes. Así mismo también haycorrelaciones positivas débiles con (ORE4) Promedio Vendas por empleado(Mil) 20122010 y (ORE1) Vendas por empleado(Mil) (2010).

465

(P83) Existe una relación positiva entre la posición relativa en relación a lacompetencia en el número de proyectos de innovación radicales con el hecho que losproyectos de innovación en servicios han tenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa, el incremento de la rapidez o flexibilidad en laprestación del servicio, incrementar los conocimientos de la empresa y innovacionespara sus clientes.

(P84) Existe una relación positiva moderada entre la posición relativa en relación a lacompetencia en el tiempo de desarrollo de innovaciones con (RF2) Incrementorentabilidad financiera 2012 2010.

(P85) Existe una relación positiva entre la posición relativa en relación a lacompetencia en el número de proyectos de innovación realizados con colaboraciónexterna con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado aumentar la internacionalización de la empresa.

(P86) Existe una relación positiva entre la posición relativa en relación a lacompetencia a la financiación externa obtenida para proyectos de innovación con elhecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoaumentar la internacionalización de la empresa, mejorar la productividad de laempresa e innovaciones para sus clientes. Así mismo también hay correlacionespositivas débiles con (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010.

(P87) Existe una relación positiva entre la posición relativa en relación a lacompetencia a la financiación externa obtenida para proyectos de innovación con elhecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado lareducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia, aumentar lainternacionalización de la empresa, mejorar la calidad del servicio y mejorar laproductividad de la empresa.

(P88) Existe una relación positiva entre la posición relativa en relación a lacompetencia al desarrollo de innovaciones de proceso con el hecho que los proyectosde innovación en servicios han tenido como resultado la reducción de gastos en losprocesos y aumentos de eficiencia, aumentar la internacionalización de la empresa,mejorar la calidad del servicio, ofrecer mayor satisfacción al cliente, el incremento dela rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio y mejorar la productividad de laempresa. Así mismo también hay correlaciones positivas débiles con (RF4) PromedioRentabilidad financiera 2012 2010.

466

(P90c) Existe una relación positiva entre un mayor porcentaje de la facturación querepresentan nuevos servicios con importantes modificaciones en relación a los que yaexistían hace 3 años con el hecho que los proyectos de innovación en servicios hantenido como resultado aumentar la internacionalización de la empresa, mejorar lacalidad del servicio y mejorar la productividad de la empresa.

(P90d) Existe una relación positiva entre un mayor porcentaje de la facturación querepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años con el hecho que los proyectos de innovación en servicios han tenido comoresultado aumentar la internacionalización de la empresa, mejorar la calidad delservicio y mejorar la productividad de la empresa. Así mismo también haycorrelaciones positivas débiles con (ORE1) Vendas por empleado (Mil) (2010).

Existen algunas correlaciones que están ligeramente por encima de 0,3 o de 0,3 en lacorrelación de Spearman, se trata de resultados que no puede interpretarse cómo resultadosdestacables por su baja correlación.

467

4.5. Análisis a nivel de constructo

En este apartado se procederá a realizar un primer análisis para buscar si existen correlacionesentre los constructos, agregando las variables, que formaban parte conceptualmente de cadauno de los constructos. Se propone realizar un test de fiabilidad mediante Alfa de Cronbach. Eltest nos dará una medida de la consistencia entre las variables que forman parte delconstructo que conceptualmente hemos definido. Así mismo, se considerará no sólo elresultado de dicho test, si no en qué casos puede llegar a mejorarse el valor obtenido en estetest eliminado alguna de las variables del constructo original. En casos como el estudiado en elcual hay un gran número de variables, muchas de ellas interrelacionadas entre sí es habitualun análisis del comportamiento que tienen dichas variables entre ellas, para discernir sufiabilidad y su comportamiento cruzado.

En un segundo nivel de análisis se obtendrá un nuevo indicador para cada constructo, en casoque haya suficiente consistencia del análisis de Alpha de Cronbach anterior, y que será unarepresentación de todas las variables que forman parte del mismo, en primer lugar calculandoel promedio y luego convertir lo a un valor en base 100 que permita una mejor comparaciónentre los distintos valores. A partir de estos constructos se procederá a analizar la correlaciónde las distintas hipótesis planteadas (relación entre capacidad de innovación con resultados deinnovación, relación entre capacidad de innovación con resultados empresariales y relaciónentre resultados de innovación con resultados empresariales) considerando el uso de losconstructos que se hayan obtenido y que pueden complementar el análisis bivariante realizadoen el anterior apartado.

Este capítulo puede ofrecer algunas primeras conclusiones en función de las correlacionesentre constructos, y además será un paso necesario para poder hacer el análisis multivarianteo análisis factorial del último capítulo (4.6.). Es decir realizará un análisis multivariante de lasvariables seleccionadas y que permitan identificar correlaciones entre dichas variables, pero eneste análisis es clave la selección de las variables que se utilizarán y que en algunos casos seránalgunos de los constructos obtenidos precisamente en este capítulo. A este análisismultivariante se le añadirá un análisis clúster para intentar identificar comportamientoshomogéneos al conjunto de variables utilizadas.

4.5.1. Análisis de los constructos: Test de fiabilidad

A continuación la siguiente tabla resume los resultados obtenidos realizando el test defiabilidad del Alfa de Cronbach para cada uno de los constructos y nos indica el grado deasociación entre las variables. En este test el 0 sería que no hay ninguna asociación entre las

468

variables y 1 es que estarían absolutamente asociadas. Resultados superiores a 0,7 nosindicaran que un conjunto de variables, que en este caso todas forman parte del mismoconstructo, están altamente asociadas y por tanto son consistentes. Además el test nosindicará que sucede si eliminamos alguna de las variables, en caso que el valor de la Alfa sereduzca es que la variable está muy asociada al resto, en cambio puede haber casos en los queeliminando una variable o más el Alfa aumente, siendo casos en los cuales nos permitiríaincrementar la consistencia del constructo en cuestión. En la tabla siguiente se puedeidentificar el Alfa de Cronbach de cada constructo y el Alfa de Cronbach que se obtendría decada variable del constructo si se eliminará:

CONSTRUCTO Alfa deCronbach

A1. Organización de la innovación A1 0,827Existencia Departamento responsable I+D P7 0,806

Existencia Responsable único de la innovación P8 0,686

Existen responsables de proyectos de innovación P11 0,784

A2. Implicación cross funcional en la innovación A2 0,836Varios departamentos de la empresa participan activamente en elproceso de innovación.

P6 0,801

Participación de varios de departamentos funcionales en el procesode innovación mediante comité de innovación o similar

P9 0,800

Implicación de varios departamentos funcionales en los proyectosde innovación

P10 0,785

Grado de implicación del departamento de Marketing o comercialen el proceso de innovación

P13a 0,798

Grado de implicación del departamento responsable de gerencia odesarrollo de negocio en el proceso de innovación

P13b 0,830

Grado de implicación del departamento de I+D en el proceso deinnovación

P13c 0,817

Grado de implicación de otro departamento en el proceso deinnovación

P13d 0,859

A3. Formalización del proceso de innovación A3 0,935Análisis de clientes innovadores P18 0,928

Benchmarking a nivel de procesos P20 0,928

Gestión de la creatividad P22 0,935

Sistematitzación de la gestión de la cartera de proyectos de P27 0,933

469

innovación (priorización y asignación de recursos)Metodologías avanzadas de selección de ideas P28 0,935

Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de anteproyectosy/o especificaciones de proyectos

P29 0,923

Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de planificaciónde recursos y tiempo

P30 0,931

Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de desarrollo deproyectos (stage gate)

P31 0,925

Aplicación de ingeniería concurrente para conseguir reducciones deltiempo de desarrollo

P32 0,926

Existencia de una cartera de proyectos que se analiza conregularidad

P34 0,930

A4. Gestión del conocimiento y la tecnología A4 0,852Sistematización de la vigilancia tecnológica P16 0,842

Sistematización de la vigilancia tecnológica avanzada P17 0,780

Sistematización de las actividades de prospectiva tecnológica P19 0,810

Sistematización de las actividades de gestión de la tecnología(tecnologías clave emergentes, decisiones sobre externalización detecnologías, etc)

P21 0,814

Existencia de un sistema de gestión del conocimiento implantado yuso de herramientas de KM

P35 0,877

Sistematización de la gestión de la propiedad intelectual P36 0,825

A5. Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios A5 0,874La empresa innova en nuevos conceptos de servicios P37 0,848

La empresa realiza innovaciones organizativas P38 0,850

La empresa realiza innovaciones en los procesos comerciales o demarketing

P39 0,864

La empresa realiza innovaciones en las interfazs con los clientes P40 0,872

La empresa realiza innovaciones en las infraestructuras materialesasociadas al proceso de prestación de los servicios

P41 0,862

La empresa realiza innovaciones en la manera en qué se proveen losservicios para hacerlos más eficientemente, rápidos o fiables(innovaciones de proceso)

P42 0,876

470

La empresa innova en la propuesta de valor al cliente a partir delanálisis de valor y el coste en cada una de las operaciones delproceso de prestación de servicios

P43 0,861

La empresa realiza innovaciones que permitan la participación delcliente como co productor del servicio

P44 0,847

La empresa realiza innovaciones por la combinación de servicios yaexistentes (agregación de servicios periféricos a un servicioexistente, suma de varios servicios en una sola oferta, etc)

P45 0,866

La empresa realiza innovaciones en el modelo de negocio o creandonuevas líneas de negocio

P47 0,854

La empresa realiza innovaciones tecnológicas P48 0,885

A6. Participación del cliente en la innovación de servicios A6 0,574El cliente participa de manera sistemática como fuente de las ideaspara innovar de la empresa

P23 0,249

Cada proyecto para un cliente genera una innovación al tratarse deproyectos ad hoc personalizados y adaptados al cliente

P46 0,632

La empresa colabora en el proceso de innovación o en proyectos deinnovación con los clientes

P57e 0,498

A7. Impacto en el proceso de innovación del cliente A7 0,868La empresa contribuye al proceso de innovación del cliente P50 0,849

La empresa contribuye al proceso de innovación del clientedesarrollando tecnología para sus procesos o productos

P50a 0,866

La empresa contribuye al proceso de innovación del clientecontribuyendo con asesoramiento técnico aportando know howespecífico

P50b 0,842

La empresa contribuye al proceso de innovación del clientegestionando proyectos de innovación del cliente

P50c 0,838

La empresa contribuye al proceso de innovación del clientedesarrollando una fase o parte de los proyectos de innovación delcliente

P50d 0,840

La empresa contribuye al proceso de innovación del clientedesarrollando los productos de su cliente

P50e 0,847

La empresa contribuye al proceso de innovación del clientefacilitando la innovación a su cliente (networking, localizandoproveedores, conectando con el sistema de innovación, etc)

P50f 0,851

La empresa ha internalizado actividades de innovación que anteshacía su cliente.

P59 0,874

471

A8. Estrategia y gestión de la innovación A8 0,925La empresa gestiona la innovación como un proceso de negocio anivel de dirección

P1 0,898

Existe un sistema de indicadores para medir, evaluar y los resultadosdel proceso de innovación

P2 0,899

La dirección participa regularmente en el proceso de innovación yen la toma de decisiones sobre el mismo

P3 0,931

La empresa dispone de un presupuesto y asignación de recursospara la innovación

P4 0,904

La empresa realiza auditorias de las actividades de innovación P5 0,902

La empresa realiza una planificación estratégica de negocio a medioy largo plazo

P51 0,929

A9. Cultura de innovación A9 0,888La dirección de la empresa está comprometida con la innovación ypromueve valores relacionados con la misma

P52 0,839

La dirección traslada al conjunto de la organización el compromisocon la innovación, la identidad, los valores, objetivos, etcrelacionados con la innovación.

P53 0,872

La empresa fomenta el espíritu emprendedor internamente paraimpulsar innovaciones

P54 0,833

Existen mecanismos específicos para recompensar la creatividad, lainnovación y la emprendeduría interna.

P55 0,876

A10. Innovación abierta A10 0,889Las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática delos proveedores

P24 0,888

Las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática deUniversidades, centros tecnológicos o agentes del sistema deinnovación

P26 0,882

La empresa participa en actividades de clústers P56 0,883

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conUniversidades

P57a 0,880

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conCentros tecnológicos catalanes (xarxa TECNIO)

P57b 0,873

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conCentros de investigación catalanes (xarxa CERCA)

P57c 0,881

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación conproveedores

P57d 0,893

472

La empresa colabora en actividades o proyectos de innovación concentros tecnológicos estatales o internacionales

P57f 0,871

La empresa vende aquellas ideas que no puede ejecutar a otrasempresas

P58 0,882

La empresa internaliza ideas, patentes o anteproyectos externos asu proceso de innovación

P60 0,883

La empresa conoce y utiliza programas regionales de ayuda a laI+D+i de ACC10

P61 0,879

La empresa conoce y utiliza programas estatales de ayuda a la I+D+i P62 0,881

La empresa conoce y utiliza programas europeos de ayuda a la I+D+i P63 0,881

La empresa conoce y utiliza las desgravaciones fiscales a la I+D+i P64 0,890

A11. Posición relativa en relación a la competencia en resultadosde innovación.

A11 0,876

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relaciónal número de proyectos de innovación desarrollados en los últimos3 años introducidos con éxito en el mercado

P82 0,865

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relaciónal número de proyectos de innovación radicales desarrollados en losúltimos 3 años introducidos con éxito en el mercado

P83 0,852

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relaciónal tiempo de desarrollo de innovaciones

P84 0,867

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relaciónal número de proyectos de innovación realizados con colaboraciónexterna de éxito.

P85 0,855

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relacióna la financiación externa obtenida para proyectos de innovación

P86 0,855

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relacióna la adopción de nuevas tecnologías externas con éxito

P87 0,859

En relación a la competencia cuál es su posición relativa en relaciónal desarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido sermás competitivo vía aumento de productividad

P88 0,851

A12. Valoración del impacto en la competitividad empresarial de lainnovación en servicios

A12 0,930

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoel incremento de la facturación o mayores beneficios

P89a 0,935

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadola reducción de gastos en los procesos y aumentos de eficiencia

P89b 0,919

473


P89c 0,922


P89d 0,922


P89e 0,918


P89f 0,923

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadoel incremento de la rapidez o flexibilidad en la prestación delservicio

P89g0,920


P89h 0,923


P89i 0,916

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultadola mejora de la imagen de marca y la reputación de la empresa

P89j 0,929


P89k 0,924

Tabla 69: constructos y variables que configuran los constructos

En la mayoría de constructos el coeficiente de fiabilidad obtenido por el Test de Alfa deCronbach es mayor de 0,8 y 0,9, la cual cosa nos demuestra una elevada consistencia de losdatos. Estos resultados refuerzan la propuesta realizada a nivel conceptual de variables dentrode un mismo constructo, ya que están midiendo aspectos similares del mismo constructo. Asímismo son pocos los casos en los que eliminando una variable del constructo se puedemejorar el valor de este indicador, este cálculo se puede iterar hasta obtener el mejor valor delconstructo. En todos los casos analizados la mejora es muy reducida, la cual cosa haceconsiderar que no es necesario eliminar dichas variables. Concretamente se da en lossiguientes casos:

Implicación cross funcional en la innovación. En este caso se puede pasar de un valorde 0,836 a 0,848 eliminado las variables 13b y 13d.

Gestión del conocimiento y la tecnología. En este constructo se puede pasar de unvalor de 0,852 a 0,895 eliminado las variables 16, 25 y 36.

474

Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios. En este constructo se puedepasar de un valor de 0,874 a 0,890 eliminado las variables 42 y 48.

Impacto en el proceso de innovación del cliente. En este constructo se puede pasar deun valor de 0,868 a 0,875 eliminado las variables 50A y 59.

Estrategia y gestión de la innovación. En este constructo se puede pasar de un valorde 0,925 a 0,947 eliminado las variables 3 y 51.

Innovación abierta. En este constructo se puede pasar de un valor de 0,889 a 0,894eliminado las variables 57d y 64.

Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios. En este constructo se puede pasar de un valor de 0,930 a 0,935 eliminado lasvariables 89a.

Sólo hay un caso en el cual el Alfa de Cronbach está por debajo del 0,7, es el constructo deParticipación del cliente en la innovación de servicios, en el cual se puede llegar a mejorar de0,574 a 0,632 eliminando la variable 46. En este sentido sigue siendo un valor bajo y deberíatener se en cuenta este resultado al posterior análisis de correlación utilizando los constructos.Dado que en este caso son muy pocas variables, y conceptualmente se considera que las trespreguntas aunque puedan no ser consistentes están ayudando a medir la participación delcliente en la innovación de servicios se ha decidido mantener las. En este caso pareceríarecomendable complementar posibles correlaciones variable a variable y no hacer lo sólo parael constructo integrando las variables.

4.5.2. Correlaciones de la H1, H2 y H3 a partir del análisis de los constructos

4.5.2.1. Constructos relativos a las prácticas de gestión de la innovación y correlaciónentre ellos

El objetivo de este apartado es comprobar las correlaciones existentes entre los distintosconstructos relativos a las prácticas de gestión de la innovación. En primer lugar se haprocedido a calcular los constructos a partir de las variables relacionadas. El constructo es elresultado de la suma de todas las variables de dicho constructo dividido entre el número de

475

variables utilizadas. A partir de este resultado se pasa a base 100 dividiendo entre 7(recordemos que era una escala de Linkert en qué el máximo era 7) y multiplicando por 100.Por ejemplo:

A1 = (P7+P8+P11)*100/(3*7)

CONSTRUCTO Mínimo Máximo Mediana Desviaciónestándar

A1. Organización de la innovación 14,29 100,00 59,26 24,78

A2. Implicación cross funcional en la innovación 14,29 91,84 60,14 17,94

A3. Formalización del proceso de innovación 14,29 96,43 54,39 20,25

A4. Gestión del conocimiento y la tecnología 14,29 97,62 52,96 21,01

A5. Intensidad y amplitud de las innovaciones deservicios

22,08 92,21 56,08 16,29

A6. Participación del cliente en la innovación deservicios

14,29 100,00 62,86 18,40

A7. Impacto en el proceso de innovación del cliente 14,29 91,07 56,12 20,82

A8. Estrategia y gestión de la innovación 14,29 100,00 57,85 22,48

A9. Cultura de innovación 21,43 96,43 62,46 18,78

A10. Innovación abierta 15,24 83,81 42,43 17,21

Tabla 70: caracterización de los constructos relativos a las capacidades de innovación de las empresas

Así mismo se utilizarán de nuevo las variables P66b, P67b, P69 y P70 que midenrespectivamente gastos en I+D respecto a la facturación (P66b), gastos en innovación respectoa la facturación (P67b) y número de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D(P69) e innovación (P70). Se trata de variables habituales como indicadores de input de I+D einnovación.

Los siguientes apartados mostraran para cada constructo los valores de las correlacioneslineales de Spearman y el p valor correspondiente al siguiente contraste de hipótesis:

Hipótesis nula: correlación es 0

Hipótesis alternativa: correlación diferente de 0.

476

La correlación de Spearman dará siempre un resultado entre 1 y 1, aunque sólo seconsiderarán en aquellos casos que el p valor sea menor de 0,05 (es decir, las correlacionesque, con un 95% de confianza, són diferentes de zero). En caso que sea mayor se puede asumircon un 95% de confianza, que la correlación lineal es 0, por tanto no hay relación lineal entrelas dos variables, y por tanto no existe dicha correlación. Cuanto más cercana a 1 o 1 sea elvalor de Spearman mayor será la correlación entre los dos constructos.

Un primer análisis de las correlaciones entre estos constructos nos muestran en muchos casoscorrelaciones elevadas, ya que todas ellas representan ámbitos distintos en las prácticas degestión de la innovación.

