estrategia – modelo gestiÓn del conocimiento

MANUALESTRATEGIA – MODELO GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Fecha 29-10-2020

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Índice

1. INTRODUCCIÓN

2. OBJETIVO

3. ALCANCE

4. DEFINICIONES

5. NORMATIVA

6. DESARROLLO

6.1. MARCO TEORICO

6.1.1. KPMG Consulting

6.1.2. Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP

6.1.3. Visión Colombia II Centenario – Avanzar hacia una sociedad informada

6.1,4. ISO 30401:2018

6.1.5. Nonaka y Takeushi

6.2 ESTRATEGIA / MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

6.2.1. Gestión del conocimiento

6.2.2. Organización del conocimiento

6.2.3. Proceso del conocimiento

6.2.4. Cultura Organizacional

6.2.5. Comunicación y TIC

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Introducción

La Gestión del Conocimiento consiste en llevar el conocimiento correcto a las personas adecuadas en el momento correcto con elmenor esfuerzo: un esfuerzo sistemático para permitir que la información y el conocimiento crezcan, fluyan y creen valor. La gestióndel conocimiento reduce el tiempo perdido, promueve el orgullo organizacional, fomenta la innovación y es bueno para la entidad, todavez que mejora la toma de decisiones.

El conocimiento es la suma de ideas, datos, información, procesos y productos generados por las entidades para el cumplimiento de sumisión. El conocimiento se produce a través del aprendizaje constante, la adaptación al cambio y se consolida con la preservación dela memoria institucional.

El conocimiento en las entidades se presenta de manera tácita en las capacidades de las personas, su intelecto, experiencia yhabilidad para proponer soluciones. Así mismo, se evidencia de manera explícita en los documentos (infografías, planes, informes,guías, instructivos, herramientas), piezas audiovisuales (presentación, videos) publicaciones en redes sociales o grabaciones.

Hay varias formas de abordar la gestión del conocimiento, y los esfuerzos iniciales pueden aprovechar los mecanismos existentes en laentidad. Sin embargo, se requiere tiempo y atención por parte de los colaboradores, asimismo, es necesario contar con un soporteadministrativo continuo para implementar la gestión del conocimiento y la innovación.

Con respecto a los sistemas de información con los que cuenta la entidad, la ANLA utiliza un total de 62 sistemas, entre internos yexternos, para desarrollar las actividades requeridas para su operación: 44 internos entre formales e informales y 18 externos(aplicaciones nacionales implementadas por Ley). De estos 62, la ANLA cuenta con once aplicativos o sistemas de informaciónprincipales, entre misionales, de apoyo y estratégicos. Sin embargo, se ha identificado que para su interacción, es necesaria laintervención de un usuario externo al sistema ante la incapacidad de interactuar automáticamente. Adicionalmente, existen aplicativosindependientes que en ningún momento interactúan entre sí y que aportan a la entidad información administrativa.


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Figura 1. Sistemas de Información de la ANLA

Fuente: Oficina Asesora de Planeación

Los sistemas de información de la ANLA son deficientes en términos de organización y operación, toda vez que los desarrollos serealizan de acuerdo con las necesidades inmediatas de la administración sin proyectar las implicaciones del desarrollo a futuro y alcontexto general de los sistemas de información de la entidad.

En los documentos de arquitectura empresarial desarrollados por la Universidad Nacional se concluye lo siguiente:

La mejor solución para tener la información centralizada es el desarrollo desde cero de un sistema CORE para la entidaddebido a que hacer las relaciones entre los aplicativos SILA, VITAL, AGIL, SIGPRO sería demasiado desgastante considerandoque están desarrollados en lenguajes diferentes.En los aplicativos misionales existe un alto riesgo de duplicidad de información.No existe centralización ni unificación de información, tanto transaccional como documental, que apoye el negociointegralmente y a través de los repositorios soportados por las aplicaciones CORE, por lo tanto la mejor manera para tenercifras confiables sería con la implementación de herramientas de business intelligence que permitan relacionar las bases dedatos y mostrar gráficamente dashboards que sirvan a la dirección en la toma de decisiones de acuerdo con las estadísticasque la misma priorice para realizar monitoreo y seguimiento.Como falencias en gestión del conocimiento exponen las siguientes:No se cuenta con una capacidad diseñada y gestionada para que la ejecución de los procedimientos no repita errorescometidos anteriormente.No se evidencia un modelo de gestión del conocimiento en la entidad que asegure la transferencia de saberes.No se evidencian documentos de capacitación por parte de fabricantes de las soluciones implementadas, ni transferencias deconocimiento para el soporte de la plataforma tecnológica.La entidad cuenta con herramientas tecnológicas pero el personal no sabe cómo utilizarlas o que estas existen.Dentro de las mayores preocupaciones expresadas en el proyecto de arquitectura empresarial se encontraron las siguientes:Sistemas de información integrados y bien planeados como apoyo a los procesos.Información de gestión completa y oportuna, y medición de resultados de impacto.Expediente integral consolidado.

