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Instituto Andaluz de Administración PúblicaSevilla • 2005

Director

Francisco Naranjo Benavides

Autor-Coordinador

Antonio Leal Millán

Autores

José Luis Roldán Salgueiro

Francisco José Acedo González

Arturo Calvo de Mora Schmidt

La Función Directiva en la Administración PúblicaTomo IV - Volumen 1Gestión externaLas Administraciones públicas y su entorno

© Instituto Andaluz de Administración Pública

I.S.B.N (Obra Completa).: 84-8333-301-5

I.S.B.N (Tomo IV - Volumen I).: 84-8333-306-6

D.L.: SE-5422-05

Edición: Instituto Andaluz de Administración Pública

Impreso en España.Todos los derechos reservados.

Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso expreso

y por escrito de los titulares del Copyright.

Sumario

Capítulo 1 ............................................................................................ 7

La Administración pública y su entorno: estrategias y relaciones

José Luis Roldán Salgueiro y Francisco José Acedo González

Resumen ........................................................................................ 35

Capítulo 2 ............................................................................................ 39

Cooperación y alianzas estratégicas entre Administraciones públicas: el benchmarking como herramienta de cooperación y aprendizaje

Antonio Leal Millán y Francisco José Acedo González

Resumen ........................................................................................ 65

Capítulo 3 ............................................................................................ 67

Calidad al servicio en la Administración pública


Resumen ........................................................................................ 90

Caso práctico ....................................................................................... 92

Carta de Servicios, Instituto de Estadística de Andalucía

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Capítulo 1


José Luis Roldán Salgueiro

Fco. José Acedo González

Objetivos

• Ofrecer una visión global de la gestión del entorno.

• Determinar el papel que el entorno debe jugar en la gestión de cual-quier organización.

• Identificar y gestionar los diferentes intereses que confluyen en la or-ganización.

• Analizar el entorno y gestionar los diferentes grupos de interés en unintento de maximizar los objetivos globales de la organización en lugarde los individuales de cada grupo.

Contenidos

• El papel de la estrategia en la Administración pública.

• El análisis de los grupos de interés stakeholders de la Administraciónpública: Base para el establecimiento de la misión y los valores organi-zativos.

• El análisis del ambiente externo.

• Estrategias para la dirección de los grupos de interés.

• Herramientas para la gestión pública del entorno.

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1. El papel de la estrategia en la Administración pública

El término “estrategia” se utiliza de forma habitual en los más diversos con-textos. No obstante, la incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje comúnes mucho más reciente. Hace algo más de medio siglo, el uso de este término serestringía, casi de forma exclusiva, al campo militar y al mundo de la diplomacia.Este ámbito reducido se explicaba por el origen del término estrategia.

A pesar de las distintas definiciones otorgadas, la estrategia no es un métodopara conseguir resultados óptimos,es más bien un conjunto de herramientas queayudan a las personas a tomar decisiones en momentos distintos.

La idea de la estrategia aparece en un intento de conocer qué factores con-ducen al éxito. En un principio, el éxito se puede atribuir a la suerte. Estar en ellugar adecuado en el momento justo puede conducir a muchas personas u or-ganizaciones a alcanzar sus metas y objetivos. Otra de las justificaciones más co-múnmente utilizadas cuando se estudia un resultado positivo es la posesión derecursos por encima del resto de rivales. Sin embargo, ninguna de las dos puedeayudarnos a entender el porqué unas personas ascienden más que otras, o porqué algunas organizaciones consiguen mejores resultados que las demás.

No obstante, en la mayoría de estos casos donde se aprecia el logro de obje-tivos, es posible identificar una estrategia. Es decir, un proceso razonado sobrecómo una persona u organización despliega sus recursos y capacidades en unentorno con objeto de alcanzar unos objetivos o metas determinados.

En este sentido, la estrategia trata de dar respuesta a tres cuestiones básicas:qué, cómo y cuándo. La contestación a estas preguntas es lo que va a permitir al-canzar un determinado objetivo o meta. Por eso, en primer lugar, se debe deter-minar qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se busca. En segundo lugar,se deben establecer cuáles serán los medios o acciones que permitirán alcanzarla meta. Finalmente, se ha de decidir en qué momento se llevarán a cabo las ac-ciones y el periodo que supondrá realizarlas.

Estas tres preguntas genéricas rodean a todo proceso de decisión,desde el mássimple (decidir el orden de realización de las tareas de la jornada laboral) hasta losmás difíciles y complejos (crear una organización o establecer la política de sani-dad). Sin embargo,no todas las decisiones o acciones que llevamos a cabo puedencalificarse de estratégicas.Tanto el término “estrategia”, como el adjetivo “estraté-gico”, se emplean para un determinado tipo de acciones o decisiones que tienenuna importancia especial, y se caracterizan por tres aspectos fundamentales:

• Suponen un compromiso elevado de recursos en la acción (dinero,tiempo, esfuerzo).

• La estrategia supone una orientación,una dirección a largo plazo,el es-tablecimiento de una senda para la persona o la organización.

• Son decisiones casi irreversibles, y en caso de abandono suponen unoscostes elevados.

La Función Directiva en las Administraciones Públicas

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El diccionario de la Real Acade-mia de la Lengua recoge laacepción “estrategia” con los si-guientes significados:

1. f.Arte de dirigir las operacio-nes militares.

2. f.Arte, traza para dirigir unasunto.

3. f. Mat. En un proceso regula-ble, conjunto de las reglasque aseguran una decisiónóptima en cada momento.

Así, podemos decir que una estrategia es el modelo o plan que integra losprincipales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organizaciónen un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar yasignar los recursos de una organización de una forma singular y viablebasada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipa-ción a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adver-sarios inteligentes.

Si bien esta definición está, en principio, orientada hacia las empresas lucra-tivas, no es óbice para que pueda ser aplicada a cualquier otro tipo de organiza-ción –lucrativa o no lucrativa, pública o privada– o persona.

Respecto a la estrategia cabe decir que, aunque el análisis es necesario, la es-trategia puede estar fundamentada en la intuición de una persona o estar moti-vada en impulsos no racionales.

A pesar de la necesidad de comprender el papel que las capacidades indivi-duales del estratega juegan en su desarrollo, la elaboración e implantación de laestrategia necesita seguir un procedimiento. Dicho procedimiento, más o menosflexible y explícito, debe ser el que guíe la reflexión sobre los diversos aspectosa considerar y las decisiones a adoptar.

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Gestión externa I. Las Administraciones públicas y su entorno

Una estrategia es el modelo oplan que integra los principalesobjetivos, políticas y sucesiónde acciones de una organiza-ción en un todo coherente.

• Las metas y objetivos que se persiguen.Hace algunos años se discutía si los ob-jetivos se incluyen o no dentro del con-cepto de estrategia. Pero se trata de unacuestión más académica que real. En lapráctica, estrategia y objetivos vansiempre entrelazados.

• Las políticas y acciones que se empren-dan. Las políticas son marcos de orien-tación que facilitan y dirigen la toma dedecisiones en la organización. Estable-cen cuáles son las posibles decisiones aadoptar; decisiones que se convertiránen acciones a llevar a cabo.

• La relación entre objetivos y accionesdebe estar presidida por la coherenciaentre ellas. La coherencia o ajuste es unatributo esencial en la estrategia. Cohe-rencia entre todos los diversos elemen-tos que integran la estrategia de la orga-nización.

• Los recursos y capacidades de la orga-nización, que determinan sus fortalezasfrente a sus competidores pero tambiénsus debilidades.

• El entorno en el que se ubica la organi-zación. En el mundo organizacional, elconcepto de estrategia comenzó a utili-zarse de forma generalizada cuando lasorganizaciones comprendieron la nece-sidad de anticipar los cambios del en-torno. La estrategia supone una claraorientación externa de la organización.

• La competencia, es decir,otras organiza-ciones que persiguen los mismos obje-tivos. La competencia surge cuando losrecursos son limitados y las organiza-ciones tienen objetivos incompatibles.La estrategia puede existir sin compe-tencia, pero adquiere todo su sentidocuando los rivales están presentes.

Elementos básicos de la estrategia

El proceso estratégico supone la existencia de una serie de etapas o fases enel desarrollo de la estrategia organizacional. Desde esta óptica, la dirección es-tratégica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncio-nal, orientado a lograr que la organización se adapte al entorno en el cual estáubicada.Así, es un proceso continuo ya que la organización nunca pone fin a sulabor estratégica, aunque algunas etapas del proceso adquieran especial relevan-cia en momentos concretos. Esta característica diferencia a la dirección estraté-gica de la planificación estratégica,pues esta última supone normalmente la exis-tencia de un ciclo de planificación.Aunque existe un orden de etapas, no se tratade una secuencia lineal. Las etapas se van repitiendo y el proceso avanza o re-trocede de una etapa a otra según las necesidades en el desarrollo.

De forma general, se considera que el proceso de dirección estratégica se di-vide en cuatro etapas o fases: análisis estratégico, formulación de la estrategia, im-plantación o puesta en práctica y control o evaluación de la estrategia. Esta se-paración responde más a un intento de facilitar la comprensión del fenómenoque a la realidad del mismo, ya que en la práctica la separación entre las etapasno es nítida y,en muchas ocasiones, tampoco se observa una secuencia ordenadade fases. Aunque existen numerosas propuestas que intentan esquematizar elproceso estratégico, dentro de las más comúnmente aceptadas se encuentran lasque se recogen en las figuras 1 y 2.

Sea cual sea el enfoque que se adopte, no podemos olvidar que el procesodebe conducir a la acción, resultados y la posterior evaluación del proceso. Encada una de las diferentes etapas incluidas en el proceso estratégico se irán pro-duciendo resultados parciales, por lo que la implementación no es una etapa in-dependiente, sino que se planifica con este objetivo en mente.


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Entorno

Expectativas,objetivos y

poder

Generaciónde opciones

Evaluaciónde opciones

Selecciónde la

estrategia

Personas ysistemas

Implantaciónde la

estrategia

Análisisestratégico

Recursos ycapacidades

Planificaciónde los

recursos

Estructuraorganizativa

Formulaciónde la

estrategia

Figura 1. Etapas dentro del Proceso de Planificación Estratégica. Fuente: Johnson y Scholes (1999).

Fundamentándonos en los modelos de planificación estratégica desarrolladosen las organizaciones del sector privado se puede proponer un modelo de pla-nificación estratégica que ilustra y organiza los principales componentes de esteproceso. Dichos elementos integrantes del proceso son brevemente descritos enla Tabla 1 (Álamo y García, 1988)1.

