INTRODUCCIN

La gestin del talento humano es

responsable de la dimensin humana en la

organizacin, esto incluye:

Contratar personas que cumplan con las

competencias necesarias para ejercer un

cargo.

Capacitar a los empleados.

Proporcionar los mecanismos y ambientes

necesarios que propicien la motivacin y la

productividad en la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA GESTION DE

TALENTO HUMANO

Genera ambientes favorables que proporcionan

motivacin, compromiso y productividad.

Identifica las necesidades de las personas para

encaminar programas.

Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.

Disea e implementa programas de bienestar a los

empleados.

Apoya las decisiones que toma la gerencia.

MOTIVACION

Motivacin es aquello que impulsa a una persona

a actuar de determinada manera.

Origina una propensin hacia un comportamiento

especfico.

(Fremont Kast)

AMBIENTE SOCIAL

El concepto de motivacin (aspecto individual)

conduce al concepto de ambiente social (aspecto

organizacional)

AMBIENTE SOCIAL

Cuando una persona asiste a un trabajo lleva consigo

diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre:

s mismo

quin es

qu se merece

qu es capaz de realizar

hacia dnde debe marchar la empresa, etc.

AMBIENTE SOCIAL

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores

relacionados con el trabajo cotidiano como:

el estilo de liderazgo

relacin con el resto del personal

grado de flexibilidad de las organizacin

las opiniones de otros

su grupo de trabajo

Las coincidencias o discrepancias que tenga la

realidad diaria con respecto a las ideas

preconcebidas o adquiridas por las personas

durante el tiempo laborado van a conformar el

AMBIENTE SOCIAL

En suma, el Clima Organizacional o ambiente social

es la expresin personal de la "opinin" que lostrabajadores y directivos se forman de laorganizacin a la que pertenecen.

Ello incluye el sentimiento que el empleado se formade su cercana o distanciamiento con respecto a sujefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo.

..

El Clima se refiere a las caractersticas del medio

ambiente de trabajo.

Estas caractersticas son percibidas directa o

indirectamente por los trabajadores que se

desempean en ese medio ambiente.

El clima tiene repercusiones en el comportamiento

laboral

..

..

Estas caractersticas de la organizacin son

relativamente permanentes en el tiempo, se

diferencian de una organizacin a otra y de una

seccin a otra dentro de una misma empresa.

El clima, junto con las estructuras y caractersticas

organizacionales y los individuos que la componen,

forman un sistema interdependiente altamente

dinmico.

GESTION DEL APRENDIZAJE

Se refiere al papel de los agentes capacitadores,

pues de ellos depende en gran medida los

resultados que se obtengan de los eventos, son

una parte a considerar en la planeacion de los

mismos y en las sesiones de instruccin as como

un factor sustancial en la presentacin del plan y

programas de capacitacin.

Existen diferentes tipos de agentes

capacitadores.

RECURSOS DIDACTICOS:

Audible

Video

Audiovisual

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS RECURSOS

DIDACTICOS

Analizar los objetivos para definir el rea de dominio que se trabajara.

Considerar la madurez, intres y aptitud del grupo.

Identificar las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos.

Pensar en mantener un equilibrio.

Considerar la actividad de instruccion.

Identificar el dominio que tenga del tema.

Observar las instalaciones donde se llevara a cabo la capacitacin.

REALIZACION DEL EVENTO

La realizacin de cualquier evento comprende los

siguientes pasos:

PREPARACION: se refiere a la organizacin que

debe existir para el desarrollo adecuado de un

evento, coordinando las caractersticas de los

siguientes aspectos:

De los participantes:

1. Area ocupacional a la que pertenecen

2. Nivel que ocupan

3. Puesto que desempean

4. Edad

5. Escolaridad

6. Horario de trabajo

Del evento:

1. Nombre del curso, taller, conferencia, etc

2. Nombre del instructor

3. Objetivos

4. Fecha de realizacin

5. Horario

Del ambiente:

1. Seleccin de aulas.

2. Condiciones materiales e higinicas.

3. Visibilidad, acstica, ventilacin, etc.

4. Servicios complementarios: cafeteria, materiales,

servicios, etc.

