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ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: UNA ESTRATEGIA PARA LA CAPTURA Y TRANSMISIÓN DEL CONOCIMIENTO
MAURICIO ALFONSO MONROY BAQUERO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y COMPUTACION BOGOTA D.C. 2002
ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO: UNA ESTRATEGIA PARA LA CAPTURA Y TRANSMISIÓN DEL CONOCIMIENTO
MAURICIO ALFONSO MONROY BAQUERO
Tesis de Grado para optar por el título De Ingeniero de Sistemas y Computación
Asesor
RICHARD ARIAS
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y COMPUTACION BOGOTA D.C. 2002
Este trabajo está dedicado
A Dios por darme la fuerza la continuar
A mis padres Hernando Monroy y Myriam Baquero por su incondicional y esmerado apoyo
A Sandra por su todo amor, comprensión y apoyo
A mi hermana Maria Helena por sus momentos de alegría
A Richard Arias por su orientación
A Magda C. Arevalo por su valiosa ayuda
A todos los que han dejado huella...
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1. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO
1.1. INTRODUCCIÓN
El estado actual de la economía globalizada y altamente competitiva soportada por la
aparición de las nuevas tecnologías de información, el uso masivo de la Internet, el
amplio uso de las computadoras personales y el aumento en las telecomunicaciones está
planteando nuevas formas de hacer negocios, nuevos retos y nuevas amenazas
enmarcadas en lo que muchos llaman la economía de la información (Aldrich 2001,
Evans 2000, Po-Chin 2001).
Este nuevo entorno económico tiene muchos aspectos que aún se están asentando y
sobre los cuales existen muchos interrogantes y muchas cosas por descubrir, un ejemplo
de esto son las expectativas exageradas que sobre los negocios de TI (Tecnologías de
Información) se tenían a finales de los noventa, cuando se desencadenó la famosa caída
de las .com. Una caída vertiginosa en la valoración de éste tipo de empresas que llevó a
la quiebra a innumerables negocios y al desinfle de los precios de las acciones en las
diferentes bolsas del mundo. La caída abrupta del NASDAQ (Indice de la bolsa de New
York que mide el rendimiento del mercado promedio de las acciones de empresas del
sector de las TI) fue el cruel reflejo de está situación (Sistema de Información
Financiera Bloomberg 2002).
Por lo tanto, son muchos los campos de investigación que se están planteando en esta
nueva economía. Las fuentes generadoras de capital están redefiniéndose y por lo tanto
se están generando nuevas áreas de estudio como la administración del conocimiento
2
(Bolaños 2002). Por ende, es bastante oportuno en éste momento establecer los marcos
conceptuales y realizar estudios prácticos al respecto con el fin de descubrir aquellos
aspectos claves y necesarios para una efectiva administración del capital intelectual y el
conocimiento.
1.2. MOTIVACIÓN
El presente trabajo de investigación nace a partir del interés del autor en estudiar el tema
de la administración del conocimiento teniendo como punto de partida la experiencia
propia durante el desarrollo de un trabajo práctico llevado a cabo en el área de Recursos
Humanos de la compañía Schlumberger Surenco S.A. (filial colombiana del grupo
Schlumberger, empresa de carácter multinacional que se describirá en detalle más
adelante).
Este proyecto logró reunir 3 aspectos claves que motivaron la realización de esta
investigación:
• La aplicación de la administración del conocimiento, brindando la oportunidad
de investigar sobre un tema de alta relevancia y vigencia para las organizaciones
actuales.
• El desarrollo de un sistema de información basado en tecnologías informáticas,
aspecto de fundamental importancia a partir de la formación del autor en el área
de la Ingeniería de Sistemas.
• La oportunidad de interactuar con el equipo participante del proyecto y a la vez
servir como facilitador del mismo. Situación que motivó el estudio de diferentes
enfoques para llevar a cabo una efectiva intervención organizacional.
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1.3. OBJETIVO
Este trabajo busca alcanzar dos objetivos relacionados pero claramente diferenciales.
Cada uno está relacionado directamente con un aspecto de la administración del
conocimiento, el primero se centra en la captura del conocimiento tácito y explícito, y el
segundo en la transmisión de dicho conocimiento.
Entonces se tiene como primer objetivo determinar cuales son las bondades y/o
falencias de la metodología aplicada al interior del área de Recursos Humanos para la
efectiva captura del conocimiento de sus integrantes.
Como segundo objetivo se tiene determinar cuales son los factores críticos de éxito en
la aplicación de TI, más específicamente herramientas web, como apoyo para la efectiva
transmisión del conocimiento del área de Recursos Humanos hacia los demás
empleados de la compañía (clientes internos).
1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES
Se busca dar un perspectiva acerca de la metodología usada por el autor y del uso de la
Intranet corporativa de Schlumberger como herramientas para la captura y transferencia
del conocimiento.
El presente trabajo no busca determinar los lineamientos ni las herramientas
tecnológicas precisas bajo las cuales se debe llevar a cabo todo un proceso de
administración del conocimiento. Entendiendo que la captura y transferencia de
conocimiento no constituyen por si solas una completa implementación de
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administración del conocimiento, son sólo dos aspectos necesarios pero no suficientes
para la misma.
El trabajo se limita al estudio de la percepción de un número representativo de
empleados quienes han tenido un contacto adecuado y continuo con la herramienta
implementada para la transferencia del conocimiento.
Por lo tanto éste trabajo asegura resultados concluyentes acerca de los objetivos
planteados anteriormente. Teniendo en cuenta que se deja abierta la posibilidad de hacer
estudios posteriores que intenten aplicar la retroalimentación arrojada por este trabajo
investigativo.
1.5. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
Este documento es resultado de la investigación bibliográfica y de campo acerca de la
captura y transferencia de conocimiento, siendo estos tópicos constitutivos de la
administración del conocimiento. Este trabajo se centra entonces en el análisis de los
resultados alcanzados por la intervención organizacional llevada a cabo en
Schlumberger de Colombia.
Utilizando como metodología para la captura del conocimiento la desarrollada a través
de la experiencia laboral del autor en el área de Organización y Métodos de la
Universidad de los Andes y como herramientas tecnológicas, para la transferencia de
dicho conocimiento, las proporcionadas por la Intranet de la compañía Schlumberger.
El documento comienza con el capítulo dos dando al lector una descripción
bibliográfica de la nueva economía de la información, deteniéndose en tópicos como el
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origen de la economía y su desarrollo a través del tiempo hasta llegar a nuestros días.
Adicionalmente se presenta un caso de estudio bastante ilustrativo acerca de la
incidencia de la nueva economía sobre los antiguos y prestigiosos negocios.
Posteriormente se definen términos como información, capital intelectual y activos
intangibles de donde se desprende la importancia del conocimiento y de los trabajadores
del conocimiento en el devenir actual del mundo de los negocios.
Posteriormente, el capítulo tres describe en detalle la importancia y la relevancia de una
correcta administración del conocimiento o lo que en inglés se conoce bajo la sigla KM
(Knowledge Management). Así mismo establece a partir de una revisión bibliográfica lo
que se entiende por conocimiento, diferenciando claramente entre conocimiento tácito y
conocimiento explícito, haciendo énfasis en las metodologías propuestas para su captura
y reutilización. Finaliza este capítulo describiendo las diferentes etapas del KM y sus
retos actuales.
El capitulo cuatro se centra en el estudio de las metodologías de intervención
organizacional. Se hace una revisión bibliográfica de teorías como las Organizaciones
que Aprenden, enmarcada dentro de los lineamientos del pensamiento sistémico, y la
Reingeniería de Procesos. Se describe posteriormente, los aspectos tomados de cada una
de estas metodologías y su justificación, para llevar a cabo la intervención
organizacional formando una metodología ecléctica que se ajusta a las necesidades
particulares del proyecto planteado.
El capítulo cinco busca describir al lector en detalle el desarrollo de la intervención
organizacional llevada a cabo y la posterior implementación de la herramienta
tecnológica utilizada para la publicación de los resultados arrojados por esta
intervención.
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El capítulo seis es la descripción de la evaluación de la intervención organizacional, se
describe el grupo muestral tomado, las variables a analizar, la descripción y los métodos
de la recolección de los datos. Finalmente se hace un análisis a partir de los resultados
obtenidos tomando variable por variable para finalizar con el capítulo siete en donde se
concluyen los resultados con base en los objetivos planteados por el trabajo de
investigación y aquellos de la intervención organizacional.
1.6. CONCLUSIONES
A partir de la actual tendencia de la economía mundial y del trabajo práctico
desarrollado se busca motivar al lector en el estudio de la administración del
conocimiento a la vez que se brindan aspectos claves para la realización de estudios y
proyectos similares.
Igualmente se brindará una recopilación bibliográfica valiosa para el acercamiento por
parte del lector a las teorías y fundamentos teóricos de todo lo que enmarcan los nuevos
negocios y la forma en que las organizaciones tienen que prepararse para afrontar tanto
los recientes retos como las nuevas oportunidades.
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2. LOS NEGOCIOS EN LA NUEVA ECONOMÍA
2.1. INTRODUCCIÓN
La sociedad al igual que todos los factores ligados al ser humano evoluciona día a día.
Muchos de esos cambios son drásticos y una vez producidos se crea una brecha
determinante entre el pasado y el futuro. La economía mundial es así mismo un factor
de cambio que está sometido a múltiples variables, los sistemas de producción, los
costes de los mismos, la oferta y la demanda, la existencia de materia prima, la
estabilidad de ciertos sistemas políticos, etc.
Adicionalmente, en los dos últimas décadas, la aparición de nuevas herramientas de
comunicación, la difusión de las computadoras personales, las telecomunicaciones de
alta velocidad y el uso masivo del Internet han influenciado de manera drástica la
economía mundial, de tal manera que no aportan una variable más al conjunto sino que
por el contrario están modificando la forma de hacer negocios; los costos de los
insumos y de los inventarios, los sistemas de producción, las estructuras de ventas y de
mercadeo, la forma de distribución, etc. En pocas palabras están afectando todos los
componentes de la cadena de valor (Aldrich 2001, Flores 1998).
En términos macroeconómicos, el mundo actual difiere del mundo de la década de los
ochenta y principios de los noventa en dos aspectos. El primero es la globalización, que
tiene un doble impacto. Por un lado, ha traído una masiva expansión de fuerza laboral
internacional con unos países que antes no querían incorporarse al capitalismo y que
hoy se comienzan a establecer como países incubadores de gran cantidad de capital,
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como son varios países asiáticos. Y por otro lado se produce la globalización del
comercio internacional, con capital y tecnologías cada vez más libres de circular por
todo el mundo. Con esto encontramos el segundo aspecto, la globalización extiende el
ámbito del conocimiento más allá de lo antes se hubiera podido lograr, las nuevas
tecnologías permiten la exportación de conocimiento de manera inmediata y de ésta
forma desaparecen las barreras geográficas que antes limitaban la libre circulación de
información y conocimiento (Po-Chin 2001).
2.2. ORIGEN
Es necesario dar una breve descripción de lo que se entiende por economía:
Economía: Una manera sistemática de describir como son intercambiados los bienes y
servicios por los miembros de una comunidad, el término economía se deriva del griego
oikonomos que significa “quien administra una casa” (Aldrich 2001).
Históricamente las teorías económicas se basan en la descripción de cuatro factores
fundamentales: tierra, mano de obra, capital y tecnología. En la sociedad del siglo XVI,
los productos agrícolas eran la clave de la riqueza y el poder. El comercio se basaba en
la producción, intercambio y consumo de productos derivados del trabajo con la tierra.
En las comunidades de está época, la tierra y la mano de obra eran los factores
determinantes para tener éxito comercial y el que más tierra poseía, dominaba.
Ciertamente el dinero y la tecnología, como el tren o el buque de vapor, subyacían como
factores que agregaban cierto beneficio de poder, sin embargo, estas comunidades
hubieran podido subsistir con muy pequeñas cantidades de dinero o tecnología, pero
definitivamente no lo hubieran hecho de no poseer tierras y mano de obra agrícola
(Aldrich 2001).
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Posteriormente en el siglo XVIII y XIX con la revolución industrial, la aparición de la
producción mecanizada en masa empezó a vislumbrar la transformación económica de
los países de Europa y América del Norte en naciones más industriales que agrícolas
(Guinness Encyclopedia, 1995). La tecnología asumió un papel más dominante,
inventos como la electricidad y el teléfono fueron realmente preponderantes en esta
economía, sin embargo los factores de éxito fueron la habilidad para producir bienes
para los mercados en masa, gracias a la mano de obra medianamente entrenada, y la
tenencia de capitales. Los capitalistas que poseían riqueza para comprar máquinas y
contratar obreros, o los que tenían recursos naturales como carbón o petróleo,
reemplazaron a los terratenientes como grupo económico dominante.
A mediados del siglo XX la economía da un pequeño giro para convertirse en una
economía también basada en el servicio, en donde no solo los productos tangibles son
relevantes. Se empieza entonces a dirigir la economía hacia el cliente donde el factor de
riqueza comienza a ser la mano de obra más especializada y dedicada a desempeñar
labores para beneficios de otros. Y en ésta etapa igualmente la tecnología adquiere un
rol más significativo, inventos como el avión y con éste el advenimiento de la aviación
comercial desempeñaron un cambio en la forma de comunicarse y de hacer negocios
(Aguirre 2000). Posteriormente nace a nivel mundial una tendencia que en la actualidad
tiene tantos amigos como enemigos, la globalización, cuyas características principales
son el rompimiento de barreras políticas y geográficas en donde el intercambio de
productos y servicios se hace cada vez más libre e independiente de los viejos esquemas
de transacción tortuosa y con altas cargas arancelarias. Grandes capitales y tecnologías
más libres de circular por el mundo conllevan cambios estructurales en las economías
de los países y por ende en la forma en que las empresas productoras y prestadoras de
servicio tienen que afrontar los nuevos retos, porque ahora la competencia no es sólo
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con las empresas locales del sector al que se pertenece, hoy en día la competencia es a
nivel mundial.
Este nuevo enfoque de una economía globalizada está siendo coadyuvado con la
aparición y masificación de tecnologías de información, la expansión de las
telecomunicaciones, el amplio uso del Internet y el uso cada vez más extendido del
computador personal están transformando la economía a nivel mundial. El crecimiento
en la importancia del rol de la tecnología está determinando una nueva manera de hacer
negocios, esta planteando nuevos retos y nuevas amenazas, pero más que nada, está
brindando un sin fin de oportunidades. Actualmente, el transporte de información y de
conocimiento alrededor del mundo se puede lograr en muy poco tiempo, por lo que una
ventaja competitiva ganada por una compañía puede ser mejorada de un día para otro.
La única verdadera ventaja es el proceso de innovación combinado efectivamente con el
uso de las tecnologías de información y el “know-how” que proveen a los trabajadores,
herramientas valiosas para generar una competencia constante y valor a partir de la
información (Aguirre 2000).
En términos generales, la economía neoclásica había reconocido sólo dos factores de
producción: El capital y la fuerza de trabajo, en donde factores como la tecnología han
jugado un papel discreto, pero eso esta cambiando radicalmente. Seguiremos, sin duda,
hablando de las viejas variables económicas pero en la actualidad los aspectos claves en
la creación de riqueza son las tecnologías de información y el conocimiento. Por esto es
que podemos hablar de Economía de la Información1 (Aldrich 2001, Philipe 2000, Po-
Chin 2001). Un ejemplo claro del éxito económico, teniendo como fuente de riqueza el
conocimiento, es el caso actual de la India donde el sector del Software ha registrado un
1 En este trabajo de investigación se hará referencia a economía de la información o economía digital
indistintamente.
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crecimiento del 50% en la década de 1990, lo que ha generado exportaciones y miles de
puestos de trabajo, además de atraer a grandes multinacionales de países
industrializados por las destrezas tecnológicas adquiridas (Organización Internacional
del Trabajo 2001).
Figura No.1
Tomada de Douglas F. Aldrich, Mastering The Digital Market Place 2001.
2.3. CASO DE ANÁLISIS
Para ilustrar los nuevos retos planteados por las nuevas tecnologías de información,
mostraré el caso de una prestigiosa empresa y su producto líder a nivel mundial,
hablamos pues de Benton Foundation y su Encyclopaedia Britannnica. Esta empresa
fue durante varios siglos desde su creación en 1.768, la empresa líder en el mercado de
enciclopedias. Esto se debía gracias a dos factores claves: la calidad de su contenido el
cual era revisado cada cuatro o cinco años, lo que le permitió un prestigio a nivel
mundial, y la exitosa fuerza de ventas que llegó a desarrollar. Diseñó una estrategia de
mercados, centrándose en las familias de clase media que preocupadas por la educación
de sus hijos veían la necesidad de comprar dicho producto.
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La enciclopedia constaba de varios volúmenes y en 1990 llegó a tener unas ventas
record de 650 millones de dólares, además de una dominante participación del mercado
y una tasa de crecimiento constante. Pero toda esta tradición y prestigio se fueron en
muy poco tiempo al traste, tanto así que finalmente la empresa resultó en venta y fue
adquirida en 1996 por menos de la mitad de su valor. Toda está vertiginosa y
espontánea caída se debió al advenimiento de la economía de la información junto con
sus avances tecnológicos como el CD-ROM. Mientras que el precio de una
Enciclopedia Británica de varios volúmenes con costosa producción y distribución
además de un engorroso almacenamiento costaba entre $1.500 y $2.200 dólares, un CD
de enciclopedias como la Encarta o Compton de fácil distribución, bajos costos de
producción y muy sencillo almacenaje costaba entre 50 y 70 dólares, dinero que muchas
veces no era ni siquiera pagado por el cliente porque se ofrecían como regalo para
promover la compra de computadores o periféricos. (Evans 2000, Wurster 2000).
Son varios los factores que llevaron a este desplome en las ventas y el valor de Benton
Foundation. Por una parte, se ve claramente como el uso de las nuevas tecnologías
puede en cuestión de muy poco tiempo derrumbar marcas y empresas de gran prestigio.
Por otro lado, las viejas compañías enfrentan el problema de la casi incapacidad de sus
directivos de ver otras posibilidades que no concuerden con su mentalidad corporativa
debido a los viejos mitos, cultura corporativa e historia que los vienen acompañando por
muchos años. Este factor se vió claramente reflejado en Benton pues ellos habían
detectado que éxito en sus ventas residía en el anhelo de todos los padres de “hacer algo
por sus hijos” y que el hecho de que usaran o no la enciclopedia carecía de importancia,
es decir, lo que buscaban los padres era mitigar su culpa, sin embargo en la actualidad
los padres sienten que la ayuda de un computador personal puede hacer más por sus
hijos que lo que puede hacer una enciclopedia y lo mejor de todo al mismo precio. Sin
embargo éste factor no fue tenido en cuenta por Benton ya que pensaban que su
prestigio y calidad eran un factor de competitividad que se mantendría sobre las nuevas
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opciones y que por lo tanto no tendrían que esforzarse por lograr productos basados en
nuevas tecnologías.
Adicionalmente, las viejas y prestigiosas empresas llevan consigo una cantidad de
activos y herramientas tecnológicas muchas veces obsoletas que son de difícil
desmantelación y para asumir los nuevos retos que plantea la nueva economía se
requiere que toda esta infraestructura sea cambiada y renovada pero en muchos casos
las empresas siguen engolosinadas con sus márgenes de ganancia y no se atreven a
arriesgar su status actual con el pretexto de mantener la estabilidad del pasado. Pero hoy
en día esa estabilidad y permanencia en el mercado no se consigue a punta de prestigio e
historia se consigue a través de innovación, adaptabilidad, flexibilidad y una mente
abierta al cambio y oportunidades que brinda el mercado.