En la ANLA se genera una cantidad importante de datos, información, ideas y experiencias que, en conjunto, se transforman enconocimiento. Idealmente, este debería estar disponible para todos, con procesos de búsqueda y aplicación efectivos que consoliden yenriquezcan la gestión institucional. Sin embargo, actualmente la entidad no cuenta con un modelo de gestión del conocimiento quepermita reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, ya que las diferentes áreas construyen sus propias estadísticas, que enmuchas ocasiones difieren unas de otras, aumentando el nivel de desconfianza en el análisis de los datos.

De acuerdo con lo anterior, es importante para la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales establecer un modelo que permitasolucionar las problemáticas expuestas.

2. Objetivo

Establecer la estrategia y el modelo de gestión del conocimiento que fortalezca las competencias y consolide la competitividad de laAutoridad Nacional de Licencias Ambientales, evitando la fuga de información y permitiendo que se tomen decisiones con bajaincertidumbre, el conocimiento es la entrada clave para el modelo de gestión de la innovación.


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3. Alcance

Este documento describe la gestión, organización, proceso y cultura del conocimiento incluyendo el apoyo estratégico de lastecnologías de la información y las comunicaciones.

4. Definiciones

Buenas prácticas: Es una experiencia que genera buenos resultados y por tanto se recomienda como modelo, para ser compartidacon otros actores que puedan adoptarla.

Conocimiento Explícito: Conocimiento que se evidencia en documentos (infografías, planes, informes, guías, instructivos,herramientas) o piezas audiovisuales (presentación, vídeos).

Conocimiento Tácito: Conocimiento que se presenta en la capacidad de las personas, su intelecto, experiencia y habilidad paraproponer soluciones. Es altamente personal.

Lección Aprendida: Conocimiento adquirido sobre un proceso o sobre una o varias experiencias, a través de la reflexión y el análisiscrítico sobre los factores que pueden haber afectado positiva o negativamente.

Mapa de Conocimiento: Es una representación gráfica que permite identificar los conocimientos disponibles de la organización, ellugar donde están localizados y las personas que los poseen.

Repositorio de Información: Es un espacio centralizado donde se almacena, organiza, mantiene y difunde información.

5. Normativa

Tipo Número Fecha Epígrafe Articulos

ISO 30401 31-10-2018 Sistemas de Gestión del Conocimiento (requisitos)Todos losrequisitosson guía

6. Desarrollo

6.1. MARCO TEORICO

Para la elaboración de la presente propuesta, se realizó una revisión de información referente a la gestión del conocimiento. Eneste sentido se encontraron las siguientes aproximaciones:

6.1.1. KPMG Consulting

Dentro de una organización existen elementos de los cuales depende el aprendizaje que no son independientes, sino que seinterrelacionan entre sí, por ejemplo, a la cultura organizacional, la estructura existente en la organización, la actitud y motivaciónde los colaboradores o la capacidad que tengan para trabajar en equipo (figura 2).

Figura 2. Gestión del conocimiento según KPMG Consulting

Fuente: KPMG Consulting


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6.1.2. Departamento Administrativo de la Función Pública - DAFP

La gestión del conocimiento y la innovación se constituye en una de las dimensiones del Modelo Integrado de Planeación y Gestión –MIPG, fortaleciendo de forma transversal a las demás dimensiones (Direccionamiento Estratégico y Planeación, Gestión para elResultado con Valores, Evaluación de Resultados, Talento Humano, Control Interno e Información y Comunicación) en cuanto elconocimiento que se genera o produce en una entidad.

