LA FÓRMULA EMPRESARIAL

Antes de elaborar la fórmula empresarial se deben tener en cuenta dos conceptos clave que son la misión y visión de la empresa.

Visión:Capacidad de ver más allá del tiempo y del espacio, para construir un espacio futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere hacer y a donde se quiere llegar a futuro

Misión:

Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa. Porque define: lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa; lo que pretende hacer y para quién lo va hacer.

Luego se debe iniciar el desarrollo de la “fórmula empresarial”, teniendo en cuenta que es un conjunto lógico de elementos que vuelven exitosa a una empresa. La fórmula se compone de dos aspectos que describen las diferentes lógicas que la empresa tiene que usar en su actividad. Como se puede observar en el Cuadro 1, la formula está compuesta de dos triángulos: a la izquierda están las relaciones competitivas (el mercado) y a la derecha las relaciones no competitivas (la sociedad).

Cuadro 1: La fórmula empresarial

MERCADO SOCIEDAD

SISTEMA COMPETITIVO SISTEMA DE ACTORES

SISTEMA DE PRODUCTO ESTRUCTURA

PROPUESTA SOCIAL

Sistema Competitivo

Sistema de Actores Sociales

Factores Críticos de

éxito

Expectativas generales

Sistema de Producto Estructura

Propuesta Social

Ventajas competitivas

Competencias Distintivas

Cultura Empresarial

Ventaja diferencia

Control de Mercado

Aprobación Social

Coherencia

Beneficios

1. Elementos de la fórmula empresarial

Una empresa tiene que imaginar su producto o servicio y el segmento de mercado al cual quiere llegar y construir su estructura de una manera coherente, pero al mismo tiempo tiene que conocer los sujetos que entran en relación no competitiva con ella (trabajadores, proveedores, empresas, socios, bancos, estado, etc.) y desarrollar su propuesta social hacia el sistema de los actores.

Cuadro 2: La fórmula empresarial

a) Clientes y mercado (Sistema competitivo)

Primero, es necesario conocer el mercado para identificar el segmento al cual la producción está dirigida. El estudio del mercado presupone el análisis de la competencia que se encuentra en el mercado mismo, para comprender si la empresa puede obtener un espacio estable y rentable. Se trata de contestar preguntas de este tipo: ¿quién produce los mismos productos o productos similares? ¿Dónde?¿ ¿a qué precio? ¿Hay un espacio para la empresa? ¿Cómo reaccionarán los competidores? ¿Hasta dónde llega el ambiente competitivo? ¿Quiénes son los clientes objetivos?

b) Sistema de producto

Se trata de identificar los elementos que componen la oferta de bienes y servicios de la empresa: de hecho, las empresas normalmente no producen simplemente productos sino un sistema complejo de productos y servicios, con un producto central (“core product”) y elementos accesorios, fundamentales para determinar la calidad oferta percibida por el cliente. Las preguntas son las siguientes: ¿Qué se quiere producir? ¿A quién se quiere vender? ¿A qué precio? ¿Con qué nivel de calidad?

c) Estructura

La identificación de la estructura técnica y humana necesaria para implementar la idea empresarial es evidentemente muy importante: sin una estructura adecuada la idea carecería de coherencia y realismo. Las preguntas son muy sencillas: ¿dónde se ubica la empresa? ¿Cuántos trabajadores se tienen que contratar y qué competencias tienen que poseer? ¿Cómo tienen que ser las maquinarias, la tecnología, los muebles, etc.?

d) Sistema de los actores sociales

Se trata de todas las personas y las instituciones que se relacionan con la empresa sin que tengan que ver con el sistema competitivo: empleados; proveedores; empresas con las cuales se están manejando acuerdos y alianzas productivas, tecnológicas, comerciales; bancos e instituciones financieras; socios que aportan capital; comunidad local; entidades públicas; etc. Es muy importante que la empresa identifique de una manera clara y completa el sistema de todos los actores que la rodean y de sus expectativas.

e) Propuesta social

La empresa tiene que formular una propuesta social dirigida a todos los actores económicos, políticos y sociales, que complementa y soporta la propuesta económica. Por ejemplo, los trabajadores tienen expectativas que se refieren al sueldo, al clima de trabajo, a las características del trabajo mismo, etc.; los proveedores quieren puntualidad de pago, estabilidad de relaciones, etc.; los aliados exigen lealtad, continuidad y desarrollo de las relaciones, perspectivas futuras; los bancos están interesados en el reembolso puntual del dinero y en el fortalecimiento de la estructura financiera de la empresa; los socios desean un dividendo al final de cada año; la comunidad local confía en un cierto tipo de presencia social de la empresas y en su colaboración en los proyectos de desarrollo; las entidades públicas como la municipalidad y el estado quieren cobrar impuestos, quieren también auspicios y colaboraciones, comportamientos éticos, etc.

El análisis de estos cinco primeros pasos permite la identificación de los elementos de la fórmula empresarial, pero no permite verificar su coherencia. Para hacer esto, es necesario pasar a un nivel más sofisticado de análisis: por un lado se tiene que verificar si el producto cumple con los requisitos que el mercado exige y la empresa sabe realizar un producto a la altura de las expectativas; por otro lado se tiene que evaluar si la propuesta

que la empresa hace a los actores cumple con sus expectativas y con las características de la empresa. Este proceso está descrito en el cuadro 3.

f) Factores críticos de éxito

Se trata de los elementos que determinan el éxito en un mercado (por ejemplo: calidad, precio, puntualidad en la entrega, etc.). Para escoger estos factores la pregunta que hay que hacerse es la siguiente: ¿qué desean verdaderamente los clientes? ¿Cuál es el aspecto o los aspectos que les interesan más (se trata de escoger uno o dos factores, cuidando que no haya contradicción entre ellos: Por ejemplo es muy difícil dar calidad muy alta a un precio muy bajo)? ¿Cuál es el aspecto más importante para ganar con respecto a los competidores? (Por ejemplo: el éxito de un restaurante especializado en pescado podría depender más que nada de la calidad del pescado mismo, el éxito de una consultoría más que nada de la competencia del consultor, etc.)