EJECUCION: es la realizacin propiamente dicha de

los eventos de capacitacin:

1. La intervencin y desempeo de los capacitadores

2. Ratificacin de los coordinadores

3. Asistencia de los participantes

4. Optimo funcionamiento de las instalaciones

5. Desarrollo de los cursos, mdulos, talleres, etc.

6. Cumplimiento permanente de los objetivos.

EVALUACION DEL PROCESO DE CAPACITACION

Proceso que permite estimar el logro de los objetivospropuestos y retroalimentar el proceso.

EVALUACION DE LAS ACCIONES

Concluida la fase de operacin y con el prposito de tenerconocimiento preciso de los resultados logrados en relacin alo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo deevaluacin para obtener informacin til para analizar loscambios de conducta logrados en los capacitados, sudesempeo en el area de trabajo, juzgar alternativas y tomardecisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieronen el proceso.

Para obtener datos objetivos y completos de esta

etapa, es conveniente que se realice en tres

momentos:

1. Evaluacin diagnstica

2. Evaluacin intermedia

3. Evaluacin sumaria

CONSTANCIAS DE HABILIDADES LABORALES

Para acreditar y avalar las acciones de capacitacin,

deben expedirse constancias de habilidades

laborales que se otorgaran a los participantes una

vez concluida su formacin integral. Tienen un

carcter terminal, entendiendose por ello que las

actividades de enseanza-aprendizaje aprobadas

por el trabajador, deben abarcar todos los

aspectos que le permitan el mejor desempeo

especfico dentro de la empresa.

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

Es un proceso integral dinmico y participativo enfocado a la obtencin de informacin para la toma de decisiones.

Resultados que se obtienen del seguimiento:

Analizar el desempeo profesional del personal capacitado.

Comparar el desempeo del personal capacitado con el no capacitado.

Orientar la planeacin de las acciones.

Identificar necesidades no satisfechas

Determinar los objetivos y metas a cubrir.

Procedimiento de supervisin destinado a

mejorar la actuacin del empleado en el

trabajo para lograr operaciones mas

efectivas, eficaces y econmicas.

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL RECURSO

HUMANO

OBJETIVOS DE LA EVALUACION

Los objetivos fundamentales de la

evaluacin del desempeo son los

siguientes:

Permite condiciones de medida del

potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.

Proporcionar oportunidades de

crecimiento y condiciones de

efectiva participacin a todos los

miembros de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Proporciona informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:

Vinculacin de la persona

al cargo

Entrenamiento

Promociones

Incentivo en el buen

desempeo

Auto perfeccionamiento

del empleado

Estimulo a la mayor

productividad

BENEFICIOS DE LA EVALUACION

Genera beneficios para el trabajador, el jefe y la empresa:

Trabajador: Se siente estimulado para brindar a laorganizacin sus mejores esfuerzos.

Jefe: Planifica y organiza el trabajo, de tal forma que hace que funcione como un engrane.

Empresa: Invita a los individuos a participar en lasolucin de los problemas y consulta su opininantes de proceder a realizar un cambio.

ESCALA DE PUNTUACION ES SUBJETIVA

LISTAS DE VERIFICACION EL JEFE INMEDIATO CALIFICA

METODOS DE SELECCIN FORZADA EVAL. POSIT. Y NEG. DEL DESEMP.

MET. DE REGISTRO DE ACONT.

NOTABLES

VITACORA DE RESULTADOS

ESCALAS DE CALIFICACION SISTEMAS DE COMPARACION

MET. VERIFICACION DE CAMPO EXPERTOS APLICAN FORMULARIOS

ENFOQUES DE EVAL. COMPARATIVA EVALUACION EN GRUPOS

ESTABLECIMIENTOS DE CATEGORIAS SE CLASIFICA DESEMP. DEL EMPLEADO

MET. DE DISTRIBUCION OBLIGATORIA SE EVALUA DESEMP. GLOBAL

MET. DE COMPARACION CONTRA EL TOTAL

LOS RESULTADOS INDIVID. SE

COMPARAN CON LOS DESEMPEOS

TOTALES

METODOS DE EVALUACION

Plan de evaluacin.

El programa constituye un elemento indispensable, estimando el

desempeo de los empleados. Los planes pueden variar desde

programas sencillos, hasta aquellos complejos. la evaluacin

requiere ciertas condiciones.

El respaldo que dan las altas autoridades

al programa, siendo el mejor impulso para

su adecuado funcionamiento. La falta de

inters por parte de la gerencia se a

sealado una de las causas principales del

fracaso de la evaluacin. La ausencia de

apoyo ya sea por que no desean unirlas a

un aumento salarial.

