iso 9000:2000 - bivicaproyecto salud reproductiva nacional cooperación técnica alemana gestión de...
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Proyecto salud reproductiva nacional Cooperación técnica alemana
Gestión de calidad enCentros de Salud“Implantación de la ISO 9000:2000para mejorar la atención en salud”
Quality Management inHealth Centres“Introducing ISO 9000:2000to improve health care”
ISO 9000:2000 ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 ISO 9000:2000
ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 ISO 9000:2000
República de BoliviaMinisterio de Salud y Deportes
ELABORACIÓN - PREPARED BY:
Dr. Víctor Cuba OréAsesor PrincipalProyecto Salud Reproductiva Nacional - PSRN/GTZ
Lic. Julieta Condarco MoralesAsesora DepartamentalUnidad Operativa La Paz - PSRN/GTZ
Sr. Angelo Onostre CastañosAsesor DepartamentalUnidad Operativa La Paz - PSRN/GTZ
COLABORACIÓN - COLABORATION BY:
Dra. Ana Sota MercadoConsultora - PSRN/GTZ
REVISIÓN - REVIEWED BY:
Sra. Gabriela Pérez AgramontLic. Wilson Carranza SalinasIng. Pedro Sandro Gonzáles Palacios
EDICIÓN - PUBLISHED BY:
Cooperación Técnica Alemana en Bolivia – GTZ,Proyecto Salud Reproductiva Nacional (PN 95.2238.4-001).
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN - DESIGN AND LAYOUT:
Wilbbor Rodríguez Lazo
FOTOGRAFÍAS - PHOTOGRAPHS:
Archivo PSRN/GTZ
La Paz - Bolivia, diciembre de 2003
LAGO TITICACA
CHUQUISACA
ORURO
POTOSI
SANTA CRUZ
COCHABAMBA
PANDO
BENI
LA PAZ
TARIJA
Centros de Salud bajo Gestión Compartida - Health Centres under Shared Management
Departamentos - Departments Centros de Salud - Health Centres Municipios - Municipalities
Chuquisaca El Tejar SucreLa Paz Primero de Mayo El AltoSanta Cruz Ignacio Warnes WarnesOruro Rafael Pabón Oruro
REFERENCIAS - KEY
Ámbitos del Proyecto - Project areas
REPUBLICA DE BOLIVIA - REPUBLIC OF BOLIVIAMapa Político - Political Map
South America
iii
PUESTA EN MARCHA Y CAMBIOS INICIALES...................16
¿Qué cambios se generaron casi inmediatamente en los Centros de Salud bajo Sistemas de Gestión de Calidad? .....16
¿Qué cambios se dieron a nivel de las instanciasde dirección general? ..............................................................16
¿Qué cambios se dieron a nivel de las instancias dedirección operativa? ................................................................18
¿Qué cambios se dieron en la instancia operativa ode producción de servicios?....................................................18
¿Qué cambios se dieron en la relación conla población? ...........................................................................20
CAMBIOS EN PERSPECTIVA ...............................................20
¿Qué procesos intermedios se espera lograr conla Gestión de Calidad en Centros de Salud? ..........................20
¿Qué procesos terminales se espera lograr conla Gestión de Calidad en Centros de Salud? ..........................20
¿Qué resultados e impactos se espera alcanzar conla Gestión de Calidad en Centros de Salud? ..........................20
CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓN MUNICIPAL YMINISTERIAL .........................................................................22
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centros de Saludfortalece la gestión municipal? ................................................22
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centros de Saludfortalece la gestión ministerial? ...............................................22
CONTROL DE LA MARCHA..................................................22
¿Cómo se controla la marcha de la Gestión deCalidad en Centros de Salud? ................................................22
INTERVENCIONES ACTUALES............................................22
¿Dónde y cómo están funcionando losCentros de Salud en los que se están instalandoSistemas de Gestión de Calidad? ...........................................22
CONCLUSIONES INICIALES.................................................24
¿Qué retos y qué dificultades enfrenta la Gestiónde Calidad en Centros de Salud del sector público? ..............24
¿Qué conclusiones iniciales reporta estaexperiencia? ............................................................................24
REFLEXIONES AL INTERIOR DEL PROYECTO..................24
¿Qué reflexiones críticas y autocríticas, constructivas,se pueden y deben realizar a partir de la experiencia? ..........24
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................24
ANEXOS .................................................................................26
ANEXO 1: Gestión de Calidad en Centros de Salud(Comparación Antes y Después) ..........................26
ANEXO 2: Procesos del Centro de Salud...............................28
ANEXO 3: Documentos internos del Centro de Salud ...........30
ANEXO 4: Registros de calidad del Centro de Salud............31
ANEXO 5: Contenido (índice) del Manual de Calidad ............32
ANEXO 6: Nota oficial sobre certificación ISO 9001:2000del Centro de Salud “Primero de Mayo”................38
ÍNDICE
PROLOGO ................................................................................2
INTRODUCCIÓN ......................................................................4
EL MODELO DE GESTIÓN CALIDAD.....................................4
¿Qué es la Gestión de Calidad? ...............................................4
¿Qué enfoques de Gestión de Calidadexisten internacionalmente?......................................................4
¿Qué es la Norma ISO 9000:2000?..........................................6
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?...........................6
¿Qué procesos o procedimientos documentadoscontempla un Sistema de Gestión de Calidad? ........................6
¿Cuáles son los fundamentos teóricos de laGestión de Calidad en las Normas ISO? ..................................6
¿Qué significa para una organización aplicar laNorma ISO 9000? .....................................................................6
¿Qué competencias asume una organización alaplicar la Norma ISO 9000? ......................................................6
¿Qué significa la certificación y la concordanciacon la Norma ISO 9000?...........................................................8
¿Qué exige el Sistema de Gestión de Calidad de laNorma ISO 9000 respecto de los procesos? ............................8
¿Qué principios sustenta la ISO 9000 ycuáles son éstos?......................................................................8
¿Qué procesos hace visibles el Sistema deGestión de Calidad de la Norma ISO 9000?.............................8
¿Cuáles son las fases generales para la implantaciónde un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000? ..................10
¿Qué beneficios generales reporta la implantaciónde un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000? ..................10
¿Cuál es la secuencia de pasos para la implantaciónde un Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000? ..................10
¿Qué experiencia existe en Gestión de Calidad deorganizaciones de servicios? ..................................................10
¿Qué potencial existe en el país para lanormalización de la calidad de organizaciones deservicios del sector público? ...................................................12
ANTECEDENTES .......................................................................
¿Cuál es la característica jurídica y organizacional delos Centros de Salud del sector público? ................................12
¿Qué ha caracterizado el tipo de gestión enlos Centros de Salud del sector público? ................................12
¿Porqué se hizo la propuesta de la Gestión deCalidad en Centros de Salud? ...............................................14
¿Porqué se propuso este modelo en los Centros deSalud bajo Gestión Compartida? ............................................14
PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN .....................................14
¿Qué aspectos básicos se consideraron en elProyecto para la planificación general? ..................................14
¿Qué aspectos específicos se consideraron en laplanificación operativa al interior de los Centrosde Salud? ................................................................................16
iv
LAUNCH AND INITIAL CHANGES........................................17
What changes took place almost immediately in theHealth Centres under Quality Management Systems? ...........17
What changes have taken place at the levelof general management? ........................................................17
What changes have taken place at the operationalmanagement level? .................................................................19
What changes have taken place at the operationalor service production level?.....................................................19
What changes have taken place in therelationship with the public? ....................................................21
CHANGES IN THE LONGER TERM ......................................21
What mid-term processes are expected to beachieved with Quality Management in Health Centres? .........21
What long-term processes are expected to be achievedwith Quality Management in Health Centres?.........................21
What results and impacts are expected to be achievedfrom Quality Management in Health Centres? ........................21
CONTRIBUTION TO MUNICIPAL ANDMINISTERIAL MANAGEMENT ..............................................23
How is Quality Management in Health Centresstrengthening municipal management? ..................................23
How is Quality Management in Health Centresstrengthening ministerial management? .................................23
MONITORING OF PROGRESS..............................................23
How is progress in Quality Management inHealth Centres monitored? .....................................................23
CURRENT INTERVENTIONS.................................................23
Where are the Health Centres in which QualityManagement Systems are being installedand how are they operating?...................................................23
INITIAL CONCLUSIONS ........................................................25
What challenges and difficulties is QualityManagement in public sector Health Centres facing?.............25
What initial conclusions can be drawn fromthis experience? ......................................................................25
REFLECTIONS INSIDE THE PROJECT................................25
What constructive critical and self-critical reflections canand should be made on the basis of this experience? ............25
BIBLIOGRAPHY .....................................................................25
ANNEXES ...............................................................................27
ANNEX 1: Before and after comparisonof the Health Centre ..............................................27
ANNEX 2: Health Centre processes .......................................29
ANNEX 3: Health Centre internal documents .........................30
ANNEX 4: Health Centre quality records ................................31
ANNEX 5: Contents of the Quality Manual .............................35
ANNEX 6: Official communication related to ISO 9001:2000certification of Health Centre “Primero de Mayo” ..38
CONTENTS
PREFACE .................................................................................3
INTRODUCTION.......................................................................5
THE QUALITY MANAGEMENT MODEL .................................5
What is Quality Management? ..................................................5
What Quality Management approaches existat the international level? ..........................................................5
What is the ISO 9000:2000 Standard?......................................7
What is a Quality Management System? ..................................7
What documented processes or procedures areinvolved in a Quality Management System? .............................7
What are the theoretical foundations of QualityManagement in the ISO standards?..........................................7
What does applying the ISO 9000 Standardmean for an organization?.........................................................7
What competences does an organization takeon when it applies the ISO 9000 Standard?..............................7
What does ISO 9000 certification andcompliance mean? ....................................................................9
What does the ISO 9000 Quality ManagementSystem demand with regard to processes? ..............................9
What are the principles underlyingISO 9000? .................................................................................9
What processes does the ISO 9000 QualityManagement System make visible?..........................................9
What are the usual stages for introducing anISO 9000 Quality Management System? ................................11
What benefits usually result from the introductionof an ISO 9000 Quality Management System? .......................11
What is the sequence of steps for introducing anISO 9000 Quality Management System? ................................11
What experience is there of Quality Managementin service organizations? .........................................................11
What potential is there in this country forstandardising quality in public sector serviceorganizations? .........................................................................13
BACKGROUND ......................................................................13
What is the legal status and organizational make-upof the public sector health centres?.........................................13
What shortcomings have characterised thetype of management in public sector health centres?.............13
Why was Quality Management in HealthCentres proposed?..................................................................15
Why was this model proposed in the Health Centresunder Shared Management?...................................................15
PREPARATION AND PLANNING ..........................................15
Which basic aspects were taken into account by theProject for general planning? ..................................................15
Which specific aspects were taken intoaccount in operational planning in thehealth centres?........................................................................17
v
PROLOGO
iv
El Proyecto Salud Reproductiva Nacional GTZ mostró en una publicaciónanterior el antecedente importante de asistencia técnica a la descentralización dela gestión operativa de centros de salud modelo en cuatros municipios, que asimismocorrespondieron a cuatro departamentos del país, en lo que pasó a denominarse“Gestión Compartida en Salud”, demostrando con esto la viabilidad de la participaciónpopular y el control social en la gestión directa de estos establecimientos del sectorpúblico y el impacto en la prestación de servicios de salud; y abriendo con estaexperiencia nuevos caminos para la reforma del sector salud.