g) Competencias distintivas

Se trata de la identificación de las habilidades exclusivas de la empresa, que la caracterizan y la diferencian de las demás empresas. Las preguntas para contestar son las siguientes: ¿cuáles son las competencias que más diferencian la empresa frente a los competidores? ¿Cuáles son las fortalezas más interesantes que la empresa posee? (Por ejemplo: un buen chef, conocimientos tecnológicos exclusivos, etc.)

h) Ventajas competitivas

Si las competencias que la empresa tiene cumplen con los factores críticos de éxito, se puede decir que la empresa tiene ventajas competitivas auténticas. Se tratará de ver también si son durables en el tiempo, es decir, si pueden resistir los ataques de los competidores.

i) Expectativas generales

Se trata de entender bien lo que los actores sociales esperan exactamente de la empresa y que les interesa más, es decir, se tiene que establecer una jerarquía entre las expectativas.

j) Cultura empresarial

Son los valores de la organización, compartidos por todos; forman el clima de la organización que permite la realización de las aspiraciones de los actores. Para identificar cual es la cultura de una organización puede ser útil entrevistar a sus jefes, pero mucho más se puede descubrir simplemente observando cómo la empresa actúa, el tipo de relaciones entre los trabajadores, el tipo de trato hacia los clientes, etc. El punto fundamental es entender si la empresa sabe darse cuenta de las expectativas y desea entrar en sintonía con ellas tomando iniciativas adecuadas.

k) Ventajas diferenciales

Si la empresa sabe entender las exigencias de los actores y desea contestar positivamente, la propuesta social se concretizará en una serie de ventajas que los actores tendrán entrando en contacto con la empresa; en otras palabras son las ventajas que los actores logran alcanzar comprometiéndose con la empresa y aceptando colaborar con ella; se trata de un conjunto de aspectos que generan en los actores mismos el convencimiento de que relacionarse con aquella empresa cumple con las expectativas mucho más que con cualquier otra.

l) Coherencia

El análisis que se ha hecho hasta este punto permite dar una evaluación muy puntual del nivel de coherencia de la fórmula empresarial adoptada: al final, tiene que existir una coherencia cualitativa y cuantitativa entre los diferentes aspectos de la fórmula empresarial. Las preguntas son: ¿todos los elementos de la fórmula empresarial pueden existir contemporáneamente? ¿La propuesta económica y la propuesta social son compatibles?

m) Control del mercado

Si hay coherencia entre los elementos del triángulo izquierdo del cuadro 2, la empresa toma una posición de supremacía en el mercado, que le permite tener poder de convocatoria y capacidad de ganar y de crecer, satisfaciendo las necesidades de sus clientes. En otras palabras, logra controlar y dominar su mercado.

n) Aprobación social

Al mismo tiempo, si hay coherencia entre los elementos del triángulo derecho del cuadro 2, se logra conseguir un consenso social vasto en un ambiente tranquilo y protegido.

o) Generación de beneficios

A largo plazo la empresa logra conseguir beneficios que le permiten auto sustentarse y se mantiene sólida y segura en el medio de su ambiente económico y social.

2. La coherencia cuantitativa

La coherencia cualitativa puede ser verificada a nivel de correspondencia entre los elementos de la fórmula empresarial y requiere un análisis estratégico, mientras que la coherencia cuantitativa necesita un análisis económico y financiero. El cuadro 2 puede ser leído desde este punto de vista: en la parte izquierda se generan los ingresos (ventas de productos y servicios) y en la parte derecha se originan los costos (salarios, compras de materia prima, gastos de producción y comercialización, intereses,

impuestos, comisiones, etc.): la dinámica de los ingresos y de los costos es la “película” que describe la actividad de la empresa durante un cierto tiempo (por ejemplo un año) y permite, incluyendo todos los elementos (también los que no tienen una naturaleza financiera) y haciendo todos los ajustes contables necesarios, la evaluación del beneficio o de la pérdida conseguidos. Además de la “película” que sintetiza la actividad de la empresa en el tiempo, es posible “tomar la foto” del estado del activo y del pasivo, para tener un cuadro del capital invertido (capital fijo y capital de trabajo) y de sus modalidades de cobertura. Los dos cuadros que se pueden construir dan una idea de la capacidad de la empresa de mantenerse autónoma en el tiempo y miden la adecuación de los recursos y la flexibilidad de la estructura.

El aspecto de la flexibilidad merece unas consideraciones más: un aspecto fundamental se refiere a las decisiones sobre las modalidades de actuar de la empresa que influyen en la adquisición y el uso de los recursos. En otras palabras, con respecto a las actividades que la empresa quiere desarrollar se pueden tomar tres decisiones diferentes, es decir, “hacer”, “comprar”, “cooperar”. Si la decisión es hacer directamente una actividad, son necesarias inversiones y se originan gastos, que deben ser justificados por un alto margen, al mismo tiempo la estructura se vuelve inevitablemente más rígida y los costos fijos son más altos. Si la decisión es comprar, la flexibilidad es máxima, se reducen los costos y se simplifica la producción, pero se pierde el control directo de las actividades realizadas afuera y se reducen los márgenes. Por fin, la cooperación es una alternativa muy interesante porque reduce los costos y permite flexibilidad sin perder el control de la actividad, aún exigiendo la capacidad de colaborar entre sujetos diferentes, que es difícil pero desafiante porque solicita la capacidad de pensar en la producción del valor como un fenómeno no simplemente individual sino social.

3. Un nuevo tipo de sujeto económico: la empresa no lucrativa

En los últimos años muchas investigaciones en el campo de la economía y administración han dedicado atención al tema de las empresas no lucrativas. En realidad estas empresas existen en todo el mundo hace muchísimos años, a veces preceden el nacimiento de los estados modernos como en el caso de las grandes obras de acogida y de asistencia a los pobres que nacieron a partir de la experiencia de la Iglesia ya en la Edad Media o también como en el caso de las grandes universidades en sus orígenes. Dos son los motivos del interés y de la atención creciente que las empresas no lucrativas están recibiendo: primero, la crisis del estado de bienestar (welfare state) en los países desarrollados que ha hecho descubrir todo el valor de estas formas de organización de la producción, especialmente en el sector de los servicios a la persona, donde estas empresas saben organizar servicios de calidad a costo bajo; segundo, la creación de nuevos puestos de trabajo por este sector en un período histórico que se caracteriza por el insuficiente desarrollo de las oportunidades de empleo en los sectores tradicionales de la producción.

