INTRODUCCINPor muchos aos nos inculcaron desde el colegio e incluso la familia que las habilidades primordiales que deben de sobresalir y estar bien desarrolladas es el nivel de conocimiento que uno adquiera de las distintas materias indispensables para un buen desenvolvimiento en el trabajo, ya sea en una institucin estatal o privada. Pero ahora, en la lectura de este libro, La inteligencia emocional en la empresa escrita por Daniel Goleman, nos ensea que ese tipo de enseanza est en un segundo plano a comparacin de la habilidad ms importante, la de la inteligencia emocional, siendo esta conocida por conceptos errneos que en el desarrollo de este libro nos brindar un concepto mucho ms claro y exacto de lo que realmente significa. Ahora se ha confirmado que las personas con un mayor desarrollo en habilidades acadmicas tienen un xito muy opaco a comparacin de las personas que tal vez no tuvieron un buen desenvolvimiento acadmico pero s un desarrollo adecuado en las habilidades blandas.Para el autor, la inteligencia emocional implica la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar nuestros estados de nimos y los ajenos. Que este tipo de inteligencia no significa ahogar las emociones, sino de dirigirlas y equilibrarlas.Este tipo de habilidades nos permite interactuar con los dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer vnculos afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos, etc.El libro hace referencia a habilidades indispensables, tales como: Autoconciencia, control emocional, motivacin, empata y habilidades sociales.Si la persona lectora de este libro canaliza y pone en marcha en su vida todo lo brindado por este libro, prcticamente estar encaminando su vida profesional a un mejor futuro de xitos y de mejores lazos de comprensin con las personas que en su momento le toque trabajar.

PRIMERA PARTEMs all de la pericia1. - La nueva normaLas reglas del juego estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importa slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Estas nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin.

Algunos conceptos errneos sobre la inteligencia emocional:Primero: la IE no significa solamente ser simptico. En momentos estratgicos puede requerir enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando.Segundo: la IE no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.Tercero: las mujeres no son ms inteligentes que los hombres cuando se trata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Finalmente: no son los genes los que determinan nuestro nivel de IE; tampoco se desarrolla slo en la infancia. A diferencia del CI, que despus de la adolescencia cambia muy poco, la IE parece ser aprendida en gran parte y contina desarrollndose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido, puede continuar creciendo.

Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso:En el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los nios mejoran su cociente intelectual, su inteligencia emocional est declinando. En promedio, los nios se han vuelto ms solitarios y depresivos, ms colricos y rebeldes, ms nerviosos y propensos a la preocupacin, ms impulsivos y agresivos.Lo que esto presagia para el ligar de trabajo es bastante problemtico: crecientes deficiencias de inteligencia emocional entre los empleados, sobre todo entre los de ingreso ms reciente. Hacia el ao 2000, esa generacin de nios retrasados en cuanto a inteligencia emocional, estn ingresando hoy en el mercado laboral.

Lo que desean los empleadores:Cada vez son ms los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados. En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, las aptitudes tcnicas especficas son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto. Despus siguen: Saber escuchar y comunicarse oralmente. Adaptabilidad y respuesta creativa ante los obstculos y reveses. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos. Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.De los siete rasgos, slo uno era acadmico: eficiencia en lectura, escritura y matemticas.Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresa a contratar resulta en una lista similar. Las tres aptitudes ms deseadas son la habilidad para la comunicacin, para las relaciones interpersonales y la iniciativa.2. - Aptitudes de las estrellasA menudo una persona con alto CI tiene un rendimiento laboral pobre, mientras que los de CI moderados se desempeaban de manera excelente.Una aptitud es una caracterstica de personalidad o un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms efectivo; en otras palabras, una habilidad que agrega obvio valor econmico a los esfuerzos de una persona en su trabajo. Esto provoc que en los ltimos veinticinco aos se hayan realizado ciento de estudios sobre trabajadores desde grandes organizaciones hasta empresas unipersonales. Segn todos los resultados hay un ncleo comn de aptitudes personales y sociales que resultan ser un ingrediente clave para el xito: la inteligencia emocional.Dominios de excelencia: los lmites del CI.Pese al nfasis que las escuelas y los exmenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que ste tiene en el xito laboral y en la vida. Cuando las puntuaciones las puntuaciones de las pruebas de inteligencia se comparan con el desempeo de una persona en su carrera, el clculo ms generoso atribuye al CI una incidencia del 25%. No obstante, un anlisis cuidadoso permite pensar que sera ms adecuado reducir esa cifra a no ms del 10%, quizs hasta el cuatro. Esto significa que el CI, por s solo, deja sin explicacin, en el mejor de los casos, un 75% del xito laboral; en el peor, un 96%; en otras palabras: no determina quin va a triunfar y quin fracasar.

