integrando lean six sigma

SEIS SIGMA FORUM MAGAZINE MAYO 2007 www.asq.org www.cnp.org.co 1

UN MEJORAMIENTO AMPLIO REQUIERE DE AMBOS, EL LEAN- PARA LOGRAR SIMPLICIDAD- Y EL SEIS SIGMA PARA ADMINISTRAR LA COMPLEJIDAD.

Integrando el Lean y el Seis Sigma Un Acercamiento Holstico

na compaa de Fortune 500 ha venido utilizando el Seis Sigma para guiar el mejoramiento de la calidad del producto y ha logrado balances finales muy significativos durante varios aos.

Recientemente, la compaa incorpor los principios del lean para reducir gastos y ciclos de tiempo, y obtener mejoramientos futuros. Pero ahora, ella se ha tropezado con algunos problemas de ciclos de tiempo y gastos para los cuales las aproximaciones lean no estn funcionando. Otra compaa embarcada en un programa Seis Sigma, que result inicialmente era muy exitosa encontr que algunos problemas estaban apareciendo entre las grietas y estos no parecan tratables para los acercamientos o aproximaciones, tanto del Seis Sigma como del Lean. Aunque ambas compaas haban sopesado la antigua creencia comn de que el lean y el Seis Sigma deban permanecer unidas como alternativas exclusivas para buscar el mejoramiento, fallaron en obtener lo mximo de la unin del lean y el Seis Sigma. Por qu? Porque continuaron utilizando exclusivamente el Seis Sigma para mejorar la calidad, y el Lean exclusivamente para mejorar el flujo del proceso, reduciendo el gasto y el ciclo de tiempo. Para estas compaas, la integracin del Lean y el Seis Sigma quera decir correr los programas de mejoramiento paralelos con los dos acercamientos coincidiendo solo ocasionalmente en proyectos aislados. A pesar de que ambas compaas lograron algunas ganancias impresionantes, sus resultados estuvieron lejos de lo que es posible lograr con un sistema holstico de mejoramiento y de lo que ser necesario para competir en el futuro. MEJORAMIENTO GLOBAL- EL OBJETIVO FUNDAMENTAL Aunque la muy trillada advertencia parezca familiar, la cual se vive repitiendo: Los efectos niveladores de la globalizacin y esta advertencia, le han posibilitado a las organizaciones e individuos alrededor del mundo, competir exitosamente. Todas las organizaciones necesitan mejorar continuamente o fracasarn. El mejoramiento debe presentarse en todos los frentes: calidad, costos, entregas, satisfaccin del cliente y otros ms. Es dentro de este contexto, despiadado e inolvidable, donde se intenta llevar a cabo la integracin del Lean y el Seis Sigma. Si los mtodos son para alcanzar el xito, deben definir primero los problemas en trminos del objetivo esencial. Ese objetivo no es el de integrar el Lean y el Seis Sigma, sino mas bien para mejorar el desempeo dentro de la mayor comprensin, mantenindolo hasta donde sea posible.

Basados en nuestros ms de 60 aos de experiencia colectiva con los mtodos y programas dentro de compaas lderes, creemos que las organizaciones que persiguen con xito el Seis Sigma esbelto lo obtendrn as:

Tomando una visin holstica de los negocios y el mejoramiento de ellos. Adoptando un mtodo de mejoramiento holstico. Estableciendo un proyecto integrado del sistema administrativo.

U

POR RONALD D. SNEE, TUNNELL CONSULTORES, Y ROGER W. HOERL, GE GLOBAL INVESTIGADORES.