Hasta ahora la relevancia del fenómeno no ha sido muy investigada en los países en desarrollo, esencialmente por falta de informaciones estadísticas adecuadas y de

conciencia de la importancia de este sector para fomentar crecimiento económico y social. Sin embargo, esto no quiere decir que no se encuentren empresas y organizaciones no lucrativas en estos países: al contrario, la experiencia enseña que las experiencias son muchas y muy articuladas: talleres, comedores populares, postas médicas, colegios, cooperativas de producción y distribución, etc. Antes que nada, es importante subrayar que la empresa no lucrativa no deja de ser una empresa por el hecho de no apuntar al provecho.

Si retomamos el paradigma de la producción del valor en el caso de las empresas no lucrativas, nos damos cuenta que el sistema de desigualdades descrito en el cuadro 1 puede presentar diferencias muy considerables: los factores de la producción se pueden comprar fuera de la lógica del mercado (y no se tratará de un “buen negocio” porque simplemente se ha dado una ruptura del paradigma en consecuencia del papel que juegan los elementos no económicos en sentido estrecho). Lo mismo pasa cuando la negociación de los productos / servicios adopta precios que no son de mercado: en este caso la desigualdad cambia de dirección sin que se pueda decir que el proceso productivo es ineficiente.

Una empresa no lucrativa se caracteriza por dos aspectos: el lucro no es el fin principal y toda la actividad tiene una orientación social (“social benefit”). Tratando de profundizar esta definición, se puede decir que la característica principal es que los valores de uso son más importantes que los valores de compra, de mercado. En otras palabras, lo que las cosas “son” es más importante que el precio que mide su valor: por un lado se trata evidentemente de estar en el mercado respetando sus reglas pero por otro lado es muy evidente la presencia y la importancia fundamental de una dinámica de “cosas que no tienen precio”. Esta concepción tiene consecuencias sobre la formulación de las líneas estratégicas y el diseño de la fórmula empresarial: el triángulo derecho es mucho más importante y también la lógica de cooperación que se desarrolla entre los actores sociales: en realidad la fórmula empresarial en este caso siempre es una fórmula social que subraya el dinamismo de innovación en el ambiente y la capacidad de construir alianzas (la red del valor social). Sin embargo, es importante añadir que no se quita nada a la exigencia de una gestión empresarial eficiente, que es imprescindible, especialmente a partir de un cierto estadio de desarrollo de la empresa no lucrativa.

4. ¿Qué significa éxito para la empresa?

Después del análisis de las características de las empresas lucrativas y no lucrativas, es interesante desarrollar unas consideraciones conclusivas sobre las condiciones del éxito de cualquier tipo de empresa. El convencimiento que más ha sido subrayado en este artículo es que tener éxito no quiere decir conseguir un alto nivel de ganancia. En todas las empresas, también las no lucrativas, el provecho es un simple indicador de eficiencia de la gestión que revela la capacidad de auto sustentarse y generar valor en el tiempo, es decir de durar manteniendo su autonomía.

El provecho como fin último de la actividad de la empresa ha perdido valor y sigue perdiéndolo. Por ejemplo: en los períodos de crisis económica muchas empresas no obtienen beneficios sino pérdidas; a veces una empresa que pertenece a un grupo no consigue una ganancia pero genera un valor a nivel de agrupación. También hay empresas que no ganan directamente sino indirectamente porque producen economías externas positivas para la sociedad (en este caso – que se encuentra en muchas empresas no lucrativas - se necesitaría la redacción de un balance social para darse cuenta de la contribución a la producción del valor). Se podrían hacer muchos ejemplos de este tipo: en realidad ninguna empresa exitosa está orientada hacia la simple rentabilidad económica. El éxito de una empresa está apoyado sobre tres diferentes ejes. Uno es de tipo económico y se refiere a la capacidad de desarrollar la actividad manteniendo los costos por debajo de los ingresos, el segundo es un éxito competitivo y se refiere al crecimiento de los clientes, de su grado de satisfacción, de los ingresos conseguidos, el tercero es el éxito social, es decir la satisfacción de los empleados, de los proveedores, de los bancos, etc. Un éxito económico que se acompaña a una cuota reducida del mercado y a la insatisfacción de los actores revela una actividad especulativa de corto plazo; un éxito competitivo con bajos márgenes señala la dificultad de conseguir una posición estable de dominancia del mercado; un éxito social sin conseguir buenos resultados en materia de competitividad y rentabilidad revela una posición abstracta y soñadora.

En todo lo que se ha dicho hasta este punto, hay que rescatar y subrayar la palabra “actor” (o protagonista): si se encuentran actores el mercado no es un mecanismo anónimo gobernado por una “mano invisible”, sino una posibilidad de encuentro y confrontación entre personas y empresas que tienen una identidad. De esta manera se afirma una concepción de la economía y de la sociedad articulada, con una riqueza de iniciativas, donde cada sujeto es responsable hacia todos los demás en primer lugar por la originalidad de su misión. Un actor tiene su visión y su misión y formula una propuesta que es al mismo tiempo económico y social, es decir, con su dinamismo en el ambiente produce innovación social en el sentido que crea en la sociedad algo nuevo, algo especial, que faltaría completamente sin su presencia. Se entiende por lo tanto que en realidad la fórmula empresarial es, por su naturaleza, una fórmula social y se entiende también que cualquier discurso de ética de la empresa tiene que partir de este punto, porque el problema no consiste en retomar o recuperar valores abstractos sino en producir valor y participar responsablemente a la construcción de la red del valor.