A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 66b 69 67b 70A1

correlación(P valor)

0,750

(0,000)

0,670

(0,000)

0,641

(0,000)

0,246

(0,103)

0,210

(0,167)

0,367

(0,013)

0,663

(0,000)

0,601

(0,000)

0,404

(0,006)

0,474

(0,001)

0,437

(0,003)

0,482

(0,001)

0,428

(0,003)

A2correlación(P valor)

0,807

(0,000)

0,712

(0,000)

0,402

(0,006)

0,274

(0,069)

0,532

(0,000)

0,767

(0,000)

0,762

(0,000)

0,448

(0,002)

0,440

(0,002)

0,434

(0,003)

0,524

(0,000)

0,363

(0,014)


0,794

(0,000)

0,595

(0,000)

0,307

(0,040)

0,702

(0,000)

0,895

(0,000)

0,733

(0,000)

0,625

(0,000)

0,492

(0,001)

0,490

(0,001)

0,555

(0,000)

0,543

(0,000)


0,429

(0,003)

0,161

(0,291)

0,582

(0,000)

0,626

(0,000)

0,691

(0,000)

0,601

(0,000)

0,460

(0,001)

0,451

(0,002)

0,517

(0,000)

0,414

(0,005)


1,000

.

0,459

(0,002)

0,622

(0,000)

0,546

(0,000)

0,442

(0,002)

0,560

(0,000)

0,363

(0,014)

0,379

(0,010)

0,358

(0,016)

0,549

(0,000)


1,000

.

0,548

(0,000)

0,156

(0,307)

0,243

(0,108)

0,456

(0,002)

0,184

(0,227)

0,281

(0,062)

0,160

(0,294)

0,409

(0,005)


1,000

.

0,542

(0,000)

0,601

(0,000)

0,658

(0,000)

0,366

(0,013)

0,387

(0,009)

0,406

(0,006)

0,475

(0,001)


1,000

.

0,701

(0,000)

0,522

(0,000)

0,500

(0,000)

0,438

(0,003)

0,480

(0,001)

0,408

(0,005)


1,000

.

0,488

(0,001)

0,352

(0,018)

0,374

(0,011)

0,385

(0,009)

0,228

(0,132)


1,000

.

0,579

(0,000)

0,575

(0,000)

0,583

(0,000)

0,521

(0,000)

477

P66bcorrelación(P valor)

1,000

.

0,583

(0,000)

0,897

(0,000)

0,341

(0,022)

P69correlación(P valor)

1,000

.

0,574

(0,000)

0,608

(0,000)

P67bcorrelación(P valor)

1,000

.

0,397

(0,007)

Tabla 71: correlaciones entre los distintos constructos sobre capacidades de innovación

De las correlaciones obtenidas en las cuales se relaciona alguno de los nuevos constructos sólose destacaran aquellas más elevadas (fuertes o moderadas altas utilizando el mismo código decolores y valores de referencia que en los apartados anteriores):

(A1) Existe una correlación moderada alta positiva entre el constructo sobreorganización de la innovación con el constructo de implicación cross funcional en lainnovación, el de formalización del proceso de innovación, el de gestión delconocimiento y la tecnología, el de Estrategia y gestión de la innovación y finalmentecon el de Cultura de innovación.

(A2) Existe una correlación fuerte entre el constructo de implicación cross funcional enla innovación con el de Formalización del proceso de innovación. También existe unacorrelación moderada alta con el de Gestión del conocimiento y la tecnología, el deEstrategia y gestión de la innovación y finalmente con el de Cultura de innovación.

(A3) Existe una correlación fuerte positiva entre el constructo de formalización delproceso de innovación con el de Estrategia y gestión de la innovación. También existeuna correlación moderada alta con el de Gestión del conocimiento y la tecnología, elde Cultura de Innovación, y el de Innovación abierta.

(A4) Existe una correlación moderada alta positiva entre el constructo de gestión delconocimiento y la tecnología con el de Estrategia y gestión de la innovación, Cultura deinnovación y con el de Innovación abierta.

478

(A5) Existe una correlación moderada alta positiva entre el constructo de intensidad yamplitud de las innovaciones de servicios con el Impacto en el proceso de innovacióndel cliente.

(A7) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de impacto en elproceso de innovación del cliente con el constructo de Cultura de Innovación, y el deInnovación abierta.

(A8) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de Estrategia ygestión de la innovación con el de Cultura de Innovación.

(C66b) Existe una correlación fuerte positiva entre gastos en I+D respecto a lafacturación con el gasto en innovación respecto a la facturación.

(C69) Existe una correlación moderada alta positiva entre el número de personasequivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D con el número de personasequivalentes a tiempo completo dedicadas a innovación.

En general podemos afirmar que la mayoría de constructos tienen correlaciones significativas ypor tanto cuanto más elevados son los valores en alguno de ellos en muchos otros tambiénhay valores elevados.

4.5.2.2. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados de innovación (H1) a nivel de constructo.

A partir de los constructos y variables del apartado anterior se procede a realizar unacorrelación entre dichos constructos y aquellas variables representativas de los resultados deinnovación. Como en el caso anterior, se ha decidido aglutinar en un solo constructo todasaquellas preguntas relacionadas con los resultados de innovación y la posición relativa a lacompetencia, y que comprenden las preguntas de la 82 a la 88 en un nuevo constructo: A11:Posición relativa en relación a la competencia en resultados de innovación.

479

Indicadores de output de la innovación: variables y constructos IDENTIFICADOR

Cuantas innovaciones de servicios se han introducido en los últimos 3años con éxito en la empresa.

P79b

Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios conligeras modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.

P90b

Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.

P90c


P90d

Posición relativa en relación a la competencia en resultados deinnovación

A11


P82


P83


P84


P85


P86


P87


P88

Tabla 72: variables y constructos relativos a los resultados de innovación

En este sentido, este nuevo constructo nos permite integrar la mejor posición competitiva enrelación a distintos resultados de innovación que en muchos casos pueden ser

480

complementarios (por ejemplo una empresa ha podido introducir más innovaciones que lacompetencia, que además estas sean innovación radicales y con mayores recursos definanciación externa). El nuevo constructo tiene las siguientes características:

CONSTRUCTO Mínimo Máximo Mediana Desviaciónestándar

A11. Posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación

14,29 83,67 60,36 11,60

Tabla 73: caracterización del constructo A11 sobre resultados de innovación

A continuación se recogen las correlaciones entre los constructos correspondientes a lasprácticas de gestión de la innovación y las variables y constructos de resultados de innovaciónutilizando la correlación de Spearman:

P79b A11 P90b P90c P90dA1

correlación(P valor)

0,347

(0,019)

0,228

(0,131)

0,179

(0,238)

0,076

(0,618)

0,203

(0,181)


0,494

(0,001)

0,398

(0,007)

0,107

(0,485)

0,162

(0,289)

0,399

(0,007)


0,561

(0,000)

0,670

(0,000)

0,019

(0,904)

0,346

(0,020)

0,518

(0,000)


0,482

(0,001)

0,566

(0,000)

0,097

(0,526)

0,134

(0,381)

0,251

(0,096)


0,450

(0,002)

0,487

(0,001)

0,087

(0,569)

0,197

(0,194)

0,305

(0,042)


0,089

(0,559)

0,277

(0,066)

0,128

(0,403)

0,092

(0,547)

0,013

(0,934)


0,448

(0,002)

0,539

(0,000)

0,031

(0,839)

0,378

(0,010)

0,344

(0,021)


0,535

(0,000)

0,546

(0,000)

0,023

(0,880)

0,281

(0,062)

0,551

(0,000)


0,318

(0,034)

0,521

(0,000)

0,068

(0,655)

0,175

(0,249)

0,347

(0,019)


0,482

(0,001)

0,588

(0,000)

0,019

(0,903)

0,326

(0,029)

0,363

(0,014)

481

P66bCorrelación(P valor)

0,431

(0,003)

0,532

(0,000)

0,031

(0,840)

0,255

(0,091)

0,376

(0,011)


0,469

(0,001)

0,315

(0,035)

0,039

(0,799)

0,398

(0,007)

0,328

(0,028)


0,490

(0,001)

0,557

(0,000)

0,017

(0,913)

0,183

(0,229)

0,336

(0,024)

P70correlación(P valor)

0,373

(0,012)

0,259

(0,086)

0,122

(0,424)

0,310

(0,038)

0,238

(0,115)

Tabla 74: Correlaciones entre los constructos y variables sobre capacidades de innovación con resultados de innovación

De las correlaciones obtenidas en las cuales se relaciona alguno de los nuevos constructospodemos decir que:

(A1) Existe una correlación positiva débil entre el constructo sobre organización de lainnovación con el número de innovaciones de servicios introducidas en los últimos 3años con éxito en la empresa.

(A2) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de implicación crossfuncional en la innovación con el número de innovaciones de servicios introducidas enlos últimos 3 años con éxito en la empresa. También se puede observar unacorrelación débil con el constructo sobre Posición relativa en relación a la competenciaen resultados de innovación y el porcentaje de la facturación representan serviciosabsolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años (innovacionesradicales, nuevas líneas de negocio, etc).

(A3) Existe una correlación moderada alta positiva entre el constructo de formalizacióndel proceso de innovación con constructo sobre Posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación. También existe una correlación moderadapositiva con el número de innovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 añoscon éxito en la empresa y con el porcentaje de la facturación representan serviciosabsolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años (innovacionesradicales, nuevas líneas de negocio, etc). También se puede observar una correlacióndébil con el constructo sobre Posición relativa en relación a la competencia enresultados de innovación y el porcentaje de la facturación que representan nuevosservicios con importantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años.

(A4) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de gestión delconocimiento y la tecnología con el número de innovaciones de servicios introducidas

482

en los últimos 3 años con éxito en la empresa y con el constructo sobre Posiciónrelativa en relación a la competencia en resultados de innovación.

(A5) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de intensidad yamplitud de las innovaciones de servicios con el número de innovaciones de serviciosintroducidas en los últimos 3 años con éxito en la empresa y con el constructo sobrePosición relativa en relación a la competencia en resultados de innovación. Tambiénse puede observar una correlación débil con el porcentaje de la facturaciónrepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc).

(A7) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de impacto en elproceso de innovación del cliente con el número de innovaciones de serviciosintroducidas en los últimos 3 años con éxito en la empresa y con el constructo sobrePosición relativa en relación a la competencia en resultados de innovación. Tambiénse puede observar una correlación débil con el porcentaje de la facturaciónrepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc) y con el porcentaje de lafacturación representan nuevos servicios con importantes modificaciones sobreservicios que ya existían hace 3 años.

(A8) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de Estrategia ygestión de la innovación con el número de innovaciones de servicios introducidas enlos últimos 3 años con éxito en la empresa, también con el constructo sobre Posiciónrelativa en relación a la competencia en resultados de innovación y con el porcentajede la facturación representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc).

(A9) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de Cultura de lainnovación con el constructo sobre Posición relativa en relación a la competencia enresultados de innovación. También existe una correlación débil con el número deinnovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 años con éxito en la empresa ytambién con el porcentaje de la facturación representan servicios absolutamentenuevos en relación a los que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevaslíneas de negocio, etc).

(A10) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de innovaciónabierta con el número de innovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 años

483

con éxito en la empresa y con el constructo sobre Posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación. También se puede observar unacorrelación débil con el porcentaje de la facturación representan serviciosabsolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años (innovacionesradicales, nuevas líneas de negocio, etc) y con el porcentaje de la facturaciónrepresentan nuevos servicios con importantes modificaciones sobre servicios que yaexistían hace 3 años.

(C66b) Existe una correlación moderada positiva entre gastos en I+D respecto a lafacturación con el constructo sobre Posición relativa en relación a la competencia enresultados de innovación. Es decir aquellas empresas que más invierten relativamenteen I+D también obtienen mejores resultados en indicadores donde comparamosposición relativa a la competencia en resultados de innovación.

(C67b) Existe una correlación moderada positiva entre gastos en innovación respecto ala facturación con el constructo sobre Posición relativa en relación a la competencia enresultados de innovación.

(C69) Existe una correlación débil positiva entre el número de personas equivalentes atiempo completo dedicadas a I+D con el constructo sobre Posición relativa en relacióna la competencia en resultados de innovación.

En estos últimos tres indicadores podemos destacar que tiene mayor correlación la inversiónen I+D o innovación que el número de personas tanto las dedicadas a I+D o a innovación. Unaposibilidad para explicar esta diferencia, puede estar en el hecho de que exista una correlaciónpositiva con el constructo de innovación abierta puede ayudar a entender que es másrelevante la inversión que el personal interno, dado que cada vez tienen más peso el personalexterno, las subcontrataciones y la externalización de I+D e innovación.

4.5.2.3. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados empresariales (H2)

En este apartado se han utilizado los mismos constructos y variables correspondientes a lasprácticas de gestión de la innovación del apartado anterior, con las variables ya utilizadas paralos resultados empresariales. De dichas variables sólo se ha contemplado la construcción de unnuevo constructo que aglutina todas las variables relativas a la valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de la innovación en servicios (A12) y que incluye todas las

484

preguntas de la 89a a la 89k. Conceptualmente estamos agregando cual es la valoración porparte del entrevistado de las mejoras de competitividad empresarial causadas por lainnovación que antes estaban formadas por distintas formas de incremento de lacompetitividad (más beneficios, reducción de gastos, acceder a nuevos segmentos demercado, más satisfacción al cliente, etc). Este constructo es especialmente interesante ya quepermite una comparación relativa a la competencia. El resto de indicadores estrictamenteeconómicos o relativos a la productividad pueden estar condicionados por resultadossectoriales específicos, recordemos que los t KIBS están formados por empresas con distintosCNAEs y sus propias dinámicas sectoriales.

CONSTRUCTO Mínimo Máximo Mediana Desviación

estándar

A12. Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios

32,47 100,00 61,08 18,82

Tabla 75: caracterización del constructo A12 sobre resultados empresariales

La siguiente tabla resume las variables que configuran el nuevo constructo y el resto devariables utilizadas como indicadores de los resultados empresariales:



A12


P89a


P89b


P89c


P89d


P89e


P89f

485


P89g


P89h


P89i


P89j


P89k











Productividad




Vendas por empleado(Mil) (2010) ORE1

%Incremento Vendas por empleado(Mil) (2012 2010) ORE2

Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010 ORE4

Tabla 76: variables y constructos relativos a los resultados empresariales

486

A continuación se realiza la correlación entra las prácticas de gestión de la innovaciónexpresadas en los constructos (A1 A10) y las variables que miden la inversión en I+D einnovación en relación a la facturación y las personas dedicadas a tiempo completo a I+D einnovación en relación al personal con los indicadores económicos y financieros y el nuevoconstructo sobre la valoración del impacto en la competitividad empresarial (A12) utilizando lacorrelación de Spearman:

FAC1 FAC3 RE1 RE2 RE4 RF1 RF2 RF4


0,034

(0,823)

0,021

(0,899)

0,013

(0,934)

0,182

(0,273)

0,044

(0,795)

0,097

(0,526)

0,122

(0,466)

0,094

(0,576)

A2Correlación(P valor)

0,103

(0,499)

0,023

(0,889)

0,055

(0,721)

0,039

(0,817)

0,016

(0,923)

0,079

(0,606)

0,020

(0,905)

0,042

(0,801)


0,226

(0,136)

0,085

(0,610)

0,030

(0,843)

0,025

(0,880)

0,076

(0,650)

0,020

(0,896)

0,010

(0,951)

0,200

(0,228)


0,125

(0,412)

0,151

(0,367)

0,219

(0,148)

0,016

(0,922)

0,140

(0,400)

0,171

(0,262)

0,056

(0,740)

0,083

(0,621)


0,090

(0,556)

0,019

(0,911)

0,081

(0,595)

0,063

(0,707)

0,000

(0,999)

0,020

(0,898)

0,172

(0,301)

0,073

(0,661)


0,195

(0,198)

0,065

(0,697)

0,067

(0,661)

0,114

(0,496)

0,368

(0,023)

0,004

(0,977)

0,152

(0,362)

0,110

(0,512)


0,296

(0,048)

0,034

(0,838)

0,049

(0,751)

0,063

(0,706)

0,183

(0,271)

0,096

(0,531)

0,175

(0,292)

0,091

(0,585)


0,102

(0,503)

0,013

(0,936)

0,024

(0,873)

0,037

(0,824)

0,035

(0,836)

0,067

(0,661)

0,036

(0,832)

0,087

(0,605)


0,221

(0,144)

0,060

(0,718)

0,032

(0,835)

0,090

(0,590)

0,074

(0,660)

0,090

(0,558)

0,032

(0,848

0,055

(0,743)


0,063

(0,681)

0,193

(0,245)

0,182

(0,232)

0,049

(0,769)

0,026

(0,879)

0,118

(0,440)

0,003

(0,985

0,005

(0,977)

487

PE1 PE2 PE4 ORE1 ORE2 ORE4 A12A1


0,064

(0,677)

0,159

(0,340)

0,020

(0,907)

0,351

(0,018)

0,077

(0,646)

0,348

(0,032)

0,292

(0,052)


0,026

(0,866)

0,071

(0,672)

0,006

(0,973)

0,294

(0,050)

0,051

(0,761)

0,391

(0,015)

0,626

(0,000)


0,043

(0,778)

0,133

(0,426)

0,046

(0,786)

0,359

(0,015)

0,084

(0,616)

0,406

(0,012)

0,695

(0,000)


0,212

(0,161)

0,091

(0,585)

0,138

(0,408)

0,090

(0,556)

0,084

(0,616)

0,128

(0,445)

0,626

(0,000)


0,105

(0,494)

0,232

(0,161)

0,061

(0,715)

0,122

(0,426)

0,160

(0,338)

0,082

(0,624)

0,440

(0,002)


0,025

(0,873)

0,320

(0,050)

0,328

(0,045)

0,181

(0,235)

0,272

(0,098)

0,038

(0,822)

0,124

(0,416)


0,065

(0,670)

0,027

(0,872)

0,191

(0,250)

0,322

(0,031)

0,285

(0,083)

0,227

(0,171)

0,451

(0,002)


0,011

(0,941)

0,177

(0,289)

0,054

(0,746)

0,368

(0,013)

0,076

(0,651)

0,452

(0,004)

0,596

(0,000)


0,018

(0,908)

0,181

(0,277)

0,033

(0,844)

0,251

(0,096)

0,045

(0,789)

0,304

(0,063)

0,586

(0,000)


0,142

(0,352)

0,060

(0,718)

0,034

(0,839)

0,248

(0,100)

0,027

(0,873)

0,307

(0,061)

0,463

(0,001)

A12P66bCorrelación(P valor)

0,238

(0,115)


0,321

(0,032)


0,293

(0,051)


0,291

(0,053)

Tabla 77: correlaciones entre constructos y variables sobre capacidades de innovación con resultados empresariales

488


(A1) Existe una correlación positiva débil entre el constructo sobre organización de lainnovación con Vendas por empleado (Mil) (2010) y con el Promedio Vendas porempleado(Mil) 2012 2010.

(A2) Existe una correlación débil positiva entre el constructo de implicación crossfuncional en la innovación con el Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010 yuna correlación moderada alta positiva con el constructo Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de la innovación en servicios (A12).

(A3) Existe una correlación débil positiva entre el constructo de formalización delproceso de innovación con Vendas por empleado (Mil) (2010) y con el PromedioVendas por empleado (Mil) 2012 2010. También existe una correlación moderada altacon el constructo Valoración del impacto en la competitividad empresarial de lainnovación en servicios (A12).

(A4) Existe una correlación moderada alta positiva entre el constructo de gestión delconocimiento y la tecnología con el constructo Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de la innovación en servicios (A12).

(A5) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de intensidad yamplitud de las innovaciones de servicios con el constructo Valoración del impacto enla competitividad empresarial de la innovación en servicios (A12).

(A6) Existe una correlación débil positiva entre el constructo de Participación delcliente en la innovación de servicios con el Promedio Rentabilidad económica 20122010 y con el Promedio del Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010.

(A7) Existe una correlación débil positiva entre el constructo de impacto en el procesode innovación del cliente con Vendas por empleado (Mil) (2010). También existe unacorrelación moderada con el constructo Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios (A12).

489

(A8) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de Estrategia ygestión de la innovación con Vendas por empleado (Mil) (2010). También existe unacorrelación moderada con el constructo de Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de la innovación en servicios (A12).

(A9) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de Cultura de lainnovación con el constructo de Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios (A12).

(A10) Existe una correlación moderada positiva entre el constructo de innovaciónabierta con el constructo de Valoración del impacto en la competitividad empresarialde la innovación en servicios (A12).

(P69) Existe una correlación débil positiva entre el número de personas equivalentes atiempo completo dedicadas a I+D con el constructo de Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de la innovación en servicios (A12).

