i:\proyecto e crm miercoles 19 de mayo

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ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION

DEL CONOCIMIENTO E- CRM”

INTEGRANTES :

CARBAJAL DIAZ SANDRA

MELENDREZ HUAMAN HUBER

MENDOZA MOSTACERO FRANCESCA

CURSO :

SISTEMA DE INFORMACION DE GERENCIA

DOCENTE :

ING.CARLOS CHAVEZ MONSON

CICLO :

VII

CHICLAYO,PIMENTEL DEL 2010

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INDICE

RESUMEN

CAPITULO I:APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION


REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.1. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.3. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.3.1. Variable Independiente

1.3.2. Variable Dependiente

1.4. ANTECEDENTES

1.5. TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.6. HIPÓTESIS

1.7. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica

1.8.2 Justificación Tecnológica

1.8.3 Justificación Organizacional

1.8.4 Justificación Sistémica

1.8.5 Justificación Económica

1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población

1.9.2. Muestra

1.9.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11. INDICADORES POR NIVEL

1.12. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DE CRM

2.3 TEORIA DEL AREA DE VENTAS

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y

soluciones viables

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4 Visión de la Empresa

3.1.1.1.5. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.6. FODA de la Organización

3.1.1.1.7. FODA del Are De Ventas

3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico

3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.10 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,

táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Stakeholders

3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa

3.1.1.2.5. Recursos de software

3.1.1.2.6. Reglas del Negocio

3.1.1.2.7. Criterios de Valoración

3.1.1.2.8. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de

Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional

3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico

3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

Operacional, Táctico y estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

1.-CAPITULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA CEVICHERIA CHECHAR SOLUCIONES VARIABLES SISTEMICAMENTE CON GESTION


1.1-REALIDAD PROBLEMÁTICA

EL cebiche es el plato típico del Perú, el plato más emblemático del Perú,

el símbolo mayor, tanto porque es un problema como porque es una

posibilidad, amamos el cebiche, nos ensalzamos de tener uno de los

mejores platos del mundo, sin embargo la calidad con la que lo producimos

es bastante baja, y nos faltaba capacitarnos y además dar una mejor

atención al cliente.

Los problemas principales son a nivel operacional, táctico y estratégico Los

mozos no conocen toda la línea de productos.

Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de

productos.

Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen

ordenadamente para la atención de los clientes.

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

de estándares de tiempo para registrar la venta.

Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos

de la revisión y organización de datos de información.

que muchas veces no se atienden como deberían ser, el personal que

labora en esa cevichería no están aptos para atender, es decir falta

atención al cliente demora en la atención, le falta empatía para atender,

además el lugar donde se ubica la cevicheria no es un lugar muy seguro

por la mucha delincuencia, nosotros como estudiantes de la carrera

profesional de administración de empresas nos, vemos interesados en

presentar algunas alternativas para solucionar sus debilidades y si

fortalecer esta pequeña empresa.

UNA VISITA AL ADMINISTRADOR DE LA CEVICHERIA CHECHAR

UNA VISTA CENTRAL DE LA FACHADA DE LA CEVICHERIACHECHAR

CEVICHERIA CHECHAR 1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO

Mejorar la calidad del producto y servicio en sus distintos potajes de pescados y mariscos para cubrir las expectativas de los clientes, asimismo contar con una buena atención personalizada

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemáticamente con nuevas tecnologías de información al área de ventas de la cevicheria Chechar para atender a los clientes en adecuadas condiciones en los servicios que se brindan.

1.2.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Mejorar el servicio de atención al cliente.Mejorar el proceso de atención a grupos corporativos.Mejorar el proceso de registro de ventas.

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

Proceso de Atención al cliente por parte de los Mozos

Atender al cliente y servir todo tipo pescados y mariscos de acuerdo a las normas de seguridad e higiene de la cevicheria.

Manejar una visión de conjunto y coordinada de las diferentesTécnicas de servicio de mesa.

Es responsable de la presentación de la mesa y de servir los platos y las bebidas a los clientes.

Informar sobre los servicios y las ofertas de platos y bebidas, a partir de las expectativas de los clientes y los objetivos económicos del Establecimiento.

Describir la composición de una oferta gastronómica determinada de manera que resulte atractiva, sugiriendo por ,ejemplo una bebida que combine con el menú propuesto solicitado.

PROBLEMA OPERACIONAL:

- Los mozos no conocen toda la línea de productos.- Los mozos no se distribuyen ordenadamente para la atención de los

clientes.- Los mozos demoran en atender a los clientes por la demanda- Algunos mozos se confunden en los precios- No existen parámetros de desempeño al momento de atender.

Objetivos:

- Analizar la línea de platos- Distribución ordenadamente para la atención de los clientes.- Adquirir más mozos para tender la demanda- Establecer bien los precios para no tener confusiones en los mozos- Establecer una comunicación efectiva con los clientes.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

Proceso de registro del área de ventas

Facturar, cobrar el monto correspondiente al consumo y despedir a los clientes según las normas del protocolo.

Liquidar el movimiento de caja correspondiente al turno de trabajo, Según los criterios básicos de contabilidad PROBLEMA OPERACIONAL:

- El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.- No existe un software que agilice o aminore el tiempo para la venta.

Objetivos:

- Reclutar un cajero que sepa administrar su tiempo para registrar las ventas.

- Establecer un software que agilice o aminore el tiempo para la venta..

1.3.- FORMULACION DEL PROBLEMA

¿De que manera o en que medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente en el área de ventas de la cevicheria CHECHAR”?

1.4.- VARIABLES DE INVESTIGACION 1.4.1.- Variable independiente

Metodología integradora de Procesos empresariales de la cevicheria Chechar

1.4.2.- Variable dependiente

Gestión de área de ventas de la cevicheria “CHECHAR”

1.5.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria deChiclayo.Autor: Luis Humberto Ipanaqué MuñozDirector de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPE.Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos: Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces. En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas. En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes.Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – EspañaAño: 1998Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemasmultiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería softwareorientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:

La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen un nivelsuficientemente detallado y existen ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la metodología. La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología implementaprocedimientos fundamentales probados u otras metodologías más simples.La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente en ungran número de aplicaciones. La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar laMetodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica unavariante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del SolAutor: Cinthia Díaz VegaDirector de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología MIPELugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -PerúAño: 2005.Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos yOperacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol deChiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,Comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamentebajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa delSol de Chiclayo. En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en elárea de marketing. En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de decisionesen el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con losclientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo. Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño medianteindicadores de la Gestión de Marketing.Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las

Relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

En el Perú, el ceviche es un plato tradicional, de amplio consumo y altamente valorado, al punto de ser considerado formalmente como patrimonio cultural de la nación. Su historia se remonta a época pre-colombinas. El plato es servido en un tipo de restaurante conocido como cevichería.

En el antiguo Perú, en la época de la Cultura Mochica hace dos mil años se preparaba este plato a base de pescado fresco, que se cocinaba con el jugo fermentado de tumbo (Passiflora tripartita var. mollisima), una fruta local.5

Durante el Imperio Inca, el pescado era macerado con chicha. Diferentes crónicas reportan que a lo largo de la costa peruana se consumía el pescado con sal y ají. Posteriormente, con la presencia hispánica se añadieron dos ingredientes de la costumbre culinaria mediterránea: el limón y la cebolla. El desarrollo del limón en tierras peruanas, consiguió acortar el tiempo de preparación de este plato ancestral y preincaico.

Juan José Vega en su obra indica que las mujeres moriscas que llegaron con Francisco Pizarro reunieron el jugo de naranjas agrias, el ají, el pescado y algas locales derivando en un nuevo plato llamado sibech, que en lengua árabe significa "comida ácida".

El investigador Jaime Ariansen indica que en 1820 se menciona este plato en una canción popular titulada «La Chicha» donde los soldados independentistas entonaban: El sebiche, venga la guatia en seguida, que también convida y excita a beber.... Esta canción fue escrita por José Bernardo Alcedo y José de la Torre Ugarte, autores del himno nacional del país

Durante el siglo XIX era común la escritura de «seviche» con «s».

Manuel Atanasio Fuentes escribe en una crónica de 1866 que "Las comidas eminentemente nacionales son los picantes que con tanto placer saborea la plebe...pero el picante más picante, el que más lágrimas arranca (después de los celos) es el seviche". El mismo autor ya había señalado en una crónica de 1860 que la preparación del seviche se realizaba en ese entonces con trozos de pescado, ají, sal y zumo de naranjas agrias.4 Otro testimonio de época es presentado por Juan de Arona, quien en 1867 daba a conocer el siguiente verso: Quereis que mi musa cante / por lo menos decante, / En un oportuno espiche, / Las delicias del picante / Y del peruano seviche?