Tomarla en cuenta dentro

de la poltica escrita que

tiene la empresa sobre la

administracin de personal.

Incluyendo una seccin

donde se exponga lo

referente al plan de

evaluacin como son

objetivo primordial y

objetivos secundarios y la

forma de llevarla a cabo.

Contribuir efectivamente a travs de platicas y

discusiones con el personal y otros funcionarios, asesores

en la forma de evaluar, especialmente supervisores y

ejecutivos.

Siendo necesario que comprendan la funcin

de evaluacin.

Todo evaluador debe estar consciente de la gran

responsabilidad que recae sobre el al presentar su

opinin de los empleados ya que va directamente al

archivo del trabajador.

igualmente debe comprender que el proceso de

evaluacin no tiene un carcter disciplinario, no se

trata de regaar o castigar al empleado sin

justificacin, dificultando la obtencin de cambios

favorables del comportamiento del trabajador.

Siendo importante toda participacin de lossubalternos, en la determinacin de deberes ymetas del puesto que se evala, ya queayuda a evitar malentendidos y a lograroptimos resultados. Por ello, el evaluador debetener siempre en mente que la evaluacin esun proceso justo y objetivo y el empleadodebe estar enterado del mismo.

Seleccin del modelo deevaluacin y preparacindel procedimiento, laempresa debe escogeruno de los mtodos antesdescritos y confeccionarsus formulariosrespectivos, para ellodeben tomar en cuentasus condiciones ynecesidades. Y hacer mascompleta la revisin de laactuacin del empleado.

Algunos actores indican quelas evaluaciones muyfrecuentes pierdenefectividad, se convierten enun proceso rutinario ysuperficial.

Otros actores sealan porperiodos muy alejadoshacen perder el inters, ypara el evaluador resultadifcil recordar y considerartodas las acciones realizadasde la ultima evaluacin.

En la prctica se

acostumbra efectuar la

evaluacin formal una vez

al ao.

De acuerdo con el tipo

de empresa, puede

establecerse evaluaciones

semestrales o bienales en

vez de anuales.

Todo evaluador debe tener

una buena comprensin del

plan. Esto se puede lograr con

un buen entrenamiento

encaminado, en estas dos

reas.

La evaluacin en general y la

entrevista de la evaluacin.

Una gran ayuda a este es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifiquecon facilidad los puntos dbiles y los aspectospositivos de cada uno de los subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Estopuede consistir, en parte de ensear alevaluador a valerse de patrones determinadospara la preparacin, conduccin y conclusinde la entrevista.

Es importante mencionar que existensupervisores que descudan la formacin de losempleados, ya que concentran su atencinsolo en la produccin o rendimiento.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en

parte de ensear al evaluador a valerse de patrones

determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de

la entrevista.

Es importante mencionar que existen supervisores que descudan

la formacin de los empleados, ya que concentra su atencion

solo en la produccion o rendimiento.

El Entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o

explicaciones directas, debates de grupos sobre los conseptos y

los problemas de evaluacin.

La empresa debera escoger los medios de entrenamiento que

mas le convengan respecto a tiemo y costos ya sea interno oexterno.

El entrenamiento se puede realizar a trves de

conferencias o explicaciones directas, debates de

grupos sobre los conceptos y los problemas de

evaluacin.

La empresa deber escoger los medios de

entrenamiento que mas le convengan respecto a

tiempo y costos ya sea interno o externo.

Despus de terminados lospreparativos y losprocedimientos deevaluacin, deben hacerse lascomunicaciones orales oescritas, segn sea msapropiado por el nmero depersonas.

Forma de tramitar losformularios de evaluacin.

La entrevista despues de laevaluacin.

El procedimiento de quejassobre la evaluacin

Los evaluadores deben presentar o remitir los

formularios de evaluacin a la administracin del

personal. Dentro de la fecha estipulada y guardando

las medidas de seguridad y confidecialidad

correspondiente.

Este es el paso mas delicado y controversial de todo

el programa.

Segn William Werther y Keith Davis;

Las entrevistas de evaluacin son sesiones de

verificacin del desempeo que proporcionan a los

empleados retroalimentacin sobre su actuacin en

el pasado y su potencial en el futuro.

El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas:

Como las de convencimiento, las de dilogo y desolucin de problemas. El enfoque deconvencimiento, mas utilizada con los empleadosde poca antigedad se pasa revista aldesempeo reciente, y se procura convencer alempleado para que actu.

