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Introducción al Método Lean Taller de Trabajo Parc Bit, 27 de Junio del 2.014 1

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Page 1: Intr. método lean startup

Introducción al Método LeanTaller de Trabajo

Parc Bit, 27 de Junio del 2.014

1  

Page 2: Intr. método lean startup

 Método  propuesto  

 

2  

3.  Método  Lean  

2.Canvas  

1.  Idea  

4.BP-­‐  Modelo  SEERF  

Page 3: Intr. método lean startup

 ¿Que  es  una  Startup?  

 

3  

Eric  Ries  2010:    Es  una  insFtución  humana  diseñada  para  crear  un  nuevo  producto  o  servicio  bajo  condiciones  de  incerFdumbre  extrema.    

Steve  Blank  &  Bob  Dorf  2012:    Es  una  organización  temporal  en  la  búsqueda  de  un  modelo  de  negocio  repeFble,  escalable  y  rentable.    A  Startup  is  a  temporary  organizaFon  in  search  of  a  scalable,  repeteable,  profitable  business  model.    

Page 4: Intr. método lean startup

 Tipos  de  Startup,  ¿Dondé  estas  tú?  

 

4  

 Steve  Blank  &  Bob  Dorf  2012:    -­‐  Small  Business  Entrepreneurship  -­‐  Scalable  startups  -­‐  “Buyable”  startups  -­‐  Large  Company  Entrepreneurship  -­‐  Social  entrepreneurs    

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NO  SIRVE  EL  MANAGAMENT  TRADICIONAL    Las  planificaciones  y  previsiones  sólo  son  precisas  si  se  basan  en  una  historia  de  funcionamiento  larga  y  estable  en  un  entorno  relaFvamente  estáFco.  

LA  ANARQUIA  TAMPOCO  FUNCIONA    Dado  que  el  management  tradicional  no  funciona  la  solución  propuesta  de  la  escuela  “simplemente  hazlo”  ha  sido  una  alternaFva  igual  o  peor.  

*  Informe  Shikhar  Ghosh  (Harvard  Entrepreneurial  Management)    

 NECESITAMOS  UN  NUEVO  METODO,  UNA  NUEVA  ORGANIZACIÓN    

 ¿Por  qué  fracasan  el  75%  de  las  startups?*  

 

Page 6: Intr. método lean startup

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-­‐  Son  unos  principios  con  los  que  abordar  el  desarrollo  de  un  nuevo  producto.  

-­‐  Es  el  resultado  de  fusionar  el  método  Lean  con  el  Desarrollo  de  Producto  (Customer  Development  de  Steve  Blank)  

EFICIENCIA    VALOR  

¿Que  es  el  método  Lean  Startup?  

Page 7: Intr. método lean startup

7  

Tim  O´Reilly  (D  Ej  de  O´Reilly  Media):    

¿Cómo  podemos  saber  rápidamente  que  es  lo  que  

funciona  y  descartar  lo  que  no?  

Steve  Blank:  (Profesor    Stanford)    Es  el  Mapa  de  la  innovación  del  

Siglo  XXI  

Roy  Bahat  (Presidente  de  IGN  Entertainment):  

¿Qué  pasaría  si  los  negocios  se  construyeran  desde  cero  para  

descubrir  qué  es  lo  que  realmente  quieren  los  consumidores?  

Andrea  Goldsmith  (Profesor    Standford  y  cofundador  de  varias  

Startups):    Desarrollo  un  enfoque  cienlfico  riguroso  para  el  proceso  de  la  

innovación  a  través  del  pensamiento  Lean  

 Comentarios  al  método  Lean  Startup  

 

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 -­‐  LEAN  MANUFACTURING:  Proceso  originario  de  Japón  e  implantado  con  éxito  en  Toyota  cuyo  objeFvo  era  incrementar  la  eficiencia    en  todos  los  procesos  a  parFr  de  la  reducción  del  despilfarro.  

 -­‐FRACASO:    La  primera  Startup  del  autor  del  método  (Eric  Ries)  fue  un  fracaso,  básicamente  porque  no  consiguieron  entender  las  necesidades  de  sus  clientes.  

