introd admon-cal

IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD.

¿ PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES?

PARADIGMAS

¿ QUE ES UN PARADIGMA ?

¿ CUALES SON LAS PROPIEDADES DE LOS PARADIGMAS ?

¿ QUE ES EL EFECTO PARADIGMA ?

PARADIGMAS

¿ QUE ES LA PARÁLISIS PARADIGMÁTICA ?

LA REGLA DEL RETORNO A CERO DICE…

PARADIGMAS

Para recordar…

• Aquellos que dicen que no se puede hacer no deben interponerse en el camino de aquellos que lo están haciendo.

• ¿Qué podría hacer hoy en mi empresa que parece imposible pero que de lograrlo mejoraría radicalmente?

PARADIGMAS

Para recordar…

• En los próximos años habrá gentegritándonos cosas…

podemos ver oportunidades…

pero si tenemos parálisis paradigmática

lo que veremosserán problemas

LAS CINCO ETAPAS DEL MOVIMIENTO DE CALIDAD EN

EL SIGLO XX

I) INSPECCIÓN

“El inspector es el responsable de la calidad en el trabajo”

FREDERICK W. TAYLOR.

INSPECCIÓN

¿ CUAL FUE EL PRINCIPAL PROBLEMA DE HACER AL INSPECTOR RESPONSABLE DE LA CALIDAD ?

INSPECCIÓN

A pesar de ser muy “arcaica” , la inspección es el sistema de calidad mas usado en la actualidad incurriendo en serias deficiencias.

Dentro de una compañía que persigue la excelencia, es necesario que se vea a este sistema como transitorio.

INSPECCIÓN

Para disminuir las limitaciones de este sistema es necesario al menos buscar la aplicación de los siguientes puntos.

- Diagrama de pareto: definir responsables y frecuencia de elaboración esperando modificaciones de los paretos de periodos diferentes.

-Diagrama de causa y efecto: analizando los problemas principales.

INSPECCIÓN

- Diccionario de defectos: que los defectos sean los mismos para todo el personal.

- Hojas de registro: Donde se encuentre estructurada la información facilitando su uso.

- Hojas de verificación: donde se encuentre la información de lo que se debe hacer (primera aproximación a la documentación del sistema).

INSPECCIÓN

- Rastreabilidad: determinar quien fue responsable de que operación (no búsqueda de culpables sino soluciones).

- Reacción: que los problemas que se presenten sean atacados lo más pronto posible.

- Responsabilidad: definir que quien hace la operación es el responsable de la calidad y no el inspector.

INSPECCIÓN

- Capacitación : a los inspectores en uso de las herramientas básicas y análisis de problemas.

II) CONTROL DE CALIDAD

“Un fenomeno estará bajo control cuando, a través del uso de experiencias pasadas, podemos predecir, al menos dentro de ciertos límites, como se espera que el fenómeno varíe en el

futuro”.

Walter Shewhart (1933).

CONTROL DE CALIDAD

Por el lado de la aplicación será necesario:

• Definir las variables críticas “dentro del proceso ” que deben medirse, el responsable de medirlas y la frecuencia de medición.

• Se espera el uso de las hojas de control.

• Iniciar con el aseguramiento de calidad.

• Capacitación del personal operativo.

III) CONTROL TOTAL DE CALIDAD

“El principio fundamental… es que … el control debe empezar con el diseño del ´producto y terminar solo cuando el

producto ha sido colocado en las manos del cliente quien permanece satisfecho…”.

Armand Feigenbaum (1951).

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

En cuanto a la aplicación será necesario:

- Definir a nuestro cliente.

- ¿Cuáles son sus necesidades?

- Definir productos y servicios que satisfacen esas necesidades.

- definir procesos que entreguen esos productos o servicios.

CONTROL TOTAL DE CALIDAD

- Definir las variables que se deben medir y como medirlas (responsable y frecuencia).

- Iniciar relaciones más estrechas con los proveedores clave.

- Capacitación de todo el personal en aspectos de calidad tanto del proceso como en el servicio.

IV) ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL (TQM).

• “Calidad es el negocio básico para Xerox”.

• “…Calidad es el aspecto más importante en Federal Express Frederick W. Smith.”

TQM

• “ Nos dimos cuenta de que la calidad no puede ser controlada, tiene que ser administrada. Más aún, nos dimos cuenta de que la calidad no es un atributo, es un estado mental.”.

