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La calidad de las relaciones y unaexperiencia del cliente positivapermite alcanzar resultados

Uno de los compromisos constantes en la historia y la cultura organizativa de CaixaBank ha sido el de saber acompañar alas personas en sus momentos vitales más importantes. Sin embargo, la transformación del sector bancario, la crisis y lapérdida generalizada de confianza en las instituciones, han hecho necesario plantear un nuevo pacto con la sociedad y conlos clientes internos. De la mano del Instituto Relacional, CaixaBank inició en 2014 un proceso de mejora de su CalidadRelacional, otorgando un protagonismo especial a sus más de 5.000 directores de oficinas. Conversamos con Ramon Verdúdel por qué y el cómo de este proceso.

Ramon Verdú - CaixaBankDirector del departamento de Desarrollo y Formación

Es notorio que el sistema bancario español hasufrido una transformación en los últimos años.Así es. El sector ha tenido que afrontar una seriede desafíos muy importantes: la crisis económica;una profunda transformación del sector financie-ro español, que ha pasado de tener 55 gruposfinancieros en 2009, a tener 15 en 2014, tras ungran número de operaciones de fusiones y absor-ciones; el descontento social que se percibe en lacalle... CaixaBank se ha convertido en la entidadfinanciera líder en el mercado español y estamossometidos a un nuevo marco regulatorio lideradopor el Banco Central Europeo…

CaixaBank ha absorbido a Caixa Girona, BancaCívica, Banco de Valencia.Son operaciones que nos ha aportado innegablesoportunidades de crecimiento, pero también noshan colocado ante una serie de otros retos esti-mables. En los últimos años, nuestra entidad haintegrado a cerca de 9.000 nuevas personas pro-cedentes de otras organizaciones. Personas conotras culturas organizativas a las que hemos inte-grado en nuestro modelo de trabajo y liderazgo.

Y todo esto ¿cómo ha afectado a su actividad?De muchas maneras. Uno de nuestros negociosprincipales es la banca retail, justo allí donde seencuentra el cliente. Desde siempre hemos esta-do presentes en los momentos más significativosen la vida de las personas: cuando se casan, cuan-do se compran un piso, cuando necesitan un cré-dito para un coche o para pagar los estudios desus hijos… Obviamente, con una crisis económi-ca tan fuerte, este cliente tiene unas necesidadesdistintas, requiere de más cuidados y de mayoresatenciones. Y, a todo ello, cabe sumar que buena

parte de la sociedad manifiesta una pérdida deconfianza en las instituciones que, tristemente,también ha afectado a nuestro sector.

¿Cómo se están adaptando a esos cambios? Sabemos que en estos tiempos hay que estable-cer unos principios de actuación, que estando ali-neados con nuestra estrategia comercial, inte-gren la ética, la sostenibilidad de las relaciones, elreconocimiento de las necesidades reales de laspersonas, etcétera. En este sentido, CaixaBank hasido una de las primeras entidades en entenderque para enfrentarse a esos retos y superarloscon éxito, hay que invertir en revigorizar las rela-ciones. Me refiero a las relaciones con el clientefinal, pero también, y esto es muy importante, con

nuestro principal cliente interno: los equiposhumanos y los directores de oficinas.

¿Directores de oficinas?Sí. Muchas de las cosas que he contado hastaaquí (reorganización del sector, absorciones, nue-vas necesidades del cliente final, descontento,etc.) se lo han cargado a sus espaldas, en granmedida, los directores de nuestras oficinas y susequipos humanos. Son los más cercanos al pulsode la calle. Y nos lo han hecho saber a través delas encuestas de clima laboral y de los análisisinternos que elaboramos habitualmente.

¿Y qué han hecho ustedes para sus directores?Durante 2014 hemos definido con ellos diversosejes de trabajo. Aspectos como el cultural, el denegocio, los valores, la identidad, etcétera. Y den-tro de ese proceso, ha sido muy destacable, porlo novedoso y por los excelentes resultados obte-

nidos, el programa de mejora de la Calidad Rela-cional.

