la contribución de los equipos de trabajo en la formación...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

La Contribución De Los Equipos De Trabajo En La Formación De Culturas Organizacionales Fuertes

Rosa María Ortiz Hernández Universidad de Guanajuato [email protected]

Un análisis del libro sobre Ganancias Mutuas, Kochan y Osterman,(1994). Establece que en la última década se empezó con expectativas altas para la investigación de dirección de los recursos humanos, sus practicas y política. Nuevas estrategias del recurso humano prometieron llevar a las empresas en una era más próspera humana y cooperativa. Algunos casos que ilustran que la seguridad del empleo, productividad e innovaciones del lugar de trabajo son muy interdependientes. Los nuevos sistemas de trabajo y organizacionales traen consigo niveles más altos de habilidad del empleado, y para sostener estos sistemas el patrón debe estar deseoso invertir en las habilidades de la fuerza obrera. Suponemos que el premio motiva al obrero para desplegar la conducta. Las modalidades de los grupos laborales aludidos reciben diferentes denominaciones de acuerdo con el objetivo principal que les dio origen: círculos de calidad, grupos semiautónomos, equipos de trabajo, islas de trabajo, grupos de participación, equipos de trabajo autodirigidos, células de trabajo, unidades de negocio entre otros. La gestión de la cultura como importante eje de la política de recursos humanos, busca la integración organización/personal. Aspectos realmente relevantes en el presente trabajo permiten dar una explicación teórica racional de como hoy en día las organizaciones determinan sus estrategias con el objeto de hacer mas rentable a la organización sin dejar de lado los recursos humanos centrando en ellos el cambio cultural en la misma organización.

Un análisis del libro sobre Ganancias Mutuas, Kochan y Osterman,(1994).,

Establece que en la última década se empezó con expectativas altas para la

investigación de dirección de los recursos humanos, sus practicas y política. Los

profesionales de recursos humanos y sus colegas académicos verterían su

"dirección del personal" la orientación y adoptarían "el recurso humano

estratégico” la teoría y práctica. Para ser competitivo en mercados del mundo, los

recursos humanos necesitarían ser una fuente de ventaja competitiva para la

industria americana.

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 54-CO-RMOH


Las nuevas estrategias del recurso humano prometieron llevar empresas en una

era más próspera humana y cooperativa. Chispeado por estos esfuerzos, la

economía americana habría reemerger como un competidor dominante en

mercados del mundo y la fuerza obrera compartiría los frutos del resurgimiento.

Algunas innovaciones como círculos de calidad demostraron ser novedades de

dirección efímeras. En cambio, las empresas principales, gerentes, y líderes

sindicales que defienden prácticas de recursos humanos innovadoras se han

vuelto islas de innovación en un mar de prácticas tradicionales. Los recursos

humanos, con unas excepciones, no tuvieron lugar en las cámaras de decisión-

fabricación estratégicas de corporaciones de la cima o en instituciones de política-

fabricación económicas y sociales nacionales. En lugar de construir en su

experiencia con innovación producir una nueva visión o estrategia para sociedad o

su propio futuro, el movimiento obrero permanecía enlodado en debate interior

callado, incapaz no articulado una estrategia a largo plazo viable por representar a

la fuerza obrera americana cambiante.

Se debe construir una nueva fundación intelectual para el empleo nacional,

prácticas y políticas de recursos humanos en una empresa - nivelada, los

cambios, la manera en que se enseñan recursos humanos a los gerentes, las

posiciones, las estrategias de recursos humanos en ángulo recto dentro del

sistema de gobernación de empresas americanas, mantener una visión más clara

y estrategias de los obreros y sus representantes.

Las estrategias de recursos humanos deben emparejarse a las estrategias

comerciales y el profesional de recursos de humano debe ver a ejecutivos y

gerentes de la línea como sus "clientes" más importantes. En la mayoría de

empresas americanas, las consideraciones de los recursos humanos son una

preocupación residual, para ser analizadas y tomar otras decisiones estratégicas

importantes. La competitividad comisiona y las políticas gubernamentales

declaradas con lo cual la administración tiende a creer que más inversión en



investigación y desarrollo, la planta y equipo, y los recursos humanos traducirá

automáticamente en el mejoramiento y crecimiento de productividad.

POLÍTICAS DEL LUGAR DE TRABAJO

Por el nivel del lugar de trabajo queremos decir las interacciones diarias de

empleados con sus obreros, supervisores, y trabajos. Claramente, ganancias

mutuas en el sistema del lugar de trabajo empieza con normas de la contratación.

El principio esencial para ganancias mutuas dentro del lugar de trabajo es que la

educación y habilidades de empleados sean utilizadas totalmente en el trabajo.

Una empresa de ganancias mutuas requiere el trabajo y estructuras

administrativas adecuadas. Las nuevas concepciones de cómo diseñar trabajos

crecieron fuera de los 50’s y 60’s, se planea el agrandamiento del trabajo, rotación

del trabajo, y diseños de principios socio técnicos.

