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La Academia de Ciencias Administrativas, A.C
CETIS Universidad de Baja California
XII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
Sede: Grand Hotel Tijuana
La Competitividad como factor de Excelencia en la Administración de Investigación y Desarrollo
Administración del Conocimiento
PONENCIA: “ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL Y LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA” Daniel Pineda Domínguez ESCA IPN. Pról. Carpio No.471, Col. Plutarco Elías Calles, CP.11340, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. México. Tel: (55)57296000 Ext. 61645 Tel: (55) 57 56 72 69 [email protected] Amalia Clara Torres Márquez UPIICSA-IPN, Calle Té No. 950 Col. Granjas México, Del. Iztacalco, D.F. C.P. 08400, México D.F. Tel: (55)57296000 Ext. 70100 Tel: (55) 57 56 72 69 [email protected] Diana Elizabeth Rodríguez Orozco ESCA-IPN, Pról. Carpio No.471, Col. Plutarco Elías Calles, CP.11340, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. México. Tel: (55)57296000 Ext. 61645 [email protected]
13-16 de Mayo de 2008
Ponencia: “Administración del Capital Intelectual y la efectividad del proceso de innovación tecnológica”. *Daniel Pineda Domínguez
**Amalia Clara Torres Márquez
***Rodríguez Orozco Diana Elizabeth
RESUMEN
Es difícil encontrar una rama de actividad, una empresa, una organización de cualquier
tipo, que no se haya vuelto más “información intensiva” que antes; más dependiente
del conocimiento como recurso para atraer clientes y de la tecnología informática para
su gestión. En este trabajo se presenta la primera parte de un proyecto de mediano
plazo donde se revisaron los modelos de capital intelectual (CI) observándose
elementos comunes para su administración; con esto se determinó que las empresas
mexicanas, aunque le dan importancia al CI, tienen una práctica de su administración
poco eficaz. Se nota que cada vez se le da más importancia pero que aún no se aplica
un modelo claro y específico que permita hacer explícita su participación en los
procesos de innovación o desarrollo de nuevos productos o servicios. Así, se
estableció un modelo básico que pueden emplear las empresas manufactureras y de
servicio mexicanas para mejorar su desempeño. En la segunda parte se indagará la
relación de lo anterior con la efectividad del proceso de innovación tecnológica,
mediante el análisis de las capacidades y habilidades requeridas en sus distintas
etapas para la obtención de nuevos productos o servicios.
Palabras clave: innovación tecnológica, capital intelectual, modelos, administración
del conocimiento, activos intangibles.
*Dr. Daniel Pineda Domínguez, profesor investigador de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional. México,D.F. [email protected] **MHD Amalia Clara Torres Márquez, profesora investigadora de la Unidad Pprofesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional. México, D. F. [email protected] *** Diana Elizabeth Rodríguez Orozco, estudiante investigador de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional. México, D. F. [email protected]
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INTRODUCCIÓN En los últimos años ha aumentado el interés por los activos intangibles, en específico
el que se refiere al capital intelectual (CI); su identificación, medición y administración
son de gran relevancia para el desarrollo de nuevos productos o servicios que ayuden
a las empresas a ser más competitivas.
A pesar de la actualidad del CI, muchas de las ideas clave del capital intelectual son
tan antiguas como el registro de patentes y marcas; otras han evolucionado con el
tiempo. A inicios de los noventa, Hendriksen y Van Breda (1992) señalaban que los
procedimientos de valoración desarrollados por la contabilidad para los activos
materiales no podían aplicarse a los intangibles, y ellos tenían razón; diez años
después la Comisión de Principio de Contabilidad del Instituto Mexicano de
Contadores Públicos dio a conocer para su análisis el boletín C-8, activos intangibles
(2001), donde describe un marco conceptual que establece lineamientos y criterios
específicos para el tratamiento de estos activos, se esperaba que tales acciones
entraran en vigor para los estados financieros de los periodos iniciados a partir del
primero de enero de 2002.
El propósito de esta parte del proyecto de investigación fue establecer los elementos
comunes de los distintos modelos de capital intelectual y la forma de administrarlo, en
el supuesto de que un mejor manejo del CI mejorará los resultados de un proceso de
la innovación tecnológica (IT) para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Esto
debido a que se ha observado una baja competitividad de las empresas mexicanas,
primero, porque no se lleva a cabo dicho proceso de manera efectiva y, segundo,
porque se tienen fallas en la contemplación del CI asociado al mismo.
El fin principal fue establecer un modelo que contemple elementos esenciales del
capital intelectual que deben manejar de manera efectiva las empresas
manufactureras y de servicio mexicanas. Para esto, se procedió a revisar distintos
modelos sobre capital intelectual, considerando aquellos que contemplan la forma de
administrarlo, su medición y evaluación. Con estos parámetros se elaboró un
instrumento de investigación que se aplicó a diversas empresas mexicanas del área
metropolitana de la Ciudad de México para determinar la importancia que le dan a este
factor indispensable para la competitividad y saber qué tan alejadas están del posible
modelo planteado. En la siguiente parte del proyecto se determinará la relación del CI
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con la efectividad del proceso de innovación en sus diversas etapas, para la obtención
de nuevos productos o servicios para lograr una mayor competitividad.
En general, no existe un único modelo de CI ya que la mayoría de ellos van asociados
a la estrategia corporativa que tenga la empresa y, en función de ello, a la importancia
que le den a cada factor, de ahí que cada organización establece los indicadores más
convenientes para medir dichos factores.