4.5.2.4. Correlaciones existentes entre los resultados de innovación y los resultadosempresariales (H3)

En este caso sólo se realizarán las correlaciones en aquellos casos en los cuales existan nuevosresultados al utilizar constructos y no el total de las variables. Es decir, entre el A11: Posiciónrelativa en relación a la competencia en resultados de innovación, con las variables deresultados empresariales, y las variables correspondientes a resultados de innovación con laA12: Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios.

FAC1 FAC3 RE1 RE2 RE4 RF1 RF2 RF4A11


0,118

(0,442)

0,054

(0,748)

0,116

(0,449)

0,162

(0,332)

0,098

(0,559)

0,035

(0,817)

0,168

(0,314)

0,278

(0,091)

PE1 PE2 PE4 ORE1 ORE2 ORE4 A12A11


0,117

(0,446)

0,005

(0,978)

0,120

(0,474)

0,314

(0,036)

0,132

(0,430)

0,408

(0,011)

0,605

(0,000)

490

A12P79bCorrelación(P valor)

0,492

(0,001)


0,096

(0,529)

P90cCorrelación(P valor)

0,376

(0,011)

P90dCorrelación(P valor)

0,407

(0,005)

Tabla 78: correlaciones entre constructos y variables sobre resultados de innovación con resultados empresariales

491


(A11) Existe una correlación positiva débil entre el constructo de Posición relativa enrelación a la competencia en resultados de innovación, con Vendas por Empleado (Mil)(2010) y una correlación positiva moderada con el Promedio Vendas por empleado(Mil) 2012 2010.

(A11) Existe una correlación positiva moderada alta entre el constructo de Posiciónrelativa en relación a la competencia en resultados de innovación, con el constructo(A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios. Es decir las empresas con una mejor posición relativa en resultados deinnovación, también tienen una mejor posición relativa a la competencia en distintasvariables de resultados empresariales. Se trata además de una correlación de 0,605 encoeficiente de Pearson.

(P79b) Existe una correlación positiva moderada entre Cuantas innovaciones deservicios se han introducido en los últimos 3 años con éxito en la empresa con elconstructo (A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarial de lainnovación en servicios.

(P90c) Existe una correlación positiva débil entre Qué porcentaje de la facturaciónrepresentan nuevos servicios con importantes modificaciones sobre servicios que yaexistían hace 3 años con el constructo (A12) Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de la innovación en servicios.

(P90d) Existe una correlación positiva moderada entre Qué porcentaje de lafacturación representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc) con elconstructo (A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarial de lainnovación en servicios.

492

4.6. Análisis Multivariante: Componentes principales

A partir de los resultados obtenidos en los apartados anteriores sobre las correlacionesobtenidas se han seleccionado aquellos constructos aquellas variables que se han consideradomás relevantes dados los resultados obtenidos y los constructos. A partir de estas variables yconstructos se ha realizado un análisis de componentes principales para observar lacorrelación que hay entre todas las variables y decidir el número de dimensiones resultantesde este análisis. Con este análisis se quiere identificar los factores subyacentes en lascapacidades innovadoras de las empresas y su relación con los resultados de innovación y losresultados empresariales, en este sentido se relacionan todas las variables y constructos. Elanálisis multivariante es una técnica que nos permitirá relacionar los constructos y lasvariables, observando las relaciones que hay entre ellos y obteniendo una reducción de lasdimensiones. Posteriormente se realiza un análisis de conglomerados para visualizar perfilesde empresas. Para poder realizar un análisis factorial parte de la premisa de la existencia de unconjunto de variables o constructos sobre los cuales presumimos la existencia de unaestructura de datos subyacentes. Por ese motivo es importante la justificación previa de quelos patrones observados conceptualmente son correctos y que tiene sentido su utilización paraexplicar determinados fenómenos. La selección de variables y constructos no puede realizarseutilizando variables formadas a partir de otra e incluirlas ambas.

Más concretamente se utilizará para el análisis factorial, el Análisis de ComponentesPrincipales (ACP) que es una técnica estadística de síntesis de la información, o reducción dedimensiones. Para poder resumir los pasos necesarios para realizar este análisis se utilizan lasexplicaciones de Gurrea (2000) sobre el objetivo del ACP y las fases que se llevarán a cabo. Esdecir, ante un estudio como el realizado con muchas variables, el objetivo de este análisis seráreducirlas a un menor número pero con el objetivo de perder la menor cantidad deinformación posible. Los nuevos componentes principales o factores fundamentales serán unacombinación lineal de las variables originales, y además serán independientes entre sí. Si losfactores que tienen mayor peso en esta descomposición, es decir aquellos que explican lamayor varianza de los constructos son aquellos que muestran también correlación convariables utilizados en las hipótesis anteriores nos permitirá relacionar las con las hipótesisinicialmente planteadas.

Este análisis de componentes principales se realizará en distintas fases:

Análisis de la matriz de correlaciones. Un análisis de componentes principales como elque se pretende realizar sólo tiene sentido cuando se disponen de diversas variables yse quiere estudiar las correlaciones entre ellas, ya que esto es indicativo de que existeinformación relacionada y, por tanto, pocos factores explicarán gran parte de lavariabilidad total. Por el análisis realizado anteriormente se han detectado distintascorrelaciones entre variables o constructos de manera bivariante

493

Selección de los factores. Por definición y por creación de los factores, el primer factorrecoja la mayor proporción posible de la variabilidad original y así sucesivamente. Deltotal de factores se elegirán aquéllos que recojan el porcentaje de variabilidad que seconsidere suficiente, eligiendo el número de factores. A éstos se les denominarácomponentes principales o factores. Para decidir los componentes principales puedehaber distintas maneras de seleccionar las, se ha optado por seleccionar aquellas quepermitan explicar el 75% de porcentaje acumulado de variabilidad explicada. En estesentido el análisis factorial desagrega las variables que determinan las prácticasinnovadoras, los resultados de innovación y los resultados empresariales en unconjunto de factores fundamentales que expliquen, como mínimo, el 75% de los datos.

Finalmente se realiza el análisis de la matriz factorial. Una vez seleccionados loscomponentes principales, se representan en forma de matriz, juntamente con lasvariables usadas en este estudio. Cada elemento de ésta representa las correlacionesentre las variables y los componentes principales. La matriz tendrá tantas columnascomo componentes principales y tantas filas como variables.

Este análisis se realiza de manera exploratoria, no se asume por tanto un resultado previo delos factores resultantes y que no pretende confirmar hipótesis previas sobre la estructura delos datos, simplemente pretende agrupar las variables según como están de correlacionadas.

4.6.1. Selección de las variables del estudio

Para seleccionar las variables que emplearemos en el estudio hemos de tener en cuenta enprimer lugar una limitación a causa de los casos de estudio, si seleccionamos variables sólorelacionadas con la medida de las capacidades de gestión de la innovación o de los resultadosde innovación la muestra sería de 45 empresas. Ahora bien, al añadir las variablesprovenientes de los resultados empresariales la muestra se reduce a una muestra de 38.

El análisis bivariante y de constructos nos ayudará en la selección, especialmente en lasvariables relacionadas con los resultados empresariales, ya que es inviable analizar 14variables de resultados empresariales y tampoco pueden introducirse más de 90 variablesrelacionadas con las capacidades de gestión de la innovación en este estudio.

De las variables y constructos relacionados con las capacidades de gestión de la innovación sehan seleccionado 10 constructos (A1 A10). Todos los constructos tenían valores obtenidos deltest de fiabilidad que permiten asegurar una consistencia entre dichos constructos definidosconceptualmente (alpha de Cronbach superior a 0,8 en casi todos los constructos, y en el caso

494

que no se ha considerado conceptualmente válido dicho constructo). También se consideraránlas variables que miden inputs de la innovación y el I+D (inversión respecto facturación,trabajadores a tiempo completo en relación al total de trabajadores) ya que son variablesampliamente utilizadas en el estudio de la innovación como indicadores de input de caráctercuantitativo.

En relación a la selección de las variables de resultados de innovación se utiliza el constructoA11 como medida de la Posición relativa en relación a la competencia en resultados deinnovación, la variable 79b que mide el número de innovaciones de servicios introducidas conéxito en los últimos 3 años y las variables 90c y 90d sobre porcentaje de facturación de lasinnovaciones en servicios con importantes modificaciones o servicios absolutamente nuevosrespectivamente. La variable 90b ha sido descartada ya que previamente apenas se hanidentificado correlaciones.

En relación a las variables de resultados empresariales se ha seleccionado el constructo A12sobre la Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación en serviciosque había permitido identificar numerosas correlaciones bivariantes y con otros constructos, yaquellas variables económicas que habían permitido observar alguna correlación, en lamayoría de casos débiles, con la capacidad de innovación o los resultados de innovación.Concretamente se ha seleccionado FAC1, RE4, PE4 y ORE4. Se trata de un total de 23variables y constructos.

A continuación se presentan los estadísticos descriptivos de las variables usadas en el estudio:

Variables / Constructos Análisis Multivarianterelacionadas con las Capacidades de gestión de la

innovación

Identificador

Análisismultivariante

Mínimo Máximo MedianaDesviaciónestándar

A1. Organización de la innovación C13 14,29 100,00 59,26 24,78

A2. Implicación cross funcional en la innovación C14 14,29 91,84 60,14 17,94

A3. Formalización del proceso de innovación C15 14,29 96,43 54,39 20,25

A4. Gestión del conocimiento y la tecnología C16 14,29 97,62 52,96 21,01

A5. Intensidad y amplitud de las innovaciones deservicios

C17 22,08 92,21 56,08 16,29

A6. Participación del cliente en la innovación deservicios

C18 14,29 100,00 62,86 18,40

A7. Impacto en el proceso de innovación del cliente C19 14,29 91,07 56,12 20,82

A8. Estrategia y gestión de la innovación C20 14,29 100,00 57,85 22,48

495

A9. Cultura de innovación C21 21,43 96,43 62,46 18,78

A10. Innovación abierta C22 15,24 83,81 42,43 17,21

66b. Gasto en I+D respecto facturación (%) C6 2.91 2.11 1 7

69. Número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a I+D / Número de trabajadorescompañía

C8 11.61 18.03 0.00 86.02

67b. Gasto en innovación respecto facturación (%) C7 3.58 1.91 1 7

70. Número de personas equivalentes a tiempocompleto dedicadas a innovación / Número detrabajadores compañía

C9 11.71 12.37 0.00 76.53

Variables / Constructos Análisis Multivarianterelacionadas con Resultados de innovaciónA11. Posición relativa en relación a la competenciaen resultados de innovación

C24 14,29 83,67 60,36 11,60

P79b. Cuantas innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años con éxito en laempresa.

C10 2.51 1.17 1 6

P90c. Qué porcentaje de la facturación representannuevos servicios con importantes modificacionessobre servicios que ya existían hace 3 años.

C11 2.36 1.12 1 6

P90d. Qué porcentaje de la facturación representanservicios absolutamente nuevos en relación a losque ya existían hace 3 años (innovaciones radicales,nuevas líneas de negocio, etc)

C12 1.84 1.13 1 5

Variables / Constructos Análisis Multivarianterelacionadas con Resultados empresarialesA12. Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios

C23 32,47 100,00 61,08 18,82

FAC1. Crecimiento de la facturación (2010 2009) C2 0.02 0.17 0,34 0,35

RE4. Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 C3 0.41 13.91 46.80 29.70

PE4. Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil2012 2010

C4 11.66 92.61 567.22 57.86

ORE4. Promedio Vendas por empleado (Mil) 20122010

C5 121.53 107.72 35.25 553.64

Tabla 79: caracterización de las variables y constructos utilizados en el análisis de componentes principales

4.6.2. Análisis multivariante e histograma de valores propios

El análisis multivariante en primer lugar nos muestra una matriz de correlaciones de variablesdel estudio y la matriz de valor test de las variables. En este sentido dicha información noaportará nada novedoso que los resultados obtenidos en las correlaciones realizadas en losapartados anteriores y por tanto no vuelve a reproducirse. El histograma de valores propiosnos permite observar la acumulación de porcentaje por dimensión, de manera que con laprimera dimensión conseguimos explicar el 42,12% de la variabilidad de los datos y con las

496

cinco primeras variables ya explicamos más del 75% de la variabilidad(76,22%). La siguientetabla y los dos gráficos siguientes muestran los porcentajes que explica cada dimensión, elprimer gráfico mostrando el porcentaje acumulado en cada dimensión y el segundo elporcentaje que aporta cada dimensión, y en el cual se señala aquella en la cual se hará elanálisis posterior.

NÚMERO DEDIMENSIONES VALOR PROPIO PORCENTAGE (%) PORCENTAGE ACUMULADO

(%)

1 9,6887 42,12 42,122 3,2754 14,24 56,373 1,7736 7,71 64,084 1,626 7,07 71,155 1,166 5,07 76,226 0,9811 4,27 80,487 0,7838 3,41 83,898 0,6874 2,99 86,889 0,4621 2,01 88,8910 0,3971 1,73 90,6111 0,3894 1,69 92,3112 0,3367 1,46 93,7713 0,3011 1,31 95,0814 0,2686 1,17 96,2515 0,2086 0,91 97,1516 0,1992 0,87 98,0217 0,121 0,53 98,5518 0,1126 0,49 99,0419 0,0709 0,31 99,3420 0,0557 0,24 99,5921 0,0489 0,21 99,8022 0,0336 0,15 99,9523 0,0128 0,06 100,00

Tabla 80: Dimensiones, valor propio y porcentajes del análisis de componentes principales

497

Gráfico 113: Porcentage que explica cada una de las dimensiones del Análisis de componentes principales

498

Gráfico 114 : Histograma : Porcentage acomulado del análisis de componentes principales

A continuación se analizará para cada una de las cinco dimensiones que se han seleccionado yaque explican más del 75% de la variabilidad el comportamiento de las empresas los resultados.Cada dimensión es una combinación de algunas variables y constructos que están másasociados a dicha dimensión. Las variables y constructos con valores más cercanos a 1 o a 1estarán más fuertemente correlacionadas con dicha dimensión y estarán correlacionadas entreellos a su vez. De esta manera podemos identificar nuevas correlaciones distintas de lasobtenidas por el análisis bivariante o por constructos a partir del análisis factorial, ya que eneste segundo caso, se tienen en cuenta todas las variables conjuntamente. Las correlacionesentre las dimensiones con las variables nos permiten observar qué variables configuran demanera significativa dichas dimensiones. Evidentemente es en la primera dimensión dondepodremos obtener más resultados ya que explica un porcentaje mayor de los datos, en cambioen las siguientes dimensiones cada vez hay menos variables o constructos y con menorcorrelación que explican dicha dimensión, ya que si bien en la primera dimensión se explica elcomportamiento de un 42,12% del total, en la quinta sólo se está explicando un 5,07% deltotal. La siguiente tabla representa para cada dimensión las correlaciones entre variables yconstructos, se ha utilizado el mismo código de colores que en apartados anteriores paraintensificar su mayor relevancia.

499

IDENTIFICADOR VARIABLE/CONSTRUCTO

DIMENSIÓN1

DIMENSIÓN2

DIMENSIÓN3

DIMENSIÓN4

DIMENSIÓN5

C2 FAC1 0,16 0,54 0,61 0,16 0,03C3 RE4 0,10 0,76 0,21 0,12 0,37C4 PE4 0,27 0,83 0,09 0,11 0,05C5 ORE4 0,44 0,38 0,43 0,26 0,50C6 P66b 0,72 0,25 0,33 0,31 0,33C7 P67b 0,73 0,19 0,33 0,26 0,37C8 P69 0,70 0,48 0,06 0,10 0,18C9 P70 0,00 0,18 0,02 0,29 0,32C10 P79b 0,49 0,36 0,02 0,25 0,26C11 P90c 0,00 0,14 0,65 0,25 0,10C12 P90d 0,63 0,26 0,32 0,20 0,13C13 A1 0,64 0,12 0,40 0,40 0,06C14 A2 0,81 0,13 0,19 0,37 0,03C15 A3 0,92 0,17 0,00 0,19 0,08C16 A4 0,85 0,01 0,11 0,28 0,03C17 A5 0,58 0,42 0,19 0,39 0,34C18 A6 0,27 0,68 0,04 0,36 0,27C19 A7 0,70 0,40 0,07 0,15 0,06C20 A8 0,83 0,01 0,06 0,27 0,19C21 A9 0,76 0,24 0,10 0,36 0,08C22 A10 0,78 0,25 0,04 0,22 0,10C23 A12 0,72 0,01 0,31 0,26 0,13C24 A11 0,66 0,07 0,21 0,23 0,17

Tabla 81: correlaciones entre variables y constructos de cada una de las dimensiones del análisis de componentes princpales

A modo de resumen de la siguiente tabla podemos afirmar que:

Dimensión 1 tiene una correlación moderada alta o alta y todos ellas positivas con lasvariables P66b, P67b, P69, P90d, A1 A2, A3, A4, A7, A8, A9, A10, A11 y A12. Esteresultado significa que dichas variables están correlacionadas entre ellas y de unamanera significativa. Cabe añadir algunas correlaciones positivas moderadas con lasvariables ORE4, P79b y A5 también positivas. En este sentido al ser todas positivas nosindica que todos los valores de las variables crecen o disminuyen en el mismo sentido.

En la dimensión 2 se observan correlaciones negativas moderadas altas o altas entreFAC1, RE4, PE4 y A6. También hay correlaciones moderadas negativas en A5 y A7. Asímismo existen en esta misma dimensión correlaciones positivas moderadas altas conP69 y moderadas con ORE4 y P79b. En este caso no todas las correlaciones sonpositivas, hay por tanto una relación negativa entre variables, la cual cosa significa que

500

cuando aumenta el valor de FAC1, RE4, PE4, A6, A5 o A7 disminuyen los valores deP69, ORE4 o P79b.

En la dimensión 3, 4 y 5 sucede como en la dimensión anterior, variables o constructoscon relaciones de correlaciones con signo distinto, y que por tanto están inversamentecorrelacionados.

En la dimensión 3 se observan correlaciones negativas moderadas altas entre FAC1 yP90c, y moderadas o débiles negativas entre P90d, A12. A su vez hay correlacionespositivas moderadas positivas A1 y débiles positivas con P66b y P67b.

En la dimensión 4 hay una correlación moderada negativa con A1, y débiles negativascon A2 y A9. También hay correlaciones débiles positivas con P66b, A5 y A6.

En la dimensión 5 hay una correlación moderada negativa con ORE4, y débilesnegativas con RE4, P66b, P67b. También hay correlaciones débiles positivas con P70 yA5.

Una manera gráfica de observar las relaciones entre las variables y constructos esrepresentando los resultados de las dos primeras dimensiones, aunque sólo es unarepresentación del 56,37%. En este gráfico aparecen las variables mediante el identificadorque aparece en la tabla, y que nos indican en función de su longitud su mayor o menorrelevancia en esa dimensión (cuanto más largas más relevantes) y su proximidad entre ellasnos indicará si están más o menos correlacionadas entre ellas. En el eje vertical estárepresentada la primera dimensión y en el eje horizontal la segunda dimensión.

501

Gráfico 115: Representación de las dos principales dimensiones del análisis de componentes principales

Como puede observarse en relación a la dimensión 1 aquellas más significativas aparecen en eleje positivo a excepción de RE4 y PE4, pero en estos dos casos en posiciones muy cercanas alcentro. En cambio en la dimensión 2 si que puede observarse cómo PE4, RE4, C6 (P66b) y FAC1están inversamente relacionadas con otras variables como ORE4, P69, P79B o P90d.

4.6.2. Correlaciones del análisis multivariante

4.6.2.1. Correlaciones del anàlisis multivariante entre las prácticas de gestión de lainnovación y los resultados de innovación (H1)

Del análisis multivariante pueden interpretarse algunos resultados aplicables a la Hipótesis 1:

En primer lugar distintos constructos y variables relacionadas con las prácticas degestión de la innovación están fuertemente correlacionados entre ellos. En estesentido hay correlaciones moderadas elevadas o elevadas entre el constructo (A1)Organización de la innovación, (A2) Implicación cross funcional en la innovación, (A3)Formalización del proceso de innovación, (A4) Gestión del conocimiento y latecnología (A7) Impacto en el proceso de innovación del cliente, (A8) Estrategia y

502

gestión de la innovación, (A9) Cultura de innovación, (A10) Innovación abierta, (P66b)Gasto en I+D respecto facturación, (P67b) Gasto en innovación respecto facturación y(P69) Número de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D enrelación al Número de trabajadores compañía. En menor medida (A5) Intensidad yamplitud de las innovaciones de servicios.