Guiados por estos tres sencillos pero poderosos principios, las organizaciones ambiciosas pueden comenzar a alcanzar la potencia total del Seis Sigma esbelto. VISION HOLISTICA Reducir gastos y ciclos de tiempo es necesario pero no suficiente. Reduciendo solo la variacin no lo har un ganador. Es necesario un acercamiento o aproximacin holstica para el mejoramiento, un acercamiento holstico, una visin ms amplia de cmo mejorar el desempeo de los negocios y un profundo entendimiento de las diversas guas hacia el mejoramiento. Un acercamiento holstico para el mejoramiento: Trabaja en todas las reas de los negocios. Trabaja en todas las culturas, proporcionando un lenguaje y un juego de herramientas comn. Dirige todas las medidas claves del desempeo. Dirige todos los aspectos del proceso administrativo, tales como el diseo del proceso, su mejoramiento y control. Dirige todos los tipos de mejoramientos, incluyendo la manufacturacin y no manufacturacin, transaccionales, servicio y administracin. Incluye un proceso administrativo para el mejoramiento, tales como los planes, objetivos, presupuestos y revisiones.

Finalmente, un acercamiento holstico ayuda a desarrollar una cultura de mejoramiento, incluyendo el uso de acercamientos al mejoramiento como una herramienta para desarrollar el liderazgo en toda la organizacin. CREACION DE UNA METODOLOGA HOLSTICA DEL MEJORAMIENTO Como lo sugiere la Figura 1, muchas compaas se han enfocado sobre el Lean o el Seis Sigma, pero raramente en conjunto, como parte de su acercamiento al mejoramiento. Hoy algunas organizaciones estn trabajando para integrar los dos bajo un nombre comn tal como Lean Seis Sigma. Para asegurar un mximo mejoramiento del desempeo, no obstante, el Lean, Seis Sigma y otros acercamientos, deben ser unidos como parte de un mtodo holstico de mejoramiento.

Un mtodo efectivo de mejoramiento

debe estar en capacidad para mejorar la calidad, el costo y las entregas en cualquier parte del mundo. Los principios y herramientas del Lean pueden ser utilizados para tratar con problemas de gasto, ciclos de tiempo, flujo de procesos y trabajo adicional no valorizado. Las herramientas Seis Sigma pueden ser usadas para diferir el promedio del proceso, encontrar el punto indicado de la operacin, ayuda a crear productos y procesos fuertes y reducir el gasto y el ciclo de tiempo. Dentro de otras herramientas para el mejoramiento tales como el rediseo, la General Electric (GE) ensay el acercamiento al equipo bsico de solucin de problemas con el uso mnimo de herramientas, y las contribuciones Baldrige tambin pueden ser tiles. Sin embargo, en un mtodo holstico de mejoramiento, la estrategia abovedada no es para manejar programas paralelos de mejoramiento, sino para crear un sistema en el cual el Lean y el Seis Sigma se refuerzan mutuamente el uno al otro. Los ejemplos incluyen la aplicacin del Seis Sigma para reducir variaciones en el flujo del proceso o que el Lean sea utilizado para mejorar la calidad de los productos que pueden envejecer rpidamente, mejorando su flujo a travs del sistema y reduciendo el ciclo de tiempo que toma la entrega del producto al cliente final.


La ejecucin de proyectos con este mtodo holstico de mejoramiento, puede ser guiado por el acercamiento conocido: Defina, mida, analice, mejore y controle (DMAMC). Aunque el DMAMC, originado en el Seis Sigma, puede ser muy diferente a las herramientas Seis Sigma con las cuales est asociado y generalizado a un nivel ms alto, se trata de un sistema total para el mejoramiento del proceso. As las herramientas que son apropiadas para un problema en particular, ya sean herramientas Seis Sigma o Lean, pueden ser aplicadas en el

punto apropiado dentro del acercamiento altamente estructurado y secuencial del DMAMC.

Como una parte importante, no hay tales cosas como las herramientas Seis Sigma o herramientas Lean, porque ninguno de los mtodos invent las herramientas. Realmente solo existen herramientas de mejoramiento y utilizamos la frase herramientas Seis Sigma o herramientas Lean, simplemente como una conveniencia para indicar esas herramientas tpicamente asociadas con cada una de estas iniciativas.