EL CAPITAL INTELECTUAL EN LAS ORGANIZACIONES
Con base en lo expresado en la revista Inter-Forum del Caribe (2002), como
consecuencia de la alta y compleja competencia que ha traído la economía
globalizada, normalmente pueden encontrarse dos ejecutivos de los niveles
estratégicos compitiendo por ver quien obtiene los mejores resultados. Ambos
enfrentan la necesidad de lograr el máximo desempeño de sus respectivos equipos
organizacionales. Estos líderes en su afán de ser más eficientes cada día, se han
actualizado en las nuevas técnicas de trabajo, así como de las nuevas tendencias
dentro de la formación gerencial; además, en esa búsqueda continua de la excelencia
han mejorado continuamente la calidad y los procesos de sus respectivas empresas.
De igual forma han “descubierto”, “redescubierto” y “re-redescubierto” tanto a sus
clientes internos como a los externos.
En referencia a una realidad como la expresada anteriormente, Drucker (1994) afirma
lo siguiente: “La capacidad de tomar buenas decisiones en lo que concierne a las
personas constituye una de las últimas fuentes fiables de ventaja competitiva pues son
pocas las organizaciones que sobresalen en este aspecto”.
Skandia, compañía sueca de seguros y servicios financieros, con la intención de
diseñar técnicas y herramientas para medir el Capital Intelectual Humano (CIH),
comenzó a mediados de la década pasada con los siguientes índices: 1º) Índice de
liderazgo (%); 2º) Índice de motivación (%). Estos dos primeros indicadores fueron el
resultado de un sistema de medidas: el índice FLINK, también diseñado por la
empresa. El índice FLINK está estructurado por los elementos que cualquier
organización considera que contribuyen más a los Factores Claves del Éxito (FCE)
como son: a) clientes satisfechos; b) trabajadores satisfechos; c) personal motivado y
competente y d) gerentes de calidad asegurada y eficiente. En cada una de estas
áreas se formulan metas y objetivos estratégicos organizacionales; se diseña un
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instrumento y se entrevista a los trabajadores. Tomando como base el resultado de
dichas entrevistas Skandia pudo establecer la calidad de la gerencia y el nivel de
motivación de los trabajadores en relación con las metas y los objetivos estratégicos
formulados; 3º) Índice de trabajadores facultados. Para la implantación de este
indicador Skandia contrató los servicios externos del Instituto Sueco de Investigación
de Opinión Pública para hacer la encuesta a los trabajadores. Los factores estudiados
fueron los siguientes: a) motivación; b) apoyo dentro de la organización; c)
responsabilidad y autoridad para actuar y d) competencia.4º) Número de trabajadores;
5º) Número de empleados/número de empleados en alianzas; 6º) Rotación de
empleados (%); 7º) Promedio de años de servicio en la organización; 8º) Número de
gerentes; 9º) Número de mujeres gerentes; 10º) Gasto de entrenamiento/empleado;
11º) Promedio de edad de los empleados; 12º) Proporción de empleados menores de
40 años (%) y 13º) Tiempo de entrenamiento (días/años) (Edvinson, 1993)
Según Rodríguez (2005), la mayor parte de los autores coinciden en identificar
directamente el concepto capital intelectual con los activos intangibles de la empresa.
Sin embargo, y siendo fieles al concepto contable, se propone que el capital intelectual
se calcule como diferencia entre los activos intangibles de los que dispone y los
pasivos intangibles que debe soportar. De esta manera, se podrá elaborar un Balance
Intelectual en el que, por cada tipo de Capital considerado, aparezcan sus Activos
Intangibles, en el Activo, y sus Pasivos Intangibles, en el Pasivo. De esta forma, si
aquellos son superiores a éstos, el Capital intelectual será positivo e irá, para equilibrar
las partidas, en el Pasivo del Balance. Si, por el contrario, los Pasivos Intangibles
superan a los Activos Intangibles, la empresa tendrá un Capital intelectual deficitario y
deberá situarse en el Activo del Balance.
Muy frecuentemente surgen términos que pretenden expresar nuevos conceptos en el
ámbito de administración los cuales son admitidos por parte de la comunidad
académica sin iniciar una adecuada reflexión sobre la pertinencia del nuevo término
con respecto de su significado tradicional. Esto ocurre, sin ir más lejos, con el Capital
Intelectual.
Como indican Bontis (1998), apoyándose en Stewart (1997) y en Sveiby (1997), "el
capital intelectual ha sido analizado por muchos y definido por algunos, comprendido
por un selecto número y medido formalmente por prácticamente nadie." Aunque ya
han pasado unos cuantos años desde esta afirmación y la situación actual no es tan
negativa como la que se pintaba, interesa tratar los tres últimos puntos citados:
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definición, comprensión y medición, dado que el primero se da por supuesto a la luz de
la abundante bibliografía y experiencias prácticas existentes sobre el tema.
Es más, el punto de partida de Edvinsson (1993) para la creación del Skandia
Navigator surge de la identificación del valor de mercado de la organización,
insistiendo en el diferencial existente entre dicho valor y el valor en libros, partiendo así
del capital financiero (aspecto contable) y del capital intelectual, como suma de los
aspectos vinculados con el capital humano y los relacionados con el sistema
organizativo a través del denominado capital estructural, incluyendo en el enfoque
humano un análisis de las actitudes, aptitudes y capacidades, mientras que en la
perspectiva estructural incluye el apartado de procesos de innovación (como garantía
de futuro) contando con la interiorización del ámbito relacional con clientes como parte
de este capital estructural, criterio apartado de las actuales consideraciones de
modelización del capital intelectual. En esta misma línea, los mercados expresan una
sustancial diferencia entre el valor en libros y el valor por "conocer, identificar, medir,
informar y gestionar el capital oculto, invisible, intangible o intelectual que no reflejan
los estados contables, alcanzando la brecha, a veces, cifras verdaderamente
elevadas" (CIC-IADE, 2003).