Estas ideas generales tienen su validez en cualquier contexto económico, se trate de un país rico o de un país que tiene que desarrollarse. La fórmula empresarial usada para fomentar el crecimiento de la economía y en particular de las Pymes en el tercer mundo tiene que tomar en cuenta todos los aspectos que se han descrito antes, subrayando más todos los elementos que hacen progresar el nivel de los recursos humanos y de la responsabilidad social, porque éste es el punto de partida para romper círculos viciosos que no dejan crecer sujetos protagonistas de su desarrollo e iniciar círculos virtuosos que sepan poner en marcha sinergias entre el sector público, las organizaciones internacionales, las empresas privadas y las iniciativas no lucrativas y de voluntariado. La experiencia nos dice que se trata de algo posible: por eso los dos artículos siguientes usan la metodología descrita para proponer dos casos de éxito en el Perú.

Lectura Nº 2:

KOLA REAL: Una interpretación de su fórmula empresarial

Por: William Muñoz Marticorena

La experiencia emprendedora de Kola Real, una empresa ayacuchana que se desarrolla en contextos difíciles de terrorismo, que logra competir exitosamente con marcas líderes y que construye una cultura organizacional rica en valores y respetuosa de la dignidad de las personas. Va a permitirnos mediante el razonamiento de su fórmula empresarial, identificar aquellos aspectos que han sido fundamentales para sustentar su crecimiento y logros.

Historia de la Organización

El Perú a finales de la década de los ochenta, pasaba por una severa crisis económica con hiperinflación y escasez de alimentos, además de una convulsión social originada principalmente por la expansión del terrorismo, teniendo justamente como una de las zonas de mayor actividad subversiva al departamento de Ayacucho.

En ese contexto, la familia Añaños, anteriormente propietaria de terrenos agrícolas en Ayacucho, decide incursionar en la producción de bebidas gaseosas con marca propia, y funda en esa ciudad la empresa Kola Real, el 23 de Junio de 1988.

Los Añaños constituyen una típica familia ayacuchana, tradicional y preocupada por brindar una formación profesional a sus hijos. Por ello, apenas se inician los brotes terroristas deciden dejar sus tierras y migrar a Lima donde esperan capacitarlos y darles seguridad.

El conocimiento del mercado ayacuchano y la experiencia obtenida por uno de sus hijos en la distribución de cerveza en la zona, los anima a crear Kola Real mediante una organización familiar, se consolidan primero en su departamento natal, luego deciden expandir sus ventas en otras regiones y diversificar su cartera de productos. Sus primeras producciones las envasan en botellas de cerveza como era la práctica en la Sierra central. En 1991 aperturan las plantas de Huancayo y Andahuaylas, en 1993 inician operaciones en Bagua (zona de Selva), posteriormente en 1994 inauguran la planta en Sullana con el objetivo de abastecer a la región norte, en 1996 dan un impulso significativo al crecimiento de la organización al incursionar en Lima, en 1998 inauguran una planta en Trujillo y a finales de 1999 inician su internacionalización en Venezuela y siguen posteriormente hacia Ecuador, México, Costa Rica, Chile, República Dominicana y recientemente Tailandia..

La Fórmula Empresarial

Sistema Competitivo

La evaluación del entorno que realizan los directivos de Kola Real, los anima a pensar que el clima de violencia y terrorismo, favorecerían la instalación de una planta embotelladora en Ayacucho, dado que el abastecimiento desde la costa de las principales marcas (Coca Cola, Inca Kola) se dificultaba por los asaltos terroristas, resultando insuficiente el volumen de bebidas gaseosas para atender la demanda total. Esta coyuntura especial y la acertada gestión de los hermanos Añaños, van a permitir que la organización crezca y se implementen nuevas embotelladoras en Huancayo y Andahuaylas.

Hasta ese momento Kola Real no representaba una amenaza para las empresas líderes ya que la consideraban una embotelladora pequeña y artesanal, por tanto inofensiva (En el país existen cerca de 400 plantas embotelladoras). Sin embargo en 1993, luego de estudiar las potencialidades de la Selva, Los Añaños deciden instalar una planta en Bagua, atraídos por su clima, su población y principalmente por sus ventajas tributarias. Esto suscita la reacción de uno de sus principales competidores, Concordia, quien con la finalidad de cerrarle el mercado, reduce dramáticamente sus precios en Bagua hasta en un 47%, Kola Real prefiere mantener sus precios y estratégicamente determinan aperturar una embotelladora en Sullana, en perspectiva de abastecer a toda la región norte, principal centro de operaciones de Concordia, cosa que logran primero ingresando al mercado de Pîura y posteriormente a los de Chiclayo y Trujillo. Posteriormente ingresan a Lima, principal mercado de bebidas gaseosas en el Perú, donde logran un expectante posicionamiento. Sin embargo en un punto determinado consideran que el mercado está maduro y que una mayor competencia implicaría solamente guerra de precios y desgaste, es en ese momento que evalúan la posibilidad de internacionalizarse. ¿Dónde? En países donde existan personas para las que ahorrar es importante, consumos altos de bebidas gaseosas y climas adecuados. Es así que en primer lugar se instalan en Venezuela y posteriormente se dirigen a Ecuador y México (país con el segundo consumo per cápita de gaseosas), luego seguirán Costa Rica, República Dominicana, Chile y Tailandia.

Sistema de Producto

El público objetivo de Kola Real en el Perú está conformado por las familias de provincias y de las zonas periféricas de Lima. En el exterior por las familias de escasos recursos económicos.

En el Perú, los niveles socioeconómicos C, D y E, comprenden a más de 23 millones de personas, es decir al 90% de la población nacional y representan el 63.7% de los ingresos totales. Tanto en Lima Metropolitana como en provincias estos segmentos son relevantes, En Lima equivalen al 82% de la población y 41% de los ingresos, en provincias explican el 93% de la población y cerca del 70% de los ingresos1. .

El consumo de bebidas gaseosas representa el 1.92% de la canasta familiar básica, se ha incrementado en más del 100% en los últimos cinco años, a pesar de que la demanda interna se ha reducido en 2.2% durante el mismo período.