PROYECTOS INTEGRADOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ___________________________________________________________________________________________ Para crear un mtodo holstico de mejoramiento, se debe crear un sistema integrado para manejar proyectos, en vez de sistemas separados para el Lean o los proyectos Seis Sigma. Como lo advierte Joseph Juran, El mejoramiento ocurre proyecto-por-proyecto y no de otra manera. El sistema de proyecto administrativo debera por lo tanto emplear una seleccin proyecto-por-proyecto y un acercamiento administrativo. Y, como con todo sistema efectivo de proyecto administrativo, debera haber procesos para guiar y sostener el mejoramiento: seguimiento del proyecto y su revisin, comunicaciones, reconocimiento, recompensa y entrenamiento. Para mantenerlos a ambos, al Lean y el Seis Sigma con la mayor efectividad posible, esto es, para lograr y mantener el mejoramiento deseado, nada es mas critico que la seleccin del proyecto. Antes de que se inicie el proyecto, la seleccin del mismo, identifica el

acercamiento correcto al mejoramiento y algo ms, identifica el personal y las herramientas adecuadas que deben ser utilizadas. Este principio, no solo lleva la seleccin del proyecto a un nuevo nivel, sino que tambin coloca la seleccin de ambos, el proyecto y el acercamiento al mejoramiento, primero que la seleccin del personal. Muchas organizaciones equivocadamente comienzan con la seleccin del personal. El valorizado proyecto de seleccin del proceso, debe identificar los proyectos correctos. Aquellos que:

Producen el ms alto valor en relacin con los objetivos del negocio.

Mejoran el desempeo de los procesos que estn causando problemas.

Mejoran el flujo de materiales y la informacin mientras reducen gastos y el ciclo de tiempo.

La figura 2 muestra sistemticamente lo que creemos es un nuevo y poderoso proceso de acercamiento para seleccionar los proyectos indicados que incluyen elementos de ambos, el Seis Sigma y el Lean, todo con el objetivo fundamental de alcanzar el mximo mejoramiento posible. No obstante muchos tipos de proyectos de mejoramiento, los procesos de mejoramiento resultan generalmente, de tres de las principales clases de proyectos que requieren cantidades variables de tiempo para su cumplimiento:

Proyectos de xito rpido, pueden ser logrados casi inmediatamente. En caso de fallar, su costo seria bajo por tiempo perdido y por recursos.

Proyectos Kaizen, generalmente son terminados en 30 das o menos.

Proyectos Seis Sigma, son normalmente terminados en cuatro o


seis meses, pero muchas veces se completan ms rpido. Como lo sugiere la Figura 2, todos estos tipos diferentes de proyectos son generados directa o indirectamente de los objetivos del negocio o por vacios en el desempeo. Un acercamiento de arriba-abajo emplea los objetivos del negocio para generar proyectos, mientras los de abajo-arriba crean vacos del desempeo que se presentan dentro de las operaciones de la organizacin. Los objetivos de la organizacin y los vacios del desempeo pueden generar directamente proyectos Seis Sigma, tales como el acostumbrado acercamiento para la seleccin de proyectos, o simplemente sistemas de mejoramiento Seis Sigma. Pero en el acercamiento holstico descrito aqu, los objetivos y vacios pueden proporcionar tambin contribucin para el delineamiento de corrientes valiosas (VSM), una tcnica utilizada frecuentemente en Lean, que tambin puede ser usada para generar proyectos Seis Sigma. Por ejemplo, el Seis Sigma es utilizado usualmente para dirigir problemas complejos para los cuales la solucin es desconocida e incierta. Si un esfuerzo VSM descubre un problema complejo con solucin desconocida, entonces un proyecto Seis Sigma puede resultar efectivo. Un proyecto Seis Sigma puede descubrir proyectos de xito-rpido o generar proyectos Kaizen durante el curso de su ejecucin. Si el delineamiento de corrientes valiosas (VSM) descubre actividades de ningn valor agregado, para las cuales podran ser adecuadas las herramientas del Lean, entonces un evento Kaizen podra ser determinado para sugerir soluciones. El evento Kaizen podra entonces iniciar un proyecto Kaizen. Las herramientas del Lean pueden descubrir un arreglo rpido o encontrar que all no hay solucin conocida, lo que entonces generara un proyecto Seis Sigma. Obsrvese que la categora de los proyectos Seis Sigma esbeltos est claramente ausente del sistema. Esto es porque en un mtodo holstico de mejoramiento, en el cual el objetivo protegido es el mejoramiento, no importa como sea alcanzado, todos los proyectos son, en efecto, proyectos Seis Sigma esbeltos. Se mueven en una caja de herramientas comunes que contiene herramientas que en el pasado han sido mantenidas aparte.