El segundo dominio: pericia.Aparte del CI, son nuestras facultades prcticas, junto con las habilidades tcnicas que desarrollamos, las que determinan la calidad de nuestro desempeo en la vida cotidiana. Cualquiera que sea nuestro potencial intelectual, es la pericia (nuestro cuerpo total de informacin especializada y habilidades prcticas) lo que nos torna lo bastante buenos para ejecutar un trabajo en especial.En gran parte, la pericia es una combinacin del sentido comn con el conocimiento especializado y la habilidad que adquirimos con la prctica de cualquier trabajo. Proviene del aprendizaje al pie del can. Aflora como conocimiento ntimo de los recursos del oficio: ese autntico saber hacer algo que slo se logra con la experiencia.El tercer dominio: la inteligencia emocional.Sternberg, cuenta una ancdota aleccionadora sobre dos estudiantes: Penn y Matt. Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor de Yale. El problema era que, como se saba excepcional, tena una arrogancia increble. Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a quienes deban trabajar con l. Cuando se gradu fue muy buscado: las principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo para algn puesto; siempre era el primero de los candidatos, al menos cuando se analizaban sus credenciales. Pero la arrogancia de Penn afloraba con demasiada claridad: terminaron hacindole un solo ofrecimiento de empleo en una empresa de segunda lnea.Matt el otro estudiante, no tena la brillantez acadmica de Penn, pero era hbil en las relaciones interpersonales. Se haca apreciar por todos los que trabajaban con l. De ocho entrevistas a las que asisti, recibi siete ofrecimientos de trabajo y lleg a triunfar en su especialidad; en cambio, Penn fue despedido de su primer empleo al cabo de dos aos.Penn careca de lo que Matt posea: inteligencia emocional. Las facultades de la inteligencia emocional son sinergias con las cognoscitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos.Aptitud emocional.Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral sobresaliente. Por ejemplo, la influencia es una aptitud emocional importante: lograr que otros respondan de la manera deseada. En el fondo de esta aptitud hay dos facultades: la empata, que incluye la captacin de los sentimientos ajenos y la habilidad social, que permite manejar con habilidad esos sentimientos.La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivacin, autorregulacin, empata y destreza para las relaciones. La aptitud emocional muestra que proporcin de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo. Por ejemplo, ser hbil para servir a los clientes es una aptitud emocional basada en la empata. De igual modo, la confiabilidad es una aptitud que se basa en la autorregulacin o en la capacidad de manejar bien los impulsos y las emocione. Una elevada inteligencia emocional, por s sola, no garantiza que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa slo que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Una persona puede ser sumamente emptica, por ejemplo, pero no haber adquirido las habilidades basadas en la empata que se traducen en la posibilidad de brindar un excelente servicio al cliente, ser un docente de primer nivel o lograr que un grupo caracterizado por la diversidad, se trabaje en equipo.Las aptitudes emocionales se arraciman en grupos, cada uno basado en una facultad de inteligencia emocional subyacente. Esas facultades de inteligencia emocional subyacentes son vitales para que alguien adquiera efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo. Si es deficiente en habilidades sociales, por ejemplo, ser inepto en cuanto a persuadir o inspirar a otros, dirigir equipos o catalizar el cambio. Si tiene poco conocimiento de s mismo ignorar sus propias debilidades y carecer de la seguridad que brinda el tener conciencia de las propias fuerzas.Nadie es perfecto en esta escala; inevitablemente tenemos un perfil de puntos fuertes y lmites. Sin embargo, los ingredientes de un desempeo destacado slo requiere que seamos duchos en un nmero dado de estas aptitudes (tpicamente, al menos seis) y que esos puntos fuertes se extiendan en las cinco zonas de la inteligencia emocional. En otras palabras, hay muchos caminos que llevan a la excelencia.

Las facultades de la inteligencia emocional tienen las siguientes caractersticas: Independientes: cada una efecta una contribucin inigualable. Interdependientes: cada una requiere hasta cierto punto otras determinadas, con muchas interacciones fuertes. Jerrquicas: una facultad de la IE sirve de base a otra. Por ejemplo: el autoconocimiento es crucial para la autorregulacin y la empata; la autorregulacin y el autoconocimiento contribuyen a la motivacin; las cuatro primeras operan en las habilidades sociales. Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de inteligencia emocional subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes sociales, tales como la colaboracin o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organizacin o el inters de una persona por su trabajo determinarn tambin que la aptitud se manifieste a no. Genricas. La lista general es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, en trabajos diferentes se requiere aptitudes diferentes.3.- En defensa de las habilidades blandas.La ventaja en el liderazgo.La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: hace que se malgaste tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y apata. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del lder por el aprovechamiento o derroche que hace la organizacin de los talentos de que dispone.La regla bsica.La importancia de la inteligencia emocional aumenta cuanto ms se asciende en la organizacin. Para un desempeo estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces ms importante que las facultades puramente cognitivas. Para tener xito en los planos ms elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda la ventaja depende de la aptitud emocional.El valor de la magia.Dado que las aptitudes emocionales componen, cuanto menos, dos tercios de un desempeo sobresaliente, los datos sugieren que la lnea de base de cualquier organizacin aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotadas de esas facultades o las alimenta en los empleados que ya tiene.El punto revelador.Las aptitudes vienen en grupos. Para lograr un desempeo excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinacin. Las aptitudes emocionales que con ms frecuencia conducan a un sobresaliente nivel de xito eran: Iniciativa, afn de xito y adaptabilidad. Influencia, liderazgo de equipos y conciencia poltica. Empata, seguridad y desarrollo de otros.Los dos rasgos ms comunes entre quienes fallaron en su desempeo eran: Rigidez. No saban escuchar ni aprender. Malas relaciones. El factor mencionado ms a menudo: ser demasiado speros en la crtica, insensibles o exigentes, al punto de enemistar a quienes trabajaban para ellos. Diferencias entre los gerentes que tuvieron xito y los que fracasaron: *Autodominio. Los que fracasaron manejaban mal la presin y eran propensos al malhumor y a los arranques colricos. Los que tuvieron xito conservaban la compostura bajo estrs, se mantenan serenos y seguros (y confiables) en el calor de la crisis. *Escrupulosidad. El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante el fracaso y la crtica: negaba, disimulaba, o echaba la culpa a otro. Los que tuvieron xito aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus faltas y errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguan adelante sin obsesionarse con el fracaso.*Confiabilidad. Los fracasados era, tpicamente demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a expensas de otros. Los que tuvieron xito posean una gran integridad, se preocupaban por las necesidades de sus subordinados

