jones_2006_la gestión del conocimiento como modelo innovador

7/25/2019 Jones_2006_La Gestin Del Conocimiento Como Modelo Innovador

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II JORNADA SOBRE GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

La Gestin del Conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para unagestin del conocimiento en las organizaciones sociales-.

Mercedes Jones

Programa de Gestin del Conocimiento- Programa de Responsabilidad Social de laUniversidad de San Andrs- Instituto Internacional de Pensamiento Complejo- Ctedra

UNESCO Edgard Morin- Universidad del Salvador

Buenos Aires, octubre 2006


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La gestin del conocimiento como modelo innovador- Fundamentos para unagestin del conocimiento en las organizaciones sociales-.

Autor:Mercedes Jones

Resumen: El presente trabajo propone mirar la gestin organizacional a partir de un nuevocontexto que se podra catalogar como sociedad del conocimiento donde pareciera que lo nicoque puede dar a una entidad ventajas comparativas reales y duraderas, es lo que sabe, comoutiliza lo que sabe y su capacidad de aprender cosas nuevas rpidamente. Se analizan algunasexploraciones conceptuales al mismo tiempo que se desarrollan elementos de la teora de Nonakay Takeuchi sobre los procesos de creacin y circulacin del conocimiento. Estos componentestericos innovadores permiten plantear interrogantes sobre dimensiones prcticas y analizar lautilidad concreta de implementar la gestin del conocimiento en organizaciones de la sociedad civil.

Palabras clave: gestin del conocimiento, capital intangible, capital intelectual, capital humano,activos intelectuales, conocimiento tcito y explcito, espiral del conocimiento.

Introduccin:El marco institucional del Programa de Gestin del Conocimiento (Programa GC), cuyos ejes deanlisis fundamentan este trabajo, es el Programa de Responsabilidad Social de la Universidad deSan Andrs, el Instituto Internacional de Pensamiento Complejo, la Ctedra UNESCO Edgard Moriny la Universidad del Salvador1.

Sin embargo, no se realizar el relato de los diferentes momentos del Programa GC, todava endesarrollo, ni los resultados del mismo. Ms bien parte de esas experiencias sern usadas comopretexto para dejar planteados algunos interrogantes que permitan generar intercambios sobre lagestin del conocimiento (GC). Es un camino con incertidumbres, sin demasiadas respuestas,pero que brinda la oportunidad y el desafo de pensar modelos alternativos de gestin en lasorganizaciones de la sociedad civil.

Desde esta perspectiva, ubicar la sociedad y las organizaciones que la conformar como un cmulode situaciones problemticas que hay que resolver implica una mirada que naturalmente corre elriesgo de estacionarse en la carencia, amplificar la necesidad y el conflicto. Aunque, a partir deenfocar el problema se postule una situacin ms favorable que ser eventualmente alcanzada,muchas veces la propia metodologa dificulta reconocer las potencialidades, los recursos y losfactores positivos inherentes a toda organizacin de la sociedad civil.

Por el contrario, concentrarse en los recursos existentes y en las capacidades, tal como proponenalgunas teoras precursoras de la administracin del conocimiento y luego reafirma el propiomodelo de gestin del conocimiento, permite centrar el anlisis en los recursos y las posibilidadesde las organizaciones como base para la formulacin de su estrategia.

Siguiendo esta lnea de pensamiento, el enfoque de la gestin del conocimiento tomado como

metodologa y como herramienta para trabajar con y desde las entidades voluntarias, obliga aubicarse en las fortalezas de cada organizacin, en los elementos intangibles, en sus saberes yesto es en s mismo innovador.

De igual manera, otro recaudo que debemos tener al iniciar una reflexin sobre la GC es no dar porsentado que sabemos qu es el conocimiento porque el conocimiento se ha definido desdediferentes puntos de vista, desde su relacin con la informacin, y los datos, hasta la capacidad dehacer cosas con xito. Sin duda la organizacin y las funciones de los sistemas de GC estarncondicionadas por el tipo de enfoque que se adopte como objetivo.

1 Equipo del Programa: Jones Mercedes, Lamaison Santiago, Matamoro Victoria, Morcovich Eduardo, Motta Ral, Vargas Graciela.


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Por esta razn, una de las principales dificultades de nuestra tarea fue pensar en elaborar unconcepto de conocimientoque contemple todos los aspectos que este involucra. La decisin fueno abordarlo desde una definicin cerrada.

Sin embargo, en este trabajo ensayaremos una descripcin operacional,es decir relativa, quenos sirva para entender de qu estamos hablando cuando decimos conocimiento pero que

dejaremos abierta para ser modificada y mejorada. En este documento interpretamos queconocimiento es la capacidad para relacionar de forma altamente estructurada, datos, informacin ycomprensin de un determinado elemento que permite actuar efectivamente sobre ste en base aexperiencia, valores y al contexto.

Para gestionar y extraer recursos de su conocimiento una organizacin debe tener clara su misin,conocer el contexto en el que opera y ha de ser capaz de definir sus propios valores. . El contextoincluye las caractersticas del medio dentro del cual opera la entidad. Comprender los valores deuna organizacin permite identificar lo que es importante para ella. Si bien hay un dilogo entreellos el contexto se puede considerar externo; los valores son internos

Por otra parte, el concepto mismo de sociedad del conocimientoha echado races en la ltimadcada y debe ser incorporado como contexto a evaluar. En un sistema capitalista, el capital es elrecurso de produccin crtico, y est totalmente separado, y an en oposicin, con el trabajo.Pareciera que en la sociedad hacia la cual nos estamos encaminando rpidamente, el recurso clavees el saber. No puede ser comprado con dinero ni creado con capital de inversin. El saber resideen la persona, en el trabajador del conocimiento, dira Peter Druker. As comprendido, resulta serun concepto simple. Sin embargo, se tratar de profundizar y preguntar qu entendemos porsociedad de la informacin y sociedad del conocimiento y cmo podra afectar este cambio deparadigma a las organizaciones sin fines de lucro.

Por supuesto, pensar un cambio organizacional necesariamente introduce la dimensin deltiempo. En la gestin del conocimiento se est en presencia de un proceso cuyo desarrollopodradefinirse hoy e implementarse sin demasiadas dificultades en el corto plazo. Pero, hay queconsiderar tambin el largo plazo porque una gestin del conocimiento genuina requiere asumir uncambio cultural. Adems, toda situacin que involucre valores, perspectivas y modificaciones

estratgicas requiere decisiones relacionadas con el poder y en ese sentido, se est inmerso en lapolticaorganizacional.