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Retroalimentación

Retroalimentación

Pres

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y c

ontro

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Planificaciónoperativa

Misión ypropósito

Formulaciónde lavisión

Pre-

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Obje

tivos

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unid

ades

adm

inis

trativ

as

Objetivos yestrategias

institucionales

Análisisdel

entorno Oportunidadesy

amenazas

Análisisdel ámbito

interno

Fortalezasy

debilidades

Figura 2. Proceso de Planificación Estratégica. Fuente: Vázquez Sánchez, et al. (2002).

1 Álamo Vera, Francisca Rosa y García Falcón, Juan Manuel (1998).“Técnicas y metodología de la planificación es-tratégica en el contexto universitario”.Primeras Jornadas sobre Planificación Estratégica.Volumen I.Ponencias.

Preplanificación Actividades relacionadascon los individuos o agentes participantes enel proceso.

Aspectos relacionadoscon el proceso de planificación.

Determinar qué persona o grupo de personas im-pulsan el proceso;quiénes son los decisores clavedentro de la organización; quiénes son los líderesde opinión que pueden influir en el proceso; cuá-les son los roles y funciones de los grupos estra-tégicos y del equipo de planificación.

Observar cuáles son los propósitos o resultadosdeseados del esfuerzo de planificar; las etapas delproceso a seguir; qué herramientas de apoyo seutilizarán en las diferentes etapas; qué formatosse han de utilizar para la elaboración de los infor-mes; cuál es el calendario de la planificación; qué

ETAPA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Tabla 1. Elementos integrantes del proceso de planificación estratégica


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Análisis del entorno

Análisis del ámbito interno

Formulación dela misión y losvalores

Objetivos y accio-nes estratégicasinstitucionales

Presupuestos

Control

Análisis de la informaciónexterna que afecta a estasorganizaciones con el finde dar una respuesta másrápida.

Estudio de forma sistemá-tica de sus funciones in-ternas, operaciones, es-tructura, recursos y habili-dades.

Clarificar la misión básicade la institución.

Ajuste de los elementosinternos y externos paraelaborar los objetivos dela organización.

Evaluar el coste a efectosde contemplar las accio-nes aprobadas en el presu-puesto anual.

Establecimiento de los me-canismos adecuados quepermitan la supervisión delos compromisos estratégi-cos y operativos.

recursos se necesitan para acometer la planifica-ción estratégica.

Esta etapa permitirá conocer las oportunidades yamenazas que provengan del entorno de la insti-tución para poder desarrollar los objetivos y ac-ciones estratégicas necesarias que permitan be-neficiarse de la situación, aprovechándose de lasoportunidades y evitando las amenazas.

Este análisis nos permitirá identificar las fuerzas ydebilidades institucionales que permiten el des-arrollo de los objetivos y acciones estratégicas dela organización.

Supone determinar su razón de ser y refleja las ra-zones que justifican por qué debe hacer lo quehace.A este respecto, se recomienda analizar los si-guientes aspectos:breve historia,propósito,ámbitode servicios, ámbito de mercados, ámbito geográ-fico,tecnologías,compromiso con la comunidad,fi-losofía corporativa y capacidades singulares.

Nos permiten formular los objetivos y estrategiasa nivel institucional.

El resultado del proceso de planificación de la ins-titución debe conducir hacia la obtención de unpresupuesto “inteligente” que no sea una simpleextrapolación del pasado hacia el futuro, sino uninstrumento que contenga de forma diferenciadalos compromisos estratégicos y los operativos.

Puesto que los objetivos generales pueden llegara ser ambiguos, éstos son apoyados por unos ob-jetivos específicos y acciones estratégicas que fa-cilitan el proceso de control, debiendo estable-cerse para cada uno de ellos el alcance de ciertosniveles de rendimiento.

Fuente: Álamo y García (1998).

ETAPA ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Sin embargo, es necesario marcar que no todas las decisiones o acciones es-tratégicas pertenecen a un mismo nivel. De hecho, es posible identificar hastatres niveles distintos dentro de una misma estrategia: el nivel corporativo, el de-nominado nivel de negocios y el funcional u operativo (Figura 3).Todos formanparte de la misma estrategia y por tanto todos deben ser guiados por la mismamisión y visión, tratándose de evitar en la medida de lo posible la búsqueda deoptimizaciones parciales que disminuyan el bien total.Así, la política de sanidadno debe perjudicar la inversión en I+D o las acciones orientadas al campo de laeducación.

El nivel corporativo de la estrategia estaría conformado por todas aquellas de-cisiones que se toman en el más alto nivel de la organización.Afectan, por tanto,a toda la organización y suelen versar sobre qué actividades, en términos muygenéricos, se van a acometer, sin preocuparse por el cómo. La división de un Mi-nisterio o de una Consejería sería un ejemplo de este tipo de decisiones. El se-gundo nivel es el de negocios. Recibe este nombre como consecuencia de quehace referencia a cómo deben actuar las distintas unidades estratégicas de ne-gocios de las corporaciones.Así, su objetivo de definir cómo se va a luchar en undeterminado ámbito. Sin embargo, este nivel tampoco especifica las accionesconcretas a realizar, esto recae sobre las distintas unidades departamentales quecomponen cada una de esas unidades de negocio, o de actividad.

Acercando los anteriores conceptos al ámbito concreto de la Administra-ción pública se puede observar cómo en la nueva gestión pública se aboga pordistinguir las decisiones relacionadas con la oferta de los servicios públicos, delas decisiones relacionadas con la forma de gestionarlos e incluso de produ-cirlos. Los gobernantes mantienen las funciones de decidir políticamente quéservicios proveer, la cantidad y calidad de los mismos, a quiénes van destina-dos y cómo se van a financiar. Dichas decisiones buscan, pues, satisfacer las ne-cesidades sociales (demanda) a través de la oferta de los bienes y servicios. Elgerente público, a partir de los parámetros de cantidad, calidad y financiación, 13


ESTRATEGIACORPORATIVA

ESTRATEGIADE NEGOCIOS

ESTRATEGIAOPERATIVA

Figura 3. Niveles de la Estrategia.


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fijados políticamente,desarrollará aquellas actividades que permitan alcanzar losmismos, requiriendo para ello la adopción de determinadas decisiones en mate-ria de recursos. Necesitando sustituir su preocupación por la aplicación de nor-mas administrativas internas por el convencimiento de un uso óptimo de los re-cursos, introduciendo el entorno que les envuelve en la toma de decisiones, asícomo las necesidades reales de aquellos a quienes sirven.

Atendiendo al punto de vista histórico se observa cómo inicialmente se co-menzó con la gestión por objetivos2, pero, debido a los cambios acaecidos en lasociedad, es la dirección estratégica la forma de gestión que satisface en mayormedida dichas necesidades.Este nuevo sistema de dirección exige la elaboraciónde la estrategia, o plan estratégico; la planificación y programación anual, o planoperativo,con una fuerte vinculación al proceso de elaboración del presupuesto;siendo necesario tanto con un control de gestión interno, como con auditoriasobjetivas externas.

Resumiendo lo expuesto anteriormente para todo tipo de organizaciones,el plan estratégico recoge la misión o propósito de la organización concretán-dola en las metas generales u objetivos a largo plazo necesarios para su con-secución, así como el plazo marcado para alcanzarlos. Este plan debe definirlas líneas de actuación a desarrollar, a partir de un análisis minucioso de lasoportunidades y amenazas del entorno, así como de las fortalezas y puntos dé-biles de la organización, en un intento de satisfacer al mayor número de gru-pos de interés posible. Incorporando una descripción de los métodos, instru-mentos y fases que deberán realizarse en el proceso de evaluación de los re-sultados logrados.

A partir de las metas a largo plazo u objetivos estratégicos fijados por los po-líticos, se constituirán los distintos planes operativos. Estos contendrán las metasanuales u objetivos a corto plazo, descripciones de su vinculación con los estra-tégicos, y las medidas propuestas de control o verificación del cumplimiento delos mismos. Las líneas de actuación a corto plazo pasan a ser responsabilidad delgestor público, que adecuando sus recursos al proceso, obtendrá los objetivos a

Tabla 2. Decisiones asociadas a los distintos niveles de la estrategia

NIVEL DE LA ESTRATEGIA

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Operativa o Funcional

TIPOS DE DECISIONES

Dónde competir / actuar

Cómo competir / actuar

Acciones concretas para alcanzar objetivos en las distintas áreas

2 La gestión por objetivos hace referencia a la gestión para cubrir objetivos puntuales, a diferencia de la direcciónestratégica que se rige por una visión global que se tratará de alcanzar a través de los diferentes objetivos.

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corto plazo. Estos objetivos pasan a desempeñar un doble papel, pues por unlado serán clave en el proceso de asignación de recursos durante la elaboracióndel presupuesto, permitiendo, posteriormente, exigir responsabilidades respectoa la actuación.

En muchas ocasiones estos planes suelen ser publicados con el fin de que losciudadanos conozcan qué recursos se van a destinar para conseguir los objetivosestablecidos más adecuados a sus intereses.

Con objeto de cubrir la necesidad existente de incorporar nuevas técnicas enla gestión, en este y en posteriores capítulos se desarrollarán los distintos aspec-tos que comprende el análisis estratégico de la Administración pública.

2. El análisis de los grupos de interés (stakeholders) de laAdministración pública: Base para el establecimiento de la misión y los valores organizativos

El profesor de la Universidad de Virginia, R. Edward Freeman3, afirma que laestrategia puede ser comprendida como el modo que tiene la organización de re-lacionarse o de construir puentes con sus grupos de interés (stakeholders). Eneste sentido, podemos entender por grupo de interés cualquier persona, grupou organización que posea un interés en los resultados de la entidad y en cómoésta administra sus recursos, o bien que sea afectado por las acciones de lamisma. Por tanto, resulta vital para la organización el prestar atención a sus gru-pos de interés, llegando a afirmarse que la clave del éxito de una Administraciónpública (o de una organización sin ánimo de lucro) reside en la satisfacción quealcancen sus principales grupos de interés.

En este sentido, el análisis de los grupos de interés de la organización puedeser utilizado como base para la definición de la misión y de los valores organiza-tivos de la organización.También resulta útil para la realización del análisis DAFO,así como para el desarrollo de estrategias efectivas. No obstante, antes de abor-dar estos aspectos, creemos necesario que la entidad comience clarificando cuá-les son los mandatos que tiene asignados.

Los mandatos son las obligaciones que externamente son impuestas a la or-ganización.