1.6.- TIPO DE INVESTIGACION

El tipo de investigación que realizaremos es aplicada porque se aplica a la metodología con E- CRM para la mejora de la calidad del servicio y atención al cliente.

http://es.wikipedia.org/wiki/Per%C3%BA

http://es.wikipedia.org/wiki/1867


http://es.wikipedia.org/wiki/Manuel_Atanasio_Fuentes

http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_de_la_Torre_Ugarte

http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_de_la_Torre_Ugarte

http://es.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Bernardo_Alcedo


http://es.wikipedia.org/wiki/Francisco_Pizarro

http://es.wikipedia.org/wiki/Preinca

http://es.wikipedia.org/wiki/Cebolla

http://es.wikipedia.org/wiki/Citrus_x_aurantifolia

http://es.wikipedia.org/wiki/Espa%C3%B1a

http://es.wikipedia.org/wiki/Chicha

http://es.wikipedia.org/wiki/Pescado

http://es.wikipedia.org/wiki/Imperio_Inca

http://es.wikipedia.org/wiki/Fruta

http://es.wikipedia.org/wiki/Passiflora_tripartita

http://es.wikipedia.org/wiki/Pescado

http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_Mochica

1.7.- HIPOTESIS ALTERNATIVA

Aplicando la metodología con E – CRM se mejora el área de ventas de la cevicheria CHECHAR en los procesos empresariales.

HIPOTESIS NULA Aplicando la metodología con E-CRM no se mejorara la gestión del área de Ventas

1.8 JUSTIFICACION

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la E-CMR y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional,viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2. Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply ChainManagement) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management)o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relaciones con los Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP (EnterpriseResource Planning) que equivale a las Estrategias de la Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total, Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico Agregado etc.

1.8.3. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión delConocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la

intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.4 Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el E-CMR con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área, el desarrollo del E-CMR se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla la misión y visión así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos tácticos y operacionales con el fin de lograr una mejora en el software y sea aplicado..

1.8.5. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9.- POBLACION Y MUESTRA 1.9.1. Población

Nuestra población es el número de trabajadores de la cevicheria CHECHAR que consta de 10 trabajadores. 1.9.2. MuestraLa muestra es igual a la población por ser menor de 10

1.10.- DISEÑO DE CONTRASTACION

El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental, ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de la organización en estudio, donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuando llevar a acabo las observaciones, cuando aplicar la variable independiente o tratamiento y cual de los grupos recibirá tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente lo que hace muy viable su uso en el campo de la educación. Estos diseños se subdividen en:

a) Diseño con grupo de control no equivalente y pre-test. b) Diseño de series temporales.c) Diseño compensado.

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizo el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional, y los mismo indicadores al sistema de información que si aplica la metodología integradora de procesos empresariales basada en la gestión del conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional lo que equivale al post test.

GRAFICO DE DISEÑO DE CONTRASTACION

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando.Por Doctorando Ing Carlos Chavez Monzón

INTRODUCCIÓN

Este artículo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el conocimiento de una empresa que quiera posicionarse y mantenerse fuertemente en el mercado. Las empresas actualmente son evaluadas no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino también por el grado o nivel en el que comparten información con sus proveedores, clientes, empleados etc. Puedo afirmar, sin temor a equivocarme, que la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos, pero muy pobre en la manera o forma que procesan la información que necesitan para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena gestión empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence bajo la Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar todos los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la información y conocimiento que se necesita y que le dará a la organización una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento, Datawarehouse, Datamining, RUP,

http://www.egrupos.net/userProfile/1085604

Balanced Scorecard con tecnologías emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional, táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea una organización, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más habilitado para tomar una mejor decisión.

2. FASES DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE):

Las empresas que buscan la competitividad tratan de integrar los niveles estratégico, táctico y operativo, y es aquí realmente el principal problema para el desarrollo de las empresas. La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos basado en la Metodología Integradora de los Procesos Empresariales (MIPE) con medición de desempeños y creación de valor, está dirigido a ayudar a las Empresas a solucionar la mencionada problemática.

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor. MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté realizando.

Esta metodología tiene 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en función a los requerimientos de la organización. Se utiliza tecnologías emergentes según sea el caso, en: e-crm, e-scm, e-marketing, e-commerce, e-learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, uso de MicroStrategy.

Fase 3: Nivel Táctico para cubrir los requerimientos de Toma de Decisiones con Business Intelligence and Dynamic, Datawarehouse y Datamining, Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP con soporte Web cuando se requiera.Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales mediante indicadores de medición de resultados con tablero de mando integrdo del Balanced ScoreCard

RESULTADOS:

Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se identifica los principales problemas a nivel operacional, táctico y estratégico en el área de investigación, además se aplica el FODA del área de estudio, se identifica la actual cultura organizacional así como los principales requerimientos de toma decisiones es decir los requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se esta desarrollando. También en el contexto de la organización se identifica los factores externos e internos así como los principales procesos del área de estudio, se identifica el personal involucrado en el área de aplicación, se analiza los recursos de hardware y software y se propone las mejoras respectivas, se identifica las reglas de negocio en el área respectiva, así como los criterios de valoración es decir los indicadores que van ha medir la eficiencia y eficacia del SI y TI a implementar.

Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en el área de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la ubicación, el medio de conocimiento, la intensidad e importancia de las tareas principales a nivel operacional, táctico y estratégico, de igual manera para cada tarea se identifica si se esta procesando en la forma apropiada, en el lugar apropiado, en el tiempo correcto y calidad apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se estima la viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial, técnica, operacional y viabilidad económica.

Aplicación de la metodología Integradora de procesos Empresariales con Nuevas Tecnologías E-CRM para plantear soluciones viables sistémicamente al Área de Matricula de la Institución Privada ‘José Antonio Encinas’ del distrito de Mochumí

FASE 1: MODELO ORGANIZACIONAL OM1 DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:

PROBLEMAS: NIVEL OPERACIONAL

Aglomeración de documentos de información tales como las fichas de matricula (Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula). Demora en la entrada de datos en las fichas de matricula. Demora en la obtención de datos que ya existen en el centro educativo (En las fichas de matricula y en el cuaderno de matriculados). Los docentes demoran en la obtención de datos de la lista de alumnos por sección debido a que el proceso de matricula es manual con una mala gestión. Falta Gestión de datos Operacionales en el proceso de matriculas. La secretaria demora de 2 a 3 semanas en reportar las listas de alumnos creando un problemas en los alumnos matriculados por aula. Falta implementación de matricula vía Web

PROBLEMAS: NIVEL TACTICO:

En cuanto a problemas en el nivel táctico tenemos la falta de Consolidados analíticos de información histórica para la toma de decisiones:

Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado, sección y niveles. Faltan Datos históricos para la toma de decisiones de deserción por grado, sección y niveles. Faltan Datos Históricos para la toma de decisiones de Matriculados por colegio de procedencia. Faltan Datos Históricos para la toma de Trasladados por colegio de destino Falta estrategia para aplicar la Gestión del Conocimientos Falta Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Falta implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición la deserción del alumnado por nivel, grado y sección Falta implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas

PROBLEMAS: NIVEL ESTRATEGICO:

Falta implementar Benchmarking Falta implementar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas Falta Estrategias de administrar la relación con los clientes vía web. Falta Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web y de la toma de decisiones que se realizan en el proceso de matriculas Falta estrategia para aplicar la Gestión del Conocimientos Falta Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Falta implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición la deserción del alumnado por nivel, grado y sección

Falta implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas

OPORTUNIDADES:

Aprovechando las Nuevas tecnologías actuales existentes se harán uso de las mismas para el desarrollo e implementación del presente proyecto de investigación para lo cual se cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “Institución Educativa Privada José Antonio Encinas” del distrito de Mochumi. Utilizar la tecnología CRM Realizar Matriculas vía web Implementar una base analítica para soporte de toma de decisiones. Apoyo del director para la implementación del proyecto Personal apto para el cambio y para mejorar con ello la atención al cliente principal ( el Padre de familia)

HOJA DE TRABAJO OM-1 DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MODELO ORGANIZACIONAL Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Hacer una lista de características clave:

• Misión y Visión del área y objetivos de la organización• Factores externos e internos del área de investigación• Estrategias de la Organización

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización

Fig. 06: Relación de los seis modelos del Commonkads de la Gestión del Conocimiento

FODA del área de Matriculas:

Fortalezas Debilidades

Empleo de nuevas metodologías de enseñanzas que mejoran el plan de estudio dado por el gobierno. El personal es proactivo. Responsabilidad en las personas que intervienen en el proceso. Plazo de matriculas de 2 meses. Se realiza la matricula con deficiencia Demora en la atención de la matricula Falta informacion histórica oportuna para la toma de decisiones. No se utiliza matricula vía web. Mala Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula Falta Implementar estrategias CRMOportunidades Amenazas Demanda Educativa Alta Inversión para ampliar y mejorar el area de matriculas tanto tecnológicamente como en Servicios brindados por la institución Educativa de lainfraestructura. competencia Mejor Infraestructura de la competencia. Reclamos de los padres de familia.

Requerimientos a Nivel Operacional:

Mejorar la Gestión en el monitoreo y control de la ficha de matricula. Evitar la demora en la entrada de datos en las fichas de matricula. Evitar la demora en la obtención de datos que ya existen en el centro educativo (En las fichas de matricula y en el cuaderno de matriculados). Obtención de las listas de alumnos por sección en forma rápida y oportuna. Implementar Gestión de datos Operacionales en el proceso de matriculas. Implementación de matricula vía Web Requerimientos a Nivel Táctico:

Se necesita Consolidados analíticos de información histórica para la toma de decisiones:

Datos históricos para la toma de decisiones de matriculados por grado, sección y niveles. Datos históricos para la toma de decisiones de deserción por grado, sección y niveles. Datos Históricos de Matriculados por colegio de procedencia. Datos Históricos de Trasladados por colegio de destino.

