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Implantación de programas de mejora Seis Sigma Etapa DEFINIR 1 Este material ha sido elaborado por Pere Grima, Lluís Marco y Xavier Tort-Martorell, profesores de la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). También han colaborado: Roberto Behar (Universidad del Valle, Cali, Colombia), Guillermo de León (Universidad Veracruzana, Xalapa, México), Josep Ginebra (UPC), Lourdes Pozueta (Inasmet-Tecnalia, San Sebastián) y Lourdes Rodero (UPC) © Los autores

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Resumen de la etapa definer del DMAIC para Six Sigma.

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Page 1: Etapa Definir Six Sigma

Implantación de programas de mejora Seis Sigma

Etapa DEFINIR 1

Este material ha sido elaborado por Pere Grima, Lluís Marco y Xavier Tort-Martorell, profesores de la

Universidad Politécnica de Cataluña (UPC). También han colaborado: Roberto Behar (Universidad del

Valle, Cali, Colombia), Guillermo de León (Universidad Veracruzana, Xalapa, México), Josep Ginebra

(UPC), Lourdes Pozueta (Inasmet-Tecnalia, San Sebastián) y Lourdes Rodero (UPC)

© Los autores

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Al inicio del proyecto el Champion y el BB se deben reunir para clarificar:

• El papel de cada uno y su forma de relacionarse (seguimiento)

• El propósito del proyecto

• Una primera visión de cual es la situación de partida.

En general, tal como lo plantea la dirección, el proyecto no está del todo claro:

objetivos difusos o no cuantificados, desconocimiento de la situación de partida,

proyectos con propósitos excesivamente amplios (un elefante entero), …

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Recuerde que lo lógico es que los miembros del equipo los seleccionen entre el

BB y el champion, pero que los nombre la dirección para de esta manera

visualizar la importancia de su tarea y darles legitimidad.

Los contactos informales pueden ser telefónicos, tomando un café de pie al lado

de la máquina… Lo importante es que se hagan de manera que el BB se sienta

respaldado y a la vez “perseguido” por el champion.

Con frecuencia en esta primera reunión ya se pueden prever una serie de

acciones a realizar por el champion para facilitar la tarea del BB.

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

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Esta herramienta resulta más complicada de utilizar de lo que parece

inicialmente, ya que no siempre se es consciente de todas las entradas y

proveedores del proceso, y menos aún de las salidas y los clientes

Cuestiones a tener en cuenta son:

• Es relativamente normal encontrase con que hay personas o departamentos

o secciones o empresas que son proveedores y clientes a la vez.

• No detallar el proceso, 4 o 5 actividades deberían ser suficientes

• Una duda frecuente es si hay que incluir a las personas o departamentos que

desarrollan la parte del proceso descrita bajo la P deben considerarse como

proveedores, la respuesta es que no.

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El proceso en el que se basa este ejemplo es un proceso que tiene proveedores y

clientes externos. No siempre es así, con mucha frecuencia los clientes y

proveedores de los procesos que se analizan son internos

Bajo la P se deben listar (a vista de pájaro, muy agrupadas) las actividades

fundamentales del proceso que queremos mejorar y todos los involucrados en

ellas se consideran parte integrante del proceso

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Objetivos:

• Ver las actividades involucradas en forma interconectada

• Identificar a las partes implicadas y las no implicadas. En principio la mejora

se centra en el proceso, en la P del SIPOC

• Identificar y resaltar a los clientes

Además:

Acota el ámbito en el que se va a mover el proyecto.

Es el primer paso para la realización de un diagrama de flujo detallado

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Este paso es tan importante que es el único en toda la secuencia DMAIC que ha

sido dividido en sub-pasos. Es conveniente que preste atención a todos ellos al

realizar su proyecto.

Un error más frecuente de lo que parece es suponer unas necesidades de los

clientes que no son tales. Lo que quieren los clientes lo saben ellos, y hay que

preguntárselo (el cómo hacerlo no necesariamente es fácil).

Ejemplos:

Al preguntar a los clientes, la dirección de una conocida línea aérea descubrió,

para su sorpresa, que lo que más les preocupaba era que no les perdiesen las

maletas. Mas que la puntualidad o la comodidad o la comida, incluso más que la

seguridad que era lo que la dirección quería mejorar.