Una dinmica de gestin del conocimiento introduce la necesidad de una reflexin estratgica sobreprocesos y polticas institucionales.

Por ltimo, conviene resaltar que todo tipo de anlisis sobre la administracin del conocimiento enorganizaciones voluntarias debera ser desarrollado como un modelo terico que tiene el potencialde ser una herramienta que mejore la tarea, y como una perspectiva que ilumine y ponga en valorlos saberes que no son reconocidos como tales. Por lo cual, las ideas reflejadas en estedocumento buscan ser un bosquejo conceptual con interrogantes tiles para incorporar a la prcticacotidiana.

Cul es el contexto actual para la Gestin del Conocimiento?

Vivimos en un mundo interconectado, en el que las sociedades y los espacios se articulan en unsistema global a travs de nuevas redes de comunicacin. Algunos afirman que entramos en unaera completamente distinta de la que conocimos. El gran cambio lo est marcando la transicin delparadigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.

Por eso mismo, se vuelve imperiosa la necesidad de examinar algunos de los interrogantes msnotorios planteados por la revolucin tecnolgica, la formacin de una economa global con nuevas


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maneras de produccin llamadas informacionales2, los cambios epistemolgicos y la crecienteimportancia del papel del conocimiento, atendiendo el impacto que esto provoca en las institucionespolticas, culturales y sociales.

Si bien no existe un concepto universalmente aceptado de lo que se le llama "Sociedad de lainformacin" la mayora est de acuerdo en que alrededor de 1970 se inici un cambio en la

manera en que las sociedades funcionan. Este cambio se refiere bsicamente a que los medios degeneracin de riqueza poco a poco se estn trasladando de los sectores industriales a los sectoresde servicios. En otras palabras, se supone que en las sociedades modernas, la mayor parte de losempleos ya no estarn asociados a las fbricas de productos tangibles, sino a la generacin,almacenamiento y procesamiento de todo tipo de informacin. Los sectores relacionados con lastecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC), desempean un papel particularmenteimportante dentro de este esquema..

De la misma forma, el enfoque de la sociedad de la informacin centrado bsicamente en lastecnologas de la informacin y de la comunicacin, en la mundializacin de la economa y en lavaloracin del conocimiento dentro de la lgica del mercado, est dando paso a una visin de laSociedad del Conocimiento . Asistimos a una transformacin que tiene su epicentro en elsaber y en el desarrollo de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que modifica los

procesos productivos de todos los sectores de actividad, y agrega como protagonistas a redes derelacin entre organizaciones, por donde dicha informacin circula sin descanso dando lugar a unmundo interconectado con una economa mundial con capacidad de funcionar en tiempo real aescala planetaria

Pero, cuando hablamos de la sociedad del conocimiento, qu queremos decir exactamente?Segn Castells (1995) se trata de un cdigo para hablar de una transformacin sociotecnolgica,puesto que todas las sociedades son "del conocimiento". Y en todas las sociedades histricamenteconocidas la informacin y el conocimiento han sido absolutamente decisivas: en el poder, en lariqueza, en la organizacin social. En este sentido, parece un poco confuso hablar slo ahora de "lasociedad del conocimiento". Venimos de realidades sociales del desconocimiento? Eso serapretender que hemos llegado al smmum del conocimiento. Por ello, pareciera que debemos tomarel concepto "sociedad del conocimiento" desde un punto de vista menos terminolgico, como unaidea ms general sobre la que se conforma conceptualmente nuestra realidad.

Profundizando un poco ms, se trata de una sociedad en la que las condiciones de generacin deconocimiento y procesamiento de informacin han sido sustancialmente alteradas por unarevolucin tecnolgica centrada en el procesamiento de informacin, la generacin de saberes y lastecnologas de la informacin. Segn Castells, esto no quiere decir que la tecnologa seadeterminante; la tecnologa siempre se desarrolla en relacin con contextos sociales,institucionales, econmicos, culturales, etc. Pero lo distintivo de lo que est pasando en los ltimosdiez o quince aos es realmente un salto de paradigma muy parecido al que ocurri cuando seconstituy la sociedad industrial Castells no se refiere simplemente a la mquina de vapor,primero, y a la electricidad, despus. Se constituye un paradigma de un nuevo tipo en el que todoslos procesos de la sociedad, de la poltica, de la guerra, de la economa pasan a verse afectados

por la capacidad de procesar y distribuir energa de forma ubicua en el conjunto de la actividadhumana.

En este sentido, por tanto, al hablar de sociedad del conocimiento nos estamos refiriendo a laconstitucin de este nuevo paradigma tecnolgico. Dicho paradigma tiene expresiones concretas yfundamentales: una de las cuales es Internet. Internet no es una energa ms; es realmente elequivalente a lo que fue primeramente la mquina de vapor y luego el motor elctrico en el conjuntode la revolucin industrial. Internet es un instrumento de comunicacin horizontal, global, libre y nocontrolable.

2 Jones, Mercedes ((1999) "Prospectiva, sociedad civil y los espacios sociales borrosos" en Ciencias Sociales: Presencias ycontinuidades- Buenos Aires, Academia Nacional de Ciencias de Buenos Aires


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La sociedad del conocimiento es tambin una sociedad de aprendizaje, en la que se desvanecenlos lmites espaciales del saber, los tiempos y las rutinas organizacionales de la transmisin delconocimiento, transformndose en una comunicacin abierta de experiencias, que surgen y crecenen funcin del inters y los descubrimientos.

Por otra parte, segn Prez Moreno (2002) las nuevas tecnologas son integradoras, como

producto o recurso, impulsan el fenmeno de la interconexin, a la vez que hacen relativas lasnociones de tiempo y espacio, determinantes en los modelos comunitarios y de comunicacintradicionales. Dentro de la red la autoridad tiende a difuminarse, posibilitando la constitucin denuevos entornos cooperativos y la redefinicin de los vnculos y objetivos comunes, as mismo cadacual se incorpora al tiempo que mejor le convenga sin que esto le signifique atraso u omisin, con eltrabajo en red los individuos no tienen que coincidir en los mismos espacios fsicos.

