7 Tendencias globales para la Cadena de suministro

INTR. LOGSTICA y OPERACININTR_LOGIST_SCM_P

11.1 IntroduccinQu tan seguido va a una tienda a comprar un determinado producto que vio en un comercial o necesita y ste no est disponible o no lo encuentra?

Por la competencia global existe una tendencia de las empresas a invertir en distribucin y a mejorar sus programas de logstica.

2

1.2 LogsticaSe le ha denominado por muchos nombresLogstica de negociosGestin del canalDistribucinLogstica industrialGestin de materialesDistribucin fsicaSistemas de respuesta rpidaGestin de la cadena de suministroGestin del abastecimiento3

http://debuengenio.wordpress.com/2010/09/23/logistica-definicion-y-actividades/1.2 Evolucin de la logstica4AoSuceso1900sDistribucin de productos del campo1940sSegunda guerra mundial1960Aparece el primer texto, hay inters de Peter Drucker1970sCon altos costos de energa e intereses, la logstica es un factor crtico tambin por la globalizacin industrialAparecen el MRP, MRP II, DRP, DRP II y el JITFinal 1970s e inicio de 1980sDesregulacin del transporte1990-1991Guerra del golfo prsicoActualSe adopta el enfoque de sistemas, donde todas las funciones o actividades necesitan ser comprendidas en trminos de cmo afectan, o son afectadas por otras actividades.1.2 Logstica 5

http://www.ferret.com.au/t/Logistics/11.aspxVoice Directed Order Picking solution develops productivityDefinicionesEl Sistema Logstico de una empresa se encarga de:Proveer el producto correctoEn el lugar correcto,En el tiempo correcto,En la condicin correcta y,En el costo correcto.

Es la parte de la cadena de suministro que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo de almacenamiento hacia delante y en reversa de bienes, servicios e informacin relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo en bsqueda de satisfacer los requerimientos de los clientes.

6Proceso logstico7

Actividades logsticasServicio al clientePlaneacin y pronstico de la demandaGestin de inventariosComunicaciones logsticasManejo de materialesProceso de pedidosEmpaque

Soporte de refaccionesUbicacin de plantas y almacenesAdquisiciones (Procurement)Manejo de artculos devueltosLogstica inversaTransportacin y trficoAlmacenamiento

8Inventarios por ubicacin9

Costos en la cadena de suministro10

La manufactura proporciona valor de forma y estructura al productoLa mercadotecnia proporciona valor de posesin al productoLa logstica proporciona valor de tiempo y lugar al producto11

Costos en la cadena de suministro12

http://ops.fhwa.dot.gov/freight/freight_analysis/econ_methods/microecon_frmwk/sec_2.htm1.3 servicio al clienteEs la medida en que el sistema logstico proporciona utilidad de tiempo y lugar para un producto o servicio.

Incluye tres tipos de elementos o transacciones:Elemento de pre transaccin

Elementos de transaccin durante el servicio

Elementos de post - transaccin

131.3 servicio al clienteElemento de pre transaccin

Poltica de servicio

Estructura organizacional enfocada al cliente

Flexibilidad ante imponderables

Gestin de servicios

141.3 servicio al clienteMediciones de desempeo de pre transaccin

Aviso de no disponibilidadRepresentantes de calidad de ventasLlamadas regulares por representantesMonitorear niveles de inventario de clientesConsultas sobre nuevos productos / empaquesRevisin amplia y profunda de productosComunicar fechas de entrega meta

151.3 servicio al clienteElemento de transaccin

Existencias disponiblesDisponibilidad de informacinExactitud del sistemaConsistencia del ciclo de pedidoManejo especial de embarquesTransbordoConveniencia del pedidoSustitucin del producto161.3 servicio al clienteMediciones de transaccinConveniencia de pedidosConfirmacin de pedidosOferta de trminos de crditoManejo de preguntasFrecuencia de entregasTiempo de ciclo del pedidoConfiabilidad del tiempo de ciclo de pedidoEntregas a tiempoSustitutos de productos

Retrasos en entregas (varianza)Capacidad de manejo de pedidos urgentesPedidos surtidos completosInformacin de estatus del pedidoCapacidad de seguimiento de pedidosPorcentajes de pedidos pendientes (BO)Faltantes en embarques

171.3 servicio al clienteElemento de post transaccin

Instalacin, reparacin y partes de refaccin

Seguimiento de producto

Demandas, quejas y devoluciones

Reemplazo del producto181.3 servicio al clienteMediciones de post transaccinExactitud de facturasDevoluciones / ajustesDao (visible u oculto)Pallets bien apiladosEtiquetas visibles usar por fechaCalidad de empaque para displays

191.3 servicio al clienteEstndares de servicio al clientePorcentaje en existenciaPor producto o familia de productosPor localidad de inventariosPor cliente o clase de clientesPor periodo de tiempoPor pedidos completos

201.3 servicio al clienteEstndares de servicio al clienteTiempo de trnsitoPor modo de embarquePor localidad de inventarios Por cliente o clase de clientesPor periodo de tiempoPor tamao de pedidos

211.3 servicio al clienteEstndares de servicio al clienteConsistencia de ciclo de pedidoPor entregas a tiempoPor localidad de inventariosPor cliente o clase de clientesPor periodo de tiempoPor tamao de pedidos