Los mandatos prescriben lo que tiene que hacer la organización de acuerdocon la política y los estatutos de la entidad, así como de acuerdo con el marcolegal y reglamentario correspondiente. De cara a fijar futuros cursos de acción,estos mandatos deben ser considerados como restricciones sobre lo que sepuede lograr y sobre el modo de proceder para su logro. Una adecuada com-prensión de los mandatos es de una gran utilidad ya que, por una parte, muchasorganizaciones asumen que ellas se encuentran más constreñidas de lo que enrealidad están y, por otra, algunas cometen el error de sobreenfatizar algunos as-pectos de los mandatos en detrimento de otros.

3 Freeman, R.E. (1984). Strategic Management:A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

Grupo de interés (stakeholder).Cualquier persona, grupo u or-ganización que posea un interésen los resultados de la entidad yen cómo ésta administra sus re-cursos, o bien que sea afectadopor las acciones de la misma.

Mandatos. Obligaciones que ex-ternamente son impuestas a laorganización. Prescriben lo quetiene que hacer de acuerdo conla política y los estatutos de laentidad, y el marco legal y re-glamentario correspondiente.


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Del análisis de los mandatos organizativos se han de obtener los siguientesresultados:

1. Una recopilación de los mandatos, tantos formales como informales, a losque se enfrenta la organización.

2. Una revisión de los mandatos con el fin de clarificar lo que es requerido.

3. Una clarificación de lo que no está excluido por los mandatos.Ello nos lle-vará a evitar el error de asumir que los mandatos y la misión representanlo mismo.

Los beneficios potenciales de este proceso son los siguientes:

1. Una mejor comprensión de lo que es requerido incrementará la probabi-lidad de satisfacer los mandatos existentes.

2. Se mejora la posibilidad de desarrollar una misión que no esté limitada porlos mandatos, al ayudar a identificar propósitos de acciones organizativasque no estén explícitamente prohibidos por tales mandatos.

Mientras que los mandatos son impuestos desde fuera y podrían ser conside-rados como los “deberes” que ha de cumplir la organización, la misión es másbien desarrollada desde el interior e identifica los propósitos que la organizacióndesea cumplir. La misión podría ser considerada lo que la entidad “quiere” hacer.Es difícil encontrar una organización que esté tan “encajonada”por los mandatosque no le permita definir su misión más allá de los límites de tales mandatos.

Por tanto, la misión de una organización, en conjunción con sus mandatos,proporciona su razón de ser, la justificación social de su existencia. La misión cla-rifica el propósito de una organización, o el por qué ésta debe estar haciendo loque hace.Asimismo, el establecimiento de la misión facilita la definición de la vi-sión de la organización, la cual clarifica lo que se aspira a ser y cómo la entidaddebería comportarse para satisfacer su misión.

La implicación para una Administración pública (o para una organización sinánimo de lucro) es que deben existir necesidades sociales o políticas que la or-ganización ha de satisfacer. Desde este punto de vista, las organizaciones sonsiempre consideradas como medios para alcanzar un fin, y no un fin en sí mis-mas. Por tanto, y enlazando con lo afirmado al principio de este epígrafe, las en-tidades deben justificar su existencia en función del grado de satisfacción queproporcionen a las necesidades sociales y políticas de sus diversos grupos de in-terés. En este sentido, antes de definir su misión, la organización debe desarrollarun análisis completo de sus grupos de interés.

Recordemos que por grupo de interés entendemos cualquier persona, grupou organización que posea un interés en los resultados de la entidad y en cómoésta administra sus recursos, o bien que sea afectado por las acciones de lamisma. Al respecto, el análisis de los grupos de interés resulta trascendentaldesde el momento que la clave del éxito en los sectores públicos y sin ánimo delucro reside en el grado de satisfacción que obtienen los principales grupos deinterés.

Misión. Identificación de lospropósitos que la organizacióndesea cumplir. Proporciona surazón de ser, la justificación so-cial de su existencia.Clarifica elporqué ésta debe estar hacien-do lo que hace.

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Si una organización no sabe quiénes son sus grupos de interés, qué criteriosemplean éstos para evaluar a la organización, y qué rendimiento alcanza la enti-dad de acuerdo con tales criterios,es improbable que la organización sepa lo quedebería hacer para satisfacer a sus grupos de interés.

Por tanto, el análisis de los grupos de interés ayudará a conseguir los siguien-tes resultados:

1. Servir de base para el desarrollo y refinamiento de la misión de la organi-zación.

2. Servir de base para el análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas yoportunidades).

3. Ayudar a determinar quién debería estar implicado en el proceso de pla-nificación estratégica.

4. Ayudar al desarrollo de la estrategia de la organización.

A continuación presentamos los pasos a llevar a cabo para desarrollar un aná-lisis de los grupos interés de una organización.

1. Identificar explícita y específicamente quiénes son los grupos de interésde la organización.Esto es útil,particularmente para un gobierno,desde elmomento que cualquier organización es una arena política, donde los di-ferentes grupos pugnan por controlar la atención, los recursos y los re-sultados de la entidad. Una ventaja de este análisis es tener una visión másprecisa de cuáles son los agentes presentes en esta arena. Un ejemplo hi-potético de los grupos de interés de una Administración pública apareceen la Figura 4.

2. Especificar los criterios que los grupos de interés emplean para valorar elrendimiento de la organización. Se pueden emplear dos vías para alcanzar

CiudadanosComunidadfinanciera

Generacionesfuturas

Grupos yasociaciones

Contribuyentes

Receptores deservicios

SindicatosEmpleados

Medios decomunicación

Competidores

Proveedores

OtrasAdministraciones

Cuerpo degobierno

Partidospolíticos

AdministraciónPública

Figura 4. Mapa de grupos de interés de una Administración pública. Fuente: Adaptado de Bryson (1988).


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este punto: (1) Suponer qué criterios son, y (2) obtener de los grupos deinterés qué criterios emplean.

3. Valorar el grado de desempeño de la organización frente a los criteriosmarcados por los grupos de interés. Los puntos de discusión incluirían lasfortalezas y debilidades organizativas, así como las oportunidades y ame-nazas que plantean los grupos de interés.

Una vez completados estos pasos se llega al nivel adecuado para comenzar eltrabajo de definición de la misión de la organización. No obstante, sería aconseja-ble que el equipo de planificación estratégica acometiese tres pasos adicionales:

1. Analizar cómo los diversos grupos de interés influencian a la organi-zación.

2. Estudiar qué es lo que la organización necesita de cada grupo.

3. Establecer un ranking aproximado de los grupos de interés en función desu importancia para la organización.

CASO: La Dirección de Caza y Pesca de una Consejería de Medio Am-biente.

La Consejería de Medio Ambiente de la comunidad autónoma Z velapor una adecuada gestión de los recursos naturales en su territorio.De ma-nera particular, la Dirección General de Caza y Pesca mantiene compe-tencias en el ámbito cinegético y de pesca. En este sentido, estos recursosson importantes, entre otros, para cazadores y pescadores, tanto de la co-munidad como de fuera de ella, así como para la importante industria tu-rística y de recreo presente en la región.Al respecto hay que señalar quela región Z se caracteriza por una fuerte y arraigada tradición de las labo-res de caza y pesca entre sus habitantes.

En los últimos tiempos, esta Dirección se ha encontrado con la fuerteoposición de estos últimos grupos citados, quienes opinaban que la Di-rección se veía a sí misma como una reguladora de estos grupos de inte-rés, no estando para nada interesada en su satisfacción.

Dada la tensión existente, la Dirección inició un proceso de planifica-ción estratégica para solventar esta situación. Uno de los pasos dados fuela identificación de los grupos de interés de esta Dirección General. Unode los resultados más curiosos fue constatar que los profesionales de la or-ganización operaban bajo la errónea suposición de que sus principales gru-pos de interés eran peces y ciervos. Esto no sería un problema, si éstos pu-dieran votar, gastar dinero o pagar impuestos. Pero no es así, siendo practi-cadas estas actividades por los grupos mencionados con anterioridad. Deeste modo, mientras que el mantenimiento de los recursos de caza y pescaera uno de los criterios empleados por estos grupos para valorar la gestiónde la Dirección, existían otros tantos que la Dirección no tenía en cuenta y

fallaba,por tanto,en su satisfacción.De esta situación provenía la hostilidadcreciente de estos grupos. Como consecuencia de los conocimientos al-canzados en el análisis de estos grupos de interés, la Dirección inició unnuevo conjunto de estrategias con el fin de incrementar la satisfacción delos grupos de cazadores y pescadores, así como de la industria turística.

Después de completar el análisis de los grupos de interés, el equipo de pla-nificación puede proceder a desarrollar la declaración de la misión.Como hemosadelantado, ésta es una enunciación del propósito de la organización. La decla-ración de la misión podría ser corta, tal vez no más de un párrafo, y a menudosuele aparecer bajo el formato de un slogan.

La clarificación y el acuerdo sobre la misión de la organización, puede apor-tar diversos beneficios a la misma:

1. El primer y quizás más importante beneficio es que el desarrollo de esteproceso puede servir de punto de partida para un nuevo hábito: concen-trarse en dialogar sobre lo que es verdaderamente importante.

2. Una clarificación del propósito de la propia organización lo que redundaen el desarrollo de un liderazgo más efectivo al dilucidar la orientaciónque ha de tomar la entidad.

3. El acuerdo sobre el propósito de la organización permite que la organiza-ción adopte un enfoque de resolución de conflictos con una secuenciamás eficaz: acuerdo sobre los propósitos, identificación de problemas, ex-ploración y consenso sobre las soluciones alcanzadas.

4. El acuerdo sobre el propósito puede conducir a la movilización de lasenergías sociales basándose en el logro de una misión moralmente justifi-cable que vaya más allá de los propios intereses.

5. Una atención explícita a los valores y filosofía de la organización, que ayu-dará a guiar el proceso de formulación de la estrategia.

Finalmente, la enunciación de la misión se alcanza una vez que el equipo deplanificación estratégica ha dedicado el suficiente tiempo y dedicación para al-canzar una respuesta para las siguientes seis cuestiones:

1. ¿Quiénes somos como organización?

2. De modo general, ¿cuáles son las necesidades políticas y sociales básicasque satisfacemos? o ¿cuáles son los problemas políticos y sociales básicosque resolvemos?

3. En general, ¿qué hacemos para reconocer,anticipar y responder a estas ne-cesidades o problemas? La respuesta a esta pregunta revelará si la organi-zación es activa o pasiva.

4. ¿Cómo deberíamos responder a nuestros grupos de interés clave? 19


5. ¿Cuáles son nuestra filosofía y nuestros valores esenciales?