En esta oportunidad, el Proyecto pone a disposición de las autoridades,profesionales y trabajadores del sector, así como de la población organizada yorganizaciones de la sociedad civil y de la cooperación internacional, los aspectosmás relevantes de su experiencia en la implantación de sistemas de gestión decalidad al interior de los mencionados centros de salud; a través de los cuales sepretendió y se pretenden desarrollar procesos de gestión de calidad a fin de asegurarprestaciones de calidad, reformando la cultura organizacional y comprometiendo alpersonal de salud y a los representantes de la comunidad participantes en losDirectorios de Gestión de estos establecimientos.
Aun cuando son muchas las vías que conducen al desarrollo de sistemasde gestión de la calidad en la prestación de servicios públicos, no son muchas lasexperiencias exitosas en este campo; persistiendo la ausencia de calidad o la bajacalidad de las prestaciones generadas en la red de establecimientos de salud,particularmente del sector público y de la seguridad social, como un problemaimportante percibido por la población usuaria, y también por la comunidad nacionale internacional cooperante en general. El Proyecto, a través de su experiencia eneste terreno, muestra la pertinencia y el potencial de la Norma ISO 9000:2000 comoenfoque de gestión de calidad, a ser aplicado en establecimientos de nivel primariodel sector salud, esperando que la misma sea emulada por otros establecimientosde salud, siempre con la mira de mejorar el servicio público y de responder a lasexpectativas y demandas de las poblaciones del país.
El esfuerzo pionero de uno de estos centros de salud, el Centro de SaludPrimero de Mayo, de la ciudad de El Alto, en demostrar no solo su concordanciaorganizacional con la ISO 9000 sino la obtención de una certificación de calidad delInstituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA), merece ser destacado,no solo por el hecho fundamental de haber comprometido a todo su personal y a suDirectorio de Gestión, convirtiéndolos en testigos y actores de excepción, sino porconstituir un hecho inédito en el país y en el continente. A este grupo humano ytambién a aquellos que siguen el mismo camino en los otros centros de salud, estádedicada esta publicación.
La Paz, diciembre de 2003
Dr. Víctor Cuba OréASESOR PRINCIPAL
PROYECTO SALUD REPRODUCTIVA NACIONAL - GTZ
PREFACE
v
In a previous publication, the GTZ National Reproductive Health Projectpresented the important experience of technical assistance for the decentralisationof the operational management of model health centres in four municipalities in fourdifferent departments of Bolivia, in what became known as “Shared Management inHealth”. This demonstrated the viability of popular participation and social oversightin the direct management of these public sector establishments and its impact onhealth service provision. This experience opened up new options for the reform ofthe health sector.
The Project is now offering the authorities, professionals and workers involvedin the sector, as well as the organised community, civil society organisations andinternational cooperation agencies, the most relevant aspects of its experience inintroducing quality management systems in these same health centres. The aim ofthese systems is to develop quality management processes in order to ensure thatgood quality services are provided, reforming the organisational culture and obtainingthe commitment of the health staff and community representatives who participatein these establishments’ Management Committees.
Although there are many ways to develop quality management systems inpublic service provision, successful experiences in this field are few and far between.The absence of quality or the poor quality of the services provided in the network ofhealth establishments, particularly in the public sector and social security, persistsas a significant problem. This is perceived by the people who use these services andby the national and international cooperation community in general. Through itsexperience in this field, the Project demonstrates the relevance and potential of theISO 9000:2000 Standard as a quality management approach that can be implementedin primary care establishments in the health sector. Our hope is that it will be emulatedby other health establishments, with a view to improving public services and respondingto the expectations and demands of this country’s different communities at all times.
The pioneering effort made by one of these health centres, the Primero deMayo Health Centre in the city of El Alto, which has not only demonstrated itsorganisational compliance with ISO 9000 but also obtained certification from theBolivian Standardisation and Quality Certification Institute (IBNORCA), deserves tobe highlighted, not just because of the key achievement of having obtained thecommitment of all its staff and its Management Committee, turning them into exceptionalwitnesses and stakeholders, but also because it represents an unprecedented eventin this country and the continent as a whole. It is to this group of people, and alsoto those following the same path in the other health centres, that this publication isdedicated.
La Paz, December 2003
Dr. Víctor Cuba OréLEAD ADVISER
NATIONAL REPRODUCTIVE HEALTH PROJECT - GTZ
4
INTRODUCCIÓN
s En 1998, en cumplimiento de su mandato,el Proyecto Salud Reproductiva Nacional(PSRN-GTZ) se propuso contribuir decidi-damente a la formulación e implementacióndel Programa Nacional de Salud Sexualy Reproductiva al interior del sistema desalud boliviano. La formulación delPrograma permitió rescatar el enfoque dederechos de la población a serviciospúblicos, en cantidad y calidad. Laimplementación de las prestaciones delPrograma permitió constatar la existenciade importantes relaciones entre losservicios producidos y los procesosorganizacionales involucrados, al interiorde la red de establecimientos de salud.
s Las múltiples iniciativas del nivel central delMinisterio de Salud y Deportes por dotar alsistema nacional con políticas de calidad,reforzaron el interés y las preocupacionesdel Proyecto respecto de la adopción deenfoques de calidad plausibles y pertinentesal sistema y al país; expresándose esteinterés en medidas efectivas desplegadaspor el Proyecto, como la incorporación deltema “gestión de calidad” como asignaturadentro de la Maestría en Gobierno y Gestiónen Salud Pública desarrollada por el proyecto,la realización del Taller Internacional sobreISO 9000:2000 y EFQM para Organiza-ciones de Salud, la participación plena delpersonal interno del Proyecto en el Cursopara Especialistas en Gestión de CalidadISO 9000:2000 del IBNORCA, y la incorpo-ración del Proyecto como organizaciónafiliada del IBNORCA.
s En el año 2002, simultáneamente a losesfuerzos de PSRN-GTZ por implementar
los Centros de Salud bajo GestiónCompartida en cuatro Departamentos delpaís, se decidió implementar sistemas degestión de calidad ISO 9000:2000, a efectosde asegurar la gestión de los mencionadosestablecimientos y avanzar con unaexperiencia concreta de aplicación de lacalidad al interior del sistema de salud.
EL MODELO DE GESTIÓN CALIDAD
¿Qué es la Gestión de Calidad?
La gestión de calidad constituye una práctica degestión o gobierno de sistemas sociales(organizaciones) basada en enfoques de calidad;estos enfoques se proponen asegurar procesosque respondan a criterios de eficiencia, eficaciay de compromiso y participación interna, y deconsideración y atención a las expectativas delos clientes externos y partes interesadas, todosellos conducentes a garantizar la producción yentrega de bienes y servicios de calidad.
¿Qué enfoques de Gestión de Calidadexisten internacionalmente?
Existen dos enfoques principales de gestiónde calidad: los denominados Premios de laCalidad, que sustentan enfoques de gestiónde la calidad total; y las Normas ISO quecontemplan sistemas de gestión de calidad.
Existe complementariedad entre los enfoquesde gestión de la calidad total con los enfoquesque sustentan sistemas de gestión de calidad.Para expertos en el campo de la calidad, seavanza hacia enfoques de calidad total a travésde enfoques basados en sistemas de gestiónde la calidad.
5
Management in four of the country’sdepartments, the decision was taken toimplement ISO 9000:2000 qualitymanagement systems, in order to ensurethat these establishments were properlymanaged and take forward a concreteexperience of applying quality standards inthe health system.
THE QUALITY MANAGEMENT MODEL
What is Quality Management?
Quality management is the practice of managingor governing social systems (organisations) basedon quality approaches. The aim of theseapproaches is to ensure that processes respondto the criteria of efficiency, effectiveness, internalcommitment and participation, and considerationfor and attention to the expectations of externalcustomers and interested parties, all of whichseek to guarantee the production and deliveryof high quality goods and services.
What Quality Management approaches existat the international level?
There are two main quality managementapproaches: the so-called Quality Awards,which use total quality managementapproaches; and the ISO standards, whichinvolve quality management systems.
The total quality management approaches andthe approaches based on quality managementsystems are complementary. For experts inthe field of quality, total quality approaches arereached via approaches based on qualitymanagement systems.
INTRODUCTION
s In keeping with its mandate, in 1998 theNational Reproductive Health Project (NRHP-GTZ) set out to make a decisive contributionto the formulation and implementation of theNational Sexual and Reproductive HealthProgramme in the Bolivian health system.Formulation of the Programme used theapproach of the population’s right to receivethe appropriate quantity and quality of publicservices. And the implementation of theProgramme’s services provided evidence ofthe important relationship that exists betweenthe services produced and the organisationalprocesses involved in the health servicesnetwork.
s The many different initiatives taken forwardby the Ministry of Health and SocialSecurity at the central level to provide thenational system with quality policiesreinforced the Project’s concern andinterest in the adoption of credible qualityapproaches relevant to the system andthe country. This interest was expressedin the measures effectively taken by theProject, such as including the subject of“quality management” in the Masters inPubl ic Heal th Stewardship andManagement developed by the Project,holding the International Workshop on ISO9000:2000 and EFQM for HealthOrganisations, full participation by Projectstaff in the Course for Specialists in ISO9000:2000 Quality Management run byIBNORCA, and including the Project asan organisation affiliated to IBNORCA.
s In 2002, while NRHP-GTZ was working toimplement the Health Centres under Shared
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¿Qué es la Norma ISO 9000:2000?
Es un conjunto ordenado y explícito de reglas yestándares de gestión de la calidad, reconocidosy respetados internacionalmente, aplicables atoda organización, independientemente de sutamaño y naturaleza. Es un conjunto de reglaso estándares de procesos y no de productos,cuyo propósito es facilitar el intercambio interna-cional de comercio y negocios.
¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?
Es un sistema que funciona al interior de unaorganización que puede ser identificado: a) ensu composición; b) su entorno; c) su estructura;y d) su funcionamiento. Este sistema tiene comofinalidad específica asegurar la “calidad” de losprocesos claves que influyen sobre las caracte-rísticas de los productos (bienes y servicios), apartir de reglas y estándares normatizados.