22Ciclo de pedido 23

Ciclo de pedido con variabilidad 24Si se presenta variabilidad se tiene:

ActividadMnimoMediaMximo1. Preparacin de pedido1232. Captura de pedido0.511.53. Proceso de pedido0.511.54. Preparacin y empaque de pedido1595. Tiempo de trnsito1356. Recepcin de pedido0.511.5Total4.51321.5Ciclo de pedido con variabilidad 25Clculo del impacto de reduccin del tiempo de ciclo y variabilidad en el inventario promedio:Situacin: Ventas diarias 20 unidadesTiempo de ciclo Ventas totalesInventario promediodel cicloVariabilidad(Max min) 2Inventario de seguridadInventario promedioDel ciclo + inv. de seguridadA. Lnea base13 das13*20 = 260 u.260/2 = 130 u.8 das8*20=160130+160 = 290 u.B. Red. Tiempo de ciclo en 5 das8 das8*20 = 160 u.160/2 = 80u.8 das8*20=16080+160 = 240 u.C. Red. Variabilidad a 3 das13 das13*20 = 260 u.260/2 = 130u.3 das3*20=60130+60 = 190 u.Diagrama de flujo de un pedido26

Pantalla de captura de un pedido27

http://wiki.services.openoffice.org/wiki/OOOForum_posts_and_associated_databasesSistema de intercambio electrnico de datos (EDI)28Es un sistema para transferencia de documentos estndar de negocios de computadora a computadora entre organizaciones.

Como ejemplos de documentos se tienen: Pedidos de compra Liberaciones de materiales Facturas Transferencia electrnica de fondos (EFT) para pagos Avisos de embarque Reportes de estatusEstndares de comunicacin para EDI: ANSI X12 / ONU / AIAGSistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - propietario29Sistemas uno a muchos, son propiedad de una empresa grande compradora a la que conecta a sus proveedores

Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - VANs30Redes de tercera parte, son sistemas para conectar muchos a muchos, una empresa de tercera parte acta como cmara de compensacin central (buzn electrnico)

Sistema de intercambio electrnico de datos (EDI) - VANs31Beneficios del EDI: Reduccin de papeleo Mejor exactitud al reducir el trabajo manual

Menores costos de colocacin de pedidos proceso y manejo relacionado Mejor disponibilidad de informacin por la velocidad de confirmacin y avisos de embarque

Menor inventario debido a mayor exactitud y tiempo de ciclo de pedidos reducido2. Gestin de la Cadena de suministro32La gestin de la cadena de suministro es la integracin de los procesos de negocio, desde el usuario final hasta los proveedores originales que proporcionan productos, servicios e informacin que agrega valor al clienteLa cadena de suministro es la red de organizaciones conectadas e interdependientes trabajando juntas en forma cooperativa para controlar, manejar y mejorar el flujo de materiales e informacin desde los proveedores hasta los usuarios finales2. Logstica y cadena de sumistro33

Etapas de la cadena de suministro34

Participantes en la SC35

Ciclos de los procesos de la cadena de suministro36

Procesos de jalar y de empujar en la cadena de suministro37

Procesos de la cadena de suministro38

Gestin de la Cadena de suministro39Objetivos de la SCM Proveer un adecuado servicio al consumidor final

La Entrega de productos en forma confiable y oportuna (tiempo, lugar y calidad)

Capacidad de entrega de la variedad de productos necesaria (diferente gestin cada producto)

Balance adecuado entre inventarios y nivel de servicio

Maximizar el valor total generado (Utilidad de toda la cadena)

Cadena de suministro40

http://www.reliabledropshipping.com/sad_truth.phpActividades y flujos en la SC41

Competencia entre SC42

Ajuste estratgico de la SCM43 Se tienen tres pasos bsicos para este ajuste:

Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

Comprender las capacidades de la cadena de suministro

Lograr un ajuste estratgicoAjuste estratgico de la SCM44Paso 1. Comprender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

La demanda del cliente de diferentes segmentos vara a en diferentes atributos

La incertidumbre se correlaciona con la madurez de los productos

Impactan las deficiencias en la cadena de suministroAjuste estratgico de la SCM45Paso 2. Comprender las capacidades de la cadena de suministro, en su habilidad para:

Responder a amplios rangos de demandas Cumplir con plazos de entrega cortos

Manejar una gran variedad de productos Construir productos ampliamente innovadores

Cumplir con un alto nivel de servicio Manejar la incertidumbre de la ofertaAjuste estratgico de la SCM46Paso 3. Lograr el ajuste estratgico

Ajuste estratgico de la SCM47Paso 3. Lograr el ajuste estratgicoEl ciclo de vida del producto tambin influye en las estrategias utilizadas, por ejemplo en la fase de lanzamiento del nuevo producto:

La demanda es muy incierta y la oferta puede ser impredecible. Los mrgenes son altos y el tiempo es crucial para lograr ventas. La disponibilidad del producto es decisiva para captar el mercado. El costo con frecuencia es una consideracin secundaria.

Conforme el producto se vuelve ms maduro: La demanda se vuelve ms segura y la oferta ms predecible. Los mrgenes son menores por presin competitiva. El precio se vuelve un factor significativo en la eleccin del cliente.Mtricas en la SCM48 Ubicacin de instalaciones

Inventarios

Transporte

Informacin

Abastecimiento

Fijacin de preciosObstculos para el ajuste estratgico de la SCM49 Incremento de la variedad de productos

Menor ciclo de vida de productos

Clientes cada vez ms exigentes

Fragmentacin de la propiedad en la SC

Globalizacin de la cadena de suministroResumen de la SCM50 La SCM es el proceso integral de proveer bienes y servicios al consumidor final. Incluye a todas las partes y operaciones logsticas desde el proveedor al cliente.