y colegas y por los requerimientos de la tarea a realizar, dando prioridad a estos factores antes que a impresionar a los superiores a cualquier costo.

*Habilidad social. Los fracasados carecan de empata y sensibilidad; a menudo se mostraban speros y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Si bien algunos podan ser encantadores y hasta parecan interesarse por los dems, ese encanto era puramente manipulativo. Los que tuvieron xito eran empticos y sensibles; demostraban tacto y consideracin en su trato con todos, superiores y subordinados por igual.*Fortalecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La insensibilidad y la actitud manipulativa del grupo fracasado les impeda formar una fuerte red de relaciones cooperativas, mutuamente beneficiosa. Los que tuvieron xito saban apreciar mejor la diversidad y se entendan con gente de toda clase.SEGUNDA PARTEAutodominio4.- El timn interior.Con mucha frecuencia, la vida nos pone ante la decisiones turbias, en nada parecidas a las claras que nos enseaban en las clases de anlisis de riesgo y toma de decisiones. Ese enfoque ha sido sobrevaluado como medio para efectuar las verdaderas opciones a las que nos enfrentamos cotidianamente en el trabajo: a quien ascender, con qu empresa fundirnos, que estrategia de mercado seguir, si aceptar o no una propuesta comercial. Cuando se trata de decisiones como stas, son las corazonadas (profundas sensaciones de lo que nos impresiona como bueno o raro) las que nos proporcionan una informacin crtica que no debemos ignorar; de lo contrario, dentro de un mes o de un ao nos arrepentiremos de la decisin.Sintonizar los sentimientos suele ofrecernos informacin crucial para navegar por la vida. Esa sensacin de que algo suena bien o suena mal nos indica si lo que estamos haciendo se ajusta a no a nuestras preferencias, a los valores que nos guan y a la sabidura de la vida. Toda decisin requiere la capacidad de incorporar a la toma de decisiones nuestra sensacin intuitiva de lo que suena bien o mal.

CONCIENCIA EMOCIONAL. Reconocer las propias emociones y sus efectosAUTOEVALUACION PRECISA. Conocer los propios recursos interiores, habilidades y lmites.CONFIANZA EN UNO MISMO. Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades.5.- Autocontrol.Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de nimo malos, por ejemplo, tienen su utilidad: el enojo, la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin, sobre todo cuando surge del afn de corregir una injusticia o inequidad. La tristeza compartida puede unir a la gente. Y la urgencia nacida de la ansiedad (mientras no sea sobrecogedora) puede acicatear el espritu creativo.

El autodominio emocional no debe ser excesivo, al punto de sofocar todos los sentimientos y la espontaneidad. De hecho, ese exceso de control tiene un costo fsico y mental. Las personas que sofocan sus sentimientos, sobre todo los fuertemente negativos, elevan su ritmo cardiaco, seal de tensin aumentada. Cuando esa represin emocional se torna crnica puede dificultar el pensamiento y el desempeo intelectual, adems de impedir una fcil interaccin social.6.- Lo que nos mueveLa clave del entusiasmo no es la tarea en s (a menudo realiza trabajos rutinarios), sino el estado de nimo especial que crea en tanto trabaja, un estado llamado flujo, que nos impulsa a realizar nuestro mejor esfuerzo en cualquier tarea. Cuando trabajamos en flujo, la motivacin est incluida; trabajar es un placer en s.Las emociones son, literalmente, lo que nos mueve a ir tras un objetivo; te impulsan nuestras motivaciones y esos motivos, a su vez, dirigen nuestras percepciones, dando forma a nuestros actos. Un buen trabajo comienza con una estupenda sensacin de bienestar.Las tres aptitudes motivacionales que tipifican el desempeo sobresaliente son las siguientes: Afn de triunfo. El afn de mejorar o destacarse. Compromiso. Adoptar la visin y los objetivos de la organizacin o grupo. Iniciativa y optimismo. Aptitudes gemelas que mueven a aprovechar las oportunidades y permiten aceptar con buen nimo contratiempos y obstculos. Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables antes que a fallas personalesTERCERA PARTESer hbil con la gente7. - Radar socialLas organizaciones que no pongan en marcha su produccin con un trabajo adecuado y en equipo de sus departamentos se generarn as mismos una cuantiosa prdida de capital; por el otro lado aquellas que pongan a trabajar correctamente la empata y generen las expectativas de sus clientes, sern las que generen un cuantioso capital e ganancia y sobresalgan en el mercado