En el enfoque de dilogo el empleado para quemanifieste sus reacciones defensivas, sus escusas,sus quejas se propone superar estas reaccionesmediante asesora sobre las formas de lograr undesempeo mejor.

En el enfoque de dilogo el empleado para que manifieste sus

reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas se propone superar

estas reacciones mediante asesoria sobre las formas de lograr un

desempeo mejor.

El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que

pueden estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A

partir de esta identificacin, se solucionan esos problemas

mediante capacitacin, asesoria o reubicacin.

Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la

formalidad que es recomendable.

Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.

Especificar a cada empleado que la secion de evaluacion es para

mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Para llevar a cabo la entrevista o discucin de la

evaluacin con la formalidad que es recomendable.

Destacar los aspectos positivos del desempeo del

empleado.

Especificar a cada empleado que la sesin de

evaluacion es para mejorar el desempeo y no para

aplicar medidas disciplinarias.

Efectuar no menos de una sesion anual formal de revisin

del desempeo, dos es mas recomendable, aun mas en los

casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no

satisfactorio.

Ser especifico. Evitar las vaguedades.

Centrar sus comentarios ( negativos o positivos) en el

desempeo y no en los atributos personales.

Guardar la calma. No discutir con el evaluador.

Identificar y explicar las acciones especificas que el

empleado puede emprender para mejorar su desempeo.

Destacar su disposicin y ayudar en cuantos

aspectos sea necesario.

Concluir las sesiones de evaluacion

destacando los aspectos sea necesario.

Concluir las sesiones de evaluacion

destacando los aspectos positivos del

empleado.

COMPENSACION

MUCHO MAS QUE SUELDOS O SALARIOS

En la administracin moderna, COMPENSACION incluye el campo de los incentivos, quemotivan al personal y establecen un vinculo entre los costos laborales y la productividad.

Existe segn cada empresa una amplia gama de prestaciones y servicios como parte delpaquete de compensaciones que le corresponden a cada empleado.

COMPENSACION = RECOMPENSA O GRATIFICACION QUE RECIBE EL EMPLEADO ACAMBIO DE SU LABOR.

Cuando se realiza una buena administracin de del rea de las compensaciones se garantiza laplena satisfaccin de los empleados y por lo tanto ayuda a la organizacin a obtener, mantenery retener una fuerza de trabajo productiva.

Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y seanecesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que eso presenta.

OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE

COMPENSACIONES.

Adquisicin de personal calificado

Retener a los empleados actuales

Garantizar igualdad

Alentar el desempeo adecuado

Controlar los costos

Cumplir con las disposiciones legales

Mejorar la eficiencia administrativa

REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE

REMUNERACION

Reflejar la poltica empresarial

Contar con la participacin del trabajador

Asegurar la fuente de ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa

Ser equilibrado

Estar acorde con la visin de la compaa

Fortalecer el trabajo en equipo

Ser mas justo y permanente

Obedecer a una visin de largo plazo

Ser adaptable al cambio

La responsabilidad cae sobre la gerencia

Remover la frustracin del trabajador

Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir

Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente el sistema

Enlazar el mtodo de renumerar con la satisfaccin del cliente

LOS INCENTIVOS Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA Y LOS

TRABAJADORES

Un sistema de Incentivos estratgicamente planeado genera un alto impacto sobre la

empresa pero sobre todo en uno de sus recursos mas importantes que son los

trabajadores . Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son

muchos, adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede

potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe

en la gerencia

COMO CLASIFICAR EL DESEMPEO?

Resultados especficos de su puesto

El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos

Los resultados de su equipo de trabajo

Los resultados de la empresa como un todo

ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A COMPENSACIONES

1. Inequidad de compensacin interna

2. Falta de competitividad de compensacin

3. Pagar por nombres de puestos

4. Otorgar aumentos generales a todo el personal

5. Sobre pagar a unos puestos y subpagar a otros

6. Renumerar solo compensaciones fijas

El reto no es disear un sistema perfecto de compensaciones si no desarrollar

un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los

trabajadores de dar lo mejor de si, aun cuando falten incentivos

FACTORES RELACIONADOS CON LAS RECOMPENSAS

Los gerentes deben prestar atencin a este serie de factores relacionados con

las recompensas cuando tratan con sus empleados.