Su objetivo incluye el aprovisionamiento (antes del proceso), la produccin o manufactura (el proceso) y la distribucin (despus del proceso).

Trasciende las fronteras organizacionales. Debe proveer un sistema de informacin eficiente.

Su principal enfoque son los clientes.3. Interface entre Logstica y mercadotecnia51

3. Decisiones donde intervienen logstica y mercadotecniaProductos a desarrollar o venderMercados a servirComprasLocalizacin de instalacionesPrecios52

Componentes de calor para el cliente53

Enfoque en el valor para el cliente54

Comportamiento del cliente ante la falta de productos o serviciosPuede volverSolicita le avisen a lo mejor lo quiereCompra un sustitutoHace un pedido de todos modosSe dirige a la competencia55Comportamiento del consumidor frente a una ruptura de inventariosProbabilidad de ocurrenciaCliente leal que retrasa la compraCliente leal que transitoriamente compra a la competenciaCliente perdido10%65%25%Pedido perfecto56 El Pedido perfecto es el alcanzado cuando se cumple entrega a tiempo (ET), pedido satisfecho completamente (PS), sin errores en la documentacin y/o factura (NE).

Un ejemplo: Entrega a tiempo =90%Pedido satisfecho completamente =80% Sin error en la documentacin y/o factura =70%.

Servicio al cliente = (ET)(PS)(NE) = (0.9)(0.8)(0.7) = 0.5 Nivel de Servicio al Cliente = 50%Objetivos conflictivos entre Logstica y mercadotecnia57

3. Objetivos conflictivos entre Logstica y mercadotecnia58

http://www.handcellphone.com/archives/how-nokia-manufacture-10-cellular-phones-per-second-in-factories

http://www.voie.com.ar/blog/tag/mobile-marketing/4. Tendencias mundiales59

http://www.swlearning.com/web_resources/consumer.htm

http://www.chacompanies.com/go/project/lowes-flatbed-distribution-center4. Tendencias mundiales60Se analizan en funcin de: El consumidor empoderado Cambios en la cadena de suministro

Desregulacin Cambios en la demanda

Nuevos requerimientos Principios de la cadena de suministro

Ventaja competitiva de Porter Modelo de valor de PorterConsumidor empoderado61 Consumidores mejor informados

Cambios demogrficos

Disponibilidad de la SC 24*365Cambios en la cadena de suministro62 Supermercados

Enfoque a costos de distribucin

Cambios en estrategias de los supermercados

GlobalizacinDesregulacin63 Cambios en controles econmicos

Cambios en transportes

Cambios en instituciones financieras

Cambios en las comunicaciones

Auotogeneracin de energaCambios en la demanda64 Cambios en mercados Mercados fragmentados

Segmentacin de productos

Ciclos de productos cada vez ms cortos

Productos hechos a la medida Soluciones completas para clientesPrincipios de la cadena de suministro65 Proveedor visibilidad de la informacin

Sincronizacin de actividades

Capacidad de respuesta

Influir los mecanismos del mercado

Simplificar los procesosVentaja competitiva de Porter66 La empresa debe diferenciarse de las dems en su desempeo

Administracin de la cadena de suministro (SCM)Artculo: Robert, J. Trent, What everyone needs to know about, Supply Chain Management Review: Mar 2004; 8,2; ABI/INFORM Global SCM

6768

Importancia de la SCMEl personal debe comprender las diferentes perspectivas, brechas competitivas y las deficiencias en desempeo de la cadena de suministro, la educacin se debe dar de manera formal e informal.

69

http://www.alpha-logic.be/2006/content/body.asp?smid=618Definiciones de la SCEs la sincronizacin de todas las actividades de la cadena de suministro para crear valor al cliente

Una cadena de suministro es un conjunto de tres o ms entidades (organizaciones o individuos) directamente involucrados en los flujos hacia atrs o hacia delante de productos, servicios, finanza e informacin, desde una fuente hasta un cliente.

70Apoyo de reas de la empresa71

http://www.hggm.es/hospital/organigrama.htmApoyo de otras reas a la SCIngeniera: evaluacin de capacidades tcnicas de proveedores

Legal: Revisin de contratos efectiva y oportuna

Mercadotecnia: pronsticos de demanda exactos y oportunos; compartir los requisitos del cliente

Finanzas: validar reducciones de costo de la SC; ROI, RONA, inventarios y capital de trabajo

72Apoyo de otras reas a la SCContabilidad: proporcionar datos exactos para los anlisis de costos internos y externos

Tecnologas de informacin: soportar el sistema de informacin de la SC y su medicin del desempeo

Recursos humanos: reclutamiento; proporcionar capacitacin y educacin en relacin con la SCM.