Orígenes  del  Método  Lean  Startup  

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1-­‐  Los  Emprendedores  están  en  todas  partes:  El  Espíritu  emprendedor  existe  desde  siempre.  LSU  es  aplicable  a  todas  las  empresas.    2-­‐  Emprender  también  es  Management  (GesFón):LSU  es  un  nuevo  Fpo  de  gesFón  específico  para  esta  clase  de  empresas,  startups.    3-­‐  Aprendizaje  Validado:  Demostrar  empíricamente  que  se  ha  descubierto  un  negocio  sostenible.    4-­‐  Circuito  de  Feedback:  Crear-­‐Medir-­‐Aprender.  Crear  un  PMV  y  dar  vueltas  al  circuito  lo  mas  rápido  posible.    5-­‐  Contabilidad  de  la  Innovación:  Nueva  Fpo  de  contabilidad  capaz  de  medir  el  progreso.        

 5  Principios  del  Lean  Startup  (LSU)  

 

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Hipótesis  

2-­‐Crecimiento  1-­‐Valor  

 Punto  de  ParFda  

 

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Las  4  primeras  preguntas:    1-­‐  ¿Los  consumidores  reconocen  que  Fenen  el  problema  que  queremos  solucionar?  2-­‐  Si  hubiera  una  solución,  ¿La  comprarían?  3-­‐  ¿Nos  la  comprarían  a  nosotros?  4-­‐  ¿Podemos  crear  una  solución  para  este  problema?              

 Punto  de  ParFda  

 

El  éxito  no  es  entregar  algo  es  aprender  como  solucionar  los  problema  del  cliente.  

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1-­‐    IdenFficar  las  hipótesis  que  hay  que  probar.    2-­‐  Diseñar  el  primer  protoFpo.    3-­‐  Diseñar  la  métrica  para  evaluar  la  generación  de  valor.    4-­‐  Empezar  con  consumidores  potenciales,  personalmente.      

 Piensa  grande,  empieza  pequeño  

 

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Ideas  

Crear  

Producto  

Medir  

Datos  

Aprender  

 Circuito  del  Feedback    

 

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Es  aquella  versión  del  producto  que  permite  dar  una  vuelta  entera  al  circuito  con  un  mínimo  esfuerzo  y  el  mínimo  Xempo  de  desarrollo.    No  esta  diseñado  para  responder  cuesFones  técnicas  y  de  diseño,  su  objeFvo  es  probar  las  hipótesis  fundamentales  del  negocio.    

ObjeFvo  de  la  organización:    probar  asunciones/hipótesis  de  forma  sistemáFca,  acelerar  el  circuito.      1-­‐  Construir  rápido:  Desarrollo  conFnuo,  Trabajar  en  pequeños  lotes,  PMV.      2-­‐  Medir:  Split  TesFng,  Métricas  Accionables,  Accesibles  y  Auditables,  Análisis  de  Cohortes.  Indicadores  vanidosos.    3-­‐  Aprender  rápido:  5  porqués  (fallo  humano)    

 Producto  Mínimo  Viable  

 

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1-­‐  No  puedo  crear  un  PMV…si  se  puede    Caso  Dropbox,  Caso  “Pruebas  del  mago  de  Oz”  

2-­‐  No  puedo  renunciar  al  diseño  y  la  calidad…si  se  puede    Los  primeros  usuarios,  un  Fpo  especial  de  consumidor.  

 Primeros  problemas  

 

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TODO LO QUE NO SE PUEDE MEDIR ��

NO SE PUEDE GESTIONAR ��

Peter Drucker�

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 1-­‐  Fijar  indicadores  claros  en  el  punto  de  parFda.  2-­‐  Desarrollo  de  hipótesis  sobre  QUE  es  lo  que  mejorará  los  indicadores.  3-­‐  Idear  un  conjunto  de  experimentos  para  probar  estas  hipótesis.  

OBJETIVO   MEDIR   PROBAR  

 Del  PMV  a  la  contabilidad  de  la  innovación  

 

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Indicadores  accionables:  Son  aquellos  indicadores  que  si  sirven  para  juzgar  si  nuestro  negocio  genera  valor  y  mide  nuestros  hitos  de  aprendizaje  validado.    Los  indicadores  deben  ser  TRIPLE  A:    1-­‐  Accionables:  Deben  demostrar  una  clara  relación  causa-­‐efecto.      2-­‐  Accesible:  Los  indicadores  y  sus  informes  deben  ser  lo  mas  simples  para  que  todo  el  mundo  los  enFenda.  Los  datos  se  deben  converFr  en  personas.  P  ej.  “Un  60%  de  los  200  usuarios  que  se  registraron  en  el  mes  de  Junio  han  mostrado  el  comportamiento  que  nos  interesa”    3-­‐  Auditable:  Debemos  ser  capaces  de  comprobar    los  datos  in  situ  con  los  consumidores  reales.          