Los directivos de Kola Real, han observado que la mayoría de industrias se orientan hacia los segmentos A y B (10% de la población), desatendiendo a los

1 Kola Real: Una interpretación de su fórmula empresarial, Muñoz, Studium Veritatis, N.4, Pág.193.

segmentos mas bajos que representan a la mayoría de la población y en conjunto si poseen poder adquisitivo. Saben que el 70% del mercado de consumo se encuentra en los conos y en las provincias. Deciden entonces atender a este tipo de consumidores. Carlos Añaños lo confirma al declarar “….Kola Real está siempre preocupada por generar algún ahorro”, manifiesta que su producto esta dirigido para aquellas personas para las que ahorrar es importante (los segmentos bajos) y tratan de maximizarles su satisfacción con un producto de calidad a precio justo.

Los Añaños definen sus productos como bebidas gaseosas de calidad similar a las grandes marcas, para ello implementarán estrictos procesos de producción y control de calidad así como estarán atentos a los cambios tecnológicos. Inicialmente Kola Real envasará sus productos en botellas de vidrio de 250 ml y 620 ml, luego lo harán en envases de plástico no retornable de 620 ml, 1500 ml, 2000 ml y 3250 ml.. En sabores de piña, lima limón, naranja, fresa, Kola amarilla y Kola negra. Sus marcas son: KR, Kola Real, Sabor de Oro, Plus Kola, Big Cola y Agua Natural Cielo

La política de precios de Kola Real, se orienta a ofrecer al cliente final el menor precio compatible con un adecuado nivel de calidad y márgenes atractivos para el detallista, el distribuidor y el productor. Es decir satisfacer con calidad una necesidad al precio que el cliente pueda pagar. Revolucionan el mercado al lanzar precios 50% inferiores u ofertando el doble del producto por el mismo precio. Por ejemplo sus presentaciones de 250 ml. Cuestan 50 céntimos, mientras que la de los competidores un sol. El margen para el detallista que facilita Kola Real es del 26% mientras la competencia ofrece 20%. Esta misma estrategia la mantendrán al internacionalizarse. En México una botella de Coca Cola de 2 litros cuesta 14 pesos, una Pepsi-Cola 12 pesos y una Big Cola 9 pesos en una presentación de 2.6 litros.

Atender a 180000 puntos de ventas dos veces por semana, es complicado. Sin embargo Kola Real imagina una estrategia de distribución apropiada, realiza alianzas con microempresarios transportistas, muchos de ellos antes desempleados a los cuales les brinda un margen interesante. Para el caso del Perú recordemos que existía un gran parque de vehículos usados, consecuencia de reducciones arancelarias efectuadas por Fujimori. De esta manera disponen de una flota de reparto 7% propia y 93% tercerizada. Esto les permite reducir sus costos de distribución significativamente. La autoventa es el sistema de ventas que prevalece, y solamente utilizan la preventa en zonas nuevas o riesgosas.

A fin de impulsar las ventas desarrollan campañas de promoción y publicidad, Kola Real no realiza grandes inversiones en estos rubros, mas bien desarrollan un mercadeo discreto. Aunque esporádicamente presentan algunas cuñas en televisión, la marca tiene poca publicidad y el producto no se encuentra con facilidad en los supermercados.

Estructura

“Hay que buscar tener una producción al más bajo costo posible eliminando etapas o asumiendo inversiones que así lo logren…”, esta declaración de los hermanos Añaños explica el interés de ellos por consolidar una empresa ágil y de respuesta rápida a sus clientes. Aprovechan el mercado original, tanto de personas como de activos. Ocupan a personas desempleadas y utilizan vehículos usados en la distribución de sus productos.

Investigan y emplean tecnología para reducir sus costos, por ejemplo, las plantas PET de envases no retornables, les permiten ahorrar inversiones en botellas de vidrio, lavadoras, cajas, suministros y reducir los tiempos de varios procesos de producción y reaprovisionamiento. Tratan de aprovechar al 100% su capacidad instalada, dimensionando la capacidad real de sus máquinas y controlando la generación de valor de cada una de ellas.

La alta Dirección de Kola Real, la conforman básicamente los hermanos Añaños, Angel es el Presidente de Directorio, Carlos es el Gerente General, otros hermanos asumirán las Direcciones comerciales y de operaciones. La mayoría de ellos son profesionales con especialización en sus áreas de competencia. El personal intermedio, operario y administrativo es seleccionado, evaluándose sus habilidades, conocimientos, experiencia y principalmente su capacidad para integrarse y trabajar en equipo hacia metas comunes. Para las plantas del exterior en la medida de lo posible han intentado llevar profesionales peruanos que comparten con ellos la cultura de “La Gran Familia Kola Real”.

Sistema de Actores Sociales

Comprende a todas las personas e instituciones que se relacionan con Kola Real y no son sus clientes. En primer lugar se encuentran sus trabajadores, pertenecientes a la familia Kola Real, actualmente son más de 4500. Otros actores son los proveedores quienes realmente son aliados de la empresa y han financiado su crecimiento, beneficiándose al mismo tiempo con mayores pedidos Son actores también las microempresas de transportistas que han facilitado la distribución de los productos. El Gobierno Central, Las Municipalidades, instituciones de beneficencia, Ministerio de Salud, Hospital del Cáncer, Instituto Peruano de Deportes, Hogar de Cristo, las que permanentemente han recibido donativos y auspicios de la empresa. Un grupo de interés adicional lo forman la comunidad en general y los vecinos.

Expectativas Generales

Los diferentes actores sociales, desarrollan expectativas vinculadas a la presencia de la organización, imaginan beneficios posibles de su relación con la empresa, los trabajadores por ejemplo, han de esperar un empleo estable, remuneración justa, posibilidades de capacitación y promoción. Los proveedores desearán un incremento sostenido en las compras y cumplimiento en los pagos. El Gobierno Central esperará que generen divisas y empleo, realicen inversiones y paguen sus impuestos. La Municipalidad que cumplan con el pago de sus arbitrios y que colaboren con sus eventos. Las instituciones de salud y beneficencia querrán disponer de donaciones, voluntariado y auspicios. El Instituto de Deporte aspirará a que le financien competencias, viajes y material deportivo. La comunidad en general y los vecinos desearán que la empresa no contamine, no genere ruidos molestos, que no vuelva inseguro el vecindario, que lo conserve limpio y que contribuya al desarrollo y el ornato.