La Gestión del Conocimiento y la Innovación dinamizan el ciclo de política pública, facilita el aprendizaje y la adaptación a las nuevastecnologías, interconecta el conocimiento entre los servidores y dependencias, y promueve buenas prácticas de gestión.

En el sector público se genera una cantidad importante de datos, información, ideas, investigaciones y experiencias que, en conjunto,se transforman en conocimiento. Este debe estar disponible para todos, con procesos de búsqueda y aplicación efectivos, queconsoliden y enriquezcan la gestión institucional. La actual era digital o de la información le plantea al Estado retos de cambio y deadaptación para mejorar la atención de las necesidades de los ciudadanos quienes exigen respuestas más rápidas y efectivas para lagarantía de sus derechos.

Esta dimensión promueve el desarrollo de mecanismos de experimentación e innovación para desarrollar soluciones eficientes encuanto a: tiempo, espacio y recursos económicos. Las entidades públicas pueden reducir el riesgo en la implementación de nuevasiniciativas de gestión al optar por la construcción de ensayos, prototipos o experimentos que permiten comprobar o visualizar posiblesfallas antes de la introducción de nuevos o mejorados productos y servicios.

La apuesta de la gestión del conocimiento y la innovación, como dimensión de MIPG, propicia el desarrollo de acciones para compartirel conocimiento entre los servidores públicos, con el objetivo de garantizar su apropiación y aprovechamiento, así mismo, promueve laconstrucción de una cultura de análisis y retroalimentación para el mejoramiento continuo. Esta dimensión facilita a las entidadespúblicas aprender de sí mismas y de su entorno de manera práctica (aprender haciendo) y análisis, generando mejores productos oservicios para los ciudadanos. En síntesis, cumple un rol esencial en el fortalecimiento de las demás dimensiones de MIPG a través dela generación, captura, evaluación, distribución y aplicación del conocimiento.

Figura 3. Gestión del conocimiento según DAFP.

Fuente: Manual operativo MIPG

El DAFP desagrega las cuatro etapas visualizadas en la figura 3, con un modelo de doble ciclo / triada como se visualiza en la figura 4.


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Figura 4. Modelo Gestión del Conocimiento.

Fuente: Departamento Administrativo de la Función Pública

6.1.3. Visión Colombia II Centenario – Avanzar hacia una sociedad informada

La información constituye un factor productivo necesario para mejorar el funcionamiento de los mercados puesto que reduce los costosde transacción, asimetrías y al tiempo hace transparentes, participativos y eficientes los sistemas políticos y el funcionamiento de losgobiernos.

Los datos por sí solos no son información y dado que la información por sí sola no es conocimiento, hay una cadena de agregación devalor que determina el marco para la intervención del estado en por lo menos 4 aspectos:

Generación de una oferta adecuada de información que incluya y haga públicos y accesibles los datos (registrosadministrativos, encuestas, censos) que puedan ser utilizados por todos los ciudadanos, respetando la reserva estadística y laconfidencialidad de la información.Difusión y acceso a medios de intercambio tales como canales de diseminación, sistemas de información y demásherramientas que se requieran, las TIC son un medio más no un fin siendo el canal para la difusión de la información.Estímulo a la demanda de información para promover una cultura de uso permanente por parte del mismo Estado, losciudadanos, las empresas y las organizaciones. Esto incluye la transformación de la información en conocimiento, lo cualrequiere de competencias básicas en la población que le permitan apropiarse de las ventajas que esta provee.Un marco regulatorio que fomente el funcionamiento sin distorsiones de los mercados de la información

Lo anterior, deriva en que la gestión del conocimiento promueva la toma de decisiones con menor incertidumbre (figura 5).

Figura 5. Esquema gestión del conocimiento


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Fuente: Departamento Nacional de Planeación

6.1.4. ISO 30401:2018

El estándar de gestión del conocimiento establece el desarrollo de los temas a partir del lineamiento estándar de la Organización deEstándares Internacionales que considera el modelo dispuesto en la figura 6 y el sistema se trabaja con base a los siguientes capítulos:

Contexto de la organizaciónLiderazgoPlanificaciónApoyoOperaciónEvaluación del desempeñoMejora

Figura 6. Modelo Gestión del Conocimiento

Fuente: ICONTEC ISO 30401

6.1.5. Nonaka y Takeushi

El modelo de Nonaka y Takeushi destaca cuatro fases que deben tener una continuidad cíclica en espiral entre cada una de lasfases como se aprecia en la figura 7.