Empresas que buscan ventaja competitiva a través de los recursos humanos

deben como requisito invertir para asegurar que sus empleados tienen las

habilidades apropiadas y no sólo entrenando para reunir requisitos del trabajo a

corto plazo, pero también para anticiparse requisitos del trabajo cambiantes con el

tiempo.

El compromiso de los altos empleados es imposible sostener con el tiempo a

menos que una compañía tenga una estrategia competitiva que exija lealtad y

motivación de sus empleados para tener éxito

No es sorprendente que la mayoría de los estudios empíricos de prácticas del

recurso humano tiende a enfocar en algunos casos pequeños juegos de

innovaciones. La piedra angular de esta transformación en una de las empresas

analizadas en el libro mencionado era un contrato único firmado en 1989, que creo

un trabajo de dirección "el rediseño de trabajo" los equipos para mejorar



productividad, aspectos "resolviendo problemas", los equipos para resolverse

disputas del contrato, y una garantía de ocho años sin obstrucciones de trabajo.

La compañía también tiene un programa de pagos extraordinarios que premia

mejoras operando resultados.

Las innovaciones en los recursos humanos son componentes esenciales de una

estrategia de la transformación orgánica más amplia.

¿Cómo reaccionan los empleados a las innovaciones del lugar de trabajo? La

evidencia directa e indirecta es abrumadora generalmente positivos, los

empleados prefieren tener algunas decisiones que involucran sus trabajos y su

ambiente de trabajo y prefieren trabajos que tienen mayor variedad de la tarea y

autonomía. Pero los beneficios psicológicos se asociaron más con la flexibilidad,

la participación, la seguridad del empleo y la mejora salarial.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La dirección de recursos humanos estratégica y " la literatura de la estrategia

competitiva” defienden que el tipo de estrategia competitiva seguido por una

empresa es el crítico determinante de sus prácticas de los recursos humanos.

Esas empresas que responden a la competición aumentada dando énfasis a

producto y diferenciación de calidad de servicio, innovación tecnológica, y acelera

para comercializar debe tener las prácticas más innovadoras. Las fuerzas del

mercado no actúan con un invisible, los determinismos dan para difundir

innovaciones del lugar de trabajo.

Aunque el mercado y los factores tecnológicos juegan papeles importantes

formando organización de trabajo en la empresa y la practica de los recursos

humanos.



Un hecho aceptado es que los obreros son renuentes a contribuir en hacer a la

empresa competitiva, si ellos perciben que el resultado en el ejercicio de su trabajo

si se pueden ofrecerles garantías, seguridad en el empleo y constancia o

antigüedad en el trabajo.

Existen casos que casos ilustran que esa seguridad del empleo, productividad y

innovaciones del lugar de trabajo son muy interdependientes.

Los nuevos sistemas de trabajo traen consigo niveles más altos de habilidad del

empleado, y para sostener estos sistemas el patrón debe estar deseoso invertir en

las habilidades de la fuerza obrera.

COMPENSACIÓN Y SISTEMAS PREMIOS

La compensación y sistemas de premios son a menudo nombrados como

prácticas de recursos humanos adicionales que pueden reforzar o pueden detener

el apoyo para las innovaciones del lugar de trabajo. La evidencia de estudio de

caso sugiere que las empresas que se han acercado a la organización de trabajo

más flexible han acompañado los cambios en sistemas de trabajo con cambios

comparables en prácticas de la compensación. Todas las prácticas sobre la paga

demostraron ser relacionadas significativamente a la innovación sostenida.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

A lo largo del libro Mutual Gains se enfatiza el papel estratégico de los recursos

humanos así como la innovación en el lugar de trabajo especialmente como la raíz

del cambio, los recursos humanos se forman para ser un jugador importante en la

política que se hace con respecto a los problemas estratégicos, las innovaciones

del lugar de trabajo probablemente serán sostenidas. El estudio de Total Quality

Magament –TQM- internacional también contiene medidas de uso de una variedad

para reforzar la practica de recursos humanos, aunque ellos no corresponden

exactamente a aquellos usados en nuestro estudio nacional en que los TQM listan



las prácticas de entrenamiento de recursos humanos, actividades de grupo,

sistemas de sugerencias, paga por mérito, paga del incentivo de grupo, y

envolvimiento del empleado en fabricación de decisión estratégica.

SINDICATOS Y VOZ DEL EMPLEADO

Cuando los sindicatos jugaron un papel consultivo con dirección estratégica, las

prácticas de TQM extendieron más rápidamente. Así, los sindicatos hoy ya no

parecen ser un obstáculo significante a la innovación del lugar de trabajo.

Se exponen empresas que más probablemente adoptan innovaciones a la

competición internacional, se requiere de habilidades arriba del promedio en sus

trabajos, los valores humanos, las estrategias competitivas que dan énfasis a

calidad e innovación del producto más que de los costos, se debe considerar los

problemas de los recursos humanos en decisiones directivas, entre las empresas

industriales, que han adoptado sistemas de la producción flexible consideran:

Equipos de trabajo autodirigidos.