Propuesta Social

Kola Real formula una propuesta social a sus actores, brinda promoción, capacitación y remuneración justa a sus trabajadores (empleo decente y seguro), retribuye a sus proveedores incrementando sus volúmenes de compra y honrando puntualmente sus compromisos de pago, cumple con el Gobierno pagando sus impuestos, realizando inversiones, generando empleo y divisas. Colabora con las Municipalidades al pagar sus arbitrios y patrocinar festividades regionales y culturales. Realiza donaciones a las instituciones de beneficencia, apoya eventos como Teleamor, financian talleres de recuperación y formación laboral en el Hogar de Cristo, auspicia eventos deportivos, materiales y viajes para deportistas. Se proyecta a la comunidad con eventos culturales, postas médicas, con becas integrales para los estudiantes sobresalientes de recursos limitados, técnicas limpias en sus procesos y colaborando con la conservación de la ciudad.

Factores Críticos de Éxito

El principal factor crítico de éxito de Kola Real ha sido diseñar una estrategia orientada a personas para las cuales ahorrar es lo más importante (Precio Justo). Para lograr sus objetivos, desarrollaron marcas propias, evitando el pago de franquicias que cobran las marcas líderes. El objetivo de precio justo y calidad va a demandar a los directivos realizar un control riguroso de los costos operativos, así realizan gastos austeros en publicidad y promoción, tercerizan la distribución reduciendo sus costos de llegada al cliente. Adquieren plantas y equipos usados pero con las tecnologías vigentes, de esta manera logran una máxima productividad a un menor costo.

Otro factor crítico de éxito ha sido el configurar una estructura administrativa ligera y económica, al incorporar a los miembros de la familia en los puestos estratégicos, formando un equipo sólido y con proyección en el tiempo.

Competencias diferenciales

Construir una marca propia, posicionarla y competir con marcas internacionales ha sido un elemento diferenciador importante. La combinación acertada de reducción de costos y enfoque hacia la calidad, diferencia a Kola Real del resto de embotelladoras. Mientras las demás asumen millonarias campañas publicitarias y elevados costos de distribución, los Añaños han logrado diseñar una discreta estrategia publicitaria y desarrollar alianzas con proveedores y transportistas, que le permiten formar precios bajos.

Un elemento diferenciador adicional es el conocimiento profundo de las necesidades de sus consumidores concentrados principalmente en los segmentos socioeconómicos C, D y E, identificando oportunidades comerciales con los estratos bajos. Creando consumo donde no existía y rescatando un mercado potencial en los sectores desatendidos por los productores tradicionales.

Ventaja Competitiva

Poseer marcas propias posicionadas, reduce los costos de operación, permitiendo formar un menor precio, entonces esta es una ventaja competitiva. La estrategia de calidad a precio justo que es respaldada por una estructura de costos baja y un esmero

por la calidad y la productividad se convierte en una ventaja competitiva ya que permite a Kola Real desarrollar buenos productos a precios reducidos. Finalmente el conocimiento del mercado les permite ubicar su producto como “la bebida de la familia” en los segmentos C, D y E, obteniendo una ventaja competitiva.

Cultura Empresarial

Kola Real es una empresa familiar, donde los hermanos Añaños participan directamente en la gestión del negocio. Todo el personal configura la gran familia Kola Real, un grupo humano con aspiraciones propias, motivado a brindar su máximo esfuerzo, identificándose con la empresa y alineado con los objetivos organizacionales de precio justo y calidad. Esta revaloración de la familia, no solamente se aprecia en las relaciones laborales, sino en el concepto del producto al constituirse en la “bebida de la familia”, para esto lanzan al mercado sus presentaciones gigantes (“El Margarito”) a precios muy reducidos, volviendo competitivo el mercado de las bebidas de tamaño grande. Es curioso observar que en el exterior no son habituales este tipo de presentaciones. El enfoque familiar también lo extienden a sus relaciones con proveedores y transportistas con quienes desarrollan lealtades y confianza. La imagen proyectada es la de una familia emprendedora que promueve la unidad familiar y el esfuerzo de equipo para progresar.

Ventajas diferenciales

Los trabajadores obtienen un trabajo estable y bien remunerado, con un trato digno y personalizado. Prefieren entonces laborar en esta organización y no en otra.

Los proveedores y transportistas, reconocen el éxito empresarial de Kola Real y reciben atractivos márgenes por sus servicios y cumplimiento en sus pagos, son aliados y amigos, obviamente van a preferir continuar trabajando con ellos.

El país requiere de inversiones, generación de empleo y que se tribute, sin embargo no son abundantes las organizaciones que están dispuestas a invertir en las magnitudes y riesgos que acepta Kola Real. Por este motivo consideramos que el Gobierno Central y las Municipalidades donde opera la empresa están complacidos.

Las instituciones de salud y beneficencia, logran operar cada vez con mayor dificultad y son pocas las instituciones bienhechoras que apoyan su sostenimiento. Van a recibir entonces con agrado las donaciones y auspicios que con frecuencia les facilita Kola Real.

La comunidad en general y el vecindario, se favorecen con la generación de empleo decente, orden, limpieza y seguridad en las plantas y sus alrededores. Por lo que han de preferirla a otras organizaciones.

Coherencia

Tanto la propuesta social como la económica se refuerzan recíprocamente, por ello los objetivos de calidad y precio justo en la dimensión económica no entran en conflicto con los de buen trato a trabajadores y proveedores, los valores de la gran familia Kola real y su proyección social en la dimensión relacional.