Socialización: El conocimiento se consigue mediante observación, imitación y práctica.Externalización: Es el proceso mediante el cual el conocimiento tácito se convierte en explícito y se lleva a cabo mediante eluso de conceptos.Combinación: Es el proceso mediante el cual el conocimiento explícito se complementa con explícito y se lleva a cabomediante procesos de educación formales o dentro de un contexto organizacional.Internalización: Es el proceso mediante el cual el conocimiento explícito se convierte en tácito y está íntimamente relacionadocon el “aprender haciendo”.


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Figura 7. Modelo Gestión del Conocimiento

Fuente: Nonaka y Takeushi

6.2. ESTRATEGIA / MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La propuesta que se presenta a continuación contempla lo descrito en el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, loestablecido en el Plan Estratégico Institucional 2019 - 2030 en su línea estratégica “Gestionar el conocimiento y la innovación en losprocesos de evaluación y seguimiento de las licencias, permisos y trámites con transparencia” y las propuestas descritas en el marcoteórico.

Considerando lo anterior, la estrategia de gestión del conocimiento debe ajustarse a las etapas planteadas en el modelo de negocio dela ANLA y es aquel que busca, actuando desde los valores organizacionales, aprovechar todo el conocimiento interno y externo de losgrupos de interés para aportar y agregar valor a los objetivos estratégicos de la organización.

Por lo tanto se construyó la estrategia de gestión del conocimiento (figura 8), que cubre los siguientes aspectos y se concreta en elplan de gestión del conocimiento y la innovación con actividades puntuales que aportan a los objetivos propuestos.

6.2.1. Gestión del Conocimiento6.2.2. Organización del Conocimiento6.2.3. Proceso del Conocimiento6.2.4. Cultura Organizacional6.2.5. Comunicación y TIC

De igual forma, en la figura 9 se observa al detalle el modelo de gestión del conocimiento que es la entrada clave para la gestión de lainnovación.


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Figura 8. Estrategia de Gestión de la Innovación ANLA


Figura 9. Modelo de Gestión del Conocimiento ANLA


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6.2.1. Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento establece los lineamientos estratégicos, la identificación del conocimiento, el desarrollo de proyectos y lageneración de ventajas competitivas, dichos aspectos se detallan a continuación:

6.2.1.1. Dimensión Estratégica, la cual contempla la revisión del Plan Estratégico Institucional 2019 – 2030, el objeto por el cual fuecreada la entidad y las líneas estratégicas de la Autoridad Nacional de Licencias Ambientales.

En lo relativo a la revisión del Plan Estratégico Institucional 2019 – 2030, existen las siguientes líneas estratégicas:

Incrementar la credibilidad en la entidad por parte de sus grupos de interés.Contribuir al desarrollo sostenible ambiental a partir de un efectivo proceso de evaluación y seguimiento.Gestionar el conocimiento y la innovación en los procesos de evaluación y seguimiento de las licencias, permisos y trámitesambientales con transparencia.Contribuir a la implementación de un modelo de gestión pública efectivo, orientado a resultados y a la satisfacción de susgrupos de interés.

Por supuesto, los proyectos de gestión del conocimiento deberán contribuir al cumplimiento de dichas líneas estratégicas,explícitamente a la tercera línea que a su vez tiene el siguiente objetivo estratégico:

“Aumentar la certidumbre en la toma de decisiones a través de la generación, difusión y uso del conocimiento y la innovación”.

Adicionalmente, existen tres objetivos de gestión:

Incentivar la generación de conocimiento e innovación a través de procesos de ideación, experimentación, innovación einvestigaciónPromover la cultura de la difusión y la comunicación del conocimiento e innovación en la entidadFomentar el análisis y la generación de habilidades y competencias para toma de decisiones

Es importante resaltar, que los proyectos de gestión del conocimiento y la innovación deben estar apoyados con personal, recursosfinancieros, administrativos, logísticos, jurídicos, informáticos y de control, en orden con la legislación vigente para la entidad.

6.2.1.2. Identificación de Conocimiento: La identificación del conocimiento se debe trabajar a través de los formatos GC-F-01 inventariode conocimiento tácito y GC-F-02 inventario de conocimiento explícito con el fin de construir el mapa de conocimiento de la Entidad,dicho ejercicio deberá actualizarse trimestralmente con el fin de mantener vigente el mapa de conocimiento representando losconocimientos disponibles de la organización, el lugar donde están localizados y las personas que los poseen.