Rotación del trabajo.

Dirección de calidad total.

La ley corporativa americana establece el principio que el objetivo de una empresa

es aumentar al máximo riqueza del accionista. Las inversiones de los recursos

humanos son visibles para sus costos a corto plazo y producen sólo a largo plazo

beneficios.

LA IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En el capitulo 21 de Smelser-Swedberg Firms and Their Enviaroments, por Nitin

Nohria and Ranjay Gulati ., Establecen dentro de su teoría de la ORGANIZACIÓN

- el cuerpo de literatura que se trata centralmente de empresas y sus ambientes -



puede ser analizado en tres momentos o fases. La primera fase era una demanda

para las teorías sobre una manera mejor de organizar la empresa. La segunda

fase que de muchas maneras era una reacción al primero, era marcado por un

esfuerzo resaltar el importancia del lado humano de la empresa. La tercera fase

empieza en los 60’s y vio la emergencia de un enfoque explícito en la relación

entre la empresa y su ambiente y los esfuerzos por desarrollar lo que puede ser

considerado ampliamente como tipos diferentes de argumentos de contingencia

que especifican el <type/form> de organización que se presentan en ambientes

diferentes.

En términos de concepciones de la empresa, el enfoque en la primera fase era

completamente adelante la organización formal, la estructura, otra fase el énfasis

cambió atrás a la organización formal. Hay aun mucha discusión sobre la

emergencia de post-burocrática u organizaciones del nuevo gusto por el trabajo en

que la estructura es fluida y orgánica.

Los autores señalan que esta tendencia en la literatura oscila entre ver lo formal o

la organización informal como más significativa .

Lo que se necesita es que se interrelacionan teorías que enfocan en inclinación

las estructuras formales e informales de una organización y su influencia.

Es importante no ver a la estructura desde una perspectiva del plan (en que la

estructura vista para reprimir acción principalmente) pero si en una perspectiva de

acción.

Se debe aprender a teorizar sobre las relaciones mutuas entre las organizaciones

formales e informales, también debemos poder teorizar sobre las uniones entre la

tarea y los ambientes institucionales de las organizaciones.



En las primeras y segundas fases del desarrollo histórico de teoría de la

organización, se fue explícito sobre su concepción del ambiente. Estando dentro

de sus teorías noción que la estructura de cualquier sistema social podría ser

explicada por las funciones que llevaba acabo. En la tercera fase, cuando el

ambiente se otorgó atención explícita y seria finalmente por teóricos de la

organización, existe una distinción clara entre aquellos que enfocaron

exclusivamente el ambiente de la tarea y otros que enfocaron en el ambiente

institucional.

Ellos también sostienen lo de las contingencias locales más importantes por las

que se forman las estructuras de empresas y alrededor la identidad de los

individuos de la organización. En ambos periodos el individuo se ve meramente

como rellenar papeles definidos en la organización. Por lo que se defenderá que

aquellos a que eran una parte de la segunda fase el desarrollo de la teoría de

organización la importancia de ver a los individuos como seres humanos enteros y

a entender las dimensiones de estos individuos. Sobre cómo las diferencias

individuales pueden influir en la estructura de una organización. Creen que un

reconocimiento explícito de la relación entre la identidad de individuos y la

estructuración de una organización debe ser un rasgo central de una perspectiva

de acción en las empresas y sus ambientes.

Así se sostiene en todas las fases de teoría de la organización, la relación entre la

empresa y su ambiente se ha lanzado principalmente en términos de hallar un

equilibrio entre la empresa y su ambiente. Esta orientación de equilibrio disimula el

cambio constante que las organizaciones y sus ambientes siempre están

sufriendo.

LA ORGANIZACION RACIONAL : LA PERSPECTIVA CLÁSICA .

La burocracia Weberiana es el armazón básico que está debajo de la mayoría de

los modelos contemporáneos de la estructura de la organización (sobre todo para



las organizaciones industriales), aunque en años recientes ha habido mucha

charla sobre la muerte de burocracia y el levantamiento de nuevas formas

orgánicas post –burocráticas.

Si la contribución mayor de los primeros teóricos de la organización fue su

desarrollo de la idea de la estructura formal de una organización y sus varias

dimensiones, su gran omisión era su abandono de cómo el poder afecto el

ambiente de la organización a su estructura. La posibilidad que no podría haber

una manera mejor de organización.

Implícito y en algunos casos explícito el argumento de los pensadores clásicos

(sobre todo en el trabajo de Weber y Taylor) era la visión de que la fuerte

tendencia detrás de la emergencia de la organización burocrática formal era el

industrialización rápida que estaba teniendo lugar al final de este siglo. Era una

referencia normativa sinónimo con progreso o modernización del modelo más

legítimo para todas las organizaciones para llevar acabo.