Requerimientos a Nivel Estratégico:

• Implementar estrategias de Relaciones con los padres de familia (CRM) Vía Web• Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición de la deserción del alumnado por nivel, grado y sección

• Implementar indicadores para monitorear y controlar el proceso de matriculas• Implementar Benchmarking• Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas

Implementar estrategias con indicadores de medición de las matriculas vía web y de la toma de decisiones que se realizan en el proceso de matriculas

Factores Externos:

• La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización. (F.E. Negativo).• Oportunidades de capacitación al padre de Familia(F.E. Positivo).• Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).• Inversiones externas que llegan al colegio para ampliar su infraestructura y apoyar proyectos que se planteen (F.E. Positivo)

Factores Internos:

• Falta de personal en el area de Matriculas. (F.I. Negativo).• Procesos no automatizados (F.I. Negativo)• Ayuda de otras áreas en el proceso de matriculas (F.I. Positivo)• Crecimiento De alumnado en proporciones aceptables de un año a otro (F.I. Positivo)• Aceptación del personal existente al nuevo cambio (F.I. Positivo)

SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL

Implementar un modulo de Registro de ficha de matricula vía web para reducir la aglomeración de estos documentos. Implementar un modulo vía web en donde de acuerdo a los matriculados obtengamos listas de alumnos por sección. Capacitación del personal en el sistema de matriculas vía web Capacitación al padre de familia para el uso de matricula vía web Implementar sistema transaccional vía web que soporte todo el proceso de matriculas

SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL TÁCTICO

Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el area de Matriculas de la Institución. Realizar consolidados analíticos con informacion histórica en Matriculados por grado, sección y niveles. Deserción por grado, sección y niveles. Matriculados por colegio de procedencia. Trasladados por colegio de destino.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMICAMENTE EN EL NIVEL ESTARTÉGICO

Aplicar CRM para mejorar las relaciones con los padres de familia. Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de matriculas. Aplicar Benchmarking Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de matriculas Aplicar indicadores que permitan controlar la matricula vía Web

MODELO ORGANIZACIONAL Descripción del ärea de la Organización. Hoja OM-2ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.

PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesitan ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc).

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:

1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechos

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimiento

CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escritas, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

Fig. 07 Unidades Organizacionales:

Fig. 08 Casos de Uso

Criterios de Valoración:

Numero de documentos en el proceso de matricula Cantidad de documentación que se encuentra en el proceso de matricula Tiempo de proceso de matricula: Tiempo promedio que se toma la encargada de matricula para realizar el registro del alumno con el año académico vigente Numero de quejas por usuarios sobre la atención del proceso de matricula: Cantidad de quejas por cada uno de los usuarios que realizan la matricula (PP FF) Personal Calificado en el uso de matricula vía web: Capacitar al personal encargado de la matricula para que puedan brindar un servicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar Numero de alumnos que desertaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que abandonaron el colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección Numero de alumnos que ingresaron en un año determinado por Niveles, grados y sección: Numero de alumnos que ingresaron al colegio en un año determinado por Niveles, grados y sección. Numero de padres de familia capacitados para el uso de la web. Numero de padres que realizan la matricula web por Nivel, grado y sección.

Modelo de Organización OM-3 Descomposición del Proceso (OM-3)

Nro TAREA REALIZADA POR DONDE FONDO DEL CONOCIMIENTO INTENSIVO IMPÔRTANCIAidentificador de tareas Nombre de tarea (parte del proceso en OM-2) Un cierto agente, bien humano (personas en OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2) Algún lugar en la estructura de la organización Lista de recursos del conocimiento utilizados en esta tarea Boolenao indicando si la tarea se considera conocimiento intensivo Indicar la importancia de la taera en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos, recursos etc

MODELO DE LA ORGANIZACIÓN OM-4 HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTOFuente de conocimiento Poseído por Usado en ¿Forma correcta? ¿Lugar correcto? ¿Tiempo correcto? ¿Calidad correcta?

Nombre (ver hoja OM-3) Agente (ver hoja OM-3) Tarea (ver hoja OM-3) Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios Sí o no, comentarios

MODELO DE ORGANIZACIÓN OM-5 HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD

VIABILIDAD DEL NEGOCIO Para un problema / oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:

1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cual es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización 6. cual es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios? ¿Como superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción? 4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

VIABILIDAD DEL PROYECTO Para un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:

1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias? 4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCCIONES PROPUESTAS

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:

1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.

4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?

En el modelo de tareas de la gestión del conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.

MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1TAREA identificador y nombre

ORGANIZACION Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organización

META Y VALOR Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea.

DEPENDENCIA Y FLUJO Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

OBJETO MANEJADOS Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

TIEMPO Y CONTROL Describe la frecuencia y duración de la tareaDescribe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)

Describe restricciones de control:

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Poscondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.

AGENTES Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de información ( ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.

CONOCIMENTOS Y COMPETENCIAS Competencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.

Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.

RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.EFICIENCIA Y CALIDAD Describir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO: TM-2 CUELLO DE BOTELLA PARA SER MEJORADOFORMAL, RIGUROSA EMPIRICA HEURISTICA DOMINIO ESPECIFICO BASADO EN LA ACCION INCOMPLETA CAMBIANTE DIFICIL DE VERIFICAR TACITO FORMA DEL CONOCIMIENTO A TRAVES DEL JUICIO DOCUMENTOS ELECTRONICO DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO LIMITACIONES DE TIEMPO LIMITACIONES DE ESPACIO LIMITACIONES DE ACCESO LIMITACIONES DE CALIDAD LIMITACIONES DE FORMA

En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.

MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NOMBRE Nombre del agente

ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organización

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)COMUNICACION CON Lista de agentes

CONOCIMENTOS Lista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agente

RESPONSILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto. Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.

EJEMPLO DE UN MODELO OTA1 DE AGENTES Y TAREAS PARA MATRICULAS VÍA WEB

Impactos y Cambios en la Organización • El nuevo sistema informático en Web permitirá:

• Mejorar los tiempos de atención y la aceptación de los padres de familia.• Disminución de quejas.• Registro vía Web• Mejorar la toma de decisiones• Datos históricos.

Tareas/Agentes Específicos en los impactos y cambios • La secretaria va a estar mas capacitada y será mas competente en el desarrollo de sus funciones.

• El director tendrá una data histórica con una base analítica y va a poder implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la web para comunicarse con los padres de familia.• Especialistas en Web; permitirán el desarrollo del sistemas Informático implementado en Web.

Actitud y Compromiso El compromiso de todos los que conforman la Institución educativa para llevar a cabo la culminación de este proyecto; y el compromiso de realizar una capacitación al padre de familia, secretaria y del director para el uso del datawarehouse.

Acciones Propuestas • Proponer la implementación de CRM y DataWareHouse

• Capacitar al personal.• Implementar y acondicionara los equipos necesarios para el funcionamiento.

EJEMPLO DE UN MODELO DE COMUNICACIÓN (CM-1) PARA MATRICULAS VÍA WEB

TAREA Evaluación del proceso de matriculas en Web

OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo del proceso de matriculas con la implementación del nuevo sistemas y de estar forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES INVOLUCRADOS DIRECTOR, SECRETARIA, PADRE DE FAMILIAPLAN DE COMUNICACIÓN DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES

CONTENSION • Nivel de Seguridad (Padres de familia entran con su login) en la Web.

• Nivel de base de datos (Se saca Backup de la data transaccional y luego se realiza los cubos y la base se usa de nuevo)ESPECIFICACIÓN DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN • Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de los padres de familia, los alumnos, matriculas y retiros.• Información a nivel Táctico: Consolidados de padres de familia, alumnos, matriculados y retirados.• Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para Web y poder mejorar la relación con los padres de familia.

Fig. 09 Representa el nivel de seguridad de acceso a la Web:

Ejemplo del Modelo del Conocimiento:

TASK : Proceso Registro de Familiar en Web;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el reg de familiar, Satisfacción de los padres de familia con los registros de familiar, Numero de quejas en el proceso de reg familiar.

GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de familiar de 5 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los padres de familia, Reducir el numero de quejas del 20% al 3%; Consultar Registro familiar vía Web.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesamiento para registrar datos del padre de familia ; la meta equivale a bajar de 5 a 3 minutos”Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento del reg. del familiar es < 3 minutos Case_description: “Grado de satisfacción del padre de familia; la meta es que sea excelente”Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el grado de satisfacción del padre de familia esexcelente, actualmente hay un 59% de insatisfechos (ROJO)”Case_description: “Numero de quejas en el proceso de registro de alumno; la meta es que se elimine las quejas (AZUL), menor al 3% del total de quejas (Verde), actualmente está en 36% (ROJO)”Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el Numero de quejas es 3%”Case_description: “Consultar registros vía Web, >= al 90%” Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforo AZUL si es mayor al 90%, actualmente no existe esta consulta”

OUTPUT: decisión:

“Tiempo de procesamiento <3 minutos equivale a azul ”“Tiempo de procesamiento >= 3 y < 4 equivale a verde ““Tiempo de procesamiento = 4 minutos equivale a ámbar”“Tiempo de procesamiento >=5 minutos equivale a rojo”“Grado de satisfacción Excelente equivale a azul ” “Grado de satisfacción buena equivale a Verde ”“Grado de satisfacción Regular equivale a ámbar ““Grado de satisfacción mala equivale a rojo”“Numero de quejas< 3% equivale a azul ”“Numero de quejas>= 3% y <=6% equivale a verde ““Numero de quejas>10% and <=14 equivale a ámbar”“Numero de quejas>=20% equivale a rojo”“Consultar registros de familiar vía Web>=90% equivale a azul”“Consultar registros de familiar vía Web <90% y >=80% equivale a verde”“Consultar registros de familiar vía Web <80% y >= 70% equivale a ámbar”“Consultar registros de familiar vía Web <70% equivale a rojo”END TASK;

KNOWLEDGE-BASE Proceso Registro de Familiar en Web ;USES:

applicant

-Evaluación de tiempos de procesamiento para registrar FROM Tabla_TiempoProcesamiento.-Evaluación de Grado de satisfacción del padre de familia FROM Tabla _ satisfacciónpadre-Evaluación de Numero de quejas en el proceso de reg familiar FROM Tabla_NumeroQuejas.

EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Evaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-menor-3-semáforo = AZULEvaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-mayor-3and menor a 4-semáforo = VERDEEvaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-igual-4-semáforo = AMBAREvaluar tiempo de procesamiento. application.tiempo-mayor-5-semáforo = rojo

Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Excelente equivale a azulEvaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Buena equivale a verde Evaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = Regular equivale a ámbarEvaluar Grado de satisfacción.application.satisfaccion = mala equivale a rojo

Evaluar Numero de Quejas. application.Quejas-menor-3%-semáforo = AZULEvaluar Numero de Quejas. application.Quejas-mayor-3% and menor a 6%-semáforo = VERDEEva luar Numero de Quejas. application.Quejas-mayor-10% and menor a 14%- -semáforo = AMBAREvaluar Numero de Quejas. application.tiempo-mayor-20-semáforo = rojo END KNOWLEDGE-BASE system-description

FASE 2: Nivel estratégico, se elabora un mapa estratégico en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y de procesos internos en el área de aplicación, con los principales objetivos estratégicos. Además en esta fase se aplica estrategias de Business Intelligence and Dynamic para la toma de decisiones, se aplica estrategias de las tecnologías emergentes según sea el requerimiento, es decir, si se está utilizando por ejemplo E-CRM se aplican las estrategias de dicha tecnología emergente.

FASE 3: Nivel Táctico, se identifica los principales requerimientos de toma decisiones, se elabora un diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos necesaria para la toma de decisiones.

FASE 4: Nivel Operacional, se modela con RUP los principales diagramas en el flujo de análisis y diseño según los requerimientos del Sistema de Información para los principales procesos incluyendo el modelado Web según sea el caso. Además se desarrolla la programación en una arquitectura de tres capas obteniéndose la versión definitiva

FASE 5: Aplica los indicadores con los semáforos en cada proceso del área donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación.

Los resultados de haber aplicado la Metodología Integradora de Procesos Empresariales se muestran a continuación, tomando en cuenta algunas de las aplicaciones:

MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera San Jorge, Chiclayo MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera La Campiña, Chiclayo MIPE aplicada a la Gestión de la Molinera San Nicolás, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Admisión de la Clínica Lambayeque SA, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Administrativa del CEN Juan Pablo Vizcardo Guzmán Gonzáles ZEA, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Producción del Consorcio Bander Distribuidora de Néctares Walon, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Marketing del Consorcio Hotelero del Norte Gran Hotel, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Comercial de la Distribuidora Pakatnamú .I.R.L, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión de Producción de PROMENESTRAS de la Región Lambayeque MIPE aplicado a la Gestión de Administración del Hotel América, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Académica del IE Tupac Amaruc, Chiclayo MIPE aplicado a la Gestión Administrativa del INCA HOTEL, Chiclayo MIPE para poder evaluar el interprete de algoritmos en el área educativa universitaria en la carrera de ing. De sistemas en la USAT MIPE aplicado al Sistema de Soporte de Decisión para mejorar la Gestión Administrativa del Inca Hotel

Implementación de la MIPE con Nuevas Tecnologías en Business Intelligence para la mejora del área de Admisión en el Hospital Privado Metropolitano S.A.C. Mipe para mejorar la Administración de las Relaciones con los Clientes en Turismo Costa del Sol S.A. Hotel Costa del Sol – Chiclayo utilizando la nueva tecnología e-marketing Implementación de MIPE con Business Intelligense para mejorar el Planeamiento Estratégico en el Área de Admisión del Centro Médico SINAI Implementación de la MIPE con Nuevas Tecnologías en Business Intelligence para la mejora del área de Administración en el Hospital Privado Metropolitano S.A.C. Implementación de MIPE con nuevas tecnologías para mejorar la toma de decisiones de la Gestión Académica del Instituto ISATEC de Lambayeque MIPE para Evaluar Nuevas Tecnologías para el Sistema de Asignación de Citas e Historias Clínicas de la Clínica Nuestra Señora de la Misericordia MIPE con Nuevas Tecnologías para Mejorar la Gestión Administrativa de la Municipalidad Distrital de Motupe Implementación de MIPE utilizando Nuevas Tecnologías para mejorar la Gestión de Producción de la Empresa "Procesadora Rioja EIRL Mipe con Nuevas tecnologías para mejorar la gestion del Proceso de trámite documentario en la DRE MIPE aplicado al Sistema de Reserva de Citas Medicas del Centro de Salud de la Noria MIPE aplicado al Sistema Contable del Colegio San Mateo MIPE aplicado al Sistema de Control de Almacen de La Torre Contratistas SAC MIPE aplicado al Sistema de Control de Asistencia de Personal del Colegio Modelo MIPE aplicado al Sistema de Ctas por Cobrar y Pagar de DEMACO MIPE aplicado al Sistema de Matricula y Notas del ISPP Santo Tomas de Aquino MIPE aplicado al Sistema de Matriculas y Notas del Colegio Mariano Santos Mateos MIPE aplicado al Sistema de Matriculas y Notas en el CEP Juan XXIII MIPE aplicado al SIstema de Notas y Matriculas del CEP San Silvestre MIPE aplicado al Sistema de Personal de CORELIB MIPE aplicado al Sistema de Recursos Humanos de Inversiones VORO MIPE aplicado al Sistemas de Registro de Matriculas y notas del CE Gabriel Garcia Marquez MIPE con CRM para mejorar la atención al cliente por el OUTSOURCING del Bco de Crédito MIPE con E-Commerce aplicado al Centro de Idiomas de la UCV MIPE para mejorar la atencion en el area de Soporte Tecnico DANPER Trujillo

MIPE para mejorar la toma de decisiones del area de RRHH - SEDALIB AREA COMERCIAL DE AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO MIPE APLICADO AL SISTEMA DE SUPERVISIONES A LOS PROGRAMAS ALIMENTARIOS DEL PRONAA CHIMBOTE

2. Discusión: Se observa, por los trabajos de investigación realizados, que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales – MIPE – es una metodología que puede ser utilizada para desarrollar Sistemas de Información planteando soluciones viables sistémicamente a la Gestión del área donde se aplica dicha metodología y que están relacionados con el sistema a desarrollar, con un enfoque holístico, aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento del área de la empresa en estudio.

2.2. CRM

¿QUE ES CMR?

En este aluvión de nuevas siglas relacionadas con la tecnología y los negocios:

ERP, B2C, SCM, UMTS, IP, B2B, PDA, etc., desde hace algún tiempo ha

aparecido otra… CRM. La pregunta lógica: "¿es otra "moda" o realmente es un

concepto interesante?".

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de

las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer

Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para

conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional.

El marketing relacional se puede definir como "la estrategia de negocio

centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos

presentes y previsibles de los clientes".

Actualmente, gran cantidad de empresas están desarrollando este tipo de

iniciativas. Según un estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young de

noviembre del año 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto en

marcha una iniciativa de gestión de clientes (CRM).

En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las

necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los

conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing

relacional:

1. Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el

que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado

de estar en una economía en la que el centro era el producto para pasar

a una economía centrada en el cliente.

2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el

cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus

expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean

bases de datos y reglas.

3. Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la

empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además,

es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando

acaba.

4. Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de

seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La

fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la

gestión del ciclo de vida del cliente.

5. El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes

individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se

pasa a desarrollar campañas basadas en perfiles con productos, ofertas

y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar

de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.

6. Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas

personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en

inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje,

en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones

de comunicación.

7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces

es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo.

El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de

marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

Realmente, el marketing relacional es algo que se ha venido haciendo durante

siglos. Si no, piense en el tendero de la esquina. Cuando va a comprar siempre

le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja (le hace ofertas

personalizadas) en función de sus últimas consultas y compras.