¿Han puesto en marcha un programa para mejo-rar la calidad de sus relaciones?Sí. Dentro de uno de nuestros programas másestratégicos, “Valor”, hemos dado mucho prota-gonismo a un plan de acciones concretas, orien-tadas a fortalecer y reforzar las relaciones profe-sionales entre los diversos miembros de nuestraorganización, especialmente en nuestras oficinasy, en consecuencia, con el cliente final. “Valor” esun programa que aúna personas y negocio dandoprotagonismo a la formación en calidad relacio-nal donde hemos trabajado las relaciones de losprofesionales a partir de un proceso planificado y

secuencial. Hemos otorgado el protagonismo delproceso a los directores de oficina.

Tal vez mejorar sus relaciones pueda ayudarles aser un banco más friendly con sus públicos...Tal vez. Pero no se trata solo de ser agradables,sino de recuperar la confianza de los clientes a tra-vés de un asesoramiento cercano y de calidadque, a la vez, nos permita ser más rentables.Nuestra rentabilidad y sostenibilidad pasa portodo lo que signifique mejorar la calidad de lasrelaciones con nuestros clientes, hacerlas mássostenibles y aportarles eficacia es algo comple-tamente relevante para nosotros. Las personasnecesitamos ser reconocidas por los demás, servistas, poder expresar nuestras necesidades y serescuchadas. Así que el cliente acude allí dondesabe que le tratan bien. Y, por ello, cuidar las rela-ciones y hacerlas recíprocamente beneficiosas,es algo que da ganancias.

El programa de Calidad Relacional ha sido muy destacable, por lo novedoso y por los excelentes resultados obtenidos

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Su proceso de mejora de la Calidad Rela-cional ¿tiene algo que ver con la metodolo-gía ideada por el Instituto Relacional?Así es. Precisamente con el Instituto Rela-cional hemos preparado una adaptaciónde su modelo, cosa que ha facilitadomucho el trabajo con cada colectivo impli-cado. En las fases sucesivas del itinerariode formación, hemos identificado factoresclave para la mejora profesional de cadapersona y para la mejora de las relacionescon sus respectivos equipos… Elementoscomo el patrón de las relaciones, las rela-ciones necesarias, las conversaciones pen-dientes, etc. han ido apareciendo y confi-gurando un plan de trabajo individual, amedida que el proceso se completaba.

¿A cuántas personas ha implicado?Alrededor de 5.300; todos nuestros directo-res de oficina. Para poder llegar a todosellos nos hemos apoyado en los respecti-vos directores de área de negocio (o DANs,en nuestra terminología) y en nuestros for-madores internos, directores de oficinaque nos han ayudado a desplegar el mode-lo de calidad relacional. La fase inicial delproceso arrancó con 250 DANs, para que,después, ellos pudieran trasladar el trabajoa los directores de oficina y cada uno deéstos a sus equipos de oficina respectivos.

¿En qué consiste ese “Itinerario de Calidad Rela-cional”?Tiene diversas fases y sigue un efecto de catarataen el que los beneficios de la mejora de CalidadRelacional van pasando de sección en sección,hasta llegar a todos los empleados de las oficinas.En la primera fase, la que afectaba a nuestrosDANs, hemos empezado por un trabajo de evalua-ción de “180 grados”, en el que los directores deoficinas han ofrecido un feedback pautado, valo-rativo y en positivo de sus directores de área denegocio. A partir de este feedback hemos desarro-llado la metodología de calidad relacional.

O sea que los directores de oficina evaluaban a sudirector de área…Así es. El trabajo ha sido muy serio, y desde luegoconfidencial, estructurado y basado siempre enlos aspectos positivos de las personas. No se tra-taba en absoluto de juzgar ni de ofrecer un de-sahogo. Al contrario, se trataba de construir y deaportar conocimientos que sirvieran, en conjunto,para mejorar la calidad de la relación profesionalentre personas que deben organizarse juntas yafrontar retos juntas. Se trata de hacer que esasrelaciones propicien una mayor eficacia en lo pro-fesional.

Y luego vendría la segunda fase…Exacto. Una vez el director de área, o DAN, haexperimentado el proceso, entiende el proyecto ypercibe los beneficios de aplicarlo, pasa a trabajarcon los directores de sus oficinas. A partir de ahíse ha pedido a cada director, con el soporte de losformadores internos y de su itinerario de forma-ción virtual, que hiciera la reflexión sobre la cali-dad relacional con su equipo de oficina.

