la consultoria unidad i
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Economía de las PYME II Profesor: Lic. Javier Cardoza
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I Unidad: Conceptos Generales de consultoría empresarial
I. Definición de Consultoría:
Toda organización empresarial necesita que regularmente le hagan un chequeo
o consultoría. El Análisis de consultoría es un diagnóstico en el que una mirada
externa y profesional identifica las problemáticas, propone las soluciones que
aseguran una mayor rentabilidad y motiva la toma de decisiones.
Por Jack Fleitman
La definición de la consultoría de empresas la podemos enmarcar de la siguiente
manera: es un servicio al cual los propietarios, directores de empresas y
funcionarios públicos pueden recurrir si sienten la necesidad de ayuda o
asesoría en la solución de diversos problemas y en la implantación de
procesos de mejora continua.
La consultoría de empresas o consultoría gerencial es un servicio de
asesoramiento profesional independiente, que ayuda a los gerentes y a las
organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización, mediante el
aporte y/o la implementación de soluciones a problemas gerenciales y
empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje, la gestión del cambio, desarrollo de habilidades
gerenciales y desarrollo de estrategias.
El objetivo fundamental de la consultoría profesional es proporcionar
recomendaciones viables e implantar medidas apropiadas para aumentar la
productividad y la competitividad de las empresas.
En los países desarrollados las grandes empresas, las medianas e incluso las
pequeñas, emplean frecuentemente los servicios de consultores profesionales.
En algunos países, las empresas pequeñas disponen de servicios de
consultoría subsidiados por los gobiernos, como parte del fomento de la
pequeña empresa.
Las características más importantes de la consultoría de empresas son los
siguientes:
La consultoría es un servicio independiente, que se caracteriza por la
experiencia e imparcialidad del consultor.
Su papel es el de actuar como asesor, con responsabilidad por la calidad e
integridad de sus consejos.
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La consultoría es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades
profesionales para resolver problemas prácticos.
La consultoría no proporciona soluciones milagrosas. Seria un error
suponer que una vez que se ha contratado un consultor, las dificultades
desaparecen.
La consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos
concretos y en la búsqueda de soluciones originales y factibles.
La consultoría debe dar resultados tangibles, concretos, específicos y
congruentes en términos de tiempo y costo.
La empresa debe ver la contratación de una buena consultoría como una
inversión y no como un gasto en términos de lo que va ganar con ella.
El carácter de la consultoría exige que toda situación sea vista en la
perspectiva de oportunidades futuras.
El cambio es la razón de ser de la consultoría, cambios que mejoren el
rendimiento de las empresas y al mismo tiempo, hagan más interesante y
satisfactorio el trabajo del personal.
El consultor profesional debe estar estrechamente relacionado con el
diseño, difusión y conocimiento de los nuevos sistemas, métodos y técnicas
de dirección, administración y operación.
El consultor debe actuar como promotor de cambio y asegurar la máxima
participación del cliente en todo lo que hace, de modo que el éxito final se
logre con el esfuerzo de ambos.
La cooperación entre el cliente y consultor son tan importantes para el
resultado final como la calidad y congruencia de los consejos que den el
grupo de consultores.
La mayoría de los empresarios tiene diferentes problemas en la administración y
operación de su empresa, también la mayoría de las veces saben que necesitan
hacer algo, pero no saben exactamente que y como, por lo que es aconsejable
acercase con consultores expertos en desarrollo empresarial
Existen varias formas de proporcionar consultoría, entre las que destacan:
a) Resolver una necesidad o un problema específico.
La contratación de un servicio externo se da cuando el empresario define una
necesidad o tiene un problema específico, pero no tiene el personal ni el tiempo
para solucionarla y busca especialistas que lo ayuden.
b) Asistencia en diagnóstico.
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El empresario tiene necesidad de asistencia en diagnóstico, cuando detecta los
síntomas de la enfermedad, pero no sabe diagnosticar la causa de los problemas
y contrata expertos para que revisen la empresa y descubran las áreas o procesos
que limitan el adecuado funcionamiento de esta.
c) Implantar o mejorar sistemas y procesos.
También se contratan especialistas cuando se desea implantar sistemas o
procesos nuevos o mejorar los ya existentes. Se puede corregir una situación que
se ha deteriorado, o mejorar una situación, o crear una situación totalmente nueva.
d) Consultoría general profesional.
La empresa requiere una consultoría profesional multidisciplinaria, cuando el
empresario no sabe qué tipo de ayuda requiere pero detecta que las cosas no van
como las tenía planeadas.