El reto actual es conseguir conocer a los clientes y actuar en consonancia

cuando en lugar de tener 50 clientes como tiene el tendero, se tienen 1.000,

5.000, 50.000 o 500.000.000. Esta posibilidad la ofrece la tecnología. Hasta

que no han existido las soluciones de CRM y las bases de datos, era inviable

conocer y personalizar mensajes a 50.000 clientes.

Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:

Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes

actuales como por ventas cruzadas

Maximizar la información del cliente

Identificar nuevas oportunidades de negocio

Mejora del servicio al cliente

Procesos optimizados y personalizados

Mejora de ofertas y reducción de costes

Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la

empresa

Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes

Aumentar la cuota de gasto de los clientes

En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha

sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y

las soluciones de CRM. A continuación, se desarrolla la contribución de Internet

al marketing relacional:

1. Importante disminución de los costes de interacción

2. Bidireccionalidad de la comunicación

3. Mayor eficacia y eficiencia de las acciones de comunicación.

Inteligencia de clientes

Públicos muy segmentados.

Personalización y marketing

4. Capacidad de comunicar con cualquier sitio desde cualquier lugar

5. Mejora de la atención al cliente. Funcionamiento 24 horas, 365 días

6. Mejora de los procesos comerciales

Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la

filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy

importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han

de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia,

personas, procesos y tecnología. Estos conceptos se desarrollan a

continuación:

1. Estrategia: Obviamente, la implantación de herramientas CRM debe

estar alineado con la estrategia corporativa y estar en consonancia de

las necesidades tácticas y operativas de la misma. El proceso correcto

es que CRM sea la respuesta a los requerimientos de la estrategia en

cuanto a la relaciones con los clientes y nunca, que se implante sin que

sea demasiado coherente con ella.

2. Personas: La implantación de la tecnología no es suficiente. Al final, los

resultados llegarán con el correcto uso que hagan de ella las personas.

Se ha de gestionar el cambio en la cultura de la organización buscando

el total enfoque al cliente por parte de todos sus integrantes. En este

campo, la tecnología es totalmente secundaria y elementos como la

cultura, la formación y la comunicación interna son las herramientas

clave.

3. Procesos: Es necesaria la redefinición de los procesos para optimizar

las relaciones con los clientes, consiguiendo procesos más eficientes y

eficaces. Al final, cualquier implantación de tecnología redunda en los

procesos de negocio, haciéndolos más rentables y flexibles.

4. Tecnología: También es importante destacar hay soluciones CRM al

alcance de organizaciones de todos los tamaños y sectores aunque

claramente la solución necesaria en cada caso será diferente en función

de sus necesidades y recursos.

Como resumen, antes de adentrarse en un proyecto CRM es importante tener

claro qué objetivos empresariales se quieren conseguir. Tras esa clara

definición, es el momento de abordar las soluciones tecnológicas. Además, se

debe hacer un análisis previo de la inversión y un seguimiento de los resultados

de la misma.

2.3 Teoria del Área de Ventas

La función del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las

actividades en ese renglón. Debido a que durante la instrumentación de los

planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe

dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta

necesidad, muchas compañías tienen procedimientos de control inadecuados.

Se han encontrado algunos hallazgos principales los cuales son los siguientes:

Las pequeñas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un

trabajo más eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para

medir la eficiencia de ventas.

Menos de la mitad de las compañías conocen las utilidades de sus productos

individuales. Una tercera parte de las compañías no tiene procedimientos

regulares de revisión para localizar y eliminar productos débiles.

Casi la mitad de las compañías no consigue comparar sus precios con los de

la competencia, analizar sus costos de bodega y de distribución, analizar las

causas de la mercancía devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad

publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.

La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la

organización en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La

auditoria identifica zonas problemáticas y recomienda acciones a mediano y

corto plazo.

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Procesos, Problemas, Soluciones

y Contexto

Principales procesos en el Área de Ventas:

1.-Proceso De Atención Al Cliente

Atender al cliente y servir todo tipo pescados y mariscos de acuerdo a las normas de seguridad e higiene de la cevicheria.

Manejar una visión de conjunto y coordinada de las diferentesTécnicas de servicio de mesa.

Es responsable de la presentación de la mesa y de servir los platos y las bebidas a los clientes.

Informar sobre los servicios y las ofertas de platos y bebidas, a partir de las expectativas de los clientes y los objetivos económicos del Establecimiento.

Describir la composición de una oferta gastronómica determinada de manera que resulte atractiva, sugiriendo por ,ejemplo una bebida que combine con el menú propuesto solicitado.

-Actividades:

Mostrar toda la línea de productos Mostrar la cartilla de la lista de productos Hacer pasar a la mesa respectiva Estar pendiente del cliente en todo momento Agradecer por su visita

2.- Proceso de atención a grupos corporativos

Tiene autonomía para ofertar servicios como el de venta de menús especiales a grupos grandes.

Describe los principales platos de la comida regional e internacional.

Actividades:

El personal atienden a grupos pequeños. Se describe algunos de los platos.

3.-Proceso De Registro De Ventas

Facturar, cobrar el monto correspondiente al consumo y despedir a los clientes según las normas del protocolo .

Liquidar el movimiento de caja correspondiente al turno de trabajo, según los criterios básicos de contabilidad

-Actividades:

Realizan conteo de ingresos todos los días Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos adecuadamente.

AREA DE VENTAS DE NEGOCIO DE CEVICHERIA “CHECHAR

OM-1: MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

•PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

- Los mozos no conocen toda la línea de productos.-Los mozos no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.-Algunos mozos se confunden en los precios.-Los mozos demoran en atender a los clientes por la demanda.-No existen estándares de desempeño al momento de atender.-Ausencia de registro de clientes.

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:

-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:

-Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.-Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.-Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.

-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes

Otros problemas estratégicos:

-Falta de políticas de atención al cliente.-Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.-No existe estratégicas de presentación de cartas y benchmarking.-No se define un perfil del trabajador deseado.

•PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:

-El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la anotación de datos del grupo.-Demora de atención por parte del personal.-El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.-No existe un adecuado sistema de registros de grupos.-No existe una estructura de designación de personal al grupo.


-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos en la anotación de datos del grupo.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para la demora de atención por parte del personal.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para el personal que no sabe distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de un adecuado sistema de registros de grupos.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una estructura de designación de personal al grupo.

PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:

-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor registro de datos de grupo.-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la atención.-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un sistema de registros de grupos.-Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una estructura de designación de personal al grupo.

Otros problemas estratégicos:

-Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y menajes.-Falta de políticas para la atención al grupo.

•PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:

-El cajero no administra su tiempo para registrar todas las ventas.-El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la información adecuadamente.-No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la venta.-No existe una clasificación y ninguna estructura de los productos.


-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de estándares de tiempo para registrar la venta.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de la revisión y organización de datos de información.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.-Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

-Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir los estándares de tiempo para registrar la venta.-Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la revisión y organización de datos de información.-Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.-Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para una clasificación y estructura de los productos.Otros problemas estratégicos:-No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por número de mesa.

3.1.1.1.4. Visión y Misión de la empresa

MISIÓN.

Superar las expectativas de nuestros clientes con conocimientos únicos en experiencia y buscando la satisfacción total del cliente, Siempre innovando en platos de pescados y mariscos, sabor netamente criollo con los mejores insumos manteniendo la calidad como concepto más importante. Ser una empresa que brinda trabajo y permita la realización personal y profesional de quienes colaboran en nuestra empresa.

VISIÓN:

En la innovación constante encontraremos el reconocimiento y posicionamiento

como la cadena de restaurantes de pescados y mariscos líder de Chiclayo, así

mismo consideramos que la constante capacitación y buen trato que se le

brinda a nuestros colaboradores que son las personas que laboran en nuestra

empresa hará que su estadía en cualquiera de nuestros locales sea

incomparable con cualquier otro lugar.

3.1.1.1.5 Visión y Misión del Área De Ventas

MISION:

Somos un área que se caracteriza por mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones para no retrasar a la empresa.

VISION:

Nos proyectamos como el área que impulse un incremento de ventas constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima del mercado

3.1.1.1.6 FODA de la Organización

FORTALEZAS:

El restaurante es conocido por su tradición, ya que tiene varios años de

funcionamiento.

Cuenta con una cartera fija de clientes

Gran variedad de paltos, desde criollos hasta internacionales.

Dentro de los medios de pago se encuentra el pago a través de tarjeta

Buena ubicación geográfica, ya que se encuentra en una zona

estratégica, el centro de Chiclayo.

OPORTUNIDADES:

La creciente afluencia de turistas a la ciudad de Chiclayo.

Pago al contado a los proveedores que le permite obtener promociones

y beneficios especiales, además que no tiene deudas.

Apertura de nuevos centros comerciales, lo cual ha generado mayor

poder adquisitivo a la ciudadanía Chiclayana.

DEBILIDADES:

Falta de una buena selección de personal, algunas veces el personal no

sabe lo que realmente quiere el cliente y se muestra poco amable.