• “ Estamos instalando un compromiso hacia la calidad dentro del departamento de recolección de impuestos mediante el desarrollo de un proceso de educación continua que tiene que ver con los principios de calidad dentro del servicio”.

Lawrence Gibbs.

TQM

En cuanto a la aplicación:

- El líder debe ser el motor del esfuerzo de calidad.- Debemos medir liderazgo.- debemos medir la forma en que el sistema de calidad se ve desde la planeación estratégica de la empresa.- debemos medir calidad de vida en el trabajo.- Se deben considerar ambos componentes de la motivación: un externo y otro interno.

TQM

• Motivación: es el resultado de procesos internos y externos al individuo que despiertan entusiasmo y persistencia para seguir cierto curso de acción.

• Motivación extrínseca: resultado de la anticipación de premios externos (paga, promociones, felicitaciones, etc.), los cuales son controlados por alguien más.

• Motivación intrínseca: resulta de premios potenciales relacionados con la tarea (sentimiento de logro, interés, reto, etc.).

TQM

En los paradigmas más recientes, resulta importante no perder de vista a la componente intrínseca de la motivación. Se puede potenciar esta componente si se toman en cuenta los siguientes cinco factores los cuales no son independientes uno de otro.

• Variedad de habilidades: el opuesto a las tareas repetitivas. Con este factor se busca que se utilice un conjunto amplio de habilidades en el complemento de la actividad.

• Identificación de la tarea: el opuesto a la división del trabajo. El grado en que se realiza completa una actividad.

TQM

• Significado de la tarea: la importancia percibida del impacto del trabajo.

• Autonomía la libertad con que el trabajo es realizado lo cual depende de las decisiones que es factible tomar.

• Conocimiento de los resultados: grado con que el desempeño del trabajo es conocido por el trabajador.

TQM

• Debe propiciarse el trabajo en equipo vigilando estrechamente que los objetivos funcionales (departamentales o de área) no impidan dicho trabajo en equipo.

• Se debe iniciar una política de trabajo con los proveedores, reducción en el número de los mismos buscando siempre una relación ganar – ganar.

• Se debe iniciar la educación del personal.

• Se debe continuar con el esfuerzo de capacitación.

• Se debe medir el impacto en la sociedad.

V) REINGENIERÍA

“La reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras

drámaticas en medidas criticas de desempeño, tales como: costo, calidad, servicio y velocidad”.

REINGENIERÍA

Dejando volar la sinceridad…

¿ Por qué está desgastado el concepto ?

Tres razones principales:

• Compañías que decidieron hacer “downsizing” y llamarlo “reingeniería”.

• Compañías que se embarcaron sin saber que es (y que se toma) hacer reingeniería.

• Pocos éxitos.

REINGENIERÍA

Componentes clave de la definición:

• Proceso de negocio.• Radical.• Mejoras dramáticas.• Medidas críticas de desempeño.

PROCESOS

“No es necesario ni deseable para las compañias organizar su trabajo alrededor de la división del mismo de Adam Smith. Los trabajos orientados hacia la tarea en el mundo actual de clientes,

competencia y cambio son obsoletos. En su lugar las compañias deben organizar su trabajo alrededor de

procesos”.

PROCESOS

¿Qué es un proceso de negocio?

“… un conjunto de actividades que, tomadas juntas, producen un resultado de valor para el cliente”.

PROCESOS

En reingeniería alta tecnología aplicada se ha concluido que es necesario se refleje de alguna forma este valor para el cliente, generalmente a través de un cobro o acciones en los clientes que aseguren la compañía está cumpliendo con su misión.

¿Cuál es la diferencia con una función?

Una función es un conjunto de actividades.

Generalmente las funciones dentro de una empresa están diseñadas de tal manera que “convengan” a la empresa no al cliente.

TIPOS DE PROCESOS

La reingeniería o administración por procesos tiene como concepto básico a los “procesos de negocio”, sin embargo es importante distinguir que en las organizaciones existen, además de los procesos de negocio, otros procesos sin los cuales sería prácticamente imposible operar de una manera coherente.

Existen diferentes tipos de procesos en las compañías:

• Procesos de negocio: son aquellos que entregan sus salidas a los clientes de la compañía.

TIPOS DE PROCESOS

Procesos de soporte: son aquellos que entregan sus salidas a los empleados de la compañía para lograr que los procesos de negocio se lleven a cabo más fácilmente.

