INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTEPEC

CONSULTORIA DE TICS.

III Unidad.El proceso de la Consultoría.

Ingeniería en Informática.

Catedrático: L.I. Ma. De Los Ángeles Martínez Morales.

Presenta: Cristóbal Joaquín Rosa Maria. Meneses Miguel Elizabeth Luis Flores Jesús.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

El objetivo de las directrices es advertir al consultor

acerca de lo que podría suceder y sugerirle en qué

dirección se ha de buscar un remedio, sin

proporcionar recetas universales para manejar

cualquier situación.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 1: El Mejor Método

Ya se ha mencionado que el proceso de cambio entraña:

a. La identificación con el cambio

b. La interiorización del cambio.

No tiene mucha importancia saber si esas fases se llevan a cabo de forma sucesiva o simultánea. Lo esencial es que exigen la adhesión, el compromiso o la participación de la persona que realiza el cambio. El cambio debe ponerse a prueba individualmente a medida que se pasa de lo general (identificación) a lo concreto (interiorización).

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.Táctica 1.

En la siguiente figura se presentan esos resultados en forma de diagrama:

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 1.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 2: Práctica Separada

Si se introducen nuevos métodos en períodos relativamente cortos y se prevén amplios períodos de descanso, la mejora del rendimiento se produce con más rapidez, profundidad y durabilidad (es decir, la curva de decrecimiento o de extinción es más larga) que si se emplean períodos de práctica continua o concentrada.

En la siguiente figura se muestra una mejora generalizada del rendimiento cuando se utiliza la táctica de “rápidamente y a menudo” (en comparación con el plan de la práctica continua).

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 2: Práctica Separada

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 2: Práctica Separada De la figura cabe deducir que cuando se utiliza el método de la práctica separada y los resultados se comparan con los del método de la práctica continua o concentrada para el mismo período:

La mejora es más rápida, es decir, la curva de rendimiento es más cerrada, si se utiliza la práctica separada;

La mejora es mayor, es decir, la curva de rendimiento está situada más arriba, si se utiliza la práctica separada;

La mejora dura más tiempo, es decir, la curva de decrecimiento o extinción es menos pronunciada.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 3: Ensayos Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje (es decir, el funcionamiento del cerebro requerido) de una nueva técnica se produce o no: • Como un proceso secuencial, es decir, poco

a poco; • Como un proceso todo o nada; por

exposiciones repetitivas de la misma aportación en diferentes entornos;

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 3: Ensayos La práctica constante puede conducir con el tiempo a una situación conocida como super-aprendizaje en qué la rutina y los procedimientos pasan a ser reacciones prácticamente automáticas. Por consiguiente, el consultor debe prever la capacitación apropiada y sesiones de prácticas (ensayos) al introducir nuevos métodos.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 4: Paso de lo Conocido a lo Desconocido El consultor suele topar al comienzo con la necesidad de una fase de “descongelamiento” destinada a acabar con viejos hábitos. Por sorprendente que parezca, para facilitar el nuevo aprendizaje suele ser más eficaz que la persona que aprende esté en un estado de “ansiedad” más que en una situación “confortable”, porque es así más probable que busque activamente información para reducir su grado de ansiedad.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 4: Paso de lo Conocido a lo Desconocido

El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atención mostrando que los procedimientos “conocidos” ya no son adecuados para los fines actuales. Si pasa directamente a la introducción de nuevos métodos sin poner primero fin a prácticas establecidas, existe el grave peligro de que se produzcan efectos de transferencia negativos.

Táctica 5: Establecimiento de Metas Exigentes pero Realistas .La tensión es deseable cuando se están estableciendo metas. Con esto quiere decir que las metas deben establecerse a un nivel algo superior a lo que normalmente se esperaría. Este efecto puede ser acumulativo debido a que el mejor rendimiento estimula al individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en él mayores posibilidades de realización, crecimiento y desarrollo.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 5: Establecimiento de Metas Exigentes pero Realistas .

Esas metas deben expresarse en términos que sean: • Cuantitativos (capaces de mediciones

numéricas); • Cualitativos (capaces de ser descritos

específicamente); • En tiempo (indicación de la fecha de comienzo

y duración prevista para alcanzar la meta final).

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 5: Establecimiento de Metas Exigentes pero Realistas .