Si Benton hubiera visto la amenaza de la pérdida de su ventaja competitiva a tiempo, y
con la suficiente actitud de cambio, hubiera convertido ésta amenaza en una
oportunidad grandiosa puesto que la combinación de nuevas herramientas tecnológicas
más la calidad de su enciclopedia hubiera logrado resultados exitosos y por lo tanto
hubiera asegurado, por muchos años más, su liderazgo en el mercado.
Por eso, para muchas nuevas empresas el empezar de ceros es una ventaja, en términos
planos no heredan lastres, tienen una visión moderna y libre de viejas mentalidades, por
lo tanto y paradójicamente, no tienen nada que perder.
2.4. CAPITAL INTELECTUAL
Partiendo de los conceptos anteriores, vemos que con la economía de la información las
fuentes de riqueza han cambiado, han sufrido una transformación de lo material a lo
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intangible. Se empieza a hablar entonces de información y conocimiento como núcleo
central de las estrategias corporativas. La redefinición de activos está determinando las
nuevas formas de hacer negocios pero al mismo tiempo está planteando nuevos retos
(Flores 1998).
En términos de una hoja de balance, activos intelectuales son aquellos conocimientos
tácitos o explícitos que las personas de una organización y la organización misma
poseen y que generan valor económico para la empresa.
Algunos economistas han demostrado que el valor del “know-how”de los empleados de
las compañías y los activos intangibles han ido en aumento desde 1982. Anteriormente,
los activos tangibles representaban el 62% del valor del mercado de las compañías en
1982, después en 1992 estos se redujeron a un 38%. En el año de 1995, las compañías
de la salud y cuidado personal tuvieron mayor valor de mercado en el mundo con casi
75% del mercado atribuible a los activos intangibles. Las estimaciones más recientes
han encontrado que el 50-90% del valor creado por una compañía proviene de la
administración del capital intelectual (Valdes 1998).
Además se puede demostrar un hecho muy significante, el producto nacional bruto de
los Estados Unidos medido en toneladas es ligeramente superior que al de hace cien
años, pero su valor económico real es cien veces mayor. En términos más sencillos, han
añadido atributos intangibles a los bienes y servicios y el más importante de ellos en
éste momento es el conocimiento (Valdes 1998).
Los activos intangibles no se pueden tocar, pero si se pueden identificar y clasificar de
la siguiente manera:
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Activos de competencia individual: Estos no son propiedad de la empresa y se refieren
a la educación, experiencia, “know-how”, conocimientos, habilidades, actitudes y
valores de las personas que trabajan en la organización. La empresa contrata el uso de
estos activos con sus empleados quienes al marcharse de la organización se los llevan
consigo. Esto generalmente se llama Capital Humano (Flores 1999).
Activos de Estructura Interna: Se refiere a la estructura organizacional interna de la
compañía, métodos, procedimientos de trabajo, software, bases de datos, investigación y
desarrollo de los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura misma de la empresa.
Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos se pueden proteger
legalmente a través de patentes, derechos de autor, propiedad intelectual, etc. Sin
embargo hay muchos otros cuyo control se dificulta debido al mismo plano de
aplicación en los cuales las personas de la empresa pueden migrar a otras compañías
llevándose consigo muchos de esos conocimientos sin que esto se defina como ilegal
(Flores 1999).
Activos de Estructura Externa: Se refiere al conocimiento implicado en el desarrollo
de todas aquellas relaciones con entidades externas a las compañía tales como los
clientes, los proveedores, el manejo con los bancos, acuerdos de cooperación y alianzas
estratégicas, manejo de tecnologías de información, manejo de marcas comerciales y a
la imagen misma de la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa (Flores
1999).
Sabemos administrar bienes tangibles relativamente bien, hemos aprendido los
principios de los costos y la optimización de inventarios, sabemos calcular la vida útil y
la depreciación de nuestros bienes, podemos proyectar los rendimientos obtenidos a
partir de nuestras ventas, determinamos nuestras estructuras de capital a partir de
apalancamientos financieros adecuados que soporten la productividad de nuestros
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activos, etc. Pero, sabemos muy poco acerca del capital intelectual, de capital humano,
del conocimiento, etc. de todos estos nuevos factores que están tomando una alta
relevancia con el advenimiento de la economía de la información. Por lo tanto, aprender
a administrar estos activos intangibles es uno de los principales retos de la economía de
la información. Es así como nace el concepto de administración del conocimiento, con
el fin de generar marcos teóricos y prácticos que brinden a las organizaciones actuales
los mecanismos necesarios para aprovechar y explotar su capital intelectual y humano.
2.5. NEGOCIOS E INFORMACIÓN
Los datos son eventos aislados: números, palabras, características, fechas, registros, etc.
Pero éstos datos agrupados, clasificados y analizados dan origen a información.
Información sobre la cual podemos tomar decisiones de tipo financiero, de mercadeo, de
producción, de inventarios, etc. Cuando la información se mezcla con experiencia y
repetición logramos conocimiento (Bolaños 2002).
Para ciertas empresas como Microsoft Corporation es bastante claro que su principal
activo está cifrado en términos del capital intelectual, puesto que el conocimiento en
cabeza de sus ingenieros y programadores son la fuente de su riqueza. Sin embargo
existen muchas empresas para las cuales ésta relación aunque existente no es tan obvia.
Aunque no parezca en primera medida cierto, la información es el ente conductor de
todos los negocios a nivel mundial, tiene características de omnipresencia, podemos
pensar en cualquier empresa o negocio e inmediatamente pensaremos en información,
por ejemplo el negocio de la aviación, esta soportado por sus sistemas de reservas, el
recaudo de impuestos es simple y llanamente un negocio basado en la información de
los ingresos de los contribuyentes, la compra y venta de acciones a nivel mundial es
precisamente un negocio basado en la información que se posea acerca de los
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rendimientos, dividendos y tasas de riesgo que brindan las compañías que transan en la
distintas bolsas del mundo, la explotación del petróleo sobre el cual esta fundamentada
la economía mundial está sustentado en primera instancia en la información que se
posea sobre las reservas existentes y la forma de acceder a ellas.
Cuando se describen cadenas de valor se tiende a pensar en un flujo lineal de
actividades físicas pero lo que realmente influye en esas actividades y las mantiene
unidas es la información. Los flujos de información son los que en última instancia
determinan qué se halla dentro o fuera de la unidad de negocios, cadena de valor,
cadena de suministro, organización etc. (Evans, Wurster 2000).
2.6. CONCLUSIONES
Estamos en una sociedad de información y en una economía del conocimiento en donde
las reglas y las prácticas que determinaban el éxito industrial en los últimos siglos
tienen que ser reinventadas y adaptadas al principal activo que manejan hoy las
empresas: El conocimiento, el cual es la principal materia prima de los nuevos
productos y servicios, trae consigo una revaloración del capital de las compañías a nivel
mundial, en donde lo que hace la diferencia con la competencia no es el valor de los
activos tangibles sino el valor representado por aquellos intangibles como el know-how,
la información y el conocimiento.
La economía de la información es entonces la capacidad de innovar, la capacidad de
crear nuevos productos y servicios, la habilidad para transformar negocios bajo nuevas
perspectivas de competitividad y satisfacción al cliente. Estamos en una nueva era de
productos inteligentes en la cual el resultado exitoso de una compañía no se mide por la
rentabilidad de los activos físicos sino por la capacidad de administrar los activos
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intangibles como el conocimiento y la experiencia en pro del crecimiento de las
utilidades, generando de esta manera valor (Garcés 1998).
Figura No. 2
Tomada de Nonaka, Ikujiro, The Knowledge Creattion Company 1991.
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3. ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1. INTRODUCCIÓN
Cualquier sistema económico busca la creación de riqueza y su correspondiente
distribución y uno de los principales objetivos de la administración científica ha sido
siempre el efectivo uso y aprovechamiento de los activos de una compañía para generar
valor y riqueza a la misma. En la actualidad se siguen manteniendo estos mismos
preceptos, pero lo que está cambiando, como se mencionó anteriormente, son esas
fuentes de valor y riqueza. Por lo tanto se hace necesario un redireccionamiento en el
enfoque de la administración puesto que siempre se ha hablado de administrar bienes o
activos físicos, pero hoy en día, si se desea perdurar en el mercado con resultados
óptimos, una compañía debe empezar a hablar de la administración de intangibles y más
específicamente de la administración del conocimiento (Touraj 1996).
La preocupación por administrar el conocimiento no se concentra en pequeños grupos o
grandes culturas. Por años las organizaciones han evolucionado sin orientación hacia la
generación, distribución, adaptación y re-uso del conocimiento. Los individuos que
forman parte de ella, a lo largo de su participación en la empresa adquieren e
incrementan su conocimiento, el cual se pierde al momento en que la persona decide
retirarse. Por otra parte es muy común que el conocimiento que tenga una persona no
sea expuesto a sus compañeros de trabajo lo que genera pérdidas en entrenamientos que
de otra manera serían evitables (Flores 1999).
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Los principales factores que intervienen en no transmitir y conservar el conocimiento
son varios. Entre ellos, se destacan la ignorancia de la necesidad, carencia de un
verdadero esquema de comunicación que permita que esto se lleve a cabo o negociación
para compartir lo que se sabe. Debido a esto las organizaciones reinventan el
conocimiento que se perdió (Flores 1999).
3.2. CONOCIMIENTO
La definición de conocimiento podría tomar un trabajo de investigación independiente,
y hasta serían posibles complejas discusiones epistemológicas y filosóficas al respecto.
Existen sin embargo definiciones que han sido validadas en entornos organizacionales.
Conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información
contextual e internalización experta que proporciona una marco para la evaluación e
incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y es aplicada en la
mente de los conocedores. En las organizaciones no sólo queda arraigado en
documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas
institucionales (Davenport & Prusak 2001).
Esta definición hace del conocimiento un ente autogenerador a la vez que denota
claramente que en ambientes organizacionales el conocimiento puede plasmarse y
traducirse de las mentes de los empleados a documentos que sirvan como repositorio de
dicho conocimiento.
La definición que tomaremos como punto de partida para éste estudio es la del profesor
Ikujiro Nonaka que en su libro The Knowledge Creation Company define (a partir de las
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investigaciones realizadas en 1966 por el filósofo Michael Polanyi) dos tipos de
conocimiento: el explicito y el tácito
3.2.1. Conocimiento Tácito
El conocimiento tácito puede describirse como el conocimiento personal incorporado en
la experiencia individual y que involucra factores intangibles como los valores, las
creencias, el instinto y la perspectiva (Koulopoulos & Frappaolo 2000). El
conocimiento tácito es altamente personal y es muy difícil de formalizar y por lo tanto
de comunicar. Es un conocimiento profundamente enraizado en el actuar y el
compromiso de un individuo bajo un contexto específico. El conocimiento tácito
consiste en habilidades técnicas aprendidas a través de la experiencia y que es conocido
como el know-how (Nonaka 1991).
El conocimiento tácito es un conocimiento implícito, es un conocimiento díficil de
estandarizarse y codificarse por lo que su difusión sólo es posible frente a frente. Como
lo afirmaría el mismo Polanyi “Nosotros sabemos más de lo que podemos decir”, es
decir, nuestro conocimiento tiene limitantes de comunicación en la medida que sea un
conocimiento adquirido a partir de nuestra interiorización y perspectiva individual.
Un ejemplo de éste tipo de conocimiento es el saber conducir, es un conocimiento el
cual adquiridos a partir de nuestra propia experiencia, nadie aprende a conducir leyendo
un manual sobre el tema. Es un conocimiento que no podemos transmitir fácilmente, se
requiere del contacto visual entre el entrenador y el aprendiz con el cual se establezcan
canales de comunicación adecuados para que el profesor pueda transmitir su
conocimiento. Este ejemplo nos sirve para ilustrar el famoso problema del experto y el
cual es su dificultad o incapacidad de transmitir su conocimiento. Si usted sabe conducir
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y alguien completamente neófito en el tema le pregunta como se pone en marcha un
auto ud. qué contestaría?.
De seguro su respuesta pasó por alto definiciones tan simples como que es el acelerador,
el embrague o la barra de cambios y también seguramente paso por alto decir cual era su
ubicación dentro del vehículo (explicaciones sin las cuales de seguro nadie aprenderá a
arrancar un auto). Esto se debe a que dicho conocimiento ya está tan íntimamente ligado
a su ser y a su experiencia que le es difícil encontrar la forma de transmitirlo.
3.2.2. Conocimiento Explícito
Es aquel conocimiento que puede articularse en lenguaje formal y transmitirse con
facilidad entre los individuos. Es un conocimiento que puede codificarse, estandarizarse
y por lo tanto difundirse fácilmente a través de documentos escritos, electrónicos,
audiovisuales etc. (Koulopoulos & Frappaolo 2000).
El conocimiento explícito es aquél que podemos obtener de manera clara y manifiesta.
Por ejemplo, el conocimiento que consultamos en un libro o en un manual (Bolaños
2002).
El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por esta razón es fácilmente
comunicable y compartible. Por ejemplo, las especificaciones de un producto o un
programa de computador (Nonaka 1991).
El conocimiento explícito puede ser transferido fácilmente a través de herramientas
electrónicas, y de hecho las organizaciones se han enfocado en la transferencia de éste
tipo de conocimiento debido a tres razones (Koulopoulos, Frappaolo 2000):
23
• El conocimiento explícito se transmite como parte de un estándar de la mayoría
de los sistemas de transacciones basadas en información.
• Es mucho más fácil de transmitir que el conocimiento tácito.
• Existe una desconfianza inherente a todo lo que no puede transmitirse de manera
objetiva y cuantificada en cuanto se pude prestar para diversas interpretaciones y
mal entendidos.
Figura No. 3
Tomada de Koulopoulos & Thomas. Lo Fundamental y lo más efectivo la Gerencia del Conocimiento
2000.
3.3. CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO
Según Nonaka existen cuatro formas de crear conocimiento a través de la interacción
entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Estas son:
• De tácito a tácito (Socialización)
24
• De tácito a explícito (Exteriorización)
• De explícito a explícito (Combinación)
• De explícito a tácito (Interiorización)2
3.3.1. Socialización: De tácito a tácito
Este es el conocimiento que se crea a través de la observación, la imitación y la práctica.
Esto se hace de manera directa y el lenguaje verbal no es suficiente y en muchos casos
tampoco necesario. Es entonces la socialización el proceso de compartir experiencias a
la vez que se crea conocimiento tácito a partir de los modelos mentales y las habilidades
técnicas compartidas.
La socialización es por definición el tipo de creación de conocimiento más limitado y
costoso, puesto que se requiere el contacto directo entre el aprendiz y el maestro, a la
vez que son necesarias las prácticas de ensayo y error para lograr que el conocimiento
sea capturado satisfactoriamente. Un ejemplo de esto es la relación de conocimiento que
se presenta entre el maestro y el aprendiz de conducción.
3.3.2. Exteriorización: De tácito a explícito
Este proceso se basa en la habilidad de articular el conocimiento tácito en conocimiento
explícito. Es un proceso difícil en la medida en que se tiene que encontrar la forma no
sólo de extraer ese conocimiento de la fuente sino también de encontrar un mecanismo
2 Los términos fueron traducidos por el autor. Las palabras originales son socialization, externalization,
combination e internalization.
25
adecuado a través del cual el conocimiento se codifique permitiendo así su efectiva
comunicación.
Este proceso es comúnmente llevado a cabo a través del dialogo y la reflexión. El uso
de metáforas y analogías es bastante útil al momento de codificar dicho conocimiento.
Una vez que los conceptos se han logrado volver explícitos estos pueden ser modelados
a través de un lenguaje lógico y coherente. Un ejemplo es la articulación de
conocimiento que lleva a cabo el experto para transmitir al alumno su experiencia.
3.3.3. Combinación: De explícito a explícito
Es el proceso de generar conocimiento a partir de conceptos e información establecida
previamente. El análisis, la clasificación y la combinación del conocimiento explícito
puede generar conocimiento adicional. Un ejemplo de éste tipo de conversión de
conocimiento es el empleado que una vez recolectada la información financiera de la
compañía durante un periodo determinado conforma los estados financieros de las
misma (balance, PYG, fuentes y usos, etc.) y a partir del análisis de ésta información
cualquier persona puede determinar con certeza el estado financiero actual de la
compañía a partir de lo cual podrá tomar las decisiones a que haya lugar.
3.3.4. Interiorización: De explícito a tácito
Este es el proceso de volver el conocimiento parte del ser. Es embeber el conocimiento
explícito en conocimiento tácito. Es lo que podría llamarse “aprender haciendo”. Para
que el conocimiento explícito pueda transformarse a conocimiento tácito es de gran
ayuda verbalizar o diagramar dicho conocimiento en documentos, formatos o manuales.
26
La documentación ayuda a internalizar lo que se ha experimentado y a enriquecer el
conocimiento tácito. Un ejemplo es el empleado que a partir de un documento de
instrucción lleva a cabo las actividades allí especificadas y si lo hace continuamente
convertirá ese conocimiento parte de sí mismo haciéndolo conocimiento tácito.
Figura No. 4
Tomada de Nonaka, Ikujro. The Knowledge Creation Company 1991.
A través de un análisis e interpretación de estos supuestos, Koulopoulos y Frappaolo
“Lo Fundamental y los más efectivo de la Gerencia del Conocimiento” determinan que
estas mismas formas de transformación del conocimiento constituyen en sí cuatro
formas de aplicar la administración del conocimiento. Ellos definen la Intermediación,
la Exteriorización, la Interiorización y la Cognición, que veremos más adelante, como
las cuatro principales formas de aplicar el KM.
3.4. ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO
27
Cualquier organización en la que la innovación es uno de sus principales valores (lo que
Nonaka define como Knowledge Creation Company) se debe producir un dinamismo
del conocimiento representado en la aplicación continua de las cuatro formas de
transformación .
Figura No. 5
Tomada de Nonaka, Ikujro. The Knowledge Creation Company 1991.
Inicialmente la socialización se produce con un ambiente adecuado en el que se
compartan las experiencias de manera agradable y espontánea lo que facilita el
aprendizaje en equipo. Posteriormente se debe producir la exteriorización a través
reflexiones colectivas en el que a través de analogías o metáforas se logre articular el
conocimiento tácito de los miembros del equipo. Como tercera etapa del espiral de
conocimiento se debe producir la combinación a través del análisis del conocimiento
antes obtenido y articulado. Finalmente a través de la acción (aprender haciendo) o
ejecución del conocimiento estandarizado se produce la interiorización.
28
3.5. COMPONENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
A partir del estudio que sobre administración de conocimiento han llevado a cabo Tessy
Phillips y Mike Vollmer (Offshore, Jan 2000) ellos han determinado que esta se
sustenta en la combinación efectiva de tres grandes componentes:
• Procesos: Los procesos definen los pasos adecuados para llevar a cabo las
actividades que deseamos realizar.
• Tecnología: Las comunicaciones han creado la oportunidad de compartir,
transmitir y expandir el conocimiento en forma inmediata sin necesidad de
reuniones físicas y simultáneas por parte de los interlocutores.