Entonces, el Capital Intelectual (CI) de una empresa se defina como "la diferencia
existente entre los Activos Intangibles con los que cuanta y los Pasivos Intangibles que
debe soportar".
¿Qué hay en el fondo de este planteamiento? Tras realizar unos cuantos trabajos
teóricos sobre el tema y algunos estudios empíricos de aplicación de Modelos de
Capital Intelectual a distintos sectores de actividad, se ha podido constatar que, si bien
es cierto que todas las empresas cuentan con unos valiosos Activos Intangibles que,
como indica Ordóñez (2000) "…, si son gestionados y medidos convenientemente, se
transforman en una fuente de ventajas competitivas sostenibles…", no es menos cierto
que estas mismas empresas deben soportar unos Pasivos Intangibles que drenan o
reducen el valor que han generado y las posicionan de manera desfavorable con
respecto a sus competidores.
Hasta el momento, no se ha prestado la atención necesaria a estos Pasivos
Intangibles que muchas veces son obviados, olvidados o arrinconados, de forma
consciente o inconsciente, pero que juegan un papel trascendental, por lo negativo, en
el Capital Intelectual real de las empresas.
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En consecuencia, equiparar el Capital Intelectual de una empresa, tan sólo, a sus
Activos Intangibles es una imprecisión que debe ser subsanada en aras de una mayor
corrección conceptual. Se podría argumentar que ya pueden estar implícitos en los
Activos Intangibles los elementos negativos con los que cuenta una empresa, pero,
con el fin de clarificar este concepto, no sólo desde el punto de vista doctrinal sino
también desde el punto de vista de la gestión, dirección y desarrollo de los intangibles
empresariales, se propone una distinción y separación entre lo "bueno" y lo "malo" de
los intangibles de la empresa. La no aceptación de esta propuesta podría llevar a la
consideración de un balance contable con una única columna, sin Activo y sin Pasivo,
porque en dicha columna estarían los saldos de las distintas partidas contables.
Por lo tanto, como comenta Drucker (en Oliver, 1998:7), “nos estamos adentrando en
la sociedad de los conocimientos donde el recurso económico básico ya no es el
capital ni los recursos materiales ni la mano de obra si no es que es y será el saber,
donde los empleados de conocimientos desempeñaran un papel central.
No es sorprendente que la presentación de información sobre activos inmateriales sea
especialmente importante en empresas de gran dimensión puesto que es en ellas
donde el número de marcas que comercializan es elevado. En este sentido, algunas
de las mayores empresas japonesas (Misui, Mitsubishi, Softbank, Toyota) se han visto
obligadas a definir y elaborar indicadores sobre las expectativas de beneficios de
todas sus marcas, agrupándolas en función de diferentes criterios; así, la simple
agregación de todos los indicadores calculados ha proporcionado a los gestores de
estas empresas un mecanismo para medir el impacto monetario de los beneficios
potenciales de cada marca, lo que les ha permitido, a su vez, implantar una
administración de costos futuros (TCM por sus siglas en inglés -target cost
management) más eficiente (Okano, 1997:7). La utilidad para el gestor interno de una
información de tal naturaleza justifica, entonces, los esfuerzos que se realizan para
medir estos activos inmateriales.
Desde el área de Recursos Humanos (RR.HH) hasta la Gerencia sobre los “Activos
Intangibles Autogenerados", el mayor reto de los gerentes del siglo XXI será cómo
liderar las fuerzas intelectuales de sus organizaciones" (Bennis, W: 1994).
La clave del éxito de los gerentes será:
• Concebir al "conocimiento aplicado" como el recurso crítico de producción.
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• Descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las
capacidades colectivas.
Una vez detectado ese "oro oculto", entendido como conocimiento de la gente
aplicado a procesos, productos y servicios, deberá extraerse esa riqueza a través del
desarrollo de las capacidades colectivas que, a su vez, generarán procesos de
creación de valor.
Los proyectos de aprendizaje en línea o e-learning por medio de plataformas
tecnológicas (LMS) brindan la posibilidad de desarrollar procesos de generación de
valor, nutriendo a la empresa de Activos Intangibles Autogenerados (AIA). Por
ejemplo: transferencia sistemática de experiencia y conocimientos de expertos,
formándolos como facilitadores o tutores de los cursos. Es decir, es un proceso que
genera valor, se desarrolla internamente y es propiedad de la empresa cuando las
personas la abandonan. Buena parte del valor de una empresa se encuentra
actualmente entre las orejas de sus empleados y eso significa que al abandonar una
empresa se lleva consigo ese valor (Buckingham, M., Coffman C., 1999).
Otro punto importante es el Trabajo en Equipo fomentado a través de foros virtuales.
El requisito básico para crear y mantener una cultura de la innovación radica en si la
Gerencia cree en ella como necesidad competitiva (Ibid).
Por si fuese poco, Gestión y Conocimiento son términos casi contradictorios ya que el
conocimiento no se puede gestionar por 2 motivos básicos:
1. No se trata de una mercancía ni un objeto cuantificable sino que es
inconsciente, intangible e invisible (está en las cabezas de las personas y en su
corazón). Sabemos más de lo que somos capaces de contar y contamos más de lo
que somos capaces de escribir. El conocimiento se puede tener, e incluso, se puede
explicar a otros pero es muy difícil de explicitar y menos aún de transferir si no se
transfiere el modelo mental que lo creó en primer lugar.