La empata comienza adentroSegn los estudios psicolgicos de Freud la empata en nuestro radar social aquella emocin que nos ayuda a generar una afinidad laboral, es decir, una sintonizacin. Adems nos permite conocernos a uno mismo y luego a ponernos en el lugar de otro. Obteniendo como fruto un mejor desempeo en el trabajo. Una danza sutil La empata para poder ser aplicada de una manera correcta debe ser fomentada por los padres desde la infancia y lo primordial aprender a entender a los dems. Esto permitir que en la adultez y sobre todo cuando ocupemos cargos de gerencia o nos pongan a cargo de un grupo de trabajadores podamos sincronizar correctamente con ellos (enviroment mutuo). Es decir comprender a los dems correctamente.Diseo empticoEs poder aprender y saber interpretar las necesidades y cualidades que poseen nuestros clientes, incluso podremos generar opiniones optimas o malas las que nos ayudaran a mejorar, y sobre todo nos permitir sobresalir en el mercado respecto a un producto o productos que genere la empresa. Lo cual llevara a una demanda fuerte de estos productos de parte de los clientes habituales y de los nuevos.El arte de escucharAquellos gerentes de grandes organizaciones que se tomen su tiempo para evaluar y escuchar a su personal y clientes, generaran un ptimo ingreso de ganancias. Aqu se pone en prueba la idea de los captulos anteriores que no solo se debe explotar el intelecto sino tambin debemos humanizarnos con los que nos rodeen. Cuando la empata carece de integridad Nos aclara de una forma eficiente cuando el personal observa que la decisin tomada por el gerente no es la correcta porque corre el riesgo de poner en peligro a sus familias y a la comunidad que los rodea, por lo cual no la ponen en prctica incluso jugndose su puesto de trabajo.Eludir la empata No basta con ser gerente o supervisor y poseer un potencial emptico. Sino adems debemos de tener a nuestro personal al margen, capacitado y bajo ciertas reglas a la hora de poner en marcha un proyecto o trabajo. Esto permitir un dialogo mutuo entre gerente-personal. Afiliacin por empataNos hace referencia al penar ajeno, que en una empresa se pone en prctica en el sector de servicio al cliente. Donde nuestro personal se pone en riesgo de adquirir las emociones negativas o positivas de los clientes que llegan a poner su queja u opinin.

La poltica de la empata En las organizaciones actuales solo sirven aquellos gerentes que han desarrollado la empata de forma adecuada, es decir, aquellos que sepan escuchar y comprender los sentimientos ajenos, y ofrezcan consejos sin imponer su propio diagnstico de un problema dado. Esto nos da a conocer el tipo de lder que tenemos, el cual siempre se preocupa de su personal y por ende en momentos difciles de la empresa no se preocupar, ya que el gerente sabe que ayudo a los dems a desarrollarse. Y este personal a su vez con toda la experiencia generada por la ayuda de su lder salvara y mejorara la organizacin. Por eso es importante la relacin lder-personal (confianza mutua), ya que un buen lder aumenta la satisfaccin y lealtad por el trabajo de su personal. Pero tambin un personal dotado puede ayudar a mejorar a los lderes y a todos sus superiores. El arte de la crtica Aquellos gerentes y supervisores con suficiente empata que pongan en evaluacin el desempeo de su personal constantemente. Son los que en verdad ayudan a su empresa porque as generan crticas positivas, lo cual generara que los empleados quieran hacer un buen trabajo y por ende la organizacin tendr un mayor ingreso de capital. El poder de Pigmalin El efecto Pigmalin hace referencia a la transformacin de un grupo para querer superarse. En las empresas los gerentes aplican un equilibrio del efecto Pigmalin entre supervisores-lderes porque quieren evitar los conflictos internos que se podran generar al darle nfasis a un punto. Sabiendo todo esto las organizaciones buscan a las personas dotadas con la orientacin hacia el servicio, porque esperan dar un ptimo servicio, donde estas personas se vuelven en abogadas de sus clientes porque los clientes saben o han puesto su confianza en la organizacin, por los buenos servicios que han recibido.Una visin ms ampliaTenemos el mal concepto de creer que un cliente mira la empresa en s, pues eso es totalmente falso ya que para fortalecer el vnculo de nuestros clientes y sostener su lealtad, depende esencialmente del dialogo cliente-empleado. Porque si el empleado est capacitado para estas charlas el cliente saldr satisfecho y por ende volver a contratar los servicios de la empresa. Segn Peter Drucker, la finalidad del comercio no es hacer una venta, sino hacer y conservar un cliente.El costo de reducir costosEn este punto nos da a conocer como el cliente desea ser atendido y por lo cual las personas de servicio al cliente deben interpretar esta decisin de sus respectivos clientes. Por otro lado los clientes buscan en sus vendedores aquellas personas que aprovechan la diversidad para que los puedan convencer al momento de hacer una compra. Toda organizacin debe buscar este tipo de personal para evitar prdidas especialmente si se dedican a servicios de telefona, ventas, comidas, entre otras.