De acuerdo con American productivity and Quality Center, tenemos seis categorías de procesos de soporte:

• Desarrollo y administración del recurso humano.• Administración de los sistemas de información.• Administración y ejecución del programa ambiental.• Comunicación empresarial.• Administración de la mejora.• Administración de los recursos físicos y financieros.

¿ Podemos esperar cambios radicales siempre ?

En cuanto a los cambios radicales…Algunos comentarios.

ORGANIGRAMA

REQUERIMOS ENTENDER EL DIAMANTE

PROCESOS DE NEGOCIO

TRABAJOS, GENTE Y ESTRUCTURA.

MEDICIÓN Y POLÍTICAS DE PAGO ACORDES

VALORES Y CREENCIAS

Determinan

Requieren

Permiten

Inducen

Por eso el enfoque de procesos es radical…

¿ Podemos esperar cambios radicales siempre ?

=

¿ Los líderes de la empresa están dispuestos a modificar su estructura

organizacional y todo lo que esto significa ?

¿ Podemos esperar mejoras dramáticas en todos los casos?

En cuanto a las mejorasDramáticas…..

Algunos comentarios.

MEJORA

PROCESO DE SOPORTE PROCESO DE NEGOCIO

¿ Podemos esperar mejoras dramáticas en todos los casos ?.

Depende…

¿ Cual es el proceso que se está rediseñando ?.

En general si se rediseñan procesos de negocio, más dramáticos son las mejoras, PERO mayores son:

• El tiempo necesario para lograrlos (incluyendo la implantación).

• El riesgo involucrando en los cambios.

TIEMPO

PROCESO DE SOPORTE PROCESO DE NEGOCIO

En cuanto a las medidas críticas de desempeño…….

Son aquellas importantes para el cliente.

MODELO DE REINGENIERÍA DE FUERZA BRUTA.

PRODUCTIVIDAD

(TEÓRICO)

TIEMPO

MODELO DE REINGENIERÍA DE FUERZA BRUTA.

PRODUCTIVIDAD

(REAL)

TIEMPO

MODELO DE MEJORA CONTINUA

PRODUCTIVIDAD

TIEMPO

¿Es el modelo de mejora continua inadecuado?.

Depende…

De la industria donde se esté. De las presiones de clientes. De las presiones de proveedores.

MODELO DE REINGENIERÍA DE ALTA TECNOLOGÍA

PRODUCTIVIDAD

TIEMPO

MODELO DE REINGENIERÍA DE ALTA TECNOLOGÍA

Participantes…

Líder del proyecto Responsable del proceso (dueño) Internos Externos ¿Clientes? ¿Proveedores? Facilitador

BASES DEL REDISEÑO DE PROCESOS

Expectativas del cliente. Rediseño del proceso. Romper paradigmas. Mediciones externas (eficacia). Mediciones internas (eficiencia). Potenciación del recurso humano. (características de los

lideres y el personal.)

BASES DEL REDISEÑO DE PROCESOS

Tecnología de información Otras tecnologías Benchmarking Forma de implantación Busca lo que duele en el proceso

LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN COMO FACILITADOR DEL ESFUERZO DE

REINGENIERÍA

De acuerdo con Davenport:

“ Si nada cambia acerca de la forma en que el trabajo es hecho y el papel de la TI (Tecnología de Información) es simplemente automatizar el proceso existente, los beneficios económicos serán probablemente minimos”.

LOS DIEZ ERRORES MAS COMUNES EN REINGENIERÍA

No asegurarse de saber lo que la reingeniería realmente es (y lo que se toma hacerla) antes de hacerla.

Tratar de hacer reingeniería a algo que no es un proceso. Tomarse demasiado tiempo en el análisis del proceso existente. Tratar de hacer reingeniería sin liderazgo adecuado. Tener gente “cuadrada” que no pueda pensar en ideas

radicales e innovadoras, o bien no premiar este tipo de pensamiento.

En la implantación no crear un “laboratorio” para probar si las ideas funcionan.

No lograr resultados tangibles rápido. No tomar en cuenta que la reingeniería de un proceso incluye el

rediseño de los planes de compensación, la estructura organizacional, y las definiciones de trabajo.

No implementar rápido con improvisación e iterativa mente, esto es, implementa convencionalmente.

Ignora las preocupaciones de la gente.