Otro, punto de vista, igualmente serio en el trabajo de los teóricos de la

organización fue su rechazo de la idea de que la "identidad" de los participantes

de la organización era importante. De hecho, este grupo de estudiosos de las

organizaciones, despojar a las personas de la vida real y reemplazarlos con los

trabajos, posiciones, y papeles que podrían ser llenados por cualquiera, con las

habilidades requeridas.

Los primeros teóricos de la organización compartieron, con unas excepciones,

varias otras asunciones considerando la naturaleza humana.

LA ORGANIZACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA DE PARSONS

Partiendo de la base de lo que es la organización desde el punto de vista de

Parsons quien establece: Una organización es un sistema que, como consecución



de su objetivo, <produce> un resultado identificable que puede utilizarse de alguna

manera por otro sistema; es decir, el resultado de una organización es para algún

otro sistema un presupuesto. En el caso de una organización primacía, este

resultado puede ser una clase de bienes o servicios que son consumibles o sirven

como instrumentos para una fase posterior del proceso de producción en otra

organización.

La visión de Parsons señala que “el principal punto de referencia para analizar

cualquier sistema social de valores. Este sistema de valores tiene que ser por

definición un sistema de un orden superior, puesto que la organización se define

siempre como un subsistema de un sistema social más comprensivo. De esto se

siguen dos conclusiones: Primera, el sistema de valores de la organización ha de

suponer la aceptación básica de los valores más generalizados del sistema de

orden superior a no ser que se trate de una organización desviacionista no

integrada en el sistema general. Segunda, en términos generales, el rasgo más

esencial de un sistema de valores de una organización es la legitimación

valorativa de su lugar o <role> en el orden superior.

En el sentido más general, los valores de la organización legitiman su existencia

como sistema. Habrá también reglas normativas que regulan los procesos de

adaptación de la organización, los principios generales para procurar y manejar

situaciones ventajosas y reglas o principios que rigen la integración de la organiza-

ción particularmente, definiendo la obligación de lealtad de los participantes de la

organización en comparación con las lealtades a que están obligados en otros

campos.

Ordinariamente pensamos que una organización tiene una <dirección> o

<administración>, es decir, un grupo de personas que tiene una especial

responsabilidad sobre los asuntos de la organización generalmente formulada

como <determinación de una política> o <toma de decisiones>. Para nuestros



propósitos parece más conveniente realizar principalmente el análisis de la

estructura institucional de la organización.

Siguiendo con lo expuesto por Parsons, “una de las principales tesis de la

moderna teoría sociológica es que un sistema de orientación de valores mantenido

en común por los miembros de un sistema social puede servir como el punto

principal de referencia para analizar la estructura y el proceso en el sistema social

mismo. Los valores en este sentido son algo que liga a las personas individuales a

seguir y a apoyar ciertas direcciones o tipos de acción para la colectividad como

sistema y, por tanto, se deriva para sus propias funciones en la colectividad. Los

valores para fines sociológicos están deliberadamente definidos a un nivel de

generalidad mayor que los fines: son direcciones de acción más que objetivos

específicos, dependiendo estos últimos del carácter particular de la situación en

que el sistema está colocado así como de sus valores y su estructura como

sistema. Pero los valores (y los fines) pueden ser formulados en diferentes niveles

de generalidad. El nivel apropiado dependerá del sistema social que toma como

punto de referencia para el análisis en cuestión. Para ilustrar esto con referencia a

la sociedad americana contemporánea, supongo un sistema de valores que podría

llamarse <activismo instrumental>. Ningún sistema de valores está jamás

perfectamente asimilado e institucionalizado que su manifestación es diferente en

las diversas personalidades y subcolectividades de la sociedad. Es preciso señalar

que el usar los valores como el punto inicial de referencia para el análisis

estructural de los sistemas sociales no significa que son los únicos, ni siquiera los

más importantes determinantes de las estructuras y procesos particulares en tales

sistemas.

LA IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS Y LOS INCENTIVOS

Sorensen, Ange B., En su articulo: Firmes, Wages, and Incentives, en Smelser,

Neil y Richard Swedberger. Hand Book of Economic Sociology. Señala que la

mayoría de las personas económicamente activas obtiene sus sustentos



intercambiando trabajo por dinero, sueldos, o sueldos en el mercado obrero. El

sueldo se los paga una empresa que normalmente presta atención a cuánto y qué

tipo de trabajo que obtiene para lo que paga. Así, las empresas crean el eslabón

entre el trabajo para la empresa y los obreros premios que reciben por hacerlo.

Hay muchos sistemas del incentivo: En razón de la eficacia, los sistemas de

promoción, y la paga de mérito está entre los más importante.

Las empresas son actores individuales o corporativos dados en prenda en la

producción de género privado o público. En las empresas privadas se preocupan

por los obreros y de las contribuciones que se haga a su rendimiento y sobre

cuánto los obreros costaron la empresa. Ellos establecen acuerdos mutuos con

obreros y especifican la relación entre la paga y contribuciones. Ellos forman la

manera en que la atención de las empresas para influenciar en el obrero y su

productividad .