Dependiendo de la naturaleza del problema, esta claro, que las herramientas tradicionalmente consideradas como lean o herramientas asociadas con Seis Sigma, podran dominar. Considere, por ejemplo, los tipos de necesidades de mejoramiento comnmente encontradas, incluyendo a:

Proceso de flujo simplificado valioso para reducir complejidad, rebajar prdida de tiempo, acortar ciclos de produccin y reduccin de gastos.

Mejorar calidad del producto. Alcanzar consistencia en las entregas

del producto. Reducir procesos y costos del

producto. Reducir variacin del proceso para

reducir el gasto (tal como el gasto producido por productos defectuosos).

Mejorar el control del proceso para mantener procesos estables y predecibles.

Encontrar el punto correcto en la ventana de operaciones del proceso.

Alcanzar la vigorizacin del proceso y el producto.

En todos estos casos y en algunos otros, la naturaleza del mejoramiento que se persigue y la raz causante de obstculos en el camino, ayudan a definir el acercamiento apropiado y las herramientas que se deben utilizar. En los casos cuando cambiar el promedio del proceso o reducir la variacin del mismo resulta apropiado para el problema encontrado, el Seis Sigma dominar. En casos cuando el mejoramiento del flujo del proceso o la reduccin de la complejidad del mismo es apropiada, las herramientas Lean podran dominar. No obstante la creencia popular, ambos acercamientos el Lean o Seis Sigma pueden ser utilizados para tratar efectivamente la reduccin de gastos, ciclo de tiempo y trabajo sin valor agregado (Figura 3). Esta es otra seal de lo conveniente que es la integracin verdadera del Lean y el Seis Sigma para obtener las mejores herramientas, sin importar el origen de sus mtodos.


Paso 1

Paso 2

Paso 3

Flujo e Informacin entre Pasos del Proceso

UNA MIRADA MAS PROFUNDA AL MEJORAMIENTO __________________________________________ En el mundo real, una oportunidad para mejorar los procesos y los problemas asociados con ellos, son raramente unidimensionales. Tales oportunidades consisten con frecuencia de mltiples pasos del proceso y tambin de como el proceso flota entre los pasos. Como lo muestra la Figura 4, la informacin y el material, que flotan entre los pasos del proceso (entre cajones) son frecuentemente la causa raz del pobre desempeo del mismo. Pero la transformacin del valor agregado ocurre en el paso del proceso dentro del cajn, el cual tambin podra ser generador de las causas del pobre desempeo. Los principios del lean son normalmente mas efectivos cuando son usados con el flujo de informacin y de los materiales. Mientras que los acercamientos del Seis Sigma son tpicamente ms efectivos cuando son usados para crear el pobre desempeo de las transformaciones del valor adicional. De cualquier modo, es importante recordar que el objetivo es llegar a la raz de la causa del pobre desempeo del proceso, no simplemente enfocarse donde aparecen los sntomas. Por ejemplo, una transformacin pobre del desempeo puede causar problemas de flujo del proceso, y un flujo pobre puede resultar en problemas con las transformaciones (tal vez debido al excesivo envejecimiento de los materiales). Es, por consiguiente, mucho mas efectivo acercarse simultneamente con el lean y el Seis Sigma para lograr el mximo mejoramiento posible y dirigir todas las causas raz del pobre desempeo del proceso.