Así mismo constructos y variables relacionados con la medida de los resultados deinnovación están correlacionados entre ellos, (A11) Posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación está muy correlacionado con (P90d) Quéporcentaje de la facturación representan servicios absolutamente nuevos en relación alos que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc)y en menor intensidad con (P79b) Cuantas innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años con éxito en la empresa. Todos ellos estáncorrelacionados con las variables o constructos anteriores que miden las prácticas degestión de la innovación.

Existen correlaciones moderadas entre (A5) Intensidad y amplitud de las innovacionesde servicios, (A6) Participación del cliente en la innovación de servicios y (A7) Impactoen el proceso de innovación del cliente. Estas variables están correlacionadasnegativamente con (P69) Número de personas equivalentes a tiempo completodedicadas a I+D / Número de trabajadores compañía y con (P79b) Cuantasinnovaciones de servicios se han introducido en los últimos 3 años con éxito en laempresa.

Existen correlaciones negativas entre (A1) Organización de la innovación y (P90c) Quéporcentaje de la facturación representan nuevos servicios con importantesmodificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años y (P90d) Qué porcentaje dela facturación representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc). En menorintensidad hay correlaciones negativas entre (P66b) y (P67b) con (P90c) y (P90d).

Existe una correlación positiva débil entre (P70) Número de personas equivalentes atiempo completo dedicadas a innovación / Número de trabajadores compañía y (A5)Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios.

Como puede comprobarse en algunas dimensiones determinadas variables o constructosaparecen correlacionados positivamente y en otras dimensiones estas mismas variables tienencorrelaciones negativas. Este hecho sucede en pocos casos, y puede darse debido a que en

503

algunas empresas hay correlaciones positivas y en otras negativas, en estos casos cabe dar másrelevancia a las primeras dimensiones ya que son las que explican un porcentaje mayor de losdatos. Esta situación se da en cinco casos, en tres de ellos entre la dimensión 1 y la dimensión3 se da esta divergencia, y en dos casos entre la dimensión 1 y 2, además en los cinco casos, lascorrelaciones son mucho más destacadas en la dimensión 1 que en las siguientes.Concretamente sucede entre el constructo A1 y P90d (dimensión 1 positivamente, dimensión3 negativamente), A5 y P79b (dimensión 1 positivamente, y dimensión 2 negativamente), A7 yP79b (dimensión 1 positivamente y dimensión 2 negativamente), P66b y P90d (dimensión 1positivamente y dimensión 3 negativamente), finalmente entre la P67b y la P90d (dimensión 1positivamente y dimensión 3 negativamente).

La siguiente tabla resume dichas correlaciones en función de la correlación que tienen dichasvariables o constructos con las dimensiones, representando aquellos casos en los cuales unamisma variable o constructo tiene distintas correlaciones por dimensión. En todos los casosque haya más de una correlación significativa para más de una dimensión las primerasdimensiones son aquellas que explican el mayor porcentaje de datos. La tabla representa enlas filas las variables o constructos relacionados con las capacidades de gestión de lainnovación, y en las columnas las variables y constructos relacionados con los resultados deinnovación. En aquellos casos que una misma variable tenga correlaciones con las variables oconstructos anteriores se ha representado en una segunda columna distinguiendo a quédimensión corresponde y el valor que en esa correlación la variable tenía. Sólo se hanconsiderado aquellos con correlaciones mayores de 0,3 para facilitar la identificación de lasvariables y constructos más correlacionados entre ellos para aquella dimensión.

A11 –Dimensión

1

(0,66)

P79b

Dimensión1

(0,49)

P79b

Dimensión2

(0,36)

P90c

Dimensión3

( 0,65)

P90d

Dimensión1

(0,63)

P90d

Dimensión3

( 0,32)

A1. Organización dela innovación

0,64 0,64 0,40 0,64 0,40

A2. Implicacióncross funcional enla innovación

0,81 0,81 0,81

A3. Formalizacióndel proceso deinnovación

0,92 0,92 0,92

A4. Gestión del 0,85 0,85 0,85

504

conocimiento y latecnología

A5. Intensidad yamplitud de lasinnovaciones deservicios

0,58 0,58 0,42 0,58

A6. Participacióndel cliente en lainnovación deservicios

0,68

A7. Impacto en elproceso deinnovación delcliente

0,70 0,70 0,40 0,70

A8. Estrategia ygestión de lainnovación

0,83 0,83 0,83

A9. Cultura deinnovación

0,76 0,76 0,76

A10. Innovaciónabierta

0,78 0,78 0,78

66b. Gasto en I+Drespectofacturación (%)

0,72 0,72 0,33 0,72 0,33

69. Número depersonasequivalentes atiempo completodedicadas a I+D /Número detrabajadorescompañía

0,73 0,730,48

0,73

67b. Gasto eninnovaciónrespectofacturación (%)

0,70 0,70 0,33 0,70 0,33

70. Número de

505

personasequivalentes atiempo completodedicadas ainnovación /Número detrabajadorescompañía

Tabla 82: correlaciones del análisis de componentes principales relativas a la H1

4.6.2.2. Correlaciones existentes entre las prácticas de gestión de la innovación y losresultados empresariales (H2)

Del análisis multivariante pueden interpretarse algunos resultados aplicables a la Hipótesis 2:

En primer lugar distintos constructos y variables relacionados con la gestión de lainnovación como (A1) Organización de la innovación, (A2) Implicación cross funcionalen la innovación, (A3) Formalización del proceso de innovación, (A4) Gestión delconocimiento y la tecnología (A7) Impacto en el proceso de innovación del cliente, (A8)Estrategia y gestión de la innovación, (A9) Cultura de innovación, (A10) Innovaciónabierta, (P66b) Gasto en I+D respecto facturación, (P67b) Gasto en innovaciónrespecto facturación y (P69) Número de personas equivalentes a tiempo completodedicadas a I+D en relación al Número de trabajadores compañía estáncorrelacionadas positivamente de manera moderada elevada con (A12) Valoración delimpacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios y de unamanera más moderada con la variable (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil)2012 2010.

En menor medida (A5) Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y (P69)Número de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D / Número detrabajadores compañía tienen una correlación moderada con (A12) Valoración delimpacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios y de unamanera más moderada con la variable (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil)2012 2010.

(A6) Participación del cliente en la innovación de servicios está correlacionada demanera moderada con (FAC1) Crecimiento de la facturación (2010 2009), y de manera

506

moderada alta con el (RE4) Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 y con (PE4)Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010. Con una correlación más débiltambién (A5) Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y (A7) Impacto enel proceso de innovación del cliente también están correlacionadas con dichasvariables de resultados empresariales.

(P69) Número de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D / Númerode trabajadores de la compañía está correlacionada nagativamente de maneramoderada con (FAC1) Crecimiento de la facturación (2010 2009), y de maneramoderada alta con el (RE4) Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 y con (PE4)Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010.

Como puede comprobarse en algunas dimensiones determinadas variables o constructosaparecen correlacionados positivamente y en otras dimensiones estas mismas variables tienencorrelaciones negativas. Este hecho sucede en dos casos, y puede darse debido a que enalgunas empresas hay correlaciones positivas y en otras negativas, en estos casos cabe dar másrelevancia a las primeras dimensiones ya que son las que explican un porcentaje mayor de losdatos. Esta situación se da en dos casos, entre la dimensión 1 y la dimensión 2.Concretamente sucede entre el constructo A5 y ORE4 (dimensión 1 positivamente, dimensión2 negativamente), A7 y ORE4 (dimensión 1 positivamente, y dimensión 2 negativamente).

La siguiente tabla resume dichas correlaciones en función de la correlación que tienen dichasvariables o constructos con las dimensiones, representando aquellos casos en los cuales unamisma variable o constructo tiene distintas correlaciones por dimensión. En todos los casosque haya más de una correlación significativa para más de una dimensión las primerasdimensiones son aquellas que explican el mayor porcentaje de datos. La tabla representa enlas filas las variables o constructos relacionados con las capacidades de gestión de lainnovación, y en las columnas las variables y constructos relacionados con los resultadosempresariales. En aquellos casos que una misma variable tenga correlaciones con las variableso constructos anteriores se ha representado en una segunda columna distinguiendo a quédimensión corresponde y el valor que en esa correlación la variable tenía. Sólo se hanconsiderado aquellos con correlaciones mayores de 0,3 para facilitar la identificación de lasvariables y constructos más correlacionados entre ellos para aquella dimensión.

507

A12

Dim

ensión

1(0,72)

FAC1

Dim

ensión

2(0

,54)

FAC1

Dim

ensión

3(0

,61)

RE4

Dim

ensión

2(0

,76)

RE4

Dim

ensión

5(0

,37)

PE4

Dim

ensión

2(0

,83)

ORE

4Dim

ensión

1(0,44)

ORE

4Dim

ensión

2(0,38)

ORE

4Dim

ensión

3(0

,43)

ORE

4Dim

ensión

5(0

,50)

A1.O

rganiza

ción

delainno

vación

0,64

0,40

0,64

0,40

A2.Implicación

crossfuncionalenla

inno

vación

0,81

0,81

A3.Formaliza

ción

del

procesode

inno

vación

0,92

0,92

A4.G

estió

nde

lcono

cimientoyla

tecnología

0,85

0,85

A5.Inten

sidad

yam

plitu

dde

las

inno

vacion

esde

servicios

0,58

0,42

0,42

0,34

0,42

0,58

0,42

0,34

A6.Participaciónde

lclienteen

lainno

vación

deservicios

0,68

0,68

0,68

0,68

A7.Impactoen

elprocesode

inno

vación

del

cliente

0,70

0,40

0,40

0,40

0,70

0,40

A8.Estrategiay

gestiónde

lainno

vación

0,83

0,83

A9.C

ultura

deinno

vación

0,76

0,76

508

A10.Inno

vación

abierta

0,78

0,78

66b.Gasto

enI+D

respecto

facturación

(%)

0,72

0,33

0,33

0,72

0,33

0,33

69.N

úmerode

person

aseq

uivalentes

atie

mpo

completo

dedicadasa

I+D/

Núm

erode

trabajadores

compañía

0,73

0,48

0,48

0,48

0,73

0,48

67b.Gasto

eninno

vación

respecto

facturación(%

)0,70

0,33

0,37

0,70

0,33

0,37

70.N

úmerode

person

aseq

uivalentes

atie

mpo

completo

dedicadasa

inno

vación

/Núm

ero

detrabajadores

compañía

0,32

0,32

Tabl

a 83

: cor

rela

cion

es d

el a

nális

is d

e co

mpo

nent

es p

rinci

pale

s re

lativ

as a

la H

2

509

4.6.2.3. Correlaciones existentes entre los resultados de innovación y los resultadosempresariales (H3)

Del análisis multivariante pueden identificarse algunos resultados:

(A11) Posición relativa en relación a la competencia en resultados de innovación y(P90d) Qué porcentaje de la facturación representan servicios absolutamente nuevosen relación a los que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas denegocio, etc) están correlacionadas positivamente de manera moderada elevada con(A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios y de una manera más moderada con la variable (ORE4) Promedio Vendas porempleado (Mil) 2012 2010.

De manera moderada y positiva (P79b) Cuantas innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años con éxito en la empresa están correlacionadas con(A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios y de una manera más moderada con la variable (ORE4) Promedio Vendas porempleado (Mil) 2012 2010.

De manera débil y negativa (P79b) Cuantas innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años con éxito en la empresa están correlacionadas con(FAC1) Crecimiento de la facturación (2010 2009), con el (RE4) Promedio Rentabilidadeconómica 2012 2010 y con (PE4) Promedio Beneficio por Empleado (Mil) mil 20122010.

(P90c) Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios con importantesmodificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años están correlacionadaspositivamente de manera moderada elevada con (FAC1) Crecimiento de la facturación(2010 2009) y de manera moderada con (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil)2012 2010.

(P90d) Qué porcentaje de la facturación representan servicios absolutamente nuevosen relación a los que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas denegocio, etc) están correlacionados positivamente de manera débil con (FAC1)Crecimiento de la facturación (2010 2009).

La siguiente tabla resume dichas correlaciones en función de la correlación que tienen dichasvariables o constructos con las dimensiones, representando aquellos casos en los cuales unamisma variable o constructo tiene distintas correlaciones por dimensión. En todos los casosque haya más de una correlación significativa para más de una dimensión las primerasdimensiones son aquellas que explican el mayor porcentaje de datos. La tabla representa enlas filas las variables o constructos relacionados con los resultados de innovación, y en lascolumnas las variables y constructos relacionados con los resultados empresariales. Enaquellos casos que una misma variable tenga correlaciones con las variables o constructos

510

anteriores se ha representado en una segunda columna distinguiendo a qué dimensióncorresponde y el valor que en esa correlación la variable tenía. Sólo se han consideradoaquellos con correlaciones mayores de 0,3 para facilitar la identificación de las variables yconstructos más correlacionados entre ellos para aquella dimensión.

A12Dimensión

1(0,72)

FAC1Dimensión

2( 0,54)

FAC1Dimensión

3( 0,61)

RE4Dimensión

2( 0,76)

PE4Dimensión

2( 0,83)

ORE4Dimensión

1(0,44)

ORE4Dimensión

2(0,38)

ORE4Dimensión

3( 0,43)

A11. Posiciónrelativa enrelación a lacompetenciaen resultadosde innovación

0,66 0,49

P79b. Cuantasinnovacionesde servicios sehanintroducido enlos últimos 3años con éxitoen la empresa.

0,49 0,36 0,36 0,36 0,36

P90c. Quéporcentaje dela facturaciónrepresentannuevosservicios conimportantesmodificacionessobre serviciosque ya existíanhace 3 años.

0,65 0,63 0,65

P90d. Quéporcentaje dela facturaciónrepresentanserviciosabsolutamentenuevos enrelación a losque ya existíanhace 3 años(innovacionesradicales,nuevas líneasde negocio,etc)

0,63 0,32 0,32

Tabla 84: correlaciones del análisis de componentes principales relativas a la H3

511

4.6.3. Análisis clúster

A partir de los resultados del análisis multivariante se ha realizado un análisis clúster quepermita discernir grupos con comportamientos similares entre ellos. De este análisis sepueden distinguir 4 grupos bien diferenciados. El clúster 1 formado por 6 empresas, el clúster2 por 20 empresas, el clúster 3 formado por una sola empresa y el clúster 4 por 18 empresas.

El primer clúster de empresas se caracteriza:

En relación a las capacidades de innovación por valores más elevados que la medía enlos constructos relacionados con las capacidades de gestión de la innovación(constructos de A1 a A10).

También en relación a las capacidades de innovación con mejores resultados en P66b,P67b, P69 y P70, es decir con mayores inversiones en innovación e I+D con valores deprácticamente el doble en estos indicadores, y más personal dedicado a la innovacióny el I+D, prácticamente triplicando los resultados de estos indicadores.

En relación a los resultados de innovación son empresas con mejores indicadores enA11, es decir con el constructo que integra la mejor posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación y la variable P79b que mide cuantasinnovaciones de servicios se han introducido en los últimos 3 años con éxito en laempresa.

A nivel de resultados empresariales sólo destacan por un mejor resultado en elconstructo A12 que es el que integra la Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios en posición relativa a la competencia.

Se trata por tanto de empresas con mejores capacidades de innovación que el resto de lamuestra que coinciden con mejores resultados de innovación y empresariales sólo a nivel deun constructo cualitativo.

Variables o constructos Promedio del clúster 1 Promedio de la muestra

A10. Innovación abierta 70,32 42,43

66b. Gasto en I+D respectofacturación (%) 6,17 2,91

67b. Gasto en innovación respectofacturación (%) 6,50 3,58

512

A4. Gestión del conocimiento y latecnología 81,75 52,96

A11. Posición relativa en relación ala competencia en resultados deinnovación 75,85 60,36

A3. Formalización del proceso deinnovación 81,35 54,39

A9. Cultura de innovación 86,90 62,46

A7. Impacto en el proceso deinnovación del cliente 82,44 56,12

P69. Número de personasequivalentes a tiempo completodedicadas a I+D / Número detrabajadores compañía 34,39 11,61

A12. Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de lainnovación en servicios 84,42 61,08

A2. Implicación cross funcional enla innovación 82,31 60,14

P70. Número de personasequivalentes a tiempo completodedicadas a innovación / Númerode trabajadores compañía 27,17 11,71

A5. Intensidad y amplitud de lasinnovaciones de servicios 75,76 56,08

A8. Estrategia y gestión de lainnovación 80,95 57,85

A1. Organización de la innovación 84,13 59,26

P79b. Cuantas innovaciones deservicios se han introducido en losúltimos 3 años con éxito en laempresa. 3,67 2,51

A6. Participación del cliente en lainnovación de servicios 80,16 62,86

Tabla 85: caracterización del primer clúster

513

El segundo clúster de empresas se caracteriza:

En relación a las capacidades de innovación por Valores más elevados que la medíasólo en los constructos A8 y A3, es decir las que miden variables sobre Estrategia ygestión de la innovación y la Formalización del proceso de innovaciónrespectivamente. En ambos constructos los valores son menores que los obtenidos enel clúster 1.

No existen diferencias significativas ni a nivel de resultados de innovación, ni deresultados empresariales. Es decir, las mejores características en los dos constructosanteriores no muestran relación con mejores resultados de innovación oempresariales.


A3. Formalización delproceso de innovación 63,04 54,39

A8. Estrategia y gestión de lainnovación 68,38 57,85

Tabla 86: caracterizaciónd el segundo clúster

El tercer clúster está formado por una sola empresa, que como podrá comprobarse en suposición en relación a las dimensiones del análisis multivariante tiene resultados muy distintosdel resto con resultados muy elevados en ambas dimensiones y muy por encima del resto, setrata de una empresa muy intensiva en sus capacidades de gestión de la innovación, inversiónen I+D, innovación y resultados de innovación y empresariales muy por encima del resto.

Finalmente el cuarto clúster se caracteriza:

En relación a las capacidades de innovación por Valores más bajos que la medía en lasvariables A1, A2, A3, A4, A5, A7, A8, A9, A10. Es decir por todos los constructos quemiden las capacidades de innovación excepto A6 que medían Participación del clienteen la innovación de servicios, por la cual tiene valores similares a la medía.

También en relación a las capacidades de innovación con peores resultados en P66b,P67b, P69 y P70, es decir con menores inversiones en innovación e I+D, y menospersonal dedicado a la innovación y el I+D.

514

En relación a los resultados de innovación son empresas con peores indicadores enA11, es decir con el constructo que integra la mejor posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación y la variable P79b que mide cuantasinnovaciones de servicios se han introducido en los últimos 3 años con éxito en laempresa, también tienen peores resultados en la variable P90d que mide el porcentajede la facturación representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc).

A nivel de resultados empresariales sólo destacan por un peor resultado en elconstructo A12, que es el que integra la Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios en posición relativa a la competencia.

Se trata de empresas con menores capacidades de innovación e implantación de prácticas degestión de la innovación, menor inversión y personal en innovación o I+D, que tienen a su vezresultados de innovación más discretos que la mayoría de la muestra y su posición competitivaen resultados empresariales valorados con indicadores cualitativos también es menor.


P70. Número de personasequivalentes a tiempocompleto dedicadas ainnovación / Número detrabajadores compañía

5,69 11,71

P69. Número de personasequivalentes a tiempocompleto dedicadas a I+D /Número de trabajadorescompañía

2,47 11,61

P79b. Cuantas innovaciones deservicios se han introducido enlos últimos 3 años con éxito enla empresa.