2. Aunque por arte de magia el conocimiento fuese "transferible", las
organizaciones no están preparadas para gestionarlo. La organización, tal y como se
conoce, tal y como está diseñada, no sirve. Para las organizaciones del conocimiento,
se requiere otro tipo de estructura, otro tipo de relaciones, otro tipo de contrato, otro
tipo de incentivos, otro tipo de evaluación, otro tipo de liderazgo. La empresa, que se
creó para sostener 2 conceptos como propiedad (dueños) y poder (jefes), no tiene mas
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remedio que adaptarse e ir dando paso a organizaciones más democráticas. A lo que
se puede aspirar es a promover las condiciones y las interacciones que favorezcan, o
al menos no entorpezcan, la creación y gestión del conocimiento.
Según Baruch (2004), los activos intangibles –patentes y know how, marcas, una
fuerza de trabajo diestra, sólidas relaciones con los clientes, software, procesos únicos
y diseños organizacionales, y similares– generan la mayor parte del crecimiento de la
empresa y de valor para sus accionistas. Sin embargo, extensas investigaciones
muestran que los inversionistas sistemáticamente no les otorgan precios justos a las
acciones de compañías que tienen un uso intensivo de intangibles. Claramente,
sobredimensionar el precio es un derroche de capital pero subdimensionarlo aumenta
el costo de capital, perjudicando el esfuerzo de los ejecutivos de aprovechar mayores
oportunidades de crecimiento.
La medición del CI permite identificar, seleccionar y clasificar aquellos recursos de la
empresa que tienen capacidad de generar valor y que no son evaluados por la
contabilidad.
Entre los modelos internacionales existentes sobre CI se tienen: Navegador de
Skandia (Edvinsson,1997), Technology Broker (Brooking, 1996), University of Western
Ontario (Bontis, 1996), Cadian Imperial Bank of Commerce (Saint Onge, 1996),
Monitor de Activos Intangibles (Sveiby, 1997), Modelo Nova (Camisón, Palacios y
Devecce, 2000), Modelo Intelect (Euroforum, 1998), Modelo Intellectus (Bueno, E.
2001). A manera de ejemplo, a continuación se describe el modelo Intellectus.
El modelo Intellectus, heredero natural del Proyecto Intelect, fue producto del trabajo
de un grupo de expertos dirigido por Bueno, E. (2001). Es la aportación más completa
del valor que se pretende medir y explicar. Puede convertirse en una herramienta de
implantación y monitoreo de la estrategia de negocio. Como instrumento de gestión
trata de ofrecer una imagen fiel del CI mediante los distintos niveles de agrupación de
los Activos Intangibles. El CI está integrado por cinco componentes: Capital humano,
Capital organizativo, Capital tecnológico, Capital Negocio y Capital Social. La
interrelación de los cinco componentes dependerá de la estrategia y el sistema de
gestión de intangibles de cada organización.
El modelo se estructura en 22 elementos, 63 variables y 273 indicadores; cada
elemento es analizado por una serie de variables (objeto de medición) que ofrece una
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base cognitiva de los Activos Intangibles. Cada variable requiere de unos indicadores
que faciliten la obtención de un determinado valor. Es importante el uso multifuncional
que brindan ciertos indicadores; por ejemplo, el resultado de un indicador puede
brindar información relevante a más de una variable. Esto evitará sobreabundancia de
información. La estructura del modelo se muestra en la tabla 1.
Tabla 1.Estructura del Modelo Intellectus
Fuente: http://www.iade.org
Las características básicas del modelo radican en que es flexible y adaptable a
cualquier organización. Su lógica interna pretende explicar la conectividad entre los
capitales y el conjunto de relaciones que vinculan los elementos y las variables. Este
análisis permite identificar los factores explicativos de la riqueza intangible.
La medición del CI permite identificar, seleccionar y clasificar aquellos recursos de la
empresa que tienen capacidad de generar valor y que no son evaluados por la
contabilidad.
Cada empresa diseñará su cuadro de indicadores en función de la estrategia del
negocio; por ejemplo, el Capital Intelectual de la Secretaría de Comercio, está en su
pericia para detener importaciones ilegales o en la capacidad de generar nuevos
contratos internacionales. Sería útil medir el número y valor de contrabandos
detenidos y el número y valor de nuevos contratos internacionales de negocio.
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MÉTODO
En este trabajo de investigación se utilizó un método que establece el análisis del
desarrollo de un modelo de capital intelectual dentro de la teoría de desarrollo del
proceso de innovación tecnológica que considera varios aspectos y elementos
necesarios para que se lleve eficazmente ese proceso; elementos como nuevas
tecnologías, nuevos productos y servicios, mejora del sistema de información
empresarial, capacidades o competencias. Es esencial el desarrollo del saber hacer,
saber estar de los trabajadores, empleados, directivos, como elementos internos de la
organización, así como de los clientes, los proveedores y socios en general; es decir,
aquellos conocimientos teóricos y prácticos que tienen y que se ponen de manifiesto
en el ejercicio de la actividad profesional; también otros elementos como Inversión en
I+D, inversión en patentes, en equipos de información, inversión en software. Tales
elementos son esenciales para empresas que deseen explotar con éxito la tecnología,
que desarrollen o incorporen la tecnología de la información a una amplia gama de
objetos cotidianos.
El método consistió en determinar la estructura del Capital Intelectual, analizar los
diferentes modelos y el estudio de los indicadores propuestos. Con esta descripción se
fueron determinando la estructura del capital intelectual en las empresas en general y
las nacionales en particular, para estas últimas se elaboró un instrumento de
investigación de campo para recoger información al respecto, estableciéndose la
práctica común de empresas de estudio donde se incluyeron empresas
manufactureras y de servicio. Esto permitió definir el modelo propuesto como una guía
sencilla que pueden seguir las empresas mexicanas en general.