73Riesgos en la SCDiseo, calidad, costo, disponibilidad, fabricacin, suministro, Financieros, legal Ambiental, salud y seguridad.Hay tres categoras como fuente de riesgos de interrupcin en la cadena de suministros: Contingencias operativas, que incluyen un mal funcionamiento y fallos sistemticos de los equipos, Discontinuidad inesperada de la cadena (cuando un suministrador importante abandona el negocio), Bancarrota, fraude o huelgas laborales; Sucesos naturales, como terremotos, huracanes, tormentas; y terrorismo o inestabilidad poltica.74

Riesgos de interrupcin en la SCContingencias operativas

Discontinuidad inesperada de la cadena

Bancarrota, fraude o huelgas laborales;

Sucesos naturales, como terremotos, 75http://www.losandes.com.ar/notas/2008/9/18/un-381692.asp

http://lalibertadylaley.wordpress.com/2008/04/03/privilegio-a-la-huelga/76

http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades/77http://protejete.wordpress.com/gdr_principal/amenazas_vulnerabilidades/

Descubriendo vulnerabilidadesIdentifica procesos clave con alta probabilidad de verse afectados por interrupciones y describe las instalaciones, activos y poblacin que podran verse afectados. Son clave el desarrollo de nuevos productos, operaciones de la cadena de suministros y la fabricacin. Entre los activos clave se encuentran tanto activos tangibles (en propiedad y stocks) como activos intangibles (imagen de marca, percepcin por parte del pblico).78Mitigar riesgos en la SCMedidas preventivasCertificaciones de calidadDesarrollo de proveedoresCompartir informacin

Administrar el riesgoInventarios de seguridadProcedimientos Planes de contingencia79Gestin tradicional de riesgosSe hace para cada proceso identificando vulnerabilidades, detonadores para dichas vulnerabilidades, probabilidad de que ocurran, y actividades de mitigacin y transferencia de riesgos.. Las auditoras peridicas a la SC, la informacin, la gestin y revisin legal de los planes de implementacin y resultados completan el proceso de gestin del riesgo de interrupcin80Ejemplo de manejo de riesgosEn marzo de 200 una de las fbricas de Philips en Alburquerque, Nuevo Mxico, sufri un incendio y se quem por completo; en ella se producan chips de radio frecuencia para grandes empresas de telefona mvil como Nokia y Ericsson81NokiaCre inmediatamente un equipo ejecutivo "de placaje" que presion a Philips para que dedicase otras instalaciones a la fabricacin de los chips que necesitaba. Asimismo los ingenieros de Nokia redisearon rpidamente los chips de radio frecuencia para que sus otros suministradores de Japn y Estados Unidos pudiesen fabricarlos". El plan funcion: "Gracias a las rpidas decisiones tomadas, Nokia fue capaz de cumplir sus objetivos de produccin, e incluso aument su cuota de mercado del 27 al 30%, un porcentaje que duplicaba al de su rival ms cercano".82EricssonDurante semanas la empresa no fue consciente de los problemas en la cadena de suministros; en ese tiempo su capacidad para cumplir con la demanda de los clientes estaba seriamente comprometida. Ericsson, a diferencia de Nokia, dependa exclusivamente de la fbrica de Alburquerque, se encontr con que no tena nadie ms a quin acudir para adquirir dichos componentes vitales Las prdidas anuales de Ericsson alcanzaron los 1.700 millones de dlares, y en ltima instancia tuvo que subcontratar la propia fabricacin de telfonos mviles a otra empresa".83Cadena de suministro triple AHarvard Business Review "The Triple-A Supply Chain" ("La cadena de suministros triple A"), de Hau L. LeeLas cadenas de suministros ya no pueden permitirse ser simplemente rpidas y efectivas en costosLas grandes empresas crean cadenas de suministros que responden a los cambios repentinos e inesperados" creando cadenas "triple A" que son giles, adaptables y alineadas.Lee sealaba los objetivos y mtodos que las empresas deberan seguir para conseguir la triple A, un autntico plan para la gestin del riesgo de interrupcin a travs de cadenas de suministros flexibles84Cadena de suministro triple A(giles, adaptadas, alineadas)85

http://www.husdal.com/2009/09/07/is-dynamic-supply-chain-alignment-the-future/Cadena de suministro gilResponden rpidamente a cambios repentinos en la oferta o demanda, a travs de: Proporcionar constantemente a los socios de la cadena datos sobre cambios en la oferta o la demanda para que puedan responder rpidamente; colaborar con suministradores y clientes para redisear procesos, componentes y productos de tal modo que logren ventaja sobre tus rivales; acabar productos slo cuando se dispone de informacin precisa sobre las preferencias del cliente; mantener un inventario pequeo de componentes poco voluminosos y caros para prevenir retrasos en la fabricacin8687

http://www.bpminstitute.org/articles/article/article/fly-by-businessdrivers-agile-supply-chain-organization-with-business-drivers-embedded-bpm-system/news-browse/4.htmlCadena de suministro adaptableAjustan su diseo para adaptarse a los cambios en el mercado, por medio deObservar cambios econmicos, especialmente en pases en desarrollo; utilizar intermediarios para buscar vendedores de confianza en partes poco conocidas del mundo; generar flexibilidad para asegurar que productos diferentes emplean los mismos componentes y procesos de produccin; crear diferentes cadenas de suministros para diferentes lneas de productos y as optimizar las capacidades de cada una.88Cadena de suministro alineadasEstablecen incentivos para los socios de la cadena de suministros para mejorar su funcionamiento, como:Proporcionar a todos los socios idntico acceso a las predicciones, datos sobre ventas y planes; clarificando el cometido y responsabilidades de cada socio para evitar conflictos; redefiniendo los trminos de la asociacin para compartir riesgos, costos y recompensas resultantes de mejorar el funcionamiento y resultados de la SC; compatibilizando objetivos de tal forma que los eslabones maximicen los resultados de la cadena y los rendimientos individuales de su asociacin".89RedundanciaEn primer lugar, las empresas deberan segmentar cuidadosamente sus productos y lneas de productos para comprender cules son ms crticos y sensibles ante variaciones temporales. En segundo lugar, "debes evaluar detalladamente todos los elementos de la cadena de suministros. Identifica las fuentes de mayor riesgo y busca modos de gestionarlos, como por ejemplo introducir redundancias en el transporte o el inventario y en los factores crticos".Crear redundancias en el sistema cuesta dinero y tiempo