6. ¿Qué es lo que nos distingue o nos hace únicos?

Las respuestas a las preguntas anteriores servirán también de borrador parauna descripción de lo que la organización quiere llegar a ser en el futuro,esto es,la definición de su visión.

Para finalizar, si una organización quiere desarrollar una declaración de los valo-res esenciales de la misma,podría comenzar planteándose las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo queremos dirigir nuestros asuntos?

2. ¿Cómo queremos tratar a nuestros grupos de interés más importantes?

3. ¿Qué es lo que valoramos en esta entidad?

Valores como respeto, confianza, trabajo en equipo son a menudo recogi-dos en tales declaraciones. En este sentido, la declaración de valores esencia-les debería articular un código de comportamiento al cual se adhiera o aspirela organización.

CASO: Misión y valores del Consejo Social de la Universidad del PaísVasco

La elaboración de la Misión del Consejo Social indica la naturaleza delos servicios que ofrece la organización, identifica sus clientes externos ysus expectativas y es una formulación digna con un enfoque a los recep-tores primarios.

• Relación Consejo–Universidad. Colaborar en la elaboración de accio-nes y planes de la Universidad propuestas por su equipo de gobiernoy poner a su disposición sus recursos e influencia.

• Enlace Universidad–Sociedad.Actuar de enlace entre la Universidad yla Sociedad llevando a la Universidad las preocupaciones y necesida-des de la Sociedad y llevando a la Sociedad las preocupaciones y ne-cesidades de la Universidad.

• Relación Consejo–Sociedad. Mantener contacto con organizacioneseconómicas, profesionales, culturales y socialmente representativas dela Comunidad Autónoma a fin de recabar y trasladar aquella informa-ción que facilite la misión del Consejo.

El grupo de Consejeros que desarrolló la Misión también identificó va-lores o pautas de comportamiento que pueden ayudar al funcionamientodel Consejo Social.

• Entendimiento y trabajo en conjunto para el bienestar de la Universi-dad.

• Actitud positiva dispuesta a facilitar la gestión de la Universidad.


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Visión.Descripción de lo que laorganización quiere llegar a seren el futuro.

Valores esenciales. Representanla base para el desarrollo del có-digo de comportamiento al quese adhiere o aspire la organiza-ción. Indican cómo la organiza-ción se conduce a sí misma ycómo desea relacionarse consus grupos de interés internos yexternos.

• Mutua confianza entre el Consejo y el equipo de gobierno de la Uni-versidad.

• Apoyo y ayuda al Rector de la Universidad.

• Suposición mutua de lealtad que respeta la autonomía universitaria.

CASO: La Comisión Nacional para el Ahorro de Energía (CONAE)

La Comisión Nacional para el Ahorro de Energía (CONAE) es un ór-gano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Energía del Go-bierno Mexicano. La Misión de la CONAE orienta todas las actividades y eltrabajo de su personal, y se sintetiza en el siguiente enunciado:“Coordi-namos y promovemos acciones para el aprovechamiento eficiente de losrecursos energéticos renovables y no renovables”.

La aspiración compartida que en la CONAE se construye día a día serefleja en la siguiente visión. En 2012:

• “Somos financieramente sanos, con flexibilidad y capacidad para cap-tar y aplicar recursos, tanto nacionales como internacionales,con el finde promover y desarrollar programas de ahorro y uso eficiente deenergía, y energía renovable.

• Ofrecemos credibilidad y satisfacción a un número creciente de clien-tes a través de la innovación, eficacia y calidad.

• Contamos con personal multidisciplinario altamente capacitado, conamplios conocimientos tecnológicos y experiencia en la solución deproblemas y en la promoción de la eficiencia energética y el aprove-chamiento de la energía renovable, a través del uso de herramientas in-novadoras y nuevas tecnologías.

• Trabajamos de manera integrada,con métodos y procesos certificados,para proporcionar asistencia técnica y servicios, lo que nos ha llevadoa ser una organización de excelencia, con reconocimiento nacional einternacional, que dicta los lineamientos para el ahorro y el uso efi-ciente de energía en nuestro país”

El conjunto de valores organizacionales fundamentales para realizar lamisión y alcanzar la visión, y que permiten analizar las implicaciones éti-cas producto de las decisiones estratégicas, se resumen a continuación,di-vididos en tres grupos que orientan las actividades de la organización:

• Excelencia: Trabajo en equipo. Honestidad. Consenso de opiniones.Disciplina. Identidad.

• Orientación al Cliente: Calidad orientada al cliente. Liderazgo. Com-promiso. Competitividad. Reconocimiento. Confidencialidad.

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• Innovación:Innovación y creatividad.Conocimiento.Aprender a aprender.

3. El análisis del ambiente externo

Una vez que la organización ha identificado los diferentes grupos de interéso stakeholders y sus necesidades, determinando a partir de aquí la misión y losvalores, es el momento de explorar el entorno en busca de las oportunidades yamenazas que puedan afectarnos. Para ello se debe comparar el “interior” de laorganización con lo “externo”, donde se incluirán todos aquellos factores que nopueden ser controlados.

Como ya se ha comentado anteriormente,uno de los principales motivos queoriginó el cambio en los sistemas de gestión de los entes públicos fueron los in-numerables cambios que se habían producido en el entorno.Así, la aparición denuevas tecnologías, la globalización de la economía y el cambio en la estructurademográfica, entre otros, son los principales detonantes de la incorporación detécnicas más flexibles, orientadas a conseguir una mayor eficacia y eficiencia deunas organizaciones con estructuras bastante rígidas, y en algunos casos lejanasde cubrir las exigencias de los ciudadanos. Con el fin de operar en un entornocada vez más dinámico y cambiante, los directivos de las instituciones necesitande un método que les permita obtener, tratar y analizar la información externaque afecta a estas organizaciones.Esta etapa del proceso metodológico permitiráconocer las oportunidades y amenazas que plantea el entorno de la instituciónpara, posteriormente, desarrollar los objetivos y acciones estratégicas orientadosa explotar las primeras y neutralizar las segundas.

A pesar de constituir uno de los factores generadores del cambio en la situa-ción de los entes públicos, no es éste el motivo de su inclusión en el análisis es-tratégico de las organizaciones en general, y de las Administraciones públicas en

Figura 5. Análisis del entorno en la Junta de Castilla y León.

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particular. El análisis del entorno se realiza ya que es necesario conocer, y portanto identificar, las distintas oportunidades y amenazas que pueden provenir delmismo. En la Figura 5 se puede observar un ejemplo de inclusión del entorno enun plan estratégico de una Administración pública.

Una de las primeras distinciones que deben realizarse es la clasificación delentorno. Así, si bien existen aspectos que afectan a todos (empresas, ciudadanoso administraciones) por igual (la aprobación de la nueva constitución europea),otros aspectos son, sin embargo, mucho más cercanos afectando de forma casiexclusiva a uno u otro grupo de individuos.Este criterio sugiere diferenciar entremacro y microentorno, siendo el primero más global,mientras que el segundo esmucho más específico.

En la ilustración siguiente se recogen algunos de los factores que han de serconsiderados en el análisis del macroentorno, aunque no se trata de una lista ex-tensiva. En particular, se incluyen las que son consideradas como las cuatro fuer-zas más influyentes en el comportamiento de cualquier organización y que sedenominan en la literatura por sus siglas (PEST) (Figura 6): factores políticos,eco-nómicos, sociales y tecnológicos.

En este sentido, nos podríamos plantear la siguiente reflexión: ¿Qué aspectoshan afectado últimamente a las organizaciones públicas y sin ánimo de lucro? Enalgunos manuales (Bryson,1988) se identifican seis categorías como principales:

• Aspectos relacionados con los ingresos y la tendencia de estos.

• Cambios en los valores políticos y sociales.

• Tendencias en informática, comunicación y sistemas de información.

• Incrementos en los costes de la gestión de riesgos.

FACTORES SOCIALES

Crecimiento de la poblaciónDistribución por edades

Grado de formaciónClima social general

Valores sociales vigentesActitud ante el trabajo

Tendencia al ahorro…

FACTORES TECNOLÓGICOS

Métodos de producción y gestiónNuevas tecnologías

Potencial de innovaciónPolítica tecnológica

Conocimientos técnicosMateriales y componentes

Sistema de patentes…

FACTORES ECONÓMICOS

Crecimiento de la economíaNivel de inflaciónNivel de empleo

Política monetaria y fiscalTipo de interés

Paridad de la monedaMercado de capitales

…

FACTORES POLÍTICOS

Sistema político existenteSistema de partidos políticos

Acción sindicalEstabilidad política

Protección medio ambienteConvenios supranacionalesRegulación de lo sectores

…

Administración

Figura 6. Análisis PEST.


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• Aspectos y tendencias relativos al sistema de salud.

• Otros aspectos.

Junto con estas fuerzas, también se considera relevante hacer un análisis delos principales grupos de interés que presente la organización. Como se ha tra-tado en el epígrafe previo, dichos grupos de interés, también denominados sta-keholders, están constituidos por todas las personas que presentan algún tipo deinterés en la organización. De hecho, es tras un análisis detenido de los distintosstakeholders y una vez establecida la misión de la organización cuando se debeproceder al análisis del entorno en el que nos encontramos.

Una de las herramientas más frecuentes para el análisis del entorno es com-parar las distintas fuerzas existentes con los recursos que la organización posee.Se trata, por tanto, de unir el análisis del entorno con el análisis interno. El nom-bre que recibe este análisis es DAFO (D: debilidades;A: amenazas; F: fortalezas; O:oportunidades), y se debe a las iniciales de los factores que considera.A través deeste análisis se pretende conocer la situación real en que se encuentra la orga-nización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno. Esto su-pone realizar una valoración lo más objetiva y fiel a la realidad, tanto del entornocomo de la propia organización, como sea posible.

La aplicación de estas técnicas de análisis requiere la obtención de informaciónde otras empresas, a fin de establecer comparaciones, estableciendo redes de in-formación,así como la creación de un equipo encargado de sistematizar dicho pro-ceso.Para el análisis interno,la buena gestión de los sistemas de información puedecontribuir de forma significativa a la obtención de resultados fiables.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la organización,al realizar el análisis de los recursos y capacidades que ésta posee. Los aspectosa considerar en este análisis deben ser lo más variados posible.

Las amenazas y oportunidades provienen siempre del entorno externo de laorganización, debiendo ésta evitarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mis-mas.Aquí entra en juego el dinamismo y flexibilidad de la organización.