• Cultura: Es el componente más complicado del KM puesto que se debe crear un
espacio idóneo y un cambio de mentalidad de los participantes.
3.6. ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
Morten Hansen y Nitin Noria “What’s Your Strategy for Managing Knowledge?”
dividen las estratégias de la administración del conocimiento en codificación y
personalización. Cada una de estas estrategias está determinada por el tipo de
conocimiento que desea transmitirse. La estrategia de codificación es usada para
productos estándares o problemas repetitivos mientras que la de personalización debe
ser usada para soluciones particulares que se desean resolver.
La codificación busca almacenar el conocimiento en repositorios brindando acceso a
todas las personas miembros de una organización. Para implementar esta estrategia el
uso de tecnologías de información es bastante adecuado en la medida que se pueden
tener bases de datos de conocimiento seguras, confiables y accesibles permanentemente.
29
Adicionalmente se puede brindar acceso remoto al conocimiento, lo que conlleva
ventajas invaluables en costos y eficiencia.
La personalización, por otra parte, busca mantener a las personas en contacto,
asegurando de esta manera una transferencia de conocimiento en situaciones donde no
es fácil transmitirlo. Nuevamente el ejemplo de las clases de conducción vuelve a
aparecer. En la estrategia de codificación se requería capacidad para recuperar, analizar
y clasificar el conocimiento, mientras que en ésta estrategia se debe tener la capacidad
de facilitar el medio adecuado en el que los participantes compartan sus conocimientos
(Bolaños 2002).
Se ve claramente que la estrategia de codificación se basa en la tecnología mientras que
la estrategia de personalización se basa en las personas y la cultura organizacional.
30
Figura No. 6
Tomada de Morten, Hansen. Nohria, Nitin. What’s Your Strategy for Managing Knowledge. Harvard
Business Review 1999.
3.7. APLICACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO
Como se mencionó anteriormente los autores Koulopoulos y Frappaolo definen cuatro
principales formas de aplicar el KM a una organización, ellas son:
• Intermediación
• Exteriorización
• Interiorización
31
• Cognición
Es necesario aclarar que aunque las definiciones son muy parecidas a las presentadas
anteriormente como formas de conversión del conocimiento, estas en sí son de origen y
finalidad muy diferente, puesto que las formas de conversión se refieren a la manera en
que el conocimiento evoluciona en tanto que las formas de aplicación del conocimiento
están definidas a partir del rol que debe jugar cada uno de los participantes en una
estrategia de administración del conocimiento.
3.7.1. Intermediación
Es la función de reunir a las personas interesadas en el conocimiento frente a quienes lo
poseen. Es la conexión entre las fuentes de conocimiento y las personas. Se presentan
dos tipos de intermediación: asincrónica y sincrónica.
3.7.1.1. Asincrónica
Se presenta cuando el conocimiento existe almacenado en algún medio el cual puede ser
consultado por cualquier persona que lo requiera sin la necesidad del contacto directo
con la fuente. Este enfoque se ajusta fácilmente al conocimiento explícito puesto es más
fácil de almacenar en tanto, que como ya se ha mencionado, la transferencia de
conocimiento tácito requiere la comunicación directa entre las partes.
3.7.1.2. Sincrónica
32
La intermediación sincrónica se presenta cuando el proveedor y el buscador de
conocimiento se vinculan de forma directa. Bajo este esquema en el que no existe un
repositorio de conocimiento surge el problema de conectar simultáneamente a las partes
que intervienen, por lo tanto es mucho más adecuado en la transferencia de
conocimiento tácito.
3.7.2. Exteriorización
La función de la exteriorización es permitir que se comparta el conocimiento. Se refiere
al proceso de captar conocimientos en un banco externo y organizarlos de acuerdo con
una clasificación de marco de referencia u ontológica.
La exteriorización presenta tres componentes para que sea alcanzada satisfactoriamente,
estos son capturar, interpretar y clasificar el conocimiento.
3.7.2.1. Capturar y almacenar el conocimiento
El conocimiento que se almacena en el cerebro de las personas no es de fácil acceso al
resto de la organización por lo que se hace necesario establecer un banco común para
este conocimiento. Este banco pueden ser documentos, bases de datos, formatos,
esquemas, estándares, etc.
3.7.2.2. Interpretación del conocimiento
33
A partir de la captura de conocimiento se hace necesaria la filtración e interpretación del
mismo con el fin de que finalmente sea almacenado conocimiento útil y reutilizable.
3.7.2.3. Clasificación y organización del Conocimiento
El objetivo de esta tarea es que el buscador de conocimiento lo asimile de la mejor
forma posible. En este punto se hace necesario establecer estándares de comunicación.
Por ejemplo, una organización que quiera almacenar sus mejores prácticas en una base
da datos definiría una técnica para clasificar cada proyecto de modo que pudieran
recuperarse más fácilmente.
3.7.3. Interiorización
Es la conexión del conocimiento con la consulta. Es la extracción del conocimiento de
un banco externo, y su filtración para darle una mayor pertinencia para el buscador de
conocimiento. En términos generales es volver para sí el conocimiento.
3.7.3.1. Cognición
Es la aplicación del conocimiento que se ha intercambiado a través de las tres funciones
antes descritas. Es el llevar a la práctica lo aprendido y a través de las experiencias
lograr que dicho conocimiento sea puesto a prueba con la toma de decisiones.
3.8. RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO
34
Son varios los retos a los que tiene que enfrentarse cualquier organización que desee
implementar un estrategia de administración del conocimiento, entre ellos encontramos
factores culturales, tecnológicos, de movilidad y de vida útil.
3.8.1. Factores Culturales
Como ya se ha mencionado uno de los principales problemas es lograr un ambiente
adecuado en el que las personas decidan compartir sus experiencias y conocimientos.
Para muchas personas existe la idea de que permanecen en la organización en la medida
que sólo ellos saben lo que saben y que corren el riesgo de ser despedidos si este
conocimiento llega a ser expuesto a los demás.
3.8.2. Factores Tecnológicos
Si bien es cierto las herramientas tecnológicas son de gran ayuda en la implementación
de una estrategia de conocimiento en la medida que provean mecanismos de
transferencia, a la vez que soportan aplicaciones como la intermediación y la
exteriorización, debe ser claro que no es la única manera de administrar y apoyar los
trabajadores del conocimiento (Enriquez 1998).
En la realidad latinoamericana, el uso de grandes herramientas tecnológicas es muchas
veces imposible para medianas y pequeñas empresas, por lo que debe eliminarse esa
brecha con los mercados de países del primer mundo con el fin de que logremos ser
competitivos e innovadores en esta nueva economía de la información.
Es por esto, que es necesario plantear alternativas de KM que apoyen una estrategia
basada en la difusión de información de manera directa (persona a persona) y poco a
35
poco ir generando medios para apoyar esta estrategia en las organizaciones que
independientemente de su tamaño, no están inmunes a los retos y cambios de la nueva
economía (Enriquez 1998).
3.8.3. De movilidad
Este problema se presenta más comúnmente en las organizaciones grandes y maduras
donde la alta movilidad de los empleados son un problema para capturar el
conocimiento. Es necesario entonces plantear estrategias de KM dinámicas y eficientes
asegurando tiempos relativamente cortos en la captura y transferencia de conocimiento.
3.8.4. Vida Útil
Debido a que el conocimiento tiene un ciclo de vida limitado, se debería revaluar
constantemente la validez del mismo. El conocimiento se encuentra, en gran parte, en la
complejidad de los métodos y actitudes mediante las cuales éste puede renovarse
constantemente. Esto significa que ese conocimiento no puede preservarse por mucho
tiempo sin perder su valor intrínseco, es decir, su oportunidad (Davenport 1997).
3.9. CONCLUSIONES
En la medida que la nueva economía está demandando cada vez más el uso adecuado
del capital intelectual de las compañías, surge la necesidad de aprender a administrarlo.
Es por esto que nacen conceptos y fundamentos teóricos como la administración del
conocimiento.
36
La administración de conocimiento busca entonces aprovechar al máximo la experiencia
adquirida por el personal de la empresa y procurar que este conocimiento perdure a
través del tiempo. Busca además que el conocimiento sea transmitido fácilmente
evitando fugas del mismo en el momento en que los trabajadores experimentados se
retiren de la empresa.
Las herramientas de KM van más allá del uso de aplicaciones tecnológicas. El contacto
directo entre las personas, el lápiz y el papel son, aunque costosas, muy buenas formas
de implementar estrategias de administración del conocimiento.
El conocimiento es muy personal mientras que la tecnología es muy fría y por su propia
naturaleza calculadora, sin embargo usada adecuadamente para apoyar las actividades
de administración de conocimiento pueden ser un facilitador sumamente efectivo.
37
4. ENFOQUES DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
4.1. INTRODUCCIÓN
La administración del conocimiento, como se ha mencionado anteriormente, es mucho
más que aplicaciones y herramientas informáticas debido al factor humano que
representa el origen mismo del conocimiento.
El almacenaje y posterior consulta del conocimiento bien puede hacerse a través de
herramientas informáticas, pero cuando hablamos de capturar, filtrar y clasificar ese
conocimiento debemos recurrir a otro tipo de herramientas, puesto que las máquinas
aunque son eficientes para múltiples operaciones son bastante inútiles cuando se trata de
dialogar, discutir y discernir, estas son funciones que solamente pueden ser llevadas a
cabo por el ser humano.
Uno de los objetivos primordiales del KM es hacer que las personas compartan sus
experiencias y conocimientos en un entorno agradable y propicio para el mismo.
Cuando hablamos de compartir nuestro conocimiento explícito es claro que podemos
hacerlo a través de documentos, bases de datos, esquemas, etc., por su naturaleza
misma. Pero cuando hablamos de compartir conocimiento tácito debemos pensar en
comunicación directa entre la fuente y el buscador de conocimiento, en equipos de
aprendizaje, en motivación personal, en cultura organizacional, es decir, debemos
abordar todos los factores ligados a la comunicación misma en un entorno colectivo y
organizacional.
38
Es en este momento cuando cualquier estrategia de administración de conocimiento
debe empezar a preocuparse por conceptos como comunicación efectiva, cambio
cultural, trabajo en equipo, aprendizaje colectivo, visión y empoderamiento. Conceptos
estos que son ampliamente tratados por los llamados enfoques de transformación
organizacional.
Estos enfoques de intervención organizacional pueden dividirse en tres grandes grupos:
(Espinoza 1997).
• Disciplinas sistémicas como la Dinámica de Sistemas, El Pensamiento Sistémico
Sociotécnico, Cibernética Organizacional de Beer y la teoría de los seres vivos
de Miller.
• Metodologías pluralistas como la Planeación Interactiva de Ackoff, la
Metodología de sistemas blandos de Checkland, Administración Interactiva de
Waterfield, Investigación Operacional Blanda.
• Modas Administrativas como la Teoría de los Gurús, Calidad Total, La
Reingeniería de Hammer, Organizaciones que Aprenden de Senge y Teoría de
restricciones.
4.2. MOTIVACIÓN
En el siguiente capítulo se verá en detalle la intervención organizacional fuente de
estudio de éste trabajo de investigación. Por ahora se puede decir que las características
mismas de la intervención motivaron el uso de dos enfoques en particular, por un lado
la Reingeniería de Procesos de Michael Hammer y James Champy, y por otro lado las
Organizaciones que Aprenden de Peter Senge.
39
De cada uno de estos enfoques organizacionales se extrajeron los aspectos que se
entendían adecuados por la naturaleza misma de un ejercicio de administración de
conocimiento.
Veamos entonces la teoría que sustentan estas dos grandes líneas de investigación
organizacional, a la vez que se harán explícitos los argumentos que sustentan la
escogencia de estos enfoques.
4.3. REINGENIERÍA
“La reingeniería ha sido percibida como una metodología que puede ayudar a una
organización a adaptarse al cambio, a mejorar los resultados financieros y de mercado, a
facilitar y hacer más eficiente la gestión de la organización” (Serna 1997).
Se han definido cuatro principios fundamentales en la teoría de Reingeniería (Estrada
1997):
• Orientación a procesos completos
• Rediseño radical y ambicioso
• Quebrantamiento de reglas y convenciones
• Utilización creativa de la tecnología informática
4.3.1. Orientación a Procesos Completos
40
Los procesos en la reingeniería son vistos como conjunto de actividades relacionadas y
ejecutadas en una organización que sucesivamente transforman entradas o insumos
hasta finalmente convertirlos en productos o servicios.
El enfoque dado a los procesos acerca ésta teoría al pensamiento sistémico en la medida
que Hammer “Reengineering the Corporation ”define al reingeniero como “una persona
orientada a procesos y con un estilo cognoscitivo holístico: facilidad para ver el
panorama grande, para distinguir los árboles de los bosques, para comprender como las
tareas encajan para conformar un proceso y como los diseños de procesos y los diseños
de las organizaciones encajan para conformar un negocio”.
Para Hammer “Reengineering the Corporation”es entonces necesario que alguien
encargado de una intervención organizacional tenga un punto de vista amplio y
profundo, entendiéndose que no sólo se debe entender el verdadero fondo de las cosas
sino que también se debe tener un punto de vista abarcante sobre las mismas. Se debe
tener la capacidad de encontrar las diversas conexiones implícitas en el desarrollo de
cualquier proceso. Este punto de vista como, veremos más adelante, es fundamental en
el desarrollo de la intervención organizacional fuente de estudio de la presente
investigación puesto que dicha intervención supone el papel de un facilitador que tenga
conocimiento global de las labores procedimentales del equipo bajo estudio.
4.3.2. Rediseño Radical y Ambicioso
La reingeniería busca ante todo un borrón y cuenta nueva, busca que las organizaciones
dejen de ser vistas como entidades funcionales y pasen a ser entidades dirigidas al
proceso. Busca cambiar la cultura del desempeño individual por el desempeño de
41
trabajo en equipo. Busca un cambio en los valores y en la forma como se trabaja. En
conclusión busca cambiar el entorno conceptual de la organización (Serna 1997).
Este aspecto de cambio conceptual debe ser aprovechado por las estrategias de
administración del conocimiento, puesto que ya se ha hablado que unos de los
principales objetivos del KM es crear un cambio cultural que propicie el compartir y
transmitir los conocimientos dentro de los integrantes de una organización y esto se
logra mediante un cambio en la forma de verse así mismo y a su equipo dentro de la
organización.
4.3.3. Quebrantamiento de Reglas y convenciones
Hammer plantea que al aplicar reingeniería se debe eliminar el miedo al cambio.
Históricamente, los integrantes de una organización han pensado que si todo ha salido
bien en el pasado deberá seguir siendo así en el futuro si todas las condiciones se
mantienen. Esto por lo tanto supone en los individuos una aversión al cambio. Sin
embargo, es necesario dejar atrás viejos paradigmas con el fin de enfrentar la nueva
visión de la organización y de ésta manera detectar oportunidades y fortalezas que antes
ni siquiera eran concebibles (Estrada 1997).
Desde la perspectiva de la administración del conocimiento éste punto de vista provee
los argumentos suficientes para crear en los equipos de trabajo una visión diferente de sí
mismos, a la vez que brinda la oportunidad de cuestionar a los integrantes de una
organización sobre su rol y su papel como entidades activas y complementarias de un
equipo.
42
4.3.4. Utilización Creativa de Tecnología Informática
Para Hammer la importancia del uso de las tecnologías de información radica en que
estás son en sí generadoras de cambio ya que modifican la forma de hacer los negocios
y por lo tanto presuponen un cambio en todos los modelos de comportamiento
organizacional. Los adelantos tecnológicos de los últimos años proveen herramientas
integradoras bastante poderosas, se pasa entonces de la computación personal a la
computación en grupo, de islas de información por sistemas integrados y de
aplicaciones empresariales por aplicaciones interempresariales (Estrada 1997).
Como ya se ha mencionadó, el apoyo de las herramientas informáticas son también uno
de los aspectos primordiales en la implementación de estrategias de KM, en la medida
que facilitan la transmisión de conocimiento entre la fuente y el buscador de
conocimiento.
4.4. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
“Las organizaciones que aprenden son organizaciones donde la gente continuamente
expande su capacidad de obtener los resultados realmente esperados, donde nuevos y
expandibles patrones de pensamientos nutren constantemente, donde las aspiraciones
colectivas son libres y donde la gente está continuamente aprendiendo como aprender
en equipo” (Senge 1990).
Para Senge lo que distinguirá a las organizaciones que aprenden de las organizaciones
tradicionales, autoritarias y de control será el dominio de cinco disciplinas básicas:
• Maestría Personal
43
• Modelos Mentales
• Visión Compartida
• Aprendizaje en equipo
• Pensamiento Sistémico
4.4.1. Maestría Personal
Esta disciplina significa clarificar y ahondar continuamente en la visión personal, en
focalizar las energías, en desarrollar paciencia y mirar objetivamente la realidad. Es en
términos generales tener claridad sobre las aspiraciones y ser consecuentes con las
mismas. Para Senge éste aspecto es de vital importancia puesto que él entiende una
reciprocidad entre el compromiso personal y el compromiso con la organización y de
igual manera entiende que el aprendizaje personal esta íntimamente ligado con el
aprendizaje organizacional.
Al hablar de maestría personal se habla de que el empleado no sólo obtenga los
resultados que quiere en su trabajo sino que también los que espera para su vida
personal. “Los gerentes modernos tienen como tarea fundamental la creación de
condiciones apropiadas para que los empleados y trabajadores disfruten de una vida
enriquecedora” (O’Brien CEO de Seguros Hanover).
En términos de KM es importante el crecimiento personal de los individuos en la
medida que el beneficio de adquirir conocimiento y experiencias individualmente
redundarán finalmente en la organización como un todo.
44
4.4.2. Modelos Mentales
Los modelos mentales son todas aquellas ideas, imágenes, reglas y suposiciones que
están profundamente arraigadas en nuestro ser y que sin darnos cuenta modelan nuestro
comportamiento y nuestra forma de percibir el mundo, a nosotros mismos y a nuestros
semejantes (Senge 1990).
Esta disciplina involucra dos tipos de prácticas: La reflexión y la interrogación. Con la
primera se desacelera los procesos del pensamiento para tomar conciencia como esos
modelos mentales han sido creados e interiorizados sin darnos cuenta. Con la segunda,
se buscan diálogos y conversaciones abiertas en las que las personas den a conocer
espontáneamente las suposiciones mutuas (Estrada 1997).
La teoría de los modelos mentales apoya extraordinariamente los proyectos de cambio
que sean llevados a cabo al interior de una organización en la medida que re-modelan la
forma de pensar de sus integrantes. Como tal, cualquier estrategia de administración de
conocimiento es, en su inicio, un proyecto de cambio cultural que resultará muy
beneficiado al aplicar la reflexión, el diálogo y la interrogación a sus participantes.
4.4.3. Visión Compartida
Es una de las más antiguas formas de liderazgo, es en sí la capacidad de mantener una
imagen mental de los resultados esperados por toda la organización e igualmente
compartida por todos los miembros (Senge 1990).
45
“Toda organización tiene un destino, un objetivo profundo que expresa su razón de
existir. La visión compartida es el vehículo para construir ese significado colectivo”
(Estrada 1997).
Esta teoría supone un ideal común por el que todos deben luchar y como tal existe el
ideal de ser más competitivos e innovadores en el momento que se decide llevar a cabo
cualquier proyecto de administración del conocimiento.