90RedundanciaCunta proteccin podemos permitirnos? Es como los seguros; slo merece la pena asegurar ciertas cosas.La gente lo hace mucho. Ofrecen el 80-60% a un transportista y el resto a otro. Pero para el transportista con el que realizan el 20% la empresa no es importante. Pero la verdad es que no es necesario correr ms que el oso; simplemente tienes que correr ms que los dems que huyen de l", deca Matthesen. "Si eres capaz de darte cuenta de que se ha producido una interrupcin en la cadena ms rpido que otros de tu sector91Redundancia92

http://www.thinmanager.com/TechNotes/Failover/Redundancy.shtmlgil o LeanLa agilidad se requiere en un entorno poco predecible donde la demanda para la variedad de productos es alta.

Lean trabaja mejor en ambientes de alto volumen y poca variedad

93CompromisosTamao de lotes

Costos de transporte

Costo de tiempo de respuesta

Inventario de variedad de productos

Costo de servicio al cliente94

Administracin de compromisosTamao de lotes Eficiencias productivas vs costos

Costos de transporteMayores volmenes reducen costos pero aumentan costos de mantener inventarios

Costos de tiempos de respuestaEn barco es econmico pero muy lento95Administracin de compromisosVariedad de productosUna alta variedad implica muchos SKUs y manejo

Costo de servicio al clienteUn nivel alto de servicio implica altos inventarios

96Pilares de la excelencia logsticaRecursos humanosDiseo organizacionalTecnologas de informacinMedicin organizacional

97

http://www.carabanchelsemueve.org/guia_empleo/

http://www.12manage.com/methods_rfid_technology_es.html98

http://oracleebusinesssuite.wordpress.com/2007/12/17/rfid-enabled-shipping-and-receiving/Pilares de la excelencia logsticaRecursos humanos capacesAsegurar que el personal soporte a las act. SC

Diseo organizacional adecuadoEstructura organizacional adecuada con trabajo en equipo99Pilares de la excelencia logsticaTecnologa para compartir informacin en tiempo realSistemas de TIC, GPS, EDI, cdigo de barras, RFID

Sistemas de indicadores adecuados

100101

Mtricas logsticas102

http://www.enc-corp.com/SolutionBriefing/SupplyChainPerformance/tabid/61/Default.aspxScm global en un mundo inciertoMartin, Christopher, Managing the global supply chain in an uncertain world

103Retos de la Cadena de suministroMercados turbulentos que cambian rpidamente de manera impredecible

Nichos de mercado altamente fragmentados en vez de mercados masivos

Alta tasa de innovacin tecnolgica en productos y procesos

Ciclos de vida del producto ms cortos104Retos de la Cadena de suministroDemanda creciente para productos hechos a la medida personalizacin masiva

Entrega de soluciones completas para el cliente, incluyendo productos y servicios

Todo lo anterior al menor costo

105La Cadena de suministro gilAlternativa a los retos anterioresLa agilidad es la adaptacin rpida, estratgica y operacional a los cambios impredecibles a gran escala en el entorno de los negocios

Implica responsabilidad e inters desde un extremo de la cadena hasta el otro, se enfoca a eliminar barreras org. o tcnicas

106

La Cadena de suministro gilEs la capacidad de ajustar la oferta a la demandaEl modelo tradicional basado en presupuesto no puede reaccionar107http://www.fao.org/economic/est/seguimiento-y-perspectivas-de-mercados/oleaginosas/es/La Cadena de suministro gilEfficient Consumer Response (ECR), uso de TIC para obtener datos sobre la demanda directa y planear acciones

108

http://www.motorola.com/Business/XL-ES/Soluciones+para+Empresas/Industry+Solutions/Pequenas+Empresas/Point+of+Sale+Solutions+for+Retail__Loc%253AXL-ESLa Cadena de suministro gilElectronic Data Interchange

109

http://ediacademy.com/WhyAttendEDITraining.html

La Cadena de suministro gilInformacin compartida entre los socios de la SCTransformacin a cadenas de valor (CEDIs), postergacin ,etc.Remocin de barreras organizacionales110

http://www.dipolerfid.es/productos/software_Trazabilidad/Software_Trazabilidad_Dipole_Trace_Suite.aspxLa Cadena de suministro gilTener alta sensibilidad a las demandas de mercadoEs la capacidad de ajustar la oferta a la demanda, capacidad de producir en funcin del requerimiento de los clientes y no en base a un presupuesto que buscaba imaginar el futuro y en base a este se compraban los insumos y se planificaba la produccin.