El instrumento de investigación consistió de componentes constituyentes del capital
intelectual que consideran la mayoría de los modelos estudiados y que fueron: para el
capital corporativo son los sistemas de remuneración, sistemas de contratación, clima
social, formación laboral y la motivación; para el capital funcional son también los
mencionados anteriormente; para el capital cliente y capital proveedor son la cartera
de clientes, la satisfacción y fidelidad de la cartera y la situación de la cartera de
proveedores, mientras que para el capital estructural fueron los sistema de evaluación
de calidad, la inversión en nuevas tecnologías, la inversión en nuevos productos y
servicios, la inversión y mejora en el sistema de información empresarial y las
capacidades o competencias.
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Con esto se pudo establecer una estructura de CI que debe tener la mayoría de las
empresas mexicanas manufactureras y de servicio como elemento determinante para
su manejo mediante el modelo propuesto en donde se describen diversos indicadores
que intervienen en sistemas de I+D e innovación tecnológica, lo cual les ayudaría a ser
más competitivas en el mundo global actualmente existente.
DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL CAPITAL INTELECTUAL EN EMPRESAS MEXICANAS
El cuestionario, elaborado a partir del modelo de Capital Intelectual de Lim y Dallimore
(2002), propone las capacidades corporativas para un enfoque de dirección
estratégica, las cuales son el capital humano, el capital corporativo, capital de la
empresa y capital funcional (Figura 1). Las relaciones corporativas para el enfoque de
mercadotecnia estratégica son capital cliente, capital del distribuidor o proveedor,
capital de alianza o patrocinio estratégico y capital de inversionista. Estas categorías
son usadas para la identificación general y para los propósitos de clasificación que son
relevantes para las empresas de manufactureras y de servicio. Sin embargo también
es considerado el capital estructural para el modelo propuesto ya que corresponden a
esta categoría los derechos legales de propiedad; las tecnologías, las invenciones, los
datos, las publicaciones y los procesos que se pueden patentar, anotar en el registro
de propiedad intelectual y proteger con leyes de secreto comercial.
Figura1. Capital organizacional intelectual
Lim and Dallimore(2004:185)
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Así, el modelo se refiere a:
• Capital Humano: Pretende recoger los conocimientos, aptitudes, motivación,
formación, etc., de los trabajadores de la empresa así como el sistema de
remuneración y política de contratación que posibilita tener los efectivos
adecuados para el futuro.
• Capital Corporativo: El conocimiento proporcionado por los directivos constituye
la riqueza más importante de las organizaciones. Estas necesitan desarrollar
estrategias claras de ARH para atraer, conservar y motivar a sus directivos.
Los directivos que poseen el conocimiento son los que principalmente
contribuyen al éxito de la organización.
• Capital Funcional: La formación laboral es un claro exponente del posible valor
intangible, de ahí que debamos considerar indicadores sobre la misma. El
sistema de contratación puede ser un valor intangible cuando se selecciona a
los trabajadores con las competencias adecuadas para el futuro de la
compañía. La flexibilidad organizacional hace referencia a que los trabajadores
de la empresa deban adaptarse a los cambios del mercado, reflejada en cierta
medida por el propio sistema jerárquico de dirección establecido.
• El capital estructural: Las personas más listas del mundo necesitan un
mecanismo que reúna, almacene, promueva y distribuya los frutos de su
intelecto. Por eso hay quienes dicen que el capital estructural es más
importante. El capital estructural pertenece a la organización en su conjunto.
Se lo puede reproducir y compartir. Algunos de los rubros que corresponden a
esta categoría están sujetos a los derechos legales de propiedad; las
tecnologías, las invenciones, los datos, las publicaciones y los procesos se
pueden patentar, anotar en el registro de propiedad intelectual y proteger con
leyes de secreto comercial. El capital intelectual incluye también la estrategia y
la cultura, las estructuras y los sistemas, las rutinas y los procedimientos que
suelen ser más importantes y valiosos que los bienes codificados.
• Capital Cliente y Capital proveedor: Estos componentes se centran
básicamente en las relaciones con los proveedores y clientes, conocer el grado
de satisfacción de estos, clientes que se ganan o se pierden, cuota de
mercado, etc.. Es necesario que la dirección fije estos objetivos y que, además,
se precise cuál va a ser la puesta en marcha de la estrategia para establecer
los indicadores que permitan conocer los resultados de la misma.
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También, se tomó en cuenta la Tabla 2 propuesta por Nevado y López (2002:129),
donde mencionan diversos indicadores de los componentes del capital intelectual bajo
el modelo propuesto por los autores.
Tabla 2. Componentes del capital intelectual Componentes del capital
intelectual Activos intangibles que forman parte de los componentes del
capital intelectual
Agrupación de indicadores
Capital humano • Sistemas de
remuneración.
• Sistemas de contratación.
• Cima social
• Formación laboral
• Motivación
• Flexibilidad organizacional
• Remuneraciones
• Temporalidad
• Ayudas sociales
• Disfuncionamientos laborales
• Formación
• Satisfacción y motivación
• Productividad
• Rotación externa (abandonos)
• Rotación interna (promoción).
Capital procesos, productos y servicios
• Sistema de evaluación de
calidad: procesos
productos y servicios
• Costos de prevención y
evaluación
• Costos de no calidad
• Tecnologías de la información
Capital comercial • Cartera de clientes
• Satisfacción y fidelidad de
la cartera
• Situación de la cartera de
proveedores
• Mercado
• Satisfacción del cliente
• Calidad de proveedores
Capital comunicacional • Marketing empresarial:
(publicidad, promoción,
relaciones públicas, venta
personal).