• Debilidades, también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan oreducen la capacidad llevar a cabo la estrategia de la organización. Son unaamenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y evitadasen lo posible, y en todo caso tenidas en cuenta para la toma de decisiones.

• Fortalezas, también denominadas puntos fuertes. Son capacidades, re-cursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivasque deben y pueden servir para explotar oportunidades. Nuestra estrate-gia debe potenciar estos recursos o capacidades.

• Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir laimplementación de la estrategia,o bien disminuir la efectividad de la misma.

• Oportunidades. Todo factor perteneciente al entorno que pueda permitiralcanzar una ventaja competitiva para la organización, o bien alcanzar losobjetivos deseados.

Hay que considerar algunos aspectos a la hora de realizar un análisis D.A.F.O.:

• Se pretende tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayornúmero de oportunidades y fortalezas. Sin embargo, que se produzca locontrario debe servirnos de alerta para cambiar nuestra estrategia.

• Respecto a las amenazas y debilidades,una vez identificado el mayor númeroposible de ellas,se debe tratar de minimizar sus efectos negativos,en caso deproducirse,o adaptarse con objeto de convertirlas en oportunidades y forta-lezas.

• Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y uti-lizadas.

• El análisis DAFO no es una simple lista de factores,esta enumeración debeser cuidadosamente discutida, analizada, comparada y contrastada.

• El análisis DAFO no debe ser estático. Es muy recomendable la realizaciónde este tipo de análisis con cierta periodicidad.

CASO: DAFO del Parque Natural Sierra Norte de Sevilla

Un ejemplo del empleo de la matriz DAFO se puede observar en elanálisis realizado en el Parque Natural Sierra Norte de Sevilla. Esta matrizDAFO formaba parte del Diagnóstico Previo al Plan de Desarrollo Soste-nible elaborado por la Universidad de Sevilla a instancias de la Consejeríade Medio Ambiente de la Junta de Andalucía.

La realización del DAFO se desarrolló bajo el principio de participa-ción,principio mencionado explícitamente en el acuerdo específico entrela Consejería y la Universidad de Sevilla para la elaboración del Diagnós-tico Previo. Este principio de participación implicaba la intervención delos diferentes sectores y agentes implicados en la comarca. Siguiendo esteenfoque, se elaboró un panel de expertos que recogía agentes provenien-tes de los distintos grupos de interés del Parque Natural Sierra Norte. Loscolectivos implicados fueron clasificados en tres grandes grupos:

• Asociaciones civiles.

• Empresas.

• Organismos públicos.

El resultado del análisis aparece en la Tabla 3, donde se recogen losprincipales elementos que componen cada una de las perspectivas. Estoselementos fueron jerarquizados, presentándose en orden decreciente deimportancia. Por cada sección, se ha incluido una relación limitada de ele-mentos que acumulan un nivel de influencia superior al 80% sobre cadaperspectiva.

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FORTALEZAS

• Elevado valor paisajístico.

• Posibilidades ciertas de mercado para activida-des innovadoras agrícolas, ganaderas y turísti-cas locales vinculadas a la explotación del sis-tema de dehesa.

• Presencia de industrias de transformación delcorcho, cárnicas, artesanías y turismo rural.

• Calidad del medio natural.

• Tradición histórica ganadera local.

• Importante tradición histórica de actividadesde transformación vinculadas a recursos loca-les (anís, corcho, curtidos, textiles).

• Existencia de aprovechamientos productivostradicionales (recolección de productos fores-tales, carboneo, prácticas cinegéticas, pesca).

• Celebración anual de la Feria de Muestras deProductos Típicos y Artesanales de la SierraNorte de Sevilla.

OPORTUNIDADES

• Oportunidades vinculadas a la incorporaciónde aprovechamientos de agricultura y ganade-ría ecológica (olivar, cerdo, cordero, carne decaza, etc.).

• Oportunidades de promoción de diversostipos de turismo rural (ecoturismo, turismocultural, turismo de aventura, senderismo, tu-rismo cinegético, turismo deportivo).

• Oportunidad de la incorporación de la marcaParque Natural a los productos y procesosproductivos locales significativos.

• Existencia de líneas de fomento al turismorural.

• Creciente sensibilidad y valoración social y eco-nómica del medioambiente en la ciudadanía.

Tabla 3: Matriz DAFO del Parque Natural Sierra Norte de Sevilla

DEBILIDADES

• Importante reducción de la población comar-cal desde 1950 (despoblamiento rural).

• Existencia de mentalidad rentista y falta de es-píritu emprendedor.

• Envejecimiento de la población comarcal.

• Elevado desempleo entre las mujeres en la co-marca.

• Elementos indeseables derivados del subsidiode desempleo agrario, al desincentivar las acti-tudes emprendedoras y la predisposición al tra-bajo.

• Bajo valor añadido local en la mayoría de las ac-tividades productivas locales.

• Bajo nivel de participación de la poblaciónlocal.

AMENAZAS

• El excesivo número de entes públicos concompetencias reguladoras o de actuación sec-torial en el Parque Natural dificulta la coordi-nación institucional entre los mismos y, ensuma, resta eficacia y efectividad a las actuacio-nes.

• La complejidad burocrática o la interpretacióndiscrecional y rígida de las normativas de con-servación ambiental pueden añadir dificulta-des innecesarias para el despliegue de iniciati-vas de desarrollo económico local sostenibles.

• El anunciado final de las subvenciones agrariasdirectas en la Unión Europea no está siendoacompañado en la comarca por una sensibili-dad y actuaciones suficientes de adaptación adicho escenario menos proteccionista en elmedio rural.

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4. Estrategias para la dirección de los grupos de interés

Una vez que la organización ha realizado un análisis de los grupos de interés, losresponsables de la entidad pueden desarrollar una estrategia para tratar con éstossiguiendo uno de los cuatro métodos generales que se analizan a continuación4:

• Estrategia de confrontación. Es uno de los medios empleados por unaentidad para negociar o enfrentarse a un grupo de interés cuyos obje-tivos son percibidos como una amenaza grave para los resultados de laorganización.Para ello puede acudir a los tribunales, emplear una cam-paña de relaciones públicas o presionar para forzar cambios en la le-gislación.Los responsables de la organización han de ser cuidadosos alseguir esta estrategia ya que se invierte una gran cantidad de recursosen luchar contra los grupos de interés, en vez de centrarse en otras sa-lidas más positivas a largo plazo, lo que puede dar lugar a una imagennegativa de la organización, a menos que haya conseguido cambiar larelación con el grupo de interés.

• Estrategia de control de daños. Es empleada frecuentemente cuando laorganización reconoce que ha cometido errores con un grupo de inte-rés y busca elevar su imagen pública a la vez que mejorar su relación condicho grupo de interés.

• Estrategia de acomodación. Forma de alcanzar un acuerdo con gruposde interés cuando la organización decide aceptar la responsabilidad so-cial de sus decisiones ante la presión de estos grupos. Requiere unaserie de cambios en las prácticas de la entidad que les permita unamejor alineación con los objetivos de estos grupos.

• Estrategia proactiva. Una organización elige esta estrategia cuando de-cide ir más allá de las expectativas de los grupos de interés. En estecaso se buscan alianzas con los grupos de interés y se coopera conellos para alcanzar sus objetivos. De este modo, la organización incre-

DEBILIDADES (continuación)

• Inconsistencia entre las actitudes y comporta-mientos personales movidos por el egoísmoindividual, frente a la necesidad de una visióncolectiva ante el medio ambiente y el desarro-llo sostenible local.

• Deficiencias en la red viaria interior de la co-marca.

AMENAZAS (continuación)

• Una sacralización excesiva del espacio naturalpuede ahogar iniciativas de desarrollo empre-sarial sostenibles en la comarca.

• Falta de acceso del tejido empresarial local(esencialmente constituido por microempre-sas y trabajadores autónomos) a la oferta deservicios avanzados a la producción,esto es, losservicios financieros y los servicios reales parafomento de empresas.

4 Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B. (2003). Administración. Madrid: McGraw-Hill.


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menta el control y la predicción sobre su entorno, rebajando el nivelde posibles crisis para la dirección.

Por otra parte, Nutt y Backoof5 plantean otro enfoque adicional que resultaútil de considerar en este epígrafe. Arguyen que,para los diferentes grupos de in-terés de una organización,se requieren desarrollar diferentes estrategias (aunquemás bien son tácticas de implementación) dependiendo de la importancia deestos grupos de interés y de la posición que mantengan con relación a un de-terminado curso de acción que siga la organización.

Con este fin en mente, plantean una matriz de dos ejes (Figura 7). Una di-mensión representa la importancia del grupo de interés para la organización,par-ticularmente con relación a un curso de acción propuesto. El otro eje señala siel grupo de interés apoya o se opone al curso de acción especificado.

De este modo, para un curso de acción determinado, el equipo de planifica-ción estratégica ubicaría a los grupos de interés en la matriz de cara a determi-nar si es posible una coalición de “ganadores”, cuál sería la dimensión probablede la coalición de oposición, y cuáles serían los grupos de interés neutrales quepueden ser identificados para ser influidos.

A partir del análisis desarrollado con ayuda de la matriz, se puede definir unataxonomía de grupos de interés, y en función de cada uno de ellos se propon-drían diferentes conjuntos de tácticas.

5 Nutt, P.C. y Backoff, R.W. (1987):“A Strategic Management Process for Public and Third-Sector Organizations”.Journal of the American Planning Association,Vol. 53, pp. 44-57.

Baja Importancia Alta

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Figura 7. Interpretación de los grupos de interés. Adaptado de Nutt y Backoof (1987, p. 52).

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Los grupos de interés potencialmente antagonistas son aquellos que se opon-drían al curso de acción propuesto, pero que son muy importantes para la orga-nización. Entre las tácticas posibles para tratar con estos grupos se plantean lassiguientes:

1. Identificar coaliciones potenciales determinando actores neutrales enlas categorías de los problemáticos y de los de baja prioridad, los cualesestén alineados o relacionados con los grupos de interés antagonistas.

2. Dar los pasos para obstaculizar la formación de coaliciones entre gru-pos de interés antagonistas y neutrales.

3. Evitar que los antagonistas socaven el apoyo de los partidarios.

4. Determinar qué partidarios antagonistas deben ser “sorprendidos” yaislados para retrasar o impedir la movilización de la oposición.

5. Anticipar la naturaleza de la oposición de los antagonistas y desarrollarcontra argumentos por adelantado.

6. Comprometer en negociaciones a ciertos antagonistas para determinary, tal vez, adoptar cambios en los cursos de acción propuestos de talforma que transformara a estos antagonistas en neutrales o incluso enpartidarios.