4.4.4. Aprendizaje en Equipo
Desde una perspectiva sistémica el aprendizaje en equipo para Senge es explotar esa
capacidad que tenemos los seres humanos de crecer colectivamente a un paso más
rápido que si lo hacemos individualmente. Es extrapolar la sumatoria de las capacidades
individuales de los integrantes de un equipo para convertirla en mucho más que eso.
Gustavo Estrada en “La Reingeniería de Procesos y las Disciplinas de las
Organizaciones que Aprenden” se refiere al respecto: “Los retos que enfrentan las
compañías actuales en lo que se refiere a velocidad y calidad de respuesta a demandas
crecientemente específicas están más allá de la capacidades de desempeño individual.
Los equipos que aprenden son la oportunidad organizacional para cerrar la brecha”.
Senge afirma igualmente que los equipos son las unidades fundamentales de las
organizaciones modernas.
Partiendo de éstos conceptos, se vislumbra claramente el fuerte vínculo que posee esta
teoría con la administración del conocimiento en la cual la creación y transferencia de
conocimiento se hace necesariamente a partir de prácticas colectivas teniendo como
46
unidad fundamental el equipo integrado por el buscador de conocimiento y por quien lo
posee.
4.4.5. Pensamiento Sistémico
El pensamiento sistémico es abordado por Senge como parte de su enfoque de
intervención organizacional, sin embargo el pensamiento sistémico es en sí mucho más
que eso, por lo tanto ahondaremos un poco más en esta definición con el propósito de
dar al lector un marco de referencia más amplio.
El Pensamiento sistémico se basa en la percepción del mundo real en términos de
totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del
método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa (IAS 2001).
El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los
cuestionamientos que desde el campo de la biología hizo Ludwing Von Bertanlanffy,
quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la biología,
debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y casual, que lo hacía débil como
esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.
Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma
intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente la
teoría de sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en
las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tiene
que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se
47
define como sistema, así como también de todo aquello que conforma en entorno del
sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego
holos=entero).
Desde esta perspectiva, la realidad que se establece entre dos entidades se construye en
forma conjunta y deja de ser algo común para todos los observadores, y pasa a ser una
realidad personal y particular. De esta manera se distingue claramente lo que es el
mundo real de la relación que cada entidad concibe para sí (IAS 2001).
Así, el enfoque sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones
plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar la
organización de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor
claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y
consecuencias.
Es entonces interesante para las teorías de administración de conocimiento tener en
cuenta puntos de vista sistémicos puesto que los mismos suponen un entendimiento
holístico del conocimiento a la vez que analiza sus diferentes relaciones y vínculos con
la organización sobre la cual surge.
El pensamiento sistémico puede ser bastante útil en la aplicación de estrategias de KM
en cuanto al hablar de conocimiento dentro de la organización hablamos de jerarquías,
comunicación, control y relaciones que son en sí ideas de naturaleza sistémica.
4.5. CONCLUSIONES
48
Las teorías de Hammer y Senge tienen muchos aspectos en común aunque en principio
Hammer es mucho más estructural y habla de la organización del trabajo alrededor de
los resultados mientras que Senge es mucho más humanista y filosófico y concede al
aprendizaje organizacional la clave del éxito.
Estos enfoques de intervención ofrecen varios puntos que son complementarios, por un
lado la reingeniería aporta la visión extensa de la organización, una tendencia hacia los
resultados, una visión de reinventar todo de nuevo para dejar atrás viejas costumbres y
tradiciones que pueden ser perjudiciales, y un enfoque innovador hacia el uso de las
tecnologías de información. Por otro lado la teoría de Senge aporta aspectos como la
reflexión y el diálogo para llegar a una conciencia personal y colectiva, destaca la
importancia del trabajo en equipo como unidad fundamental de las organizaciones
modernas y promueve la visión compartida como base fundamental del liderazgo y del
significado colectivo.
El estudio de la administración del conocimiento nos indica que éste tipo de enfoques
pueden ser muy útiles y enriquecedores al momento de implementar una estrategia de
KM. La administración del conocimiento parte del trabajo en equipo, del cambio de
cultura organizacional (lo que implica reflexión y diálogo), de una visión colectiva de
innovación y competitividad, y del uso de tecnologías de información que apoyen la
transferencia de conocimiento eficazmente.
A partir del análisis de estos enfoque de transformación organizacional y de las
necesidades y objetivos de las teorías de KM, es la intención de este trabajo de
investigación poner a prueba la conveniencia de aplicar estos enfoques en la
implementación de estrategias de administración del conocimiento.
49
5. INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
5.1. INTRODUCCIÓN
El estudio de campo presentado en este trabajo de investigación tiene como fuente de
información los resultados alcanzados por la intervención organizacional realizada por
el autor en el área de Recursos Humanos de la compañía Schlumberger la cual es una
empresa de carácter multinacional que tiene operaciones en diferentes ciudades de
Colombia.
La intervención busca, a través de la implementación de estrategias de administración
del conocimiento, alcanzar unos objetivos definidos por el área. Dichos objetivos están
relacionados con la captura y transmisión del conocimiento explícito. Conocimiento que
permanece en cabeza de los integrantes del área y que debe ser transmitido al personal
de campo de la empresa.
5.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO ECONÓMICO
Esta empresa fue fundada en 1927 por los hermanos franceses Conrad y Lorentz
Schlumberger, inicialmente se dedicaba al análisis de registros eléctricos para pozos
petroleros, posteriormente fue creciendo e implementando más servicios dedicados a la
industria del crudo, estos servicios componen hoy en día los diferentes segmentos de la
línea de producto Schlumberger OFS (Oilfield Services). Adicionalmente posee una
segunda línea que se dedica a la prestación de servicios basados en tecnologías de
información, conocida como SchlumbergerSema.
50
Schlumberger OFS proporciona productos, servicios y soluciones técnicas en la
exploración, perforación, explotación y producción de crudo en campos petroleros a
través de sus diferentes segmentos especificados a continuación:
• Drilling and Measurements – Dedicado a la perforación de pozos petroleros.
• DCS (Data Consultant Services) – Dedicado a prestar consultorías para el
análisis de datos sobre reservas petroleras.
• Geoquest – Dedicado a la recolección, análisis y almacenamiento de
información sobre reservas petroleras.
• IPM (Integrated Project Management) – Segmento dedicado a brindar
soluciones integrales en la explotación y distribución de crudo.
• REDA/WCP – Dedicado a la producción y venta de brocas de perforación.
• Well Services – Segmento dedicado a gerenciar la extracción y procesamiento
de pozos en producción.
• Wireline – Dedicado a la toma y análisis de registros eléctricos de potenciales
fuentes de crudo.
De igual manera existe un segmento de soporte administrativo denominado Solutions y
que comprende las siguientes áreas:
• Recursos Humanos
• Supply Chain Services
• Marketing
• Finanzas
• Oficina Legal
51
Los clientes alrededor del mundo son las compañías petroleras que contratan estos
servicios, entre ellas se pueden mencionar BP, OXY, Shell, Petrobras, Hocol, GHK, etc.
SchlumbergerSema presta servicios en tecnologías de información e integración de
servicios relacionados con telecomunicaciones, servicios petroleros, recursos naturales,
finanzas, mercados, etc. en empresas tanto del sector público como privado. La logística
en telecomunicaciones y sistemas de información de los juegos olímpicos son uno de
los mejores ejemplos del negocio de esta línea.
Actualmente Schlumberger tiene más de 110000 empleados, representando 140
nacionalidades, y tiene presencia en más de 100 países. Alaska, Canada, México,
Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Perú, Ecuador, Venezuela, Trinidad y Tobago,
Bolivia son algunos de los países en los que hace presencia en América. En Europa,
entre otros, Scandinavia, Reino Unido, Bruselas, Francia, Italia. En Asia, Rusia, Japón,
Korea, China, Lybia, Indonesia, Malasia.
Los negocios son manejados por segmentaciones geográficas denominadas Geo
Markets, de los cuales existen 27 a nivel mundial, estando Colombia ubicado en el
Geomarket PCE (Peru, Colombia y Ecuador). Esta segmentación tiene como objetivo
llegar al cliente de una manera local y con soluciones apropiadas según la región en la
que se opere.
En Colombia Schlumberger OFS tiene operaciones en:
• Bogotá (3 sedes): Oficinas Administrativas PCE, Sede Wireline, Sede
Testing y Anadrill.
• Casanare: Campos EPF y CPF, Yopal.
• Neiva.
52
• Villavicencio.
5.3. JUSTIFICACIÓN
Se ha escogido está organización y en especial el área de Recursos Humanos en cuanto
brinda excelentes oportunidades para la aplicación de estrategias de administración de
conocimiento dada la problemática que enfrenta.
El objetivo de seleccionar una organización de carácter multinacional tiene su origen en
la excelente oportunidad de aprender acerca de su funcionamiento y su rol específico
enmarcado en una situación de carácter local bajo la cual confluyen tanto las
expectativas y direccionamientos a nivel corporativo como las directrices impartidas a
nivel nacional. Experiencias que son capitalizables en la medida que se debe entender
su funcionamiento desde una perspectiva global bajo una implicación local.
Adicionalmente el conocimiento que se tiene de la situación actual del área de Recursos
Humanos por parte del autor, dada la actividad laboral que se viene desempeñando,
permite jugar un papel activo en la consecución de soluciones. De igual manera se
presenta la valiosa oportunidad de aportar la experiencia adquirida en actividades
laborales anteriores, especialmente los éxitos alcanzados bajo las intervenciones
organizacionales que se llevaron a cabo en las oficinas de la Librería y Ediciones de la
Universidad de los Andes.
La problemática presentada por el área de Recursos Humanos (Ver Sitación Actual) es
la sintomatología perfecta, consecuencia de fallas y carencias que pueden ser atacadas
por la implementación de estrategias de administración del conocimiento. Dada la gran
cantidad de experiencia y conocimiento acumulado que se mantiene atado a sus
53
propietarios originales se niega para la organización y para el área misma los beneficios
obtenibles al desarrollar una cultura organizacional basada en la transmisión de
conocimiento y su correspondiente innovación como resultado de un proceso de equipo
continuo de compartir y re-crear el conocimiento adquirido.
5.4. SITUACIÓN ACTUAL
La necesidad de la intervención organizacional nació como resultado de ciertas
deficiencias encontradas en la prestación de los servicios del área. Deficiencias que
fueron detectadas a través de diferentes encuestas y trabajos de percepción que llevaron
a encontrar varios puntos claves de mejoramiento.
5.4.1. Deficiencias y soluciones planteadas.
Deficiencia:
El área de Recursos Humanos posee información muy importante para todos los
empleados de toda la compañía pero dicha información no es obtenida fácilmente por el
personal puesto que faltan canales de comunicación efectivos.
Solución Planteada:
Facilitar la interacción con el área a través de la divulgación clara y efectiva de
los servicios que presta para los empleados y la manera en que lo hace.
Deficiencia:
54
Existe una sobrecarga laboral para los empleados de Recursos Humanos en la medida
que constantemente están recibiendo consultas, ya sea telefónicamente o vía correo
electrónico, acerca de los procedimientos propios de área.
Según las estadisticas tomadas por las encuentas cada empleado de Recursos Humanos
recibe en promedio 14.5 llamadas diarias acerca del quehacer del área. Vía electrónica
estas consultas son aún más altas llegando a un promedio de 21.8 correos electrónicos
diarios acerca del mismo tema.
Solución Planteada:
Brindar mecanismos efectivos que permitan proveer información clara y
oportuna a los empleados de campo con el fin de liberar el tiempo dedicado a la
contestación reiterativa de llamadas y correos electrónicos.
Deficiencia:
La rotación del personal de Recursos Humanos es baja comparada con otras áreas de la
compañía, sin embargo, la rotación de personal implica re-entrenamientos que son
costosos. Adicionalmente en muchos casos la persona que sale de la compañía lo hace
intempestivamente por lo que el nuevo empleado se ve enfrentado a iniciar labores sin
un entrenamiento adecuado, lo que significa demoras en sus procesos y posibles costos
en errores cometidos.
Para el 2001, de un equipo de 13 personas, se presentaron: 2 traslados, 2 ingresos y 1
retiro. Esto significó por lo tanto, entrenar nuevamente a 5 personas, de las cuales en
dos ocasiones la persona que dejaba el cargo se ausento sin dejar ninguna fuente de
conocimiento de sus labores.
Solución Planteada:
55
Plasmar el conocimiento de manera que su reutilización fuera viable, con esto se
evitarían sobretiempos en momentos en que fuese necesario realizar empalmes
de nuevos empleados del área, a la vez que aseguraría un repositorio tangible de
conocimiento que hasta el momento sólo permanecía en cabeza de los
empleados de RR.HH.
Deficiencia:
El personal del área debe trasladarse constantemente para entrenar en sus procesos y
servicios al personal de campo, esto debido, a que como ya se ha mencionado
anteriormente la rotación del personal de los diferentes segmentos es bastante alta.
Adicionalmente si se presentan cambios en los procesos y servicios del área estos deben
ser comunicados a través de comunicación directa con los empleados, y como ya se ha
sustentado teóricamente este tipo de transferencia de conocimiento es, aunque efectivo,
bastante costoso, más cuando se requieren traslados aéreos (incluyendo uso de
helicópteros). Los traslados en el 2001 para el último trimestre alcanzaron los 30 viajes.
Solución Planteada:
Reducir costos y tiempos de traslado del personal del área, dedicados a
entrenamientos y capacitaciones para los empleados de campo de los diferentes
segmentos.
Deficiencia:
No existen mecanismos que aseguren una retroalimentación adecuada de los servicios
del área y por lo tanto muchos comentarios y sugerencias del personal de campo nunca
son comunicados efectivamente, creando en el personal una imagen de organización
hermética e ineficiente.
56
Solución Planteada:
Brindar mecanismos que permitan un mejoramiento en el quehacer del área a
través de un proceso continuo de diseño y evaluación de la calidad de nuestros
productos.
5.5. OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL
A partir del análisis de los anteriores puntos de mejoramiento se llegan a establecer los
objetivos de la intervención organizacional.
• Generar una cultura organizacional en la que la práctica de compartir el
conocimiento se vea como un factor de beneficio más que como una pérdida de
valor del propietario del conocimiento (Koulopoulos 2000).
• Capturar el conocimiento explícito y tácito (Nonaka 1995), propiedad del
equipo de RR.HH., sobre los procesos y prácticas llevadas a cabo para la
prestación del servicio. Esto se debe hacer a través del proceso de
exteriorización el cual debe captar el conocimiento en un banco externo y
organizarlo de acuerdo con una clasificación de marco de referencia u
ontológica (Koulopoulos 2000).
• Se debe asegurar la efectiva transferencia de éste conocimiento a través de la
intermediación asincrónica (la sincrónica no debe eliminarse pero precisamente
es objetivo de la intervención reducirla).
• Por último se deben establecer mecanismos que conlleven a una innovación
continua de los servicios ofrecidos a los empleados, a partir la generación de
nuevo conocimiento, objetivo principal de la administración del conocimiento
como lo plantea Nonaka en su artículo The Knowledge Creation Company.
57
5.6. METODOLOGÍA APLICADA
5.6.1. Justificación
Existen entonces dos objetivos subyacentes en la presente intervención organizacional.
Por una parte el mejoramiento del trabajo en equipo a través de un cambio cultural en la
forma de percibirse personalmente como entidad activa y como organización,
suponiendo con esto una necesidad de compartir el conocimiento adquirido a partir de la
nueva visión que se tenga del área y del servicio.
Como segundo objetivo se tiene reestructurar la forma de prestar el servicio al cliente,
teniendo como valor agregado el conocimiento compartido a todos los empleados de la
organización.
Planteados los objetivos es momento de decidir, entre los enfoques de transformación
organizacional, cual o cuales serán los más apropiados para lograr dichas metas.
A partir de una relectura de la teoría propuesta al respecto, se puede ver que no es tarea
simple aplicar una sólo enfoque de transformación por cuanto se busca alcanzar
objetivos que difieren en su naturaleza misma. Es por esto que se decidió aplicar una
metodología que combinara, por una parte, las herramientas propias del pensamiento
sistémico como la interrogación, el dialogo y la reflexión propias de las Organizaciones
que Aprenden (Senge 1990) con un punto de vista holístico de orientación a procesos y
trabajo en equipo, aportes propios de la Reingeniería de Procesos (Hammer 1995).
5.6.2. Descripción de la Metodología Aplicada
58
La metodología aplicada a esta intervención organizacional busca un equilibrio entre la
estructuralidad de la teoría de Reingeniería y el enfoque humanista de Las
Organizaciones que Aprenden. La metodología que a continuación se va a presentar
busca que las personas construyan su visión y por lo tanto definan los mecanismos para
llegar a ella. Promueve el trabajo y la discusión en equipo con el fin de empoderar al
personal en la consecución de soluciones, a la vez que se permiten reevaluar los
esquemas de trabajo actuales. Permite la existencia de un líder con conocimiento amplio
de la organización y de las metas que el área, como un todo, desea para sí misma.
Bajo estas premisas y los puntos de mejoramiento que son necesarios desarrollar para
una buena prestación del servicio, se implementa la estrategia de administración del
conocimiento.
Para efectos de claridad y simplicidad de ahora en adelante a la persona encargada de
guiar la intervención se le llamará facilitador, al jefe o cabeza visible del área, Líder y a
todo el personal que compone el área, Equipo.
Esta metodología tiene como principios básicos:
• La intervención activa del empleado.
• El autoanálisis dirigido por el facilitador.
• La búsqueda de soluciones prácticas y viables.
Esta metodología se compone de 7 pasos secuenciales los cuales pueden reaplicarse al
final de la intervención con el objetivo de generar retroalimentación del proceso.
1o. Reunión entre el facilitador y el Líder del Area.
59
Objetivo:
En esta reunión se deben establecer, a partir de un análisis de la situación del área, los
objetivos de la intervención buscados por el líder que deben ir en concordancia con los
objetivos corporativos.
Motivación:
Se busca con esto definir la persona líder de la intervención, asegurando que haya un
compromiso desde la misma cabeza visible del área y que éste a su vez sea transmitido a
los demás integrantes del equipo. Se busca proyectar la visión de compromiso
compartida. Para la estrategia de KM que se está implementando a través de esta
intervención es fundamental este compromiso colectivo.
Descripción:
Inicialmente se permite al líder expresarse libremente acerca de la situación actual del
área y se empiezan a detectar las percepciones positivas o negativas que el líder tenga
de las misma.
Posteriormente, se hacen preguntas al líder de carácter general y especifico en relación
con los objetivos del área a corto y largo plazo, (misión y visión) y así mismo de la
empresa.
Se busca llegar a un acuerdo entre el líder y el facilitador de las necesidades visibles del
área, así mismo se busca plantear el alcance de la intervención y sus objetivos, los
cuales deben ir en concordancia con los objetivos del área a corto y largo plazo.
2o. Reunión con el Equipo
Objetivo:
60
Al final de esta reunión se deben haber establecido claramente los objetivos de la
intervención. El líder debe buscar a través de diálogos y reflexiones grupales que éstos
objetivos estén de acuerdo con los objetivos establecidos en el paso inicial de la
intervención, puesto que se debe esperar una concordancia entre la visión del equipo y
la visión del líder del área, que a la postre es la visión corporativa.
Motivación:
A través de estas discusiones grupales se busca que el equipo empiece a sentir un
cambio en la forma de trabajar y de intervenir en las decisiones fundamentales del área.