Otras razones por lo que las empresas llamas a un consultor son:
Los miembros de la empresa tienen ceguera de taller por su
involucramiento en la operación diaria, por sus costumbres y hábitos
establecidos y no pueden encontrar el verdadero origen del problema y
proponer soluciones novedosas y factibles.
No disponen de personas capaces de enfrentarse con determinado
problema con la misma probabilidad de éxito que un especialista.
La empresa requiere de Implantar procesos de mejora continua,
reingeniería, determinadas técnicas de dirección y/o utilizar tecnologías
avanzadas.
Desarrollar y/o eficientar sistemas y procesos de dirección, administración,
operación y control.
e) Ajustar estructuras organizacionales.
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f) Plantear nuevas estrategias de desarrollo.
Los beneficios de contratar consultores profesionales se pueden resumir en:
Aprovechar su capacidad de resolver problemas de corrección, de
perfeccionamiento y de creación.
Recibir ayuda intensiva en forma transitoria.
Obtener un punto de vista imparcial y novedoso en la solución de
problemas.
Facilitar el acceso y adaptación a nuevas tecnologías, mercados y retos.
Utilizar criterios de medición e instrumentos para determinar estilos
gerenciales, formas típicas de operación en equipo, la filosofía y la misión
corporativa, el grado en el cual se entrelazan las áreas y diagnosticar
sistemas y procesos.
Definir las debilidades y fortalezas de la empresa, las fuerzas de resistencia
y cambio dentro y fuera, la forma en que opera como sistema y los criterios
adecuados para lograr su salud corporativa y financiera.
Establecer un programa de implantación de soluciones y de procesos de
mejora continua y en algunos casos, poner en práctica las soluciones
sugeridas.
Utilizar expertos que tienen conocimientos y capacidades especiales.
Bajar costos y aumentar la rentabilidad de la inversión.
Para evitar errores de interpretación en cuanto al alcance de la consultoría, los
responsables de la contratación del servicio, deben de decidir hasta donde quieren
que llegue el grupo de consultores.
Es importante que el cliente y los consultores definan con precisión las
áreas, procesos e indicadores que se pretenden mejorar, los límites de la
intervención y en qué etapa se deberá retirar el grupo de consultores.
Hoy, las empresas más competitivas, son necesariamente las empresas intensivas
en conocimiento y capacitan permanentemente a sus colaboradores a todos los
niveles.
La consultoría puede desempeñar un papel muy importante como detonador
del desarrollo económico y social de las empresas y de los países.
II. Características del Consultor
Un consultor (del latín consultus que significa "asesoramiento") es un profesional
que provee de consejo experto en un dominio particular o área de experiencia, sea
mantenimiento, contabilidad, tecnología, ley, diseño, recursos humanos, ventas,
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medicina, finanzas, relaciones públicas, comunicación, aprendizaje de lenguas
extranjeras u otros.
La principal función de un consultor es asesorar en las cuestiones sobre las que
posee un conocimiento especializado. Los consultores también poseen una
especialización dentro de su actividad, ejemplo de esto es un consultor contable,
con un nivel de especialización mayor en los aspectos relacionados con la
contabilidad o economía en una empresa a diferencia de un consultor comercial,
que a veces pueden poseer un conocimiento general pero no necesariamente
profundo en algunas áreas.
Características del consultor
1. Paciente: Base del éxito del consultor dentro de la empresa: Se debe
recordar que la paciencia es el principio de una buena relación entre el
consultor y el cliente. Recuerda que tu cliente generalmente ya no la tiene y
que tú debes conservarla. Debes permitir que la gente experimente contigo.
2. Objetivo: No se debe perder en ningún momento el sentido de lo que
estamos haciendo. Los problemas y desacuerdos nos pueden hacer perder
la visión y el objetivo de nuestra misión. Debemos siempre tener en cuenta
hacia dónde va nuestra principal contribución. Oriéntate a procesos, no a
funciones.
3. Independiente: El consultor no es parte integrante de ninguno de los
equipos de la organización, y puede ofrecer un punto de vista imparcial,
comprometido sólo con los grandes objetivos de la organización, más allá
de los marcos de referencia (paradigmas) y los intereses particulares de las
diferentes áreas.