Falta de una comunicación eficaz

Falta de control y supervisión

Falta de un programa de capacitación

Falta de publicidad

AMENAZAS:

La principal amenaza es la competencia, dentro de estos tenemos al

“JHON”, “RICO MAR”, “MITOS”.

Nuevas empresas competidoras

Desarrollo de nuevas tecnologías, por parte de la competencia.

3.1.1.1.7.FODA del Área De Ventas

FORTALEZAS:

- Cuenta con un área anexada en la Investigación de Mercado.- Presenta soluciones a tiempo

OPORTUNIDADES:

- Existe un mercado muy amplio que puede ser atraído.- Que existe nuevas tecnologías para ordenar y analizar los datos del

área.

DEBILIDADES:

- La deserción del personal de ventas, es muy alta.- No existe una base de datos que muestre lo que ocurre dentro del área

de ventas- No existe una base de datos actualizada sobre el micro y macro

ambiente.

AMENAZA:

- Que en los nuevos reclutamientos de personal para el área de ventas no tenga la capacidad necesaria que cubra las expectativas a dicha función.

Que el área de marketing le brinde información inexacta

3.1.1.1.8 Requerimientos A Nivel Operacional, Táctico, Estratégico

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:

- Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.- Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente para la

atención de los clientes.- Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en los

precios.- Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los clientes

por la demanda.- Se requiere que exista estándares de desempeño al momento de

atender.- Se requiere que exista registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea de productos.

- Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los precios.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a los clientes.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño al momento de atender.

- Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:

- Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan toda la línea de productos.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores se distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.

- Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se confundan en los precios.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores no demoren en atender a los clientes.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan estándares a la hora de atender.

- Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un registro de clientes.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS CORPORATIVOS:


- Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente los datos del grupo.

- Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del personal.- Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el menaje para

un grupo amplio.- Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de grupos.- Se requiere que exista una estructura de designación de personal al

grupo.


- Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.- Implementar un diseño de estructura para una mejor designación de

personal a grupos.


- Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y menajes.- Implementar políticas de atención a grupos.



- Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta en caja.- Se requiere una mejor gestión sobre la información de las ventas.-


- Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la venta.- Se requiere un sistema para la organización de información.


- Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.

- Se requiere implementar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web.

3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS:

FACTORES EXTERNOS:

- La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y aglomera el mercado. (-)

- Cuenta con nuevas tecnologías. (+).- Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).- Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado

. (-).

FACTORES INTERNOS:

- Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. (-)

- Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).- Operatividad entre todas las áreas. (+).- Ausencia del área es MARKETING. (-).- Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de

resultados. (-).

3.1.1.1.10 Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y

estratégico


SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:

- Una capacitación constante al personal en atención al cliente.- Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por mesa.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:

- Implementar estándares de desempeño para la atención al cliente.- Implementar una carta de productos para los clientes.- Aplicar un sistema de registro de cliente-

SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:

- Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.- Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.- Aplicar un benchmarking.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:


- Aplicar un programa para recepcionar llamadas.- Capacitar al personal para una mejor atención al personal.- Aplicar una distribución de mesas y menaje.


- Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.- Diseñar una estructura para una mejor designación de personal a

grupos.


- Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de las mesas y menajes.

- Establecer políticas de atención a grupos.



- Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado para optimizar el tiempo en caja.

- Implementar un sistema vía Web para que los datos de la información se mantengan actualizados y listas para análisis.


- Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.- Aplicar un sistema para organizar la información.


- Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de registro de ventas.

- Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas vía Web para un análisis más rápido.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LAORGANIZACIÓN

DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

CLIENTE DEL CHECHAR

JEFE DE LOCAL

JEFE DE AREA

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO

Efectúa pago por el pedido.

Recibe información sobre los pedidos del día

AREA DE ALMACEN

UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTAAREA DE CONTABILIDAD

Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al gerente

INTERNOS Y EXTERNOS:

3.1.1.2.3. Stakeholders

JEFE DE LOCAL

Proceso de atención al cliente

CLIENTE CHECHAR

ORDENAMIENTO DE

INFORMACION

JEFE DE AREA

Generación de información

GERENTE

Proceso de registro de ventas

Proceso de servicios de atención a grupos

Es el encargado de toda el área, es el que da las órdenes y solicita la información necesaria para analizar y presentar al gerente.

Es el encargado de registrar toda la información necesaria de los clientes y los pedidos, y se encarga de recepcionar los pagos.

Es el cliente fiel de la empresa el cual se debe saber todo sobre para mejor el servicio.

STAKEHOLDERS:

3.1.1.2.4. Recurso de Hardware del área de la empresa

STAKEHOLDERS INTERNO

STAKEHOLDERS EXTERNO

PROVEEDORES

CHECHAR

SOCIEDAD

GOBIERNO

COMPETENCIA

CLIENTES

EMPLEADOS

GERENTE

PROPIETARIO

RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:

Computadoras:

- 01 Pentium IV (en caja)- 01 Corel Duo (oficina de ventas)

Propuesta:

- 02 Corel Duo.

Impresora:

- Actual:

- Impresora HP láser JET 1022Q5912A

Propuesta:

- 01 impresora multifuncional HP C5280

Telecomunicaciones:

- Actual:

- Internet inalámbrico (LANETthrenet)- 01 Router- 01 Fast Ethrenet SWITCH- 01 teléfono

3.1.1.2.5. Recursos de software

RECURSOS DE SOFTWARE:

Recurso de Software Actual:

Sistemas Operativos:

- Windows XP- Windows Vista

Recursos de software Propuesta:

- Software de puntos de ventas.

Sistemas Propuestos

- Un sistema de registro de las ventas

3.1.1.2.6. Reglas del Negocio

REGLAS DEL NEGOCIO :


PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:

Se le toma el pedido al cliente en 1 minuto y medio

Se le servirá en 2 minutos y medio

PROCESO DE ATECION AL CLIENTE

La lista de productos se le entregara a cada mozo.

El cliente procederá hacer el pago respectivo.

El 50% se pagara por adelantando por parte del grupo

El pedido será hecho por una persona autorizada

PROCESO DE ATECION A GRUPOS

Definir el menú a servir con el encargado del grupo

El grupo recibirá el servicio el día y la hora pactada.

Si elige un menú personalizado deberá pagar un 5% más

El pago final deberá ser después de haber atendido al grupo


3.1.1.2.7. Criterios de Valoración

CRITERIOS DE VALORACIÓN:

- Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de ventas que registre cuanto se logro vender por cada local.

- Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el pedido del cliente.

- Desempeño laboral del personal: Número de colaboradores que desempeñan una buena labor en su puesto.

- Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden por mesa.

- Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para brinda un mejor servicio al cliente.

- Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a cada local y consumen.

- Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada local para una mejor atención al cliente.

3.1.1.2.8Actual Cultura Organizacional del Área

PROCESO DE

REGISTRO DE VENTAS

Todo registro de ventas será accionado en el momento que se da el servicio

Indicar fecha, hora y código de los productos.

Todo registro deberá ser en soles

Los registros deberán ser por fecha y hora correlativas.

Mantener al día los registros.

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:

Todo trabajador maneja el concepto de que el cliente siempre tiene la razón

AREADE

VENTASLa gerencia está muy apegada con sus áreas subordinadas y tiene comunicación directa

Trabajan con tecnología actualizada

Todos sus trabajadores son puntuales

Todo el personal mantiene el concepto de trabajo en equipo

Existe un espíritu de superación y motivación por parte de la gerencia hacia sus trabajadores.

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de

Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

OM3: MODELO DE AGENTES

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL

Nº

TAREAS REALIZADO PORDOND

E

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUEN

CIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

ACTUALPROPUESTA VIA

WEB

ACTUAL

PROPUESTA

ACTUALPROPUES

TA

1

LLENAR UN

REGISTRO DE VENTA

REGISTRAR LA VENTA EN VIA WEB

CAJERO

CAJERO CAJA

SE PROCESA

LA CANCELACION DE LA CUENTA

DE CONSUMO

DEL CLIENTE

PROCESAR LA

VENTA EN WEB

HORARIO DE

SERVICIO

ALTA porque permite registrar todas las ventas

2

ELABORAR

REPORTES DE

VENTAS

REGISTRAR EL

REPORTE VIA WEB

JEFE DE

AREA-

AREA DE

VENTAS

SE PROCESA

REPORTES DE

VENTAS VIA WEB

-HORARIO

DE SERVICIO

ALTA porque permite

registrar vía web

3 -

REGISTRO DE

VENTAS CON

PAGO VIA

TARJETA DE

CREDITO

- CAJERO CAJA -

CONSOLIDAR

CARTERA DE

CLIENTES VIA WEB

HORARIO DE

SERVICIO

ALTA porque nos cimentarem

os en nuestros

clientes vía Web

REGISTRAR VENTA VIA WEB

NIVEL OPERATIVO PROPUESTO DE REGISTRO DE VENTA

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

REGISTRAR LAS BOLETAS

REGISTRO DE VENTAS DE PAGO VIA TARJETA DE

CAJERO

GENERACION DE REPORTES A NIVEL

CANCELACION DE LA CUENTA DEL CLIENTE

SE REGISTRA

SE DEPOSTIA EL DINERO EN CAJA

ENTREGA DE BOLETA

JEFE DE FINANZAS

PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO

NºTAREAS REALIZADO POR

DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA

POR TIEMPOIMPORTAN

CIAACTUAL

PROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

PROPUESTO

ACTUAL

PROPUESTA

1 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE

ESTANDARES DE TIEMPO

PARA REGISTRAR LA VENTA

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA

-REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y

CUANDO SE SOLICITA

ALTA porque permite notar los

indicadores y registro de

ventas

2 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE REVISION

DE ORGANIZACI

ÓN DE DATOS DE

INFORMACION DE LA VENTA

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA

-REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y

CUANDO SE SOLICITA

ALTA porque nos

permite estar

actualizados sobre la

información de la venta

3 -

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE

CLASIFICACION Y

ESTRUTURACION DE LOS PRODUCTOS

-JEFE DE

AREA

AREA DE

VENTA

-REPORTES VIA WEB

MENSUALMENTE Y

CUANDO SE SOLICITA

ALTA porque nos

permite estructurar y

clasificar nuestros productos vía web

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL REGISTRO DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