1,83 2,51

P66b. Gasto en I+D respectofacturación (%)

1,67 2,91

P90d. porcentaje de lafacturación representanservicios absolutamentenuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años

1,17 1,84

515

(innovaciones radicales, nuevaslíneas de negocio, etc)

A11. Posición relativa enrelación a la competencia enresultados de innovación

53,40 60,36

67b. Gasto en innovaciónrespecto facturación (%)

2,39 3,58

A5. Intensidad y amplitud delas innovaciones de servicios

45,82 56,08

A12. Valoración del impacto enla competitividad empresarialde la innovación en servicios

49,16 61,08

A9. Cultura de innovación 49,01 62,46

A7. Impacto en el proceso deinnovación del cliente

41,10 56,12

A4. Gestión del conocimiento yla tecnología

37,43 52,96

A5. Innovación abierta 29,50 42,43

A1. Organización de lainnovación

40,48 59,26

A2. Implicación cross funcionalen la innovación

45,33 60,14

A8. Estrategia y gestión de lainnovación

36,24 57,85

A3. Formalización del procesode innovación

34,46 54,39

Tabla 87: caracterización del cuarto clúster

El dendograma del análisis clúster permite observar gráficamente como se configuran los 4clústers:

516

Classification hiérarchique directe

E1 E43 E30 E22 E25 E37 E41 E5 E26 E21 E17 E27 E11 E13 E12 E4 E19 E8 E20 E3 E32 E45 E42 E9 E18 E14 E23 E31 E15 E6 E24 E34 E33 E28 E44 E40 E10 E16 E2 E35 E29 E36 E39 E7 E38

0% 0% 0% 0% 4

Gráfico 116: Dendograma del análisis clúster

Así mismo se pueden representar los cuatro clústers en función de su posición en relación a lasdos dimensiones principales del análisis factorial o multivariante, en el cual podemos ver elclúster 1 con mejores resultados en la dimensión 1 y 2. El clúster 2 con valores ligeramentesuperiores en la dimensión 1 y 2, y el clúster 4 con valores peores y el caso del clúster 3 convalores muy destacados en la dimensión 1 y en cambio valores negativos en la dimensión 2.

Gráfico 117: representación de los cuatro clústers en relación a la posición relativa a los dos principales dimensiones del análisis de componentes principales

517

Esta

represen

tación

pued

ecomplem

entarseconlaub

icaciónde

todaslas

empresas

enfunciónde

ambasd

imen

sione

s:

Grá

fico

118:

repr

esen

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ón d

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el a

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e co

mpo

nent

es p

rinci

pale

s

519

5. Conclusiones

5.1. Validación de las hipótesis

Las tres preguntas principales que intentaba responder esta investigación inicialmente, teníancomo objetivo comprender mejor:

H1. ¿Qué prácticas en gestión de la innovación están más relacionadas con el éxito enlos resultados de innovación de las t KIBS?

H2. ¿Qué prácticas de gestión de la innovación están más relacionadas con losresultados empresariales a corto y medio plazo para las t KIBS?

H3. ¿Qué indicadores de resultados de la innovación están más relacionados con losresultados empresariales a corto y medio plazo para las t KIBS?

En este sentido el objetivo era contrastar la siguiente asunción de la hipótesis anteriormenteexpresada:

Éxito de mercado = f(comportamiento innovador)Éxito de mercado = f(resultados de innovación de la empresa)

Resultados de innovación de la empresa = f(comportamiento innovador)

Las empresas con los comportamientos más innovadores deberían ser las que mejoresresultados de innovación obtuvieran y por tanto, también las de mayor éxito de mercado.

Estas hipótesis se pueden resumir en el siguiente modelo, considerando que determinadasprácticas de gestión de la innovación son ampliamente asumidas como habituales en el sectorindustrial (enfoque de asimilación) y otras han sido consideradas más específicas del sectorservicios (enfoque de demarcación):

520

Figura 45: Modelo de investigación. Fuente: Elaboración propia

Para cada una de las hipótesis se plantean conclusiones a distintos niveles:

Conclusiones obtenidas por el análisis bivariante

Conclusiones obtenidas a partir de los constructos

Conclusiones obtenidas a partir del análisis multivariante de factores principales

Evidentemente se han tenido en cuenta sólo aquellas correlaciones más significativas de cara alas conclusiones, especialmente en el primer nivel de análisis. En el caso del análisis a nivel deconstructos perdemos concreción en las preguntas al relacionarlas, pero como la mayoría deindicadores responden a una escala de Likert al pasar a un análisis a nivel de constructos hapermitido obtener resultados a una escala mayor que permite observar mejor las posiblescorrelaciones. Finalmente en el análisis multivariante se han podido identificar relaciones másrobustas, basadas en las correlaciones de todas las variables y constructos seleccionados entreellas.

521

Estas conclusiones fruto de la correlación se complementarán con reflexiones sobre el perfil deempresas en función de que prácticas de gestión de la innovación emplean con resultados queobtienen, y si estas prácticas que más contribuyen al éxito pueden distinguirse aquellas másrelacionadas con las buenas prácticas o modelos de innovación en servicios o las provenientesde modelos de empresas manufactureras. En este sentido, es necesario recordar que se hapartido de un modelo de síntesis para enfocar la investigación, aunque en los resultados sepueden distinguir entre aquellas buenas prácticas más relacionadas habitualmente con lainnovación en servicios o la gestión de la innovación en el sector industrial.

5.1.1. Validación de la hipótesis 1: relación entre las prácticas en gestión de lainnovación y el éxito en los resultados de innovación

5.1.1.1. Conclusiones obtenidas por el análisis bivariante

De las correlaciones obtenidas entre variables se han seleccionado aquellas en lascuales la correlación es mayor, en su mayoría correlaciones de más de 0,55 y unmáximo de 0,706 en el coeficiente de Spearman. Las conclusiones de dichascorrelaciones nos muestran que la mayoría de variables de prácticas de gestión de lainnovación –indistintamente de los constructos analizados en las que se encuentrancorrelaciones con resultados de innovación corresponden a empresas que consiguenuna mejor posición relativa con su competencia en relación al número de proyectos deinnovación desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxito en el mercado(P82). A modo de resumen podríamos decir los mejores resultados en este indicadorde output se dan en empresas:

Que gestionan la innovación como un proceso de negocio a nivel de dirección (P1). Existe un sistema de indicadores para medir y evaluar los resultados del proceso de

innovación (P2). Hay una elevada implicación del departamento de Marketing o comercial en el

proceso de innovación (P13a). Con una mayor sistematización de la Gestión de la creatividad (P22). Con una mayor sistematización de la Gestión de la cartera de proyectos de

innovación (P27) y que se analiza con regularidad (P34). Con una mayor sistematización de la Gestión de proyectos de innovación a nivel de

anteproyectos y/o especificaciones de los mismos (P29). Existe una relación positiva entre la existencia de mecanismos específicos para

recompensar la creatividad, la innovación y la emprendeduría interna (P55). Las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática de universidades,

centros tecnológicos o agentes del sistema de innovación (P26).

522

Que colaboran en actividades o proyectos de innovación con centros tecnológicoscatalanes (P57b).

Realizan en mayor medida procesos de Internalización de ideas, patentes oanteproyectos externos a su proceso de innovación (P60).

Que realizan innovaciones organizativas (P38). Que contribuyen al proceso de innovación del cliente gestionando proyectos de

innovación del cliente (P50c). Que contribuyen al proceso de innovación del cliente facilitando la innovación del

cliente (P50f).

Podríamos considerar que las T KIBS que obtienen mejores resultados relativos en lainnovación de servicios coinciden con una empresa que gestiona la innovación conimplicación de la dirección y el departamento comercial, que utiliza los mecanismos degestión de la innovación y la tecnología más habituales (creatividad, gestión de la cartera deproyectos de innovación y sistematización de la gestión de proyectos en las primeras fasesde desarrollo) y que promueven una cierta cultura de innovación con mecanismosespecíficos de recompensa de la creatividad. Se trataría de una descripción identificable conun enfoque de asimilación (prácticas usuales en empresas industriales). También cabríadestacar que tendría algunas prácticas destacadas de innovación abierta (fuentes de ideas deuniversidades y agentes externos, colaboran con centros tecnológicos de proximidad einternalizan ideas a su propio proceso de origen externo). En relación a aquellas cuestionesque enfatizan particularidades de la innovación en servicios, son empresas que realizaninnovaciones organizativas (que en la literatura de innovación de servicios se destacan juntoa las innovaciones de proceso como más frecuentes) y que participan del proceso deinnovación del cliente (como gestor del proyecto de innovación o simple facilitador delmismo). Una última conclusión es que no destacan especialmente qué aquellas prácticas degestión de la innovación más relacionada con la tecnología impliquen mejores resultados deinnovación. En todo caso las diferencias en estos indicadores no implican mejores resultadosen la medida de este resultado de innovación concreto (quizás porque en todas ellas es unindicador en un valor similar, que podría ser alto al ser comparado con otras empresas deservicios como sucedía en estudios multisectoriales de servicios).

523

CAPACIDADES DE INNOVACIÓN

• Gestión de la innovación a nivel denegocio

• Existencia de sistema de indicadores• Elevada implicación Dpto. MKG• Sistematización

• Gestión creatividad• Gestión cartera proyectos

innovación• Gestión de proyectos a nivel

anteproyectos• Mecanismos para recompensar

creatividad, innovación y emprendeduria• Fuentes de las ideas de Universidades, CT

o agentes del sistema de innovación• Colaboran con Centros Tecnológicos• Internalizan ideas, patentes y proyectos

externos a su proceso de innovación• Realizan innovaciones organizativas• Contribuyen al proceso de innovación del

cliente:• Gestionando proyectos• Facilitando la innovación del cliente

H1

RESULTADOS DE INNOVACIÓN

• Mejor posición relativa en relación a lacompetencia en número de proyectos deinnovación desarrollados en los últimos 3años.

Figura 46: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis bivariante Hipótesis 1

Así mismo se observan algunas correlaciones menos frecuentes pero igualmente importantes,concretamente en relación con el número de innovaciones de servicios introducidas con éxitoen la empresa en los últimos 3 años (P79b) se da en aquellas empresas que destacan por:

Empresas que innovan en nuevos conceptos de servicios (P37). Con una mayor sistematización de la Gestión de la cartera de proyectos de

innovación (P27). La existencia de un sistema de indicadores para medir, evaluar los resultados del

proceso de innovación (P2). Con un mayor conocimiento y utilización de los programas europeos de ayuda a la

I+D+i (P63).

Existen por tanto correlaciones en el número de innovaciones de servicios realizadas conéxito en empresas con procesos más formalizados en dos aspectos clave (gestión de lacartera y existencia de indicadores de innovación), que conocen y utilizan los incentivos deI+D+i probablemente más complejos (europeos) y más focalizados en la innovación ennuevos conceptos de servicios.

También destacar algunas correlaciones significativas pero que se dan entre variables muydiversas de capacidades de gestión de la innovación y resultados de innovación que nospueden permitir llegar a algunas conclusiones:

524

La sistematización de la gestión de la propiedad intelectual (P36). con una mejorposición en relación al desarrollo de innovaciones de proceso que les han permitidoser más competitivo vía aumento de productividad (P88). Cabe decir que aunque lacorrelación más elevada en este indicador concreto de resultados de innovación es deproceso que no sea quizás el tipo de resultado de innovación más previsible, lasempresas con mejor gestión de los aspectos de propiedad intelectual queprobablemente sea la práctica más conocida de gestión de la tecnología erantambién las que obtenían mejores correlaciones (aunque más moderadas) en elresto de indicadores de resultados de innovación. Este hecho tendría sentido bajo laperspectiva de empresas de servicios intensivas en conocimiento tecnológico.

Existe una relación positiva entre el hecho que la empresa gestione la innovacióncomo un proceso de negocio a nivel de dirección (P1) con un mayor porcentaje de lafacturación que representan servicios absolutamente nuevos en relación a los que yaexistían hace 3 años (P90d). Esta correlación parecería indicarnos que la implicaciónde la dirección contribuye a un mix de facturación con mayor peso de innovacionesradicales o de nuevos modelos de negocio, reforzando el papel preponderante de ladirección en las innovaciones de más impacto en la empresa.

Como es lógico las empresas que captan las ideas de innovar de manera sistemáticade universidades, centros tecnológicos o agentes del sistema de innovación (P26)también son las que mejor posición relativa en el número de proyectos deinnovación realizados con colaboración externa (P85) entendidos como un resultadode innovación positivo a priori.

Existe una relación positiva entre los gastos en I+D respecto a la facturación (P66b)con una mejor posición relativa en relación a la financiación externa obtenida paraproyectos de innovación (P86). En este sentido uno de los principales indicadores deinput en empresas industriales como la inversión en I+D, muestra muy pocascorrelaciones directas, y sólo destaca en resultados de innovación bajo la perspectivade mayor obtención de financiación externa, es decir de ayudas.

Existe una relación positiva entre los gastos en innovación respecto a la facturación(P67b) con una mejor posición en relación al desarrollo de innovaciones de procesoque les han permitido ser más competitivo vía aumento de productividad (P88). Eneste caso la inversión en innovación desemboca en resultados de la innovación deproceso.

A continuación los siguientes esquemas resumen las correlaciones más destacadasanteriormente comentadas:

525


• Innovan en nuevos conceptos deservicios

• Sistematización de la gestión carteraproyectos innovación

• Existencia sistema de indicadores• Mayor conocimiento y uso de los

programas europeos de ayuda a la I+D

H1


• Número de innovaciones de serviciosintroducidas con éxito en la empresa enlos últimos 3 años.


• Sistematización de la gestión de lapropiedad intelectual.

• Inversión en innovación respecto a lafacturación.

H1


• Mejor posición relativa en el desarrollode innovaciones de proceso paraaumentar productividad


• Gestión de la innovación como unproceso de negocio a nivel de dirección H

1


• Mayor porcentaje de la facturación querepresentan servicios absolutamentenuevos en relación a los existentes en losúltimos 3 años.


• Inversión en I+D respecto a lafacturación. H

1 RESULTADOS DE INNOVACIÓN

• Mejor posición relativa en relación a lafinanciación externa obtenida paraproyectos de innovación.


• Realizan innovaciones organizativas• Realizan innovaciones en nuevos

conceptos de servicios.

H1


• Introducen con éxito mayor número deinnovaciones de servicios.

• Mejor posición relativa a la competenciaen el número de proyectos deinnovación.


Finalmente añadir algunas correlaciones moderadas pero relacionadas específicamente concuestiones específicas de la innovación de servicios:

En relación a las dimensiones de la innovación en servicios, cabe destacar que lascorrelaciones en resultados de innovación se dan especialmente en aquellos casos deempresas que realizan innovaciones organizativas, en nuevos conceptos de servicios,

526

innovaciones en el modelo de negocio e innovaciones que permiten la co produccióndel servicio al cliente. Es sobre estos cuatro ámbitos de la innovación (organizativa,en conceptos de servicios, implicando al cliente y en el negocio) que recaen lascorrelaciones más significativas. En menor grado hay algunas correlaciones eninnovaciones de proceso y en los procesos comerciales. En este sentido algunasdimensiones específicas de servicios como las innovaciones en infraestructurasmateriales, las interfaces con el cliente o la recombinación de servicios ya existentesno muestran apenas correlaciones destacables.

Por lo que respecta a las variables relacionadas con la participación del cliente, sóloexisten correlaciones moderadas positivas en el hecho que el cliente participe comofuente de las ideas. Ahora bien en el rol que tienen las t KIBS en el proceso deinnovación del cliente se observan notables correlaciones en prácticamente todas lasposibilidades de cooperación (desarrollando tecnología para el cliente, asesorando yaportando know how, gestionando el proyecto, desarrollando directamente losproductos de sus clientes o simplemente facilitando la innovación). En este sentidovalidaría algunos de los roles ampliamente asignados a las t KIBS en el proceso deinnovación del cliente.

En sus correlaciones bivariantes, podemos destacar que aquellas empresas querealizan mayores innovaciones organizativas y en nuevos conceptos de servicio sonlas que introducen con más éxito mayor número de innovaciones de servicios ytienen una mejor posición relativa a la competencia en el número de proyectos deinnovación. Con esta última variable la innovación en procesos comerciales y lainnovación que permite la participación del cliente como co productor del serviciotambién tienen correlación. Las innovaciones de proceso permiten incrementarresultados de innovación a nivel de mejoras de productividad y la innovación en elmodelo de negocio muestra correlaciones con el tiempo de desarrollo de lasinnovaciones. La mayoría de correlaciones vinculadas a la relación con el cliente o laimplicación en el proceso de innovación han sido comentadas anteriormente altratarse de correlaciones más significativas, pero nos muestran que el principalimpacto en los resultados de innovación se materializa en una mejor posiciónrelativa sobre la competencia en el número de proyectos de innovación realizados enlos últimos 3 años, validando la importancia de la implicación de las T KIBS en elproceso de innovación.

527

5.1.1.2. Conclusiones obtenidas a partir de los constructos

Se ha podido observar una correlación moderada alta positiva (0,670 de coeficiente deSpearman) entre el constructo que integra el conjunto de variables relacionadas con elnivel de formalización del proceso de innovación (A3) con el constructo sobre laposición relativa en relación a la competencia en resultados de innovación (A11). Esteconstructo integra muchas de las prácticas más relacionadas con el nivel deformalización existente en la empresa de los procesos más habituales de innovación(Análisis de clientes innovadores, Benchmarking a nivel de procesos, Gestión de lacreatividad, Sistematización de la gestión de la cartera de proyectos de innovación,Metodologías avanzadas de selección de ideas, Sistematización de la gestión deproyectos a nivel de anteproyectos y/o especificaciones de proyectos, Sistematizaciónde la gestión de proyectos a nivel de planificación de recursos y tiempo,Sistematización de la gestión de proyectos a nivel de desarrollo de proyectos tipostage gate, Aplicación de ingeniería concurrente para conseguir reducciones deltiempo de desarrollo y la Existencia de una cartera de proyectos que se analiza conregularidad. El constructo sobre posición relativa en relación a la competencia enresultados de innovación integra distintas variables en las que se comparan losresultados de innovación (número de proyectos de innovación desarrollados en losúltimos 3 años introducidos con éxito en el mercado, número de proyectos deinnovación radicales desarrollados en los últimos 3 años introducidos con éxito en elmercado, tiempo de desarrollo de innovaciones, número de proyectos de innovaciónrealizados con colaboración externa de éxito, financiación externa obtenida paraproyectos de innovación, adopción de nuevas tecnologías externas con éxito ydesarrollo de innovaciones de proceso que les han permitido ser más competitivo víaaumento de productividad). Se trata de un resultado de elevado interés ya quepermite observar que algunas de las prácticas más comunes en la formalización de lagestión de la innovación, y no estrictamente de las empresas de servicios, son de lasmás correlacionadas con los indicadores más comunes de evaluación de éxito de lainnovación por posicionamiento relativo con los competidores.

Este mismo constructo también tiene correlaciones moderadas (0,561) con el númerode innovaciones de servicios introducidas en los últimos 3 años (P79b), de manera queaquellas empresas con mayor formalización del proceso de innovación también son lasque más innovaciones de servicios han introducido. Así mismo hay una correlaciónmoderada (0,518) con el porcentaje de la facturación representan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años (P90d) y quepodríamos entender como innovaciones radicales. Junto con la anterior pareceevidente que aquellas empresas con procesos más formalizados obtienen mejoresresultados cuantitativos de innovación en servicios, cualitativos mediante mayorpeso de las innovaciones radicales y de posicionamiento relativo a la competencia en

528

resultados de innovación. Es un resultado que complementa el análisis bivariantedonde las correlaciones variable a variable eran menos destacadas.

Se ha podido observar una correlación moderada positiva (0,566 de coeficiente deSpearman) entre el constructo que integra el conjunto de variables relacionadas con lagestión del conocimiento y la tecnología (A4) con el constructo sobre la posiciónrelativa en relación a la competencia en resultados de innovación (A11). El constructoA4 integra prácticas de gestión de la innovación estrechamente relacionados con lasistematización de procesos de innovación con elevada implicación de la tecnología(Sistematización de la vigilancia tecnológica, Sistematización de las actividades deprospectiva tecnológica, gestión de la tecnología, sistema de gestión del conocimientoo la gestión de la propiedad intelectual). Esta correlación permitiría considerar que lasempresas con mayor implantación de los sistemas de gestión del conocimiento y latecnología tienen una mejor posición relativa en los resultados de innovación enrelación a la competencia. Se trata de un constructo de uso habitual en el conjuntode los sectores, aunque refuerza su importancia en el éxito empresarial,considerando el perfil de empresas de servicios intensivas en conocimientotecnológico que configuran las t KIBS. También es un resultado de interés y que en elanálisis bivariante no era observable excepto en una sola variable.