TRANSFORMACION DEL VALOR AGREGADO En el estado actual de los mtodos de mejoramiento, las fuentes de materiales y el flujo de informacin, y la capacidad de los principios del lean para dirigirlos, son relativamente bien entendidos. El poder de esos principios para simplificar y perfilar los procesos, como tambin la relativa simplicidad de los principios mismos, es impresionante. Por cierto, es esta relativa simplicidad la que forma parte de sus recursos. Un poco menos entendible, de cualquier modo, es la transformacin del valor agregado que ocurre dentro de los cajones, en el cual el desafo es con frecuencia manejar y optimizar la complejidad del paso del proceso, ms bien que simplificarlo. Procesos ms complejos tendrn ms accin dentro de los cajones, mientras que procesos ms simples podrn tener ms accin entre los cajones. Por ejemplo, considere los procesos de montaje en los cuales un producto es creado atornillando las partes. Poca transformacin ocurre dentro del cajn, donde sucede el proceso de atornillar, pero all pueden haber resultados significativos sobre el flujo de materiales e informacin. Esto contrasta con un proceso en el cual el producto es creado por rendimientos que vienen juntos bajo las correctas condiciones del proceso y siendo cambiados fsica y qumicamente para fabricar el producto. Por ejemplo, cuando dos piezas de metal son soldadas, los factores crticos incluyen niveles actuales, materiales de soldadura, y espesor y el tipo de metal. En esos procesos, la transformacin que ocurre dentro del cajn, donde se hace la soldadura, es donde probablemente suceden los problemas. Figura 4. Flujo del Proceso y Transformacin

Del Valor Agregado

Lean

Seis Sigma

Cliente

Transformaciones del Valor Agregado

Ocurre Dentro de Pasos del Proceso


El caso es aun mas claro en el extremo complejo de las transformaciones del valor agregado encontrados tpicamente en las industrias altamente tecnificadas y en las qumicas, farmacuticas y biotecnolgicas. Con frecuencia, en esas situaciones, el desarrollo de modelos funcionales de la forma Y=f(X) es muchas veces necesario para entender lo que esta pasando en los cajones. Esto no es para discutir que uno de los acercamientos es superior al otro, porque ambos son necesarios para optimizar la direccin de los vacios del desempeo. Ambos acercamientos afectan los resultados que tradicionalmente han sido mirados como dependientes de uno o de los otros acercamientos. La reduccin del ciclo de tiempo ha sido considerado por regla, como mejor definido por los principios del lean. Pero el ciclo de tiempo puede ser una funcin de ambas variaciones dentro de la transformacin del valor agregado y las ineficiencias del diseo del proceso, tales como la disponibilidad de materiales, la informacin y otros recursos. Por ejemplo, en un proceso mixto asociado con la produccin qumica por tandas, un proyecto de mejoramiento result en el desarrollo de un modelo Y=f(x) el cual mostr que el ciclo de tiempo estaba relacionado con el tipo y cantidad de materia prima, lo mismo que con el tiempo de mezclado. Utilizando este modelo, a la organizacin le fue posible encontrar el punto efectivo reduciendo el ciclo de tiempo de la tanda y aumentando el tamao de la misma, por lo tanto, se aumenta la capacidad en un 20% obteniendo un ahorro anual de US$280.000. Adems, el ciclo de tiempo fue influenciado por la transformacin del valor agregado, una reaccin qumica en este caso, en vez de la informacin y el flujo de material. Sin importar el tipo de proceso, el modelo Y=f(x) es siempre aplicable. En algunos casos el modelo es obvio, debido a la forma lineal/aditiva del modelo, como cuando el proceso total de ciclo de tiempo es la suma de subprocesos dentro del ciclo de tiempo. En otras situaciones mas complejas, son necesarios modelos mas complicados, para entender el proceso, tal como cuando el desempeo del producto (Y) es una funcin de interacciones entre las materias primas (X) y las operaciones variables del proceso (x). Los modelos pueden ser ambos, cuantitativos (cuando se conoce la forma de la relacin funcional) y cualitativos (cuando se