JEFE DE AREA DE VENTAS

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDEMEDIO DE

CONOCIMIENTOINTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

PARA MONITOREAR Y

CONTROLAR CON


PARA REGISTRAR LA

VENTA

GERENTE GERENCIA

PERMITIRA TENER

INFORMACION NECESARIA PARA UNA TOMA DE

DECISIÓN DE ACUERDO AL

TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE

VENTA

SI

ALTA porque permite

controlar los indicadores de

tiempo para registrar una

venta.

2

IMPLEMENTAR UN ALMACEN

DE DATOS HISTORICOS

PARA EL PROCESO EN

LA REVISION Y ORGANIZACIÓN

DE DATOS PARA LA

INFORAMCION

GERENTE GERENCIA

PERMITE TENER TODA

INFORMACION HISTORICA QUE

SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA

LA INFORMACION

SI

ALTA porque nos permite

obtener datos del almacén

para procesar la información

3

DISEÑAR CUBOS PARA LA TOMA DE DESICIONES

REFERENTE A LOS CLIENTES

ATENDIDOS POR PERSONAL

Y TURNO

GERENTE GERENCIA

PROCESO MEDIANTE EL

CUAL SE DISEÑAN

CUBOS CON OLAP SOBRE

LOS CLIENTRES ATENDIDOS

POR PERSONAL Y TURNO

SI

ALTA porque nos permite

tomar buenas decisiones con el personal de

turno

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL

GERENTE

GERENTE

INICIO

OBSERVA EL SISTEMA

DISEÑO DE OLAP

PRUEBA

UTILIZACION

FIN

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDEMEDIO DE

CONOCIMIENTOINTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR TAREA DE

RELACION CON LOS GRUPOS Y

CLIENTES (CRM)

GERENTEGERENT

E

NOS PERMITE DISEÑAR

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

SI

Alta porque nos permite

relacionarse con el cliente y así

mostrar eficiencia y

eficacia.

2

IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS PARA MONITEAR Y CONTROLAR

CON INDICADORES

DE MEDICION AL TIEMPO DE

ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES

GERENTEGERENT

E

TABLERO DE INFORMACION

INTEGRADOSI

ALTA porque así mediremos los estándares

de tiempo real y atención de grupo y de clientes.

3

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

PARA DISTRIBUIR EL

PERSONAL POR TAMAÑO DE

GRUPO

GERENTEGERENT

E


INTEGRADOSI

ALTA porque demostraremos

que estamos preparado para cualquier grupo.

4IMPLEMENTAR

BENCHMARKINGGERENTE

GERENTE

SE VA ANALIZAR LAS

ESTRATEGIAS Y SE VA A

MEJORAR Y UTILIZAR DICHAS

ESTRATEGIAS

SI

ALTA porque así podemos

mejorar y superar nuestra

empresa

5

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE

DATOS HISTORICOS

PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE

GRUPOS Y CLIENTES

GERENTEGERENT

E

PERMITIRA TENER TODA LA INFORMACION

HISTORICA QUE SE NECESTIA

PARA LA TOMA DE DECISIONES

SI

ALTA porque nos permite analizar los resultados

DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO

REGISTRAR VIA WEB LOS DATOS DEL PEDIDO

REGISTRAR TODA LA LINEA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB

REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL GRUPO

GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO


GERENTE

NºTAREAS REALIZADO POR

DONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUEN

CIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

ACTUALPROPUESTA VIA WEB

ACTUAL

PROPUESTA

ACTUAL

PROPUESTA

1NO

EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE

ATENCION POR

GRUPO

-JEFE DE AREA DE VENTA

AREA DE

VENTAS

-REPORTES EN WEB

CUANDO SE

SOLICITEALTA

2NO

EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE

ATENCION AL CLIENTE


AREA DE

VENTAS

-REPORTES EN WEB

CUANDO SE

SOLICITEALTA

3NO

EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE LA

DISTRIBUCION DE

PERSONAL PARA LA

ATENCION POR

TAMAÑO DE

GRUPOS


AREA DE

VENTAS

-REPORTES EN WEB

CUANDO SE

SOLICITEALTA

4NO

EXISTE

PROCESAR DATOS

HISTORICOS DE

REGISTRO DE GRUPO


AREA DE

VENTAS

-REPORTES EN WEB

CUANDO SE

SOLICITEALTA


REPORTAR DATOS HISTORICOS DE TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y GRUPOS

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA EL


Nº TAREASREALIZADO

PORDONDE

MEDIO DE CONOCIMIENTO

INTENSO IMPORTANCIA

1

IMPLEMENTAR TAREA DE

RELACION CON LOS GRUPOS Y

CLIENTES (CRM)

GERENTEGERENT

E

NOS PERMITE DISEÑAR

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR

LA SATISFACCION DEL CLIENTE

SI ALTA

2

IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS PARA MONITEAR Y CONTROLAR

CON INDICADORES

DE MEDICION AL TIEMPO DE

ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES

GERENTEGERENT

E


INTEGRADOSI ALTA

3

IMPLEMENTAR ESTRATECIAS

PARA DISTRIBUIR EL

PERSONAL POR TAMAÑO DE

GRUPO

GERENTEGERENT

E


INTEGRADOSI ALTA

4IMPLEMENTAR

BENCHMARKINGGERENTE

GERENTE

SE VA ANALIZAR LAS

ESTRATEGIAS Y SE VA A

MEJORAR Y UTILIZAR DICHAS

ESTRATEGIAS

SI ALTA

5

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE

DATOS HISTORICOS

PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GBRUPOS Y CLIENTES

GERENTEGERENT

E

PERMITIRA TENER TODA LA INFORMACION

HISTORICA QUE SE NECESTIA

PARA LA TOMA DE DECISIONES

SI ALTA


IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION CON LOS GRUPOS Y CLIENTES (CRM)

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE MEDICION EL TIEMPO DE ATENCION A

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA DISTRIBUIR AL PERSONAL POR TAMAÑO DE GRUPOS Y NUMERO CLIENTES

IMPLEMENTAR BENCHMARKING

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GRUPOS Y CLIENTES.