4. Analítico: La misión del consultor es identificar los límites y definirlos.
Debes ver más atrás de lo que se te ofrece. Tu análisis tiene que tomar en
cuenta, entre otros aspectos:
Identificación de: ¿Qué hago yo?, ¿Con qué herramientas dispongo?, ¿Qué
es lo que hago mejor?, ¿Qué es lo que me falta aprender?
¿Dónde están los procesos de negocio? Un proceso de negocio: ¿Dónde
se hace el dinero en la empresa?
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Tomar en cuenta el ambiente que rodea a nuestro cliente: clientes,
proveedores, etc., y atacar todos los puntos posibles del problema.
Aspectos psicológicos en tu cliente, considerar la viabilidad del trabajo en
equipo, dar el enfoque de ser socios de negocio con nuestro cliente.
Cuestiónate siempre todo.
5. Específico: No solamente se debe dar "que hacer", también se debe dar el
cómo y el cuando hacerlo. Debes ser cuidadoso al dar tus opiniones y juicios de
valor. Definir los límites de intervención del modelo.
6. Generador de alternativas: El cliente espera que se le den alternativas.
Haz preguntas específicas sobre todos los aspectos de la empresa,
Genera un modelo de intervención que te permita crear y proponer nuevos
caminos y soluciones.
Utiliza tu inventiva en las entrevistas con tu cliente para obtener la
información que necesitas.
Haz preguntas: tu cliente tiene la respuesta.
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III. La Relación Consultor - Cliente
w El Cliente ha decidido comprar unos
servicios profesionales en ciertas
condiciones. Durante ese tiempo,
dispondrá plenamente de los
conocimientos técnicos del
consultor. Es lícito suponer que
ambas partes están interesadas
en alcanzar el mismo objetivo.
El Consultor Externo sigue siendo una persona
ajena a la organización, alguien
de quien se espera que obtenga
un resultado válido en la
organización cliente sin formar
parte de su sistema ad-
ministrativo y humano.
El Consultor Interno es un elemento ajeno desde el
punto de vista de las
dependencias de la organización
donde se supone que ha de
intervenir.
El asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente.
El rechazo suele adoptar múltiples formas. Esto pone de manifiesto la importancia
esencial de crear y mantener una relación eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relación no es fácil de establecer. Deben estar
dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relación
que posibilite la intervención eficaz de un profesional independiente. No hay otra
solución.
1. DETERMINACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS Y LOS PAPELES
El cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el resultado
previsto y la manera de cumplir el cometido.
En el proceso
de consultoría
intervienen
dos asociados:
el Consultor y
su Cliente
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G El Cliente v Quizá tiene sólo una vaga idea de cómo trabajan los
Consultores. Puede abrigar cierto recelo. Puede entrar en contacto con el
consultor con sentimientos contradictorios.
Pero incluso cuando no hay recelo, ni temor por parte del cliente, existe un peligro
de desacuerdo. El cliente puede experimentar algunos de los sentimientos que a
continuación se describen:
Inseguridad: Con respecto a la correcta elección del mejor candidato como
consultor.
Amenaza: Con respecto a que un tercero estará entrando en los asuntos
que son responsabilidad del cliente.
Riesgo Personal: Con respecto a perder el control de los asuntos que se
están poniendo en manos de un tercero.
Impaciente: De no recurrir a alguien cuando aparecen por primera vez las
oportunidades.
Preocupado: Con respecto a que los Consultores van a sugerir mejoras
que pueden hacer pensar que el Cliente no ha estado haciendo hasta ahora
lo que debía.
Expuesto: Con respecto a revelar secretos que en muchas ocasiones no
todos son buenos.
Ignorante: Con respecto a no saber si el problema que se tiene es sencillo
o difícil.
Escéptico: Con respecto a creer que los Consultores hacen demasiadas
promesas.
Preocupado: Con respecto al pensamiento de que el Consultor tratará de
proponer lo que tiene y no lo que realmente el Cliente necesita.
Sospechas: Acerca del trato que recibirá del Consultor.
1.1. DEFINICIÓN CONJUNTA DEL PROBLEMA
En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de
ocupar el consultor. Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de
que puede aceptar la definición del problema formulada por el cliente.
La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por
muchas razones:
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Con frecuencia los directores de empresa están
inmersos en una situación particular o han creado
ellos mismos el problema.
Pueden percibir los síntomas, pero no el fondo de la
cuestión, y en ocasiones prefieren también que el
propio consultor “descubra” ciertos aspectos
importantes del problema.
La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base
para una sólida relación de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultaría.
Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a
introducir correcciones en su definición inicial del problema y a llegar a un acuerdo
sobre una definición conjunta. Con todo, esa definición conjunta no se debe
considerar como definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realización de un
diagnóstico detallado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea
necesario rectificar la definición originalmente convenida.
1.2. RESULTADOS BUSCADOS
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la
consultoría y cómo se deben medir sus resultados. De ser posible el consultor
debe tratar de participar en la puesta en práctica de las propuestas. Si el costo es
lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede
reducirse mucho.
1.3. FUNCIONES DEL CONSULTOR Y DEL CLIENTE
En tercer lugar, conviene determinar cómo llevarán a cabo el cometido ambas
partes:
Funciones del Consultor y del Cliente (Compromisos Mutuos)
Actividades a desarrollar (quien, cómo y cuándo)
Ayuda sobre la determinación de soluciones (individual o con ayuda del
Consultor).
Participación del Cliente en toda la tarea de Consultoría.
Determinación de sectores específicos de los que el Consultor o el Cliente
deban ocuparse.
Ceguera de
Taller
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Durante la Consultoría se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y
se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrán la necesidad de
revisar la definición original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente
como el consultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente
flexibilidad para ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo.
2. RELACIÓN DE COLABORACIÓN
El objetivo primordial debe ser siempre la creación y el mantenimiento de una
auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de la consultoría. El
grado y la forma de colaboración entre el cliente y el consultor diferirán de un caso
a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espíritu de colaboración caracterizado
por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la
comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea de
consultoría resulte un éxito.
Algunos clientes se imaginan que, si colaboran de forma activa con el consultor,
son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor una bonita suma
por nada. A menudo, la voluntad real de colaboración se pone a prueba en la
etapa de investigación de los hechos.
La concepción moderna de la metodología de la consultaría parte del supuesto de
que el cliente colaborará firmemente por las razones siguientes:
a) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma
adecuada, si el cliente está poco dispuesto a colaborar.
b) A menudo, la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado
de que dispone la organización, y se le puede incluso ocultar la existencia de
elementos valiosos.
c) La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la
definición del problema y en los resultados de la tarea.
d) Lo más esencial de todo es que el cliente no sacará ninguna lección de la
tarea, a menos que colabore en su realización. El aprendizaje es uno de los
objetivos fundamentales de la consultoría.
3. LA ORGANIZACIÓN CLIENTE
El cliente, es la organización que utiliza los servicios de una consultoría. Una
empresa de servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad
similar. Cabe hablar también de clientes en un sentido más estricto de la palabra,
es decir, de individuos o grupos de personas de la organización cliente que entran
en contacto con el consultor, discuten la tarea con él, colaboran mientras ésta se
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está llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la dirección superior si los
debe o no aceptar, etc. En ese sentido, la relación entre el consultor y el cliente
adquiere una dimensión personalizada y estará influida por factores psicológicos y
de otra índole.
Ningún contrato jurídico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto
una relación productiva, ya que ello dependerá de las capacidades y las actitudes,
así como del “contrato psicológico” entre las personas directamente concernidas.
Los consultores se refieren a “sistemas de clientes”, ya que consideran a la
organización cliente como un sistema y tratan de delinear la red de relaciones en
la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende
sólo una parte o un aspecto de la organización cliente.
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Existen diferentes categorías de Clientes dentro de un Sistema, a
continuación se describen de manera general 6 categorías:
Mientras está llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el
sistema del cliente y mejorando su comprensión de las funciones que
desempeñan diversas personas. La razón de ello es que no puede estar seguro de
que su evaluación inicial de los papeles era correcta y también porque las tareas
son procesos continuos y los cambios de función se pueden producir en cualquier
momento.
4. PAPELES DEL CONSULTOR
En la presente sección se examina en forma condensada, las funciones más
frecuentes y características de la consultoría y de describir cómo se relaciona el
consultor con el cliente, qué aportaciones hace y de qué manera y con qué
intensidad participa el cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas
dependen de la situación, de las expectativas y preferencias del cliente y de las
características del consultor.
“Cliente Principales”
Tienen un problema para el que necesitan y quieren ayuda.
“Clientes de Contacto”
Establece el Contacto
inicial con el Consultor.
“Clientes Intermedios”
Participan en diferentes
reuniones sobre el
“Clientes del Contrato”
Juegan un papel fundamental
en el procedimiento de
elección del consultor y en la
negociación y firma del
contrato.