Existen distintas perspectivas de la Gestin del Conocimiento?

Como expresan varios expertos, conversar sobre la gestin del conocimiento puede ser unaexperiencia frustrante. Las conversaciones que comienzan con aparente entendimiento pueden

tornarse de pronto confusas y poco claras. Cuando esto sucede, casi siempre se debe a que losinterlocutores carecen de definiciones comunes, de trminos utilizados con frecuencia, en otraspalabras, no comparten ni una visin ni un lenguaje con el que poder comunicarse.

La razn de esta carencia de definiciones de comn comprensin parece ser doble. En primerlugar, hay muchos paradigmas diferentes a la hora de intentar comprender cmo funcionan lossistemas sociales y los interesados en la gestin del conocimiento utilizan modelos o perspectivasdistintas, cada una de las cuales lo ve de manera diferente En segundo lugar, no existe una gestindel conocimiento en s y por s. Toda gestin del conocimiento tiene un porqu y un para qu quees contextual, que es diverso, que es complejo.

En sntesis, en nuestra bsqueda de un marco comprensivo, hemos rescatado por lo menos trespuntos de vista, tres variantes y perspectivas que sin ser exhaustivas muestran distintas maneras

de comprender la gestin del conocimiento, ayudan percibir el alcance de cada una de ellas ypermiten aclarar algunas de las confusiones ms comunes en GC.

a) Gestin del Conocimiento es entendida como una disciplina cientfica.b) Gestin del Conocimiento es un proceso global de distribucin social de bienes que se

generan colectivamente.c) Gestin del Conocimiento es un campo asociado a procesos organizacionales.

a) La Gestin del Conocimiento es entendida como una disciplina cientfica, con al menos 35aos de historia, heredera de las conceptualizaciones pioneras en el marco de la InteligenciaArtificial (IA). Particularmente, como disciplina es un desprendimiento del ncleo de la IA donde lossistemas de representacin del conocimiento y los esfuerzos se enfocan a lograr la compresin deentidades inteligentes tanto como a su construccin. Esta lnea pasa por la inteligencia artificial ycamina hacia la bsqueda de las llamadas maquinas espirituales. La inteligencia artificial tieneque ver con campos en rpido desarrollo como el de la ciencia de la computacin, de la que setoman las herramientas que permiten que la IA sea una realidad en la produccin de maquinas que,por el momento, se conocen como mquinas de aprendizaje.

Como ocurre casi siempre en el caso de una ciencia recin creada, la inteligencia artificial abordatantas cuestiones controversiales que, junto con lo cientfico, requiere necesariamente realizarconsideraciones desde el punto de vista filosfico. En el plano filosfico, vale la pena aclarar que laGC no es una teora del conocimiento, ni una concepcin particular de ste. De ah que las crticas


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que proceden por lo general de la epistemologa francesa desconfen de la gestin delconocimiento en tanto edificio o corpus consumado y sustentable.

b) Para otros la Gestin del Conocimiento trasciende el campo de una disciplina cientfica, e implicaun proceso global dedistribucin social de un bien que se genera colectivamentea partir demltiples experiencias y reflexiones, que parecen encontrarse dispersas y desordenadas. El

desarrollo del sistema operativo Linux (www.linux.org), la misma Internet o la Wikipedia(http://www.wikipedia.org) son ejemplos de la emergencia de un cierto orden, una gestin delconocimiento de escala global construida a partir del comportamiento libre de los individuos sinninguna autoridad central.

Esta posicin reconoce que los medios electrnicos actuales permiten acumular y disponer de unaenorme cantidad de conocimientos, construyendo una red mundial de informacin, con flujos libresde produccin colectiva. Pero lo que estn sealando aquellos que adhieren a esta perspectiva dela gestin del conocimiento en escala global es que, en medio de este espacio potencialmenteinfinito, se estn administrando los flujos de manera constante lo que requiere trabajarcooperativamente sobre intereses especficos para poder operar con este conjunto inmenso dedatos y generar conocimientos.

Compartir, discutir, construir criterios y opiniones, es una tarea humana que siempre existi pero,como hemos expresado anteriormente, ahora se transforma en una nueva cultura de escalaplanetaria que puede ser apoyada por estas tecnologas de la informacin y la comunicacin paragenerar una socializacin del conocimiento y para gestionar cooperativamente el mismo.

Abordar esta escala macro con valores de intercambio y colaboracin orientados a la gestinconjunta del conocimiento se complementa con iniciativas polticas y experiencias regionales detrabajo asociado tanto desde la conceptualizacin como desde la aplicacin al desarrollo rural, acomunidades, como a los mbitos universitarios y personas que trabajan en ellos, y pueden versecada vez ms fortalecidas con el uso de las TICs.

Consolidacin del cambio cultural, polticas y aplicaciones sociales y tecnologa son elementossustanciales para la gestin del conocimiento pensado en su escala global.

En este enfoque, se puede discernir una trayectoria consagrada a la creencia de que es posibleotro mundo en las palabras que animan al Foro Social Mundial, desafiando al sistemareduccionista imperante y buscando alternativas constructivas de pensamiento, accin einstitucionalidad.

c) Por otra parte, la Gestin del Conocimiento es un campo asociado a procesosorganizacionales. Mirando en cualquier entidad cmo se integra el elemento humano con laestructura, los procesos y el sistema de informacin se puede hablar de conocimiento institucional,y ese conocimiento constituye un factor esencial en ella. Se acepta que administrando eseconocimiento con herramientas adecuadas es posible llevar a las organizaciones a una evolucinconsciente. Este proceso envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento, tanto disponiblecomo el requerido, el tcito como el explcito, el codificable del no codificable, junto con laplanificacin y control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar

los objetivos organizacionales.El concepto tradicional de organizacin, como ya veremos, se apoyaba en lo fundamental en elprincipio de estructura. Ahora, se introduce una nueva dimensin: la cognitiva. El capitalintelectual es la fuerza primera que poseen las organizaciones modernas para crear, utilizar ytransferir sus conocimientos.