Teniendo como referente a la Norma, el sistemaestructura los procesos, y las actividades al interiorde éstos, establece los “procedimientos”, y definelos documentos y los “registros” de la organización.Este sistema se intersecta con todos los otrossistemas de la organización: a) sistema dedirección; b) sistema financiero-contable; c) sistemade gestión de personal; d) sistema deadquisiciones o compras; e) sistema de controlde activos fijos; f) sistema de mantenimiento: g)sistema de producción de bienes y servicios; etc.
¿Qué procesos o procedimientos documen-tados contempla un Sistema de Gestión deCalidad?
s Control de los documentoss Control de los registross Auditoria interna
s Control del producto no conformes Acción preventivas Acción correctiva
¿Cuáles son los fundamentos teóricos dela Gestión de Calidad en las Normas ISO?
s La teoría de la organización como sistema.s La teoría de la gestión como función de
gobierno de la organización.s La teoría de la calidad como atributo de
racionalidad respecto de requisitos yconformidades de procesos y productos(bienes y servicios).
¿Qué significa para una organizaciónaplicar la Norma ISO 9000?
s Significa hacer que el sistema de gestiónde calidad de la organización seaconcordante con los requisitos establecidosen la Norma.
s Significa cerrar la brecha existente entre losprocesos de la organización y aquellosconsiderados como estándares por laNorma.
¿Qué competencias asume una organi-zación al aplicar la Norma ISO 9000?
s La Norma ISO 9000 establece lo QUE SEDEBE o DEBERÍA HACERSE en materiade gestión de calidad.
s La organización es la que estableceCOMO SE DEBERÍA HACER paraasegurar un sistema de gestión de calidad.
s La aplicación de la Norma ISO 9000 NOREEMPLAZA los sistemas de calidadpreexistentes en la organización; por elcontrario, aporta al mejoramiento yperfeccionamiento de éstos.
Requisitos Satisfacción
ClientesClientes
Gestion delos recursos
Medición, análisisy mejora
Realización delproducto
Responsabilidadde la dirección
Entradas Salidas
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Producto
7
What is the ISO 9000:2000 Standard?
It is an ordered and explicit set of qualitymanagement ru les and s tandards,internationally recognised and respected, andapplicable to every organisation, regardless ofits size and nature. It is a set of rules andstandards for processes rather than products,whose purpose is to facilitate internationaltrade and business.
What is a Quality Management System?
It is a system that operates inside anorganisation, which can be identified by: a) itscomposition; b) its environment; c) its structure;and d) its operations. The specific purpose ofthis system is to ensure the “quality” of the keyprocesses that have an influence on thecharacteristics of the products (goods andservices), based on set rules and standards.
Taking the Standard as its point of reference, thesystem structures the processes and the activitieswithin them, establishes procedures, and definesthe organisation’s documents and records. Thissystem intersects with all the organisation’s othersystems: a) management system; b) financial andaccounting system; c) staff management system;d) procurement or purchasing system; e) fixedassets control system; f) maintenance system; g)goods and services production system; etc.
What documented processes or proceduresare involved in a Quality ManagementSystem?
s Document controls Record keepings Internal auditing
s Nonconforming product controls Preventive actions Corrective action
What are the theoretical foundations ofQuality Management in the ISO standards?
s The theory of the organisation as a system.s The theory of management as an
organisational government function.s The theory of quality as a rational attribute
with regard to requirements and theconformity of processes and products(goods and services).
What does applying the ISO 9000 Standardmean for an organisation?
s It means making the organisation’s qualitymanagement system comply with therequirements established in the Standard.
s It means closing the gap that exists betweenthe organisation’s processes and thoseconsidered the norm by the Standard.
What competences does an organisationtake on when it applies the ISO 9000Standard?
s The ISO 9000 Standard establishes WHATMUST OR SHOULD BE DONE in the areaof quality management.
s The organisation itself establishes HOWTHINGS SHOULD BE DONE to guaranteea quality management system.
s Application of the ISO 9000 StandardDOES NOT REPLACE the quality systemsthat already exist in the organisation;instead, it helps to improve and perfectthem.
Requirements Satisfaccion
Clients(costumers)
Clients(costumers)
Resourcesmanagement
Measurementanalysis andimprovement
Outputgeneration
Managementresponsability
Entries Exit
Continuous improvement of the quality management system
Output
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¿Qué significa la certificación y la concor-dancia con la Norma ISO 9000?
s La Certificación ISO 9000 significa queuna organización ha cumplido con losrequisitos del sistema de gestión de calidadde la ISO 9000, habiendo ésta sidoauditada y certificada por una institucióncertificadora independiente.
s La Concordancia con la ISO 9000 significaque una organización ha cumplido con losrequisitos del sistema de gestión de calidadde la ISO 9000 pero que ésta no ha sidocertificada por una institución certificadoraindependiente. La concordancia es unaforma de auto-certificación.
¿Qué exige el Sistema de Gestión deCalidad de la Norma ISO 9000 respecto delos procesos?
s Identificar y desarrollar cada proceso.s Documentar cada proceso.s Implementar o poner en marcha cada
proceso.s Hacer seguimiento a cada proceso.s Mejorar cada proceso.
¿Qué principios sustenta la ISO 9000 ycuáles son éstos?
s Son ocho los principios de gestión de lacalidad, los que han sido seleccionados porsu potencial para mejorar el desempeñoorganizacional y alcanzar los objetivos.
s Estos principios son: a) enfoque en losclientes externos; b) ejercicio del liderazgo;c) compromiso y participación del personalo cliente interno; d) enfoque en los procesos;e) utilización del enfoque sistémico en lagestión; f) promoción de la mejora continua;
g) toma de decisiones fundamentadas enhechos y en evidencias; h) relaciónmutuamente beneficiosa con los provee-dores.
¿Qué procesos hace visibles el Sistema deGestión de Calidad de la Norma ISO 9000?
s Procesos estratégicos de gestión general
- Procesos de planificación.- Procesos de valoración de las
necesidades de los clientes.- Procesos de comunicación interna.- Procesos de comunicación con los
clientes.- Procesos de capacitación.- Procesos de investigación regulatoria.
s Procesos tácticos administrativos
- Procesos de gestión de los recursos.- Procesos de compras o adquisiciones.- Procesos de investigación de merca-
dos.- Bioseguridad y gestión medio ambien-
tal.
s Procesos de gestión de calidad.
- Procesos de control de documentos.- Procesos de control de los registros.- Procesos de auditoria interna.- Procesos de medición y seguimiento.- Procesos de mejora continua.- Procesos de gestión de las no conformi-
dades.- Procesos de revisión de la gestión.- Procesos de diseño de productos.- Procesos de producción.- Procesos de provisión de servicios.
9
What does ISO 9000 certification andcompliance mean?
s ISO 9000 certification means that anorganisation has met the requirements ofthe ISO 9000 quality management system,having been audited and certified by anindependent certifying institution.
s Compliance with ISO 9000 means that anorganisation has met the requirements ofthe ISO 9000 quality management systembut has not been cer tified by anindependent cer tifying institution.Compliance is a form of self-certification.
What does the ISO 9000 QualityManagement System demand with regardto processes?
s Identify and develop each process.s Document each process.s Implement or launch each process.s Monitor each process.s Improve each process.
What are the principles underlying ISO9000?
s There are eight quality managementprinciples, chosen for their potential toimprove organisational performance andachieve objectives.
s The principles are: a) customer focus; b)leadership; c) staff commitment andinvolvement; d) process approach; e) thesystem approach to management; f) continualimprovement; g) factual and evidence-basedapproach to decision making; h) mutuallybeneficial supplier relationships.
What processes does the ISO 9000 QualityManagement System make visible?
s Strategic general management processes
- Planning processes.- Customer needs assessment
processes.- Internal communications processes.- Customer communications processes.- Training processes.- Regulatory research processes.
s Tactical management processes
- Resource management processes.- Purchasing or procurement processes.- Market research processes.- Biosafety and envi ronmenta l
management.
s Quality management processes.
- Document control processes.- Record keeping processes.- Internal auditing processes.- Measurement and monitor ing
processes.- Continual improvement processes.- Noncon fo r m i t y managemen t
processes.- Management review processes.- Product design processes.- Production processes.- Service delivery processes.
10
¿Cuáles son las fases generales para laimplantación de un Sistema de Gestión deCalidad ISO 9000?
s El diagnóstico organizacional, desde laperspectiva de la calidad.
s El lanzamiento de la propuesta o Plan decalidad.
s La implantación del sistema de gestión decalidad.
s La operacionalización de la propuesta delPlan de calidad.
s La evaluación de la propuesta (control).
¿Qué beneficios generales reporta laimplantación de un Sistema de Gestión deCalidad ISO 9000?
s Compromiso de la dirección.s Participación y motivación del personal.s Uso óptimo de los recursos.s Transparencia en el uso de los recursos.s Mayor satisfacción del cliente con el
servicio recibido (conformidad).s Satisfacción de los proveedores y de las
partes interesadas.s Mejora continua.s Creación de una cultura de calidad.
¿Cuál es la secuencia de pasos para laimplantación de un Sistema de Gestión deCalidad ISO 9000?
s Apreciación y consideración por parte dela dirección, que la calidad es vital para laorganización.
s Decisión de la dirección respecto de la implan-tación de un sistema de gestión de calidad.
s Definición de la política y de los objetivosde calidad y difusión de la misma a todoslos niveles de la organización.
s Presentación y explicación a todos losniveles respecto de la necesidad deimplantar la política y los objetivos de lacalidad para hacerlos partícipes.
s Designación de un Comité, grupo opersonas que supervise la ejecución dela política y los objetivos de la calidad.
s Identificación y sistematización de losprocesos y de las actividades a realizar.
s Formulación de un Plan que defina tareas,con responsables y plazos.
s Capacitación del personal respecto delsistema de gestión de calidad.
s Elaboración de la documentación delsistema: manual de calidad, de procesos,de procedimientos, archivo de registros,etc.
s Implantación y cumplimiento de losdocumentos: planes, procedimientos,instructivos, etc.
s Realización de auditorias internas.s Ejecución de acciones correctivas.s Solicitud de certificación.s Nuevas auditorias, verificación de acciones
correctivas.
¿Qué experiencia existe en Gestión deCalidad de organizaciones de servicios?
La Norma ISO 9000:2000 está siendoutilizada en establecimientos de salud delsector privado de muchos países (España,Colombia, Cuba y otros). Su aplicación hasido demandada sobre todo a las unidadesde laboratorio clínico, de diagnósticocitológico y a las unidades de diagnósticopor imágenes de clínicas y hospitales deeste sector. La demanda también viene decompañías aseguradoras, interesadas encomprar servicios de calidad para susasegurados.