EVALUACIÓN

Para tener derecho a evaluación será necesario que los alumnos tengan asistencia a por lo menos el 80% de las sesiones (en cada sesión se pasará lista).

La evaluación será: 30% participación

70% el trabajo

El trabajo será elaborado por equipos de máximo dos personas o bien individualmente.

EVALUACIÓN

Para su empresa:

1 Diagnostico inicial:

- Visión estratégica de la calidad en la empresa (¿cómo ven los lideres la importancia de la calidad? Mostrar evidencia) (20%)- Situación del esfuerzo de calidad (¿En qué etapa o etapas se encuentra? Mostrar evidencia) (20%)-¿Qué dificultades se tienen en la organización para implantar una administración por procesos? (10%)

2 Establecer una lista de al menos 5 proyectos de mejora incluyendo responsables, objetivo y recursos para cada uno.(¿cómo participa la dirección?) (20%)

MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD

CLIENTES

PLANEACIÓN

LÍDER

ES

PER

SO

NA

L

CADENAS DE VALOR

CADENAS DE VALOR

SOCIEDAD

VALOR CREADO RESULTADOS

CONOCIMIENTO

MODELO DE ADMINISTRACION Y MEJORA DE SISTEMAS/PROCESOS

DISEÑO DEL SISTEMA

PROCESO

DEFINICION

DE INDICADORES

IMPLANTACION DEL SISTEMA

PROCESO

MEDICION DEL

DESEMPEÑO

ACCIONES

CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

MEJORA

E

INNOVACION

ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

COMPARACION CON LAS MEJORES

PRACTICAS

OPORTUNIDADES

CICLO DE MEJORA CONTINUA

CICLO DE ADECUACION Y CONTROL

PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR

DESCRIPCIÓN

El diagrama del Modelo de Dirección por Calidad representa la relación que existe entre los ocho criterios del Modelo. El centro y razón de ser de la organización son los clientes.

Los líderes y el personal con su compromiso, interés y responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a través de los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a los clientes productos o servicios y crearles valor.

DESCRIPCIÓN

Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeación estratégica y operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y la conservación de los ecosistemas.

Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho más que la suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la organización, competitividad y permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal.

ISO 9000: 2000

Es importante aclarar que la impresión final de la revisión de la norma ISO 9000 salió a publicación el 14 de septiembre pasado.

Esta publicación (Final Draft International Standars: FDIS) está siendo distribuida para que haya una votación mundial que cerrará el 14 de noviembre próximo. Con esto se espera que la versión definitiva sea publicada en diciembre del 2000.

ISO 9000: 2000

Diferencias que podemos esperar entre la versión anterior (1994) y la versión 2000.

Se revisará la satisfacción / insatisfacción de los clientes, incluyendo la medición y la evidencia de mejora.

Actividades de la dirección de la empresa y asignación de recursos.

Conexión del sistema de calidad a los procesos de negocio.

Satisfacer las necesidades de los accionistas.

ISO 9000: 2000

Ser usado por todos los sectores.

Habrá una sección sobre medición, análisis y mejora de procesos.

Los términos serán más entendibles (ejemplos: organización y proveedor).


INTRODUCCIÓN

El modelo de dirección por calidad es una herramienta de diagnostico, evaluación y dirección para cualquier tipo de empresa o institución, no importa su giro o tamaño. Refleja el esfuerzo, experiencia y conocimiento de muchas empresas y expertos nacionales e internacionales.

Es un sistema de gestión que apoya el direccionamiento de los esfuerzos de calidad y la creación de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la comunidad y el grupo social en que se encuentra ubicada la organización, así como la conservación y recuperación de los ecosistemas.


La calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización. Su fuerza básica son las personas involucradas, los consumidores finales, el personal, los dirigentes, los accionistas, los proveedores, y la sociedad que le otorga un lugar y una función de producción o servicio.

la calidad total no es un fin, sino un camino, que requiere del trabajo diario de todos, sin importar especialidad, cargo o habilidades. La práctica constante y sistemática de los principios y valores de calidad son los elementos básicos de la cultura de calidad que México nos requiere.


El Modelo de dirección por calidad, consiste en ocho criterios para evaluar la madurez de los sistemas y procesos, en cada uno se analiza la manera en que los principios y valores de mejora continua están integrados en todas las operaciones y en las actividades que se realizan, en la depuración y simplificación del trabajo, en la tecnología, en la participación de los equipos de trabajo.