“Clientes Finales”
Sus intereses y su cometido se
verán en última instancia
“Clientes Patrocinadores”
Proporcionan recursos
financieros y pueden o no Categorías
de Clientes
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4.1. PAPELES FUNDAMENTALES: LA FUNCIÓN DE EXPERTO Y LA FUNCIÓN DE
IMPULSOR O INCENTIVADOR
4.2 . ELECCIÓN ENTRE LOS PAPELES BÁSICOS
En otras épocas, la consultoría “pura” de experto asesor solía ser bastante común.
En la práctica actual, ese tipo de consultoría suele limitarse a situaciones en las
que el cliente claramente quiere adquirir, de un modo u otro, conocimientos
técnicos especiales y no quiere que el consultor se ocupe de los problemas
humanos y de los cambios de la organización. Por un lado, esto es posible gracias
a los progresos logrados en la competencia de los consultores de empresas: en la
actualidad, incluso los especialistas técnicos que intervienen en un sector
relativamente estrecho suelen tener cierta capacitación en los aspectos
El consultor ayuda al cliente
proporcionándole
conocimientos técnicos y
haciendo algo para y por cuenta
del cliente: suministra
información, hace un
diagnóstico de la organización,
emprende un estudio de
viabilidad, diseña un nuevo
sistema, capacita al personal en
una nueva técnica, recomienda
cambios orgánicos y de otro
tipo, hace observaciones sobre
un nuevo proyecto previsto por
la dirección, etc.
El consultor incentivador está
primordialmente interesado en
transmitir sus enfoques,
métodos y valores con el fin de
que la organización diente
pueda diagnosticar y poner
remedio a sus propios
problemas. En diversas
descripciones de la consultoría
de incentivación, surge claro y
rotundo el método del
comportamiento de la
La función del
Incentivador
(Cómo debe hacer los
La Función del Experto
(Qué cambios debe hacer
el Cliente)
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funcionales de los cambios de las organizaciones y de la consultoría y están
interesados en contribuir a la aplicación.
Otros consultores indican que comenzarían cada cometido con la modalidad de
impulsión del proceso para que el cliente participe activamente y para adquirir una
comprensión ecuánime de los problemas humanos de la organización desde el
principio. Luego pasarían a ejercer otras funciones o a aplicar otros modelos
cuando consideren que esta es la manera adecuada de proceder. Es también útil
saber que el concepto de consultoría de impulsión del proceso sigue
evolucionando:
Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un «vehículo de
comunicación» con el papel del cliente. Tanto el consultor como el cliente deben
considerarse competentes y sentirse cómodos en sus respectivos papeles y creer
que han efectuado la elección correcta.
5. AFINAMIENTO DEL CONCEPTO DE PAPEL
La reducción de los diversos procedimientos de consultaría a dos papeles básicos
no toma en cuenta cierto número de variantes en las situaciones. Concebir un
mayor número de papeles consultivos que pasan sin solución de continuidad del
directivo al no directivo, como sugirieron Gordon y Ronald Lippitt es necesario.
“Flexibles” pues se concentra en el
comportamiento, las actitudes, los
valores y las relaciones individuales. William Altier y Miles
Overholt proponen utilizar la
expresión general
“Consultoría participativa de
impulsión del proceso” en
donde entran la
denominación:
“Duros” adecuados para la
identificación sistemática,
rigurosa y disciplinada de un
problema y su solución (sugiere
una metodología estructurada de
impulsión del proceso que es
probable induzca al cliente a
seguir una vía que produzca
resultados correctos)
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v Directivo í Comportamiento en que el consultor asume una posición de
dirección, inicia una actividad o le dice al cliente lo que tiene
que hacer.
v No Directivo Proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice.
Una vez más, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de
muchas maneras en una relación particular consultor-cliente. Esos papeles son
“esferas de influencia”, más que un continuo estático de comportamiento aislado.