Control del Mercado

Antes del ingreso agresivo de Kola Real al mercado limeño la producción anual de bebidas gaseosas bordeaba los 400 millones de litros anuales (Cuadro N.7), la producción del 2002 se ha aproximado a los 1120 millones de litros, significando un crecimiento de más de 170%. El consumo Per capita se ha incrementado de 20 litros anuales por persona a 43. A inicios de 1996 Kola Real no tenía presencia en Lima, en 1997 alcanza 2.8% y en 1998 5.9%, al 2002 a nivel nacional participa con el 13% del mercado y proyecta crecer entre 7 y 8% durante el 2003. En el exterior, en Venezuela a capturado el 17% del mercado de bebidas gaseosas. En México ha iniciado sus operaciones el 2002 y al 2005 posee el 5% de participación en un mercado que actualmente factura trece mil millones de dólares y tiene el segundo consumo per cápita de gaseosas en el mundo (150 litros anuales por persona).

Aprobación Social

Al ser la propuesta social de Kola Real, acogida y considerada como una ventaja diferencial por los diferentes actores sociales, la compañía disfruta de la aprobación social de sus trabajadores, proveedores, transportistas, gobierno central, municipalidades, instituciones de salud y beneficencia. La comunidad en general y los vecinos.

Generación de beneficios

Producto de una adecuada estrategia en la dimensión competitiva, Kola Real ha administrado racionalmente sus costos operativos y comerciales, generando márgenes significativos en momentos en que la mayoría de sus competidores lograban pérdidas económicas. El año 1998, obtuvieron doce millones de utilidades netas. La política de financiamiento vía proveedores y reinversión de utilidades, ha facilitado el logro de resultados económicos positivos. El 2002 facturaron cerca de doscientos millones de soles en el mercado peruano y ciento treinta millones de dólares a nivel grupo (considerando la facturación en el exterior). Al 2006 se estima que la facturación de toda su franquicia estará bordeando los mil millones de dólares, La apertura de nuevas plantas en Asia auguran un futuro promisorio a una empresa que ha sabido hacer bien las cosas, ha revalorado el rol de la familia, no sólo como un núcleo generador de valores morales, sino también como grupo emprendedor creador de riqueza, empleo y bienestar general.

Lectura Nº 3:RSE en la corporación WONG

La Corporación Wong es la cadena de supermercados líder en el Perú. Cuenta con 43 tiendas de los formatos Wong, supermercados e hipermercados Metro y tiendas de formato medio ECO Almacenes. Opera además el centro comercial Plaza Lima Sur y las tiendas de

descuento American Oulet. La fortaleza de la corporación es la calidad del servicio al cliente, donde no solo es pionero y ejemplo a nivel nacional, sino que es considerada como empresa modelo a nivel internacional. Ha ganado innumerables premios y reconocimientos y recientemente la revista América Economía la considera entre las 12 mejores empresas peruanas incluidas entre las 500 más importantes de América Latina.

¿Cómo se entiende la RSE y el cuidado del medio ambiente en Wong?

Para nosotros la responsabilidad social empresarial es una práctica sumida voluntariamente como un compromiso y una respuesta a la necesidad urgente de preservar nuestro medio ambiente y para crear conciencia en la población sobre el cuidado de nuestros recursos naturales que lamentablemente están siendo dañados por muchas de las actividades que realiza el hombre.Nuestra intención es demostrar que a través de iniciativas muy sencillas, pero efectivas, evitamos la contaminación y podemos influir en la sociedad para lograr una conducta responsable que puede ser replicada en el hogar, en nuestro centro de labores y en todas las actividades que desarrollamos.Ser socialmente responsable significa ser concientes de que nuestras acciones afectan a individuos o grupos interesados por nuestro desempeño, teniendo en cuenta el desarrollo de la sociedad al tomar decisiones.

¿Qué iniciativas puede destacar?

Por ejemplo, el uso de bolsas biodegradables2 en nuestras tiendas fue una decisión que tomamos con mucho entusiasmo. Es la primera vez que se utiliza este tipo de artículos n el país y su importancia radica en el que luego de cumplir su función – de transportar la mercadería- al cabo de un breve tiempo, se degradan al cien por ciento sin dañar la naturaleza. Además, este proyecto es parte del desarrollo de nuestro sistema de gestión ambiental ISO 14001.

2 A partir del 14 de marzo del 2007, los supermercados Wong son los primeros en el Perú en utilizar bolsas 100% biodegradables para la atención de sus clientes, acorde con su política de responsabilidad social y de protección del medio ambiente.  Las nuevas bolsas 100% biodegradables se fabrican con tecnología Oxo-biodegradable - TDPA (Totally Degradable Plastic Additives). El aditivo es desarrollado por la empresa canadiense EPI (Environmental Products Inc.).  

¿Cómo funcionan estas bolsas?

Las bolsas contienen un aditivo especial con tecnología Oxo-biodegradable – TDPA (Totally Degradable Plastic Additives). El proceso de biodegradación empieza cuando el plástico al entrar en contacto con el oxígeno, la luz solar y la fricción, se desintegra en pedazos cada vez más pequeños, haciendo posible que microorganismos como hongos o bacterias, se alimenten de este material convirtiéndolo en agua, biomasa (humus), sales minerales y gas carbónico, como el que exhalamos al respirar.Este proceso se realiza aproximadamente en 180 días, un tiempo sumamente corto si consideramos la calidad de años que un plástico tarda en desaparecer en la naturaleza3.

¿Qué tan importante es para Wong la relación con la comunidad?

Es fundamental. Nuestro modelo de negocio se basa en le servicio y en la calidad de atención la cliente, a ellos nos debemos y es uno de nuestros valores. La comunidad es el entorno natural donde se desenvuelven nuestras actividades, por ello nos sentimos compenetrados e identificados con ella y con sus necesidades.Cuando inauguramos una tienda, siempre es muy satisfactorio encontrarnos con nuevos vecinos a quienes les prodigamos nuestra

atención, no solo en la tienda con nuestros productos, si no en los alrededores, contribuyendo a mejorar el entorno y hacer de él un lugar más agradable y cómodo. Tenemos experiencias muy interesantes en zonas que inicialmente parecían hostiles y que con nuestra llegada se convirtieron en lugares muy comerciales y exitosos como es el caso de Lima Norte, Comas, San Juan de Lurigancho, entre otros distritos donde nunca había llegado un supermercado.Por otro lado, tenemos numerosas actividades dirigidas a la comunidad y que son conocidas y muy tradicionales como el corso de Fiestas Patrias, el Concurso de Bandas Escolares, la Fiesta del Primero de Mayo, El Pasacalle Metro, y muchas otras que realizamos corporativamente y en cada uno de las tiendas de nuestros tres formatos. ¿Es rentable ser socialmente responsable?