De manera similar en el programa de mejora de administración de los EUA

descubrieron que la principal preocupación de las personas que se renovaban el

carnet de conducir no era ni la cola, ni el la amabilidad en el trato, ni que el

lugar fueses cercano, era la foto!

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La lista de clientes y que es lo que recibe (producto, servicio o las dos cosas)

cada uno de ellos es fácil de elaborar si el SIPOC se ha hecho con rigor.

En el caso de que los clientes sean muchos o de tipos muy variados (en

ocasiones hay incluso mezclas de clientes externos e internos) es conveniente

segmentarlos.

No olvide que este paso implica recoger las necesidades y deseos del cliente de

primera mano, y que para saltárselo y decir que en su proyecto no ha sido

necesario debe tener una muy buena justificación. Lo cierto es que siempre se

aprenden cosas interesantes cuando se pregunta al cliente; recuerde además que

las demandas de los clientes cambian con el tiempo.

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Sistemas proactivos:

• Siempre que sea posible hay que tener entrevistas personales y observar el

proceso del cliente antes de utilizar cualquier otro sistema

• Utilizar siempre preguntas abiertas. Las cerradas (con opciones) reflejan

inevitablemente nuestra visión y no permiten captar las experiencias y deseos

de los clientes

• Evitar las preguntas que se pueden responder con si/no. Animar al cliente a

hablar

• Modelo de Kano para identificar calidad atrayente

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Como hemos comentado hay que animar a hablar al cliente y a la vez orientarlo

a los temas que nos interesan. Las preguntas que sugerimos pueden ayudar en

esta orientación.

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Este símbolo indica que se dedica un módulo a explicar con detalle

esta herramienta

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Una vez haya escrito todas sus ideas (una por post-it):

• Colóquelas en la pared, junto con las de su equipo.

• Añada post-its con nuevas ideas si al ver las de sus compañeros se le ocurren

ideas nuevas

• Si varias coinciden, superponga una encima de otra.

• Agrúpelas por temas afines

• Con un post-it de otro color, coloque un título a cada grupo

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Los clientes no utilizan números cuando manifiestan sus deseos.

Sin embrago para controlar, para saber si mejoramos… se necesita cuantificar.

El diagrama de árbol es una ayuda para identificar las Características Críticas de

Calidad (CCC) a partir de los deseos manifestados por el cliente.

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No se obsesione con encontrar “impulsores”, utilícelos sólo si le sirven de ayuda

para identificar lo realmente importante que son las CCC.

Tenga en cuenta que el proyecto se puede centrar solamente en 1 o 2 CCC, que

no hace falta abordarlas todas. Las que no formen parte del proyecto se pueden

abordar posteriormente en otros proyectos.

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Ejemplos:

Prensa:

Calidad esperada: Que lo que dicen sea verdad

Calidad unidimensional: Que sea completa, amplia, objetiva,…

Calidad atrayente: Que “regalen” un libro, CD,..

Hotel:

Calidad esperada: Que esté limpio, que todo funcione

Calidad unidimensional: Que sea moderno, cómodo, amplio,…

Calidad atrayente: Que haya conexión gratuita a internet, fruta en la

habitación, una novela en la mesita, …

Atención: La calidad atrayente se convierte fácilmente en unidimensional,

las categorías no son estáticas!

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¿Cómo valora respecto al nivel de calidad de una compañía aérea….

Preguntas en positivo:

Preguntas en negativo:

1 2 3 4 5

Que la tripulación atienda con amabilidad

Que dan una copa de cava de bienvenida

Que se hayan hecho las comprobaciones de seguridad

1 2 3 4 5

Que la tripulación no sea amable

Que no den una copa de cava de bienvenida

Que no se hayan hecho las comprobaciones de seguridad

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

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Recuerde: No todas las CCC deben ser objeto de su proyecto de mejora. Escoja

las más relevantes y relacionadas con el propósito del proyecto tal como le fue

encargado por la dirección y deje las otras para otro proyecto.

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

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Asegúrese de que sus CCC están bien definidas, son medibles y tienen los

indicadores adecuados, y que para las que son objeto del proyecto se han

establecido objetivos.