Se ha podido observar una correlación moderada positiva (0,539 de coeficiente deSpearman) entre el constructo que integra el conjunto de variables relacionadas conImpacto en el proceso de innovación del cliente (A7) con el constructo sobre laposición relativa en relación a la competencia en resultados de innovación (A11). Elconstructo A7 integra las distintas formas en la t KIB puede participar en el proceso deinnovación de su cliente (haciendo partes del proyecto, aportando conocimiento, etc)e incluso si la empresa ha internalizado actividades de innovación que antes hacía sucliente. Esta correlación permitiría considerar que las empresas más implicadas en elproceso de innovación de su cliente tienen una mejor posición relativa en losresultados de innovación en relación a la competencia. Este constructo es deespecial interés dado que es ampliamente estudiado en la literatura de innovaciónde servicios y reforzaría alguno de los aspectos más característicos de la innovaciónen servicios.

Se ha podido observar una correlación moderada positiva (0,546 de coeficiente deSpearman) entre el constructo que integra el conjunto de variables relacionadas laEstrategia y la gestión de la innovación (A8) con el constructo sobre la posición relativaen relación a la competencia en resultados de innovación (A11). El constructo A8integra los mecanismos más relacionados con los aspectos estratégicos de lainnovación y de gestión de la innovación (La empresa gestiona la innovación como un

529

proceso de negocio a nivel de dirección, existencia de un sistema de indicadores paramedir, evaluar y los resultados del proceso de innovación, la dirección participaregularmente en el proceso de innovación y en la toma de decisiones sobre el mismo,la empresa dispone de un presupuesto y asignación de recursos para la innovación, laempresa realiza auditorias de las actividades de innovación y la empresa realiza unaplanificación estratégica de negocio a medio y largo plazo). Este mismo constructo (A8)también tiene correlaciones moderadas (0,537) con el número de innovaciones deservicios introducidas en los últimos 3 años (P79b), de manera que aquellas empresascon mayor formalización del proceso de innovación también son las que másinnovaciones de servicios han introducido. Así mismo hay una correlación moderada(0,551) con el porcentaje de la facturación representan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años (P90d) y quepodríamos entender como innovaciones radicales. Junto con la anterior pareceevidente que aquellas empresas que gestionan la innovación como una parteimportante de su estrategia de negocio y disponen de mecanismos específicos degestión de la innovación obtienen mejores resultados cuantitativos de innovación enservicios, cualitativos mediante mayor peso de las innovaciones radicales y deposicionamiento relativo a la competencia en resultados de innovación.

Se ha podido observar una correlación moderada positiva (0,521 de coeficiente deSpearman) entre el constructo que integra el conjunto de variables relacionadas con lacultura de innovación (A9) con el constructo sobre la posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación (A11). El constructo A9 integra las distintasformas de promover una cultura innovadora en la empresa (La dirección de la empresaestá comprometida con la innovación y promueve valores relacionados con la misma,como se traslada al conjunto de la organización el compromiso con la innovación, laidentidad, los valores, objetivos, etc relacionados con la innovación, el fomento delespíritu emprendedor internamente para impulsar innovaciones o la existencia demecanismos específicos para recompensar la creatividad, la innovación y laemprendeduría interna). Esta correlación permitiría considerar que las empresas conuna mayor cultura de innovación tienen una mejor posición relativa en losresultados de innovación en relación a la competencia.

Se ha podido observar una correlación moderada positiva (0,521 de coeficiente deSpearman) entre el constructo que integra el conjunto de variables relacionadas con lainnovación abierta (A10) con el constructo sobre la posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación (A11). El constructo A10 integra las distintasformas de promover una cultura innovadora en la empresa (origen de las fuentes deideas para innovar surgen de manera sistemática de manera externa, la participaciónen clústers, la cooperación con universidades, centros de investigación, proveedores,la venta de ideas, la internalización de ideas, patentes o anteproyectos externos a suproceso de innovación, el conocimiento sobre los programas y ayudas de I+D+i). Estacorrelación permitiría considerar que las empresas con un mayor desarrollo de

530

mecanismos de innovación abierta tienen una mejor posición relativa en losresultados de innovación en relación a la competencia.

Se ha podido observar una correlación moderada positiva (0,532 de coeficiente deSpearman) entre la inversión en innovación en relación a la facturación (P66B) con elconstructo sobre la posición relativa en relación a la competencia en resultados deinnovación (A11), también con la inversión en I+D (P67B) con una correlaciónmoderada positiva (0,557). Ambas correlaciones mostrarían que las empresas conmayor inversión en I+D e innovación sobre facturación tienen una mejor posiciónrelativa en los resultados de innovación en relación a la competencia. Se trata deuno de los indicadores más habituales de input de la innovación en el sectorindustrial y que permite observar una correlación no detectada en el análisisbivariante. En este sentido reforzaría la similitud de las t KIBS en su comportamientocon el de empresas industriales.


CAPACIDADES DE INNOVACIÓN(ASIMILACIÓN)

• Formalización proceso de innovación H1


• Posición relativa en relación a lacompetencia en resultados deinnovación

• Nº de innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años conéxito

• Porcentaje de la facturación querepresentan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobreservicios que ya existían hace 3 años.


• Gestión conocimiento y tecnología• Cultura de la innovación• Innovación abierta• Inversión en innovación respecto

facturación• Invesrión en I+D respecto facturación

H1



531

CAPACIDADES DE INNOVACIÓN(DEMARCACIÓN)

• Impacto proceso de innovación delcliente

H1




• Estrategia y gestión de la innovación H1



• Número de innovaciones introducidas enlos últimos 3 años.

• Porcentaje de facturación querepresentan nuevos servicios conimportantes modificaciones en relación alos existentes en los últimos 3 años.

Figura 48: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis por constructos Hipótesis 1

5.1.1.3. Conclusiones obtenidas a partir del análisis multivariante

El análisis multivariante muestra que aquellos constructos y variables relacionadas con lasprácticas de gestión de la innovación como la (A1) Organización de la innovación, (A2)Implicación cross funcional en la innovación, (A3) Formalización del proceso de innovación,(A4) Gestión del conocimiento y la tecnología (A7) Impacto en el proceso de innovación delcliente, (A8) Estrategia y gestión de la innovación, (A9) Cultura de innovación, (A10) Innovaciónabierta, (P66b) Gasto en I+D respecto facturación, (P67b) Gasto en innovación respectofacturación y (P69) Número de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D enrelación al Número de trabajadores compañía están correlacionados con (A11) Posiciónrelativa en relación a la competencia en resultados de innovación está muy correlacionado con(P90d) Qué porcentaje de la facturación representan servicios absolutamente nuevos enrelación a los que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio,etc) y en menor intensidad con (P79b) Cuantas innovaciones de servicios se han introducido enlos últimos 3 años con éxito en la empresa. Es decir las empresas con procesos de gestión dela innovación mejor organizados, con una mayor cultura de innovación e implicación a nivelde estrategia, mayor implicación cross funcional, procesos más formalizados, que utilizanprácticas habituales en la gestión del conocimiento y la tecnología, procesos de innovaciónabierta, implicación en el proceso de innovación del cliente, mayor inversión en I+D einnovación respecto facturación o personal dedicado a I+D respecto total de trabajadoresson también las empresas con mejor posición relativa a la competencia, más facturaciónrepresentan innovaciones radicales y más innovaciones han introducido en los últimos 3

532

años. Se trata de variables y constructos muy correlacionados entre ellos. Estos resultadosrefuerzan el análisis previo constructo a constructo, reforzando las relaciones entreconstructos. Son todos ellos constructos sobre las capacidades de gestión de lasinnovaciones usuales tanto en el sector industrial como el de servicios a excepción de laimplicación en el proceso de innovación del cliente, más propios de la innovación enservicios.

En menor medida (A5) Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios, es decir unconstructo que mide la diversidad de innovaciones de servicios afecta a los resultados deinnovación en esas mismas variables, y en cambio no existe correlación en el constructo quemide la implicación del cliente en el proceso de innovación. En este sentido en análisismultivariante no muestra correlación tan fuerte o no muestra correlación en los constructosmás específicos de la innovación en servicios y que podrían reforzar el enfoque dedemarcación.

El siguiente esquema permite resumir de manera gráfica las correlaciones más significativasobtenidas con el análisis multivariante de esta hipótesis:

Figura 49: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis multivariante Hipótesis 1

533

5.1.1.4. Resumen de las conclusiones de la H1

Podemos considerar que la hipótesis 1 estaría validada en el sentido de que existencorrelaciones significativas, en algunos casos moderadas y/o altas entre variables y constructosque miden las prácticas de gestión de la innovación con los resultados de innovación. Lasempresas más innovadoras en determinadas variables y constructos también tienen mejoresresultados de innovación. Los tres tipos de análisis han permitido identificar correlaciones muyconcretas en algunas variables, pero también a nivel de constructo en aspectos comunes en elconjunto de las empresas, tanto industriales como de servicios, como son unos mejoresprocesos de gestión de la innovación mejor organizados, con una mayor cultura de innovacióne implicación a nivel de estrategia, mayor implicación cross funcional, procesos másformalizados, que utilizan prácticas habituales en la gestión del conocimiento y la tecnología,procesos de innovación abierta, mayor inversión en I+D e innovación respecto facturación opersonal dedicado a I+D respecto total de trabajadores les permiten obtener mejoresresultados de innovación, de manera destacada una mejor posición que la competencia en losresultados de innovación, o bien que más facturación representan innovaciones radicales ymás cantidad de innovaciones han introducido en los últimos 3 años con éxito. Es decir mejorposición relativa, más cantidad de innovaciones y con mayor grado de innovación. Estascorrelaciones a nivel bivariante en muchos casos y también de constructo son reforzadas por elanálisis multivariante. Estos resultados coincidirían con otros estudios previos tal y como sereflejaba en el estado de arte, por ejemplo Oke (2007) que también establece indicadores deresultados de innovación relativos a la competencia como medida de rendimiento. Tambiéncomo se mostraba en otros estudios como los de Shunzhong (2009) en qué el grado deformalización del proceso de innovación estaba relacionado con una mayor capacidad deinnovación, o la importancia de la inversión en I+D en los resultados de innovación (Amara etal. 2009), aunque cabe decir que en el estudio se identifican constructos con mayorescorrelaciones que no la obtenida por la inversión en I+D.

Cabe destacar en un enfoque de demarcación, es decir más específico de servicios laimportancia de la implicación en el proceso de innovación del cliente es uno de los constructosen los que se observan correlaciones significativas con los resultados de innovación. Este es unresultado que de manera general se atribuye a las KIBS, como por ejemplo Koch y Strotmann(2008), aunque autores como Freel (2006) lo ponían en duda de sus estudios empíricos con tKIBS, pero que en el caso de la muestra estudiada sí que pueden establecerse correlaciones.

En todo caso las correlaciones elevadas encontradas entre distintos constructos sobre lascapacidades de innovación y los resultados de innovación refuerzan la orientación amplíautilizada en el estudio y que es coherente con la de los trabajos realizados por autores como

534

Schilling y Werr (2009) que lejos de reducir los ámbitos que influyen en el proceso deinnovación, consideraban hasta diez los ámbitos que podían influenciar y que en el presenteestudio ha permitido identificar correlaciones en muchos de ellos (formalización del proceso,implicación cross funcional, cultura de innovación, implicación de los clientes, gestión delconocimiento o cultura de innovación).

5.1.2. Validación de la hipótesis 2: relación entre las prácticas en gestión de lainnovación y el éxito en los resultados empresariales


De las correlaciones obtenidas entre variables se han seleccionado aquellas en las cuales lacorrelación es mayor, en su mayoría correlaciones de más de 0,5 y un máximo de 0,734 en elcoeficiente de Spearman. Las conclusiones de dichas correlaciones nos muestran en primerlugar una gran diferencia entre las correlaciones obtenidas para aquellos indicadores deresultados empresariales cualitativos, es decir basados en la opinión de los encuestados sobreel impacto en competitividad de los proyectos de innovación de servicios de aquellosindicadores estrictamente numéricos, basados en criterios económicos y financieros quemiden evolución en facturación, rentabilidad y productividad obtenidas directamente del SABI.En los primeros hay numerosas correlaciones, algunas moderadas altas y muchas moderadas,en un espectro amplío de impactos en la competitividad empresarial. En el segundo apenasdestacan algunas correlaciones en indicadores de productividad en el período 2010 2012, yalgún indicador en los resultados en el momento de la entrevista. Agrupamos las conclusionesde ambos resultados de manera separada ya que es precisamente en el análisis bivariantedonde puede observarse mayor concreción.

En relación a los resultados empresariales basándonos en las respuestas cualitativaspodríamos afirmar que las mayores correlaciones se encuentran de manera muy diversificadaentre la mayoría de constructos. Cabe recordar que a la pregunta sobre impactos en lacompetitividad de la innovación de servicios aparecían diversas opciones (impacto enbeneficios, adquisición de conocimiento, mejora de productividad, incremento de lainternacionalitzación, etc). Las prácticas en gestión de la innovación que aquí se destacantienen elevadas o moderadas alta correlaciones con varías de estas respuestas cualitativas.Destacan especialmente en las siguientes variables:

(P13a) El grado de implicación del departamento de Marketing o comercial en elproceso de innovación que tiene un correlación moderada alta y un impacto muytransversal.

535

(P6) El grado de implicación de varios departamentos de la empresa participanactivamente en el proceso de innovación que en algún caso tiene correlaciónmoderada alta pero en su mayoría moderada.

(P9) La participación de varios departamentos funcionales en el proceso deinnovación mediante comité de innovación o similar en algún caso tiene correlaciónmoderada alta pero en su mayoría moderada.

(P20) La sistematización del benchmarking a nivel de procesos tiene una correlaciónmoderada alta con varios indicadores y moderados con el resto.

(P29) La sistematización de la Gestión de proyectos de innovación a nivel deanteproyectos y/o especificaciones de los mismos en algún caso tiene correlaciónmoderada alta pero en su mayoría moderada.

(P30) La sistematización de la gestión de proyectos a nivel de planificación derecursos y tiempo de los mismos en algún caso tiene correlación moderada alta peroen su mayoría moderada.

(P27) La sistematización de la Gestión de la cartera de proyectos de innovación quetiene correlaciones moderadas con la mayoría.

(P28) El uso de metodologías avanzadas de selección de ideas que tiene correlacionesmoderadas con la mayoría.

(P34) La existencia de una cartera de proyectos que se analiza con regularidad quetiene correlaciones moderadas con la mayoría.

(P16) La sistematización de la vigilancia tecnológica que tiene algunas correlacionesmoderadas.

(P17) La sistematización de la vigilancia tecnológica avanzada que tiene algunascorrelaciones moderadas.

(P19) La sistematización de la prospectiva tecnológica que tiene en algún casocorrelación moderada alta pero en su mayoría moderada.

(P21) La sistematización de las actividades de gestión de la tecnología que tiene enalgún caso correlación moderada alta pero en su mayoría moderada.

(P36) La sistematización de la gestión de la propiedad intelectual que tiene en algúncaso correlación moderada alta pero en su mayoría moderada.

(P1) Que la empresa gestione la innovación como un proceso de negocio a nivel dedirección que tiene en algún caso correlación moderada alta pero en su mayoríamoderada.

(P2) La existencia de un sistema de indicadores para medir, evaluar los resultados delproceso de innovación que tiene en algún caso correlación moderada alta pero en sumayoría moderada.

(P51) Existe una relación positiva entre que la empresa realiza una planificaciónestratégica a medio y largo plazo que tiene correlaciones moderadas.

(P52) Una dirección comprometida con la innovación y que promueve valoresrelacionados que tiene correlaciones moderadas.

536

(P53) El traslado por parte de la dirección a la organización del compromiso con lainnovación, la identidad, valores, objetivos, etc… relacionados con la innovación quetiene correlaciones moderadas, aunque no tan elevadas como las anteriores.

(P55) La existencia de mecanismos específicos para recompensar la creatividad, lainnovación y la expendeduría interna que tiene correlaciones moderadas.

(P24) Que las fuentes de ideas para innovar surgen de manera sistemática de losproveedores sólo en un caso tiene una correlación moderada por encima de 0,5.

(P61) El nivel conocimiento y utilización de los programas regionales de ayuda a laI+D+i de ACCIO sólo en un caso tiene una correlación moderada por encima de 0,5.

En general identificamos correlaciones en variables de casi todos los constructos, pero sonen aquellos más relacionados con la cross funcionalidad, la formalización del proceso deinnovación, la gestión del conocimiento y la tecnología y estrategia y gestión de lainnovación donde hay mayores correlaciones y con más variables vinculadas al impacto en lacompetitividad empresarial de los proyectos de innovación en servicios. Se trataesencialmente de variables y constructos propias de un enfoque de asimilación, empresascon implicación de varios departamentos y la dirección, procesos formalizados,sistematización de herramientas básicas de gestión de la innovación y uso de algunasherramientas avanzadas en la gestión del conocimiento y la tecnología las que permitenidentificar mayores correlaciones en resultados empresariales. En menor grado variablesrelacionadas con la cultura de la innovación o la innovación abierta, y de manera inexistenteen las variables más relacionadas con la inversión en I+D e innovación, que sería unadiferencia relevante al ser indicadores de input muy usuales en el sector industrial. Acontinuación los siguientes esquemas resumen las correlaciones más destacadasanteriormente comentadas:

537


• Elevada implicación Dpto. MKG• Elevada implicación varios Dptos.• Comité de innovación• Sistematización

• Benchmarking a nivel de procesos• Gestión de proyectos a nivel

anteproyectos• Gestión de proyectos a nivel de

planificación• Gestión cartera proyectos innovación

• Uso metodologías avanzadas selección deideas.

• Revisión de la cartera de proyectos• Sistematización

• Vigilancia tecnológica• Prospectiva tecnológica• Propiedad intelectual

• Gestión innovación como proceso de negocio• Existencia de sistema de indicadores• Planificación estratégica• Dirección comprometida con innovación• Mecanismos para recompensar creatividad,

innovación y emprendeduria• Fuentes de las ideas de proveedores• Nivel de conocimiento y uso de programas de

ayuda de I+D ACCIO

H2

ÉXITO DE MERCADO

• Impacto en la competitividadempresarial como resultado de lainnovación en servicios.


En relación a los constructos más relacionados con un enfoque de demarcación, lascorrelaciones son moderadas, con correlaciones menores ya que en pocos casos superan el 0,5en el coeficiente de Spearman, en menos variables independientes y sólo se dan con algunavariable dependiente aislada de resultados empresariales. Apenas destacan variables como:

(P41) Que la empresa realiza innovaciones en las infraestructuras materiales.

(P42) Que la empresa realiza innovaciones de proceso. (P50c) Que la empresa contribuye al proceso de innovación del cliente gestionando

proyectos de innovación del cliente.

(P50e) Que la empresa contribuye al proceso de innovación desarrollando losproductos de su cliente.

En este sentido existen algunas correlaciones de las variables pertenecientes a aquellosconstructos más específicos de la innovación en servicios, concretamente en dosdimensiones de la innovación en servicios y en función del grado de implicación en elproceso de innovación del cliente que es el constructo con mayores correlaciones, la mayoríamoderadas en valores más bajos que los anteriores, y en un par de variables poco por

538

encima de 0,5 en el coeficiente de correlación de Sperman en casos en qué la empresagestiona los proyectos de innovación del cliente o desarrolla los productos del cliente.

Por lo que respecta a las variables dependientes cabe considerar que de las 78 variablesindependientes con las que se han buscado correlaciones algunas tienen correlacionesmoderadas y moderadas altas con más frecuencia que otras. El caso mínimo es la P89a quesólo obtiene en 3 ocasiones correlaciones significativas destacadas, aunque es excepcional yaque la mayoría se encuentran entre 20 y 30 correlaciones destacadas. Es interesante que seaprecisamente (P89a) la que da resultados más bajos ya que es la que preguntaba si elresultado de innovación había dado como resultado el incremento de la facturación o mayoresbeneficios. Es un resultado muy coherente, ya que en los indicadores cuantitativos decrecimiento de facturación o de rentabilidad económica apenas hay correlaciones. En estesentido el impacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios es diverso ydifícilmente puede establecer un patrón único. La innovación ha ayudado a entrar en nuevosmercados, a ser más eficiente, a satisfacer más al cliente, a ser más flexible o a adquirir másconocimiento para decir algunos. Para destacar aquellos que en más casos han obtenidocorrelaciones moderadas o moderadas altas destacaríamos cuatro resultados empresarialesque llegan hasta las 25 correlaciones o más, que sobre 78 variables es un resultado muypositivo:

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado aumentar lainternacionalización de la empresa.

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado mejorar lacalidad del servicio.