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What are the usual stages for introducingan ISO 9000 Quality Management System?
s Assessment of the organisation from thequality perspective.
s Launch of the quality proposal or plan.s Introduction of the quality management
system.s Implementation of the proposed quality
plan.s Evaluation of the proposal (control).
What benefits usually result from theintroduction of an ISO 9000 QualityManagement System?
s Commitment on the part of management.s Staff involvement and motivation.s Optimum use of resources.s Transparency in the use of resources.s Higher customer satisfaction with the
service received (conformity).s Satisfaction on the part of suppliers and
interested parties.s Continual improvement.s Creation of a culture of quality.
What is the sequence of steps forintroducing an ISO 9000 QualityManagement System?
s Appreciation and consideration bymanagement that quality is vital for theorganisation.
s Decision by management to introduce aquality management system.
s Definition of the quality policy andobjectives and dissemination of it to alllevels of the organisation.
s Presentation and explanation about theneed to introduce the quality policy andobjectives to all levels in order to involvethem.
s Appointment of a committee, group orindividuals to supervise the implementationof the quality policy and objectives.
s Identification and systematisation of theprocesses and activities to be carried out.
s Formulation of a plan that defines tasks,identifying those responsible for them andtheir timeframes.
s Staff training on the quality managementsystem.
s Drafting of the system’s documents: quality,processes and procedures manuals, recordkeeping system, etc.
s Introduction and fulfi lment of thedocuments: plans, procedures, guidelines,etc.
s Internal audits.s Implementation of corrective actions.s Request for certification.s New audits, verification of corrective
actions.
What experience is there of QualityManagement in service organisations?
The ISO 9000:2000 Standard is being usedin private sector health establishments inmany countries (Spain, Colombia, Cuba andothers). Clinical laboratory units, cytologicaldiagnosis units and scan diagnosis units inprivate sector clinics and hospitals inparticular have been required to apply it.The demand also comes from insurancecompanies interested in buying qualityservices for their customers.
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s Son productoras de prestaciones (servicios)circunscritas a su capacidad resolutiva deprimer nivel: atención primaria, atención departos (se excluye cesáreas), atención deemergencias simples (se excluye cirugíamayor).
s Están compuestas por profesionales de lasalud: médicos, odontólogos, enfermeraslicenciadas; y por personal técnico asistencialy administrativo: auxiliares de enfermería,técnicos en administración, técnicosfarmacéuticos, eventualmente técnicosbioquímicos, etc.
s Tienen como población de referencia auna población programática de aproxima-damente 20 – 30 mil habitantes.
s Su infraestructura y equipamiento espropiedad de los Gobiernos Municipales,y sus recursos humanos (personal desalud) dependen de los Servicios Departa-mentales de Salud.
¿Qué ha caracterizado el tipo de gestiónen los Centros de Salud del sector público?
s Desconocimiento y desinterés respectode los requisitos de los clientes externos.
s Desconocimiento práctico de procesosclaves de la organización.
s Ausencia de procedimientos documentados.s Ausencia de registros.s Falta de compromiso explícito de los
directivos con la calidad de los procesos ylos productos.
s Falta de compromiso explícito del personalcon la calidad de los procesos y losproductos.
s Prestaciones carentes de requisitos decalidad.
s Distanciamiento e insatisfacción de lapoblación usuaria respecto de las presta-ciones recibidas.
¿Qué potencial existe en el país para lanormalización de la calidad de organiza-ciones de servicios del sector público?
El país cuenta con el Instituto Boliviano deNormalización y Calidad - IBNORCA -, unainstitución boliviana privada sin fines de lucro,fundada en 1993 con el objetivo de contribuir amejorar la calidad y competitividad de empresasproductoras y de servicios, y proteger el medioambiente; para lo cual desarrolla dos funcionesbásicas: la normalización técnica y la certificaciónde calidad.
El IBNORCA es parte del Sistema Bolivianode Normalización, Metrología, Acreditación yCertificación – SNMAC, y está acreditado paracertificar productos y sistemas, entre los cualesestán: a) Sello IBNORCA de conformidad conla Norma Boliviana; b) Sistemas de Gestiónde la Calidad ISO 9000:2000; c) Sistemas deGestión Medioambiental ISO 14000.
ANTECEDENTES
¿Cuál es la característica jurídica yorganizacional de los Centros de Salud delsector público?
s Son dependencias estatales, enmarcadasen las normativas de control guberna-mental.
s Están sujetas a “estatutos” de organización,gestión general (planificación, adminis-tración, control), gestión de personal,gestión de bienes, gestión de normastécnicas relacionadas con las prestaciones,gestión de las políticas y estrategiasnacionales (esquemas de aseguramientopúblico, programas nacionales, etc.).
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What potential is there in this country forstandardising quality in public sectorservice organisations?
The country has the Bolivian Standardisationand Quality Institute (Instituto Boliviano deNormalización y Calidad – IBNORCA), a private,non-profit-making Bolivian institution founded in1993 with the objective of helping to improve thequality and competitiveness of production andservice enterprises and protect the environment.To achieve this, it performs two basic functions:technical standardisation and quality certification.
IBNORCA is par t o f the Bol iv ianStandardisation, Measurement, Accreditationand Certification System, SNMAC, and isaccredited to certify products and systems,including: a) IBNORCA stamp of compliancewith Bolivian standards; b) ISO 9000:2000Quality Management Systems; c) ISO 14000Environmental Management Systems.
BACKGROUND
What is the legal status and organisationalmake-up of the public sector healthcentres?
s They are state-owned bodies covered bygovernment control norms.
s They abide by statutes governing theirorganisation, general management(planning, administration, control), staffmanagement, assets management,management of technical norms relatedto services, and management of national
policies and strategies (public insuranceschemes, national programmes, etc).
s They are service providers circumscribedby their first-level problem-solving capacity:primary health care, assisting deliveries(excluding caesareans), dealing with simpleemergencies (excluding major surgery).
s They are staffed by health professionals –doctors, dentists, graduate nurses – and bytechnical health care and administrative staff:nursing auxiliaries, administrators, chemistsor occasionally biochemists, etc.
s The population they should cover isapproximately 20,000-30,000 people.
s Their infrastructure and equipment is theproperty of the municipal governments, andtheir human resources (health staff) reportto the Departmental Health Services.
What shortcomings have characterised thetype of management in public sector healthcentres?
s Lack of knowledge and interest in therequirements of external customers.
s Lack of practical knowledge of keyorganizational processes.
s Absence of documented procedures.s Absence of records.s Lack of explicit management commitment
to the quality of processes and products.s Lack of explicit staff commitment to the quality
of processes and products.s Services lacking quality requirements.s Distance from customers and dissatisfaction
among them about the services received.
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¿Porqué se hizo la propuesta de la Gestiónde Calidad en Centros de Salud?
s Porque constituye la puerta de entrada alsistema de salud y es el punto de contactoinicial del sistema con la población.
s Porque el grado de complejidad de lasprestaciones (servicios) ofrecía la opor-tunidad de enfrentarlo con una experienciainicial de implantación de un sistema degestión de la calidad.
s Porque el tamaño de la organización (10–16 personas) permitía enfrentarlo conuna experiencia de implantación de unsistema de gestión de la calidad de bajocosto y de alcance general a todo elestablecimiento (incluyendo la capacitacióny compromiso de todo el personal).
¿Porqué se propuso este modelo en losCentros de Salud bajo Gestión Compartida?
s Porque se podía aprovechar de la existenciade otros procesos de reorganización o“reforma” de estas organizaciones, comola de implantación de la Gestión Compar-tida, que aportaba con cambios favorablesen la gestión (descentralización), en ladisposición del personal y en las relacionescon la población (comunidad uorganizaciones territoriales de base).
s Porque se requería enfrentar radicalmenteel problema de la calidad de lasprestaciones de salud, percibidas coninsatisfacción por la población usuaria.
s Porque se necesitaba asegurar laexistencia y funcionamiento de un sistemade gestión de calidad.
s Porque resultaba el complemento ideal paralas reformas que se venían produciendo enlos establecimientos de salud (a través delmodelo de gestión compartida).
PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN
¿Qué aspectos básicos se consideraronen el Proyecto para la planificación general?
s El compromiso de todo el personal técnicoy administrativo del Proyecto, asignado alos Centros de Salud, encargado deconducir la intervención.
s La contratación de especialistas en gestiónde calidad, con conocimiento del sector,para apoyar en la intervención.
s La asignación de responsabilidadesinternas. y de representación de ladirección del establecimiento de salud.
s La definición del presupuesto y la asigna-ción correspondiente, de acuerdo a planes.
Hospitalización- Atención de partos- Urgencias
Farmacia
Nivelde Gestión
NivelOperativo
Personal
Atención comunitaria- Trabajo con la comunidad
Estructura Orgánica del Centro de Salud bajo Gestión Compartida(Modelo de reforma)
Comité deSeguimiento delContrato deGestión:
- Representante del Gobierno Municipal
- Representante de la Sub Alcaldía
- Representante del SEDES
- Representante del Comité de Vigilancia
- Representante del Ente Gestor
Directorio de Gestión Compartida
3 Representantes de la Junta de Vecinos3 Representantes del Personal de Salud1 Representante del Organismo Asesor
GerenciaAdministrativa
Recaudación
Servicios Generales
Orientación en SaludSexual y Reproductiva
Consulta Externa(Medicina - 24 horas, 6 días) (Dental - 12 horas, 6 días)
Estadística
Directorio Localde Salud (DILOS)y Gerencia deRedes
GerenciaTécnica
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Why was Quality Management in HealthCentres proposed?
s Because health centres are the point ofentry to the health system and the system’sinitial point of contact with the public.
s Because the level of complexity of theservices offered the opportunity to addressthe issue with a pilot experience ofintroducing a quality management system.
s Because the size of the organisation (10-16 people) made it possible to addressthe issue with an experience of introducinga low-cost, comprehensive qualitymanagement system throughout theestablishment (including training for allstaff and obtaining their commitment).
Why was this model proposed in the HealthCentres under Shared Management?
s Because it was possible to take advantageof the existence of other reorganization or“reform” processes in these organisations,such as the introduction of sharedmanagement, which was bringing aboutposit ive changes in management(decentralisation), staffing arrangementsand relationships with the public(community or grassroots territorialorganisations).
s Because the problem of the quality of thehealth services, perceived as unsatisfactoryby customers, needed to be addressed ina radical way.
s Because there was a need to ensure that aquality management system was in place andfunctioning.
s Because it was seen as the idealcomplement to the reforms beingimplemented in the health establishments(through the shared management model).
PREPARATION AND PLANNING
Which basic aspects were taken intoaccount by the Project for generalplanning?
s Commitment on the part of all the Project’stechnical and administrative staff assignedto the health centres to lead theintervention.
s Contracting of specialists in qualitymanagement with a knowledge of thesector to support the intervention.
s Allocation of responsibilities internally andthe authority to represent the healthestablishment’s management.
s Definition of the budget and subsequentallocation, in keeping with plans.