Est imuladorEspecialista en
el Proceso
Invest igador
de los Hechos
Ident ificador
de Opciones
Colaborador
en la Solución
de Problemas
Capacitador /
Educador
Experto
Técnico
NIVEL DE ACTIVIDAD CONSULTIVA
EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CLIENTE
CONSULTOR
Defensor
Someter
cuest iones a
la Reflexión
Observa los
procedimientos
de solución de
problemas y
plantea
cuest iones que
reflejan la
información
sobre los
resultados
Reúne los
datos y
est imula la
reflexión
Ident ifica
opciones y
recursos para
los cliente y
ayuda a
evaluar las
consecuencias
Ofrece otras
soluciones y
part icipa en
las decisiones
Da formación
al cliente y
diseña
exper imentos
de aprendizaje
Proporciona
información y
sugerencias
respecto de
las decisiones
polít icas o
práct icas
Propone
directr ices,
persuade u
or ienta en
el proceso
de
solución
de
problemas
Direct ivaNo Direct iva
Est imuladorEspecialista en
el Proceso
Invest igador
de los Hechos
Ident ificador
de Opciones
Colaborador
en la Solución
de Problemas
Capacitador /
Educador
Experto
Técnico
NIVEL DE ACTIVIDAD CONSULTIVA
EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
CLIENTE
CONSULTOR
Defensor
Someter
cuest iones a
la Reflexión
Observa los
procedimientos
de solución de
problemas y
plantea
cuest iones que
reflejan la
información
sobre los
resultados
Reúne los
datos y
est imula la
reflexión
Ident ifica
opciones y
recursos para
los cliente y
ayuda a
evaluar las
consecuencias
Ofrece otras
soluciones y
part icipa en
las decisiones
Da formación
al cliente y
diseña
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de aprendizaje
Proporciona
información y
sugerencias
respecto de
las decisiones
polít icas o
práct icas
Propone
directr ices,
persuade u
or ienta en
el proceso
de
solución
de
problemas
Direct ivaNo Direct iva
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5.1. DEFENSOR
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente.
5.2. EXPERTO TÉCNICO
El papel más tradicional de un consultor es el de experto que, mediante sus
conocimientos teóricos y técnicos especiales y su experiencia profesional, puede
proporcionar un servicio único al cliente. El cliente es responsable de definir los
objetivos de la consulta. A continuación, el consultor asume un papel directivo
hasta que el cliente se familiariza con el método particular elegido. Más tarde, el
consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplicación de las
recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o interno puede ser un
especialista experto en el problema del cliente, o un especialista que asesora
sobre cómo abordar un problema y cómo poner en práctica un cambio. Este papel
particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.
5.3. CAPACITADOR Y EDUCADOR
En este aspecto de la relación de ayuda, el consultor puede contribuir a que se
acepte el proceso de aprendizaje más útil, desde el punto de vista crítico y
creativo, en función de la situación y las necesidades. Ese trabajo requiere que el
consultor posea las técnicas de un especialista en métodos de capacitación y de
un promotor de las capacidades potenciales de otros.
5.4. COLABORADOR EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La función de ayuda asumida por el consultor recurre a un método sinergético
(cooperativo) para complementar y colaborar con el cliente en los procesos de
percepción, conocimiento y actuación necesarios para resolver el problema. El
consultor contribuye:
Existen dos
tipos bastante
diferentes de
defensa
La Defensa de Posición o
“Contacto”, en que el papel
consiste en tratar de influir en
el cliente para que elija
productos determinados o
acepte valores específicos.
La Defensa Metodológica, que
consiste en tratar de influir en el
cliente para que participe de forma
activa en la solución del problema y
utilice ciertos métodos para ello,
pero procurando no defender
ninguna solución particular
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A que se mantenga la objetividad;
Al mismo tiempo estimula la conceptualización durante la formulación del
problema. Ayudar a aislar y a definir las variables reales dependientes e
independientes que influyeron en la causa del problema y que influirán en
última instancia en su solución.
Ayuda sopesar las alternativas y a clasificar las relaciones causales
destacadas que pueden influir en las alternativas.
Sintetiza y prepara una línea de acción para una resolución eficaz.
En esta función, el consultor participa en pie de igualdad en la decisión.
5.5. IDENTIFICADOR DE ALTERNATIVAS
Si bien el valor de una decisión depende del logro de un conjunto dado de
objetivos, al elegir una solución adecuada a un problema el consultor puede
proponer normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos
respectivos. Las En esta relación de ayuda, el consultor establece criterios
pertinentes para evaluar las opciones y elabora relaciones causa - efecto con
respecto a cada una de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias. En esta
función, sin embargo, el consultor no es un participante directo en la adopción de
decisiones, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor.
5.6. INVESTIGADOR
La función del consultor puede limitarse a la investigación. En este caso, prestará
asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando una
técnica que contribuya a que el cliente participe más o menos en la reunión y el
examen de los datos, y, presentando los datos al cliente de manera que indiquen
dónde y por qué se necesitan mejoras.