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado el incrementode la rapidez o flexibilidad en la prestación del servicio.

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado ofrecer mayorsatisfacción al cliente

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado mejorar laproductividad de la empresa.

Los proyectos de innovación en servicios han tenido como resultado innovacionespara los mercados de sus clientes

Como conclusión de este análisis podemos afirmar que el tipo de impacto en lacompetitividad empresarial gracias a los proyectos de innovación de servicios que tienemayor número de correlaciones significativas es el aumento de la internacionalización, lamejora del servicio (en calidad, pero también en rapidez y flexibilidad), la satisfacción delcliente y ofrecer innovaciones a los clientes, así como en la mejora de la productividad. Encambio el que tiene el resultado más bajo es el incremento de facturación y beneficios. Apesar de ser un resultado de un indicador cualitativo es extremadamente coherente con losindicadores económicos extraídos de las bases de datos pública SABI, ya que lascorrelaciones se observan sobre todo con indicadores de productividad, y apenas en

539

indicadores de crecimiento de facturación o rentabilidad como puede comprobarse acontinuación.

En relación a los indicadores cuantitativos hay muy pocos casos que se acerque a uncoeficiente de correlación de Spearman de 0,5. La mayoría son correlaciones cercanas a 0,4con (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010 que con mucha diferencia es lavariable que muestra más correlaciones y de manera menos frecuente con algún indicador defacturación o rentabilidad. De manera más concreta podemos decir que tienen correlacionesmoderadas con (ORE4):

(P13a) El grado de implicación del departamento de Marketing o comercial en elproceso de innovación.

(P29) La sistematización de la Gestión de proyectos de innovación a nivel deanteproyectos y/o especificaciones de los mismos.

(P36) La sistematización de la gestión de la propiedad intelectual es la que tiene lacorrelación más elevada ya que se eleva a 0,55.

(P1) Que la empresa gestione la innovación como un proceso de negocio a nivel dedirección con una correlación muy cercana a 0,5.

(P2) La existencia de un sistema de indicadores para medir, evaluar los resultados delproceso de innovación

Hay unos pocos casos más de correlación positiva con indicadores de productividad,concretamente con (PE2) Incremento Beneficio por Empleado (2012 2010), es decir unindicador de mejora de la productividad en el período posterior a la entrevista, precisamentecon (P40) es decir con que la empresa realiza innovaciones en las interfaces con el cliente,siendo la más elevada de todas las correlaciones (0,587). También hay dos correlaciones conun indicador de productividad en el momento de la entrevista (ORE1) Vendas por empleado(Mil) (2010) con (P50c) que la empresa contribuye al proceso de innovación del clientegestionando proyectos de innovación del cliente y con (P36) es decir la sistematización de lapropiedad intelectual.

También hay unas pocas correlaciones con otras variables moderadas y positivas con unindicador de facturación, concretamente el crecimiento en relación al año anterior enfacturación en el momento de la entrevista, es decir de resultados económicos a nivel defacturación en el período 2009 2010 (FAC1) que tiene correlación moderada de más de 0,4con:

(P22) La sistematización de la Gestión de la creatividad (P30) La sistematización de la gestión de proyectos a nivel de planificación de

recursos y tiempo.

540

A modo de resumen podemos identificar unas pocas correlaciones con indicadores deresultados empresariales económicos, son los más recurrentes indicadores de productividadcon correlaciones débiles frecuentes y en menos casos moderadas, siendo los másdominantes aquellos con una perspectiva temporal a medio plazo (período 2010 2012),aunque también algunas correlaciones con el momento de la entrevista (2010). Hay ademásdos correlaciones moderadas con la situación de facturación de la empresa en el período dela entrevista. Son en general variables relacionadas con las capacidades de gestión de lainnovación diversas como la participación del departamento de Marketing en el proceso deinnovación, la sistematización de unas pocas actividades de innovación clave (creatividad,gestión de proyectos, gestión de propiedad intelectual) y aspectos relativos a la implicaciónde dirección y de indicadores para medir el proceso de innovación. Sólo en tres casos estáncorrelacionados de manera moderada con indicadores más específicos de la innovación enservicios. A continuación los siguientes esquemas resumen las correlaciones más destacadasanteriormente comentadas:


• Grado de implicación Dpto MKG• Sistematización gestión de proyectos de

innovación a nivel de anteproyectos.• Sistematización gestión propiedad

intelectual• Gestión de la innovación como proceso

de negocio a nivel de dirección.• Existencia de sistema de indicadores de

innovación.

H2 ÉXITO DE MERCADO

• Promedio de vendas por empleado (Mil)entre los años 2010 2012.


• Realiza innovaciones en la interfaz con elcliente. H

2 ÉXITO DE MERCADO

• Incremento de beneficio por empleado(2010 2012)


• La empresa contribuye al proceso deinnovación del cliente gestionandoproyectos de innovación del cliente.

• Sistematización de la propiedadintelectual


• Vendas por empleado (Mil) año 2010

541


• Sistematización gestión de la creatividad.• Sistematización gestión de proyectos de

innovación a nivel de planificación.


• Crecimiento de la facturación en elperíodo 2009 2010.



Se ha podido observar una correlación moderada alta positiva (entre 0,626 y 0,695de coeficiente de Spearman) entre el constructo que integra el conjunto de variablesrelacionadas con la Implicación cross funcional en la innovación (A2), Formalizacióndel proceso de innovación (A3), Gestión del conocimiento y la tecnología (A4) con elconstructo (A12) que integra la Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios en relación a la competencia. Existentambién una correlaciones más moderadas (0,596 y 0,586 respectivamente) con losconstructos (A8) Estrategia y gestión de la innovación y (A9) Cultura de innovación. Setrata de correlaciones moderadas altas. Según este análisis podríamos afirmar quelas empresas con procesos de gestión de la innovación con mayor implicación crossfuncional, procesos más formalizados y que utilizan prácticas habituales en la gestióndel conocimiento y la tecnología, y en menor grado una mayor cultura de innovacióne implicación a nivel de estrategia y dirección, son también las que los proyectos deinnovación de servicios les han permitido ser más competitivas. Se trata delindicador más cualitativo de resultados empresariales en términos de competitividady como valoración del propio entrevistado y no basado en datos económicos. En unsegundo nivel de análisis podemos afirmar que se trata precisamente de losconstructos que podemos considerar con un enfoque de asimilación, no habiendoninguno de los más estrictamente vinculados a la innovación de servicios.

Aunque las correlaciones son menores, resulta de interés destacar correlacionesmoderadas (0,391 y 0,406 de coeficiente de Pearson) entre un indicador económicocomo es entre (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010 y que es unode los indicadores de productividad con la Implicación cross funcional en la innovación(A2), Formalización del proceso de innovación (A3). Podríamos decir que las empresascon mayor formalización del proceso de innovación y mayor implicación de varios

542

departamentos en el proceso de innovación tuvieron en el período 2010 a 2012mejores indicadores de productividad expresados en vendas por empleado.

Existen correlaciones más moderadas entre dos constructos con un enfoque dedemarcación como son (A5) Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y(A7) Impacto en el proceso de innovación del cliente, concretamente con el delconstructo (A12) que integra la Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios en relación a la competencia. Se trata decorrelaciones moderadas, menos relevantes que las anteriores (0,440 y 0,451 decoeficiente de Pearson respectivamente). Aunque de manera más moderada sí quenos indicarían que aquellas empresas con mayor intensidad innovadora en lasdistintas dimensiones de las innovaciones de servicios y que tienen un papel másrelevante en el proceso de innovación del cliente les ha permitido ser máscompetitivas según la valoración de las mismas empresas en relación a suscompetidores.

Con unas correlaciones más débiles (0,368) puede observarse que existe unacorrelación débil positiva entre el constructo de Participación del cliente en lainnovación de servicios (A6) con el Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 y conel Promedio del Beneficio por Empleado (Mil) mil 2012 2010. Vale la pena destacareste resultado entre otras correlaciones débiles parecidas al ser de las pocas que sehan identificado entre un constructo claramente de un enfoque de demarcación conindicadores de resultados empresariales objetivos. Este resultado nos indicaría queaquellas empresas en las cuales el cliente más participa en la innovación de serviciostambién tienen mejores resultados de rentabilidad económica y mejores indicadoresde productividad medido en beneficios por empleado en el período 2010 2012.


543


• Implicación cross funcional en lainnovación

• Formalización proceso de innovación• Gestión conocimiento y tecnología• Estrategia y gestión de la innovación• Cultura de innovación

H2

ÉXITO DE MERCADO

• Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de lainnovación en servicios


• Formalización proceso de innovación H2 ÉXITO DE MERCADO

• Promedio de vendas por empleado (Mil)entre los años 2010 2012.

CAPACIDADES DE INNOVACIÓN(DEMARCACIÓN)

• Intensidad y amplitud de lasinnovaciones de servicios

• Impacto en el proceso de innovación delcliente.

H2

ÉXITO DE MERCADO

• Valoración del impacto en lacompetitividad empresarial de lainnovación en servicios

Figura 52: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis a nivel de constructo Hipótesis 2


En primer lugar distintos constructos y variables relacionados con la gestión de lainnovación como (A1) Organización de la innovación, (A2) Implicación cross funcionalen la innovación, (A3) Formalización del proceso de innovación, (A4) Gestión delconocimiento y la tecnología (A7) Impacto en el proceso de innovación del cliente, (A8)Estrategia y gestión de la innovación, (A9) Cultura de innovación, (A10) Innovaciónabierta, (P66b) Gasto en I+D respecto facturación, (P67b) Gasto en innovaciónrespecto facturación y (P69) Número de personas equivalentes a tiempo completodedicadas a I+D en relación al Número de trabajadores compañía estáncorrelacionadas positivamente de manera moderada elevada con (A12) Valoración delimpacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios y de unamanera más moderada con la variable (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil)2012 2010. Es decir las empresas con procesos de gestión de la innovación mejororganizados, con una mayor cultura de innovación e implicación a nivel deestrategia, mayor implicación cross funcional, procesos más formalizados, queutilizan prácticas habituales en la gestión del conocimiento y la tecnología, procesosde innovación abierta, implicación en el proceso de innovación del cliente, mayor

544

inversión en I+D e innovación respecto facturación o personal dedicado a I+Drespecto total de trabajadores son también las que la innovación de servicios les hapermitido ser más competitivas según la valoración de las mismas empresas y que alo largo del período 2010 2012 tienen mejores indicadores de vendas por trabajador,es decir un indicador habitual de medida de la productividad de la compañía. Enmenor grado (A5) Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y (P69)Número de personas equivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D / Número detrabajadores también están correlacionadas con este constructo y con esta variablede productividad.

Los resultados del análisis multivariante también muestran como la (A6) Participacióndel cliente en la innovación de servicios está correlacionada de manera moderada con(FAC1) Crecimiento de la facturación (2010 2009), y de manera moderada alta con el(RE4) Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 y con (PE4) Promedio Beneficiopor Empleado (Mil) mil 2012 2010. Con una correlación más débil también (A5)Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios y (A7) Impacto en el proceso deinnovación del cliente también están correlacionadas con dichas variables deresultados empresariales. Estos resultados son especialmente interesantes ya quenos permite observar como una práctica de gestión de la innovación muy específicade la innovación de servicios (la participación del cliente), el impacto en el procesode innovación del cliente y la Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios,probablemente los tres constructos más relacionados en la literatura específica deinnovación de servicios son los únicos con correlaciones (aunque moderadas) concrecimiento de facturación en el momento de realizar la encuesta en relación al añoanterior, un mejor promedio de rentabilidad económica en el período 2012 2010 ybeneficios por trabajador en el período 2012 2010. Podríamos considerar queaquellos constructos con un mayor enfoque de demarcación o focalizados en lainnovación en servicios son los que muestran más correlación en indicadores deresultados empresariales (crecimiento económico, rentabilidad económica yproductividad medida en beneficio por trabajador). Es un tipo de resultado que no sehabía detectado en otros análisis y complementa las conclusiones del análisis porconstructos en qué dichos indicadores tenían correlaciones con un constructo deresultados empresariales más cualitativo.

Finalmente se detecta una correlación negativa entre el número de personasequivalentes a tiempo completo dedicadas a I+D / Número de trabajadores de lacompañía que está correlacionada negativamente de manera moderada con (FAC1)Crecimiento de la facturación (2010 2009), y de manera moderada alta con el (RE4)Promedio Rentabilidad económica 2012 2010 y con (PE4) Promedio Beneficio porEmpleado (Mil) mil 2012 2010. Es decir aquellas empresas con mayor personaldedicado a I+D obtienen peores resultados en crecimiento de facturación en elmomento de la encuesta, y peor rentabilidad económica y productividad medida en

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beneficio por trabajador en el período posterior 2012 2010. Podría ser unaconsecuencia de mayor apalancamiento en personal dedicado a I+D, ya que dichacorrelación no se observa por ejemplo en inversión en I+D.




Podemos considerar que la hipótesis 2 estaría validada en el sentido de que existencorrelaciones significativas, en algunos casos moderadas y/o altas entre variables y constructosque miden las prácticas de gestión de la innovación con los resultados de empresariales. Ahorabien cabe destacar que las correlaciones más significativas se dan con el constructo deresultados empresariales más cualitativo, es decir el que valora el impacto en lacompetitividad empresarial de proyectos de innovación de servicios en base a la opinión delpropio entrevistado y con uno solo de los indicadores más objetivos, concretamente con unindicador de productividad a lo largo del período 2010 2012. Estos resultados se dan en

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empresas con procesos de gestión de la innovación mejor organizados, con una mayor culturade innovación e implicación a nivel de estrategia, mayor implicación cross funcional, procesosmás formalizados, que utilizan prácticas habituales en la gestión del conocimiento y latecnología, procesos de innovación abierta, implicación en el proceso de innovación delcliente, mayor inversión en I+D e innovación respecto facturación o personal dedicado a I+Drespecto total de trabajadores. Estos resultados serían coherentes con aquellos obtenidos porMatear (2004) que incluía factores organizativos como la cultura de la innovación, factoresrelativos a la formalización del proceso de innovación o factores relacionados con laparticipación del cliente con el éxito de la empresa en indicadores cualitativos en forma deventajas competitivas. También pueden destacarse algunas coincidencias en las correlacionesobtenidas por Santos Vijande (2011) en el sentido de una correlación en la implicación delcliente con el éxito empresarial que en la presente investigación también puede detectarse.Así mismo de los resultados de Edvardsson et al. (2013) probablemente sean los que permitanmejores comparaciones por su evaluación cualitativa del éxito y que coincide en identificar laformalización del proceso de innovación, la co creación del cliente y aspectos organizativos,tres constructos con los cuales también hay correlaciones en el presente trabajo. Autorescomo Liu (2014) en su análisis de las KIBS chinas también mostraba mejores resultados conaquellos indicadores más relacionados con la mejora de los procesos internos (como puede seren nuestro estudio los indicadores de productividad) y la mejora de la satisfacción del cliente,que pueden tener similitudes con algunas de las preguntas cualitativas sobre la valoración dela contribución de la innovación al éxito de la empresa, y en menor grado hay correlacionescon indicadores económicos.

Se han obtenido correlaciones menos significativas entre unos pocos indicadores económicosespecialmente en el análisis multivariante con constructos con un enfoque de demarcación.Concretamente se ha podido observar como una mayor participación del cliente, el impacto enel proceso de innovación del cliente y la Intensidad y amplitud de las innovaciones de servicios,son los únicos con correlaciones (aunque moderadas) con crecimiento de facturación en elmomento de realizar la encuesta en relación al año anterior, un mejor promedio derentabilidad económica en el período 2012 2010 y beneficios por trabajador en el período2012 2010. En todo casos, todos ellos son resultados que permiten validar parcialmente laHipótesis 2, evidentemente no en todos los indicadores, más en aquellos más cualitativos y enlos focalizados en productividad, y de manera menor (aunque en aquellos constructos másespecíficos de servicios) en indicadores de facturación y rentabilidad. Ciertamente en variosindicadores económicos usuales como crecimiento de la facturación o de la rentabilidadtambién hay algunas escasas variables identificadas en el análisis bivariante. Cabe decir queuno de los pocos estudios con indicadores económicos de resultados empresariales deservicios como el de Cainelli et al. (2004) parecidas a las empleadas en el presente trabajo y deun período de 3 años también mostraban correlaciones destacadas especialmente enindicadores de mejora de productividad, y de hecho en el mismo indicador (vendas portrabajador), aunque los indicadores de gestión de la innovación empleados sólo erancuantitativos y por tanto sólo coincidiría en el de inversión en innovación, mientras que en el

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presente trabajo también hay con inversión en I+D, y con otros indicadores cualitativosprovenientes de la encuesta utilizada en el presente trabajo de investigación que Cainelli et al.(2004) no utilizaban. Es interesante también observar como los resultados refuerzan lasconclusiones de Harto et al (2010) que consideraban que era difícil establecer una correlaciónentre ser un innovador de éxito y la mejora de los resultados económicos ya que numerososfactores pueden afectar al éxito de la empresa, pero sí que vinculaba su propio modelo decapacidades de innovación con la mejora de la productividad, que es un indicador con el cualse han identificado mayores correlaciones.

5.1.3. Validación de la hipótesis 3: relación entre los resultados de innovación y eléxito en los resultados empresariales


De las correlaciones obtenidas entre variables se han seleccionado aquellas en las cuales lacorrelación es mayor, en su mayoría correlaciones de más de 0,5 y un máximo de 0,612 en elcoeficiente de Spearman. Las conclusiones de dichas correlaciones nos muestran en primerlugar una gran diferencia entre las correlaciones obtenidas para aquellos indicadores deresultados empresariales cualitativos, es decir basados en la opinión de los encuestados sobreel impacto en competitividad de los proyectos de innovación de servicios de aquellosindicadores estrictamente numéricos, basados en criterios económicos y financieros quemiden evolución en facturación, rentabilidad y productividad.

De los resultados obtenidos puede observarse cómo aquellas t KIBS con mejores resultados deinnovación en distintas variables hay correlaciones positivas tanto en indicadores cualitativoscomo algunos indicadores cuantitativos, especialmente relacionados con la productividad.

Así aquellas empresas con mayores innovaciones de servicios introducidas en los últimos 3años (P79b), con mejor posición relativa en relación a la competencia sobre el número deproyectos de innovación realizados en los últimos 3 años (P82) y sobre el desarrollo deinnovaciones de proceso (P88) son empresas en las cuales los proyectos de innovación enservicios han tenido como resultado mejorar la productividad de la empresa (P89i). Es decirempresas de elevada capacidad innovadora y con mejor posición relativa en número deproyectos, muy especialmente de procesos son las que mayor incremento de productividadhan tenido en una valoración cualitativa. Esta valoración a partir de un indicador máscualitativo también están correlacionado en dos de estas variables con indicadores deproductividad numéricos, concretamente con (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil)2012 2010, aunque la correlación sea más débil.

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De hecho la correlación más relevante se da en este indicador en aquellas empresas en lascuales su mix de facturación tiene un mayor porcentaje de nuevos servicios con importantesmodificaciones (P90c) o servicios absolutamente nuevos (P90d). Es decir las empresas conresultados de innovación que conllevan un porcentaje de facturación más dependiente de lainnovación obtenían mejores resultados en un indicador de productividad (vendas portrabajador) en el período 2010 2012. Existen algunas correlaciones más débiles de resultadosde innovación que también contribuyen a mejores indicadores en ORE4 o que parten de unamejor situación de productividad en el año de la entrevista (ORE1). En todo caso podemosconcluir en este sentido que hay correlaciones significativas destacadas entre aquellasempresas con mejores resultados de innovación y mejores resultados empresariales bajo laperspectiva de una mejora de la productividad.

Cómo indicadores de resultados económicos sólo hay otra correlación con valores moderados,concretamente aquellas empresas que innovan de manera más rápida en comparación con lacompetencia hay una correlación moderada con una mejora de la rentabilidad financiera en elperíodo 2010 2012. Parecería que las empresas que se han adaptado a un ritmo más rápido einnovando con más frecuencia han conseguido mejores indicadores financieros.

Existen otras correlaciones entre resultados de innovación y resultados empresariales, las mássignificativas son:

Las empresas con mejor posición relativa en comparación con la competencia engenerar innovaciones radicales, con mayor financiación externa a la innovación y conun mayor porcentaje de su facturación proveniente de nuevos servicios son empresasen que la innovación les ha permitido incrementar la internacionalización.