Seguiremos a Patrick Sullivan (2001)3 quien afirma que Tom Stewart, de la revista Fortune, definiel capital intelectual como los valores intangibles de destreza, conocimiento e informacin.El ICM

3 Sullivan, Patrick H (2001) Rentabilizar el capital intelectual- Tcnicas para optimizar el valor de la innovacin, Buenos Aires. Paidos,pag. 27.


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Gathering logr otra definicin del capital intelectual que les ha dado muy buenos resultados desdeentonces: El capital intelectual es conocimiento que puede convertirse en beneficios. Para estasentidades, el capital intelectual comprende dos elementos principales: el capital humano y losactivos intelectuales.

El capital humanoconsiste en los integrantes individuales de una organizacin, cada uno de los

cuales tiene destrezas, aptitudes, conocimientos y knowhow. Para poder aprovechar estascualidades, la persona (unidad individual de capital humano) ha de ser ubicada fsicamente alldonde se deba usar esa destreza, aptitud o parcela de conocimiento. Dentro de cada personareside el conocimiento tcito (no codificado) que la organizacin necesita utilizar.

Los activos intelectualesse crean siempre que el capital humano consigna por escrito cualquierparcela de conocimiento, knowhow o aprendizaje. Una vez escrito, el conocimiento se codifica ydefine. En este punto, la organizacin puede trasladar el activo intelectual all donde se necesite.Entre los posibles ejemplos de activos intelectuales se incluyen los planes, procedimientos,memorandos, esquemas, grficos, proyectos y programas, modelos informticos, por nombrar slounos pocos. Cualquier elemento de esta lista que tenga proteccin legal se denomina propiedadintelectual. En la propiedad intelectual se incluyen las patentes, los derechos de autor (copyright),las marcas y los secretos comerciales.

Existen distintas aproximaciones y visiones del capital intelectual en relacin con la gestin delconocimiento. Algunas cuyo foco es el conocimiento y existen otras visiones cuya base eseconmica. Dependiendo de la visin o modelo que se use, los trminos comunes que se empleantienen diferentes significados.

Pero el uso de trminos y las definiciones no son la nica causa de confusin en las discusionessobre la gestin del conocimiento. Cada entidad tiene su propia visin del mundo. Dentro de esacosmovisin, cada organizacin se enfrenta a un conjunto diferente de realidades externas einternas. La visin del mundo combinada con las realidades internas y externas forma el contextoen el que cada entidad define, gestiona y valora su conocimiento. Es por esto que, cuando dosorganizaciones con contextos diferentes discuten la mejor manera de gestionar su conocimiento, loms probable es que les resulte difcil ponerse de acuerdo.

Por ltimo, en la esfera de la gestin del conocimiento como campo organizacional se da unaconfluencia de disciplinas como sociologa, administracin e informtica. En un exceso desimplificacin podemos decir que las ciencias sociales apuntan al desarrollo de aspectos de lacultura organizacional, la administracin atiende las estructuras y los procesos, y la informtica seocupa de los llamados sistemas de informacin, que contemplan el registro, acceso,almacenamiento en bases de datos, etc.

Cul es el alcance de la Gestin del Conocimiento para este Programa?

En la revisin del estado del arte que se ha iniciado desde el Programa de Gestin del

Conocimiento se encontraron variantes de las tres perspectivas mencionadas. Se entiende que noson las nicas y que es necesario seguir explorando. Por otra parte, vale la pena registrarlo, existenposiciones que plantean muy categricamente la imposibilidad de gestionar el conocimiento.

La Gestin del Conocimiento (GC) desde el enfoque de este Programa es una disciplinacientfica emergente, es tambin un modelo de gestin organizacional que se va afirmando y surgecon la aparicin de nuevos sistemas econmicos nacionales e internacionales, y tambin es unproceso de escala mundial de distribucin de bienes sociales construidos colectivamente.

Entendemos que son perspectivas y aportes distintos, pero convergentes, a un contexto msamplio que caracteriza sociedades del siglo XXI y al que ya hemos hecho referencia.


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Querramos ahora puntualizar que el Programa de GC, sin desconocer cada uno de estos matices,y en funcin de los tiempos acotados del proyecto, est localizando sus esfuerzos en construir unapropuesta para el plano organizacional, sin descartar en alguna etapa de su desarrollo la inclusinde la GC en redes de organizaciones. Con esta escala moderada no se niega el amplio camposocial y comunitario de construccin colectiva del saber, ni se descartan los aportes cientficos yacadmicos, muy por el contrario, se los reconoce e incluye como elementos complementarios y

como marco de la tarea, pero el foco del trabajo son las organizaciones de la sociedad civil.Entendida de esta manera, la Gestin del Conocimiento en las organizaciones es una metodologaque tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento existente en un determinadoespacio organizacional. La GC se refiere a la dinmica y la capacidad de aprender y generarentendimiento nuevo o mejorar el que existe.Es el manejo de los procesos de generacin,transferencia, potenciacin y uso de saberes dentro de la organizacin.

Apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una organizacin. Es la tarea de capturade lapericia colectivade una entidad en donde se encuentre en bases de datos, papel, en lamente de las personas, en la manera qu hacen las cosas- y su distribucin hacia cualquierlugar donde ayude a producir los mejores resultados. Lo que se busca es llevar el conocimientoadecuado en la forma y el momento adecuados a la persona adecuada para que pueda

comprenderlo y tomar las mejores decisiones.

Cul es la diferencia entre sistematizar, aprender y gestionar el conocimiento alinterior de las organizaciones?

Como respuesta a estos interrogantes se desarrollarn algunos elementos del modelo de Nonakay Takeuchi

La base de este modelo es la diferenciacin entre dos tipos de conocimiento. Se distingue elconocimiento explcito del conocimiento tcito. El conocimiento explcitose localiza en un planoconsciente, es el conocimiento documentado, por ejemplo en procedimientos, manuales,

instructivos, bibliografa etc. El conocimiento tcitoo implcito, es el que existe en la mente de laspersonas, generalmente se encuentra en un plano inconsciente y se pone de manifiesto eninteracciones, acciones y conversaciones. Es por esto que su captura es un proceso que tiene queser planificado ya que la mayora de las veces los poseedores no tienen conciencia de serportadores de conocimientos tcitos.