6.2.1.3. Desarrollo de Proyectos: Es imprescindible enfatizar en la planificación y el control, teniendo en cuenta la triada de valor de losproyectos (alcance, tiempo y costo). La planificación incluye la determinación de objetivos, la definición / delimitación del proyecto, elestablecimiento de los recursos necesarios y la organización del proyecto, para luego pasar a la programación del proyecto en donde seestipula la secuencia de las actividades y se programan y asignan los recursos necesarios. Seguidamente se ejecuta el proyecto y, en lafase de control, se verifica que los costes, la calidad y el tiempo concuerden con los prefijados.

6.2.1.4. Explotación de resultados: Implica la generación de ventajas competitivas que marquen significativas diferencias en lacompetitividad de la entidad. De igual manera los resultados deben divulgarse, bien sea publicándolos en revistas especializadas,periódicos o acudiendo a Congresos o Ferias realizadas en los ámbitos local, regional, nacional e internacional.

Una vez delineada la Gestión del conocimiento puede pasarse a la Organización del Conocimiento.

6.2.2. Organización del conocimiento

La organización, según la Real Academia Española de la Lengua (2019), corresponde al “conjunto de instrumentos orgánicamenterelacionados entre sí que un sujeto establece para alcanzar sus propios fines”. Así las cosas, desde el presente texto, la organizacióndel conocimiento y la innovación consiste en establecer o reformar las vías, los métodos y los procedimientos requeridos para evitar lafuga de información y aumentar la certidumbre en la toma de decisiones, coordinando los recursos con que cuenta la entidad.

Entonces, el primer paso es constituir un líder que dirija y coordine el proceso de gestión del conocimiento y la innovación, por lo cualse debe contar con una estructura formal dentro de la cual se establezca su responsabilidad, así como su enlace y coordinación con elresto de áreas de la organización, con los proveedores y con los clientes.

Así las cosas, el líder para la gestión del conocimiento y la innovación será el Jefe de la Oficina Asesora de Planeación y junto con suequipo, centralizarán los proyectos de gestión del conocimiento y la innovación que se desarrollarán en la entidad. El organigramaactual responde a un esquema vertical de arriba hacia abajo y se implementará la doble vía mediante un equipo de catalizadores degestión del conocimiento y la innovación en cada dependencia, para trabajar de manera articulada con la Oficina Asesora dePlaneación en la definición de los proyectos que se expondrán y evaluarán por el Comité Directivo.

El Jefe de la Oficina Asesora de Planeación, trimestralmente discute propuestas presentadas desde dentro o desde fuera de la entidadcon el propósito de darlas a conocer al Director General, quien es el tomador de decisiones de implementación.

6.2.3. Proceso del conocimiento


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En la fase etapa de Gestión del Conocimiento debe haberse definido el proceso en cuanto a estrategia y diseño de proyectos, demanera que con esta delimitación es fácil precisar la manera de recabar y darle funcionalidad a las lecciones aprendidas que resultenpor cada etapa del proceso.

En suma, el proceso del Conocimiento “gestiona un flujo de proyectos que permita la generación, difusión y uso del conocimiento”.

Estas etapas del proceso comprenden las subetapas que se relacionan y explican a continuación, las cuales están a cargo del Jefe de laOficina Asesora de Planeación, con la orientación, supervisión y coordinación del Director General.

6.2.3.1.GENERACIÓN

En esta etapa el área dueña de la información conforme a las funciones establecidas en la estructura de la entidad serán losresponsables de la generación de la información y su permanente actualización.

6.2.3.1.1. Identificar y producir: está relacionado con la búsqueda y la generación del conocimiento que continuamente producen losgrupos de interés. Se trata de un mapeo trimestral del conocimiento de la organización.

6.2.3.1.2. Capturar e instrumentalizar: comprende todas las actividades asociadas a la organización de la información y elconocimiento relacionado con temáticas y procesos estratégicos de la Entidad que permita su análisis crítico y reflexivo, por ejemplo apartir de la documentación de los formato GC-F-03 buenas prácticas y GC-F-04 lecciones aprendidas.