El modelo no es “prescriptivo” , es decir, promueve el empleo de prácticas o herramientas acordes a las caracteristicas particulares de la organización y su entorno. El énfasis está puesto en la incorporación de los principios y valores de calidad en la operación.

Esta propuesta de dirección por calidad aporta su mayor valor cuando los ejecutivos la interpretan y la integran al quehacer de sus actividades diarias como una forma de ser.


El equipo líder se convierte en el mejor asesor que una organización pueda tener, por el conocimiento e interés en la mejora de la operación, cuando se basa sus decisiones en datos y hechos, con una visión clara de largo plazo, y se propone elevar la competitividad y asegurar la permanencia de su empresa.

PROPÓSITOS, PRINCIPIOS Y VALORES

PROPÓSITOS

Los propósitos principales del modelo de dirección por calidad son:

• Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a los clientes/usuarios, personal, accionistas, comunidad y medio ambiente.

• Desarrollar practicas directivas de administración con un enfoque de calidad.

• Promover la comunicación y el intercambio de información en las organizaciones, crear un lenguaje común y la generación de sinergia en los grupos de trabajo.


PRINCIPIOS

El modelo está sustentado en los siguientes preceptos:

• Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los productos, procesos, sistemas y personas involucradas.

• Mejora continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor a través de la producción de bienes y servicios.

• Los lideres son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la congruencia entre el “decir” y el “hacer”, asi como la responsabilidad de la creación de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación.

• La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose solo al producto o resultado.


• La autogestión y la auto evaluación constituyen los pilares del desarrollo personal, profesional y organizacional.

• Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza fundamental de la cultura de calidad.

• La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la conservación de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.

ESTRUCTURA DE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

DESCRIPCIÓN

Los ocho criterios del modelo de dirección por calidad se dividen en subcriterios que solicitan de manera especifica los aspectos de calidad a considerar en los sistemas y procesos de trabajo. No recomienda herramientas, practicas o metodología de trabajo. Los subcriterios están estructurados con los elementos de un ciclo de mejora: diseño, indicadores, implantación, medición y análisis , y mejora continua.

La estructura de los subcriterios del modelo de dirección por calidad, está basada en el diagrama de la figura siguiente , el cual representa los elementos fundamentales que una organización puede utilizar en la administración y mejora de sus sistemas y procesos.

MODELO DE ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE SISTEMAS/PROCESOS

DISEÑO DEL SISTEMA

PROCESO

DEFINICION

DE INDICADORES

IMPLANTACION DEL SISTEMA

PROCESO

MEDICION DEL

DESEMPEÑO

ACCIONES

CORRECTIVAS Y

PREVENTIVAS

MEJORA

E

INNOVACION

ANALISIS DEL

DESEMPEÑO

COMPARACION CON LAS MEJORES

PRACTICAS

OPORTUNIDADES

CICLO DE MEJORA CONTINUA

CICLO DE ADECUACION Y CONTROL

PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR


VALORES

Algunos de los valores de calidad integrados en este modelo son:

• Creación de valor al cliente/usuario, personal, accionistas, comunidad, ecosistemas.

• Visión de largo plazo.• Participación informada y comprometida de involucrados.• Diseño y prevención.• Enfoque a procesos• Respuesta oportuna.• Medición y auto evaluación.• Administración por hechos y datos.

CRITERIOS

Los ocho criterios del modelo de dirección de calidad se presentan a continuación:

Valor superior para el cliente: El cliente y el usuario final es la razón de ser de la organización. El propósito de los productos y servicios e satisfacer y exceder sus necesidades y expectativas. Los sistemas de calidad promueven la creación de valor al cliente y el fortalecimiento de relaciones positivas de largo plazo.

Liderazgo: El equipo líder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los principios y valores de calidad, de esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de la organización hacia la mejora continua.

Desarrollo del personal: El personal es la fuerza básica de la organización, en este criterio se analiza cómo los sistemas de trabajo y los programas de capacitación, educación y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.

CRITERIOS

Conocimiento organizacional: La experiencia acumulada y los aprendizajes constituyen la “memoria historica” de una organización. Su administración y protección es elemento clave de la mejora continua y la competitividad.

Planeación: En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y mantener vigente el papel social de la organización, así como el despliegue operativo que lo hace posible.

Cadenas de valor: La transformación de insumos en bienes o servicios adquiere su sentido social cuando se considera el valor creado a quienes están involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La mejora continua es un concepto integrador que busca el beneficio de todos los participantes.