Es decir a través del empoderamiento se esperan discusiones en las cuales el
conocimiento tácito de los miembros del equipo empiece a surgir de manera natural por
medio de la percepción individual que se tiene sobre los objetivos del área.
Descripción:
Inicialmente, se permite comentar al Equipo los objetivos definidos entre el facilitador y
el líder. Posteriormente, se escucha la opinión de cada integrante y su percepción acerca
de las necesidades del área y lo que deberían ser los objetivos de la misma.
Con esto, el facilitador debe comenzar a detectar las necesidades de todas las personas y
su actitud hacia el resultado y el trabajo en equipo.
Finalmente, se debe llegar a un acuerdo colectivo de lo que serán los objetivos de la
intervención.
Nota: No se debe presionar a cada integrante del equipo a que se exprese, esto se deja
como una libre opción. Pero se debe tomar nota de las personas que no lo hacen para
una posterior reunión individual con el facilitador.
61
3o. Análisis del Facilitador
Objetivo:
Definir las metas a corto y mediano plazo que deben ser alcanzadas para la consecución
de los objetivos. Se deben determinar las principales barreras para el alcance de los
mismos y la forma es que estas serán atacadas.
Motivación:
Este análisis debe estar enmarcado en promover la actitud positiva del equipo en
compartir su conocimiento tácito y explícito para los demás miembros. Por lo que las
metas establecidas deben tener como fin crear la conciencia en los miembros del equipo
acerca de la importancia y de la necesidad de compartir su conocimiento. Este es el
corazón del cambio en la cultura organizacional.
Descripción:
Si es el caso, se debe realizar las reuniones privadas con el personal que no se expresó
ante todo el equipo identificando posibles problemas de comunicación.
Posteriormente con un conocimiento holístico del área misma y la cultura
organizacional se establecen las barreras o posibles problemas que se puedan presentar
en el normal desarrollo de la intervención. Como ejemplos podemos encontrar: Fallas
en la comunicación, rechazo al cambio, actitud negativa hacia el trabajo en equipo,
duplicidad de funciones o áreas de responsabilidad, etc.
A partir de este análisis se toman las medidas preventivas del caso y se define un plan
de trabajo que las contemple.
4o. Entrevista Individuales o por Areas funcionales
62
Objetivo:
Alcanzar metas de corto plazo.
Motivación:
Se busca a través de la comunicación directa (diálogos) con el miembro del equipo, que
éste comparta su conocimiento tácito a medida que logra articularlo con ayuda del
facilitador. De acá la necesidad que el facilitador tenga un conocimiento global del área
y sus servicios.
Descripción:
Se da a conocer la metodología de trabajo que tendrán estas reuniones, y la motivación
que tendrán las mismas, es decir, la necesidad de un cambio de cultura organizacional
con el propósito de promover la transferencia y difusión del conocimiento.
• Se cuestiona al empleado sobre lo que cree que es el objetivo de su labor,
dejando que lo haga de una manera libre y espontánea.
• Se hacen preguntan específicas al empleado sobre sus funciones o áreas de
responsabilidad, las cuales se deben detallar muy bien. Es conveniente ayudar a
articular éste conocimiento puesto que en la mayoría de los casos, por tratarse de
conocimiento tácito, la persona sabe lo que sabe pero no sabe como expresarlo.
• Se le pregunta sobre la conveniencia o no de lo que hace y como lo hace. La idea
con esto es que el la persona misma intente romper con esos esquemas mentales
de los que habla Hammer e intente reinventar si es el caso sus actividades dentro
de la organización.
63
• Se llegan a acuerdos sobre mejoras o cambios en las tareas laborales. Se toman
decisiones de común acuerdo, si es necesario y en la medida que no se necesite
escalar la toma de decisión.
• Se concluye la entrevista rearfirmando la necesidad de ese cambio de cultura
organizacional que se promueve con la intervención.
5o. Análisis del facilitador
Objetivo:
Determinar las soluciones óptimas propuestas en pro de las metas buscadas. Teniendo
un punto de vista global originado por las diferentes entrevistas y percepciones
obtenidas del punto anterior.
Motivación:
A partir de las entrevistas individuales se ha logrado acumular una cantidad invaluable
de conocimiento tácito y explícito, por lo que es necesario filtrarlo de acuerdo a los
objetivos propuestos por el equipo en el paso inicial.
Descripción:
Analizar cada una de las entrevistas del punto anterior e incluir las soluciones desde un
punto de vista que el equipo en general se beneficie a la vez que los objetivos se
cumplan.
6o. Reunión nuevamente con todo el Equipo
Objetivo:
64
Dar a conocer los resultados logrados por la intervención y captar las inquietudes y
comentarios que sobre los mismos haga el equipo.
Motivación:
Retroalimentar al equipo respecto de las tareas desarrolladas en pro del bien común.
Buscando con esto aumentar la percepción de cambio en la cultura organizacional,
puesto que da al empleado la oportunidad de encontrar sentido y finalidad a las tareas
desarrolladas durante la intervención a la vez que se hacen explícitos los beneficios de
compartir el conocimiento a través de los resultados alcanzados.
Descripción:
• Mostrar el resultado del proceso y posteriormente escuchar las opiniones que se
generen tomando atenta nota de los cambios que se proponen.
• Platear los cambios propuestos por cada integrante del equipo y llegar a un
acuerdo final.
7o. Reunión Posterior de Retroalimentación
Objetivo:
Determinar la efectividad de los objetivos alcanzados por la intervención.
Motivación:
Nonaka plantea que una organización que aprende es una organización que
constantemente está revaluando su aprendizaje en equipo y la validez del conocimiento
que éste posee. Por lo tanto se busca con éste paso que se evalúen estos conceptos a la
vez que se inicia nuevamente el ciclo interminable del aprendizaje en equipo.
65
Descripción:
Escuchar de cada integrante sobre los resultados logrados por el equipo en cuanto a los
objetivos propuestos. Se busca que cada integrante relacione estos objetivos a la visión
compartida que se tiene del área, con cual se recalca el trabajo en equipo y la
importancia de compartir conocimiento.
5.7. RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN
5.7.1. Aspectos Relevantes
La intervención se aplicó al área de Recursos Humanos de la compañía Schlumberger
Colombia S.A. desde el mes de febrero hasta el mes de junio del año 2002.
El paso inicial, en el que se deben detectar los objetivos de la intervención por parte del
líder del área, ya estaba en su etapa culminante puesto que, como es explícito en el
presente capítulo, la intervención antes de iniciarse ya tenía planteados sus objetivos.
Los cuales, como se mencionó anteriormente, fueron resultado de varias encuestas y
trabajos de percepción del cliente.
Sin embargo esta situación fue particular a la empresa y al área de Recursos Humanos
por lo que en pro del ejercicio académico de aplicar la metodología a posterior se decide
dar la explicación detallada de lo que debería ser éste paso inicial.
Los pasos posteriores, fueron llevados a cabo con cierta agilidad debido al compromiso
que fue mostrado desde un principio por el equipo de trabajo. Es de anotar que éste
compromiso siempre estuvo motivado por las ideas de empoderamiento que fueron
inculcadas desde el comienzo de la intervención. Sin embargo cabe resaltar que los
66
pasos cuatro y cinco exigen bastante tiempo y dedicación además de un fuerte instinto
por parte del facilitador, puesto que articular el conocimiento tácito como lo dice
Nonaka es una tarea bastante difícil y compleja. Adicionalmente plasmar éste
conocimiento llevó a la necesidad de definir esquemas de presentación, que se
definieron como esquemas procedimentales, con el fin de facilitar la posterior
transferencia de éste conocimiento a los demás miembros de la organización.
Es interesante resaltar la oportunidad que se brindó a los participantes de exponer sus
opiniones y percepción frente a las labores de los demás, esto trajo consigo un
conocimiento más amplio del equipo mismo y de las personas con las que se estaba
trabajando día a día. Las discusiones inicialmente parecían ir en contra de alguien en
particular pero cuanto más se ahondaba en el tema se llegaba a la conclusión que era
asunto del equipo, sino de todos los miembros al menos de una gran parte del mismo.
Por lo tanto se tomo conciencia que los resultados de cada individuo estaba
condicionado necesariamente a un trabajo de equipo.
En varias ocasiones los participantes se sorprendieron del desconocimiento que tenían
acerca de las actividades y responsabilidades de los demás, presentándose se esta
manera diálogos interesantes en los que parecía existir un interés común por aprender.
A partir de lo cual la actividad de compartir conocimiento se convirtió en un ejercicio
mucho más espontáneo a la vez que la estrategia de personalización del conocimiento se
llevo a cabo fluidamente.
El escalamiento de decisiones fue necesario en ocasiones donde no se logró llegar a un
consenso de acuerdo algún tema en particular, sin embargo el ejercicio de discutir y
presentar las opiniones personales exigió de los participantes articular el conocimiento
necesario para argumentar y exponer las propias ideas, es decir, motivo un proceso de
exteriorización.
67
El papel en el proceso de intermediación por parte del facilitador muchas veces exige la
habilidad de servir como mediador puesto que en él recae implícitamente la
responsabilidad de avanzar en las actividades de la intervención. Adicionalmente debe
promover espacios adecuados de diálogo, evitando que los asuntos personales y viejas
riñas entre los miembros del equipo salgan a flote y sean percibidos como barreras de
comunicación.
5.7.3. Resultados Visibles
La intervención a partir de sus objetivos iniciales arrojó cuatro resultados tangibles que
se explican a continuación:
Esquemas Procedimentales: Estos se convirtieron en el producto bandera de la
intervención puesto que a través de ellos se esperaba transmitir el conocimiento tácito y
explícito de una manera clara y objetiva. Ver Anexo A (Esquemas Procedimentales
Resultado de la Intervención).
Con estos esquemas se lograba algo fundamental, se lograba que el conocimiento por
fin quedara plasmado en alguna fuente tangible y por lo tanto se reducirían los costos de
reentrenamientos y se facilitaría el acceso al conocimiento por parte de los empleados.
Estos esquemas se diseñaron teniendo en cuenta que debían ser entendidos por cualquier
persona, desde el gerente regional hasta un operador, de hecho se llego a la conclusión
que su éxito radicaría en la claridad y simplicidad de su contenido.
Herramienta Informática: Este es otro de los grandes productos que nacieron como
resultado de la intervención, nació como una idea vaga al comienzo, puesto que se tenía
68
la conciencia de que debía utilizarse la Intranet de la compañía en beneficio del área y
de la transmisión de conocimiento, pero no se sabía como articularlo a disposición de
los empleados. Sin embargo cuando se consolidaron los esquemas procedimentales
surgió la idea de publicarlos a través de una página web que pudiera ser consultada en
cualquier momento por cualquier empleado desde su locación de trabajo.
Esta página cumpliría entonces con el papel de intermediación asincrónica
economizando tiempos de traslados del personal y tiempos de capacitación al personal
de campo. Adicionalmente reduciría radicalmente los tiempos de llamadas y correos
electrónicos que eran recibidos diariamente sobre consultas de los servicios prestados
por el área, puesto que los empleados serían remitidos a esta página en la que el
conocimiento, no sólo de la consulta pertinente, estaría disponible sino que por el
contrario encontraría mucha más información.
Formatos de Consultas y Percepción: Un producto que surgió a partir de la necesidad
percibida de recibir retroalimentación por parte de los empleados, fueron los
denominados formatos de consultas y percepción. Estos buscan brindar la posibilidad a
los empleados de que sus consultas, sugerencias o reclamos sean atendidos a la mayor
brevedad posible. Se definió para ellos un seguimiento riguroso, asegurando con esto
una respuesta oportuna y satisfactoria para el cliente. Adicionalmente se llevaría una
base de datos de dichos formatos con el fin se ser evaluadas constantemente las mejoras
planteadas por los mismos empleados. Esta idea promueve la creación de conocimiento
en la medida que se aprende constantemente de las necesidades y deseos de nuestros
clientes (Ver Anexo B).
Cultura Organizacional: Desde el comienzo mismo de la intervención se empezó a
percibir un cambio en la forma de verse así mismo dentro del área. Se partía del
supuesto que si cada uno compartía su conocimiento el área se fortalecería en la medida
69
que se mejoraría la calidad del servicio y por ende cada individuo sería percibido al
interior de la organización como una entidad activa generadora de cambio y explotador
de oportunidades y fortalezas. Esto finalmente redundaría en un beneficio personal
mejorando la autoestima y el reconocimiento por parte de los demás empleados.
5.8. CONCLUSIONES
Cualquier cambio que se espere en la cultura organizacional de un equipo debe estar
liderado por la cabeza visible del mismo. Este liderazgo es percibido por los demás
integrantes del equipo y como tal surge un compromiso hacía el cambio que de otra
manera sería bastante difícil lograr.
La reflexión y la interrogación sobre el papel que cada individuo desempeña como
integrante de una organización genera una revaloración de su labor y de su participación
que conduce a un cambio en la conciencia de si mismo y de su equipo de trabajo. Deja
de percibirse a sí mismo como un empleado más con ciertas funciones y
responsabilidades individuales para verse como un engranaje valioso de un conjunto de
actividades colectivas en las que los resultados exitosos se logran en equipo.
El empoderamiento, la capacidad de jugar un papel activo en las decisiones de una
organización, brinda a los integrantes fuertes motivos de compromiso, además
desarrolla en ellos una alta creatividad y una fuerte iniciativa. En la medida que se vean
como agentes generadores de cambio crean una visión compartida y logran un trabajo
en equipo que es deseable en las organizaciones modernas, donde como se ha
mencionado antes, la unidad fundamental no son los individuos sino los equipos de
trabajo.
70
La práctica de compartir conocimiento inicialmente es vista por los individuos como
una amenaza a sus fortalezas, sin embargo cuando se perciben los beneficios de hacerlo
surge la necesidad de compartirlo.
71
6. EVALUACION DE LA INTERVENCIÓN
ORGANIZACIONAL
6.1. INTRODUCCIÓN
El presente informe sintetiza los resultados de manera cuantitativa arrojados por las
percepciones de los clientes internos, locales e internacionales (empleados extranjeros
que trabajan en Colombia) que adquieren los servicios del área de Recursos Humanos
con el fin de poder tener una visión general acerca de la efectividad de la intervención
organizacional llevada a cabo.
Por una parte se busca evaluar la percepción acerca de la calidad del conocimiento
brindado a los empleados contenido en los esquemas procedimentales, con lo cual se
evalúa la metodología utilizada durante la intervención que buscaba capturar y articular
de manera efectiva el conocimiento tácito y explícito de los integrantes de Recursos
Humanos.
Por otra parte se busca evaluar la percepción de los clientes acerca del portal del área,
con lo cual se evalúa la herramienta informática como entidad efectiva en el apoyo a la
transferencia de conocimiento.
6.2. PROCESOS EVALUADOS
72
Se definió evaluar la percepción que poseen los clientes acerca de la calidad y
pertinencia de los conocimientos brindados por el área a partir de los diferentes
servicios que se prestan:
• Selección y reclutamiento
• Contratación
• Pago de Nómina Local
• Entrenamiento
• Apoyo en la consecución de visas de trabajo
• Servicios Generales
• Calificación general del conocimiento aportado por el área
6.3. POBLACIÓN OBJETIVO
En el presente estudio de evaluación aplicado a los clientes locales e internacionales de
Recursos Humanos se eligieron a 100 empleados que permitieran medir el impacto de la
intervención organizacional, sin embargo se obtuvo respuesta de 49 personas. Es de
aclarar que en la actualidad Colombia posee 850 empleados aproximadamente. EMPLEADOS LOCALES E INTERNACIONALES
SEGMENTO CARGOS LOCACION
D&M 4 ASISTENTES 2 BASE ANADRIL 2
DCS 1 AUXILIARES 3 BASE COL 14
FINANZAS 1 GERENCIA 6 BASE TESTING 1
GEOQUEST 6 INGENIEROS 10 CPF 4
IPM 2 PROFESIONALES 7 EPF 1
OFS 11 SECRETARIAS 5 NEIVA 8
REDA/WCP 3 TECNICOS 16 PCE 19
WELL SERVICES 5 - - - -
WIRELINE 16 - - - -
73
TOTAL 49 TOTAL 49 TOTAL 49
6.4. INTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
La población objetivo se cubrió al 50% utilizando la metodología de encuesta individual
aplicada por mail con el fin de obtener respuestas libres y oportunas. Las preguntas
buscan obtener una calificación de 1 a 5 por parte del encuestado.
6.5. VARIABLES DE MEDICIÓN
Este punto se refiere a las variables medidas a través del instrumento y que componen
cada proceso así:
Selección y Reclutamiento:
• Los esquemas procedimentales (EP) le dan información oportuna sobre el
servicio de asesoría integral que presta RR.HH.
• Obtiene apoyo y orientación de RR.HH. para participar en los procesos de
reclutamiento
SEGMENTO40%
CARGOS30%
LOCACION30%
74
• Considera que existe un centro de información adecuado para el reclutamiento
del personal de campo
Contratación:
• La información suministrada sobre el proceso por los EP fue clara
• El proceso se realizó según lo establecido por RR.HH.
• Los EP le aclararon dudas sobre seguridad social y compensación
Pago de Nómina Local:
• Existe claridad en el proceso para realizar novedades de nómina
• Recibe información clara sobre las E.P.S. a través de los EP
• Recibe información clara sobre las fondos de pensiones a través de los EP
• Recibe información clara sobre la póliza de Colsanitas a través de los EP
Entrenamiento:
• Los EP le brindan información clara acerca del proceso de inscripción a cursos
de entrenamiento
Visas:
• Se ofrece información clara sobre el proceso para obtener visas de trabajo a
través de los EP
• Se da información sobre el estado del trámite
• Se hace seguimiento al proceso
Servicios Generales:
• Los EP le brindan información oportuna para la consecución de vivienda al
llegar al país
75
• Los EP le brindan información oportuna para la consecución de colegios al
llegar al país
Calificación General:
Que calificación global le otorga a la calidad de los EP referentes a cada proceso
Acerca de la herramienta informática:
• La página web de RR.HH. brinda información pertinente y actualizada sobre los
procesos y servicios que presta
• La página web le ayuda a obtener respuestas a las preguntas que le surgen acerca
de los procesos y servicios de RR.HH.
• El acceso a la página es ágil
• Los tiempos de demora a la página son tolerables
• Considera que posee los conocimientos suficientes para explotar al máximo esta
herramienta tecnológica
• Consulta constantemente la página para enterarse de cambios en los procesos y
servicios de RR.HH.
• Ha reemplazado consultas telefónicas por consultas a la página web
• Cree que la página web es una herramienta efectiva en el aprendizaje como
empleado de Schlumberger
• Que importancia le otorga al uso de ésta herramienta informática como
empleado de Schlumberger
6.6. RESULTADOS POR PROCESO
76
Se mostrarán los resultados ponderados a partir de la evaluación del personal de acuerdo
a la calidad de los esquemas procedimentales relacionados .
6.6.1. Selección y Reclutamiento
4,0 3,8 3,9
1
2
3
4
5
· Los esquemas procedimentales (EP) ledan inf. oportuna sobre el servicio deasesoría integral que presta RR.HH.
· Obtiene apoyo y orientación de RR.HH.para participar con procesos de
reclutamiento.
· Considera que existe un centro deinformación adecuado para el
reclutamiento del personal de campo
6.6.2. Contratación
4,44,1
4,3
1
2
3
4
5
· La información suministrada sobre elproceso por los EP fue clara
· El proceso de realizo según lo establecidopor RR.HH.