Los partidarios potenciales representan a grupos de interés que son muy im-portantes para la organización y que apoyan el curso de acción propuesto por laentidad. Estos grupos de interés deberían ser tratados de forma bastante dife-rente. Entre las tácticas que se sugieren se encuentran las siguientes:

1. Proporcionarles información para afianzar su línea de opinión.

2. Implicar a los partidarios clave integrándolos en las deliberaciones delos equipos de planificación estratégica.

3. Solicitarles que ayuden a “vender” la estrategia o curso de acción pro-puesto por la organización a aquellos que se muestran neutrales.

4. Invitar a algunos de los potenciales partidarios, que se muestran ac-tualmente como neutrales, a que proporcionen su opinión sobre elcurso de acción propuesto de tal modo que los cambios que se sugie-ran puedan ser asumidos. De este modo, se conseguiría transformarlosde potenciales a partidarios actuales.

Los grupos de interés problemáticos son aquellos que se oponen al curso deacción propuesto pero que son relativamente poco importantes para la organi-zación.Estos stakeholders presentan menos problemas que los antagonistas y lospartidarios;no obstante,deberían tomarse ciertas precauciones importantes paraprevenir que los grupos problemáticos se conviertan en antagonistas. Entre lasposibles tácticas a seguir se podrían argumentar las siguientes:

1. Preparar una serie de tácticas defensivas para ser usadas en el caso deque se volviera posible la formación de una coalición de grupos pro-blemáticos y antagonistas,o si un grupo problemático se mostrase pro-bable de asumir una posición pública de oposición a la estrategia.

Ficha 1. Identificación de los grupos de interés


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2. Grupos de interés moderadamente problemáticos podrían ser selec-cionados para enfocar sobre ellos acciones educativas o bien de in-fluencia y presión.

3. Redefinir la estrategia para apaciguar las preocupaciones de aquellosgrupos de interés fuertemente negativos.

Finalmente, nos encontramos con los grupos de interés de baja prioridad.Éstos tienen relativamente poca importancia para la organización, pero apoyanel curso de acción propuesto.Como posibles tácticas a emplear con ellos, se pue-den sugerir las siguientes:

1. Usar acciones educativas de bajo coste con aquellos grupos que casise ubiquen en la categoría de alta importancia.

2. Encontrar formas de promover la implicación de los grupos de bajaprioridad con los partidarios de cara a expandir la dimensión de la coa-lición en apoyo de la estrategia propuesta.

5. Herramientas para la gestión pública del entorno

En esta sección proponemos una serie de hojas de trabajo o fichas que ayu-darán a la organización a llevar a la práctica una adecuada gestión del entorno.Particularmente, las fichas que ofrecemos nos permitirán la identificación de losgrupos de interés, el desarrollo de la misión, la declaración de los valores esen-ciales y el desarrollo de un análisis DAFO.

Grupos de interésinternos

Ficha 2. Análisis de los grupos de interés

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Por cada grupo de interés identificado en la Ficha 1 rellene una ficha de análisis de grupo de interés.

Grupo de interés

Criterios usados por el grupo de interés para valorar nuestro

rendimiento

¿Cómo nos influye este grupo de interés?

Según nuestro punto de vista, qué evaluación realiza elgrupo de interés sobre nuestro rendimiento.

Pobre Normal Bueno

¿Qué necesitamos de este grupo de interés?

¿Qué grado de importancia tiene para nosotros?

❏ Muy importante

❏ Importante

❏ Poco importante

❏ Sin importancia

Ficha 4. Declaración de la misión

Ficha 3. Implicación del grupo de interés


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Una vez analizados los grupos de interés con las Fichas nº 2, ¿dónde, cómo y cuándo incluiríamos a losdistintos grupos de interés en el proceso de planificación estratégica de la organización?

1. ¿Quiénes somos como organización?

2. De modo general, ¿cuáles son las necesidades políticas y sociales básicas que satisfacemos? o ¿cuá-les son los problemas políticos y sociales básicos que resolvemos?

3. En general, ¿qué hacemos para reconocer, anticipar y responder a estas necesidades o problemas?

4. ¿Cómo deberíamos responder a nuestros grupos de interés clave?

5. ¿Cuál es nuestra filosofía y nuestros valores esenciales?

6. ¿Qué es lo que nos distingue o nos hace únicos?

A partir del examen de las respuestas aportadas a las anteriores preguntas elabore un borrador de la de-claración de la misión.

Grupos de interés internos Grupos de interés externos

Ficha 6. Análisis DAFO

Ficha 5. Declaración de los valores esenciales de la organización

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1. Identifique cuáles son los valores esenciales que su organización posee en el momento actual.

2. ¿Qué valores adicionales le gustaría que su organización adoptara para guiar la conducta de sus ac-tividades y de sus relaciones con los grupos de interés clave?

3. Una vez identificados tanto los valores actuales como aquellos deseados para ser adoptados,coloqueun asterisco (*) junto a aquellos 8 o 10 valores que considere más importantes.

4. A partir de un consenso de grupo, desarrolle definiciones de trabajo para cada uno de los 8 o 10 va-lores anteriormente identificados.

5. Considere cómo quiere reflejar estos valores en su plan estratégico. Por ejemplo, como una lista devalores, como declaraciones amplias, o como para de su declaración de visión.

ORGANIZACIÓN:

FECHA:

FUERZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS


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Para saber más

Bryson, J.M. y Alston, F.K. (1996): Creating and Implementing your StrategicPlan.A workbook for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco: Jos-sey-Bass Publishers.

Bryson, J.M. (1988): Strategic Planning for Public and Nonprofit Organiza-tions. A guide to Strengthening and Sustaining organizational Achievement.San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Vázquez, Sánchez,A.; Criado García-Legaz,A.; Periáñez Cristóbal, R.; Calvo deMora Schmidt,A.;Castro Abancens, I. (2002):Calidad total en el servicio policial.Sevilla: Digital@tres.

Grant, Robert (2000): Dirección estratégica. Conceptos técnicas y aplicacio-nes. Madrid: Civitas.

Johnson, G. y Scholes, K. (1999): Dirección Estratégica. Madrid: PrenticeHall.io de la Real Academia de la Lengua recoge la acepción estrategia con los si-guientes significados:

FUERZA DESCRIPCIÓN FORMA DE APROVECHAR LA FUERZA

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN FORMA DE TOMAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

DEBILIDAD DESCRIPCIÓN FORMA DE EVITAR O MINIMIZAR LA DEBILIDAD

AMENAZA DESCRIPCIÓN FORMA DE EVITAR O MINIMIZAR LA AMENAZA

Resumen Capítulo 1


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• Una estrategia es el modelo o plan que integralos principales objetivos, políticas y sucesiónde acciones de una organización en un todocoherente.

• Una estrategia bien formulada ayuda a ordenary asignar los recursos de una organización.

• El proceso de planificación estratégica puedeser resumido en las siguientes etapas:

1. Preplanificación: Actividades relacionadascon los individuos o agentes participantesen el proceso.

2. Análisis del entorno:Análisis de la informa-ción externa que afecta a estas organiza-ciones con el fin de dar una respuesta másrápida.

3. Análisis del ámbito interno: Estudio deforma sistemática de sus funciones inter-nas, operaciones, estructura, recursos y ha-bilidades.

4. Formulación de la misión y los valores: Cla-rificar la misión básica de la institución. Su-pone determinar su razón de ser y reflejalas razones que justifican por qué debehacer lo que hace.

5. Objetivos y acciones estratégicas institu-cionales:Ajuste de los elementos internos yexternos para elaborar los objetivos de laorganización.

6. Presupuestos: Evaluar el coste a efectos decontemplar las acciones aprobadas en elpresupuesto anual.

7. Control: Establecimiento de los mecanis-mos adecuados que permitan la supervi-sión de los compromisos estratégicos yoperativos.

• Es posible identificar hasta tres niveles distin-tos dentro de una misma estrategia: el nivelcorporativo, el denominado nivel de negociosy el funcional u operativo

• La posesión de una estrategia no garantiza eléxito pero facilita su consecución.

• La clave del éxito de una Administración Pú-blica reside en la satisfacción que alcancen susprincipales grupos de interés.

• Grupo de interés (stakeholder). Cualquier per-sona, grupo u organización que posea un inte-rés en los resultados de la entidad y en cómoésta administra sus recursos, o bien que seaafectado por las acciones de la misma.

• El análisis de los grupos de interés de la orga-nización puede ser utilizado como base para:(1) El desarrollo y refinamiento de la misión dela organización. (2) El análisis DAFO (debilida-des, amenazas, fortalezas y oportunidades). (3)La determinación de quién debería estar im-plicado en el proceso de planificación estraté-gica. (4) El desarrollo de la estrategia de la or-ganización.

• Primer paso: Clarificación de los mandatosasignados a la institución.

- Mandatos. Obligaciones que externamenteson impuestas a la organización.Prescribenlo que tiene que hacer de acuerdo con lapolítica y los estatutos de la entidad, y elmarco legal y reglamentario correspon-diente.

• Segundo paso:Análisis de los grupos de interésde la organización.

- Pasos: (1) Identificar explícita y específica-mente quiénes son los grupos de interés dela organización. (2) Especificar los criteriosque los grupos de interés emplean para va-lorar el rendimiento de la organización. (3)Valorar el grado de desempeño de la orga-nización frente a los criterios marcados porlos grupos de interés. (4) Analizar cómo losdiversos grupos de interés influencian a laorganización. (5) Estudiar qué es lo que laorganización necesita de cada grupo. (6)Establecer un ranking aproximado de los


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grupos de interés en función de su impor-tancia para la organización.

• Tercer paso: Desarrollo y refinamiento de lamisión de la organización.

- Misión. Identificación de los propósitosque la organización desea cumplir. Propor-ciona su razón de ser, la justificación socialde su existencia. Clarifica el por qué éstadebe estar haciendo lo que hace.

- La declaración de la misión parte de lasrespuestas que se dan a las siguientes pre-guntas: (1) ¿Quiénes somos como organi-zación? (2) De modo general, ¿cuáles sonlas necesidades políticas y sociales básicasque satisfacemos? (3) En general, ¿qué ha-cemos para reconocer, anticipar y respon-der a estas necesidades o problemas? (4)¿Cómo deberíamos responder a nuestrosgrupos de interés clave? (5) ¿Cuál es nues-tra filosofía y nuestros valores esenciales?(6) ¿Qué es lo que nos distingue o noshace únicos?

• Cuarto paso: Declaración de los valores esen-ciales de la organización.