In-Patient Care- Deliveries- Emergencies
Pharmacy
ManagementLevel
OperationalLevel
Staff
Community Care- Work with the community
Organisational Structure of the Health Centre under Shared Management(Reform Model)
ManagementContractMonitoringCommittee:
- MunicipalGovernmentrepresentative
- Deputy Mayor’srepresentative
- SEDESrepresentative
- OversightCommitteerepresentative
- ManagementCommitteerepresentative
Shared Management Committee
3 representatives of the Neighbourhood Association3 representatives of the Health Staff1 representative of the Advisory Body
AdministrativeManagement
Cash desk
General Services
Sexual and ReproductiveHealth Counselling
Out-Patient Consultations(Medical - 24 hours, 6 days)(Dental - 12 hours, 6 days)
Statistics
Local HealthCommittee (DILOS)and NetworkManagement
TechnicalManagement
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¿Qué aspectos específicos se consideraronen la planificación operativa al interior delos Centros de Salud?
s La inducción y el compromiso del Directoriode Gestión con la intervención.
s La creación del Comité de Calidad.s La inducción y el compromiso del personal
interno con la intervención propuesta.s El diagnóstico o caracterización organiza-
cional respecto de la calidad.s La capacitación del personal.s La implantación del sistema de gestión de
la calidad (aplicación de los requisitosnormativos).
s La organización de la documentación decalidad: el manual de calidad, el manualde procesos, el manual de procedimientos,el archivo de registros, etc.
s La formación de auditores internos.s La realización de las auditorias de calidad
programadas.s La aplicación de las acciones correctivas
y preventivas.s La planificación de la mejora continua.s La preparación para la auditoria externa
(de certificación).s La coordinación con el organismo certifi-
cador.s El seguimiento a la ejecución del plan de
mejora continua.s La sistematización y réplica de la expe-
riencia.
PUESTA EN MARCHA Y CAMBIOSINICIALES
¿Qué cambios se generaron casi inme-diatamente en los Centros de Salud bajoSistemas de Gestión de Calidad?
s La motivación, capacitación e incorporacióndel personal interno en la planificaciónoperativa.
s La definición y aplicación de la política ylos objetivos de la calidad.
s El establecimiento y despliegue de laestrategia general de aplicación de losrequisitos normativos y el plan de calidad,formando parte del manual de calidad.
s El inicio en la definición de procesos claves(para su incorporación en el manual de
procesos), en correspondencia con lacomplejidad de los servicios asistenciales.
s El inicio en la definición de los procedi-mientos claves (para su incorporación en elmanual de procedimientos), complejizadocon las referencias a las normas reglamen-tarias y legales del sector público.
s El ordenamiento y estructuración de losregistros necesarios y su inclusión en elarchivo de registros.
s En perspectiva de una auditoria externa, larealización de preauditorias y auditoriasinternas para detectar las no conformidadesmás gruesas y direccionar las accionescorrectivas y preventivas.
s Simultáneamente, la capacitación delpersonal interno que será parte del equipode auditoria interna.
¿Qué cambios se dieron a nivel de lasinstancias de dirección general?
s El Directorio de Gestión se encuentracomprometido con la intervención.
s Se han definido tanto la política de calidadcomo los objetivos de calidad.
s Se han definido los procesos claves y losprocedimientos correspondientes, relaciona-dos con la gestión estratégica: planificación,dirección, organización, control. El Directoriocuenta ya a la fecha con un ReglamentoInterno de Funcionamiento; igualmente, conun Reglamento Interno de Administraciónde Personal, con un Reglamento de Adminis-tración de Bienes y Servicios, con un Manualde Descripción de Cargos.
s Se han definido, asimismo, los procesosde bioseguridad y de gestión medioam-biental vinculados al Centro de Salud.
s Se ha constituido el sistema de gestión decalidad y se han definido ya los procesosespecíficos de este sistema, en perspectivasde su certificación por parte del IBNORCA,habiéndose ya elaborado: a) el manual decalidad y b) los procedimientos documen-tados (control de documentos, control deregistros, auditoria interna, control delproducto no conforme, acción preventiva,acción correctiva).
s El Directorio de Gestión percibe que hayuna marcha más decidida y clara del esta-blecimiento hacia los objetivos de calidadprevistos por la intervención.
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Which specific aspects were taken intoaccount in operational planning in thehealth centres?
s Induction of the Management Committeeand obtaining its commitment to theintervention.
s Appointment of the Quality Committee.s Induction of internal staff and obtaining
their commitment to the proposedintervention.
s Assessment or description of theorganisation with regard to quality.
s Staff training.s Introduction of the quality management
system (appl icat ion of standardrequirements).
s Organisation of quality documents: qualitymanual, processes manual, proceduresmanual, record keeping system, etc.
s Training of internal auditors.s Carrying out of scheduled quality audits.s Application of corrective and preventive
actions.s Planning of continual improvement.s Preparations for the external audit (for
certification).s Coordination with the certifying body.s Monitoring of implementation of the
continual improvement plan.s Systematisation and replication of the
experience.
LAUNCH AND INITIAL CHANGES
What changes took place almostimmediately in the Health Centres underQuality Management Systems?
s Internal staff were motivated, trained andinvolved in operational planning.
s The quality policy and objectives weredefined and applied.
s The overall strategy for applying thestandard requirements and the qualityplan, which was included in the qualitymanual, was established and launched.
s The key processes (to be included in theprocesses manual) started to be defined,in keeping with the complexity of the healthcare services.
s The key procedures (to be included in theprocedures manual) started to be defined,making reference to legal norms andregulations governing the public sector.
s The necessary records were ordered,structured and included in the recordkeeping system.
s With a view to an external audit, preliminaryaudits and internal audits were carried outto detect the major nonconformities andguide corrective and preventive actions.
s At the same time, the internal staff whowould be part of the internal auditing teamwere trained.
What changes have taken place at the levelof general management?
s The Management Committee is committedto the intervention.
s Both the quality policy and the qualityobjectives have been defined.
s The key processes and correspondingprocedures have been defined at the strategicmanagement level: planning, leadership,organisation, control. The Committee nowhas Internal Operational Regulations, InternalStaff Management Regulations, Goods andServices Administration Regulations and aJob Descriptions Manual.
s The biosafety and environmentalmanagement processes linked to thehealth centre have also been defined.
s The quality management system has beenset up and the system’s specific processeshave been defined, with a view to certificationby IBNORCA, having already prepared: a)the quality manual, and b) the documentedprocedures (document control, recordkeeping, internal auditing, nonconformingproduct control, preventive action, correctiveaction).
s The Management Committee perceivesthat the establishment is advancing moredecisively and clearly towards the qualityobjectives envisaged by the intervention.
18 ¿Qué cambios se dieron a nivel de lasinstancias de dirección operativa?
s Las jefaturas de servicios han sido capaci-tadas y se encuentran comprometidas conla intervención.
s Se han definido los procesos claves, y losprocedimientos correspondientes, rela-cionados con la gestión ejecutiva o táctica:planificación, dirección, organización, controlde los servicios; a) de medicina; b) deodontología; c) de enfermería; d) deadministración. Las jefaturas cuentan ya ala fecha con funciones definidas en elManual de Organización y Funciones.
s Se ha procedido a la reorganización yadecuación de los servicios en concor-dancia con las normas de calidad.
s Las jefaturas de servicios constatan quelas prestaciones se han incrementado yhan empezado a proveerse con criteriosde calidad, con mayor orden, con más
coordinación y con una mejor aplicaciónde las normas técnicas reglamentarias.
¿Qué cambios se dieron en la instanciaoperativa o de producción de servicios?
s El personal operativo de los diferentesservicios se encuentra comprometido yha sido capacitado para participar activa-mente en la intervención.
s Se han definido los procesos claves, y losprocedimientos correspondientes, rela-cionados con la prestación de los diferentesservicios.
s El personal percibe que las prestacionesque entregan son aceptadas por la pobla-ción usuaria con menores quejas y conmayor satisfacción, y que las prestacionescumplen con los requisitos de la población(clientes) y con los requisitos reglamen-tarios del Ministerio de Salud (normastécnicas).
REGLAMENTORESPONSABLEPASOSNo.
De acuerdo aprogramacióncorrespondientese coordina suejecución
Se solicitan lascotizacionesrespectivas
¿La cotizaciónes menor a Bs.
300?
Se realiza lacompra
Se solicitan 3cotizaciones y serealiza cuadro decotizaciones
Se elige la mejor,de acuerdo acriterios deeficiencia
Se retira el montonecesario de lacuenta corrientedel Banco
Cotizacionesarchivadas
Fotocopia decheques
No
Si
Administrador Manual deBienes yServicios
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Manual deOrganización yFunciones
Manual deOrganización yFunciones
Manual deOrganización yFunciones
Manual deOrganización yFunciones
Manual deOrganización yFunciones
1
2
3
4
5
6
Flujograma del procedimiento de mantenimiento continuo deinfraestructura y equipamiento
Se identifica la necesidadde mantenimiento, la mismaque debe ser incorporadaen el programa demantenimiento continuoanual. (Jefe Administrativo)
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What changes have taken place at theoperational management level?
s The heads of services have been trainedand are committed to the intervention.
s The key processes and correspondingprocedures have been defined at theexecutive or tactical management level:planning, leadership, organisation andcontrol of medical, dentistry and nursingservices and administration. The heads ofservices now have clear roles andresponsibilities, as defined in theOrganisation and Functions Manual.
s Work has been done to reorganise andadapt the services to comply with qualitystandards.
s The heads of services confirm that theservices have increased and begun to beprovided in keeping with quality criteria.Order and coordination have improved and
there is a better application of the regulatorytechnical norms.
What changes have taken place at theoperational or service production level?
s The operational staff in the differentservices are committed and have beentrained to participate actively in theintervention.
s The key processes and correspondingprocedures involved in the delivery of thedifferent services have been defined.
s Staff perceive that the services they provideare accepted by customers with fewercomplaints and higher satisfaction, andthat the services meet the requirementsof the public (customers) and comply withthe Ministry of Health’s regulatoryrequirements (technical norms).
REGULATIONSPERSON RESPONSIBLESTEPSNo.
Implementationis coordinatedin keeping withthe relevantschedule
The relevantquotes arerequested
The purchaseis made
3 quotes arerequested and atable comparingthe quotes isdrawn up
The best quoteis chosen,abiding byefficiency criteria
The amountrequired iswithdrawn fromthe current bankaccount
Quotes filed
Chequesphotocopied
No
Yes
Administrator Goods andServices Manual
Administrator
Administrator
Administrator
Administrator
Administrator
Organisationand FunctionsManual
Organisationand FunctionsManual
Organisationand FunctionsManual
Organisationand FunctionsManual
Organisationand FunctionsManual
1
2
3
4
5
6
Flow diagram of the continuous maintenance procedure forinfrastructure and equipment
The need for maintenanceis identified and must beincluded in the yearlycontinuous maintenanceprogramme.(Head of Administration)
Is the quoteless thanBs. 300?