Aparte de compensar diferenciales y la discriminación transitoria, la fuente

principal de variación en proporciones del sueldo debe ser la productividad del

obrero. Esta productividad es una pregunta del esfuerzo del obrero y de su

habilidad.

La ventaja mutua disponible a las empresas y un juego particular de empleados,

es común a todos los sistemas del incentivo que ellos crean un premio para una

conducta particular, juzgado deseable por la empresa. Se supone que el premio

motiva al obrero para desplegar la conducta. Los sistemas del incentivo confían en

una teoría de motivación. Hay otras teorías de motivación pertinente para la

comprensión de sistemas del incentivo.



SUELDOS DE EFICACIA

La idea básica la teoría de sueldo de eficacia subyacente el que las empresas a

veces están deseosas pagar sueldos más altos que necesario para contratar a sus

obreros actuales. En relaciones del empleo abiertas, el sueldo obtenido debe

emparejar la productividad de obreros perfectamente. La empresa se preocupa

tanto por la productividad futura de obreros como en relaciones del empleo

cerradas, con su productividad actual. Esta productividad del futuro dependerá de

la habilidad de los obreros.

La teoría neoclásica normal propone un rendimiento – basado en el sistema del

incentivo – los obreros compiten para la ejecución de tareas y asignan su esfuerzo

de semejante manera que la satisfacción recibida por su paga. Las relaciones del

empleo abiertas deben ser por consiguiente mástil eficaz con respecto al esfuerzo.

Se diseñan a menudo sistemas de las valuaciones para medir el esfuerzo de cada

obrero o grupo de trabajo independientemente de la actuación de otros. Los

resultados normalmente todavía son independientes para un grupo de obreros

porque el tamaño global del aumento de mérito es fijo.

Las empresas pueden, y probablemente lo hacen, promociones más frecuente

creando más niveles del trabajo.

LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES

De la Garza, E., (1998) señala que la organización se ha convertido, en el siglo

XX (y en los inicios del siglo XXI), en un nivel fundamental para dar cuenta, junto

con otros factores, de la eficiencia productiva de las empresas.

A raíz de la crisis que arrancó desde mediados de los años setenta, se fortaleció el

debate de las formas de organización taylorista que caracterizaron el periodo que



va de la posguerra a la década de los setenta. En ese debate surgió también la

pregunta sobre si una de las estrategias para remontar la crisis incluiría la

adopción de formas de organización del trabajo capaces de trastocar las rigideces

propias del taylorismo. Al respecto se han señalado algunos limites de la forma

taylorista de organización del trabajo, como el hecho de que el planteamiento de

separa tajantemente la concepción y la ejecución del trabajo nunca se consiguió

en todos sus términos, pues los trabajadores son sujetos conscientes y no simples

máquinas que realizan tareas físicas. El planteamiento original del taylorismo no

consideraba el carácter y la naturaleza de la cultura del trabajo, que fue

acompañado de fenómenos tales como la desafección, alineación e

instrumentalismo de los trabajadores respecto a la actividad laboral; fenómenos

que, finalmente, se volvieron en contra del mejoramiento de la eficiencia

productiva. Solo en un segmento de los procesos productivos fue posible

establecer con rigurosidad los tiempos y movimientos emanados del “ estudio

científico del trabajo”; otros segmentos, por el contrario, continuaron sujetos a una

organización del trabajo arbitraría.

En algunos casos en que se pudo medir el trabajo con el objetivo de

estandarizarlo y simplificarlo, se llegó al limite físico y social de la segmentación de

las tareas como vía para aumentar la productividad. En los casos en que se logró

la medición estricta de trabajo, su descomposición en micro movimientos o gestos

productivos, y la estipulación de los tiempos estándares para su realización,

estuvieron presentes las definiciones subjetivas de los propios analistas de

tiempos y movimientos, lo que habla, por tanto, de una dificultad de fondo para

establecer métodos puramente objetivos de medición de trabajo.

La difusión del taylorismo se asocio con fenómenos como el ausentismo, la

rotación de personal, la desafección hacia el trabajo, paros locos, sabotajes,

huelgas y el establecimiento de leyes laborales y contratos colectivos que

impusieron límites sociales a los principios del scientific management. Las

empresas que generan bienes y servicios presuponen recursos humanos (fuerza



de trabajo), un objeto de trabajo (materias primas y auxiliares) y maquinaria,

herramientas, equipo, edificios e instalaciones que, en combinación, constituyen el

proceso de trabajo. La forma de vincular los recursos materiales y los humanos de

acuerdo con un plan constituye la organización de la producción. Cuando el

acento se pone en la relación entre la fuerza de trabajo y los recursos materiales,

hablaremos de la organización del trabajo. El vínculo entre fuerza de trabajo y

medios materiales de producción (objetos y medios de trabajo) implica:

División del trabajo

Supervisión y control del trabajo

Reglas formales e informales de cómo trabajar

Estilos y niveles de autoridad, así como jerarquías de mando

Formas de comunicación

La división del trabajo. Puede ser abordada al nivel de las divisiones y

departamentos de una empresa, tanto en las líneas de producción ( secuencias de

transformación del producto) como en la estructura vertical. También puede

analizarse como división del trabajo dentro de un departamento en un sentido

vertical (estructuras de mando) u horizontalmente (en la línea de producción como

secuencia de trabajos de transformación del objeto de trabajo). Aquí son

pertinentes las distinciones entre trabajo directo con el de supervisión, y de

producción con el de mantenimiento o control de calidad.