El modelo basado en el presupuesto tiene una baja capacidad de reaccin especialmente en productos sofisticados con proveedores ubicados a distancia, quizs en otro continente y con tiempos de abastecimiento largo.111La Cadena de suministro gilLas empresas que se organizan en pronsticos de ventas con base en las ventas pasadas, organizan su cadena de suministros en base a la historia pero el mercado, es decir sus clientes pueden tener otras necesidades y es muy probable que el tiempo de adecuacin a la nueva realidad implique prdida de ventas y clientes insatisfechos

Los conceptos de Efficient Consumer Response (ECR) y la utilizacin de tecnologa de la informacin para obtener datos sobre la demanda directa desde el punto de ventaestn transformando la capacidad de la organizacin para escuchar la voz del mercado y de responder directamente a ella.112La Cadena de suministro gilPartimos entonces de un proceso productivo que se dispara a partir de la demanda, es decir de las necesidades concretas del mercado, que son nuestros clientes y la cadena de suministros es capaz de leer y responder a la demanda realEl enfoque tradicional se basa en la optimizacin de la produccin, la manipulacin y el transporte a travs del clculo de los lotes de fabricacin econmica. Se trata esencialmente de un modelo de tipo push, es decir se produce sin conocer la demanda, y espera que los pedidos se comporten de la manera esperada. Si no sucede se ofrecer descuentos o bonificaciones para seducir por precio con altos costos econmicos.113La Cadena de suministro gilEl nuevo enfoque propone cambiar de una cadena de suministro es decir desde el que ofrece a otra determinada por la demanda es decir una cadena de demanda. Bajo este concepto en marco ideal es solicitar insumos, producir productos, abastecer canales, en respuesta a una exigencia de los clientes.Cambiar de un modelo push a un modelo pull puede perder eficiencia pero ganar en eficacia. Es decir hacer bien lo que no tenemos que hacer puede que no sea tan buen negocio.114La Cadena de suministro gilElectronic Data Interchange (EDI) primero y ahora Internet ha permitido a los socios en la cadena de suministro a actuar sobre los mismos datos, es decir la demanda real, en lugar de depender de la imagen distorsionada que surge de la historia, o de estimaciones matemticasLa informacin compartida entre los socios de la cadena de suministro tiene una fortaleza enorme para ambos, la tecnologa es su soporte, y paulatinamente se va avanzando con la integracin de los procesos, la determinacin de estrategias conjuntas de comprador-proveedor y sin ser claramente explcito se aplican conceptos de logstica colaborativa.115La Cadena de suministro gilCada da se avanza ms en la idea de las cadenas de valor, en el concepto de que las empresas ya no compiten como entidades independientes, sino como cadenas de suministro.la cadena de abastecimiento estrechamente vinculada hacia atrs y hacia adelante, con proveedores y con clientes, conformando una red, que comparte informacin, estrategias, con velocidad de cambio, donde cada empresa se potencia con las fortalezas de los socios de la cadena y con esquemas flexibles.116La Cadena de suministro gilVerdadera ventaja competitiva se obtiene cuando la organizacin es capaz de satisfacer constantemente las necesidades de los clientes con mayor precisin y de una manera ms oportuna que cualquier otro.117Principios gua de la Cadena de suministro gilRemover las barreras organizacionales, reingeniera de la estructura organizacional de modo que las cadenas de suministro se manejen de manera integral con equipos multifuncionales Transformar las cadenas de suministro en cadenas de valor, por ejemplo: realizar el acabado o configuracin final del producto ms cerca del punto de demanda. Uso de Proveedores de servicios especiales logsticos de tercera parte 3PL, que actan como extensiones de la cadena de valor de la empresa. (HP con su modelo semiterminado de impresora a finalizar localmente.Mover hacia atrs el punto de desacoplo (punto donde entra la demanda)

118Puntos de desacoplo119

Lo ideal es que la demanda del mercado sea conocida tan al principio de la cadena y en tiempo real como sea posible, de esta forma las partes en la cadena trabajan con la misma informacin y reducen su dependencia del pronsticoEmpresa LeanBusca la eficiencia en las operaciones logsticas

Elimina o minimiza las actividades que no agregan valor al producto para el cliente:EsperasMovimientos innecesariosAlmacenamientos innecesariosInventarios excesivosEtc.

120http://www.tompkinsinc.com/publications/competitive_edge/articles/06-04-Lean_Supply_Chain.aspCreacin de valor por LeanLos principios Lean se enfocan a crear valor con:Especificar el valor desde el punto de vista del clienteDeterminar el sistema de valor por:Identificar los pasos requeridos para crear valorMapear la cadena de valorRetar cada paso preguntando cincoi veces por que hacerlo as

121Creacin de valor por LeanAlinear el valor, haciendo que las actividades ocurran en una secuencia rpidaCrear flujo con procesos capaces, disponibles y adecuadosPull o jalar materiales, partes, productos e informacin de los clientesMejora continua para eliminar el Muda122Mapa de cadena de valorConsiste de las actividades que agregan valor para:Disear, ordenar y proporcionar un producto desde su concepto, pedidos, materiales hasta el cliente.Se seleccionar una familia de producto y se colecta su informacinEl mapa actual consiste de flujos de materiales y de informacinUtilizando los conceptos Lean se crea el mapa de estado futuro123Mapa de cadena de valor logsticoIncluye flujo de producto, rutas de transporte, defectos y tiempos de entrega y flujo de informacinSe escudria para identificar Mudas, cuellos de botella y oportunidades de mejoraAl final se desarrolla un mapa futuro deseado entitlement integrando todos los componentes logsticos