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s La racionalización y la mejor asignaciónde los recursos, reduciendo costos y opti-mizando el rendimiento y productividad.
¿Qué procesos terminales se espera lograrcon la Gestión de Calidad en Centros deSalud?
s El aseguramiento de prestaciones decalidad, en conformidad con los requisitosde los clientes y con los requisitos regla-mentarios del Ministerio de Salud.
s El fortalecimiento del control municipal ydel control social de la calidad de lasprestaciones, en representación de losclientes.
¿Qué resultados e impactos se esperaalcanzar con la Gestión de Calidad enCentros de Salud?
s El desarrollo de una cultura de calidad yde excelencia, a pesar de las restriccionesy carencias.
s El fortalecimiento de los derechos ciuda-danos y de los derechos de los “consu-midores”, atendiendo a sus demandas yrequerimientos.
s La reducción de la brecha entre diferentescalidades de prestaciones (para diferentestipos de ciudadanos), aportando decidi-damente desde el sector público en esteintento.
s El impacto en las instancias de gestiónsuperiores y extra organizacionales (otrosestablecimientos), difundiendo la experienciay abogando por intervenciones.
¿Qué cambios se dieron en la relación conla población?
s La demanda de prestaciones por parte dela población al Centro de Salud se haincrementado en más del 70% respectodel año previo.
s La demanda de prestaciones por parte dela población a establecimientos de mayorcomplejidad (hospitales de segundo nivel)ha disminuido, reorientándose ésta haciael Centro de Salud.
s Las quejas respecto de la calidad de lasprestaciones han disminuido significa-tivamente.
CAMBIOS EN PERSPECTIVA
¿Qué procesos intermedios se esperalograr con la Gestión de Calidad en Centrosde Salud?
s El compromiso de la dirección y delpersonal con los procesos y los productosde calidad.
s Una mejora continua de los procesos degestión estratégica y táctica.
s La existencia y permanencia (viabilidad) delos sistemas de gestión de calidad al interiorde los Centros de Salud. Realizándose lamedición y verificación permanente, lasauditorias internas periódicas, el cumpli-miento de las medidas de corrección yprevención y la mejora continua de losprocesos de calidad.
What changes have taken place in therelationship with the public?
s Public demand for health centre serviceshas increased by more than 70% sincethe year before.
s Public demand for services from highercomplexity establishments (second levelhospitals) has fallen and is directed insteadto the health centre.
s There has been a significant reduction incomplaints about the quality of services.
CHANGES IN THE LONGER TERM
What mid-term processes are expected tobe achieved with Quality Management inHealth Centres?
s Management and staff commitment toquality processes and products.
s Continual improvement of strategic andtactical management processes.
s The existence and permanence (viability)of the quality management systems in thehealth centres. Constant measurementand verification, regular internal audits,implementation of corrective and preventivemeasures and continual improvement ofquality processes.
s Rationalisation and better allocation ofresources, cutting costs and optimisingperformance and productivity.
What long-term processes are expected tobe achieved with Quality Management inHealth Centres?
s The guarantee of quality services, inkeeping with customer requirements andthe Ministry of Health’s regulatoryrequirements.
s Strengthening of municipal governmentcontrol and social oversight of the qualityof the services, representing customers.
What results and impacts are expected tobe achieved from Quality Management inHealth Centres?
s Development of a culture of quality andexcellence, despite constraints andshortages.
s Strengthening of the rights of citizens andconsumers, meeting their demands andrequirements.
s Reduction in the gap between services ofvarying quality (for different types ofcitizens), making a decisive contributionfrom the public sector to this goal.
s Impact on higher-level management andouts ide the organisat ion (otherestablishments), by disseminating theexper ience and advocat ing fo rinterventions.
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CONTRIBUCIÓN A LA GESTIÓNMUNICIPAL Y MINISTERIAL
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centrosde Salud fortalece la gestión municipal?
s Optimiza el uso de los recursos municipales(infraestructura, equipamiento).
s Facilita el control municipal de los procesosde producción de servicios para la pobla-ción del municipio.
s Aproxima la población a las autoridadesmunicipales.
¿Cómo la Gestión de Calidad en Centrosde Salud fortalece la gestión ministerial?
s Asegura la implementación de las políticas:Seguro Universal Materno Infantil, progra-mas nacionales y programas municipales(como el Seguro Escolar).
s Asegura el cumplimiento de las metassectoriales.
s Concreta la aplicación de las normastécnicas referidas a las prestaciones
s Facilita el control gubernamental en el usode los recursos y bienes públicos.
s Facilita el control de las responsabilidadesfuncionarias y ejecutivas.
s Aproxima la población a las autoridadessectoriales.
s Cristaliza la reforma del sistema de saluden el área crítica de la implementaciónoperativa de las políticas y genera unmodelo práctico basado en evidenciaspara su replicabilidad en otros Centros deSalud y para su aplicación ajustada aestablecimientos de mayor nivel decomplejidad.
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CONTROL DE LA MARCHA
¿Cómo se controla la marcha de la Gestiónde Calidad en Centros de Salud?
s A través de mecanismos de control interno:auditorias internas realizadas por personalcalificado del Centro de Salud (auditoresinternos).
s A través de mecanismos de control externopor terceros, en el marco de procesos decertificación.
INTERVENCIONES ACTUALES
¿Dónde y cómo están funcionando losCentros de Salud en los que se estáninstalando Sistemas de Gestión deCalidad?
s En cuatro departamentos del país: La Paz (El Alto), Chuquisaca, Oruro y Santa Cruz.
s En cuatro establecimientos de salud: Centrode Salud: Centro de Salud “Primero deMayo” – El Alto (La Paz), Centro de Salud“El Tejar” – Sucre (Chuquisaca), Centro deSalud “Rafael Pabón” – Oruro, Centro deSalud “Ignacio Warnes” – Warnes (SantaCruz).
s El avance en la implantación de lossistemas de gestión de calidad ha sidomayor en el Centro de Salud “Primero deMayo”, el mismo que ha obtenido unacertificación ISO 9001:2000 por parte delIBNORCA. En los otros Centros de Saludel proceso de implantación todavía no haconcluido.
CONTRIBUTION TO MUNICIPAL ANDMINISTERIAL MANAGEMENT
How is Quality Management in HealthCentres strengthening municipalmanagement?
s By optimising the use of municipalresources (infrastructure, equipment).
s By facilitating municipal government controlof the processes involved in producingservices for the municipality’s population.
s By bringing the community closer tomunicipal authorities.
How is Quality Management in HealthCentres strengthening ministerialmanagement?
s By ensuring that policies are implemented:Universal Mother and Child HealthInsurance, national programmes andmunicipal programmes (such as coveragefor schoolchildren).
s By ensuring that sectoral targets are reached.s By effectively applying the technical norms
for services.s By facilitating government control of the
use of public resources and assets.s By facilitating control of staff and executive
responsibilities.s By bringing the community closer to
sectoral authorities.s By solidifying the reform of the health system
in the critical area of operationalimplementation of the policies and developinga practical, evidence-based model that canbe replicated in other health centres andadapted for application in establishmentswith a higher level of complexity.
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MONITORING OF PROGRESS
How is progress in Quality Management inHealth Centres monitored?
s By means of internal monitor ingmechanisms: internal audits carried outby qualified health centre staff (internalauditors).
s By means of external monitor ingmechanisms used by independentoutsiders as part of certification processes.
CURRENT INTERVENTIONS
Where are the Health Centres in whichQuality Management Systems are beinginstalled and how are they operating?
s In four of the country’s departments: LaPaz (El Alto), Chuquisaca, Oruro and SantaCruz.
s In four health establishments: “Primero deMayo” Health Centre – El Alto (La Paz), “ElTejar” Health Centre – Sucre (Chuquisaca),“Rafael Pabón” Health Centre – Oruro,“Ignacio Warnes” Health Centre – Warnes(Santa Cruz).
s The “Primero de Mayo” Health Centre hasmade the most progress in implementingthe quality management system and hasbeen awarded with an ISO 9001:2000certification from IBNORCA. In the otherhealth centres the process has not yetbeen completed.
CONCLUSIONES INICIALES
¿Qué retos y qué dificultades enfrenta laGestión de Calidad en Centros de Saluddel sector público?
s La gestión de calidad, en base a sistemasde gestión (como con la ISO 9000) alinterior de los establecimientos de saluddel sector público, requiere ser entendiday conceptualizada como un complementobásico de los esfuerzos por asegurarprestaciones (bienes y servicios) decalidad, las mismas que deberán darseen el marco de normativas técnicas yreglamentarias generadas en el nivelcentral del Ministerio de Salud.
s La gestión de calidad requiere sercomprendida dentro de un programa pilotomayor al interior de las instancias de gestiónmunicipales (DILOS), que pueda viabilizarrecursos legales y autorizaciones, canalizarrecursos financieros y presupuestales yrealizar seguimiento y sistematización delas experiencias iniciales.
s La gestión de calidad requiere ser asumidacomo un ingrediente especial de los esfuer-zos de reforma del sistema de salud.
¿Qué conclusiones iniciales reporta estaexperiencia?
s Que es posible asegurar calidad a losprocesos de gestión en organizacionesdel sector público y contribuir sustanti-vamente a la producción de prestacionesde calidad.
s Que la gestión de calidad, como proceso yfunción dirigida, es indispensable para laefectiva aplicación de las políticas sectorialesy de los planes municipales y organiza-cionales.
s Que la gestión de calidad le da contenidoy viabilidad técnico-organizativa a losesfuerzos de reforma de la gestión, siendopor tanto una medida de reforma organi-zacional al interior del sistema de salud.
s Que la gestión de calidad documenta ytransparenta los procesos organizativos yde gestión, facilitando el control guberna-mental y el control social.
24
s Que la gestión de calidad es compatibley necesaria a los planteamientos dereforma del Estado de viabilizar la pers-pectiva de derechos de los ciudadanos(consumidores) respecto de los serviciospúblicos, en el marco de las demandasconstitucionales.