Indicadores  Vanidosos:  Son  los  indicadores  tradicionales  como  nº  de  usurarios  registrados,  nº  de  clientes  de  pago.  Lo  peligroso  es  proyectar  estos  indicadores.  

 Indicadores  Vanidosos  vs  Indicadores  

Accionables    

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1-­‐  Análisis  de  Cohortes:      En  vez  de  analizar  cifras  como  ingresos  totales  o  número  total  de  clientes  debemos  analizar  el  comportamiento  de  cada  grupo  de  consumidores  que  entra  en  contacto  con  el  producto  de  forma  independiente.  Cada  grupo  es  un  cohorte.    Un  cohorte  es  un  grupo  de  personas  que  comparten  una  caracterísFca  o  experiencia  común    dentro  de  un  periodo  de  Fempo  determinado.    Ejemplo  de  indicador  vanidoso:  Nº  de  clientes  y  compras  en  cualquier  fecha,    en  cambio  la  1º  Compra  en  Rebajas  sería  un  Cohorte.  El  análisis  correcto  sería  ver  como  se  comporta  este  cohorte  los  6  meses  siguientes  estableciendo  conclusiones  de  acuerdo  a  nuestras  hipótesis.    ObjeFvo:  Entender  el  cliente,  lo  que  quiere,  lo  que  le  proporciona  valor  y  poder  también  realizar  proyecciones  de  si  este  Fpo  de  clientes  aportaran  Ingresos  a  nuestro  negocio.  Es  un  Ingreso  Recurrente?  

   

Algunas  herramientas/indicadores  accionables        

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Algunas  herramientas/indicadores  accionables        2-­‐  Splin  Test:    

 Es  un  experimento  en  el  que  se  ofrecen  diferentes  versiones  de  un  producto  al  mismo  Fempo.    Observando  los  cambios  en  el  comportamiento  de  los  consumidores  entre  los  dos  grupos  podemos  llegar  a  conclusiones  sobre  el  impacto  de  las  diferentes  variaciones.    Muchas  veces  revela  cosas  sorprendentes,  especialmente  demuestra  que  algunas  caracterísFcas  preferidas  de  los  ingenieros  no  Fenen  impacto  en  los  clientes.    Se  consigue  ahorrar  Fempo  dado  que  elimina  trabajo  que  no  es  relevante  para  el  cliente.  

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3-­‐  Kanban:    La  metodología  Kanban  proviene  del  Lean  Manufacturing  y  se  trata  de  un  sistema  de  producción  altamente  efecFvo  y  eficiente.  Kan  (visual)  +  ban  (tarjeta)    Lean  Startup  propone  uFlizar  el  Kanban  Board  como  herramienta  de  gesFón  de  proyectos  donde  el  equipo  con  un  solo  golpe  de  vista  se  sitúa  sobre  en  el  estado  de  los  proyectos.  Fácil  de  uFlizar,  actualizar  y  asumir  por  el  equipo.    Básicamete  se  trata  de  una  forma  de  organizar  el  estado  de  los  proyectos  o  experimentos  organizando  en  un  solo  documento  la  posición  y  recorrido  pendiente  hasta  la  validación  final  que  siempre  deberá  ser  del  cliente.  

   

Algunas  herramientas/indicadores  accionables        

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Ejemplo  de  KanBan  Board      

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Pivotar    

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¿Que    pensamos  que    funcionara?  

¿Como  lo    vamos  a    probar?  

¿Y  ahora    que    

hacemos?  

Hipótesis   PMV   Pivotar  

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Pivotar    

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1º  PMV  

•  8  meses  

1º  Pivote    

• Ejemplo:  Pivote  de  acercamiento  

2º  PMV  

•  4  meses  

2º  Pivote  

• Ejemplo:  Pivote  de  plataforma    

3º  PMV  

•  2  meses  

Un  Pivote  es  un  Fpo  especial  de  cambio  diseñado  para  probar  una  nueva  hipótesis  fundamental  sobre  el  producto,  el  modelo  de  negocio  y  el  motor  de  crecimiento.  Es  una  nueva  hipótesis  estratégica  que  requiere  un  PMV  para  probarla.    ObjeFvo:  Aceleración  de  los  PMV  en  el  circuito  del  feedback.        