Una amenaza en el aire Cuando una organizacin quiere optimizar las ganancias debe ser igualitario con todos es decir no resaltar los sexos ni el color de piel, porque estar jugando un papel negativo y muy perjudicial para las metas de la empresa (no poner estereotipos en juego).Como amenazan los estereotipos Un estereotipo juega un papel primordial porque si es muy amenazador podra generar ansiedad en los trabajadores y por ende generar en ellos desconfianza y bajo desempeo laboral.El xito a travs de otros En toda organizacin existirn las personas visionarias, es decir, las que posean conciencia poltica. Lo que deseo decir es que son aquellos que construyen una red de comunicacin e influencias que permitirn a la empresa estar al margen de lo que suceda alrededor de ellas y a nivel global. Y por ende este tipo de personas se convertirn en los futuros gerentes de la empresa, cuya empata les permitir no dejarse arrastrar por las corrientes de un punto de vista perjudicial para la empresa.Sabidura poltica No es ms que la sabidura poltica, la cual los superiores de una empresa deben aplicarla de una manera correcta y sobre todo no deben egocntricos y egostas. Sabiendo esto si aplica correctamente lograremos que la empresa sea reconocida a nivel mundial, pero si hacemos todo lo contrario podrimos correr el riesgo de perder influencia en el mercado y por ende la empresa colapsara. 8. - Las artes de la influenciaLa influencia y modo de expresar las emociones a la hora de comprender a los dems es crucial porque as tu personal vera el tipo de persona que el gerente es, puesto que si es bueno sers un ejemplo a seguir y por el contrario no lo ser (papel motivador).Las emociones son contagiosasEn un grupo depende muy bien de cmo se conocen las personas as mismas y de cmo les va en rea de trabajo y en sus respectivas familias. Ya que si vienen con un malhumor al trabajo esta esencia de pesadez ser transmitida a los compaeros de trabajo lo cual causara un dficit en produccin.El corazn grupal Un grupo trabaja mejor si sus gerentes dialogan y premian con anuncios el esfuerzo de su respectivo personal, lo cual mejorar la eficacia del grupo porque se comunican entre ellos y si uno se siente mal los otros tambin porque es una reaccin en cadena.

El manejo de las emociones ajenas Para poder optimizar la produccin el gerente o supervisor de planta de ponerse en los zapatos de sus empleados para as poder comprender los problemas que posea y buscar una solucin a estas. Logrando as un vnculo fuerte laboral a travs de la influencia que los jefes tengan en su personal. Primero, fortalecer el entendimiento Para lograr esto se necesita primero fortalecer la empata y luego empezar a entender a los dems, un caso crucial es vinculo que se forma entre gerente-personal. Esto permitir que se genere una confianza mutua.Cuando no se sabe persuadir Este es un gran problema ya que no basta con la habilidad intelectual de las personas sino tambin deben poseer la capacidad de persuadir (inters por los dems), porque si no nunca sern verdaderos profesionales.El manipular maquiavlico Para poder generar un orden en la organizacin el gerente debe poseer la habilidad de saber comunicarse con los dems, en otras palabras, saber escuchar y poner otra vez nfasis en su empata. Por ende as se evitar que se formen las huelgas.Estados anmicos y sentidos Los estados anmicos juegan un papel importante porque de ellos depende como se desempean las personas en sus puestos de trabajo, sobre todo a desarrollar un estado neutral que lo ayude a desenvolverse.Mantener la calma Es un punto primordial porque un gerente que se muestre calmado da a conocer su capacidad para enfrentar los problemas y sobre todo genera seguridad en su personal. Los cuales vern en su gerente el manejo de conflictos de una manera adecuada.Lecturas de seales Nos resalta la capacidad que poseen las personas para sobresalir en las negociaciones y por ende la facilidad que poseen para interpretar de una manera fcil el carcter de un cliente si haberlo conocido.Canales de negociacin Las amenazas y las exigencias nos permiten mejorar la calidad de cmo lograr negociaciones que permitan generar las mayores satisfacciones para nuestra empresa, y el espritu de colaboracin que poseamos.