· Los EP le aclararon dudas sobre seguridadsocial y compensación
77
6.6.3. Pago de Nómina Local
3,8 3,9 3,73,4
1
2
3
4
5
· Existe claridad en el proceso pararealizar novedades de nómina
· Recibe información clara sobrelas E.P.S. a través de los EP
Recibe información clara sobre lasfondos de pensiones a través de
los EP
· Recibe información clara sobre lapoliza de Colsanitas a través de los
EP
6.6.4. Entrenamientos
3,9
1
2
3
4
5
· Los EP le brindan información clara acerca del proceso de inscripción a cursos de entrenamiento
6.6.5. Visas
78
4,44,1 4,3
1
2
3
4
5
· Se ofrece información clara sobre elproceso para obtener visas de trabajo a
través de los EP
· Se da información sobre el estado deltrámite
· Se hace seguimiento al proceso
6.6.6. Servicios Generales
4,8 4,7
1
2
3
4
5
· Los EP le brindan información oportuna para laconsecución de vivienda al llegar al país
· Los EP le brindan información oportuna para laconsecución de colegios al llegar al país
6.7. RESULTADOS GLOBALES
La información que se presenta a continuación se refiere a la calificación otorgada por
los clientes encuestados en las diferentes locaciones acerca de la calidad de los
esquemas procedimentales, lo cual permite tener una visión general de satisfacción de
los clientes.
79
3,8
4,4
3,8 3,94,3
4,9
3,7
1
2
3
4
5
Selección yReclutamiento
Contratación Nomina Local Entrenamiento Visas Servicios Genrales(Int.)
Calificación General
Análisis
La calificación general al conocimiento brindado por el área respecto al proceso de
selección y reclutamiento es bajo en relación con los demás procesos. Esto lleva a
pensar que la información no es lo suficientemente clara sobre el proceso y que
adicionalmente falta una fuente de información adecuada sobre los posibles candidatos
a los cargos.
Con respecto al proceso de contratación se observa que la calificación es de las más
altas, sobresaliendo la claridad del conocimiento aportado a los empleados sobre el
proceso en sí y los procesos relacionados de seguridad social y compensación. Se puede
decir que las expectativas acerca de estos esquemas procedimentales, aunque son
susceptibles de mejorar han sido alcanzadas.
Acerca del proceso de pago de nómina se observa una insatisfacción por parte del
cliente acerca de la claridad en el proceso de afiliación a la póliza de colsanitas.
Adicionalmente aunque los EP brindan información oportuna, la calidad puede
mejorarse significativamente.
80
Sobre el proceso de entrenamiento se puede concluir que se debe mejorar puesto que la
calidad del EP genera una percepción en los clientes que no es la deseable ya que se
encuentra por debajo del promedio.
El proceso de solicitud de visas parece ser bastante claro para los empleados, sin
embargo es susceptible de mejorar.
En lo referente a la prestación de servicios generales se observa que la percepción del
cliente es bastante satisfactoria, de hecho es la calificación más alta obtenida, por lo que
deben estudiarse detenidamente estos esquemas procedimentales, que aunque fueron
diseñados bajo la misma metodología deben poseer una claridad y especificidad
bastante alta.
6.8. RESULTADOS ACERCA DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA
4,2 4,1
3,53,8
3,43,6
4,2 4,1 4,0
1
2
3
4
5
Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6 Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9
Análisis
81
Con respecto al uso de la herramienta informática se observa que las fortalezas que
posee radican en la calidad del conocimiento que transmiten así como en la disminución
que se presenta con respecto a las consultas telefónicas y la importancia que los
empleados ven en la información y el conocimiento que transmite. Sin embargo se
observa que sus debilidades radican en los aspectos de agilidad y demora en la
transmisión de los datos, así como también en el conocimiento que los empleados
poseen para explotar al máximo esta herramienta.
Estos resultados son reflejo, por una parte, de las locaciones remotas puesto que las
bases de la empresa que se encuentran en campo (Yopal, CPF, EPF) tienen un ancho de
bando limitado. Por otra parte como se puede ver en la población objetivo hubo un
número considerable de operadores y auxiliares que por su labor diaria poseen
conocimientos mínimos acerca del uso de tecnologías de información.
6.9. CONCLUSIONES
La percepción sobre la calidad del conocimiento que es transmitido por el área de
Recursos Humanos es en términos generales bastante aceptable. Indicando con esto que,
aunque existen ciertos esquemas procedimentales que se deben mejorar, los resultados
de la intervención organizacional han cumplido su objetivo.
El hecho de haber logrado un cambio en la cultura organizacional del área se esta
viendo reflejado como una fortaleza en términos de la percepción que tienen los
empleados de campo.
82
En la medida que exista retroalimentación acerca de la información y el conocimiento
que fluye del área hacia la empresa se tendrá la oportunidad de generar mejoras
continuas en el servicio y en la calidad del conocimiento que es compartido.
La herramienta informática ha logrado efectivamente cambiar la forma de transmitir
conocimiento. La disminución en las consultas telefónicas y de correo electrónico
significa que esta sirviendo eficazmente como agente de intermediación asincrónica.
A partir del presente estudio se puede determinar que los factores críticos de éxito con
respecto al uso de la tecnologías de información como apoyo a la estrategias de
administración del conocimiento son:
• Claridad en la forma de transmitir los conocimientos
• Conocimientos previos del personal para usar la herramienta, es decir,
familiarizar al personal operario y auxiliar en el uso de tecnologías de
información
• Agilidad en la transmisión de la información, es decir, mejorar en cuanto sea
posible el ancho de banda de las locaciones remotas
83
7. CONCLUSIONES
La economía global está cambiando a una velocidad nunca antes vista, las
tecnologías de información están planteando nuevos retos a los negocios actuales.
La diversificación de la información y el libre acceso a ella hacen del cambio el
único aspecto constante en el devenir económico actual. Por lo tanto las fortalezas
de las organizaciones actuales deben estar basadas en la flexibilidad y adaptabilidad
a estos cambios. Dichas fortalezas son alcanzables a través de una efectiva
administración del capital intelectual que posee la organización.
La administración de las empresas historicamente venía centrándose en factores
tangibles como los inventarios, los insumos, los activos, los capitales, etc. pero la
nueva economía esta generando un cambio de percepción del valor de los activos de
las compañías. Los activos intangibles se están convirtiendo en las principales
fuentes de recursos por lo tanto el capital intelectual y el conocimiento empiezan a
ser fuente de estudio y análisis por parte de las organizaciones.
La administración del conocimiento se sustenta en la creación, captura y
transferencia de conocimiento por parte de los integrantes de una organización. El
apoyo de las tecnologías de la información en la transferencia de dicho
conocimiento es sumamente efectivo en la medida que sirve como agente
intermediador asincrónico.
84
La administración del conocimiento conlleva retos metodológicos en cuanto se
deben proveer cambios en la cultura organizacional de las empresas con el propósito
de motivar a los integrantes a compartir su conocimiento con los demás. Por lo tanto
al implementar estrategias de administración de conocimiento deben tenerse en
cuenta factores sociales, humanos, culturales y organizacionales que aseguren el
logro de los objetivos planteados.
Las actuales teorías de KM plantean estos retos pero no brindan soluciones
metodológicas al respecto. Por lo tanto se hace necesario el estudio complementario
de enfoques de transformación organizacional que brinden las herramientas
necesarias para modificar la cultura organizacional, implementar una visión
colectiva y motivar el trabajo en equipo como requisitos necesarios para alcanzar
con éxito implementaciones de KM.
Las teorías de Michael Hammer de Reingeniería de Procesos y en especial la teoría
de Peter Senge de Organizaciones que aprenden han resultado éxitosas en la
implementación de la estrategia de administración del conocimiento, objeto de
estudio de éste trabajo investigativo.
Hammer por su parte aporta un punto de vista holístico y reestructural a la
intervención a la vez que motiva el uso de herramientas tecnológicas como fuente de
las soluciones planteadas. Senge por su parte brinda la motivación de trabajo en
equipo, la visión compartida de la organización y un replanteamiento en el cambio
de la cultura organizacional.
El empoderamiento y el compromiso colectivo, soportados en los beneficios que
trae consigo la práctica de compartir conocimiento aseguran el efectivo alcance de
los objetivos planteados por cualquier estrategia de KM.
85
La administración del conocimiento aunque no es en sí una solución de sistemas de
información si debe estar apoyada firmemente en tecnologías informáticas que
aseguren la transferencia efectiva de conocimiento.
Sin embargo se pueden destacar varios aspectos por mejorar a la hora de
implementar una estrategia de captura y transferencia de conocimiento.
Aunque se da la opción de que los integrantes del equipo se expresen libremente, se
debe evitar que se presenten discusiones y motivaciones personales, puesto que esto
desgasta el equipo y aleja el logro de los objetivos. Se debe procurar la intervención
del lider desde un punto de vista mucho más activo a través del cual el compromiso
siempre sea visible constantemente.
Adicionalmente es de gran ayuda que la metodología inyecte una conceptualización
inicial de lo que es la administración del conocimiento al equipo, puesto que ésto
generaría más conciencia y motivación en la intervención.
En cuanto a la herramienta tecnológica lo más relevante por mejorar es el
entrenamiento al personal acerca de su uso, especialmente para aquellos que no se
encuentran familiarizados con este tipo de herramientas informáticas. Un
desconocimiento generalizado supone de antemano un fracaso en la transmisión de
conocimiento.
86
INDICE DE FIGURAS
Figura No.1 Evolución de la Economía Digital 11
Figura No.2 Ventaja Competitiva 18
Figura No.3 Articulación del Conocimiento 23
Figura No.4 Conversión del Conocimiento 26
Figura No.5 Espiral del Conocimiento 27
Figura No.6 Codificación y Personalización del Conocimiento 30
87
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/administracion_del_con
ocimiento_i.htm
Bolaños, Ricardo. Administración del Conocimiento II, 2002.
http://www.pyme.com.mx/articulos_pyme/todoslosarticulos/administracion_del_con
ocimiento_ii.htm
Davenport, Thomas. Information Ecology. Mastering the Information and
knowledge Enviroment.
Davenport, Thomas. Prusak, Laurence. Conocimiento en Acción 2001.
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Organizacional. 1997. Estrategia Competitividad e Informática.
88
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Organizaciones que Aprenden. 1997.
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estrategia de negocios en la nueva economía de la información. Oxford México
2000.
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Garcés, Mildred. Las Organizaciones de Conocimiento. 1998.
Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Processed-Centered
Organization is Changing Our Work and Our Lives. 1997.
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consultado en marzo del 2001.
Jackson, Mike. Mas allá de las modas administrativas: El pensamiento sistémico
para los administradores. 1997. Estrategia Competitividad e Informática.
89
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Gerencia del Conocimiento 2000.
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Pro-Chin, Chen. “Quien Ama el conocimiento vence”, en:Sinorama,
Vol. No.2 Febrero 2001.
Senge, Peter. The Fifth Discipline. New York, Dell Publishing Group 1990.
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Valdes, Iliana. Capital Intelectual. Grupo de discusión del ITESM. Diciembre 1998.
http://cestec1.mty.itesm.mx/
90
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO.......................................................................... 1
1.1. INTRODUCCIÓN............................................................................................ 1
1.2. MOTIVACIÓN ................................................................................................ 2
1.3. OBJETIVO ....................................................................................................... 3
1.4. ALCANCE Y LIMITACIONES...................................................................... 3
1.5. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO............................................................. 4
1.6. CONCLUSIONES............................................................................................ 6
2. LOS NEGOCIOS EN LA NUEVA ECONOMÍA ............................................... 7
2.1. INTRODUCCIÓN............................................................................................ 7
2.2. ORIGEN ........................................................................................................... 8
2.4. CAPITAL INTELECTUAL........................................................................... 13
2.5. NEGOCIOS E INFORMACIÓN ................................................................... 16
2.6. CONCLUSIONES.......................................................................................... 17
3. ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO ............................................ 19
3.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 19
3.2. CONOCIMIENTO ......................................................................................... 20
3.2.1. Conocimiento Tácito .............................................................................. 21
3.2.2. Conocimiento Explícito .......................................................................... 22
3.3. CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO...................................................... 23
3.3.1. Socialización: De tácito a tácito ............................................................ 24
3.3.2. Exteriorización: De tácito a explícito .................................................... 24
3.3.3. Combinación: De explícito a explícito ................................................... 25
3.3.4. Interiorización: De explícito a tácito ..................................................... 25
3.4. ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO ............................................................... 26
91
3.5. COMPONENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO . 28
3.6. ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO .... 28
3.7. APLICACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO .... 30
3.7.1. Intermediación........................................................................................ 31
3.7.1.1. Asincrónica..................................................................................... 31
3.7.1.2. Sincrónica ....................................................................................... 31
3.7.2. Exteriorización ....................................................................................... 32
3.7.2.1. Capturar y almacenar el conocimiento ........................................... 32
3.7.2.2. Interpretación del conocimiento ..................................................... 32
3.7.2.3. Clasificación y organización del Conocimiento............................. 33
3.7.3. Interiorización ........................................................................................ 33
3.7.3.1. Cognición ....................................................................................... 33
3.8. RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE CONOCIMIENTO..................... 33
3.8.1. Factores Culturales ................................................................................ 34
3.8.2. Factores Tecnológicos............................................................................ 34
3.8.3. De movilidad .......................................................................................... 35
3.8.4. Vida Útil ................................................................................................. 35
3.9. CONCLUSIONES.......................................................................................... 35
4. ENFOQUES DE INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL ............................ 37
4.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 37
4.2. MOTIVACIÓN .............................................................................................. 38
4.3. REINGENIERÍA............................................................................................ 39
4.3.1. Orientación a Procesos Completos ........................................................ 39
4.3.2. Rediseño Radical y Ambicioso ............................................................... 40
4.3.3. Quebrantamiento de Reglas y convenciones .......................................... 41
4.3.4. Utilización Creativa de Tecnología Informática.................................... 42
4.4. ORGANIZACIONES QUE APRENDEN ..................................................... 42
92
4.4.1. Maestría Personal .................................................................................. 43
4.4.2. Modelos Mentales................................................................................... 44
4.4.3. Visión Compartida.................................................................................. 44
4.4.4. Aprendizaje en Equipo ........................................................................... 45
4.4.5. Pensamiento Sistémico ........................................................................... 46
4.5. CONCLUSIONES.......................................................................................... 47
5. INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL.......................................................... 49
5.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 49
5.2. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO ECONÓMICO ...... 49
5.3. JUSTIFICACIÓN........................................................................................... 52
5.4. SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................. 53
5.4.1. Deficiencias y soluciones planteadas. .................................................... 53
5.5. OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL .................. 56
5.6. METODOLOGÍA APLICADA ..................................................................... 57
5.6.1. Justificación............................................................................................ 57
5.6.2. Descripción de la Metodología Aplicada............................................... 57
5.7. RESULTADOS DE LA INTERVENCIÓN................................................... 65
5.7.1. Aspectos Relevantes................................................................................ 65
5.7.3. Resultados Visibles ................................................................................. 67
5.8. CONCLUSIONES.......................................................................................... 69
6. EVALUACION DE LA INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL ................ 71
6.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................... 71
6.2. PROCESOS EVALUADOS .......................................................................... 71
6.3. POBLACIÓN OBJETIVO ............................................................................. 72
6.4. INTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN....................... 73
6.5. VARIABLES DE MEDICIÓN ...................................................................... 73
93
6.6. RESULTADOS POR PROCESO .................................................................. 75
6.6.1. Selección y Reclutamiento ...................................................................... 76
6.6.2. Contratación........................................................................................... 76
6.6.3. Pago de Nómina Local ........................................................................... 77
6.6.4. Entrenamientos....................................................................................... 77
6.6.5. Visas ....................................................................................................... 77
6.6.6. Servicios Generales ................................................................................ 78
6.7. RESULTADOS GLOBALES ........................................................................ 78
6.8. RESULTADOS ACERCA DE LA HERRAMIENTA INFORMÁTICA ..... 80
6.9. CONCLUSIONES.......................................................................................... 81
7. CONCLUSIONES ................................................................................................ 83
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................ 86
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 87
ANEXO A
ESQUEMAS PROCEDIMENTALES RESULTADO DE LA INTERVENCION ORGANIZACIONAL
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Afiliación/Cambio Caja de Compensación
OBJETIVO: Afiliar al personal directo de Schlumberger en Colombia, a la caja de compensación autorizada por la compañía de acuerdo a la localidad donde labore el trabajador.
AREA RESPONSABLE
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1Documentación requerida a los empleados nuevos.
Documentación requerida para inclusión de beneficiario.
Documentación requerida para solicitud de subsidio.
Solicitar Documentación al empleado quien los debehacer llegar a la oficina de RR.HH., diligenciar elformulario de afiliación/inclusión a la caja correspondiente, de acuerdo a la localidad de trabajo, en conjunto con el empleado.
2Verifica y radica en la caja de
compensación correspondiente.
Administrador de Personal
SupervisorNómina Local
POLITICAS GENERALES
1.El empleado podra afiliar a sus padres siempre y cuando dependan economicamente de él.
2. Cajas de compensación en las cuales Schlumberger puede afiliar a sus empleados:
Bogota: CafamCasanare: ComcajaNeiva: ComfamiliarArauca: Cafaba
3. El empleador aporta el 9% de la nómina mensual, monto que la ley autoriza a la caja de compensación adistribuir de la siguiente manera:
2% Sena.3% ICBF.4% Caja de Compensación.
4. Toda persona que devengue menos de 4 salarios mínimos tiene derecho a un subsidio brindado por la cajade compensación por hijo, y/o por padre (siempre y cuando el padre o la madre sea mayor de 60 años, y en caso de ser menor tener capacidad física disminuida en mas de un 60%.
5. En caso de que la sumatoria de los salarios del conyuge y el empleado sea menores a 4 salarios mínimos losdos tendrán derecho a reclamar el subsidio respectivo de su caja de compensacion.
6. Documentación Requerida para empleados Nuevos:EMPLEADO CUYO ESTADO CIVIL ES CASADO Y CON HIJOS
- Fotocopia del registro de matrimonio.
- Fotocopia de la cedula de ciudadania del conyuge.
- Partida de Registro civil de nacimiento del hijo, hijastro y/o hermano con datos de parentesco, fecha exacta denacimiento, si el hijo es extramatrimonial, debe señalar el respectivo reconocimiento notarial, si ha sidojudicial debe adjuntar copia de la sentencia.
EMPLEADO CUYO ESTADO CIVIL ES UNION LIBRE
- Extrajuicio donde conste su union libre
- Fotocopia de la cedula de ciudadania de la Compañera.
- Partida de Registro civil de nacimiento del hijo, hijastro y/o hermano con datos de parentesco, fechaexacta de nacimiento, si el hijo es extramatrimonial, debe señalar el respectivo reconocimiento notarial,si ha sido judicial debe adjuntar copia de la sentencia.
7. DOCUMENTOS ADICIONALES EN CASO DE SOLICITAR SUBSIDIO FAMILIAR (Hijos y/o padres):
- Para hijos y/o hermanos mayores de 12 años, certificado escolar del año que esta cursando, para hijosde 18 a 23 años, constancia de estar realizando estudios técnicos intermedios o postsecundarios diurnos.