5.7. ESPECIALISTA EN PROCESOS
Se trata de una función “pura” de impulsor de un proceso. El consultor se
concentra principalmente en la dinámica interpersonal y entre grupos que afecta al
proceso de solución del problema y la introducción de cambios. Se esforzará por
promover técnicas conjuntas de diagnóstico consultor – cliente para abordar los
problemas concretos y pertinentes con el fin de centrarse en cómo se hacen las
cosas más que en qué tareas se ejecutan. Por otro lado, el consultor ayuda al
cliente a integrar técnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con
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actividades orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de
relaciones.
5.8. REFLECTOR
Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente a que
adopte decisiones haciéndole preguntas que obligan a reflexionar y que pueden
aclarar, modificar o cambiar una situación dada. Al utilizar este atributo, el
consultor puede ser un árbitro, un integrador o un respondedor insistente que
experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que proporcionaron la
estructura y provocaron la situación inicialmente.
6. MÉTODOS DE INFLUIR EN EL SISTEMA DEL CLIENTE
El consultor ejerce una influencia personal sobre el sistema del cliente. El
consultor tiene que influir en el personal para obtener información, ganarse la
confianza y el respeto, superar la resistencia pasiva, obtener su colaboración y
lograr que sus propuestas sean aceptadas y aplicadas.
El ejercicio de una influencia personal sobre el cliente no está reñido con un
enfoque profesional. El consultor se compromete a ayudar al cliente a lograr un
objetivo particular y esto puede resultar imposible sin influir en ciertas personas. El
consultor transferirá gradualmente su responsabilidad al cliente al promover los
conocimientos teóricos y prácticos de este último para resolver problemas. Esto
ayudará al cliente a reconocer cuándo y en qué sentido está siendo influido y
hacerse una idea de si existen otras posibilidades. Se pueden utilizar diversos
métodos y es difícil decir de antemano cuál producirá el efecto deseado. Esos
métodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personales tienen
motivos racionales e irracionales (emotivos).
6.1. DEMOSTRACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
El consultor debe saber si ingresa en la organización cliente como un experto
técnico que goza de prestigio o como alguien totalmente desconocido. La
demostración de los conocimientos teóricos y prácticos interesa principalmente a
las personas que tienen orientación técnica y que son expertas en la esfera del
consultor. Las conclusiones o propuestas técnicamente superiores presentadas
por el consultor pueden ser una suficiente recomendación e influir en la posición
del cliente.
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6.2. INTEGRIDAD PROFESIONAL EN EL TRABAJO
El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente por
el cliente, en cuya actitud puede influir la forma en que el consultor da muestras de
dedicación, integridad, minuciosidad y eficiencia. Suele provocar siempre muy
buena impresión que el consultor muestre que está dispuesto a compartir sus
conocimientos y métodos de trabajo.
6.3. ESTABLECIMIENTO DE UNA CORRIENTE DE SIMPATÍA CON EL CLIENTE
La confianza del cliente es una condición del éxito de la consultoría Esta
confianza se gana más fácilmente si el cliente puede sentir que el consultor se
preocupa por él, disfruta trabajando con él y quiere ser lo más útil posible. El
interés del consultor por los problemas del cliente debe ser auténtico y sincero.
Debe manifestarse con hechos, no con palabras y promesas.
6.4. USO POSITIVO DE LA PERSUASIÓN
Este método ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lógicos
para convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es la
medida atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. Por regla general, se suelen
proponer nuevas ideas o sugerencias y a continuación se señalan las razones en
favor y en contra, al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo
de su postura.
6.5. NECESIDAD DE UNA VISIÓN COMÚN
Una visión común es una concepción compartida del objetivo hacia él que uno se
orienta, de lo que se está tratando de lograr y de por qué vale la pena que otros
ayuden. La enunciación clara de posibilidades interesantes abarca la generación
de imágenes de cuál podría ser el futuro de la organización si se siguiera tal o cual
línea de acción. Además, el consultor puede ejercer influencia mostrando
entusiasmo por lo que se ha de hacer y la situación en que ello colocará a la
organización.
6.6. EL RECURSO DE LA PARTICIPACIÓN Y LA CONFIANZA
Este método implica el reconocimiento y la participación de otras personas
solicitándoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y
basándose en lo que otros han propuesto. Esto va acompañado de la disposición
a compartir ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios
errores, deficiencias y falta de conocimientos. El objetivo consiste en crear una
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atmósfera de colaboración y corresponsabilidad para alcanzar una meta común.