Polanyi4 fue uno de los primeros cientficos en visualizar esta dimensin del conocimiento, que sedefine como aquel que se encuentra en las personas y que es difcil de articular y codificar de modoque pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan ala forma de hacer las cosas. Ms tarde se ampli la dimensin tcita a la organizacin, y alconocimiento que se va creando en los procesos especficos de una organizacin (work processknowledge). Este tipo de conocimiento es la base ms importante de los bienes intangibles y es laprincipal fuente de recursos de los sistemas de innovacin, lo que implica que a mayor

conocimiento tcito, mayor valor y creatividad tendr una organizacin, comunidad o regin.Desde la publicacin de su libro La organizacin Creadora de Conocimiento,5 unnimementeconsiderado como una de las obras ms importantes de la ltima dcada, en todos los campos delsaber y en cualquier sector de actividad social, las organizaciones han dejado de verse comoestructuras cuya misin primera es la produccin de bienes entendida como auto-enriquecimiento,para pasar a concebirse como sistemas colectivos de produccin de los conocimientos quecada individuo necesita para integrarse e intervenir en su propio entorno.

4 Polanyi, M. The Tacit Dimension. Ed.Doubleday University Press., New York, 1967.5 Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1999) La organizacin creadora de conocimiento. Mxico. Oxford


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Como vemos, para Nonaka y Takeuchi, el concepto de conocimiento va mucho ms all de aquelloque remite al documento o a lo explcito, porque incluye todo el saber hacerno explicitado en lostextos. El saber explcito es el conocimiento estructurado, transferible a travs del lenguaje formal ysistemtico.

Si bien el primer paso para comprender cmo se crea el conocimiento organizacional es distinguir

entre dos tipos de conocimiento, el conocimiento tcito (implcito) y el explcito no son los extremosopuestos de una dicotoma, sino entidades mutuamente complementarias. Se intercambian einteractan entre s para crear algo nuevo en un proceso en forma de espiral.

Lo que se conoce como el modelo Nonaka y Takeuchi est representado por el siguiente cuadro:

Conocimiento tcito Conocimientoexplcito

Conocimiento tcito Socializacin Exteriorizacin

Conocimientoexplcito

Interiorizacin Combinacin

La interaccin de estos dos tipos de conocimiento, que llamamos conversin del conocimiento,origina los siguientes cuatro procesos: socializacin (de tcito a tcito), exteriorizacin (de tcito aexplcito) combinacin (de explcito a explcito) e interiorizacin (de explcito a tcito).6

La socializacin(tcito a tcito) es el proceso a travs del cual se comparte el conocimiento tcitoa nivel individual, para lo que se precisa de la interaccin directa de los individuos, participando delmismo entorno, tiempo, lugar, etc. En este modo de trasmitir el conocimiento se pone el nfasis enla importancia de la experiencia fsica, la percepcin, la asimilacin. De nios aprendemos a comer,a caminar y a hablar en contacto con los dems y a travs del ensayo y error. Se aprende con elcuerpo no slo con la mente. De la misma manera, el aprendiz incorpora su oficio como un knowhow. An cuando la traduccin de Know how sea saber hacer es conveniente advertir que elconcepto incluye la experiencia y un conjunto de conocimientos tcnicos o prcticos. En la

socializacin se aprende haciendo y viendo como hacen los otros.Las pasantas, estadas prcticas, residencias en sus formas ms bsicas ejemplifican este modelode transmisin del conocimiento en estado tcito.

La exteriorizacin (tcito a explcito): es la conversin del conocimiento tcito en explcito,hacindolo comprensible para otros miembros de la organizacin. Es la clave para la creacin deconocimiento. Supone la interaccin del individuo y del grupo, y requiere de tcnicas que ayuden aexpresar este conocimiento tcito a travs de diversos lenguajes. Es con esta forma como elconocimiento tcito, el cual es personal, de contexto especfico y, por tanto, difcil de formalizar ycomunicar a otros, se convierte en conocimiento transmisible y enunciable en un lenguaje definido,como palabras y nmeros. La exteriorizacin planificada comienza cuando un equipo se proponeque sus miembros compartan experiencias y modelos mentales. En este caso la sistematizacin de

la experiencia se da gracias a sesiones sucesivas de dilogo significativo. La metforas y lasanalogas se utilizan con frecuencia porque permiten que los miembros del equipo enuncien suspropias perspectivas y, as, revelen el conocimiento tcito que de otra manera sera difcil decomunicar. Se facilitan estos procesos promoviendo la reflexin en accin, cuando la entidadalienta a sus miembros a dudar y negar las premisas cognoscitivas/ conductuales existentes. Losmanuales son conocimiento explcito quintaesenciado, segn Nonaka y Takeuchi.

La combinacin(explcito a explcito): el conocimiento explcito se sintetiza y formaliza de maneraque cualquier miembro de la institucin pueda acceder a l. La combinacin se inicia cuando elconcepto generado por el equipo se relaciona con la informacin existente y con el conocimiento

6 Op. Cit. No.. pag 250 en adelante


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que se encuentra fuera del equipo para crear especificaciones ms fciles de compartir. Siguiendocon el ejemplo del manual. Se comparan manuales de procedimientos sobre el mismo tema y sededucen nuevos aprendizajes que se enuncian, describen y sistematizan en un nuevo manualmejorado. Para que esta etapa se complete es preciso capturar e integrar nuevo conocimientoexplcito, diseminar el conocimiento explcito con presentaciones, conferencias, etc., y procesarlopara hacerlo ms accesible.

La interiorizacin (explcito a tcito) es inducida cuando los miembros empiezan a incorporar elnuevo conocimiento explcito que se divulga a lo largo y a lo ancho de la organizacin. Partiendo deun conocimiento ya explicitado y conocido, la internalizacin permite que aqul sirva paraenriquecer el conocimiento tcito a nivel individual. Es decir, las personas lo usan para ampliar,extender y redefinir su propia prctica. Aqu tcnicamente hablamos de aprendizaje cuando se da laconversin del conocimiento explicito en conocimiento tcito porque es donde el individuo pone enmarcha una nueva forma de hacer que supera la anterior. Con este aprender una nueva manerade hacer, se accede al campo de conocimiento del grupo y de toda la organizacin, a travs deejercicios de entrenamiento, experimentos, simulaciones, etc. y cada persona lo aplica para mejorarsu prctica.