Las empresas con mejor posición relativa en comparación con la competencia en laadopción de tecnologías externas son empresas en que la innovación les ha permitidomejorar la calidad del servicio. Siendo empresas intensivas en conocimientotecnológico parece razonable que la tecnología, y su adopción, sea un elementorelacionado con la calidad.

Las empresas con mejor posición relativa en comparación con la competencia en elnúmero de proyectos de innovación y que mayores innovaciones de proceso handesarrollado también son las empresas en que la innovación les ha permitido ofrecermayor satisfacción al cliente. Es una relación entre empresas más innovadoras y quedestacan en la innovación de proceso con un indicador de mejora competitiva como lasatisfacción del cliente.

Las empresas más innovadoras, es decir con mayor número de innovacionesintroducidas con éxito, mejor posición relativa en comparación con la competencia enel número de innovaciones radicales son las empresas en que la innovación les hapermitido incrementar los conocimientos de la compañía.

549

Se trata de mejoras de competitividad menos objetivas y directas que el incremento defacturación o de rentabilidad económica, pero que a medio y largo plazo deberían ayudar ala empresa en su competitividad, como son una mayor internacionalización, satisfacción delcliente, un servicio de más calidad o la adquisición de nuevo conocimiento. En este sentidoestos resultados también permitirían correlacionar resultados de innovación en un conjuntode variables con resultados empresariales más cualitativos y basados en las respuestas de losentrevistados. A continuación los siguientes esquemas resumen las correlaciones másdestacadas anteriormente comentadas:


• Mejor posición relativa a lacompetencia

• Nº de proyectos de innovaciónrealizados últimos 3 años.

• Desarrollo de innovaciones deproceso

• Nº de innovaciones de servicios se hanintroducido en los últimos 3 años conéxito


• % de la facturación representan• Nuevos servicios con importantes

modificaciones sobre serviciosque ya existían hace 3 años

• Servicios absolutamente nuevos

H3

ÉXITO DE MERCADO

• Valoración que la innovación en serviciosha tenido como resultado mejorar laproductividad de la empresa.

ÉXITO DE MERCADO

• Promedio de vendas por empleado (Mil)entre los años 2010 2012.H

3


• Mejor posición relativa que lacompetencia:

• Número de proyectos deinnovación

• Generar innovaciones radicales

H3

ÉXITO DE MERCADO

• La innovación de servicios ha permitidoincrementar conocimientos de lacompañía.

550



• Generar innovaciones radicales• Mayor financiación externa a la

innovación• Mayor porcentaje de su facturación

proveniente de nuevos servicios.


• La innovación de servicios ha permitidoincrementar la internacionalización.


• Mejor posición relativa que lacompetencia en la adopción detecnologías externas.


• La innovación de servicios ha permitidomejorar la calidad del servicio.



• Número de proyectos deinnovación

• Más innovaciones de proceso handesarrollado.

H3ÉXITO DE MERCADO

• La innovación de servicios ha permitidoofrecer mayor satisfacción al cliente.



Existe una correlación positiva moderada alta entre el constructo (A11) sobre Posición relativaen relación a la competencia en resultados de innovación, con el constructo (A12) Valoracióndel impacto en la competitividad empresarial de la innovación en servicios y con (ORE4) elPromedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010. Como se había observado en el análisisbivariante es en las mejoras de la productividad donde pueden identificarse mejor la relaciónpositiva entre aquellas empresas con mejores resultados de innovación con las que obtienenmejoras en los resultados empresariales. Se añade de manera más clara entre los resultadosde innovación y resultados empresariales en la valoración más cualitativa que realizaba elentrevistado. Es decir las empresas que se consideran con una mejor posición relativa enresultados de innovación, también son las que obtienen de la innovación en serviciosmejoras para su competitividad integrando las distintas ventajas que podían darse(incremento de facturación, reducción de gasto, acceso a nuevos mercados, aumento deinternacionalización, mejora de la calidad del servicio, mayor satisfacción del cliente, másrapidez, flexibilidad, ganar conocimiento, mejorar la productividad, la reputación o realizarinnovaciones para los clientes). Se trata además de una correlación de 0,605 en coeficientede Pearson que puede considerarse moderada alta. Estas mismas empresas tienen mejores

551

resultados empresariales en un indicador de productividad (ventas por trabajador)estrictamente objetivo en el período posterior que va entre 2010 y 2012.

Así mismo las empresas que han introducido más innovaciones de servicios en los últimos 3años (P79b) y las que de su facturación una parte más importante la representan innovacionesradicales o servicios absolutamente nuevos (P90d) son las que obtienen mejor resultado en elconstructo (A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarial de la innovación enservicios. Es decir buenos indicadores de resultados de innovaciones expresados en cantidad(número) y grado (innovaciones radicales) en su porcentaje de facturación coinciden con unapercepción de mayor competitividad empresarial gracias a la innovación en servicios. Acontinuación los siguientes esquemas resumen las correlaciones más destacadasanteriormente comentadas:




• Nº de innovaciones de servicios en losúltimos 3 años.

• % de la facturación representan serviciosabsolutamente nuevos sobre serviciosque ya existían hace 3 años

H3ÉXITO DE MERCADO

• Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en servicios

• Promedio de vendas por trabajador 2010 2012

ÉXITO DE MERCADO

• Valoración del impacto en la competitividadempresarial de la innovación en serviciosH

3

Figura 55: correlaciones más significativas obtenidas con el análisis por constructos Hipótesis 3


Del análisis realizado puede observarse cómo la (A11) Posición relativa en relación a lacompetencia en resultados de innovación y (P90d) Qué porcentaje de la facturaciónrepresentan servicios absolutamente nuevos en relación a los que ya existían hace 3 años(innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio, etc) están correlacionadas positivamente demanera moderada elevada con (A12) Valoración del impacto en la competitividad empresarialde la innovación en servicios y de una manera más moderada con la variable (ORE4) PromedioVendas por empleado (Mil) 2012 2010. Es decir aquellas empresas que habían obtenidomejores resultados de innovación que su competencia y que más innovaciones radicaleshabían llevado a cabo en los últimos 3 años son también las que han tenido un mayorimpacto en la competitividad empresarial gracias a la innovación en servicios y con una

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mayor productividad en el período 2010 2012 medido en vendas por trabajador. Se tratande dos constructos que miden una valoración subjetiva en relación a la competencia, perodonde coinciden el hecho que aquellos con mejores resultados de innovación han tenido sonlos que también consideran que mayor impacto dicha innovación ha tenido sobre sucompetitividad. En menor intensidad, las empresas con más innovaciones introducidas enlos últimos 3 años también están correlacionadas con este constructo y la variable anteriorque miden el resultado empresarial. En gran parte estos resultados confirman los que ya sehabían detectado a nivel de constructo y análisis bivariante, reforzando algunas variablescomo la P90d y el constructo A11 en su relación entre resultados de innovación y resultadosempresariales.

Así mismo, (P90c) Qué porcentaje de la facturación representan nuevos servicios conimportantes modificaciones sobre servicios que ya existían hace 3 años están correlacionadaspositivamente de manera moderada elevada con (FAC1) Crecimiento de la facturación (20102009) y de manera moderada con (ORE4) Promedio Vendas por empleado (Mil) 2012 2010.(P90d) Qué porcentaje de la facturación representan servicios absolutamente nuevos enrelación a los que ya existían hace 3 años (innovaciones radicales, nuevas líneas de negocio,etc) están correlacionados positivamente de manera débil con (FAC1) Crecimiento de lafacturación (2010 2009). Este es un resultado que en parte complementa el ya observado enanteriores análisis sobre la vinculación entre estas variables y la mejora de la productividad,pero introduce la mejor situación competitiva en relación a su facturación en el momento de laentrevista que anteriormente no se había identificado. Podemos considerar por tanto queaquellas empresas que las innovaciones de servicios (con importantes modificaciones oabsolutamente nuevas) representan más porcentaje de facturación son también las quehabían crecido más en facturación en el momento del estudio. En el caso de las innovacionescon importantes modificaciones también hay correlación con las mejoras de productividaden el período 2010 2012. En este sentido un mix de la facturación más innovador tambiéntiene impacto en resultados empresariales en facturación y productividad. En el caso de larelación entre P90c y ORE4 ya había sido detectado en el análisis bivariante, mientras que elresto de correlaciones no se habían detectado en los análisis previos.


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Podemos considerar que la hipótesis 3 estaría validada parcialmente en el sentido de queexisten correlaciones significativas, en algunos casos moderadas y/o altas entre variables yconstructos que miden los resultados de innovación con los resultados de empresariales.Ahora bien cabe destacar que las correlaciones más significativas se dan con los constructos yvariables de resultados empresariales más cualitativos, es decir el que valora el impacto en lacompetitividad empresarial de proyectos de innovación de servicios en base a la opinión delpropio entrevistado y con uno solo de los indicadores más objetivos, concretamente con unindicador de productividad a lo largo del período 2010 2012. Cabe decir, pero que la relaciónentre resultados de innovación y resultados empresariales en indicadores de productividadtambién se dan de manera moderada de la correlación entre los indicadores cualitativos,hecho que reforzaría dicha relación. También se observa que las empresas con mejoresresultados de innovación en el momento de la entrevista son también aquellas que venían detener un cierto incremento de facturación en ese momento. El análisis de bivariante mostrabacorrelaciones moderadas entre diversas variables por las cuales mejores resultados deinnovación contribuían a alguna mejora de competitividad indirecta (una mayorinternacionalización, satisfacción del cliente, un servicio de más calidad o la adquisición denuevo conocimiento), pero que se reforzaba tanto en el análisis por constructo como en elmultivariante al detectar correlaciones importantes entre el constructo que integraba todoslos resultados de innovación en uno solo con el constructo que también integraba todos losresultados empresariales más cualitativos y de mejora de competitividad.

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Todos estos resultados que permiten validar parcialmente la Hipótesis 3, evidentemente no entodos los indicadores, más en aquellos más cualitativos y en los focalizados en productividad,pero que nos permitirían concluir que T KIBS con algunos mejores resultados de innovación endeterminadas variables también tienen mejores resultados empresariales en determinadasvariables y constructos.

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5.2. Confirmación de las hipótesis y limitaciones de los resultadosobtenidos

Todos los resultados anteriores permiten confirmar parcialmente las tres hipótesis planteadasen esta tesis, es decir que las prácticas de gestión de la innovación en las t KIBS estáncorrelacionadas con los resultados de innovación y con los resultados empresariales. Asímismo que los resultados de innovación están correlacionados con los resultadosempresariales, especialmente en el indicador más cualitativo al ser una valoración del impactopor parte del entrevistado y en un solo indicador –de manera destacada cuantitativo. Cabedestacar que la mayoría de correlaciones más significativas en el caso de los resultadosempresariales medidos de manera cuantitativa se concentran en un indicador de mejora deproductividad en el período 2010 2012, y que son menos frecuentes otras correlaciones.

Así mismo de las conclusiones de este capítulo también se puede identificar el pesosignificativo que tienen aquellas variables y constructos más habituales entre las prácticas degestión de la innovación industriales, o como mínimo no específicos de los servicios (laimplicación cross funcional, la formalización del proceso de innovación, la gestión delconocimiento y la tecnología, etc), aunque es interesante señalar que no son los indicadoresmás usuales de input los que dan mayores correlaciones en todos los análisis realizados(inversión o personal en I+D o innovación). Este resultado que podría dar lugar a pensar en laadopción de un enfoque de asimilación para analizar los t KIBS queda en entredicho al existirtambién importantes correlaciones en variables de tres constructos más específicos de lainnovación en servicios, pero muy especialmente en el que mide el impacto en el proceso deinnovación del cliente con correlaciones en algunos casos muy significativas. Esta ambivalenciaes propia de un aspecto ya introducido en el estado del arte como es el dominio de un enfoquede síntesis en el que conviven modelos más propios de la industria, con específicos deservicios.

Probablemente el período estudiado, por su enorme complejidad económica en un proceso decrisis económica y financiera como el vivido en Cataluña en el período 2010 2012 no hafacilitado la obtención de correlaciones entre prácticas de management con resultadosempresariales. Ciertamente las correlaciones entre prácticas de gestión de la innovación yresultados de innovación son más amplias y significativas, mientras que las de resultadosempresariales sólo cobran fuerza en una valoración más cualitativa de la competitividad y enindicadores de productividad. Ciertamente en este período son muchas las empresas que hanreducido su actividad, su facturación, su rentabilidad económica e incluso en el proceso des deque se realizaron las entrevistas hasta el momento de analizar resultados empresariales hasta2012, 7 de las empresas analizadas habían desaparecido en sólo 3 años. Este hechoprobablemente se acentúa en una lógica de análisis multisectorial como el desarrollado, yaque aunque las empresas comparten el hecho de ser t KIBS, pertenecen a sectores muy

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variados, des de empresas biotecnológicas, del sector TIC, empresas de I+D o ingenierías queen este último caso probablemente han sufrido la crisis de la construcción y un período de bajainversión pública. Quizás un contexto menos turbulento a nivel macroeconómico hubieraayudado a observar más correlaciones en los indicadores objetivos de resultadosempresariales, pero aun así se han detectado correlaciones en algunos de ellos. Se trata enconsecuencia de resultados que han permitido confirmar la hipótesis inicial aunque sea deforma parcial en algunas variables y constructos. En todo caso y a pesar del contextoeconómicamente desfavorable, la innovación no sólo habrá sido una herramienta para crecer,si no que sobretodo habrá sido una herramienta de supervivencia y de mejor posición relativaen su competitividad. Sin duda este contexto macroeconómico se puede considerar unalimitación a algunos de los resultados que eran esperables al inicio de esta tesis.

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5.3. Aplicación de los resultados

Los resultados nos han permitido demostrar la importancia de determinadas prácticas degestión de la innovación propias de la industria y que son perfectamente aplicables a empresasde servicios intensivas en conocimiento tecnológico. Aspectos relativos a la implicación crossfuncional en la innovación con varios departamentos implicados en el proceso de innovación,la formalización del proceso, las prácticas de gestión del conocimiento y la tecnología, larelación entre estrategia y gestión de la innovación, la introducción de prácticas para mejorarla cultura de la innovación o prácticas de innovación abierta son algunos de los constructos conmayor correlación entre la existencia de dichas prácticas y los resultados de innovación yempresariales. Estas prácticas destacan y toman más importancia en la obtención deresultados de innovación y empresariales en las empresas de servicios intensivas enconocimiento tecnológico que indicadores de input más usuales como la inversión en I+D oinnovación, o el personal dedicado a esta actividad reforzando la importancia delmanagementen el éxito y no la simple inversión de recursos. Así mismo, las correlaciones obtenidas sondistintas para cada práctica y nos permite obtener orientaciones sobre aquellas más vinculadascon el éxito en resultados de innovación y empresariales sobre otras.

A su vez introduce el papel clave de las t KIBS en la innovación del cliente, y como en funciónde esta también los resultados de innovación y empresariales son distintos, en este sentido,una mayor participación del cliente también permite observar mayores correlaciones conindicadores de resultados de innovación y empresariales. Más allá de las prácticas realizadaspara conseguir resultados de innovación, también se observa que aquellas empresas másinnovadoras y con resultados en esta práctica también tienen correlaciones más elevadas conlos resultados empresariales. El trabajo permite identificar algunas prácticas concretas en lascuales las correlaciones son más elevadas, y por tanto, son más relevantes para explicar eléxito empresarial. En definitiva la sistematización de dichas actividades está más relacionadasque otras en el éxito en los resultados de innovación y resultados empresariales. Estosresultados pueden ayudar a priorizar en qué prácticas de gestión de la innovación se concentrael éxito posterior en resultados de innovación y de resultados empresariales, siendo unaherramienta de gran utilidad para responsables de innovación y directivos de t KIBS ante quétipo de modelo de gestión de la innovación aplicar o que variables son claves para medir eléxito en un proceso de innovación que esperemos que contribuya a mejoras de competitividadempresarial y mejores resultados empresariales. Son resultados que dan relevancia a lasprácticas para formalizar y sistematizar el proceso de innovación, y al objetivo de conseguirresultados en innovación para conseguir mejoras de competitividad.

El trabajo refuerza una cierta visión holística de la innovación. Los resultados no dependen sólode unas pocas variables agrupadas en un constructo que es el desencadenante del éxito, sino

558

que está ampliamente distribuido en varias prácticas que la empresa debería aprender adominar. El éxito de la innovación se explica por la formalización, la implicación de la dirección,las prácticas de innovación abierta, la cultura de la innovación, las múltiples dimensiones de lainnovación en servicios o el papel en el proceso de innovación del cliente. No hay una práctica,una herramienta, una sistemática que sea la única clave del éxito de la innovación, es lacombinación de muchas de estas variables tal y como se puede comprobar más claramente enel análisis multivariante. Es en este último análisis en el que se explica mejor la complejidad deléxito de la aplicación de la innovación en la empresa. La innovación ha sido definido como unode los procesos más complejos de gestionar por su transversalidad, por la dificultad en laprevisión de resultados por su propia incertidumbre en relación a los resultados y por lasmúltiples actividades que interactúan o departamentos potencialmente participantes. Esteestudio refuerza esta perspectiva, incluso en empresas intensivas en conocimiento tecnológicodonde quizás era razonable esperar una mayor dependencia del dominio de determinadasprácticas más relacionadas con la gestión de la tecnología y el conocimiento o un peso mayorde los departamentos de I+D por ejemplo, observamos que aspectos relativos a la implicacióncross funcional o la relación entre estrategia e innovación son mucho más preponderantes. Elestudio muestra en definitiva como de una encuesta con más de 100 preguntas, son varios loscaminos que llevan al éxito en resultados de innovación y empresariales, aunque no todas lasvías tienen el mismo grado de correlación con el éxito.

559

5.4. Futuras líneas de investigación

Una muestra mayor hubiera permitido probablemente una mejor caracterización de losresultados de clúster obtenidos del análisis multivariante y que quizás podría ayudar a obteneralgunos patrones de comportamiento innovador más diferenciados que los obtenidos. Elestudio de distintos patrones de innovación ocupaba una parte del estado del arte, pero sinduda la propia dimensión de la muestra no permite realizar una división de patrones deinnovación diferenciados.

El hecho que las mayores correlaciones se hayan obtenido en resultados empresariales másrelacionados con la productividad, pueden dar lugar a investigaciones que focalicen mayoratención a si esta es una característica específica de las t KIBS o de las empresas de servicios,quizás por la mayor preponderancia de la innovación de proceso y organizativa, que lainnovación en nuevos conceptos de servicios que sería el equivalente más clara a la innovaciónde producto en el sector industrial. Este puede ser un planteamiento de interés para unafutura investigación.

Una duda razonable del trabajo es el impacto de la situación de crisis macroeconómica en elanálisis de resultados empresariales. De hecho la misma caracterización ya mostraba comomuchas empresas tenían resultados empresariales desgraciadamente negativos en suevolución y muy probablemente no sólo por causas internas de gestión, si no también o sobretodo por causas externas. En este sentido aislar efectos externos entre sectores podría ayudara llegar a conclusiones y es una base interesante para futuros trabajos de investigación. Esdecir las comparativas de resultados empresariales se han realizado en base a crecimientos opromedios de determinados indicadores en el período de 3 años en empresas que tienen encomún el hecho de ser t KIBS pero en ningún caso se ha considerado los efectos del sector onegocio concreto al que pertenecen y como este potencial efecto sobre los resultados de lainvestigación podría ser corregido o eliminado. Este análisis parecía impracticable en unamuestra tan pequeña pero podría haber sido de gran interés en una muestra mucho mayorque hubiera permitido analizar el efecto sectorial en los resultados. Esta tesis tiene tambiénuna limitación territorial, una futura línea de investigación podría utilizar esta mismametodología en entornos geográficos distintos que permitieran realizar comparaciones ynuevas conclusiones, concentrándose en aquellas variables y constructos que han dadomejores correlaciones para reforzar algunas de las conclusiones obtenidas. Esta disposición deuna muestra más grande (recordemos que el universo de t KIBs en Cataluña era muy reducido)podría facilitar añadir nuevas segmentaciones en la investigación en base a subsectores parareducir el impacto macroeconómico de un determinado subsector en mayor medida que otroo aspectos como la dimensión de las empresas, que en una muestra pequeña como laestudiada no facilitaban realizar dichas segmentaciones.

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