• Potencial mediático
contratado
• Gastos de marketing por producto
• Distribución
• Potencial mediático
Capital de innovación y desarrollo
• Inversión en nuevas
tecnologías
• Inversión en nuevos
productos y servicios
• Inversión y mejora en el
sistema de información
empresarial
• Capacidades o
competencias
• Investigación y desarrollo
• Productividad
• Rotación interna (promoción)
• Movilidad potencial
Capital no explicitado • Activos intangibles no
considerados en los otros
capitales
• Otros indicadores no
considerados
Fuente: Nevado y López (2002:129)
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Siguiendo la idea de Marr et al. (2003), el objetivo del cuestionario es:
• Identificar el CI clave que conduce al rendimiento estratégico de la organización
• Visualizar el camino de creación de valor y transformación del CI clave.
El cuestionario fue aplicado a 30 empresas mexicanas de la zona metropolitana de la
Ciudad de México, tanto manufactureras como de servicio, a fines del 2007. A
continuación se detalla cómo está estructurada la segunda, tercera, cuarta y quinta
parte del cuestionario ya que la primera era la identificación de las empresas:
2ª Parte. Capital Corporativo conformada por seis activos intangibles:
1. Sistemas de remuneración.
2. Sistemas de contratación.
3. Cima social
4. Formación laboral
5. Motivación
6. Flexibilidad organizacional
3ª Parte. Capital Funcional conformada por seis activos intangibles:
1. Sistemas de remuneración.
2. Sistemas de contratación.
3. Cima social
4. Formación laboral
5. Motivación
6. Flexibilidad organizacional
4ª Parte. Capital Cliente y Capital Proveedor conformada por tres activos
intangibles:
1. Cartera de clientes
2. Satisfacción y fidelidad de la cartera
3. Situación de la cartera de proveedores
5ª Parte. Capital Estructural conformada por tres activos intangibles:
1. Sistema de evaluación de calidad: procesos productos y servicios.
2. Inversión en nuevas tecnologías
3. Inversión en nuevos productos y servicios
4. Inversión y mejora en el sistema de información empresarial
5. Capacidades o competencias
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Con esta estructura se integró la tabla 3.
Tabla 3. Estructura del cuestionario.
Componente Preguntas % Peso del componente
Observaciones
Capital Corporativo
8 27
Capital Funcional
6 20
Capital Cliente y capital proveedor
9 30
Capital estructural
7 23
Totales 30 30: de cuatro componentes.
Fuente: Elaboración Propia.
MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento
de medición, el cual está dividido en dos partes. La primera presenta los datos
generales: clasificación de la empresa, acerca de los productos que elabora y los
servicios que brinda, etc. La segunda parte presenta las variables de estudio: los 4
componentes de capital intelectual.
Datos Generales
Los resultados estadísticos de la primera parte del cuestionario permiten conocer el
tamaño de las empresas de estudio que fue: el 22% micro, 22% son medianas, y 56%
grandes, siendo el 18.5% de manufactureras y 81.5% de servicios. A continuación se
describirán algunas características encontradas.
Acerca de sus productos y servicios.
En la gráfica 1, se muestra que, en cuanto a los productos, el 40% tiene una línea de
productos similares, el 40% varios productos no similares y el 20% un solo producto.
Las grandes empresas son las que generalmente pueden manejar varios productos
similares, esto coincide con el tipo de empresas que participaron en la investigación.
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Gráfica 1. Acerca de los productos de las empresas del estudio.
Fuente: Elaboración propia
En la gráfica 2, se muestran los resultados acerca de los servicios; así, el 68% tienen
línea de servicios similares, el 23% varios servicios no similares, y 9% un servicio.
Gráfica 2. Acerca de sus servicios de las empresas del estudio.
Fuente: Elaboración propia
Diagnóstico Empresarial del manejo del capital intelectual. El diagnóstico empresarial acerca del grado en que es considerado el conocimiento en
las organizaciones estudiadas es: 68% Máximo, 41% Muy Alto y 9% poco. Por lo
tanto, considerar el conocimiento es alto aún cuando se trata, en su mayoría, de
empresas nacionales (Gráfica 3). También, con estos datos se demuestra que no
importa el tamaño de las empresas existe alta importancia en el conocimiento que
aportan cada uno de los elementos en una organización.
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Gráfica 3. Diagnóstico empresarial en el grado de importancia del conocimiento de las
organizaciones.
Fuente: Elaboración propia
Inventario de capacidades El diagnóstico empresarial acerca del grado en que es realizado un inventario de
conocimiento en las organizaciones estudiadas con el propósito de identificarlo es:
11% siempre realiza un inventario, 8% muy frecuentemente, el 33% frecuentemente,
22% poco, 11% muy poco y el 15% nunca. Por lo tanto, las organizaciones
frecuentemente realizan inventarios de las capacidades de los empleados (Gráfica 4).
Gráfica 4. Inventario de capacidades
Fuente: Elaboración propia
Estructura del Capital Intelectual Los resultados estadísticos de la segunda parte del cuestionario permiten conocer la
estructura del capital intelectual de las empresas de estudio que fue: el 22% micro,
56% grandes y 22% medianas, siendo el 18.5% de manufactureras y 81.5% de
servicios. A continuación se describirán algunas características encontradas.