Ejemplo:  

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¿Pivotar  o  Perseverar?    Tipos  de  Pivotes      

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   -­‐      Pivote  de  Acercamiento  -­‐  Pivote  de  Alejamiento  -­‐  Pivote  de  Segmento  de  consumidor  -­‐  Pivote  de  necesidad  del  consumidor    -­‐  Pivote  de  Plataforma  -­‐  Pivote  de  arquitectura  del  negocio  -­‐  Pivote  de  Captura  de  Valor  -­‐  Pivote  de  Motor  de  Crecimiento  -­‐  Pivote  de  Canal  -­‐  Pivote  de  Tecnología  

 

     

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Crecimiento:  Principios  básicos  

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El  crecimiento    sostenible  se  caracteriza  por  una  simple  norma  “Los  nuevos  consumidores  provienen  de  acciones  de  los  consumidores  pasados”  

     Los  consumidores  pasados  llevan  al  crecimiento  sostenible  de  4  formas:    1-­‐  El  boca  a  boca.  2-­‐  Efecto  secundario  del  uso  del  producto:  El  uso  del  producto  afecta  a  potenciales  consumidores  (paypal).  3-­‐  A  través  de  la  publicidad  financiada  con  los  ingresos.  4-­‐  A  través  de  la  compra  o  uso  repeFdo:  Diseño  de  producto  para  ser  adquirido  repeFdamente  .    

     

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Motores  de  Crecimiento  

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Están  diseñados  para  dar  a  las  startups  un  conjunto  pequeño  de  indicadores  en  los  que  centrar  sus  energías.  

     Los  3  motores  son:    1-­‐  Motor  de  Crecimiento  pegajoso:    La  tasa  de  adquisición  de  nuevos  clientes  es  mayor  que  la  de  abandono.    2-­‐  Motor  de  Crecimiento  Viral:    El  crecimiento  se  produce  automáFcamente  como  efecto  secundario  del  uso  del  producto  por  parte  de  los  consumidores.    3-­‐  Motor  de  Crecimiento  Remunerado:  LTV  (Customer  LifeFme  Value)  es  superior  al  CAC  (  Customer  aquisiFon  Cost)  Saber  cuanto  cuesta  que  un  cliente  se  registre.  

     

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Tradicional* Lean*

Estrategia*Plan%de%Negocio% Modelo%de%Negocio%

Implementación%planificada% Hipótesis%

Nuevos*Productos*Product%Management% Customer%Development%

Marketing%Plan.%Método%Lineal% Salir%de%la%oficina%y%comprobar%hipótesis.%

Ingeniería*Desarrollo%en%cascada% Desarrollo%ágil%

Construir%el%producto%con%todas%las%especiD% Construcción%%del%producto%ficaciones%antes%de%su%construcción%% de%forma%iterativa%e%incremental%

Organización*

Departamentos%divididos%en%funciones% Equipos%de%CustomerDevelopment%trabajando%juntos%

Reclutar%la%experiencia%y%la%habilidad%para%Buscar%el%aprendizaje,%la%agilidad%y%la%velocidad%

ejecutar%Reporte*Financiero*

Contabilidad% Métricas%diferentes%que%midan%valor%para%el%cliente%

Facturación,%Balance,%Cashflow%y%P&G%%Coste%de%adquisición%del%cliente,%

lifetimecustomervalue,%Embudos%de%conversión%(funnels),%Viralidad%

Errores*Excepciones% Esperados%

Ajustes%despidiendo%personal% Arreglar%errores%mediante%interacciones%o%pivotes%de%lo%que%sí%funciona%o%genera%valor%al%cliente%

Velocidad*Medidas% Rapidez%

Trabajar%y%operar%con%datos%completos% Trabajar%con%suficientes%datos%buenos%!

Managament  tradicional          vs            Lean  Startup  

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BMG  -­‐  Canvas  

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c  

Lean  Canvas  

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 [email protected]  

 Oficina:  971-­‐  46  38  69  

 Móvil  Carlos  López:  699911186  

 www.valuegroup.es  

 

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 Colaboradores  de  Value  Group  en  el  programa