- De acuerdo a la ocupación del conyugue o compañero permanente si es empleado o empleada,certificación sobre sueldo y si recibe o no subsidio.
- Fotocopia autenticada del padre y/o la madre (En caso de solicitar subsidio para los padres).
- Certificado de la Caja Nacional de Previsión y del Instituto de Seguro Social indicando que el padre o la madre no reciben pensión.
- Certificado de supervivencia del padre y/o la madre con fecha de expedición no mayor a dos meses.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Afiliación Medicina Prepagada
OBJETIVO: Afiliar al personal directo de Schlumberger en Colombia al Plan Complementario en Salud.
AREA RESPONSABLE
EMPR
ESA
DE
MED
ICIN
A P
REP
AG
AD
A
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1Informar al empleado sobre el servicio, beneficios y subsidios otorgados en salud de medicina prepagada (Plan omplementario).VER POLITICAS
AR
EA S
OLI
CIT
AN
TE
EmpleadoSolicitante
Representante
Radica documentación en la empresa de Medicina PrepagadaLos 10 primeros días de cada mes, anexando documentos requeridos para el trámite.- La entrega de los respectivos carnes y cuadros médicos se harán los 5 primeros días del primer mes de vigencia (VER POLITICAS)
6
Verifica y Autoriza realizando el
respectivo control interno.
5Gerente
Compensacióny Beneficios
2En caso de que el trabajador quiera hacer uso de éste servicio se requiere de la siguiente documentación en Recursos Humanos.NOTA: en caso contrario el trabajador deberá firmar el formato de Renuncia al Plan de Medicina Pregagada
3En caso de un empleado nuevo:Recibe la documentación antes mencionada y diligencia en su totalidad el formulario de afiliación a la empresa de medicina prepagada y hace firmar del empleado.
En caso de Adición de beneficiario:Hace llegar al empleado el formulario de afiliación y/o Carta de solicitud.
RR.H
H.
4Diligencia en su totalidad el formulario de afiliación a la empresa de medicina prepagada con letra de imprenta y tinta negra.Firma en el espacio destinado para el titular y debe anexar la siguiente documentación.
POLITICAS GENERALES
1. Las afiliaciones se hacen llegar a la empresa de medicina prepagada los primeros 10 (diez) días de cada mes, en cuyo caso la afiliación se hará efectiva en el siguiente mes.
NOTA: Si un empleado hace llegar la afiliación después de éste día a la oficina de RR.HH. la afiliación se enviará dentro de los 10 (diez) primeros días del siguiente mes. Por lo tanto dicha afiliación se hará vigente hasta el segundo mes.
2. Características del Plan Complementario de Salud (Medicina Prepagada)
* Costo del plan:- Por los primeros 3 beneficiarios, incluido el empleado:
El costo mensual por afiliado es de $ 68.900.oo.- Por 1 o mas beneficiarios adicionales (del grupo familiar) el costo mensual por afiliado es de $ 72.000.oo. - Por un 1 beneficiario (diferente del grupo familiar) el costo mensual por afiliado es de $ 87.500.oo.
Estas tarifas cambian anualmente.
* Porcentaje del subsidio otorgado por la compañía para el empleado directo y su grupo familiar (conyugue o compañera, e hijos):
80% Schlumberger NOTA: Cuando los hijos son mayores de 18 años se solicitará certificado de estudios para obtener el subsidio.
Los empleados podrán afiliar a sus padres o terceras personas pagando el 100% de la mensualidad.
* Las valeras ( 5 bonos de atención), las podrán adquirir a través del fondo de empleados (FEDESCO) en cualquiera de las bases. Las cuales serán descontadas por nómina.
Teniendo en cuenta:Si es afiliado al fondo $ 56.500No afiliado $ 59.000
3. Documentación Requerida:
1. Documentos de identificación de cada uno de los solicitantes (empleado,conyugue o compañera e hijos u otros).
2. Declaratoria de Afiliación a una EPS expedida por RRHH, (este formato se le suministrará al empleado). Ya que es indispensable estar afiliado a una EPS.
3. Autorización de afiliación firmada por el empleado para sus beneficiarios.4. Anexar registro de matrimonio o declaración extrajuicio en caso de unión libre.5. Anexar certificado de estudios si sus hijos son mayores de 18 años.6. En caso de que alguno de los solicitantes sea mayor de 40 años ó una mujer con más de tres embarazos debe diligenciar el formato de declaración ampliada de salud (DAES)
Suministrado por RRHH.7. En caso de que los solicitantes vengan de otra empresa de Medicina Prepagada se debe anexar certificado
de Antigüedad y Preexistencias suministrado por esta entidad. - Teniendo presente que el tiempo de traslado entre una compañía y otra no debe ser mayor a treinta (30)
días calendario puesto que pierde el beneficio por antigüedad.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Afiliación/Traslado a una EPS
OBJETIVO: Afiliar al personal directo de Schlumberger en Colombia al POS (Plan Obligatorio de Salud) de acuerdo a las normas legales vigentes.
AREA RESPONSABLE
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1a.En caso de afiliación:Documentacion requerida
Solicitar documentación requerida a los empleados nuevos y afiliaciones adicionales (adición beneficiarios) y Diligenciar entre el trabajador y el asistente de RRHH en su totalidad el formato de la EPS escogida por el trabajador. Se radica el formulario en la EPS.
Nota:Determinar si su vinculación a una EPS se efectua por primera vez o si ha estado afiliado anteriormente a una EPS. Se le debe indicar al empleado las EPS disponibles según su lugar de residencia y el de sus beneficiarios para la atención médica.
AREA
ASI
GNA
DA
2a.
Verifica y firma formulario de la EPS respectiva.
2b.
Recibe y radica en la EPS respectiva. El día 28 de cada mes.
Los carnés se harán llegar cuando los entregue la EPS.
EmpleadoSolicitante
Administrador de Personal
En caso de traslado:
Documentacion requerida
Verifica los requisitos de ley y de ser así diligencia y hace llegar al empleado, para su firma, el formulario de la EPS respectiva.
Nota: El empleado debe haber cumplido 24 meses después de la afiliación de su último beneficiario. De lo contrario no podrá realizar traslado.
1b.
SupervisoraNómina Local
POLITICAS GENERALES
1.La afiliación a la EPS se debe realizar el mismo día de ingreso a la compañía del trabajador.
2. Desde el momento de la afiliación al trabajador de se hace entrega de la fotocopia del formulario de inscripción con el cual la EPS le prestará los servicios requeridos mientras obtiene su respectivo carné. En caso de perdida del carné o fotocopia de inscripción puede solicitar copia a RR.HH. En el momento que lo desee.
3. En caso de que la EPS requiera la autoliquidación (certificado de pago efectuado por el empleador) para la prestación de los servicios, estas se pueden obtener en cada base. En caso de que no éste disponible en la base se debe solicitar a la oficina de RR.HH. la cual se enviará inmediatamente vía fax.
4. Si es traslado de EPS, la afiliación se hará efectiva a partir del 1er día del mes subsiguiente a la fecha de radicación del formulario, la empresa debe notificar el retiro del funcionario a la anterior EPS en la autoliquidación del mes siguiente. Y cancelar los aportes correspondientes a la nueva EPS al 3er mes de la radicación de la afiliación.
5. En caso que sea por primera vez que el funcionario aporta al sistema, esta afiliación se hará efectiva inmediatamente a la radicación del formulario.
6. La cotización a la EPS es el aporte del 12% del ingreso base mensual del funcionario. Del cual el 8 % está a cargo del empleador y el 4 % restante a cargo del empleado.
7. La base de cotización tendrá un límite máximo de veinte (20) salarios mínimos legales vigentes.
8. La base de cotización para el personal con salario integral es del 70% de su ingreso mensual (conceptos constitutivos de salario).
9. Documentacion requerida para Afiliación:- Fotocopia del Documento de identidad del trabajador y cónyuge o compañera
- Registro Civil de hijos. (Certificado de estudios con intensidad horaria para hijos mayores de 18 años).
- Registro civil de matrimonio o declaración extrajuicio de convivencia.
10. Documentacion requerida para Cambio de EPS:+ Se requiere la documentación que se solicita para afiliaciones y adicionalmente:
- Certificado de Semanas cotizadas a EPS anterior.
- Carta de solicitud de traslado debidamente firmada por el empleado.
3(VER LISTADO DE ENTIDADES ACTUALES)Entidades Actuales:
Sanitas
Salud Colmena Solsalud
Salud Total SaludcoopCafesalud Humanavivir
Sanitas S.A. Colpatria
Compensar Coomeva
Susalud FamisanarColseguros Cruz Blanca
GGESTION Vinculación de PersonalVinculación de PersonalPPROCESO Afiliación a Administradora de Riesgos Profesionales
OBJETIVO: Afiliar al personal directo de Schlumberger en Colombia a la ARP (Administradora de Riesgos Profesionales).
AREA RESPONSABLE
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1Diligenciar en su totalidad el formulario de inscripción a la ARP, un dia antes deI ingreso del Trabajador a la compañía
y efectuar la radicacion en la ARP vía fax.Administradorde Personal
POLITICAS GENERALES
1.El personal se afilia a la ARP de acuerdo al grado de riesgo al que éste expuesto en su sitio de trabajo.
Clase Riesgo Porcentaje pagado por el empleador a la ARP
I Minimo 0.522 (Personal de Oficina)
III Medio 2.436 (Personal de Bodega, Inventarios)
V Máximo 6.96 (Personal de Campo)
2. Accidente de Trabajo: Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte.
Igualmente en la ejecución de órdenes del empleador o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad aún fuera del lugar y horas de trabajo.
Igualmente el que se produzca durante el traslado de los trabajadores desde su residencia a los lugares de trabajo o viceversa, cuando el transporte lo suministre el empleador.
3. Las consecuencias de los accidentes de trabajo que tienen derecho a prestaciones son las siguientes:
- Incapacidad temporal
- Incapacidad permanente parcial
- Incapacidad permanente total
4. En caso de accidente de trabajo se debe acudir a las Clínicas de la red alterna de La ARP antes de 24 horas (Listado de Clinicas) presentando:
-Carta proforma que autoriza la atención del accidente de Trabajo sumistrada por QHSE o RR.HH.-Reporte del accidente de trabajo diligenciado por algún coordinador de QHSE.
El empleado deberá hacer llegar a la oficina de Recursos Humanos original de la incapacidad para el cobro de la misma a la ARP, igualmente para el pago por nómina.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Afiliación Seguros de Vida y Accidentes Personales
OBJETIVO: Asegurar a todo al personal directo de Schlumberger en Colombia, en seguro de vida y accidentes personales.
AREA RESPONSABLE
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1Obtener la siguiente información de los empleados al momento de renovar la poliza: identificación, salario, cargo, fecha de ingreso, fecha de nacimiento entre otros. Informa al Asesor en seguros de Schlumberger, los datos anteriores para ingresar el nuevo empleado a la póliza.
Asesor enSeguros
2Incluye a los empleados dentro de la póliza corporativa.
ASE
SOR
IA E
N S
EGU
RO
S
GerenteCompensación
y Beneficios
POLITICAS GENERALES
1. Tener en un plan de protección de vida y Accidentes Personales a todos los funcionarios de Schlumberger. (Beneficio Extralegal)
2. Se actualizará la información salarial del empleado cada vez que se efectúen incrementos, ante la aseguradora a través de nuestro asesor en seguros.
3. La póliza brinda unas indemnizaciones por:
- Seguro por vida (muerte natural) : 24 sueldos básicos mensuales del trabajador.
- Seguro por muerte accidental : 24 sueldos básicos mensuales del trabajador.
-Seguro por desmembración, enfermedad grave y auxilio funerario: De acuerdo a lo pactado con la aseguradora.
4. La renovación de la póliza se realizará anualmente de acuerdo a las políticas establecidas.
5. Para la Reclamación de la Póliza, en caso de siniestralidad, se requieren los siguientes documentos:
En caso de Fallecimiento:- Fotocopia de la publicación en cualquier diario oficial de la muerte deltrabajador ( avisos )- Juicio de sucesión- Certificado de Defunción- Registro de Matrimonio (si es casado)- Registro Civil de Padres (si es soltero)-Registro Civil de los hijos
En caso de enfermedad grave o desmembración:-Certificado del médico tratante-Historia Clínica
GGESTION Servicios generalesServicios generalesPPROCESO Asignación de Parqueaderos
OBJETIVO: Asignar parqueaderos al personal de Schlumberger
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
OLC
ITA
NTE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Envia solicitud de parqueadero vía e-mail,informando todos los datos del vehiculo: No. placa, color, marca y locación a cargar .
NOTA: En caso de suspender el uso del parqueadero notificar al Coordindor de Servicios Generales.
1
CO
NTR
ATI
STA
EmpleadoSolicitante
Administrador parqueadero
Evalúa solicitud e informa al solicitante la decisión tomada de acuerdo a disponibilidad. Hace entrega del boletín informativo acerca del parqueadero en caso de ser aprobado el mismo.
2
CoordinadorServiciosGenerales
Se informa al parqueadero del la nueva asignación.
3
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
POLITICAS GENERALES
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Calendario de Nómina
OBJETIVO: Informar el día en que Recursos Humanos Cierra la recepción de novedades para el pago de la nómina
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
OLI
CIT
AN
TER
ECU
RSO
S H
UM
AN
OS
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
El encargado debe tener en cuenta la fecha de cierre del mes
correspondiente para reportar novedades.
1
EmpleadoQue Reporta
Al iniciar cada año se debe determinar cual es el día de cierre
por cada uno de los meses.
Ver Calendario 2002
2
SupervisorNómina Local
POLITICAS GENERALES
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Cambio de Cuenta Bancaria
OBJETIVO: Cambiar la cuenta bancaria para el pago de la nómina al personal directo de Schlumberger en Colombia.
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
OLI
CIT
AN
TE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
EmpleadoSolicitante
2
Se procesa el cambio en la base de datos. Se reporta a Finanzas para el pago de las
cuentas bancarias.
1Solicita cambio de su cuenta bancaria para lo cual
debe revisar los Bancos Inscritos en ACH. El empleado envía por medio escrito o via e-mail el
cambio de banco reportando: Entidad, tipo de cuenta y numero de cuenta.
SupervisorNómina Local
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
POLITICAS GENERALES
1. Los empleados pueden cambiar de cuenta cada 6 meses. O por fuerza mayor (Por ejemplo que sea traslado de base o que el banco cierre operaciones).
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Solicitud de Certificado Laboral
OBJETIVO: Expedir certificado laboral al personal directo de Schlumberger en Colombia y al personal Internacional de PCE.
AREA RESPONSABLE
AREA
SO
LIC
ITA
NTE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
EmpleadoSolicitante
Solicita Certificado Laboral vía e-mailo verbal, especificando nombre completo, idioma, lugar de envío y demás requerimientos.
1
Verifica y autoriza certificado.3b.
Verifica y autoriza certificado.
3a.
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
Empleados Nacionales: Consulta Registro del empleado en la Base de Datos y genera certificado. Envía a Supervisor de Nómina Local.
2a.
Gerente Serviciosal Empleado
Auxiliar RR.HH.
Empleados Internacionales:Consulta Registro del empleado en la Base de Datos y genera certificado. Envía Gerente de Servicios al Empleado paraautorización.
2b.
Administrador Nómina
Internacional
SupervisorNómina Local
Se envían al empleado dos copias del certificado solicitado en sobre cerrado.
4
POLITICAS GENERALES
1. Se expide certificado únicamente a empleados directos de Schlumberger. Se excluyen empleados temporales y contratistas.
2. El certifcado se expide inmediatamente, y el tiempo en llegar a la base esta sujeto a las empresas de correo.
3. No se envían certificados vía Fax sin autorización previa del empleado.
4. Los certificados se envían únicamente al lugar de trabajo.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Plan Compra de Acciones
OBJETIVO: Vender acciones de Schlumberger al personal nacional e internacional directo de la compañía en PCE.
AREA RESPONSABLE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
EmpleadoSolicitante
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
Diligencia y firma el formulario de afiliación y el formulario de autorización de descuento y los envía a RR.HH.
2
1Brinda información y características del plan compra de acciones (DSPP – Discount Stock Purchase Plan) a todos los empleados de la compañía.
Verifica la información e incluye al empleado al sistema SPARK y envía copia del formulario de afiliación a Nómina Local para que sea tenido en cuenta para el respectivo descuento mensual.
3
REC
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SOS
HU
MA
NO
S
Incluye novedad en nómina para realizar descuento mensual.
4
AR
EA S
OLI
CIT
AN
TE
AdministradorNómina Local
AdministradorNómina
Internacional
POLITICAS GENERALES
1. La campaña informativa del (DSPP) se debe realizar anualmente durante los meses de marzo y abril.
2. El DSPP es un plan voluntario para todos los empleados directos de Schlumberger.
3. Es un plan anual que empieza el primero de julio de cada año y termina el 30 de junio del año siguiente.
4. El empleado interesado en ingresar al plan tiene hasta el 31 de mayo de cada año para hacer llegar su inscripción a RR.HH.
5. La contribución se realiza sobre salario, coeficiente, sobretiempo, comisiones, bonos, etc. (todo lo que se constituya como salario).
6. El empleado puede comprar acciones con una contribución que va desde el 1% hasta el 10% máximo.
7. Las contribuciones solo se pueden hacer a través de descuentos por nómina. No se pueden hacer contribuciones adicionales fuera de la nómina.
8. Durante el año de aporte el empleado puede aumentar dentro de los rangos aceptables su porcentaje de contribución, diligenciando nuevamente el formulario de inscripción y enviandolo a la persona responsable de RR.HH.
9. Si usted quiere verificar sus aportes y el número de acciones adquiridas puede dirigirse a: https://e-spark.brussels.sl.slb.com
10. Los gastos administrativos de la compra de acciones los paga Schlumberger y los de venta los paga el participante.
11. Las acciones cotizan en la bolsa de New York.
12. Durante el año de aporte se acumula dinero en dolares y al finalizar el periodo se realiza la compra. EJEMPLO. PRECIO DE VENTA JULIO 1o. DE 2000 US$ 60 Y JUNIO 30 DE 2001 US$70. SE TOMA EL MENOR VALOR DE LOS DOS Y SE DESCUENTA EL 15% Y ESE SERA EL VALOR DE COMPRA PARA LOS EMPLEADOS DE SLB.
13. La compra de acciones tiene un descuento del 15% para empleados Schlumberger.
14. EL DIA DE LA COMPRA SE TIENEN EN CUENTA LOS DIVIDENDOS E INTERESES GANADOS.LOS ULTIMOS DIVIDENDOS TRIMESTRALES FUERON DE $18.75 CENTAVOS DE DOLAR POR ACCIONSE PUEDEN VENDER LAS ACCIONES CUANDO SE QUIERA O RETIRARSE DEL PLAN.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Manejo de Horas Extras
OBJETIVO: Liquidar y pagar las horas extras al personal directo de Schlumberger en Colombia.
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
OLI
CIT
AN
TE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1Diligencia el formato con el
sobretiempo laborado en ese mismo dia. Entrega al Jefe
Inmediato.
2
Verifica y aprueba. Retorna formato firmado al empleado.
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
EmpleadoSolicitante
JefeInmediato
3A final del mes consolida los totales de horas extras laboradas y otros (bonos, auxilios, etc.). Entrega a
FSM.
4Verifica y Autoriza pago de horas
extras. Envía a RR.HH.FSM
5
Verifica validez y autorización del formato.