La organización del trabajo implica alguna forma de supervisión del mismo.

Todo trabajo tiene algún nivel de formalización o informalidad en las estructuras de

división del trabajo, mandos, jerarquías, formas de trabajar y mecanismos para

asignar responsabilidades en los diferentes puestos.

La organización del trabajo implica también determinados niveles de autoridad con

sus jerarquías internas y estilos de mando.



Por último, la organización del trabajo supone alguna forma de comunicación

vertical entre los mandos superiores e inferiores, así como en sentido horizontal, a

través de cuyos canales se transmiten las órdenes y se recaba la información

sobre los resultados de la producción.

Los tipos de organización del trabajo resultan de la combinación de características

diferentes en cada una de las dimensiones antes señaladas. Así, podríamos

considerar los siguientes tipos:

¿COMO SON LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES? Existe ciertamente una división del trabajo, pero las funciones de los puestos son

flexibles y están poco formalizadas. No hay separación estricta entre producción y

mantenimiento, se carece de un control de calidad, son escasos los niveles de

autoridad, prevalece cierta ambigüedad entre los niveles de la jerarquía y el estilo

de mando es arbitrario, con rasgos de despotismo o paternalismo en el vértice. La

supervisión no obedece a reglas precisas, no hay trabajo estándar y los canales

de la comunicación interna son directos. En ese tipo de organización del trabajo se

otorga una gran importancia a las relaciones personales de trabajo.

TAYLORISMO

Se trata de una forma de organización que puede o no estar asociada con el

hecho de que las líneas de producción sean un sistema de máquinas (en ese

caso, se facilita la aplicación de sus principios generales). Hay una división

minuciosa del trabajo, con funciones precisas para cada puesto. Es notoria la

separación entre producción, mantenimiento y control de calidad, así como entre

supervisión y trabajo directo: su caso extremo es el trabajo estandarizado, medido

según los principios de tiempos y movimientos mínimos. Predomina en éste tipo la

existencia de muchos niveles de mando con ámbitos de responsabilidad



claramente acotados, una estructura de carácter militar, un estilo de autoridad

burocrática, con muchas reglas formales, supervisión personal mediante equipos

mecánicos y canales de comunicación preestablecidos de arriba hacia abajo. La

organización fordista se podría considerar como una forma que perfecciona la

típicamente taylorista.

LAS NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE TRABAJO (NFOT).

Implicarían una ruptura con los principios predominantes en el tipo taylorista,

mediante la flexibilización, en particular, de la división del trabajo y las funciones

rígidas de los puestos; incluirían, por tanto, la movilidad interna a través de los

conceptos de polivalencia y multitareas. La separación entre concepción y

ejecución, trabajo directo y supervisión, producción, mantenimiento y control de

calidad, así como la estructura de carácter militar, se trastocarían gracias a la

implementación de equipos de trabajo, que incluyen tanto a los trabajadores como

a diferentes instancias de mando; éste estilo hace hincapié en la retroalimentación

entre cúpula y base. Las reglas serían en este caso menos rígidas y detallistas,

dejando abierto un campo más o menos vasto para las iniciativas personales y

colectivas. El estilo de mando trataría de ser de consenso y participativo. Las

NFOT adquirirían configuraciones especiales como las siguientes:

Círculos de control y calidad, equipos y células de trabajo,

Cero errores

Control estadístico del proceso

Justo a tiempo y cero inventarios

Control total de calidad

Relación cliente-proveedor

Aseguramiento de calidad de insumos

Costos de calidad

Auditorias de calidad

Control integral del proceso y



Manufactura flexible.

La introducción de nuevas tecnologías requiere una modificación más o menos

sustancial en las estrategias de gestión de la fuerza de trabajo, o que la favorable

evolución económica de las empresas, en un contexto de internacionalización de

los mercados, se explica ante todo por la implementación de nuevas formas de

organización del trabajo que abandonan los antiguos preceptos del trabajo

taylorizado, fragmentado e individualizado, y promueven el trabajo en equipo, la

participación de los obreros en el diseño y ejecución de las labores cotidianas y la

recuperación de la calificación como elemento definitorio de la competitividad.

Las formas concretas en las que se encarnan las nuevas estrategias organizativas

pretenden, por lo común, que los trabajadores asuman una creciente

responsabilidad en la fijación de sus objetivos laborales, en el enriquecimiento de

sus tareas y en la solución de problemas cotidianos, mediante la disminución del

número, la intensidad y la cantidad de supervisores, y del desarrollo de relaciones

más abiertas entre los propios trabajadores.