Este método es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo en
que se insiste en la participación activa del cliente y en su “apropiación” del
problema, así como de las soluciones que constituyen el resultado final de la
tarea.
6.7. EMPLEO DE RECOMPENSAS Y SANCIONES
Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categorías de
recompensas y sanciones con que cuenta la dirección de la organización cliente.
Pese a ello, pueden ejercer influencias sobre las personas dándoles ó retirándoles
ciertas cosas que parecen deseables, como el reconocimiento público de la
competencia, los logros a la contribución excepcional de una persona a la tarea.
Las recompensas y las sanciones que no incentivan, que son desproporcionadas
con respecto a la importancia de la cuestión de que se trata o que se eligen
arbitrariamente producen escaso efecto y deben evitarse.
6.8. TENSIONES Y ANSIEDADES
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades
influyen en cierta medida en la consultoría. A menudo, la presencia misma del
consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su
presencia y de los posibles resultados que podrían perturbar la situación existente
y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y grupos. Al suscitar y
reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar lo que sucedería a la
organización y/o al individuo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa, y
se crea de ese modo un estado de ansiedad. Una vez más, cabe señalar que una
utilización mal orientada o excesiva de las tensiones y ansiedades producirá
efectos negativos más que positivos.
7. EL ASESORAMIENTO COMO UN INSTRUMENTO DE LA CONSULTARÍA
El asesoramiento es un método por medio del cual se ayuda a las personas a
descubrir, comprender, hacer frente y resolver sus propios problemas personales,
que pueden ser de educación, salud, empleo, competencia, carrera, relaciones
con los colegas, relaciones familiares, etc. Se considera que el asesoramiento es
una forma de intervención muy diferente de la consultoría gerencial y empresarial.
Con todo, la utilización del asesoramiento como un instrumento de consultoría
tiene enormes posibilidades, en especial para ayudar a individuos o grupos a
superar dificultades personales y a ser más eficaces como gestores y empresarios
.
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El asesoramiento es necesariamente una relación unilateral. En el caso de las
pequeñas empresas, la persona y la empresa pueden incluso ser la misma. Un
asesor se ocupa de una manera muy personal de los problemas y las
posibilidades que afronta un individuo particular.
Un asesor eficaz es por encima de todo una persona que sabe escuchar. Pero
saber escuchar no es tan sencillo como podría parecer, pero el asesoramiento es
algo más que escuchar con simpatía. Un asesor es a todas luces más un
facilitador del proceso que un técnico especialista y su tarea consiste en ayudar al
cliente a reflexionar sobre su situación personal, dificultades; prioridades, opciones
y las ventajas y desventajas de cada una de ellas para luego decidirse a actuar.
El asesor no sólo no tiene que proponer soluciones al cliente, sino que ni siquiera
podrá participar demasiado activamente en el proceso o en la identificación del
problema. El asesor debe ayudar más bien al cliente a identificar sus propios
problemas y las soluciones correspondientes, formulando preguntas, escuchando
y prestando apoyo y estímulo. Al mismo tiempo debe ser escrupulosamente
neutral con respecto a la decisión final que adopte el cliente, puesto que el objetivo
es promover la capacidad del cliente para desenvolverse mejor en cada situación,
y no simplemente asesorarlo sobre lo que debe hacer en una situación dada. La
tarea fundamental del asesor es ayudar a los clientes a “buscar soluciones”,
organizar su propio método de reflexión acerca de su labor y quizás de su
vida en general.
El asesor debe tener un verdadero deseo de “salir de la empresa” y dar al cliente
la capacidad de actuar con eficacia sin más asesoramiento. Debido al carácter
personal e integrador de la tarea, las sesiones de asesoramiento pueden
transformarse en charlas no estructuradas. .
Por último, puede asimismo ocurrir que el cliente pase a ser dependiente de su
asesor y esto es exactamente lo que no debe suceder, puesto que el objetivo es
facultar a los clientes para que sean independientes. Un buen asesor debe
incorporarse a su tarea y establecer una relación de confianza con el cliente, para
extraerle a éste todas sus ideas y toda la información que pueda ser pertinente,
pero el asesor debe también aprender a “retirarse” y dejar al cliente al final del
proceso. Al principio resulta difícil crear la confianza necesaria, pero al final la
separación suele ser aun más difícil. Un asesor eficiente es capaz de hacer ambas
cosas.
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IV. Bibliografía
Kubr, Milan, “La Consultoría de Empresas: Guía para la Profesión”, Limusa S.A de C.V., 3ª
edición, México, 2005