REFLEXIONES AL INTERIOR DELPROYECTO
¿Qué reflexiones críticas y autocríticas,constructivas, se pueden y deben realizara partir de la experiencia?
s La calidad y la gestión de calidad tienen queser incorporadas como temas centrales (otransversales) en las agendas de coope-ración bilateral y multilateral.
s La exigencia a los países contrapartes oreceptores de cooperación internacional,a fin de que organizaciones del sectorpúblico (particularmente las que prestanservicios) aseguren servicios de calidada los ciudadanos, exige que los proyectosy programas de cooperación (bilateral omultilateral) sean asimismo portadores eincubadores de enfoques, procesos degestión y productos de calidad.
s La implantación progresiva de sistemasde gestión de calidad al interior de losprogramas y proyectos de cooperaciónbilateral o multilateral debería ser unrequisito considerado por los gobiernos yagencias de cooperación internacional yexigido por los países contrapartes oreceptores.
BIBLIOGRAFÍA
s Instituto Colombiano de Normas Técnicasy Certificación. ISO 9000: 2000, Guía paralas pequeñas empresas. Bogotá. 2001.
s Senlle, Andrés. ISO 9000:2000 Calidady excelencia. Talleres Gráficos Vigor.Barcelona. 2001.
INITIAL CONCLUSIONS
What challenges and difficulties is QualityManagement in public sector HealthCentres facing?
s Qual i ty management based onmanagement systems (as in the case ofISO 9000) in public sector healthestablishments needs to be understoodand conceptualised as a basic complementto efforts to ensure quality products (goodsand services). These must be producedin keeping with the technical norms andregulations developed by the Ministry ofHealth at the central level.
s Quality management needs to beunderstood as part of a larger pilotprogramme taking place in municipalmanagement bodies (Local HealthCommittees - DILOS) that can make useof legal provisions and authorisations,channel financial and budget resourcesand monitor and systematise the initialexperiences.
s Quality management needs to be takenon board as a special component of healthsystem reform efforts.
What initial conclusions can be drawn fromthis experience?
s It is possible to ensure quality inmanagement processes in public sectororganisations and make a substantialcontribution to the production of qualityservices.
s As a directed process and function, qualitymanagement is indispensable for effectiveapplication of sectoral policies and municipaland organisational plans.
s Quality management gives substance tomanagement reform efforts and makesthem technically and organisationallyviable. It is therefore an organisationalreform measure in the health system.
s Qual i ty management documentsorganisational and management processesand makes them transparent, therebyfacilitating government control and socialoversight.
s Quality management is compatible withand needed by State reform proposals thatseek to make effective the rights of citizens(consumers) with regard to public services,in keeping with constitutional requirements.
REFLECTIONS INSIDE THE PROJECT
What constructive critical and self-criticalreflections can and should be made on thebasis of this experience?
s Quality and quality management must beincluded as central (or cross-cutting) issueson the agenda of bilateral and multilateralcooperation agencies.
s Requiring partner countries or recipientsof international cooperation to ensure thatpublic sector organisations (particularlythose that provide services) guaranteequality services to citizens demands thatcooperation projects and programmes(whether bilateral or multilateral) shouldlikewise adopt and develop qualityapproaches, management processes andproducts.
s The progressive introduction of qualitymanagement systems in bilateral ormultilateral cooperation programmes andprojects ought to be a requirement takeninto account by donor governments andinternational cooperation agencies anddemanded by partner or recipient countries.
BIBLIOGRAPHY
s Instituto Colombiano de Normas Técnicasy Certificación. ISO 9000: 2000, Guía paralas pequeñas empresas. Bogotá. 2001.
s Senlle, Andrés. ISO 9000:2000 Calidady excelencia. Talleres Gráficos Vigor.Barcelona. 2001.
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ANTES
s La dirección desconoce y manifiesta desinterés por la calidad.s El personal de salud desconoce la calidad, se encuentra desmotivado y aporta a la
pobre calidad de las prestaciones (“maltrato”).s La dirección y el personal desconocen y no tienen interés en los requisitos de los clientes
externos.s La dirección y el personal no tienen interés en la conformidad del servicio prestado a
los clientes externos.s El establecimiento no ha identificado los procesos claves de la organización.s El establecimiento no cuenta con procedimientos en relación con sus procesos claves.s El establecimiento tiene registros de calidad pobres e insuficientes.s El establecimiento desconoce y no cuenta con un sistema de gestión de calidad.s El establecimiento se relaciona inadecuadamente con sus proveedores y partes interesadas.s La dirección no promueve autoevaluaciones de calidad.s El establecimiento no cuenta con planes de mejora de la calidad.s La población usuaria se encuentra distante y permanentemente expresa su insatisfacción
por la calidad de las prestaciones.
ANEXOS
ANEXO 1: Gestión de Calidad en Centros de Salud(Comparación Antes y Después)
DESPUÉS
s La dirección comprometida con la calidad y ejerciendo liderazgo.s El personal de salud se encuentra capacitado y motivado, aporta a la mejora de la
calidad de las prestaciones (cumple normas técnicas y atiende bien a sus clientes).s La dirección y el personal conocen y prestan atención a los requisitos de los clientes externos.s La dirección y el personal prestan atención a la conformidad del servicio prestado a los
clientes externos.s La dirección y el personal han identificado y prestan atención a los procesos claves de
la organización.s El establecimiento cuenta con procedimientos documentados en relación con sus
procesos claves.s El establecimiento cuenta con registros de calidad adecuadamente elaborados y
mantenidos.s El establecimiento cuenta con un sistema de gestión de calidad, con procesos específicos.s El establecimiento se relaciona adecuadamente con sus proveedores (medicamentos,
insumos y servicios) y con las partes interesadas (Gobierno Municipal, dependenciasprefecturales, Juntas de Vecinos).
s La dirección promueve las auditorias internas y presta atención a las medidas correctivasy preventivas.
s El establecimiento cuenta con planes de mejora continua de la calidad.s La población usuaria (clientes externos) demandan crecientemente por servicios y
expresan su satisfacción por la calidad de las prestaciones.
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BEFORE
s Management does not know about quality and shows no interest in it.s Health staff do not know about quality, lack motivation and are partly responsible for
the poor quality of the services (bad treatment of customers).s Management and staff are unaware of and uninterested in the requirements of external
customers.s Management and staff have no interest in the conformity of the service provided to
external customers.s The establishment has not identified the organisation’s key processes.s The establishment does not have procedures for its key processes.s The establishment’s quality records are poor and insufficient.s The establishment neither knows about nor has a quality management system.s The establishment does not have a good relationship with its suppliers and interested parties.s Management does not encourage self-assessments of quality.s The establishment does not have quality improvement plans.s Customers are kept at a distance and constantly express their dissatisfaction with the
quality of the services.
ANNEX 1: Quality Management in Health Centres(Before and After comparison)
AFTER
s Management is committed to quality and exercises leadership.s Health staff are trained and motivated and help to improve the quality of the services
(complying with technical norms and treating their customers well).s Management and staff are aware of and pay attention to the requirements of external
customers.s Management and staff pay attention to the conformity of the service provided to external
customers.s Management and staff have identified the organisation’s key processes and pay attention
to them.s The establishment has documented procedures for its key processes.s The establishment has well-designed and properly kept quality records.s The establishment has a quality management system in place, with specific processes.s The establishment has a good relationship with its suppliers (of drugs, supplies and
services) and interested parties (municipal government, offices in the prefecture,neighbourhood associations).
s Management promotes internal audits and pays attention to corrective and preventivemeasures.
s The establishment has continual quality improvement plans.s Public demand for services is growing and external customers express satisfaction with
the quality of the services.
ANNEXES
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ANEXO 2: Procesos del Centro de Salud
PROCESOS
s Procesos relacionados con la gestión estratégica.
Procesos de planificación.Procesos de presupuestación.Procesos de provisión y asignación de recursos.Procesos de dirección.Procesos de seguimiento y control.Procesos de comunicación interna y externa.
s Procesos relacionados con la gestión táctica.
Procesos del servicio de medicina.Procesos del servicio de odontología.Procesos del servicio de enfermería.Procesos en farmacia.Procesos administrativos.
s Procesos relacionados con la gestión de calidad.
Procesos de control de documentos.Procesos de control de registros.Procesos de auditoria interna.Procesos de control de producto no conforme.Procesos de acciones preventivas.Procesos de acciones correctivas.
s Procesos especiales:
Procesos de bioseguridad y gestión del medio ambiente.
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ANNEX 2: Health Centre processes
PROCESSES
s Strategic management processes.
Planning processes.Budgeting processes.Resource provision and allocation processes.Leadership processes.Monitoring and control processes.Internal and external communications processes.
s Tactical management processes.
Medical service processes.Dentistry service processes.Nursing service processes.Pharmacy processes.Administrative processes.
s Quality management processes.
Document control processes.Record keeping processes.Internal auditing processes.Nonconforming product control processes.Preventive action processes.Corrective action processes.
s Special processes:
Biosafety and environmental management processes.
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ANNEX 3: Health Centre internal documents
DOCUMENTS
s Quality Manual.s Map of key processes.s Procedures Manual.s Organisation and Functions Manual.s Job Descriptions Manual.s Management Committee Internal Regulations.s Planning and Programming Regulations.s Internal Staff Management Regulations.s Internal Regulations for Goods and Services Administration.s Accounting and Accounts Auditing Regulations.
ANEXO 3: Documentos internos del Centro de Salud
DOCUMENTOS
s Manual de Calidad.s Mapa de procesos claves.s Manual de procedimientos.s Manual de Organización y Funciones.s Manual de Descripción de Cargos.s Reglamento Interno del Directorio de Gestión.s Reglamento de Planificación y Programación.s Reglamento interno de Administración de Personal.s Reglamento Interno de Administración de Bienes y Servicios.s Reglamento de Contabilidad y Auditoria Financiero Contable.
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ANNEX 4: Health Centre quality records
RECORDS
s Records of agreements reached in Management Committee meetings (minutes).s Records of Management Committee resolutions or directives.s Management Committee external communications records.s Record of the establishment’s yearly workplan.s Staff contracting records.s Staff attendance records.s Staff training records.s Records of staff complaints and grievances.s Records of care provided to patients by each service.s Record of complaints and protests made by patients.s Drug purchasing records.s Drug sales records.s Logistical supplies purchasing records.s Staff performance evaluation records.s Service information analysis records.s Internal audit scheduling records.s Internal audit report records.s Records of recommendations made by internal audits about nonconformities,
corrective measures and preventive measures.s Records of the implementation of corrective and preventive measures.
ANEXO 4: Registros de calidad del Centro de Salud
REGISTROS
s Registros de acuerdos (actas) de reuniones del Directorio de Gestión.s Registro de resoluciones o directivas del Directorio de Gestión.s Registro de comunicaciones externas del Directorio de Gestión.s Registro de la planificación operativa anual del establecimiento (POA).s Registros de contratación del personal.s Registros de asistencia del personal.s Registros de capacitación del personal.s Registros de quejas y reclamos del personal.s Registros de atención a “usuarios” por servicios.s Registro de quejas y reclamos de “usuarios”.s Registros de compra de medicamentos.s Registros de venta de medicamentos.s Registros de compra de insumos logísticos.s Registros de evaluación de desempeño del personal.s Registros de análisis de información de servicios (CAI).s Registros de programación de auditorias internas.s Registros de realización de auditorias internas.s Registros de recomendaciones de las auditorias internas: no conformidades, medidas
correctivas, medidas preventivas.s Registros de implementación de medidas correctivas y preventivas.