6.2.3.2. DIFUSIÓN

En esta etapa la Oficina Asesora de Planeación debe realizar control de calidad y oportunidad a la información que será publicada enlos diferentes sistemas y medios de comunicación de ANLA, por supuesto la labor de comunicación se realizará de acuerdo a lodispuesto en la estrategia de comunicaciones internas y externas de la Dirección General.

6.2.3.2.1. Transferir y divulgar: esta fase cuenta con un propósito en doble vía. Por un lado, busca fomentar la pertinencia y trabajocolaborativo en todo el personal de la Entidad, a través de un sistema interno de intercambio de información y conocimiento, porejemplo, utilizando el formato GC-F-05 tablero de acciones para mitigar la fuga de información. Por otro lado, el objetivo es posicionar aANLA con los grupos de interés a nivel externo, liderando iniciativas que permitan la transferencia de conocimiento sobre susprincipales procesos estratégicos, así como la participación en espacios de intercambio de conocimiento y comunicación asertiva de sugestión, aprendizajes y conocimiento técnico especializado a diversos públicos. Es importante trabajar en tableros de control conherramientas de inteligencia de negocios como Power BI o Python.

Los tableros de control serán desarrollados por cada una de las áreas, la Oficina de Tecnología apoyará la construcción de los mismos ysu publicación en página web o intranet que se debe realizar en conjunto con Comunicaciones, por último la Oficina de Planeaciónrevisará la calidad y oportunidad de la información. Es importante decir que la administración de los datos lo debe realizar cada una delas áreas con el fin de mantener actualizada la información.

6.2.3.2.2. Aplicar: el objetivo de esta etapa es poner en práctica de manera permanente el conocimiento que ha generado y dado aconocer ANLA, a partir de sus aprendizajes y buenas prácticas. Lo anterior permitirá que se realicen revisiones y ajustes en losprocesos establecidos, que mejoren el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

6.2.3.3. USO

En la etapa de uso de la información intervienen todas las áreas, procesos de la Entidad y grupos de interés, teniendo en cuenta lasconsultas realizadas a dicha información, en este aspecto es importante centralizar la información y comunicar estratégicamente dondese encuentra la información a los usuarios directos de la información.

6.2.3.3.1. Evaluar: comprende las actividades que permiten reflexionar sobre las acciones que se realizan en Gestión de Conocimiento,para así proponer mejoras, de acuerdo con el contexto y dinámicas de la organización. En este aspecto, es importante que anualmentese establezca el plan de acción con el fin de generar actividades que permitan la mejora continua.

6.2.3.3.2. Aprender y Mejorar, esta última fase promueve la apropiación del conocimiento, de tal forma que tenga incidencia en cambiosal interior de ANLA, como también en la formulación de políticas públicas a partir de la experiencia y conocimiento generado por laentidad. En esta etapa es clave la participación en espacios de intercambio y difusión de conocimiento.

6.2.4. Cultura Organizacional

Hace referencia al repertorio cognitivo, comportamental y actitudinal compartido por los miembros de la Entidad.

La principal actividad a desarrollar consiste en la conformación de un grupo de catalizadores de gestión del conocimiento y lainnovación, dicho grupo deberá estar conformado por al menos una persona de cada dependencia / proceso que demuestre liderazgoante su grupo con el fin de facilitar el ejercicio de innovación y sea promotor de todos los temas que se estén trabajando.

El grupo será multidisciplinario con funcionarios formados en diferentes campos, situación que promueve la generación de ideas y laefectividad en el desarrollo de los proyectos de conocimiento e innovación, igualmente con la conformación del grupo y el apoyo de laDirección General, se permean todos los niveles de la organización generando cultura hacía la innovación.

La dirección del equipo de catalizadores la realizará la Oficina Asesora de Planeación, esta oficina gestionará y realizará reuniones almenos cada dos meses con el objetivo de estandarizar la perspectiva respecto de lo que es la innovación, sus características y lamanera en que debe operar siguiendo la estrategia, plan y modelo de gestión del conocimiento y la innovación diseñado para la


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Autoridad Nacional de Licencias Ambientales (Figura 10).