124Empresa Lean125

Componentes de Lean Supply ChainProveedores LeanDeben responder a cambiosPrecios bajos debido a eficiencias de sus procesos LeanCalidad de producto no requiere inspeccinCultura de mejora continua

Se deben incluir en la cadena de valorSe deben desarrollar en calidad y productividad126Proveedores Lean Premio Shigeo Shingo (TLC)127

http://www.mexicoenfotos.com/?seccion=8&clave=MX12182399596524&len=amp%3Bseccion=estadosamp%3BEstado=HidalgoComponentes de Lean Supply ChainAbastecimiento LeanDebe ser e-ProcurementTransacciones, abastecimiento estratgico, cotizaciones y devoluciones por WebSu software elimina el elemento humano de varias funciones y se integra con las finanzasPermite visibilidad a los proveedores en las operaciones de sus clientes y viceversaClientes y proveedores forman el mapa futuro de valor, creando un flujo de informacin y de productos pull128E- procurement129

http://www.cbam.edu.vn/index.php?Bcat=123&lg=eg&start=14

http://www.tecnologiapyme.com/ebusiness/e-procurement-optimizando-la-cadena-de-abastoAutomatizacin de procesos internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos utilizando el Internet en la comunicacin cliente-proveedor129130

http://www.wausau.k12.wi.us/horacemann/Teched/Lean_Production_history.htm131

http://www.insyte-consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/TotalProductiveMaintenanceMtodos LeanAlmacenaje LeanSe enfoca a eliminar las actividades que no agregan valor y desperdicios en los procesos de almacenaje:Recibo de materialesAlmacenamiento y movimientosAbastecimientoPicking preparacin de pedidosEmpaqueEmabrque132133

http://www.pwhfz.com/?page_id=473

cross-docking can be used to consolidate inbound products from different suppliers which can be delivered when the last inbound shipment is received. The costly inventory function of a distribution center becomes minimal, while still maintaining the value added functions of consolidation and shippingFor manufacturing, cross-docking can be used to consolidate inbound supplies, which can be prepared to support just-in-time (JIT) assemblyAlmacenaje LeanLos desperdicios en el almacn incluyen:Productos defectuosos que son devueltosSobre produccin o sobre embarque de productosInventarios excesivos que requieren espacio adicional y reducen la eficiencia del almacnExceso de manejo y movimientosIneficiencias y pasos de proceso innecesariosTransportes y distancias excesivasEspera de partes, materiales e informacinProcesos de informacin lentos

134Transporte LeanEl transporte Lean incluye:Programas de transporte centralProcesos administrativos mejorados con funciones automatizadasSeleccin optimizada y proceso de pedidos Carga combinada con multi entregasCrossdockingEquipo de tamao adecuadoProcesos de transporte de importacin / exportacinTransporte de materias primas y consumibles135136

http://readcenter.tamu.edu/pages/leanmanagement.php

Transporte Leanhttp://www.ofcom.org.uk/static/archive/ra/topics/pbr/pbrnews/pbr.htmClaves para el pensamiento LeanMapeo de la cadena de valor

Creacin de mapa futuro de flujo

Reduccin de desperdicio en proceso

Eliminar actividades que no agregan valor

Utilizar procesos Pull de jalar137Clientes LeanSe interesan en asociaciones efectivas con sus proveedoresValoran la velocidad y flexibilidadEsperan un alto desempeo en calidad y tiempo de entregaSiempre buscan mtodos de mejora continua en toda la cadena de suministroEsperan valor de los productos que compran y proporcionan valor a sus consumidores138Beneficios de los sistemas LeanVelocidad y respuesta rpida al clienteInventarios reducidosProduccin directa en transportes sin WIPInspecciones durante el proceso no al finalEscenario de fabricacin contra pedido con flujo de una piezaEliminacin de cuellos de botellaAplicacin de Kanban para regular el flujop de manufactura

139Beneficios de los sistemas LeanCostos reducidosSin produccin masiva para amortizar el capital invertido y tener eficiencia, solo lo pedidoMejora en la satisfaccin del clienteTiempos y costos de lanzamiento de nuevos productos reducidoSe utilizan mquinas ms pequeas con menor costo y ms flexiblesSe puede tener un alto grado de innovacin

140Beneficios de los sistemas LeanVentaja competitivaPermite a todos los participantes en la cadena de valor salir beneficiados al alinearse a Lean

Se puede aplicar a reas staff y administrativas con mayor productividad141Lean MeasuresEmployee engagement, First-time quality Lead time, Cycle time, Throughput Inventory turnover Work-in-process Days On-time-delivery (request vs. promise date) Cash flow Increased capacity Productivity

142Componentes de Lean Supply ChainManufactura LeanEl sistema de produccin produce los que el cliente quiere, en cantidad, calidad y tiempo de entrega con recursos mnimos

Permite lograr reducciones de costo, mejoras de calidad y mejoras en la administracin