- Valores esenciales. Representan la basepara el desarrollo del código de comporta-miento al que se adhiere o aspire la organi-zación. Indican cómo la organización seconduce a sí misma y cómo desea relacio-narse con sus grupos de interés internos yexternos.

• Una vez que la organización ha identificado losdiferentes grupos de interés (stakeholders) ysus necesidades,determinando a partir de aquíla misión y los valores, es el momento de ex-plorar el entorno en busca de las oportunida-des y amenazas que puedan afectarnos. Paraello se debe comparar el “interior” de la orga-nización con lo “externo”, donde se incluirántodos aquellos factores que no pueden sercontrolados.

• Una de las herramientas más frecuentes para elanálisis del entorno es comparar las distintas

fuerzas existentes, con los recursos que la or-ganización posee que se conoce como DAFO.

• La aplicación de estas técnicas de análisis re-quiere la obtención de información de otras em-presas, para poder establecer comparaciones.

• Es positivo tener o crear redes de informaciónasí como la creación de un equipo encargadode sistematizar el proceso de recogida y elabo-ración de la información.

• El análisis DAFO es un análisis estático por loque es recomendable su repetición periódicaen el tiempo.

• Se pretende tener el menor número de ame-nazas y debilidades y el mayor número deoportunidades y fortalezas. Sin embargo, quese produzca lo contrario debe servirnos dealerta para cambiar nuestra estrategia.

• Las amenazas y debilidades, una vez identifi-cado el mayor número posible ellas, se debetratar de minimizar los efectos negativos encaso de producirse, o adaptarse con objeto deconvertirlas en oportunidades y fortalezas.

• Las oportunidades y fortalezas tendrán que sercuidadas, mantenidas y utilizadas.

• Estrategias generales para tratar con los gruposde interés.

- Estrategia de confrontación.Uno de los me-dios empleados por una entidad para nego-ciar o enfrentarse a un grupo de interéscuyos objetivos son percibidos como unaamenaza grave para los resultados de la or-ganización.

- Estrategia de control de daños.Es empleadafrecuentemente cuando la organización re-conoce que ha cometido errores con ungrupo de interés y busca elevar su imagenpública a la vez que mejorar su relacióncon dicho grupo de interés.

- Estrategia de acomodación. Forma de al-canzar un acuerdo con grupos de interéscuando la organización decide aceptar laresponsabilidad social de sus decisionesante la presión de estos grupos.

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Gestión externa I. Las Administraciones Públicas y su entorno

- Estrategia proactiva.Una organización eligeesta estrategia cuando decide ir más allá delas expectativas de los grupos de interés.

• Tácticas de relación con los grupos de interés(Nutt y Backoof). Para los diferentes grupos deinterés de una organización, se requieren des-arrollar diferentes tácticas dependiendo dedos cuestiones: (1) De la importancia de estosgrupos de interés para la institución y (2) de laposición que mantengan dichos grupos con re-lación a un determinado curso de acción quesiga la organización.

- Para un curso de acción determinado, hayque determinar si es posible una coaliciónde “ganadores”, cuál sería la dimensión pro-bable de la coalición de oposición, y cuálesserían los grupos de interés neutrales quepueden ser identificados para ser influidos.

- Se pueden identificar 4 categorías de gru-pos de interés y en función de cada uno deellos se propondrían diferentes conjuntosde tácticas: (1) Antagonistas. (2) Partidarios.(3) Problemáticos. (4) De baja prioridad.

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Capítulo 2

Cooperación y alianzas estratégicas entre Administraciones públicas: el Benchmarkingcomo herramienta de cooperación y aprendizaje

Antonio Leal Hillán

Fco. José Acedo González

Objetivos

• Ofrecer una visión global de las alianzas estratégicas.

• Mostrar la forma de obtener recursos a través de la colaboración conotras organizaciones.

• Identificar potenciales colaboradores y qué aspectos hay que tener encuenta para el beneficio de nuestra organización.

• Conocer el proceso de Benchmarking y la utilidad como instrumentode aprendizaje y mejora.

• Mostrar los factores claves en la gestión de un proceso de Benchmar-king y los aspectos necesarios para su implementación con éxito.

Contenidos

• Concepto de cooperación y alianzas entre organizaciones.

• Cooperación y alianzas estratégicas: tipologías y estrategias de apren-dizaje.

• El Benchmarking como instrumento de aprendizaje y transferencia deconocimiento: experiencias en el ámbito de lo público.

• El modelo de Benchmarking y sus fases de implantación.

• Consejos que pueden aumentar el éxito de los equipos de personasinvolucrados en la práctica del Benchmarking.


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1. Concepto de cooperación y alianzas entre organizaciones

En muchas ocasiones una organización (sea pública o privada, con carácterde lucro o no,…) no puede alcanzar por sí misma algunos objetivos que podríansituarla en una posición ventajosa en el entorno. Una de las distintas opcionesque tienen las organizaciones es acudir a la colaboración, si bien no es la única.

Aunque de forma genérica hablaremos de alianzas estratégicas entre organi-zaciones es importante diferenciar entre dos formas de cooperación:

a) Joint-Ventures: son un acuerdo de cooperación empresarial entre dos omás organizaciones que culmina con la puesta en marcha de otra inde-pendiente creada para llevar a cabo las actividades objeto del acuerdo.

b) Alianzas estratégicas: son igualmente acuerdos de cooperación entre doso más organizaciones que coordinan alguna o todas sus actividades parala consecución de un objetivo que beneficie a todos. Una característicadistintiva de las alianzas es que la relación entre los socios termina una vezque se ha conseguido el fin del acuerdo.

La elección entre las diferentes alternativas existentes (Figura 1) dependeráde los recursos y los riesgos que la organización quiera asumir. Igualmente la ne-cesidad de controlar las distintas actividades y procesos puede orientar nuestraelección en un sentido o en otro.

La alianza, o acuerdo de cooperación, se podría definir como “un acuerdoentre dos o más empresas independientes, que uniendo o compartiendo partede sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un ciertogrado de interrelación para realizar una o varias actividades que contribuyan aincrementar sus ventajas competitivas” (Fernández Sánchez, 1996)6. Es decir,

Elección del sociode la alianza

Adquisiciones Fusiones Ir solo Desinversión

Administraciónde las alianzas

AlianzasEstratégicas

IDENTIFICACIÓN DE LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

Figura 1. Fuente: Fernández Sánchez (1996).

Las alianzas estratégicas permi-ten alcanzar objetivos que no se-ría posible de forma individual.

6 Fernández Sánchez, E. (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Factores clave de la compe-tencia. Madrid: Civitas.

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un acuerdo entre organizaciones que evita el libre mercado, pero sin llegar acrear una dependencia jerárquica entre las organizaciones. De esta forma las or-ganizaciones evitan el tener que adquirir recursos, servicios o capacidades en elmercado, sin el aumento considerable de los costes que supondría asumir el des-arrollo interno de todas esas necesidades.

A la hora de decidir con qué organizaciones vamos a establecer un vínculo,no debemos descartar ninguna.Así, a pesar de que en un principio se pueda pen-sar que es una locura cooperar con los competidores directos, lo cierto es queen muchas ocasiones es necesario colaborar con las organizaciones rivales, osimplemente con otras entidades que se encuentren en nuestro entorno y per-sigan objetivos similares. Esta decisión se debe a que el principal objetivo de lasorganizaciones es la supervivencia a largo plazo, siendo por tanto preferible unasituación estable en el entorno que una lucha encarnizada que elimine a todoslos competidores.

Es importante remarcar que estas uniones no son vinculaciones eternas, sinoque se realizan para un/os objetivo/s concreto/s y con una duración preestable-cida (la que dure la consecución del objeto de la alianza). Se trata simplementede responder a unas condiciones del entorno específicas en un momento con-creto del tiempo.

A la hora de preparar una alianza debemos tener en cuenta los siguientes as-pectos:

Los objetivos: cuando los objetivos y metas de los asociados son compati-bles, la alianza dará buenos resultados.

La administración: la alianza debe ser administrada por separado y las de-cisiones y utilidades económicas comunes deben ser consideradas desde un co-mienzo. Se debe decidir además quién la administrará.

Los desacuerdos: debe realizarse un acuerdo para establecer lo que se haráen caso de presentarse desacuerdos, nombrar un arbitro anticipadamente, cuyoveredicto sea aceptado por las dos partes.

El valor: se debe analizar la verdadera creación de valor que generará laalianza, si no se agrega valor, la alianza no será positiva para los stakeholders.

El atractivo: no sólo por asociarse con una marca importante se tiene eléxito asegurado, si el producto no es atractivo, no habrá nada que hacer.

Pero, ¿por qué hacer una alianza en la Administración pública? En primerlugar, las razones para generar alianzas se pueden resumir en dos: un instintodefensivo para sobrevivir y un deseo ofensivo que le permita alcanzar una po-sición ventajosa en el entorno. Si bien este tipo de organización no se enfrentaa todas las problemáticas de las organizaciones privadas, esta posee igualmenteuna serie de objetivos, así como una misión que cumplir.Ante una estructuraaltamente burocratizada, asumir incrementos en los recursos e infraestructurasa fin de poder acometer fines superiores parece algo totalmente desaconse-jado. En otras ocasiones, las limitaciones presupuestarias de los diferentesentes públicos impiden que las diferentes organizaciones dispongan de todos

Las alianzas estratégicas perdu-ran mientras se consigue el finpor el que se establecieron.Des-pués el acuerdo desaparece.

los recursos y competencias necesarios para culminar sus objetivos con éxito.Además, el establecer alianzas con otras organizaciones, públicas o privadas,permite incrementar la capacidad sin menoscabar la flexibilidad y la capacidadde innovación y adaptación.

El Centro Nacional de Tecnologías de Información de Venezuela(CNTI), en su página web (http://www.cnti.ve/alianzas.html), indica queha establecido un conjunto de alianzas estratégicas, en las cuales están in-volucrados los diferentes gobiernos regionales y locales, centros de edu-cación media y superior, empresas de tecnologías y fundaciones de todaíndole, entre otros.

El objetivo de dichas alianzas está enmarcado en los objetivos delCNTI, pues permiten un mayor alcance, desarrollo y penetración de lastecnologías de la información en el territorio nacional, lo que a la postrecontribuye al paulatino progreso del país.