Resolver conflictos con creatividad La manera ms fcil de realizarlo es poner en practica la habilidad de liderazgo y la empata de una manera de conocer a fondo el problema y escuchar a los clientes y empleados porque talvez se puedan descubrir nuevos lderes que son uno de los puntos ms importante de la empresa.El liderazgo como energizacin El lder de un sector debe ser muy ingenioso y poder adentrarse al flujo de emociones de su personal. Ya que un lder influye en su forma de ser si est feliz, con carcter adecuado los dems van a querer trabajar con l. En otras palabras el lder con un carisma emocional podr expandir su nivel ptimo a toda la empresa.El equipo de aptitudes del lder Un lder ptimo posee un carisma emocional de fcil entendimiento. A estos consideramos mejores porque tienen una facilidad de crear frases que permiten levantar el nimo a su personal y generar grficas para una mejor organizacin.Los tipos simpticos son los primeros Los lderes deben de poseer un rgimen ya cuajado pero que puede ser cambiante ya que deben de mejorar ellos y su personal de la mano.El efecto expansivo de liderazgo Los mejores lderes suelen caminar con su personal entablar un dilogo sobre sus familias pues en verdad se preocupan por ellos, y quieren que los empleados no posean preocupaciones generando el mximo desempeo de las personas.Cuando ser duros A la hora de ser lderes debemos de saber en qu momento aplicar el poder que la empresa nos entreg pues ha confiado en nosotros, un buen lder sabe la mejor manera de ocultar su liderazgo y su instinto de poder pues no desea ganarse la antipata de su personal.El lder virtual Un buen lder puede ser de alto rango como tambin de rango inferior en ambos casos buscan el bienestar de la empresa y por ende deben ser catalizadores de cambios, porque deben de desafiar la autoridad de sus superiores para maximizar las utilidades de la empresa.El catalizador del cambio: ingrediente claveLas organizaciones que no se adecuen al cambio no sobrevivirn a la globalizacin. Es decir aquellas que posean lderes seguros de s mismos en primer lugar y que arriesguen sus puestos para generar la satisfaccin de clientes y la empresa no son ms que simple basura. Porque el que no arriesgue no ganara nada.

El lder de la transformacin Son aquellos que posean cualidades intelectuales pero sobre todo que son carismticos e inspiradores, ya que gracias a estos lderes se podr influenciar de una manera ms practica en el personal y as lograr explotar sus cualidades. Despertar las emociones y lograr las metas que la organizacin quiere cumplir, es decir trabajo efectivo del personal.El arte emocional No es ms que poner a prueba la transformacin de la empresa y su actualizacin al nuevo mundo a travs de sus lderes. 9. - Colaboracin, equipos y el cociente intelectual social Nos pone nfasis en el trabajo en equipo y la mezcla correcta de inteligencia y pericia (gente realmente sagaz). Una organizacin para lograr su mximo desempeo genera equipos estupendos que sepan coordinar, laborar y dividir el trabajo, ya que este equipo ser la base de la organizacin y tambin el cambio de perspectiva de la organizacin.Supervivencia de lo social Hace referencia en nuestro tiempo a nuestra red de ideas que poseemos y como desarrollaremos nuestras cualidades en la comunidad y empresa, dejando un legado sper eficaz y apto para seguir mejorando. En este punto tambin resaltamos el radar social que habamos tocado y ponemos en prctica la empata en grandes grupos.La socializacin moldea el cerebro Inteligencia social considera importante este punto porque ayuda a que el cerebro interacte y sea influenciado por las emociones ajenas, lo cual permitir que se solidifique y forme el carcter de un lder de buen nivel.El arte de la colaboracinPone nfasis la inteligencia emocional que se emplea en grupo ya que permite un buen trabajo en equipo. Conocemos tambin como el arte de causar impacto en la gente y atraer colegas a la obra, puesto que un buen trabajo en equipo atraer la mirada de los dems y estos van a querer unirse a la causa.Ventaja del equipo: la mente grupalLos resultados demuestran una mente capaz puede hacer mucho pero un grupo de estas puede revolucionar la industrias y el mundo. Porque en conjuntos son ms eficaces e innovadores, en simples palabras muy visionarios.El cociente intelectual del grupoEn este punto sobresalen las habilidades interpersonales y la compatibilidad de los miembros de grupo, elementos claves para un ptimo desempeo. Es primordial que tanto los superiores creen lazos con sus subordinados, ya que as buscaran el beneficio de ambas partes.