Si se analizan las explicaciones anteriores podemos percibir ms claramente aquello que los

autores Nonaka y Takeuchi denominan la dinmica dela espiral del conocimiento. Justamenteesta espiral puede ser dividida para su mejor comprensin en dos procesos que debenadministrarse para que se realimenten. Estas dos espirales muestran al conocimientoorganizacional fluyendo de lo tcito hacia lo explicito para volver a ser tcito y reiniciar el ciclo y delo individual a lo colectivopara volver al individuo y completar un nuevo momento en la espiral.

Este proceso en espiral a travs de distintos niveles es una de las claves para entender la creacinde conocimiento organizacional. Un punto interesante es que la interaccin de conocimiento tcito yexplcito se lleva a cabo por los individuos, no por la organizacin misma. Por eso, en repetidasocasiones los autores Nonaka y Takuchi afirman que la organizacin no puede crear conocimientosin los individuos. Al mismo tiempo, si el conocimiento no se puede compartir con otros o no esamplificado en el nivel grupal, organizacional y/o comunitario, tal conocimiento no se integra en laespiral que permite la creacin y circulacin del conocimiento.

En otras palabras, una parte esencial del proceso de creacin de conocimiento organizacional seda en el nivel grupal, y es la organizacin la que provee las condiciones facilitadoras necesariaspara que esto ocurra o para desalentarlo. Es la organizacin, la que administra el conocimiento y laque proporciona contextos o instrumentos institucionales que lo facilitan. Las polticas, la cultura y


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actividades como el dilogo, la discusin, el intercambio de experiencias o la observacin posibilitanla creacin y acumulacin de conocimiento tanto en el nivel individual como en el grupal.

Por otra parte, se asegura que cada una de las formas de conversin genera distintas cualidadesde conocimiento, y aunque son conjeturales vale la pena enumerarlas. La socializacin generaconocimiento armonizado, como modelos mentales y habilidades tcnicas. La exteriorizacin

genera conocimiento conceptual. La combinacin genera conocimiento sistmico como unprototipo, un nuevo proceso, manual o herramienta. La interiorizacin genera conocimientooperacional acerca de la implementacin de proyectos o la implementacin de polticas.

Y por qu motivo este esquema de Nonaka y Takeuchi resulta tan relevante para nosotros? Unarespuesta exhaustiva excedera los lmites de este documento, pero es til en este punto enumeraralgunos lineamientos. En primer lugar estas ideas son significativas porque si uno quisieracomenzar a pensar en administrar el conocimiento en una organizacin es unmodelo sinttico yordenador. Nos ayuda a comprender la base dinmica del proceso y los focos estratgicos paragenerar polticas institucionales que promuevan la creacin y circulacin del conocimiento.

Por otra parte, tanto como marco terico y como gua para la prctica, permite diferenciar que esel aprendizaje, qu la sistematizacin y que la gestin del conocimiento. Ayuda a comprenderque la gestin del conocimiento es un proceso donde la sistematizacin, y los momentos deaprendizaje son fundamentales, pero no es lo mismo ni puede reducirse a ninguna de estas dosacciones.

Adems, valora el saber que se encuentra en el hacer y la reflexin que ilumina la accin sinoponerlos o desvalorizarlos. Ayuda a comprender tanto el saber terico como el saberprctico. Al parecer, el saber tcito, es decir el conocimiento adquirido a travs de la experiencia yque es difcil de verbalizar, es considerado en opinin de los expertos la fuente fundamental deinnovacin. Pero, se demuestra que requiere un proceso de reflexin y transferencia para que seaaprovechable. A su vez, el conocimiento que es fcilmente convertible en un documento, tendraunas posibilidades muy escasas de generar innovacin pero ayuda a consolidar rutinas exitosas yahorrar tiempo.

Siguiendo esta lnea, el modelo de Nonaka y Takeuchi pone el acento en el papel crucial quedesempea el pasaje del saber individual al colectivo y viceversa. Demuestran que ambos sonfundamentales y admiten que no se pueden descuidar. Sealan inclusive nuevos roles o funcionesrequeridas dentro de una organizacin para promover el conocimiento individual y organizacional,son los llamados gestores del conocimiento. Esta funcin debe ser alentada y desarrollada entodos los niveles de la entidad pues su calidad de intermediarios interesados les permite efectuarsntesis realistas y productivas entre la visin general de los procesos y la realidad operativa.

Por qu debera gestionarse el conocimiento en organizaciones sociales?

Queda claro que concebir un modelo de desarrollo integralde las organizaciones de la sociedad

civil, que permita un progreso autosuficiente, exige por parte de ellas una clara y fuerte decisin deadquirir y generar nuevos conocimientos, sistematizacin y aprendizajes. Si bien estadeterminacin es necesaria, no es suficiente ya que el avance no depende exclusivamente de laaccin de una entidad sino de las oportunidades que tenga cada una de ellas de desarrollar ycompartir herramientas sobre las que cimentar su progreso y sostenerlo.

La gestin del conocimiento provee estos dispositivos.

Conjuntamente, si bien toda persona u organizacin puede tener dentro de s o a su alcancerecursos intangibles claves para su desempeo, el asunto es que en la mayora de los casos lasentidades sin fines de lucro no los visualizan. Se puede hablar de experiencias concretas dondeentidades poseedoras de herramientas, habilidades, destrezas y conocimientos sumamente tiles,


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y en algunos casos innovadores, no los reconocan como recursos propios y mucho menos comoelementos tiles para compartir con otros. Coincidimos con Tobar y Fernndez Pardo (2001) queLa innovacin social es tmida e introvertida. Generalmente slo se da a conocer en mbitosreducidos y a grupos pequeos.7

En pocas palabras, las organizaciones no valoran sus propias capacidades y la mayora no

reconoce sus recursos intangibles. Esta es una de las razones por la que resulta tan necesarioaprender a manejar este nuevo enfoque de la gestin del conocimiento.

Nonaka8 sostiene que la fortaleza de las empresas japonesas son las tecnologas basadas en eluso de conocimiento tcito o know-how que sumado a la revolucin de las TICs ha permitido quedicho conocimiento se pueda registrar y compartir con mayor facilidad. Pero sta no es la nicaconsecuencia, y ni siquiera la ms importante, de la revolucin digital. Lo ms relevante es que, eneste nuevo contexto, lo que se necesita aportar como trabajo no son horas de presencia, sino lacapacidad de crear conocimiento. En este contexto lo que se precisa, y por tanto aprecia, es: lacreatividad, la cooperacin y el aprendizaje.