conoce la direccin de los efectos, pero no la magnitud de los efectos cuantitativos o la forma funcional del modelo). Nosotros usamos modelos cualitativos todo el tiempo en nuestra vida diaria. El aumento o prdida de peso, por ejemplo, es una funcin de entrada calrica y ejercicios. Muchos principios lean se basan en modelos cualitativos desarrollados por aos de experiencia. Determinar el acercamiento al mejoramiento que debe ser utilizado, vea los pasos en el proceso y determine si la raz causa del problema- no el sntoma, recae en la transformacin del valor agregado dentro de uno o mas pasos del proceso o en el flujo de informacin y materiales entre uno o mas pasos del mismo. El mejoramiento de la transformacin del valor agregado, beneficiados tpicamente por uso de modelos Y=f(x). Los mejoramientos de la informacin y de los materiales, beneficio tpico del perfilamiento del proceso, y reducciones de los cuellos de botella, gastos y tiempo de ciclos. Como se observa a travs de este articulo, muchos proyectos califican para ambos acercamientos y para lograr el mximo beneficio. Por ejemplo, una compaa farmacutica necesitaba mejorar la capacidad de un proceso de manufactura para cumplir con la demanda del mercado por un producto de gran xito (ver la figura 5). La estrategia para el mejoramiento inclua el rendimiento del proceso para obtener mayor produccin con la materia prima existente y as llevar ms rpido el producto al consumidor. Figura 5. Uso del Lean y Seis Sigma Unidos


El anlisis de los sistemas y procesos identifica el proceso de salida de la tanda, especficamente el registro de la tanda, como un problema. Antes de la salida de una tanda de droga al mercado, los registros de la misma requeridos por las normas corporativas y las regulaciones del gobierno, deben ser completos e indicar su acuerdo con los procedimientos estndard de operacin. Hasta que no se completen los registros de la tanda, esta queda retenida, lo que frecuentemente causa retrasos o perdidas de despachos, altos costos por inventarios, e insatisfaccin de los clientes. Por ejemplo en un anlisis DMAMC basado en la manufacturacin de los registros de las tandas, utilizando los principios lean, el equipo de proyectos redujo la revisin del ciclo de tiempo de un 35 a un 55%, dependiendo del producto, ahorrando US$5.2 millones en inventario y US$200.000 anuales en costos de operacin. Mientras tanto, un anlisis DMAMC empleando el modelo Y=f(x) para comprender la transformacin del valor agregado mostr que la tanda de materia prima tiene un mayor efecto en el rendimiento. Cuando las diferencias tanda-a-tanda fueron rebajadas, el rendimiento aumento en un 25%. ENTENDIENDO LA VARIACION DEL PROCESO _____________________________________ La variacin del proceso proporciona otra figura dentro de la conveniencia de combinar el lean y el Seis Sigma. Como se observa en el Cuadro 1, la variacin del proceso no solo afecta la calidad, sino tambin el costo de entrega y la satisfaccin del cliente. La variacin del proceso que resulta por productos defectuosos, desechos y repeticin de trabajo, tambin dificulta el flujo del proceso. La causa principal de la variacin, podran ser diferencias entre los operarios y los equipos de proceso, diferencias entre los lotes de materia prima, un pobre entendimiento y control y muchas otras causas. Pero las consecuencias son las mismas: Reduccin de flujo del proceso debido al aumento de inventarios, mayor movimiento de materiales, sobre-produccin, y operaciones innecesarias. Los estudios sobre el mejoramiento de flujo del proceso por consiguiente, no deberan estar limitados a los principios lean, sino que deberan incluirse tambin anlisis de la variacin del proceso. Aunque este es un fundamento del mejoramiento de calidad, parece que el ha sido de algn modo descuidado en la actualidad.