Adelante, los expertos en relaciones Nos resalta que la colaboracin y cooperacin son los dos puntos que deben generarse en una organizacin porque fortalecern los lazos antes mencionados y evitaran el descontento del personal. Besar hacia arriba, patear hacia abajoNos resalta que la confianza que tenemos en nuestros hombres debe verse reflejada en sus capacidades como personas, en la capacidad de equipo porque demos creer en ellos y dejar la empresa en sus manos.Flujo grupal Un desafo apabullante o una noble misin Intensa lealtad grupal Diversidad de talentos Colaboracin confiada y sin egosmos Concentracin y pasin Trabajo intrnsecamente divertido y fructfero

CUARTA PARTEUN NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE10.- UN ERROR MULTIMILLONARIORemediar el facto puajNo es ms que lo que nos limita para ser mejores cada da, y estas limitaciones nosotros mismos nos las creamos.Goleman enuncias varios conceptos de puaj como son:-No puedo hacer esto-Voy a perder el empleo-Jams podre ganarme la vida asQuienes de nosotros en algn momento de nuestra vida hemos llegado a pensar de esta manera.Cada situacin que involucra nuestras emociones positivas y negativas tienen su remedio, una habilidad por adquirir o exhibir, mostrar una nueva actitud y aptitud, as que es el momento de hacer la diferencia.

Fortalecer la aptitud emocionaly las ventas:Ser temperamental, tomarse todo de manera personal, reacciones con violencia (falta de autodominio emocional)afecta la relacin con las personas.Para esto debemos encontrar distintas formas de manejar estas emociones que nos afectan en todos los mbitos, Goleman dice que Sharmayne encontr en un estudio de ballet, una manera de controlar estas emociones que senta.Esto nos pone como ejemplo, que queriendo se pueden lograr las cosas, as que sugiero busquemos una actividad donde podamos encontrar nuestro autodominio emocional (aptitud emocional), y seguramente mejoraremos nuestro rendimiento y resultados dentro de la firma.

La buena noticia:La buena noticia en cuanto a la inteligencia emocional es, que puede mejorar a lo largo de toda la vida, a diferencia del CI. Como por casualidad, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afinar la aptitud emocional. En el curso normal de una existencia, la inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros estados de nimo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a empalizar; en pocas palabras, segn maduramos. En gran medida, la madurez en s misma describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras emociones y relaciones.Para ayudar a la genteComprender no basta:No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional. Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus detalles tcnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en prctica los conceptos y sus detalles). Saber no es hacer. Para la aptitud cognoscitiva y tcnica, el conocimiento declarativo puede ser suficiente, para la inteligencia emocional no.La prueba definitiva:La comprensin intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero insuficiente para una mejora duradera. El cambio profundo requiere la recomposicin de hbitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. Con el correr del tiempo el mejor hbito reemplazara al antiguo como respuesta automtica en situaciones claves. La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver cmo reacciona automticamente el sujeto en el momento salienteUn modelo de aprendizaje diferente:La capacitacin tcnica es fcil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional, ya que todo sistema educativo est basado en las habilidades cognoscitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empata o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro. El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere prctica por un periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente. Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y ms an: requiere que tambin comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se almacenan nuestros hbitos sociales y emocionales. Cambiar esos hbitos es una tarea ms exigente que el simple agregado de nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor

Rociar y rezar:Ya que errneamente las grandes empresas envan a su personal a diversos cursos de capacitacin esperando que de todo lo que se vea, en algn momento algo se puedan aprender y aplicar. (Pero sin esperar grandes resultados).Algo contrario a lo que se busca dentro de la firma CNI, ya que la direccin no busca nicamenterociar y rezar,busca realmente que su personal entienda lo que es la IE y sobre todo que se ponga en prctica para ser cada da mejores, en todos los mbitos de la vida misma, y esto en un plazo si bien no tan lejano, para que se vea reflejado en los resultados laborales. (Inversin a corto, mediano y largo plazo).

La lnea de base:Cuando los programas de capacitacin dan resultados se pagan solos, generalmente dentro del primer ao, y quedan justificados por una mejora del desempeo laboral. Cuando fracasan, son una prdida de tiempo y dinero.

Cuando lo riguroso se vuelve blando:La mayora de las compaas no someten a prueba los programas de capacitacin , a los que se est apostando millones de dlares, para saber si tendrn algn efecto real en el desempeo. Si bien el entusiasmo y el espritu positivo son algo til, solo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empata o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados.Aptitudes emocionales: guas para el aprendizaje:En varias empresas de primera lnea, se pregunt a los jefes de desarrollo qu dificultad encontraban para evaluar sus propios programas de capacitacin; la queja ms comn fue la falta de normas y medidas disponibles para la preparacin en las habilidades denominadas "blandas, corno las aptitudes emocionales. Para ayudar a resolver esto colabor en la fundacin del Consorcio de Inteligencia Emocional en las Organizaciones, coalicin de investigadores y practicantes de academias comerciales, el gobierno federal, firmas consultoras y corporaciones. Nuestro consorcio ha investigado los descubrimientos cientficos sobre los cambios de conducta y estudiado programas de capacitacin ejemplares, a fin de crear lneas orientadoras bsicas para obtener las mejores prcticas en cuanto a ensear aptitudes basadas en la inteligencia emocional.

11.- LAS MEJORES PRCTICASEvaluar el trabajo:La clave de un planificador estratgico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan bsicos que constituyen habilidades, esenciales para la mayora de las dems. Entre estos se incluyen el autoconocimiento, la autorregulacin, la empata y la habilidad social.