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La dirección no estará realmente interesada en su proyecto si la rentabilidad no

está clara. Es fundamental que el Champion vea que los beneficios económicos

del proyecto justifican su dedicación!!

Un proyecto Seis Sigma sólo se justifica por 2 razones:

• Aumenta la satisfacción del cliente.

• Aumenta los beneficios (reduciendo tiempos, defectos, chatarras,…)

Los beneficios deben ser relevantes. No vale con algo simbólico. Los programas

Seis Sigma exigen una dedicación importante de tiempo y esfuerzo que debe

estar claro que es rentable.

En algunas organizaciones está definido el valor mínimo de beneficios anuales

que debe aportar cualquier proyecto Seis Sigma

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

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Buscar una gran exactitud en los ahorros puede ser excesivamente complicado y,

en la práctica, innecesario, especialmente en esta primera etapa (Definir).

Asegúrese de que el orden de magnitud es correcto y de que el departamento de

finanzas está de acuerdo. Quien informa de los beneficios (o quien los calcula)

es el departamento de finanzas, no el Black Belt.

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

Etapa DEFINIR 28

No siempre es fácil traducir las mejoras en beneficios económico y no hay

herramientas estándar que le puedan ayudar. Algunos consejos:

• Sea riguroso

• No exagere y no incluya cifras “discutibles”

• Utilice las tarifas, ratios, conversiones, … comúnmente aceptadas en su

organización

Algunas organizaciones desarrollan guías y plantillas para calcular los costes y

ahorros de los proyectos

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En la intranet tiene una plantilla que puede utilizar para elaborar el Project

Charter, y recuerde que es un documento vivo, que le tiene que servir de guía

pero que puede ser modificado a medida que se avanza en el proyecto (siempre

de acuerdo con el Champion); está formalmente previsto hacerlo al inicio de la

etapa Analizar.

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

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No se desespere si tarda mucho en completar esta etapa. Y no extrapole los

tiempos. Al final las etapas son más cortas.

Lo más importante es que no cierre esta etapa en falso. Asegúrese de que el

Champion y su equipo entienden y están de acuerdo con su Project Charter.

En algunas organizaciones el Project Charter lo firman el BB y el Champion y

tiene el carácter de contrato interno.

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Implantación de programas de mejora Seis Sigma

Etapa DEFINIR 32

El checklist de final de etapa es una buena manera de repasar las actividades que

se deben haber llevado a cabo en la misma y de ver si estás han producido el

resultado deseado. Repáselo conjuntamente con el champion y compruebe si

realmente se han conseguido los objetivos de la etapa.

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Checklist Etapa DEFINIR

Asegúrese de que puede contestar SI a cada una de estas preguntas antes de dar por

terminada la etapa DEFINIR.

1. El proyecto nos ha sido encargado por la dirección, y está

considerado como una mejora relevante, que tendrá resultados

importantes en ahorros económicos y/o satisfacción de los clientes,

y no tiene una solución evidente o conocida.

2. El Champion y el Black Belt han aclarado sus papeles y la forma de

relacionarse, y están de acuerdo en cuál es el propósito general del

proyecto.

3. Todos los miembros del equipo tienen claro cual es el

planteamiento general del proyecto, saben lo que se espera de ellos,

conocen los recursos de que dispondrán y consideran viables los

objetivos previstos.

4. Se ha realizado el SIPOC se ha acotado el entorno en que se

desarrollará el proyecto.

5. Se conocen las necesidades de los clientes que aparecen en el

SIPOC. Estas necesidades se han detectado aplicando las técnicas

adecuadas para identificar la Voz del Cliente.

6. Se han identificado las características críticas de calidad (CCC’s) y

se ha definido una métrica para cada una de ellas.

7. Se conoce, aunque sea de forma aproximada, el valor de partida de

las CCC’s para las que se fijan objetivos. Se ha planteado también

el valor que se desea alcanzar para esos objetivos.

8. Se ha cuantificado, aunque sea de forma aproximada, los

beneficios económicos que representará el proyecto. El dpto. de

finanzas ha dado el visto bueno a la estimación realizada.

9. Se ha realizado el Project Charter. Todos los miembros del equipo

están de acuerdo sobre su contenido.

10. Se ha realizado una planificación general de las etapas y de la

fecha de finalización

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO

SI NO