Determinar las recompensas que valora cada empleado

Determinar el desempeo que Ud. desea

Establecer un nivel inalcanzable de desempeo

Ligar las recompensas al desempeo

Analizar que factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa

Asegurarse de que la recompensa es adecuada

REGLAS DE HAMNER

1. No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas para que sirvan como esfuerzo de

la conducta, se deben basar en los resultados, si se recompensa a todo el mundo por igual, refuerza en

realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo

2. Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los jefes influyen en sus

empleados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen por ejem. Si no se alaba a un subordinado

que lo merece se puede hacer que esta persona actu deficientemente la siguiente ocasin

3. Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer

un parmetro de desempeo permite que las personas sepan que deben hacer para ser

recompensadas, pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia

4. Asegrese de decirle a las personas que es lo que estn haciendo mal: Si un jefe no le concede

una recompensa a un subordinado, pero no le explica porque no lo recompensa, el subordinado se

puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el jefe considera indeseable. El subordinado podra

sentir que es manipulado

5. No castigue delante de otros: en ocasiones regaar aun subordinado puede ser una buena manera de

eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo las reprimendas en pblicos humillan al empleado y

pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el jefe

6. Sea justo: las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir

las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se conceden

recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del esfuerzo de las

recompensas.

COMPETENCIA

Que son las competencias?

Son las caractersticas individuales

del colaborador que se puedan

medir de modo fiable y cuya

actuacin en el puesto de trabajo

sea demostrable.

Que es la gestin por competencias?

Es aquella que nos permite dirigir de manera

integral los recursos humanos dentro de la

organizacion a travs del aprovechamiento de

los conocimientos, habilidades y capacidades de

cada persona.

GESTION POR COMPETENCIAS

Abarca:

Reclutamiento y Seleccin

Formacin y desarrollo

Evaluacin del desempeo

Compensacin

Plan de carrera

Planes de sucesin

GESTION POR COMPETENCIAS EN

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

Antes:

La funcin principal

era Atraer

individuos

oportunamente, en

numero suficiente y

con los atributos

necesarios para

cubrir las vacantes.

Ahora:

el propsito es buscar a la persona que ocupe un puesto o alentar a los postulantes de la organizacin captando a la persona msadecuada que se ajuste a las necesidades del cargo y de la organizacin, pasando a segundo plano factores como la edad y el sexo.

Tradicional:

La funcin bsica es planear y ejecutar programas de capacitacin, a veces no relacionados con el potencial del colaborador o con los planes estratgicos de la empresa.

GESTION POR COMPETENCIAS EN

FORMACION Y DESARROLLO

Lo nuevo:

Se realiza a partir de los resultados de las evaluaciones de competencias y desempeo, los planes de capacitacin son individuales de acuerdo con las necesidades reales del colaborador, determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores de funciones entre lo ideal y lo real.

Los parmetros de evaluacin deben ser medibles y

observables para que sean objetivos.

Antes: consista en saber si el colaborador cumplia

con las polticas vigentes y en una sola va

Jefe

Subalterno

GESTION POR COMPETENCIAS EN

EVALUACION DEL DESEMPEO

Ahora:

Se introduce el concepto de retroalimentacin al

utilizar una evaluacin de 360 grados, aplicando

un cuestionario confidencial a las personas

relacionadas con el evaluado.

Tambin se utilizan parmentros de calidad como

rendimiento de productividad y eficiencia

establecidos por la empresa.

GESTION POR COMPETENCIAS EN

EVALUACION DEL DESEMPEO

Modelo clsico:

Rigidez

Retribucin por estatus

Incrementos salariales garantizados

Evaluacin subjetiva de la actuacin individual

GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS

COMPENSACIONES

Nuevo modelo:

Flexibilidad

Retribucin por mrito/desempeo

Incrementossalariales personalizados

Desarrollo de sistemas de evaluacinparticipativos

El plan de carrera permite al colaborador ascender

hasta niveles superiores de responsabilidad,

garantizando a la organizacin la disponibilidad

del personal que necesita para lograr sus objetivos.

GESTION POR COMPETENCIAS EN PLAN

DE CARRERA

Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en

base a competencias son:

Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir.

Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y

de entrada.

Evaluar a las personas utilizando los mtodos apropiados

Tomar decisiones

Empleados promocionales en funcin del desarrollo de sus

competencias.

GESTION POR COMPETENCIAS EN PLANES

DE SUCESION

GRACIAS