Adems, la variacin no esta limitada a los procesos de manufactura. Esta afecta tambin los negocios, las finanzas y otros procesos diferentes. La solucin para los problemas de desempeo en tales procesos muchas veces requieren acercamiento Seis Sigma para reducir la variacin. Por ejemplo, la GE cancela una gran porcin de sus facturas desde una oficina de cuentas por pagar. La cantidad de dinero involucrado es significativa y muchos proveedores le dan a la GE descuentos por el cumplimiento en sus pagos, tales como el 2% por pagos a 30 das. Los informes indican que la distribucin de das-para-pagos era muy amplia, con variaciones de cuatro a 90 das. El problema no eran los pasos adicionales sin valor o el desperdicio, sino las excesivas variaciones. Cuadro 1. Directivas de las Medidas del

Desarrollo

Un cuidadoso estudio del proceso, utilizando un acercamiento Y=f(x), le permiti a la GE disminuir la variacin alrededor del objetivo optimo de 27 das, lo que ahorr millones de dlares en intereses perdidos mientras amortiguaban la beneficiosa oferta de los descuentos por pagos dentro de los 30 das. Los clientes tambin sienten con frecuencia, el impacto de la variacin del proceso. Los tiempos usuales de entregas para dos proveedores se muestran en el Cuadro 2. A pesar de que el proveedor uno entrega productos en pocos das como unos dos, los clientes prefieren los plazos de entregas mas predecibles del proveedor dos. En algunos casos, de hecho, entregas muy tempranas son peores que las mas demoradas, si el consumidor no esta listo para recibirlas. La entrega es tpicamente considerada como parte del flujo del proceso, y la aplicacin de los principios lean para reducir pasos sin valor adicional y antieconmicos podran ayudar a mejorar el desempeo del proveedor uno. Pero la variacin de proceso tambin debe tenerse en cuenta para obtener un mximo mejoramiento.

Medida de Desarrollo

Guas Claves

Calidad Variacin, Valor, Objetivo Costo Objetivo, Variacin, Flujo,

Costos Fijos y Variables Despachos Flujo y Variacin

Satisfaccin del Cliente

Calidad, Costos y Entregas


DESDE LA COMPRENSIN DE LA VARIACION HASTA EL ENTENDIMIENTO DE LOS PROCESOS __________________________________________ Comprender las variaciones del proceso nos lleva hasta el entendimiento del proceso y no se puede mejorar o controlar un proceso que no se conoce. En realidad, el mejoramiento sostenido depende del entendimiento del proceso. Desarrollar modelos de la forma Y=f(x) es un modo muy efectivo para adquirir tal entendimiento. Cuadro 2. El Cliente Siente la Variacin del Proceso Proveedor Tiempo de

entrega (Das) Intencin Rango

1 17, 2, 5, 12, 4 8 15 2 7, 9, 9, 8, 7 9 2

Nota: Cuadro Adaptado de Jack Welch, (Jack straight from the Gut), Warner Books, 2001 Usted comprende un proceso cuando: Se conocen variables crticas (Xs) que

guan el proceso. Se conocen variables crticas

descontroladas (ruidos) que afectan los rendimientos del proceso (Ys).

El proceso ha sido diseado para ser

insensible contra esas incontrolables variaciones (fortaleza).

Se conoce que los sistemas de medicin estn en su rango y se conoce la cantidad de variacin de medidas.

Se conoce la capacidad del proceso. Son efectivos los controles de

procedimiento y los planes de control correctos.

El desempeo del sobretiempo del proceso puede ser pronosticado con precisin.