Para algunos autores no hay una novedad sustancial en las formas de

organización del trabajo fincadas en los equipos o grupos laborales. Así, para

Dubois y Giannini “los grupos son sólo aparentemente una nueva forma de

organización del trabajo. Se trata de un modo de organización tradicional en el

sistema preindustrial: no hay más que pensar en el trabajo a destajo, en el que el

destajista negocia con quien le ofrece la obra la producción que debe realizar y la

organiza después de forma autónoma con sus ayudantes”. Aunque ésta

observación advierte sobre la posibilidad de que las estrategias empresariales

pretenden con harta frecuencia vender vino viejo en odres nuevos, es preciso

reconocer que las prácticas laborales de épocas anteriores no son comparables

en todos sus términos con los nuevos grupos semiautónomos inmersos en

contextos tecnológicos y de mercado por demás diferentes.



Los diferentes grupos laborales que se acoplan a las nuevas formas de

organización del trabajo surgieron con el afán de involucrar a los obreros con los

fines propios de las empresas a través de una participación voluntaria propicia

para la mejoría de los indicadores económicos de operación. Aunque los

promotores de dichas estrategias destacaron también el interés por modificar los

contenidos de las culturas laborales y organizativas, no debemos olvidar que su

foco de atención primordial se ubica ante todo en la evolución de los resultados

económicos.

Las modalidades de los grupos laborales aludidos reciben diferentes

denominaciones de acuerdo con el objetivo principal que les dio origen: círculos de

calidad, grupos semiautónomos, equipos de trabajo, islas de trabajo, grupos de

participación, equipos de trabajo autodirigidos, grupos de ad hoc, cero defectos,

células de trabajo, unidades de negocio entre otros.

Entre las funciones que asumen éstos grupos destaca la encomienda que reciben

para resolver problemas puntuales y con objetivos muy concretos. Al mismo

tiempo se les otorga un margen de autonomía para organizar su trabajo y

enfrentar las eventualidades cotidianas que se les presentan. Luis Sarries (1993)

señala que “la integración en un equipo de trabajadores de una misma sección no

supone aumento de carga de trabajo para el grupo. La carga puede mantenerse

en los niveles anteriores a la formación de grupo. A partir de ahí el grupo fija sus

normas, organiza la rotación en el trabajo, las ausencias de los miembros, turnos

de vacaciones. En debate con este tipo de apreciaciones, otros autores afirman

que las NFOT posibilitan una mayor intensificación del trabajo mediante la

construcción de lo que Bernard Kunding y Benjamín Coriat denominan una “nueva

economía del control y el tiempo”. Hay, en efecto, una polémica abierta sobre la

naturaleza e implicaciones de las NFOT. Para aquellos que comparten un punto

de vista optimista, los grupos de trabajo han supuesto un avance irreversible en la

organización de las empresas.



LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES.

La administración y la organización matricial se están generalizando en los

Estados Unidos y, en menor escala, en otros países. La matriz se está imponiendo

como una alternativa fundamental. Hace pocos años, cuando se preguntaba a un

grupo de ejecutivos si sus organizaciones utilizaban la matriz, muy pocos

levantaban la mano.

¿QUE ES UNA MATRIZ?

El término matriz se constituyó en la industria aeroespacial de los Estados Unidos.

Para aquellas organizaciones de negocios que necesitan una matriz y que la

utilizan a plenitud, representa un cambio brusco en relación con las formas

anteriores de organización empresarial.

Las organizaciones de negocios han evolucionado desde el comienzo de la

revolución industrial como estructuras de mando unitario, de «jefe único».

La forma inicial como las organizaciones concentran la energía humana es

reuniendo grupos de personas en diferentes unidades organizacionales, cada una

con limites definidos y con un jefe en común. Por tanto, cada forma de

organización tiene sus puntos fuertes y sus correspondientes puntos débiles.

Primero, los tipos de demandas sobre la organización deben ser cambiantes y

relativamente impredecibles. Debemos recordar que, antes de la matriz, el último

cambio mayor en el diseño organizacional ocurrió en las décadas de 1920 y 1930,

cuando los negocios diversificaron sus actividades en términos tanto de producto

como de mercado, lo que llevó al cambio desde organizaciones centralizadas y

departamentalizadas según funciones a organizaciones descentralizadas basadas

en una conformación de divisiones por productos. Sin embargo, la diversificación

simultánea tanto de productos y servicios como de mercados aumentó la

complejidad de las tareas de la organización. Este es el tipo de comportamiento

requerido cuando los administradores manejan en nombre de la organización



grandes cantidades de información compleja. Al inducir este tipo de

comportamiento, la matriz incrementa la capacidad de la organización para

procesar información.

En una organización en forma de diamante en lugar de la pirámide convencional.

El lado derecho ordena los diversos productos, proyectos, mercados, clientes,

servicios o áreas para los cuales está prevista la organización.