Por ello, una organizacin necesita administrar su conocimiento y como mnimo reconocer elconocimiento tcito disperso en las personas, sintetizar este conocimiento e incorporarlo enlas actividades claves organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovacin ymejoras.

Ahora bien, para implantar un programa de administracin del conocimiento organizacional en unaentidad se requiere tomar medidas tales como fijar polticas y tambin adoptar decisionesoperativas. Por ejemplo, todo abordaje de la gestin del conocimiento debe considerar la dimensintecnolgica, pero dado que la informacin se convierte en conocimiento mediante un procesosocial, debera tambin evaluar la dimensin humana en las prcticas de las personas en el trabajoy la cultura de la organizacin.

Lamentablemente, toda planificacin de GC se ve enfrentada a una serie de dificultades queprovienen del mismo entorno organizacional, especialmente de los factores culturales (losindividualismos, la falta de una idiosincrasia basada en el conocimiento, el aislamiento del contextoexterno, las orientaciones a corto plazo, etc.). Por lo cual, para poner en marcha cualquier tipo deproyecto de GC es necesario contemplar algunas variables que pueden considerarse influyentes odeterminantes en los resultados y cuya ausencia puede hacer fracasar cualquier accin deimplementacin de un sistema de GC9.

Cules elementos incluir en un mapeo de decisiones sobre la gestin delconocimiento?

En principio, hay por lo menos dos ejes a tener en cuenta dentro de un modelo de produccin,circulacin y GC. El eje de las polticas y el eje de los procesos organizacionales. Ambos tienen queser comprendidos como complementarios y dinmicos. Ambos requieren ser pensados como

dimensiones dentro de un mapa cuyos vnculos y prioridades son establecidos de acuerdo con lasrealidades de cada organizacin.

7 Tobar, Federico y Fernndez Pardo, Carlos (2001) Organizaciones Solidarias- Gestin e Innovacin en el Tercer Sector. Buenos Aires.Lugar Editorial.

8 NONAKA, Ikujiro, Presentacin sobreSynthesizing Capability: a Key to Create a New Reality Septiembre, 2001.Citado por Peluffo.9 OBESO, Carlos Homo Faber, Homo Sapiens. Estado de la Cuestin, en Homo Faber, Homo Sapiens. La gestin del capitalintelectual, Ediciones del Bronce, Barcelona, 1998.


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En esta lnea, se pueden comenzar a enumerar algunas dimensiones del concepto gestin delconocimiento que podran ser tiles a la hora de tomar decisiones sobre polticasorganizacionalesy sobre la implementacin de procesosque posibiliten su desarrollo: (10)

Considerar crticamente estas unidades permite seleccionar, agregar y eliminar componentes enfuncin de construir un mapa conceptual para la toma de decisiones que sea propio de cada

organizacin. El mapa conceptual es la herramienta recomendada para desarrollar en un momentopreliminar el anlisis de la gestin del conocimiento. Es dinmica promueve la asociacin,interrelacin, discriminacin, descripcin y ejemplificacin de contenidos, con un alto poder devisualizacin.

Aunque as aparezca en el texto estas dimensiones no pretenden ser un listado cerrado ni completode elementos, es una enumeracin preliminar de preguntas o aspectos a tener en cuenta yrelacionar dentro del mapa de la gestin del conocimiento.

Dimensin estratgica: establece la relacin entre la GC, la misin y las formas dedesarrollo adoptada por la organizacin, alineadas con los valores en los que se sustenta ycon el quehacer de la misma. Son las decisiones que apuntan a establecer primero el objetivode la administracin del conocimiento y luego permiten seleccionar los conocimientos

significativos existentes, definir los requisitos de creacin de nuevo conocimiento, evaluar lasnecesidades de circulacin, almacenamiento o bsqueda de conocimientos. Las preguntasdisparadoras son: para qu administrar el conocimiento? cules seran las ventajascomparativas? cul es el conocimiento importante? qu convendra priorizar?

Dimensin pragmtica:busca delimitar y establecer las caractersticas del sistema. O sea,lograr definir elementos y especificaciones para que el sistema sea adecuado y funcione. Lacreacin de competencias e innovacin tpicamente ocurren en una pequea escala, en elmbito individual o grupal de trabajo. Aqu entran en juego aspectos que hacen a laaplicabilidad, la accesibilidad, la escalabilidad del conocimiento. Por ejemplo, la escalabilidad,es la extensin a la cual las actividades de gestin del conocimiento pueden ser aplicadas atravs de la organizacin. Es comn que la gente asista a conferencias y sesiones deentrenamiento para mejorar su competitividad individual; pero lo que ellos aprenden no es

fcilmente accesible para usarse a travs de la organizacin. No es conocimiento escalable.Solo cuando el resultado del aprendizaje individual o una innovacin es empaquetada para re-usarse podemos hablar de escalabilidad. De qu manera podemos ordenar lo que hay yluego lograr el acceso simple para la mayor cantidad de usuarios? Cmo lograr unconocimiento accesible y no redundante pero rico en sus conexiones de sentido? Estadimensin contempla, adems de las ventajas objetivas, la percepcin de los integrantes delsistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a lasactividades y a los recursos. Permite definir los sistemas de recompensas y estmulos que segeneran al compartir el conocimiento y al producirlo. Estar convencidos de que existenventajas en la administracin del conocimiento neutraliza las barreras que suelen oponerse atodo tipo de cambio y que muchas veces logran dificultar su aplicacin.