6Registra en el sistema de nómina
local el pago de horas extras y demás.
Asistentede RR.HH.
AdministradorNómina Local
POLITICAS GENERALES
1. EL formato de novedades debe hacerse llegar a RR.HH. antes del día de cierre de nomina, de acuerdo al calendario de novedades publicados al comienzo del año.
2. EL formato debe estar debidamente firmado por el jefe inmediato día a día según se reporten las horas extras.
3. El formato debe indicar claramente el lugar donde se laboro el tiempo extra, en el espacio destinado para esto.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Manejo de Acciones Disciplinarias
OBJETIVO: Establecer un control sobre la conducta disciplinaria del empleado, teniendo en cuenta las disposiciones legales vigentes, y las políticas de la empresa.
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
OLC
ITA
NTE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Gerentede Segmento
Genera un comunicado al administrador de personal sobre lo ocurrido, para que el empleado sea citado a descargos.
1
Si amerita una sanción, elabora un comunicado al empleado y al Gerente, informando las medidas tomadas, con copia del “Acta de descargos”, y sanción a la hoja de vida. Se envía al gerente el comunicado sobre la sanción a imponer, o si esta ha sido sugerida por el gerente, el concepto que sobre la misma tieneRecursos Humanos.
3
Recepciona la novedad y anexa los soportes respectivos, procesa la Información, y envia a archivo del empleado.
7
Analiza sanción y/o concepto de RR.HH.
4
Se consolida la decisión final sobre la falta a imponer, en el caso de No existir suspensión se entrega el llamado de atención con copia a la hoja de vida.
5
Envía copia a administrador de nómina y al archivo del empleado para procesar la información en caso de que se afecte el pago.
6
REC
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SOS
HU
MA
NO
S
Contacta al empleado, lo cita a diligencia de descargos,explicando el procedimiento. El día acordado el empleado se presenta y se diligencia el “acta de descargos”, que contará con la firma del empleado y un testigo.
2
Administrador de Personal
Asistentede RR.HH.
POLITICAS GENERALES
1. La única área autorizada para imponer sanciones a los empleados es Recursos Humanos.
2. Toda sanción a empleados debe tener como base el “Acta de descargos” que detalle losHechos que ocasionaron la sanción.
3. La liquidación de nómina de un empleado sancionado , debe realizarse bajo los lineamientos legales establecidos para tal situación.
4. No es posible imponer sanciones al empleado, sin antes haber tomado sus descargos.
5. La comunicación mediante la cual se le notifica al empleado la sanción, deberá contener las estipulaciones exactas y sus motivos.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Manejo de Incapacidades
OBJETIVO: Solicitar reembolso ante las diferentes EPS por concepto de ausencia por incapacidad de los empleados.
AREA RESPONSABLE
AR
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OLI
CIT
AN
TE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
EmpleadoSolicitante
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
Verifica información enviada. En caso de información completa trámita ante la
EPS correspondiente del empleado para el reembolso de los días de la
incapacidad. En caso contrario contacta al empleado y solicita
aclaración y/o información adicional.
2
1Envía a RR.HH. El documento original de incapacidad expedido por el médico tratante, adjuntando fotocopia del documento de identidad y copia de la historia clínica.
SupervisorNómina Local
POLITICAS GENERALES
1. Los documentos soportes de la incapacidad se deben hacer llegar a RR.HH. máximo una semana después de iniciada la incapacidad.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Contratación personal
OBJETIVO: Efectuar la contratación del personal local, de acuerdo con las políticas de la compañía, y las normas laborales vigentes.
Contacta al candidato, solicita se presente en las oficinas para entrega de orden de examen medico y listado de documentos requisito.
2
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
OLC
ITA
NTE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Candidato
FSM /Gerente
de Segmento
Diligencia y envía el formato de solicitud de contrataciónde personal directo.
1
Se acerca a RR.HH.Recibe instrucciones y firma formato para autorización de Vettingde seguridad.
3
Evalua propuesta y toma decisión.7
Entrega formato diligenciado a la Gerencia de Riesgo para adelantar Vettingde seguridad.
En caso de aceptar se le entrega documentación de la Compañía. Y procede según procesos de Seguridad Social: Afiliación a EPS, Afiliación a ARP, Afiliación a Fondo de Pensiones y Caja de Compensación. Presenta con el corredor de medicina prepagada. (PLAN COMPLEMENTARIO DE SALUD).Informa fecha de ingreso y acuerda cita para inducción general.En caso contrario comunica al Gerente
de Segmento y al Gerente de RR.HH.
El día del ingreso envía al empleado al Dpto. de Seguridad para toma de foto y expedición de carné. Gestiona según procesos de seguridad social.
4
Recibe resultados del examen médico y el
Vetting de seguridad, y los analiza.
5
En caso de aprobar los resultados acuerda oferta con el Gerente de RR.HH. y presenta al empleado en forma verbal y escrita junto con paquete de beneficios .
6
8
9
REC
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SOS
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MA
NO
SC
AN
DID
ATO
Administrador de Personal
POLITICAS GENERALES
1. Es responsabilidad del Administrador de Personal, entregar la información completa en la Carpeta del empleado, de acuerdo con las fechas programadas en el calendario de nómina.Fechas límite: Dia 5 y 30 de cada mes.
2. Es responsabilidad del Administrador de Personal, aclarar todas las dudas concernientes al Proceso de contratación que presentase el empleado.
3. Es responsabilidad del Administrador de Personal, programar la fecha de inducción del Nuevo empleado.
4. Es responsabilidad del Administrador de Personal, aclarar dudas y explicar los Procedimientos para las afiliaciones a la Seguridad Social.
5. El Administrador de Personal, esta autorizado para firmar como representante de la Compañía, en las afiliaciones a Seguridad Social.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Selección de Personal Administrativo
OBJETIVO:Identificar las competencias de los aspirantes a través de diversas herramientas de evaluación psicológica, y determinar su ajuste en relación con los objetivos y la cultura de Schlumberger, con el fin de suministrar candidatos idóneos con un perfil caracterizado por indicadores de éxito en el desarrollo de sus funciones.
AREA RESPONSABLE
AR
EA S
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ITA
NTE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Administrador de Personal
FSM /Gerente
de Segmento
Diligencia y envia elformato de Requerimientode Personal para iniciar el proceso
1
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S Recibe la solicitud de requerimiento de personal, actualiza o elabora el perfil del cargo, de acuerdo con este selecciona en el archivo de hojas de vida posibles candidatos y los cita para iniciar el proceso de selección. Con base en los requerimientos del gerente, ejecuta el procedimiento de selección de personal (evaluación escenario familiar, individual, laboral e identificación de competencias).
Elabora y envía al gerente solicitante informe de selección.
Recibe informe y toma decisión la cual comunica a RR.HH.
3
Contacta al candidato seleccionado e inicia Proceso de Contratación.
4
2
POLITICAS GENERALES
•1. Es responsabilidad de Recursos Humanos garantizar el cumplimento de las normas legales que aplican para los procesos de selección en los que se utilizan pruebas psicológicas.
•2. Es potestad del gerente solicitante tomar la decisión final sobre la personaseleccionada, partiendo de los informes suministrados por Recursos Humanos. En el casode que exista una persona recomendada, esta cumplirá con la totalidad del proceso establecido por Recursos Humanos.
GGESTION Servicios generalesPPROCESO Reparaciones Locativas
OBJETIVO: Realizar reparaciones locativas a las instalaciones de Schlumbeger PCE
AREA RESPONSABLE
AR
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ITA
NTE
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Envía Solicitud de Reparación Locativaindicando: segmento y tipo de reparación requerida.
1
CO
NTR
ATI
STA
Contratista
Evalúa solicitud y solicita a los proveedores cotización. Toma decisión de acuerdo a los montos presentados en las cotizaciones estableciendo plazo de reparación.
2
Realiza labor en los plazos establecidos previamente.
3
REC
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MA
NO
S
EmpleadoSolicitante
CoordinadorServiciosGenerales
POLITICAS GENERALES
1. Toda solicitud de cambio y/o remodelación de oficinas debe ser aprobada por el jefe inmediato.
GGESTION Servicios generalesPPROCESO Reservación Sala de Juntas
OBJETIVO: Organizar la programación de las salas de Juntas para uso por parte del personal vinculado a Schlumberger
AREA RESPONSABLE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Envia solicitud vía e-mail indicando fecha, número de personas, implementos requeridos (video beam, tablero, papelógrafo, etc) y hora de la reunión.
1
Evalúa solicitud e informa al solicitante la decisión tomada de acuerdo a la disponibilidad de las salas. Coordina la disponibilidad de los implementos requeridos para la fecha asignada.
2
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
SA
REA
SO
LCIT
AN
TE
EmpleadoSolicitante
CoordinadorServiciosGenerales
POLITICAS GENERALES
1. Reservar con anticipación (establecer No. De dias previos) , especialmente si es un curso programado para varios dias.
2. Entregar la sala en perfecto orden y con todos los elementos en buen estado.
GGESTION PERFORMANCE EVALUATIONPERFORMANCE EVALUATIONPPROCESS SLP-3
OBJECTIVE: Determinar el cumplimiento de metas y objetivos propuestos para el periodo, con el fin de determinar las diferentes habilidades y competencias individuales así como también las necesidades de capacitación.
AREA RESPONSABLE Diagrama de Actividades
Jefe Directo
AR
EA
Al inicio del periodo:Revisar los objetivos en SLP-3 Web site y acordarlos con el empledo. Sellar los objetivos para prevenir modificaciones.
Al final de cada trimestre:revisar los objetivos y actualizar junto con el empleado los comentarios.
Nota: Solo introduzca los comentarios en las cajas marcadas como “Objectives”. Si introduce cualquier comentario debajo de “Objectives” el proceso de evaluación comenzará automáticamente e impedirá que el empleado pueda actualizar sus objetivos.
2
1Actualizar el registro LDAP registrando el jefe directo. Definir los objetivos del periodo en el Career Center
Al final del periodo se inicia el proceso de evaluación (SLP-3 process: Factores de desempeño, Cometarios y Plan de desarrollo). El jefe directo designa un Review Manager ingresandolo en el campo respectivo y notificandole vía e-mail (al final de la página).
3
Adiciona sus comentarios en SLP-3 Web siteen las areas de Review Manager and Development Plan. Actualiza y notifica al Jefe directo via e-mail.
4
GerenteVerificador
Baja e imprime el SLP-3. Se reune con el empleado y lo autoriza en el campo “release for Employee comments”.
5
6Ingresa los comentarios en SLP-3 Web site.
Nota: Después de que el empleado ha introducido sus comentarios estos permaneceran abiertos 7 días para su revisión.
Empezar de nuevo el proceso.
Empleado
AR
EAA
REA
GENERAL POLICIES
1. XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
2. ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
GGESTION PERFORMANCE EVALUATIONPERFORMANCE EVALUATIONPPROCESS SLP-3
OBJECTIVE: XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
AREA RESPONSIBLE ACTIVITY DIAGRAM
Direct Boss
INVO
LVED
AR
EA
Reviews objectives in SLP-3 Web site and agreed them with employee. Seals the objectives to prevent modification. Quartely (at the end of each queater) review and update comments in objectives between Manager and employee.
2
1Update LDAP Record to reflect direct Manager and goes to Career Center and enter Objectives.
At final of period begin SLP-3 process: Performance factors, Comments and Devepolment Plan.Designates reviewing Manager by inputing into Review Manager field. Update and e-mail SLP-3 notification to Reviewing Manager.
3
Adds comments in SLP-3 Web site, in Reviewing Mgr. and development Plan areas. Update and e-mails to manager.
4
Reviewing Manager
Downloads and prints out SLP-3. Interview is held with Employee.The Manager Click “release for Employee comments” box.
5
6Enters comments in SLP-3 Web site.
(After the employee has made their comments the SLP-3 will remain “open” for 7 days for revision. Go to the beginning next year.
Employee
INVO
LVED
AR
EAIN
VOLV
ED A
REA
GENERAL POLICIES
1. XXXXXXXXXXXXXXXXXXX
2. ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Solicitud de Cesantías Parciales
OBJETIVO: Efectuar el pago de las cesantias parciales al personal directo de Schlumberger en Colombia dentrode las normas descritas en Código Sustantivo del Trabajo.
AREA RESPONSABLE
REC
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SOS
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MA
NO
S
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1Si usted requiere sus cesantias deberá efectuar su solicitud, a través de una carta dirigida a La oficina de Recursos Humanos, anexando documentacion de ley (VER POLITICAS).
AR
EA S
OLI
CIT
AN
TE
2Una vez aprobada la solictud por el Ministerio de
Trabajo, se efectuará su pago así dependiendode cada caso:
1. Si las cesantias corresponde a las causadas en el año actual: Se consignarán por nómina.
2. Si las cesantias corresponden a las consignadasen el fondo: - RR.HH. enviará al empleado carta original de aprobación del Ministerio de Trabajo junto con el formulario de la correspondiente entidad debidamente autorizado por RR.HH., para que éste gestione su retiro directamente.
EmpleadoSolicitante
Asistente de RR.HH.
3Archiva en la carpeta del empleado, carta de solicitud de cesantias del empleado junto con la copia de la Autorizacióndel Ministerio del Trabajoy demás documentos.
FON
DO
DE
CES
AN
TIA
S
Representante
POLITICAS GENERALES
1. Tienen derecho al regimen de cesantia todo trabajador vinculado laboralmente, a un mes de salario por cada año de servicio y proporcionalmente por fraccion de año, excluyendo al personal con SalarioIntegral.
2. Los conceptos para los cuales se puden solicitar el pago de cesantias parciales son:
- Compra de algún inmubles (vivienda o terreno).- Para reparaciones locativas del inmueble en propiedad del empleado.- Para pago de abonos hipotecarios del inmueble en propiedad del empleado.- Para pago de impuestos del inmueble en propiedad del empleado. - Para pago de servicios educativos del empleado, conyuge e hijos. (En éste caso no se requiere trámite
de autorización ante el ministerio del Trabajo).
3. Requisitos y/o documentos para solicitar cesantias parciales:
Compra de Inmuble:- Anexar Promesa de Compra venta debidamente registrada en Notaria.
Reparaciones locativas:- Contrato civil debidamente autenticado en Notaria. - Certificado de libertad donde conste que el inmueble es de propiedad del empleado (con fecha de
expedición no superior a dos meses).
Pago de Abonos Hipotecarios:- Certificado Hipotecario donde conste el valor de la deuda, para su abono correspondiente (Después de
su desembolso el empleado debe enviar el recibo del abono debidamente diligenciado ante la entidad)- Certificado de libertad donde conste que el inmueble es de propiedad del empleado (con fecha de
expedición no superior a dos meses).
Pago de Impuestos:- Recibo de pago de impuestos (Después de su desembolso el empleado debe enviar el recibo del pago
de impuesto debidamente diligenciado ante la entidad).- Certificado de libertad donde conste que el inmueble es de propiedad del empleado (con fecha de
expedición no superior a dos meses).
Pago de Servicios Educativos:- Recibo de la Entidad debidamente aprobada por el Ministerio de Eduación (Unicamente se efectúa giro
al Establecimiento Educativo).
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Solicitud de Vacaciones
OBJETIVO: Liquidar y pagar al personal al servicio directo de Schlumberger en Colombia vacaciones cumpliendo las normas Legales colombianas y las políticas de Schlumberger.
AREA RESPONSABLE
AR
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CIT
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TER
ECU
RSO
S H
UM
AN
OS
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
1
El empleado debe solicitar las vacaciones mediante la elaboración de una carta o e-mail.
Ver Pasivo Vacaciones.EmpleadoSolicitante
Jefe Inmediato
2
Firma y autoriza la solicitud. Envia a RR.HH.
3
Se procesa de acuerdo al contrato que posee
cada empleado.
4
El pago de las vacaciones se hace con la liquidación del mes. Se envía una copia al
empleado en el desprendible.
SupervisorNómina Local
POLITICAS GENERALES
1. Tienen derecho los empleados que han laborado más de 180 días, contados desde el día y mes del ingreso.
2. El número de días de vacaciones y de prima de vacaciones está estipulado en el contrato de cada empleado.
GGESTION Servicios generalesPPROCESO Distribición de Tarjetas Personales
OBJETIVO: Organizar y coordinar la impresión de tarjetas personales para el personal vinculado a Schlumberger.
AREA RESPONSABLE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Diligenciar y enviar Solicitud de Tarjetas Personales
1
Recibe solicitud y contacta al proveedor solicitando las tarjetas y estableciendo un tiempo de entrega.
2
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
Contratista
3Entrega tarjetas según el plazo acordado y las características requeridas.
Recibe y revisa las tarjetas y hace llegar al solicitante las mismas según el plazo establecido.
4
CO
NTR
ATI
STA
AR
EA S
OLC
ITA
NTE
EmpleadoSolicitante
CoordinadorServiciosGenerales
POLITICAS GENERALES
1. Se reciben solicitud de tarjetas solo del 1 al 5 de cada mes.
2. Todo empleado que sea superior a grado 3 tendrá derecho a solicitar sus tarjetas personales.
GGESTION Administración de PersonalAdministración de PersonalPPROCESO Solicitud de Visa Americana
OBJETIVO: Tramitar Visa Americana cumpliendo con las normas del convenio entre embajada y Compania
AREA RESPONSABLE DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Enviar e-mail solicitando visa indicando:Nombre de la persona que necesita visa, motivo y fecha de estadia en el país de
destino.
1
Recibe e-mail y envia a la persona requisitos y formularios de acuerdo al
país de destino.
2
SEG
MEN
TO
Jefe Inmediato
REC
UR
SOS
HU
MA
NO
S
EmpleadoSolicitante
Reune toda la documentación y la
Envia a RR.HH.
3
Revisa y completa documentos
de acuerdo al tipo de VISA y envía a la embajada
correspondiente.
4
Trámita la Visa ante la embajada o consulados y devuelve a RR.HH.Si es visa americana diligencia el trámite de entrega ante DOMESA
5
SEG
MEN
TO
RR
.HH
.
Mensajero
CoordinadorVisas
POLITICAS GENERALES
1. Las visas solo se les tramitará a los empleados de la compañia.2. Para el trámite de la visa es necesario la carta de invitación.• .
ANEXO B
FORMATO DE CONSULTA Y PERCEPCION RESULTADO DE LA INTERVENCION ORGANIZACIONAL
Oilfield Services, Peru, Colombia y & Ecuador
Schlumberger Surenco, S.A. Carrera 9, No. 76-49 Piso 3 Santa Fe de Bogota, Colombia Tel. +57 1 376 5000 Fax +57 1 376 5010
SERVICIO AL EMPLEADO
FORMATO DE CONSULTA Y PERCEPCION FECHA /DATE: DIA/DAY_____ MES/MONTH_____ AÑO/YEAR_____ NOMBRE/NAME______________________________________________________ CARGO/POSITION____________________________________________________ BASE/LOCATION_____________________________________________________
SOLICITUD/REQUEST/SUGGESTION
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ AREA RESPONSABLE/RESPONSIBLE AREA______________________________ FECHA DE ENTREGA / DATE OF DELIVERY_______________________________ FIRMA/SIGNATURE______________________
ATENCION SOLICITUD/ RESPONSE SEGUIMIENTO/FOLLOW UP ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ RESPUESTA/ANSWER ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ FECHA /DATE: DIA/DAY_____ MES/MONTH_____ AÑO/YEAR_____