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1. Capital Corporativo El grado en que se enriquece la propia base del conocimiento adquirido por apoyo de
los niveles superiores en las empresas de estudio está basado en 11% es Total, 11%
es Muy Alto, el 41% es Alto, el 33% es bajo y el 4% es Nulo (Gráfica 5). Por lo tanto,
en la mayoría de las organizaciones consideran fundamental la aportación del
conocimiento de los niveles superiores.
Gráfica 5. Grado de aportación del conocimiento del Capital Corporativo.
Fuente: Elaboración propia
2. Capital Funcional Los resultados sobre el grado en los miembros de la empresa aportan nuevas ideas y
conocimiento en las organizaciones fue de: 4% Total, el 19% Muy Alto, 44% Alto, 26%
Bajo y 7% Nulo. Siendo el grado Alto, con los mayores rangos (Gráfica 6).
Gráfica 6. Aportación del conocimiento del Capital Funcional
Fuente: Elaboración propia
3. Capital Cliente
El grado de intercambio de conocimiento entre los clientes y las organizaciones
estudiadas fue: 7% Total, 15% Muy Alto, 52% Alto y 26% Bajo (Gráfica 7). Por lo tanto,
el intercambio de conocimiento, en general es alto, lo que es de esperarse ya que la
19
mayoría de las organizaciones están empeñadas a satisfacer al máximo al cliente y
lograr relaciones largas con los mismos.
Gráfica 7. Intercambio de conocimiento entre los clientes y la empresa.
Fuente: Elaboración propia
4. Capital Proveedor El grado de aportación de conocimiento de los proveedores a las organizaciones
estudiadas es: 7% Total, 11% Muy Alto, 56% Alto, 22% Bajo y 4% Muy Bajo (Gráfica
8). Así, la aportación de conocimiento es Alto. Debido a la importancia del intercambio
de información de los productos o servicios que les están brindando a las
organizaciones de estudio.
Gráfica 8. Aportación de conocimiento de los proveedores a las empresas de estudio.
Fuente: Elaboración propia
5. Capital Estructural El grado de manejo de herramientas de tecnología informática en las empresas de
estudio está basado en 11% es Total, 26% Muy Alto, el 37% Alto, el 22% es bajo y el
4% es Nulo (Gráfica 9). Por lo tanto, en la mayoría de las organizaciones se maneja un
nivel alto, pero en realidad es básico, ya que el nivel de dominio manejado en el
instrumento de investigación es de nivel básico y hoy en día fundamental.
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Gráfica 9. Manejo de herramientas de tecnología informática
Fuente: Elaboración propia
Estructura del Capital Intelectual
Los resultados sobre la Estructura del Capital Intelectual al haber estudiado 27
empresas manufactureras y de servicio y analizando la aportación de conocimiento de
cada elemento del capital intelectual a las organizaciones fue de: 50% del
conocimiento es aportado por los Directivos (Capital corporativo), el 30% Capital
Funcional (Empleados), 10% Capital Cliente, 4% Capital Proveedor y 6% piensa que
los cuatro elementos mencionados anteriormente aportan el mismo grado de
conocimiento. (Gráfica 10).
Gráfica 10. Estructura del Capital Intelectual
Fuente: Elaboración propia
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DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En México no existe gran diversidad de investigaciones de Administración de Capital
Intelectual, por esta razón hay deficiencia para entender la práctica de administrar el
conocimiento. Además, es conocida la situación de este ramo en las empresas
mexicanas que no ha logrado despegar, esto no quiere decir que no se practique, pero
al parecer lo hacen de manera informal. Debido a este supuesto se realizó este
trabajo de investigación utilizando como variables de estudio los elementos del capital
intelectual y el acceso al conocimiento y a la información, principalmente a las
experiencias adquiridas.
Los elementos del capital intelectual, representan los elementos que aportan el
conocimiento en las organizaciones; el comportamiento de las empresas de estudio en
cada uno de estos elementos, en general, fue alto, pero es importante destacar que
los resultados solo reflejan el grado de importancia que le dan las organizaciones a la
administración del conocimiento, pero sobre la estructura que sin proponérselo
manejan en su capital intelectual.
En general, los resultados obtenidos en esta investigación evidencian la realidad que
existe en las empresas mexicanas. La falta de visión para invertir en el desarrollo de
nuevos productos o servicios y la poca importancia por implantar un modelo de capital
intelectual. Las empresas de estudio están conscientes de la importancia del
conocimiento pero no tienen planeado desarrollar o implantar un modelo para
explotarlo y obtener mayores beneficios en la administración del mismo. Además,
seguramente lo ven como un gasto en vano y no le dan la prioridad que merece. Así,
también hay empresas que lo saben y que sin ningún propósito ya lo están realizando.
Al hacer el análisis de las empresas estudiadas, las que tienen mejores prácticas en
administrar el capital intelectual, en su mayoría son empresas de servicios y que
tienen una buena base tecnológica o brindan asesoría de base tecnológica.
Así pues, si se formalizara cada uno de los elementos del capital intelectual en las
empresas mexicanas, se empezaría a desarrollar una cultura de innovación,
convirtiéndose en candidatas perfectas para la creación de nuevos productos o
servicios. Esto se fundamenta con un análisis de resultados entre las respuestas
obtenidas en el instrumento de investigación. A continuación presentamos las 10
mejores empresas en manejar (de manera informal) el capital intelectual.
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Tabla 1. Las mejores diez empresas del estudio.
No. Empresa NIVEL
1. Mc GRAW HILL INTER TOTAL
2. IKE ASISTENCIA TOTAL
3. EMBOTELLADORA METROPOLITANA TOTAL
4. SERVICIOS CONDUMEX MUY ALTO
5. HSBC MUY ALTO
6. LUZ Y FUERZA DEL CENTRO MUY ALTO
7. TELMEX ALTO
8. VERSAN IMPORTACIONES MEDICAS Y DE LABORATORIOS ALTO
9. HARDROM ALTO
10. 4TM CONSUMIBLES ALTO
Fuente: Elaboración Propia.