Impacto en la sociedad: El desarrollo, forma parte de las condiciones de permanencia de cualquier organización, las tradiciones sociales y los recursos naturales son el marco general del que surgen todas las opciones productivas.

DIAGRAMA DEL MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD

DESCRIPCIÓN

El diagrama del modelo de dirección por calidad representa la relación que existe entre los ocho criterios del modelo. El centro y razón de ser de la organización son los clientes.

Los lideres y el personal con su compromiso, interés y responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a través de los procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a los clientes productos o servicios y crearles valor.

Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de trabajo se derivan de una cuidadosa planeación estratégica y operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de la sociedad y la conservación de los ecosistemas.

DIAGRAMA DEL MODELO DE DIRECCIÓN POR CALIDAD

Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son mucho mas que la suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la organización, competitividad y permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal.

CLIENTES

PLANEACIÓN

LÍD

ER

ES

PER

SO

NA

L

CADENAS DE VALOR

CADENAS DE VALOR

SOCIEDAD

VALOR CREADO RESULTADOS

CONOCIMIENTO


Diseño del sistema proceso

Este elemento “Diseño”, permite estructurar el funcionamiento integral de los sistemas de cada subcriterio:

• Definir o innovar sistemas y procesos en función de las estrategias y propósitos.

• Definir o incrementar el valor esperado del sistema o proceso.

• Alinear los comportamientos de los sistemas y procesos con sus principios y valores.


Los componentes de diseño que aseguran la mejora continua en el desempeño de los procesos abarcan los siguiente aspectos:

• Identificación de los sistemas y procesos que solicitan los subcriterios del modelo.

• Propósitos de los procesos y sistemas.

• Documentación de modelos, mapas, diagramas de flujo y procedimientos.

• Medidas preventivas que garantizan la consistencia en el desempeño.

• Definición de responsabilidades operativas y administrativas.

• Relación con otros sistemas de la organización.


INDICADORES

La medición de los sistemas de cada subcriterio incluye:

• Definición de indicadores, de acuerdo con los propósitos del sistema o proceso.

• Gráficos o registro de datos.

• Métodos de medición, calibración y recolección de datos (muestreo y frecuencias).

• Responsables.


IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA PROCESO

Este elemento representa la etapa de ejecución o funcionamiento de los procesos o sistemas. La característica principal de la implantación es la estandarización, la forma en que se integran sus actividades y prácticas a la operación rutinaria, de acuerdo con el diseño definido, puede incluir las siguientes actividades:

• Difusión y despliegue de la documentación en el lugar de aplicación o utilidad.

• Capacitación sobre la tecnología operativa.• Ejercicio de las responsabilidades definidas.• Instalación de medidas preventivas y sistema de medición.• Seguimiento y revisión sistemáticos.


MEDICIÓN Y ANÁLISIS

Este elemento se refiere al registro y análisis sistemático de datos relacionados con los indicadores de un sistema o proceso. Permite tomar decisiones y conocer el grado de control o mejora. Se solicitan los indicadores graficados de los últimos años con un desglose del ultimo periodo, a fin de contar con suficientes datos históricos para apreciar los cambios en los niveles de desempeño de los indicadores y los efectos de las acciones tomadas.

En el análisis del desempeño son necesarios datos de referencia. Los más comunes son:

• Limites naturales o de control del proceso.• Cambios en los niveles de desempeño de los indicadores con relación

a la capacidad de los procesos o sistemas.• Niveles actualizados del desempeño de los lideres y/o competidores.• Propósito del sistema.


MEJORA CONTINUA

• Las acciones correctivas son utilizadas para mejorar, adecuar y controlar los procesos y sistemas.

• Las acciones preventivas tienen como objetivo robustecer el proceso para que su desempeño sea consistente y libre de errores o fallas.

• Las acciones de mejora entregan como resultado “mejores formas de trabajar” con efectos positivos sostenidos.

• Las acciones de innovación son inspiradas por la necesidad de generar saltos cuánticos en el desempeño de los procesos.

• La comparación con las mejores prácticas es una herramienta de aprendizaje y mejora continua. Cuando el proceso requiere mejorar o confirmar su nivel competitivo, se realizan comparaciones referenciales. La aplicación de este proceso generalmente concluye en acciones de mejora o innovación.

introd admon-cal

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