GERENTE

DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO

GERENTE

INICIO

OBSERVA EL SISTEMA

DISEÑO DE CRM

PRUEBA

UTILIZACION

FIN

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

Operacional, Táctico y estratégico

OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONALMEDIO DE

CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO ENFORMA

APROPIADA

LUGAR APROPIAD

O

TIEMPO CORRECT

O

CALIDAD APROPIAD

A

REGISTRAR LA VENTA VIA WEB

CAJERO

REGISTRO DE

VENTAS EN LA WEB

SI INTERNET 5 S. SI

REGISTRAR LAS BOLETAS

JEFE DE VENTAS

REGISTRO DE

BOLETASSI INTERNET 9 S. SI

REGISTRO DE VETA CON PAGO VIA TARJETA DE

CREDITO

CAJERO

REGISTRO DE

VENTAS EN LA WEB

SI INTERNET 6 S. SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO

MEDIO DE CONOCIMIENT

OS PROPUESTOS

POSEIDO

PORUSADO EN

FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIA

DO

TIEMPO CORREC

TO

CALIDAD APROPIA

DA

DATOS HISTORICOS

DE ESTANDARES

DE TIEMPO PARA

REGISTRAR LA VENTA

AREA DE

VENTAS

TOMA DE DESICIONES

PARA EL TIEMPO DE REGISTRO DE VENTA

USO DE DATAWAREHO

USE

DIRECCION

2 S. SI

DATOS HISTORICOS DE REVISION

Y ORGANIZACIÓN DE DATOS

DE INFORMACION DE LA VENTA

AREA DE

VENTAS

TOMA DE DESICIONES

PARA LA ORGANIZACI

ÓN DE DATOS DE LA VENTA

USO DE DATAWAREHO

USE

DIRECCION

2 S. SI

DATOS HISTORICOS

DE LA CLASIFICACIO

N Y ESTRUCTURA

DE LOS PRODUCTOS

AREA DE

VENTAS

TOMA DE DESICIONES

PARA LA ESTRUCTUR

A DEL PRODUCTO

USO DE DATAWAREHO

USE

DIRECCION

2 S. SI

FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO

MEDIO DE CONOCIMIEN

TOS PROPUESTOS

POSEIDO POR USADO ENFORMA

APROPIADA

LUGAR APROPIAD

O

TIEMPO CORREC

TO

CALIDAD APROPIAD

A

IMPLEMENTAR

ESTRATEGIAS PARA

MONITOREAR Y

CONTROLAR CON


PARA REGISTRAR LA VENTAS

DEL ESPECIALISTA EN BALANCE SCORECARD

CONTROL TIEMPO DE ATENCION

USO DE BSC

GERENCIA 1 MES SI

IMPLEMENTAR UN

ALMACEN DE DATOS

HISTORICOS PARA EL

PROCESO EN LA REVISION

Y ORGANIZACIÓN DE DATOS

PARA LA INFORMACIO

N

DEL ESPECIALISTA

EN DATAWAREHO

USE

PROCESO DE ORGANIZACI

ÓN DE DATOS

USO DE DWH

GERENCIA 1 MES SI

DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES

REFERENTE A LOS

CLIENTES ATENDIDOS

POR TURNO Y PERSONAL

DEL ESPECIALISTA

EN DATAWAREHO

USE

NO FUE REALIZADO

EN LA EMPRESA

NO

ESTE PROCESO

DEBE REALIZARSE EN EL AREA DE

GERENCIA

3 MESES NO

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

OM5: MODELO COMUNICACION

Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional:

Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por que ayudar a

obtener beneficios y no demandara muchos costos.

Viabilidad Técnica:

Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios para desarrollar

una página web en software libre y tecnológicamente esta en conocimiento de

la empresa.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa, equipo de

desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores. Está

disponible el conocimiento y las competencias del caso de registro del

cliente vía Web.

La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el

desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la buena

atención vía Web.

Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad Económica:

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas

estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas:

Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros compradores

en clientes fieles.

Instalar indicadores de medición de la Gestión de atención al cliente vía

Web

Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de Business

Intelligence relacionado con el Sistema de Gestión de atención al cliente

en Web

Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web

con CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

MODELO DE TAREAS:

Tarea Procesar Registro de venta (B/F)

Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar la venta en boleta o factura

Metas y valores

Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para registrar los datos del cliente implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran

Dependencia y flujo

Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el cajero. Tarea de salida: boleta o factura procesada y se utiliza para elaborar la cartera de clientes.

Objetos de manipulación

Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo, RUC, importe. Objeto de salida: Boleta o factura del cliente

Midiendo y controlando

tiempo de registrar una venta número de clientes registrados en la web satisfacción de los clientes por el registro y la elaboración de forma de número de quejas en el proceso de registro de venta en web

Agente interno: cajero - externo: cliente o empresa

ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago

RecursosActual: cajero - software sin vía web- Propuesto: cajero - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.

calidad de desempeño

registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente en 2 minutos

Tarea Elaborar Reportes de Ventas por Productos

Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan para registrar la venta por productos

Metas y valores

Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para registrar los productos con mayor venta implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran

Dependencia y flujo

Tarea de entrada: se llena los datos de consumo del cliente Tarea de salida: se hace un cuadro de consumo por producto de la venta


Objeto de entrada: datos de los productos que se venden en el día Objeto de salida: cuadro estadístico en Access de venta por producto


tiempo de registrar una venta por producto numero productos por venta registrados en la web número de quejas en el proceso de registro de venta por producto en web

Agente interno: cajero

ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta por producto.

RecursosActual: cajero - software sin vía web- Propuesto: cajero - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.



Tarea Elaborar Proforma para el Interesado

Organización Los problemas que se presentan son los formatos que se llenan en la proforma

Metas y valores

Dentro de las metas tenemos : implementar un modulo para hacer proformas implementar un cubo para toma de decisiones Dentro de los valores tenemos: cumplir con el llenado adecuado de los datos que se requieran

Dependencia y flujo

Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el receptor de llamada. Tarea de salida: proforma completa se utiliza para elaborar la cartera de clientes y el pedido sea óptimo.


Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de consumo apriori, RUC, importe. Objeto de salida: proforma completa.


tiempo de registrar una venta por producto satisfacción de los clientes por el llenado de la proforma numero de quejas en el proceso de elaborar proformas

Agente interno: receptor de llamadas - externo: cliente o empresa

ConocimientoProceso realizado en los primeros meses que consiste realizar un registro de venta optimo con las necesidades del cliente para su forma de pago

Recursos

Actual: receptor de llamada - software sin vía web- teléfono Propuesto: receptor de llamada - software sistema de informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta - teléfono.



Modelo del Agente

AM1 Modelo del Agente Cajero

MODELO DE AGENTE AGENTE CAJERO HOJA DE TRABAJO

NOMBRE OSCAR MENDOZA CERNAORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA CHECHAR

INVOLUCRADO EN:

SUPERVISOR DE PERSONAL y registro en caja

COMUNICA CON: JEFE DE AREA

CONOCIMIENTO:SABER DE REGISTRO DE VENTAS Y RECEPCIONAR ALGUNAS QUEJAS

OTRAS COMPETENCIAS:CONOCER SISTEMA PARA REGISTRO

VENTASRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES CONTROLAR VENTAS EN EL SISTEMA

AM1 Modelo del Agente: Jefe de Área de Ventas.

MODELO DE AGENTE JEFE DE AREA DE VENTASNOMBRE ESDRAS SAAVEDRAORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA CHECHARINVOLUCRADO EN: DIRIGE Y ORGANIZA EL AREA DE VENTASCOMUNICA CON: GERENTE

CONOCIMIENTO:TENER BASE EN ADMINISTRACION,

TRABAJAR CON PERSONAL

OTRAS COMPETENCIAS:DEBE ANALIZAR TODOS LOS DATOS DE

LAS VENTASRESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES

CONOCER TODO LOS PROCESOS DE VENTAS

AM1 Modelo del Agente: Gerente

MODELO DE AGENTE GERENTENOMBRE CESAR BOCANEGRAORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA CHECHAR

INVOLUCRADO EN:PLANEAR, DIRIGIR, COORDINAR TODO LO QUE SE REALIZA EN LA EMPRESA

COMUNICA CON:CONOCIMIENTO: EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

OTRAS COMPETENCIAS:DEBE CONTRATAR PERSONAS APTAS

PARA EL PUESTORESPONSABILIDADES Y OTRAS RESTRICCIONES

CONOCER TODO LO QUE OCURRE DENTRO DE LA EMPRESA

MODELO DE COMUNICACIÓN

MODELO DE COMUNICACIÓN DEL PROCESO DE MATRICULA VIA WEB

TAREA REGISTRO DE VENTA EN WEB

OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo de

ventas con la implementación del

nuevo sistema de ventas vía web

evaluando si el sistema cumple con

los requerimientos y

funcionalidades para el que fue

laborado

AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de are de ventas, jefe

del local, cajero

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades cliente

CONTENSION(GESTION DE

RIESGO)

- Nivel de seguridad a los clientes.

- nivel de base de datos.

ESPECIFICACION DE

INTERCAMBIO DE

INFORMACION(GESTION DEL

CAMBIO)

- Información a nivel operacional: se

solicita datos de los clientes.

- información a nivel táctico:

consolidados de cliente.

- información a nivel estratégico:

estrategias CRM para web y poder

mejorar la relación con los clientes

DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN: PARA

EL TIEMPO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

INICIO


LA RECEPCION DE PEDIDO VIA WEB

EL CLIENTE REALIZA SU PEDIDO

EL MOZO RECEPCIONA EL PEDIDO

EL MOZO LLEVA EL PEDIDO A CAJA

EL CAJERO REGISTRA LA VENTA EN LA WEB

REPORTAR TIEMPO DE DEMORA DEL REGISTRO

INICIO

LLENA DATOS DEL PEDIDO VIA WEB


LA EVALUACION DEL TIEMPO DE ATENCION EN EL PROCESO DE

VENTA VIA WEB

FASE2: MAPA ESTRATEGICO

LOS CIIENTES HACEN PEDIDO VIA WEB

SE ANALIZA EL TIEMPO TRANSCURRIDO PARA EL LLENADO DEL PEDIDO

FIN

INICIO

EL CLIENTE ENTRE AL BUZON DE RECLAMOS O FELICITACIONES VIA WEB

COLOCA SU BUENA OPINION DEL SERVICIO

COLOCA SU QUEJA

REPORTAR QUEJAS O FELICITACION DE LOS CLIENTES

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVADE APRENDIAZAJE Y CRECIMIENTO

ROE incrementar ROA

Incremento de rentabilidad

Disminución de quejas

Aumentar el grado de satisfacción del cliente

Aumentar número de clientes nuevos con técnicas de CRM

Mantener estándares de costos y precios de acuerdo al mercado

Monitorear estrategias en cuanto a procesos

Procesar información de reportes analíticos

Proceso de registro de venta

Contratar un especialista en E-CRM

Diseñar E-CRM e implementar

Capacitar al personal en E-CRM y DWH

Implementar DW<div style="width:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVADE PROCESOS INTERNOS

Proceso de atención al cliente