Es importante determinar de modo correcto el tiempo en que se ha de alcanzar una nueva meta. Como las actitudes y los hábitos de trabajo tardan mucho en formarse, se debe dar tiempo para sustituirlos por otros.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 6: Respeto de la Capacidad de Absorción

Existen enormes diferencias personales en la capacidad de absorción de nueva información y de realización de nuevas actividades. Muchos autores han sostenido que existe un número máximo de “unidades de información” que un individuo puede absorber y procesar en un momento dado. A, este respecto, G.W. Miller se refiere al “mágico número siete” (más o menos dos, para tener en cuenta variaciones en la capacidad individual).

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 6: Respeto de la Capacidad de Absorción

Durante las fases de introducción y de conclusión de una reunión de información conviene suministrar un resumen de la presentación completa. Se sostiene la idea de que la atención de un público alcanza su nivel máximo poco después del comienzo de una reunión y poco antes de su conclusión.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 6: Respeto de la Capacidad de Absorción Estos puntos altos de concentración se ilustran en la siguiente figura.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

Táctica 7: Suministro de Pruebas e Información El consultor debe llevar registros de todas las mejoras del rendimiento como apoyo al proceso de cambio. Para que la introducción de un cambio tenga éxito, es necesario presentar información adecuada sobre los resultados a fin de permitir los ajustes necesarios a quienes emprenden el proceso de cambio. El Consultor debe prever sesiones de examen e información, no sólo para levantar la moral, sino como un requisito del control y la rectificación.

3.4.4. Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios en los métodos de trabajo.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Las normas, los sistemas y los procedimientos son tan propensos al deterioro por desgaste y negligencia como las máquinas.El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuentra todavía en la organización cliente, pero deben continuar después de su marcha.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Vuelta AtrásUn sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la simple vuelta atrás, que es probable se produzca mientras se siga recordando lo que se solía hacer antes del cambio. La vuelta atrás no siempre es reaccionaria. Si un nuevo método fracasa debido a problemas con el equipo, los suministros, etc., el trabajo sólo puede continuar si se hace otra cosa.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

La forma de lograrlo dependerá, como siempre, de la función del cometido y de la índole de su problema. A continuación se dan algunos ejemplos.• Papeleo. Cuando se instala un nuevo

procedimiento de documentación, las existencias de los antiguos formularios se destruyen. Se encarga a algún funcionario el mantenimiento de las existencias dé los nuevos formularios y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

• Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de

trabajo de una fábrica exige una vigilancia análoga. El trabajo con arreglo a normas debe ser más fácil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las especificaciones del producto o método no debe ser posible utilizando los formularios y la documentación modelos.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

• Diseños. En una oficina de diseños industriales, hacer un nuevo diseño de una pieza no debe ser más fácil que descubrir si se puede utilizar una pieza existente.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Procedimientos de Control

Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Después de cierto tiempo, algún elemento de la reorganización empezará a resentirse de la edad, cuando no de otra cosa.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Procedimientos de Control

El consultor necesita identificar sólo los elementos esenciales en los que aparecerán desviaciones importantes y elegir los momentos en que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada día: el criterio suele ser el de cuánto tiempo hará falta para que se produzca algo grave si no se efectúan verificaciones.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Procedimientos de Control

En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario y se efectúan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de la situación. Las verificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en los análisis semanales de la nómina de sueldos y la producción.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Procedimientos de Control

Las sociedades mercantiles aceptan la comprobación anual de sus libros como normal, pero pueden olvidar que una comprobación periódica interna de su organización y de sus métodos administrativos es también necesaria. Aparte de las salvaguardias detalladas ya mencionadas, una comprobación periódica puede ser la única manera de verificar todo el sistema.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Procedimientos de Control

El movimiento del personal es una fuente común de peligro. Si los nuevos miembros del personal no reciben una información adecuada, tendrán pocas posibilidades de actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Otras Mejoras • A la inversa, sería poco realista y

totalmente erróneo dar por supuesto que la aplicación de las propuestas del consultor hará perfecta a la empresa del cliente y que durante mucho tiempo no será necesario introducir otros cambios.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Otras Mejoras

Las mejoras pueden resultar posibles y necesarias debido a las innovaciones en la tecnología de la información y a otros cambios que quizá no hayan sido tomados plenamente en consideración en el cometido actual.

3.4.5. Mantenimiento y control de la nueva práctica

Otras Mejoras

Algunas mejoras pueden ser fácilmente aceptadas e introducidas durante la fase de aplicación. Otras no corresponderán al plan que se ha elegido, pero será útil registrarlas y tenerlas presentes para el futuro.