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ANEXO 5: Contenido (índice) del Manual de Calidad
CONTENIDO
Hoja de firmas de aprobación y modificacionesContenidoPresentación del Manual
CAPÍTULO I: GENERALIDADES1.1 Objeto1.2 Alcance y uso del manual
1.2.1 Exclusiones1.3 Referencias normativas1.4 Abreviaciones
CAPITULO II:GESTIÓN DEL MANUALCAPÍTULO III:DESCRIPCIÓN DEL CENTRO DE SALUD3.1 Datos generales del entorno3.2 Forma jurídica3.3 Domicilio social
Plano de la ciudad con la ubicación del distrito municipal3.4 Antecedentes de creación3.5 Visión, misión y declaración de los valores institucionales
3.5.1 Visión3.5.2 Misión3.5.3 Declaración de valores institucionales
3.6 Servicios, funciones y atribuciones3.7 Estructura orgánica3.8 Equipamiento e infraestructura física Plano del centro de salud3.9 Datos estadísticos de prestación de servicios
3.9.1 Monitoreo de indicadores de productividad3.9.2 Monitoreo de indicadores de calidad
3.10 Ingresos mensuales y características de la afluencia de usuarios3.11 Gestión del servicio
CAPITULO IV: SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD4.1 Generalidades4.2 Documentación del sistema de gestión de la calidad
4.2.1 Manual de gestión de la calidad 4.2.2 Manual de procesos y procedimientos de gestión
- Procedimientos estratégicos, administrativos y de gestión social- Procedimientos sustantivos o prestación de servicios- Procedimientos de bioseguridad y de gestión medioambiental- Procedimientos del sistema de gestión de calidad
4.2.3 Registros4.3 Mapa de procesos del sistema de gestión de la calidad4.4 Codificación de procesos y procedimientos del sistema de gestión de la calidad
Continúa
Continuación
Continúa
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4.5 Documentados asociados4.6 Criterios, métodos y recursos que aseguran la operación y el control del sistema de
gestión de la calidad4.6.1 Generalidades4.6.2 Recursos asignados para asegurar la disponibilidad de recursos del sistema de
gestión de calidad4.6.3 acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de los
procesos del sistema de gestión de calidad4.7 Control de los documentos4.8 Control de los registros
CAPITULO V: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN5.1 Compromiso de la dirección5.2 Enfoque al cliente
5.2.1 Requisitos de calidad establecidos por los usuarios externos del servicio5.2.2 Requisitos reglamentarios
5.3 Política de la calidad5.4 Planificación
5.4.1 Planificación del sistema de gestión de calidad5.4.2 Objetivos generales de calidad
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación5.5.1 Responsabilidad autoridad5.5.2 Representante de la dirección5.5.3 Comunicación interna
5.6. Revisión por la dirección5.6.1 Generalidades5.6.2 Información para la revisión5.6.3 Resultados de la revisión
CAPITULO VI: GESTIÓN DE LOS RECURSOS6.1 Provisión de recursos6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades6.2.2 Competencias, toma de conciencia y formación
6.3 Infraestructura6.4 Ambiente de trabajo
CAPITULO VII: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO7.1 Planificación de la realización del producto7.2 Procesos relacionados con el usuario
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el servicio7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el servicio7.2.3 Comunicación con el usuario
7.3 Diseño y desarrollo7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo7.3.6 Validación del diseño y desarrollo7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras7.4.2 Información de compras7.4.3 Verificación de los productos comprados
7.5. Producción y prestación del servicio7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de prestación del servicio7.5.3 Identificación y trazabilidad7.5.4 Propiedad del usuario7.5.5 Preservación del servicio o producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
CAPITULO VIII: MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA8.1 Generalidades8.2 Seguimiento y medición
8.2.1 Procedimiento de la medición seguimiento de satisfacción del usuario8.2.2 Procedimiento de auditoria interna8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos8.2.4 Seguimiento y medición del producto y/o servicio
8.3 Control del servicio no conforme8.4 Análisis de datos8.5 Mejora
8.4.1 Mejora continua8.4.2 Acciones correctivas8.5.3 Acción preventiva
ANEXOSAnexo 1 - Prestaciones del SUMI y programas nacionalesAnexo 2 - Prestaciones consideradas prioritariasAnexo 3 - Servicios de mayor demandaAnexo 4 - Servicios con mayores problemas en la calidadAnexo 5 - Listado de documentos externosAnexo 6 - Listados de documentos externos no obligatorios
Continuación
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ANNEX 5: Contents of the Quality Manual
CONTENTS
Signatures of approval and modificationsContentsPresentation of the manual
CHAPTER I: GENERAL INFORMATION1.1 Purpose1.2 Scope and use of the manual
1.2.1 Exclusions1.3 References to norms1.4 Abbreviations
CHAPTER II: DEVELOPMENT OF THE MANUALCHAPTER III: DESCRIPTION OF THE HEALTH CENTRE3.1 General information about the surrounding environment3.2 Legal status3.3 Location
Map of the city of showing the location of municipal district3.4 Background to the health centre3.5 Vision, mission and statement of institutional values
3.5.1 Vision3.5.2 Mission3.5.3 Statement of institutional values
3.6 Services, functions and authority3.7 Organisational structure3.8 Infrastructure and equipment Diagram of the health centre3.9 Service delivery statistics
3.9.1 Monitoring of productivity indicators3.9.2 Monitoring of quality indicators
3.10 Monthly income and characteristics of the flow of patients3.11 Service management
CHAPTER IV: QUALITY MANAGEMENT SYSTEM4.1 General information4.2 Quality management system documents
4.2.1 Quality management manual 4.2.2 Management processes and procedures manual
- Strategic, administrative and social management procedures- Substantive or service delivery procedures- Biosafety and environmental management procedures- Quality management system procedures
4.2.3 Records4.3 Quality management system processes map4.4 Quality management system processes codes and procedures
Continues
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4.5 Related documents4.6 Criteria, methods and resources to ensure operation and control of the QMS
4.6.1 General information4.6.2 Resources assigned to assure the availability of quality management system
resources4.6.3 Actions to reach planed results and the continuous improvement of the quality
management system process 4.7 Document control4.8 Record keeping
CHAPTER V: MANAGEMENT RESPONSIBILITIES5.1 Management commitment
5.2.1 Quality requirements established by the patients5.2.2 Statutory requirements
5.3 Quality polity5.4 Planning
5.4.1 Planning of the quality management system5.4.2 General purpose of quality
5.5 Accountability, authority and communication5.5.1 Authority responsibility5.5.2 Management representative5.5.3 Internal communication
5.6. Management review5.6.1 General information5.6.2 Information for the revision5.6.3 Results of the revision
CHAPTER VI: RESOURCE MANAGEMENT6.1 Provision of resources6.2 Human resources
6.2.1 General information6.2.2 Competences, awareness-raising and training
6.3 Infrastructure6.4 Work environment
CHAPTER VII: PRODUCING THE SERVICE7.1 Planning service production7.2 Customer-related processes
7.2.1 Determining requirements related to the service7.2.2 Reviewing the requirements related to the service7.2.3 Customer communications
7.3 Design and development7.3.1 Design and development planning7.3.2 Starting points for design and development7.3.3 Design and development results7.3.4 Design and development review
Continuation
Continues
7.3.5 Design and development verification7.3.6 Design and development validation7.3.7 Controlling changes in design and development
7.4 Purchasing7.4.1 Purchasing process7.4.2 Purchasing information7.4.3 Verification of products purchased
7.5. Service production and delivery7.5.1 Service production and delivery control7.5.2 Validating service production and delivery processes7.5.3 Identification and traceability7.5.4 Customer ownership7.5.5 Maintaining the service
7.6 Control of monitoring and measurement arrangements
CHAPTER VIII: MEASUREMENT, ANALYSIS AND IMPROVEMENT8.1 General information8.2 Monitoring and measurement
8.2.1 Customer satisfaction measurement and follow up procedures8.2.2 Internal auditing procedure8.2.3 Monitoring and measurement of processes8.2.4 Monitoring and measurement of the product and/or service
8.3 Nonconforming service control8.4 Data analysis8.5 Improvement
8.5.1 Continual improvement8.5.2 Corrective action8.5.3 Preventive action
ANNEXESAnnex 1 - SUMI services and national programmesAnnex 2 - Services considered priorityAnnex 3 - Services with the highest demandAnnex 4 - Services with the most serious quality problemsAnnex 5 - List of external documentsAnnex 6 - List of external and not obligatory documents
Continuation
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ANEXO 6: Nota oficial sobrecertificación ISO 9001:2000 delCentro de Salud “Primero de Mayo”
ANNEX 6: Official communicationrelated to ISO 9001:2000 certificationof Health Centre “Primero de Mayo”
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iv
DIRECTORIOS DE GESTION COMPARTIDA Y RESPONSABLES DE CALIDAD
Centro de Salud El Tejar - Chuquisaca
Presidente Andrés Garey DVGerente Técnico Edgar Mendoza PSSecretario General Eduardo Rollano DVVocal Edmundo Reyes DVVocal Roberto Tadeo Garisto DVVocal Fidelia Reyes A - GTZTesorera Natividad Martínez A - GTZ
Responsable de Calidad Fidelia Reyes A - GTZ
Centro de Salud Primero de Mayo - La Paz
Presidente Walter Suárez DVGerente Técnico Ernesto Calla PSSecretario General Juan Zambrana DVVocal José Sejas DVVocal Gonzalo Estrada PSVocal Julieta Condarco A - GTZTesorero Angelo Onostre A - GTZ
Responsable de Calidad Gonzalo Estrada PS
Centro de Salud Ignacio Warnes - Santa Cruz
Presidente Javier Miranda DVGerente Técnico Luis Orestes PSSecretario General Mario Zambrana DVVocal Cecilia Vaca PSVocal David Alba DVVocal Petrona Manjón DVTesorero Miguel Palacios PS
Responsable de Calidad Elizabeth Oblitas A - GTZ
Centro de Salud Rafael Pabón - Oruro
Presidente Wilfredo Campos DVGerente Técnico Juan Carlos Ayala PSSecretario General Flora de Alarcón DVVocal Mirtha Medina DVVocal Adriana Mamani PSVocal Miriam Martínez PSTesorera Karin Ovando A - GTZ
Responsable de Calidad Miriam Martínez PS
DV = Dirigente vecinalPS = Personal de saludA - GTZ = Asesor GTZ