Y en algún momento pasarán al cliente de la calle,se entiende…Naturalmente. Aunque esta parte es, precisamen-te, la que se implementará durante 2015. Cuando

cada oficina ya haya percibido el beneficio demantener una relación fuerte y sana con el cliente.¿Se acuerda del lema “¿Hablamos?” de “la Caixa”de hace algunos años? Pues se trata de cultivaresa misma proximidad y diálogo para obtenerrentabilidad, dándole al cliente el reconocimientoque exige y entendiendo que también el clientedebe obtener provecho de su relación con no-sotros. Uno de los rasgos culturales de CaixaBankes que no sólo ofrecemos servicios financieros,sino que también articulamos y cultivamos rela-ciones a largo plazo.

¿Cómo es el itinerario que se ha utilizado?Se compone de cuatro módulos. En unos se ayu-da al participante a entender el vínculo existenteentre la calidad de las relaciones y los resultadosde la empresa. En otros se estudia que existen unaserie de personas necesarias para cumplir con la

tarea y lograr los resultados previstos. También seayuda a buscar las fortalezas de cada empleado ya positivar sus debilidades.

Así el participante puede verificar lo importanteque son las relaciones, y lo importante que son lasrelaciones con su equipo de trabajo, y que todoguarda relación con los resultados del trabajo.En efecto. Y así hay módulos que trabajan los con-ceptos de la “distancia y los tipos de relación”, y elde “conversaciones pendientes”. Al final hay queacompañar a los directores de oficina para quepreparen un plan de acción para mejorar la cali-dad relacional con cada miembro de su equipo.

Estos módulos se completan contodos los materiales necesarios parael trabajo, sean sesiones de acompa-ñamiento, documentos audiovisua-les, textos, dinámicas de trabajo, etc.

¿Y qué resultados han obtenido?Hemos producido unos cambios queno sólo son eficaces, sino que yaempiezan a ser perceptibles en lasoficinas. Los equipos tienen ahoraunas relaciones profesionales mássaneadas. Por otra parte, cada direc-tor de área de negocio tiene un mapadefinido, en el que cada una de susoficinas tiene su importancia en elaspecto relacional. Cada directorsabe ahora qué relaciones exigenmás atención y en cuáles es másprioritario intervenir. Además hanacumulado un conjunto de técnicasy procedimientos que les ayudaránpara siempre a mejorar la calidad desus relaciones de forma concreta ymedible.

¿Cómo valoran este proceso de tra-bajo?Hemos visto que este Itinerario deCalidad Relacional es una herra-mienta muy potente, con unos plan-

teamientos que nunca habíamos probado deuna forma sistemática y que nos parecen inno-vadores y muy necesarios en nuestro contextoactual. Piense que en CaixaBank queremosescuchar al cliente, en el sentido genuino deconocer cuál es su experiencia y saber quéespera de nosotros. En nuestro plan estratégicola calidad y la experiencia del cliente son tanimportantes como los resultados ya que son losvalores que nos permiten alcanzar dichos resul-tados. En eso vemos que las relaciones entre laspersonas son decisivas.

¿En 2014 han desarrollado algún otro programapara sus directivos de oficina?Sí. Sin ir más lejos, hace pocas semanas, nues-tros 5.300 directores de oficina y gestores de ban-ca personal han pasado un examen académico,tras haber cursado un posgrado universitario en

asesoramiento financiero certificado por la Uni-versidad Pompeu Fabra. Este examen les certificacomo asesores financieros a nivel nacional y tam-bién a nivel internacional a través de un acuerdoalcanzado entre Caixabank y el Chartered Institu-te for Securities and Investment (CISI), organis-mo regulador de gran prestigio en Europa.Es una formación oficial y, aunque en España

todavía no es obligatoria, en diversos países deEuropa sí lo es. Así que nos hemos avanzado alas regulaciones y a la vez hemos conseguidoque nuestros directores reciban una formaciónútil para su asesoramiento al cliente y para supropia carrera profesional �

Hemos otorgado un papel fundamental a los directores de oficina en nuestra

mejora de la calidad relacional

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