El lean Seis Sigma proporciona los conceptos, mtodos y herramientas para desarrollar el entendimiento del proceso. El Seis Sigma crea fuertes acercamientos para desarrollar el entendimiento de la causa y el efecto, y el Lean

crea principios comprobados basado en un caudal de conocimiento y experiencia alrededor del mundo. UNA PROPUESTA MODESTA _____________________________________ A pesar del mandato perentorio, casi universal, para que las organizaciones se enfoquen profundamente en el crecimiento y productividad para mantenerse competitivas en el siglo 21, muchas organizaciones carecen de un mtodo holstico para su mejoramiento que les permitira obtener los mximos beneficios posibles. Mientras tanto, desacuerdos entre proponentes de varios mtodos, impiden innecesariamente el progreso hacia el mejoramiento holstico. Partidarios del Seis Sigma insisten en que la clave para un mejor desempeo es la reduccin de la variacin de los procesos. Adherentes del lean objetan la sabidura de la reduccin de la variacin en un proceso que resulta inherentemente antieconmico. Estas diferencias pueden ser explicadas en parte por el origen de cada aproximacin. El lean se levanta en ambientes tales como un fabricante de automviles, donde el ensamblaje era lo principal y su manejo de los problemas de flujo de materiales en los procesos, mejor bastante el desempeo operacional y financiero. Tambin, disminuir varios tipos de gastos con frecuencia, significa una conduccin hacia la simplificacin y rendimiento de los procesos. El Seis Sigma se desarrolla en ambientes muy altos de tcnica y qumica, donde domina la transformacin del valor agregado. Reducir la variacin quiere decir con frecuencia un esfuerzo para optimizar, estabilizar y controlar la interaccin de las variaciones complejas. En vez de ver estos dos acercamientos como opositores, es mucho ms productivo mirarlos como complementarios. Obtener un mejoramiento comprensivo requiere tanto la capacidad del lean para alcanzar simplicidad y la capacidad del Seis Sigma para administrar la complejidad.


Entrelazar su mutuo poder, reforzarse ms efectivamente, requiere un sistema holstico de mejoramiento que: Se enfoque en el mejoramiento de todo el negocio. Utilice un proyecto cuidadoso del proceso de seleccin que identifique los proyectos correctos y las estrategias de mejoramiento adecuadas, para cada proyecto.

Utilice un sistema DMAMC generalizado para guiar los proyectos.

Se rodee de mtodos de mejoramiento vigorosos que puedan manejar la amplia variedad de problemas que experimenta una organizacin, como tambin, la amplia variedad de problemas encontrados en proyectos individuales.

Emplee anlisis de variacin de procesos como parte de cualquier proyecto de mejoramiento.

Se esfuerce por la comprensin del proceso utilizando el concepto Y=f(x) para sostener el mejoramiento.

Finalmente, todo lo que se requiere es un modesto cambio de perspectivas. En vez de perseguir estrechamente el Seis Sigma, lean o las versiones simplisticas del lean Seis Sigma, obteniendo solo un mejoramiento temporal, podemos enfrentar con gran xito los desafos del siglo 21, abarcando mtodos de mejoramiento mltiples dentro de un sistema holstico. En tal sistema, el criterio final del xito no es la reduccin de gastos, ni tampoco la

reduccin de la variacin de procesos, pero si obtener el mximo mejoramiento sostenible. Ronald D. Snee y Roger W. Hoerl, 2007.

Referencias

1. J.M.Juran, Leadership for Quality: An

Executive Handbook. Free Press, 1989, p.35.

Biografa _____________________________________ George, M.I., Lean Six Sigma - Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. McGraw-Hill, 2002. George, M.I., Lean Six Sigma for Service How to Use Lean Speed and Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions, McGraw-Hill, 2003. Hoerl, R.W. y R.D. Snee, Statistical Thinking Improving Business Performance, Duxbury Press, 2002. Snee, R.D. y R.W. Hoerl, Leading Six A Step by-Step Guided Based on Experience With GE and Other Six Sigma Companies, Financial Times Prentice Hall, 2003. Snee, R.D., y R.W. Hoerl, Six Sigma Beyond the Factory Floor Deployment Strategies for Financial Services, Health Care and the Rest of the Real Economy, Financial Times Prentice Hall, 2005.

integrando lean six sigma

Documents