Evaluar al individuo:Los dems conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluacin ideal se basa en perspectivas mltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al respecto. Los resultados se obtienen de una batera de test y ejercicios de simulacin.Comunicar las evaluaciones con prudencia:Un error comn es concentrarse en los puntos dbiles de la gente, sin sealar los fuertes. Esto puede ser ms desmoralizante que motivador. Pero existen personas a las que no les interesa, no estn dispuestas a cambiar, y obligarlo conducir a un desastre. Para evitar dicho desastre, con prdida de tiempo y dinero, hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposicin. Existen cuatro niveles: falta de inters o resistencia directa, el dejar el cambio para algn futuro difuso, la madurez para formular un plan y la voluntad de lanzarse a la accin.

Motivar:La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivacin influye sobre todo el proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivacin) se presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple nocin de que cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo.Hacer que cada uno dirija su cambio:Cambiamos con ms efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos. Tambin es necesario afinar los planes segn el grado de desarrollo de cada individuo.

Concentrarse en objetivos claros y manejables:Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prcticamente en los pasos inmediatamente manejables. De animarnos con xitos pequeos, pero frecuentes, conservamos la motivacin y el inters, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto ms ambiciosa es la meta, ms grande es el cambio resultante.Evitar las recadasLa clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrs (ej. viejas costumbres) no es lo mismo que una recada total. El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, reunir informacin crtica sobre sus costumbres y vulnerabilidades. Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser ms cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como tambin para ayudar a fortalecer la motivacin para buscar el cambioBrindar crtica constructiva sobre el desempeoPrctica:La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la maana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hbitos. La gente aprende ms efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado

Buscar apoyo:Cualquier relacin que se tenga con alguien que con ms experiencia o aptitud es una oportunidad para aprender. Y aquellos que desarrollan relaciones mltiples con diversos compaeros de trabajo en distintas actividades son quienes ms suelen mejorar. Como parte de la capacitacin en aptitudes emocionales de Asesores Financieros de American Express, los participantes suelen escoger a un "compaero de aprendizaje": alguien que forme equipo con ellos para intercambiarse aliento en el curso de varios meses, una vez que vuelven al trabajo. "Acuerdan brindarse mutuo apoyo, reunirse regularmente para almorzar o llamarse por telfono", dice Kate Cannon. 'Pueden analizar cualquier hbito que estn tratando de cambiar, como preocuparse demasiado o ser ms seguros de s. Se ponen mutuamente al da en las noticias, se dan consejos, se animan." Estos sistemas de camaradera aumentan la transferencia al trabajo de inteligencia emocional aprendida. Y el asesoramiento en el acto puede resultar muy til: si tu compaero sabe que una

Los modelos ayudan:En general, modelamos nuestra conducta segn las personas que ocupan los puestos altos de nuestra organizacin; eso significa que, adems de adquirir sus hbitos positivos, podemos asumir los negativos. Cuando los trabajadores se ven expuestos a un supervisor inmoderado (por ejemplo, el que reprende arbitrariamente a sus subordinados) tienden a ser menos tolerantes y ms rudos en su propio estilo de liderazgo.En Eastinan Kodak, un gerente me dijo: "En los viejos tiempos todo el mundo estaba en el mismo lugar: aqu, en Rochester, uno sentado junto al otro. Uno vea a alguien todos los das, llegaba a conocer su estilo, tena su mentor o, cuanto menos, un buen modelo del papel: gente que saba crear afinidad, escuchar, ganarse la confianza y el respeto de todos. Pero ahora la gente est diseminada por todas partes, aislada en unidades ms pequeas. Ya no se tiene la misma oportunidad de aprender las habilidades blandas. Como estas aptitudes tienen menos posibilidades de ser transmitidas por modelos, aade el gerente, l cree necesario ocuparse de que la gente de su unidad las aprenda. 'Tenemos un plan de desarrollo, para asegurarnos de preparar a la gente en las habilidades que llevan al triunfo: no slo en la parte tcnica o analtica, sino en las cuestiones de liderazgo, como el conocimiento de uno mismo, la persuasin y la confiabilidad.Alentar y reforzar:Las empresas pueden ayudar a su gente a mejorar sus aptitudes emocionales, no slo ofrecindole programas al efecto, sino creando una atmsfera que recompense y hasta celebre ese perfeccionamiento. Despus de todo, los intentos por cambiar son muchos ms efectivos en una atmsfera que nos haga sentir seguros. Toda aptitud, para desarrollarse, necesita ser valorada en el trabajo, cosa debe reflejarse en los criterios para la seleccin, los ascencos, la calificacin del desempeo, etc. Eso podra significar, por ejemplo, que se recompensen los esfuerzos hechos para asesorar a otros y que se incluya la capacitacin en aptitudes emocionales en el proceso de evaluacin.Evaluar:Primero establecer slidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el desempeo laboral.Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, adems