DESARROLLO DEL MODELOS DE ADMINISTRACIÓN DEL CI
De acuerdo con la gráfica 3, el 68% de las empresas estudiadas consideran como
máximo la importancia del conocimiento en ellas, otro 41 % de muy alto; sin
embargo, solo un 11% hace un inventario del mismo y algunas (15%)nunca lo hacen
(gráfica 4).
En la mayoría de las empresas estudiadas, los niveles superiores son los que aportan
gran parte del conocimiento (gráfica 5), mientras que los niveles inferiores, dados por
las áreas funcionales, lo hacen en menor proporción (gráfica 6). Por otro lado, las
empresas de estudio mencionan que es intermedio el nivel de conocimiento que
adquieren de sus clientes (gráfica 7), al que de sus proveedores (gráfica 8).
En cuanto al capital estructural, referido como herramientas tecnológicas con las que
cuenta, el nivel es alto (gráfica 9).
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De esta manera, no se observa un balance en cuanto a la aportación de conocimiento
en las empresas estudiadas (gráfica 10), lo cual no concuerda con lo expresado por
varios modelos de Capital intelectual, dando a todos los elementos del CI la misma
importancia.
Como en este proyecto estamos proponiendo una interrelación del manejo de la
administración de capital intelectual con la efectividad del proceso de desarrollo
tecnológico, considerando las distintas etapas de éste para desarrollar nuevos
productos o servicios, a continuación proponemos un modelo preliminar de elementos
del capital intelectual que deben manejar las empresas mexicanas manufactureras o
de servicios (fig.2).
Figura 2. Modelo propuesto de innovación tecnológica y financiamiento.
Sociedad
Clientes Proveedores
Estructural Competidores
Competidores Estructural
Obreros Empleados
Capital Intelectual Corporativo
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En este modelo no se muestra una mayor proporción de los elementos del CI que se
han considerado para administrar en las distintas etapas del proceso de innovación
tecnológica que se desarrollará en la segunda etapa de este proyecto. El manejo o
administración de ese capital intangible debe consistir en la planeación, organización,
dirección y control de cada uno de ellos con una visión estratégica y, de ser posible,
global o internacional, pensando en el nuevo esquema económico mundial.
CONCLUSIONES
El capital intelectual es reconocido por la mayoría de profesionales, instituciones y
académicos como los auténticos generadores de beneficios de las compañías en el
futuro. Pese a la utilidad de la información sobre activos intangibles, existen
determinados obstáculos que frenan la publicidad de los datos arrojados por la
medición de estos activos. El hecho de que la normativa impida, actualmente, la
capitalización de intangibles generados internamente supone que las empresas no se
encuentran obligadas a publicar la información; en consecuencia, son pocas las que
voluntariamente lo hacen. Aún así, el temor a que la información sea conocida por los
competidores representa otro freno a la difusión externa de los informes sobre los
activos intangibles en los que se fundamenta gran parte de su ventaja competitiva.
La información sobre activos intangibles como capital intelectual tiene ciertas
limitaciones y reside precisamente en la capacidad de un recurso para generar valor
económico futuro. Pero, ¿Valor para quién?, se considera que valor para los
inversores, empleados, prestamistas, clientes, deudores, proveedores, acreedores,
gobierno y organismos públicos, por las razones expuestas anteriormente. Sin
embargo, obtener esa información no es fácil. No existen mercados que generen
precios visibles para el capital intelectual, las marcas o el capital humano y así asistan
a los inversionistas en valorar de manera correcta las empresas intensivas en
intangibles. Las actuales prácticas contables unen los fondos gastados en intangibles
con los gastos generales. Así, ni los inversionistas ni los ejecutivos saben cuánto se
está invirtiendo en estos activos ni cuánto sería el retorno de esas inversiones.
Los problemas de medición y valoración del capital intelectual llevan consigo que no
se haya realizado una regulación por parte de las normativas pero cada vez son más
conscientes de esta necesidad. Por ello, distintas empresas se lanzan a proponer
modelos de valoración y presentación del capital intelectual, teniendo en cuenta las
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limitaciones existentes pero con la idea de que es mejor conocer cómo evolucionan
determinados activos, aunque no se llegue a una exactitud total, que no saber nada.
A partir de la noción del CI, se han realizado distintas propuestas de valoración y
medición de estos activos. Las primeras se han basado en determinar el valor de los
recursos humanos de la organización, lo que se conoce como contabilidad de los
recursos humanos. Estás se han ido abandonando debido a sus dificultades de
valoración y medición.
Con base a lo desarrollado se puede decir que la mayoría de los modelos actuales se
basan en la medición a través e indicadores cualitativos, cuantitativos y financieros.
Cualquier modelo puede ser válido, siendo lo importante que cada empresa lo aplique
y lo adapte a su organización. No obstante, es necesario que algún organismo intente
llevar a cabo alguna generalización, por lo menos, por sectores, de tal forma que se
consiga una homogeneidad y comparación entre las empresas, pensamos que este
estudio puede ayudar a ello.
Para empresas mexicanas, este problema está, quizá, lejano porque aún no se tiene
implantado un modelo específico de capital intelectual aunque si se está considerando,
cada vez, de mayor relevancia para las organizaciones. Por ello, el modelo aquí
presentado puede ser el inicio de una formalización de la estructura de CI en las
empresas para que en posteriormente se pueda valor este capital de la empresa.
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