Figura 10. Modelo de Gestión del Conocimiento y la Innovación ANLA


El equipo de catalizadores deberá disponer de incentivos que mantengan motivado al equipo para que aporten eficientemente alproceso de ideación y a los diferentes proyectos que se desarrollen. Teniendo en cuenta lo anterior, se definieron los siguientesincentivos que por supuesto deben seguir enriqueciéndose:

Capacitaciones en metodologías de innovación:1.Design ThinkingSystematic Inventive Thinking (SIT)Capacitación en herramientas de Business Intelligence (Power BI)2.Tiempo para la ideación y cocreación.3.Desarrollo de prototipos / proyectos de investigación / propuestas innovadoras de productos y servicios.4.Compromiso de la Dirección General.5.Espacio físico que facilite el proceso innovador.6.Pasión por el propósito de ANLA. Sostenibilidad del País para proteger a las generaciones futuras.7.

De otra parte, este equipo también tendrá las siguientes responsabilidades:

Participar en los espacios de cocreación de conocimiento e innovación.1.Apoyar la implementación del plan de gestión del conocimiento y la innovación.2.Promover la cultura de innovación.3.Servir de multiplicadores de la información y avances en la Gestión del Conocimiento y la Innovación.4.Centralizar la información y servir de canal de comunicación respecto a los temas relacionados con conocimiento e innovación.5.

Así las cosas, las reuniones que se realizarán por lo menos cada dos meses con el equipo de catalizadores se deben caracterizar por:

Optimizar el ambiente laboralAprendizaje constanteAportar conocimientos en técnicas de creatividad y procesos de innovaciónExperimentar, operar bajo el esquema ensayo-error y tomar riesgosFormularse y diseñarse mancomunadamente

Aparte de los incentivos, responsabilidades y reuniones con el equipo, también se enviaran notas con tendencias de innovación,especialmente aquellas que vislumbren el manejo de la sostenibilidad en el mundo y otras megatendencias. Dentro de los softwareutilizados para la vigilancia de tendencias se encuentra TrendWatching o TrendHunter.

También se presentará al Comité Institucional de Gestión y Desempeño la aprobación del plan de gestión del conocimiento y lainnovación, dicho plan tendrá seguimiento trimestral con el fin de comunicar al Grupo Directivo los avances en las actividadesdesarrolladas. Igualmente en Comités Directivos se podrán presentar otros avances con el fin de mantener informados a los Directivosde la Entidad y sean promotores de la cultura de innovación.

Por último, se trabajará continuamente en generar estrategias que permitan incentivar al equipo de catalizadores y fortalezcan lacomunicación de conocimiento e innovación a toda la entidad.


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6.2.5. Comunicación y TIC

Básicamente la labor en este aspecto consiste en reforzar la reputación institucional comunicando asertiva, efectiva yestratégicamente el trabajo realizado en el campo de gestión del conocimiento y la innovación, los adelantos de los proyectos deinnovación y los resultados obtenidos.

Igualmente, es prioridad en la estrategia la participación de la Oficina de Tecnología de la Información (OTI) debido a que muchos delos proyectos que se generen tendrán un alto componente tecnológico y el apoyo estratégico de la OTI jugará un papel primordial, porsupuesto en la definición del proyecto se determinarán los recursos necesarios teniendo en cuenta el alcance de los proyectos.

Las premisas anteriormente expuestas apoyan la ejecución del plan estratégico institucional de la Autoridad Nacional de LicenciasAmbientales que en su primer y cuarta línea estratégica establecen:

Incrementar la credibilidad en la entidad por parte de sus grupos de interésContribuir a la implementación de un modelo de gestión pública efectivo, orientado a resultados y a la satisfacción de susgrupos de interés.

7. Referencias bibliográficasKPMG,Modelo de Gestión del Conocimiento (1998)Departamento Administrativo de la Función Pública,Manual Operativo MIPG (2017)Departamento Administrativo de la Función Pública,Doble ciclo de gestión del conocimiento. (2017)Innova Research Journal ,La Gestión del Conocimiento basado en la Teoría de Nonaka y Takeushi. (2017)ICONTEC,Estándar ISO gestión del conocimiento (2018)Departamento Nacional de Planeación,Visión Colombia II Centenario (2019)


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Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Nombre Nombre Nombre

Luis Alfredo Mendoza Lozano Nohora Isabel Velasquez Ubaque Alexander Martinez Montero

Cargo Cargo Cargo

Contratista Jefe de Oficina Asesora de Planeación

Fecha Fecha Fecha

21-10-2020 21-10-2020 21-10-2020

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