Mtodos: 5S, Value Stream Mapping, Administracin visual, Kanban, Poka yokes, SMED, Trabajo estndar, TPM, Kaizen, etc.143144

http://www.epa.gov/lean/toolkit/fig7.htmMapa de la cadena de valor (VSM)145Mapa de la cadena de valor (VSM)

http://www.leanaccountingnews.com/archive/2008-02.aspMtodos Lean - Las 5Ss 146

http://valenz.wordpress.com/2008/06/07/

Mtodos Lean - Las 5Ss 147

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http://chrisescars.com/pit-stop-disaster-for-corvette-at-sebring-video/Mtodos LeanCambios y preparaciones rpidas

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Mtodos LeanAdministracin visual

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http://www.archfield.com/how_to_increase_profit_using_lean_enterprise.htm

http://ecofield.com.ar/blog/?p=3010Mtodos Lean - Kaizen 152

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http://leanroots.com/TPM.html

http://leanroots.com/TPM.html153

https://www.pours.com/IPours/models.jspMtodos Lean - Kanban 154

https://www.pours.com/IPours/models.jspMtodos Lean - Kanban 7 Tendencias Globales para la Cadena de suministroP. Reyes / mayo 2010

155156

157

158

7 tendencias para la SCMultisourcing

Redefinicin de la administracin del conocimiento,

Outsourcing

Creacin de presencia en economas emergentes1597 tendencias para la SCSustentabilidad

Cortos periodos para obtener retornos sobre las inversiones y

Adaptacin a una fuerza de trabajo cambiante.160MultisourcingSe buscan los mejores proveedores de materiales de diferentes partes del mundo

Implica nuevos retos legales y de manufactura flexible

http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-chain/161Multisourcing

http://outsourceportfolio.com/multisourcing-future-supply-chain/162Inseguridad 163

Inseguridad por regin164

Infraestructura por regin165

Porcentaje de costos logsticos166

Redefinicin de la administracin del conocimiento en la SCSe debe crear una cultura de lecciones aprendidas., documentando experiencias para su consulta por los socios de la cadena, para evitar incurrir en costos o tiempos innecesarios por errores en la operacin.Los data warehouses y el data mining deben ser parte natural del trabajo de los profesionales en cadena de suministros.167En un conjunto de procesos por los cuales una empresa u organizacin recoge, analiza, didctisa y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos intelectuales del colectivo en beneficio de la organizacin, del individuo y de la Sociedad168La Administracin del conocimiento 169

http://www.itson.mx/KMS/kms2.htmlLa Administracin del conocimiento La Administracin del conocimiento 170http://www.itson.mx/KMS/kms2.html

Outsourcing - subcontratacinTiene un doble reto para las cadenas de suministros:

1) Colocar parte de los procesos de negocio en outsourcing para mejorar las eficiencias operativas y generar nuevos valores

2) Centrarse en proveer servicios de procesos logsticos, tales como almacenaje y transportacin hasta modelos mas sofisticados de 3 o 4PL, procesos de compras, etctera.171Subcontratacin por regin172

Motivos para subcontratar173

Servicios subcontratados174

Crear presencia en economas emergentesLa personalizacin masiva es una demanda de los mercados que implica realizar y adaptar la forma de hacer negocio en diferentes lugares.

Coordinacin entre reas para garantizar la entrada y permanencia en mercados con gustos y preferencias especficas

Uso de proveedores de productos y servicios locales175SustentabilidadCadenas verdes, hacia productos y servicios amigables con el ambiente y responsabilidad social, son un gran reto para las cadenas de suministros que deben ser diseadas bajo estrictos parmetros de armona con el medio ambiente

Logstica inversa como parte de la responsabilidad social de las empresas176Logstica y medio ambiente177

Logstica y medio ambiente178

Periodos cortos para rentabilidadEl impacto de la cadena de suministros sobre las variables crticas de ingresos y egresos tanto en la etapa de proyectos como en la operacin de las inversiones hace necesario que los profesionales de cadena de suministro utilicen criterios financieros slidos en la toma de las decisiones del da con da.179Adaptacin de una fuerza de trabajo de la SC cambianteEn el mercado conviven profesionales de cadena de suministros educados bajo principios y herramientas radicalmente diferentesLos procesos y las polticas deben responder a todas las generaciones que trabajan juntas para disear cadenas de suministro eficientes que usen la tecnologa como un medio y que tengan la capacidad de reaccionar ante cambios que las computadoras no pudieron predecir o a eventos tan triviales como la falta de energa elctrica180Problemas principales181

ENTRADASRecursos e instalacionesRecursos humanosRecursos financierosRecursos de informacin

ACTIVIDADES LOGSTICASServicio al cliente, pronsticos de demanda, comunicaciones, control de inventarios, manejo de materiales, proceso de pedidos, servicio.Seleccin de ubicaciones, suministro y compras, empacado, logstica de devoluciones, desperdicios, transportacin, almacenamiento

SALIDASOrientacin del mercado,Utilidad de tiempo y lugar,Movimiento eficiente,Valor de propiedad

ACCIONES: Planeacin, implementacin y control

LOGISTICAMateriales Inventarios Bienes Suministrados en proceso terminados

PROVEEDORMaterias primas

PLANTAInventario en proceso

PLANTAProducto terminado

Centro de distribucin

Minorista

Atributos del producto

Atributos del servicio

Costo de transaccin

Costo en el ciclo de vida

Beneficios percibidos

Sacrificios percibidos

Valor para el cliente

Riesgo