Estamos convencidos que es rentable, pero no necesariamente desde el punto de vista económico y comercial. Creemos firmemente que nuestro compromiso va más allá. En ser una fuente de trabajo brindando bienestar a nuestros colaboradores y a sus familias y devolviendo a la sociedad lo que ella generosamente nos brinda, que es su preferencia y confianza en nuestros productos y servicios.Es por ello que durante toda nuestra vida empresarial, nos hemos involucrado en proyectos y campañas con sentido social que ofrecen otro tipo de satisfacción y que

3 Según los expertos, los plásticos convencionales tardan entre 100 y 600 años en desaparecer, por lo que causan daños irreparables en el medio ambiente, contaminando el agua, el aire y la tierra. 

felizmente han tenido un efecto multiplicador como el caso de incorporar en nuestras tiendas a personas con habilidades diferentes. Algo que hace unos años era un tabú y hasta imposible realizar. Ahora estos jóvenes nos dan un ejemplo de vida que no tiene precio y una alegría que sabemos apreciar todos los que laboramos en la empresa.

¿Cuál es el principal beneficio de ser socialmente responsable?

La compensación económica que recibimos por nuestro trabajo, no es lo único importante en la vida. Cuando dejamos de existir, los bienes materiales y las jerarquías no cuentan, solo lo que podemos tener en vida, y qué mejor que una existencia que trascienda lo material cuando sabemos que contribuimos a crear riqueza pero también aportamos a la sociedad.Empresarialmente, creo que es posible ser exitoso y socialmente responsable. Muchas empresas peruanas lo están de mostrando, y esto es muy emocionante.

Programas de RSE de WONG

El cuidado del medio ambiente es responsabilidad de todos, por ello, hemos sumado esfuerzos con otras empresas e instituciones que también han desarrollado este concepto. El beneficio adicional de los ahorros logrados por cada una de las campañas, sirven para ayudar a personas que lo necesitan y de escasos recursos económicos.

Reciclaje de VidrioLa campaña organizada por Owens Illinois se inició en abril de 2002. Corporación E. Wong participa colocando contenedores para recolectar vidrio, en lugares estratégicos. También difunde sus alcances a través de todos sus canales de comunicación.Con el lema “Recicla vidrio, y ayuda a un niño”, se impulsa la recolección de vidrio en desuso y se busca evitar el incremento de residuos. Con el producto de la venta, se obtiene fondos para la rehabilitación de niños con discapacidad de la Fundación para el desarrollo Solidario (FUNDADES), y se construye un Módulo de ARIE en Villa El Salvador y un aula Pedagógica en donde s realizarán talleres para niños con autismo, parálisis cerebral, síndrome de Down, déficit de atención e hiperactividad y otros trastornos de conducta asociados a diversas patologías.

Recolección de Pilas y Baterías Usadas.La corporación E. Wong con el auspicio de Motorota, inició la campaña en el 2005 con el objetivo de difundir en la población, los efectos tóxicos de los agentes químicos presentes en las pilas y baterías, ya que contaminan el agua y el suelo con metales pesados como: mercurio, niquel, cadmio o litio principalmente cuando se descomponen.Hasta febrero d 2007 hemos logrado enviar al relleno de seguridad de la empresa BEFESA, un total de 9,153.60 Kilos de pilas y baterías usadas. Este relleno tiene un sistema de impermeabilización que impide que los componentes tóxicos (metales pesados) se filtren al suelo, evitando así la contaminación.

Reciclaje de Papel

La Corporación E. Wong participa de esta campaña organizada por Kimberly Clark desde septiembre de 2006, colocando contenedores de recolección de papel en lugares estratégicos de cada una de las tiendas Wong y metro, además de difundirla en sus encartes publicitarios. Esta campaña llamada: “El nuevo Papel de la Solidaridad” tiene como objetivo promover el reaprovechamiento del papel y brindar una mejor educación a niños discapacitados y de bajos recursos de Lima, mediante becas anuales de estudio en centros de educación especial.Con lo recolectado en el 2006 que fue 137,000 Kg de papel se entregaron 34 becas completas de estudio a niños.

Reciclaje de Botellas de Bebidas de Plástico.“Reciclaje para Ayudar”, es el nombre de la campaña que un grupo de instituciones y empresas privadas (CONAM; ASBEGA; Amcor PET Packaging del Perú, San Miguel Industrial S.A, IPES y la empresa comercializadora de Residuos Mundo verde) iniciaron desde el 23 de Noviembre de 2006, con el objetivo de promover una cultura ambiental responsable y ayudar a niños de escasos recursos a curarse de quemaduras en la piel (Asociación ANIQUEM). La Corporación E. Wong participa en esta campaña colocando contenedores en sus tiendas Wong y Metro, a demás de realizar actividades de difusión. Hasta abril del presente año se han recolectado 80 toneladas de botellas plásticas.

Reciclaje de Tetrapack“De envase en envase la escuela se hace”, es le sugestivo nombre de la campaña organizada por el Comité de Damas de la Presidencia del Consejo de Ministros en convenio con Tetrapack. Comenzó en Marzo de 2007 en 20 de nuestras tiendas Wong y Metro.Con esta campaña, Tetrapack se compromete a reciclar el material en desuso y producir planchas de TECKTAN (2,000 planchas en el lapso de un año) lo que permitirá la fabricación de cuatro mil carpetas de serán donadas a diferentes municipios.

TODA NUESTRA VIDA EMPRESARIAL NOS HEMOS INVOLUCRADO EN PROYECTOS Y CAMPAÑAS CON SENTIDO SOCIAL.