Dimensin instrumental: esta dimensin obliga a tomar en cuenta la infraestructuratecnolgica del conocimiento, que debe ser adecuada al propsito estratgico y ser amigablepara los usuarios del sistema. Cada institucin va a necesitar contar con diferentes dispositivosque faciliten la administracin del conocimiento. Aqu se deberan definir los medios, lasherramientas y tecnologas de GC que permitirn guardar y documentar el conocimientoorganizacional, Qu es una herramienta de administracin del conocimiento? Lasherramientas de administracin de conocimiento son tecnologas ampliamente definidas queaumentan y permiten la generacin, codificacin y transferencia del conocimiento. Cules

10 Categorizacin realizada internamente para el Programa de GC y fundamentada en el anlisis de la Dra. Marta Beatriz Peluffo A. y laIng. Edith Cataln C., Agosto de 2002- Introduccin A La Gestin Del Conocimiento Aplicada Al Sector Pblico Boletn del InstitutoLatinoamericano Y Del Caribe De Planificacin Econmica Y Social


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son las herramientas ms eficaces? Las herramientas que permiten a las organizaciones,generar, acceder, almacenar y analizar datos son variadas. Se incluyen depsitos deinformacin, simples bases de datos, motores de bsqueda, modelos y herramientas devisualizacin. Esta plataforma puede ser construida con elementos muy sofisticados o conmdulos de tecnologa simple dependiendo de los requisitos y posibilidades de cadainstitucin.

Dimensin cultural: en un medio inestable y cambiante se acepta que la sinergia y lacooperacin otorga a las organizaciones e individuos una mayor capacidad de respuestafrente a nuevos desafos, Este planteo requiere implantar una cultura de la cooperacin,solidaridad, no competencia, aprendizaje conjunto, vocacin para apoyar el cambio,creatividad en reglas y consignas- clima de confianza y compromiso. Adems es un requisitoestratgico para desarrollar la gestin del conocimiento en las organizaciones voluntarias.Para lo cual, conviene preguntarse:cmo consolidar todos aquellos que produzcan un sentidode confianza y acercamiento entre las personas? cmo desalentar la competencia? cmofomentar la creatividad? cules son los diversos canales genuinos de comunicacin eintercambio del conocimiento?

Dimensin semntica, para lograr la administracin del conocimiento organizacional

disminuyendo el error es necesario evitar distintos tipos de obstculos dentro de los cualesresaltaremos las llamadas trampas del lenguaje. Es un requisito importante lograr laarmonizacin del lenguaje y determinar el significado de algunas palabras que son claves parael discurso y la cultura organizacional. No quiere decir forzar consensos, ni borrar lasdiferencias, ni alinear posiciones a partir de delimitar los significados de los conceptos. Pero,es fundamental generar acuerdos de sentido, especialmente cuando coexisten dentro delmismo espacio organizacional temas, profesiones, ambientes, culturas y experienciasdistintas. Las palabras no son ingenuas, son prcticas sociales cargadas de significado ypoder. Muchas veces las palabras generan falsas dicotomas, promueven conflictosinexistentes, oscurecen el significado de las acciones. Clarificar y conversar sobre cules sonlos alcances de las palabras permite comprender razones, motivos, valores institucionales yevaluar la coherencia entre el discurso establecido y las acciones realizadas.

Dimensin funcional: permite pensar los nuevos roles, las ocupaciones de personasestratgicas que dentro de la organizacin pueden encargarse de gestionar este recurso quees el conocimiento. Establecer responsabilidades y acciones concretas requiere tomardecisiones que legitimen este espacio institucional que fomenta la voluntad de innovar.Generalmente se habla de gestores y trabajadores del conocimiento pero pocas veces seestablecen los perfiles requeridos para cada organizacin. Ni se admite que gestionar elconocimiento no es, ni debera ser, una funcin exclusiva de los directivos. Resultafundamental reconocer que estas personas son actores y protagonistas reales queactualmente se encuentran dispersos en toda la organizacin. Al mismo tiempo, paracomenzar a desarrollar sus funciones de gestores del conocimiento en forma sistemticanecesitan ser motivados, capacitados y alentados por la propia institucin. Para lo cualconviene delimitar paulatinamente sus tareas, sus compromisos, responsabilidades, y tenerclaro cules son las interacciones requeridas entre ellos y los mbitos de saber institucional.

Dimensin espacio temporal: esta dimensin ayuda a analizar cul es la relacin entre eluso del espacio organizacional y las posibilidades reales de generacin o circulacin deconocimiento. La forma de ordenar un espacio determina el acceso al conocimiento.Bibliotecas, libreras, los espacios transparentes de las oficinas, de las fbricas donde seproduce en serie, delimitan los accesos a los saberes y los condicionan. Aqu es posiblecuestionar si los espacios en los que trabajamos permiten y promueven la circulacin fcil delconocimiento. Es muy eficaz pensar crtica y propositivamente el uso del espacio para unaexitosa gestin del conocimiento. En cuanto al tiempo, ms all de elaborar un cronograma esfundamental establecer los momentos y lugares para facilitar los intercambios de los saberes


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que estn dispersos entre las personas que conforman una organizacin. Se debe considerarque las fracturas temporales y las espaciales atentan contra la produccin y circulacin fluidadel conocimiento.

Dimensin integral y dinmica, se refiere a incorporar la mirada sistmica y de proceso quepermite comprender la gestin del conocimiento como una dinmica que afecta a toda la

organizacin. Esto permitir articular las decisiones alcanzadas en las restantes dimensionesde modo de ver sus interrelaciones y establecer vnculos necesarios, ordenar acciones crticasy planificar la produccin y circulacin del conocimiento requerido. En la gestin delconocimiento existen ciclos que se realimentan y se inician con la identificacin, seleccin,almacenaje, combinacin, aprendizajes, y aplicaciones de los conocimientos organizacionalessignificativos. Encarar la integralidad permite mirar la institucin como un todo y establecer sila prioridad organizacional est en la generacin, la codificacin o la transferencia deconocimiento. Tambin conviene pensar en un ciclo de conocimiento que ms all de lasacciones especficas incluya instancias para reflexionar y sistematizar, para compartir con elequipo, para mejorar la prctica y para intercambiar con otros. Se requiere elegir y establecerun cierto orden dentro de los distintos momentos y escribir un plan. El primer momento es elde las definiciones estratgicas, pero luego el plan detallar libre y flexiblemente los pasos a

seguir y cmo sera esta secuencia a lo largo del tiempo. En este sentido, se puede focalizar latarea prioritaria en la generacin y produccin de conocimiento; en la seleccin, codificacin yalmacenaje de conocimiento; y/o en la aplicacin, circulacin, transferencia de conocimiento.Estos mdulos representan las actividades primarias de la gestin del conocimiento. Es decir,la mayora de los esfuerzos en este campo se destinan a mejorar o al menos habilitar laproduccin de todas o algunas de estas actividades.


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