Los administradores de matriz, aquellos directamente incluidos en el núcleo de la

matriz, tienen dos jefes. Además, la estructura puede ser permanente mientras el

desplazamiento de la gente a través de la matriz puede ser siempre cambiante.

Ciertamente, este problema no es exclusivo de las organizaciones matriciales. Las

culturas tampoco lo son, aunque las organizaciones matriciales tienen

frecuentemente culturas muy singulares.

«Las estrategias de la administración superior no son mecánicas», escribe Peter

Drucker; «son, antes que nada, culturales». Aunque se está utilizando la matriz

cada vez con mayor frecuencia en otros países, las organizaciones en ellos han

tomado, al resolver problemas similares, rumbos diferentes que reflejan sus

culturas.

Algunas organizaciones han establecido la matriz en un solo departamento

funcional, mientras el resto continúa usando la estructura convencional. Algunas

organizaciones han creado estructuras matriciales por niveles o de doble puente.

Sólo los oficinistas no participan directamente en la matriz.

Es una forma muy flexibIe de organización, adaptable a diversas circunstancias.

Las organizaciones matriciales maduras son todo menos entes estáticos. Ya

madura, la matriz ofrece una forma muy flexible de organización.



LA MATRIZ Y EL INDIVIDUO

Debe ser claro por las discusiones anteriores que una matriz exige nuevos

comportamientos, actitudes, habilidades y conocimientos. Examinaremos estas

exigencias y la forma como la organización puede ayudar a los individuos y a los

grupos a satisfacerlas. Pero las exigencias de la organización matricial también

crean oportunidades a la gente así como a la organización. Hay oportunidades de

que la organización logre una motivación y un compromiso mayores de sus

miembros. Las interdependencias de la matriz simplemente requieren de mayor

comunicación. En una matriz efectiva, la gente busca continuamente arriesgarse y

comunicarse abiertamente. Esto hace que la matriz una organización en la que no

es «confortable» trabajar. Por supuesto, en toda organización se necesita de tales

habilidades para resolver problemas, pero la esencia de la matriz es que más

personas de los niveles inferiores participarán en la toma de decisiones.

Hay muchos casos de administradores que han sido efectivos en la organización

tradicional, pero que se hicieron progresivamente más críticos de la matriz y de la

idea de la responsabilidad compartida. En las etapas iniciales de la administración

matricial, estas personas pueden impedir el desarrollo de los comportamientos re-

queridos en la matriz. Durante esas actividades, las personas pueden ser

ayudadas en el proceso de decidir si se amoldan a la matriz.

IMPLICACIONES HUMANAS DE LA MATRIZ

La matriz exige habilidades, actitudes y comportamientos nuevos; al tiempo que

también crea oportunidades de crecimiento y desarrollo personales que no existen

en la organización tradicional. Un grupo de negocio que ha adoptado cierta

decisión basada en datos válidos tiene la oportunidad de influir en la

administración superior hasta un grado sin precedentes en la organización

funcional. Para la organización, la matriz significa que los niveles inferiores

asumen más y más responsabilidad. Esperamos, por tanto, mayor disponibilidad



de energía humana potencial en la matriz. En la organización, esto se expresará

en términos de mayor productividad individual y mayor efectividad organizacional.

Una matriz implica considerables cambios para las personas y la suma de estos

cambios individuales implica un cambio cultural.

La matriz puede ser a la vez más productiva y más humana que los modelos

unitarios.

Podemos decir que la cultura es en esencia un sistema de valores y símbolos

compartidos que será tanto más fuerte cuanto mayor sea su implantación social,

cuanto más compartidos sean estos valores. Se habla así de cultura fuerte o débil,

de forma que en la medida en que crece la fortaleza de una cultura corporativa la

organización tiende a comportarse como institución, y como tal lo más importante

para su dirección y/o gerencia será el manejo de la cultura, o dirección por la

cultura (management by culture), donde la dirección protege y fomenta valores, o

sea, cultura.

Esta se compone de un conjunto de respuestas que han funcionado en la solución

de problemas, aprendidas y transmitidas por símbolos. Esta simbología abarca no

solamente los lenguajes sino, de una parte, los ritos, ceremonias, historias, héroes

etc., que componen la memoria histórica de la empresa; y de otra, el conjunto de

símbolos que poseen significado, tal como la distribución y el uso del espacio, el

paisaje humano de la empresa, el modo de comportarse del personal entre y hacia

afuera.

La gestión de la cultura, eje de la política de recursos humanos, busca la

integración organización/personal. Al compartir éste los valores/objetivos de la

empresa (esto quiere decir cultura corporativa!), muchas cosas van por añadidura,

incluido el éxito económico.



Estos aspectos realmente relevantes en el presente trabajo permiten dar una

explicación teórica racional de como hoy en día las organizaciones determinan sus

estrategias con el objeto de hacer mas rentable a la organización sin dejar de lado

los recursos humanos centrando en ellos el cambio cultural en la misma

organización .



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