De forma similar se ha planteado la estrategia de la nueva Consejeríade Innovación, Ciencia y Empresa (http:// http://www.ceseand.cica.es/modules.php?name=News&file= article&sid=1302 ), la cual se crea con elobjetivo principal de propiciar los impulsos necesarios para que Andalu-cía pueda ser competitiva en la sociedad globalizada,aunando para ello enuna única estructura administrativa y política los espacios donde se ge-nera el nuevo conocimiento (Universidad y Centros de investigación), losespacios donde el conocimiento se aplica (empresas), y los canales que lovehiculan y distribuyen (las Tecnologías de la Información y la Comunica-ción 'TICs'). La Consejería pretende desarrollar 'alianzas estratégicas' a tra-vés de las que se consiga que el proceso de cambio sea ordenado, rápidoy enriquecedor.

Ejemplo 1

Pero en última instancia, que la Administración pública utilice las alianzas es-tratégicas como medio para mejorar su gestión responde al objetivo de quetodos los participantes logren su fin común: satisfacer las demandas ciudadanas.Estas demandas son las que deben en todo momento dirigir la actuación de la ad-ministración, actuando como límite a la gestión de las mismas junto con sus re-cursos y capacidades.

Sin embargo, no debemos pensar que esta forma de organización está exentade problemas7. Los riesgos en una alianza incluyen las posibilidades de conflictoentre las dos empresas que trabajan juntas. Por ello, es aconsejable actuar concierta flexibilidad en este tipo de situaciones con el fin de responder de forma


427 Lewis, J.B. (1993). Alianzas estrategicas. Cómo crearlas, desarrollarlas y administrarlas para beneficio

mutuo. Buenos Aires:Vergara.

adecuada ante cualquier acontecimiento imprevisto, y el esfuerzo de las partespor conocer y comprender las necesidades de las demás partes aparece comouna de las principales premisas para alcanzar el éxito en la relación.

Otro riesgo que no se puede olvidar es que la dependencia recíproca exponea todos los participantes al riesgo.Por este motivo, las organizaciones deben pen-sar no sólo en sí mismas, sino también en cómo su conducta puede afectar a lasdemás partes.

Además, las alianzas generan, por su naturaleza de colaboración, la pérdida decontrol de algunas de las funciones normalmente asumidas por las organizacio-nes. Esta pérdida de control presenta desconfianza e incomodidad porque lasdemás partes van a conocer los aspectos internos a la organización.Si no se com-baten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier acción que se emprenda seráun fracaso.

Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejo-rar su desempeño y a crear valor o la puede hundir en problemas más graves delos que quería solucionar a través de ella. Hay que tener claro que una alianza esexitosa en la medida que los aliados se agreguen valor mutuamente, para susclientes, así como para los respectivos accionistas.

Algunos aspectos a considerar

• Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y enlos objetivos de la unión.

• Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cómo se administra laalianza.

• Es necesario pensar cuidadosamente quién administrará la alianza. Laalianza, cualquiera que sea su forma legal, debe ser administrada poruno de los socios. Es imposible hacerlo a través de un comité.

• Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura paraasegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los demás so-cios.

• Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos.La mejor manera esnombrar un árbitro que todos acepten.

Por ello, el profesor Gomes-Casseres8 recomienda que se desarrollen alianzasde estrategia, no meras alianzas. Para ello establece varias recomendaciones:

• Que la estrategia de las organizaciones sea la que dirija las decisionesde alianza.

• Establecer relaciones de crecimiento y no meros “tratos”.

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8 http://www.alliancestrategy.com


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• Generar carteras de alianzas y no alianzas independientes y aisladas.

• Organizarse internamente para cooperar externamente.

Esto nos lleva a proponer una serie de etapas en la creación de una alianzaestratégica (Figura 2).

Estas etapas muestran la necesidad de que la alianza sea un proceso pre-meditado, donde cada parte sabe qué debe aportar y qué obtendrá de la rela-ción (a expensas de los resultados que el entorno determine). Una vez cum-plidos los objetivos, o desaparece la alianza o se reestructura a fin de buscarnuevas metas comunes.

¿Cómo buscar una oportunidad para hacer una alianza estratégica? Lo pri-mero que hay que tener en cuenta a la hora de decidir iniciar una alianza es

Planificar Negociar Invertir Actuar Reestructurar

Figura 2.

Fuente: Lewis, J.B. (1993).

Empresas Conocidas Búsqueda extensiva

Dónde buscar

Clientes Recursos visibles

Proveedores Organizaciones líderes

Distribuidores Donde se crea el valor

Competidores Principales áreas geográficas

Otros socios Medios de difusión

Tácticas de sondeo

Contactos informales Visitas

Investigaciones conjuntas formales Expertos

Exposiciones industriales

Conferencias

Literatura

Bases de datos

Investigación en grupo

Tabla 1

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determinar si existe alguna oportunidad en el entorno que pueda sólo ser cu-bierta de esa forma. Una vez identificada la oportunidad y las posibles estrategiasy sus necesidades implícitas para cubrirlas debemos encontrar un socio.Para elloexisten dos métodos: el sondeo de oportunidades con las empresas conocidas yla búsqueda extensiva. Estos métodos se resumen en la Tabla 1.

Pero ante todo hay que tener claro que un socio debe tener las siguientes ca-racterísticas:

• Capacidades complementarias, capaces de generar sinergias.

• Rivalidad limitada con nuestra organización.

• Metas y objetivos compatibles. La incompatibilidad de objetivos sólogenera competencia.

• Metas y objetivos similares.

2. Cooperación y alianzas estratégicas: tipologías y estrategias de aprendizaje

Una fusión, un proyecto en joint-venture, o una alianza estratégica son situa-ciones en las que es necesario intercambiar conocimiento, basado en la con-fianza, con el fin de crear cosas nuevas, sinergias que sumen más que las partesde forma independiente. Una gestión del conocimiento bien enfocada puede serfuente de múltiples beneficios para la coalición.

Una de las mayores ventajas de una organización está en los valores compar-tidos de las personas que la componen, así como en su conocimiento comogrupo. Las alianzas pueden favorecer la obtención de ventajas a través del cono-cimiento compartido y la concentración en las actividades en las que se destacao actividades clave. El desarrollo de estos dos aspectos contribuiría significativa-mente al fortalecimiento de la organización, y con ello se contribuiría a incre-mentar la probabilidad de mejorar la posición en el mercado.

Aprender de otra organización puede ser un importante recurso, y unpunto de partida para alcanzar los objetivos. ¿Cómo podemos conseguiresto? Normalmente las empresas privadas suelen realizar análisis formales delas demás empresas tratando de conocer cuál es la organización “excelente”en la faceta en la que queremos mejorar.A partir de su identificación se em-pezarán a establecer contactos progresivos e informales que nos permitanobtener el conocimiento necesario para desarrollar nuestras capacidades.Una de las técnicas empleadas para la obtención de este tipo de conoci-mientos es el Benchmarking, que será tratado en apartados posteriores deeste capítulo.

Teniendo en cuenta la inestabilidad del entorno en el que nos encontramos,una organización no se puede estabilizar en procedimientos y actuaciones que lehan dado éxito en situaciones anteriores. Las organizaciones deben realizar uncontinuo análisis del entorno a fin de identificar nuevas oportunidades y amena-zas que las puedan hacer mejorar.Por ello,una de las principales ventajas que una

Cada organización participan-te en la alianza debe aportarconocimientos clave que secomplementen.


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organización puede poseer es la de tener capacidad de aprendizaje y destrezapara aplicar nuevas habilidades antes que el resto de actores.

Cualquier contacto con el entorno puede ser el origen de una idea o del des-cubrimiento de alguna capacidad útil para el cumplimiento de nuestros objeti-vos. Es por este motivo por el cual las empresas que pertenecen a redes o alian-zas usan éstas como fuente de información sobre cualquiera de los diferentes as-pectos operativos.Las redes constituyen lugares idóneos para hacer circular la in-formación, ya que el flujo de información entre las empresas genera informaciónvaliosa, a la vez que genera oportunidades. Esto se denomina aprendizaje me-diante la interacción. Si bien estas redes pueden tener un carácter informal, sonlas alianzas las que aumentan la importancia del aprendizaje, ya que el vínculoque se crea entre las organizaciones permite crear más oportunidades y obtenermayor información que las redes informales.El beneficio que se obtenga de la re-lación dependerá en gran medida de la capacidad de aprendizaje que tenga nues-tra organización.

Tal y como recoge Lewis (1993),“el aprendizaje es algo tan esencial que de-bería ser una actividad formal y progresiva. En las empresas con un alto entrena-miento, la tarea del gerente incluye alentar la experimentación y ayudar al per-sonal a desarrollar mejores métodos de trabajo. Los errores no sólo se toleran,sino que se espera que conduzcan a nuevos enfoques y sumen conocimientos ala organización”.Tenemos que tener en cuenta que un error puede ayudarnos ano volver a repetirlo en un futuro.

No obstante, debe quedar claro que el aprendizaje a nivel organizativo es di-ferente al aprendizaje a nivel individual. Cuando hablamos de aprendizaje orga-nizativo nos referimos al desarrollo de criterios compartidos y al desarrollo derutinas que mejoren la eficiencia y eficacia de la organización.

Adquirir las habilidades del aliado no supone que se ha aprendido, en el sen-tido de poderlas aplicar. Este proceso de aprendizaje entre organizaciones con-lleva cuatro etapas9:

• Analizar el entorno e identificar posible conocimiento nuevo para seradquirido.

• Adquirir (transferir) ese conocimiento e interpretarlo, es decir, averi-guar cómo puede ser usado para mejorar los resultados.

• La organización usa el conocimiento adquirido, adaptando su compor-tamiento para alcanzar sus objetivos.

• Institucionalizar el nuevo conocimiento adquirido.

Además, debemos ser conscientes de que el beneficio que se reporta paracada una de las partes que intervienen en la alianza puede no ser igual.Así, algu-

Las buenas ideas no surgen sóloen los puestos de mando. El di-rectivo debe, por ello, motivar aque sus subordinados tenganiniciativa.

9 Gil Gómez, H.,Torralba Martínez, J.; Rodenes Adam, M.:“El aprendizaje interorganizativo en la Economía de laInformación y el Conocimiento”. http://www.aeipro.com/congreso_03/pdf/[email protected]_3629c450f9226142794d71bc5ddacc09.pdf

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nas organizaciones pueden obtener mayor conocimiento, o conseguir una mejorposición competitiva que otras.

Finalmente, es importante resaltar que aunque la colaboración no siempreofrece la oportunidad de asimilar completamente las técnicas del aliado, el sim-ple hecho de adquirir puntos de referencia, nuevos y más exactos, o pistas sobrecómo se puede actuar, pueden ser sumamente valiosos en relación con el fun-cionamiento del aliado.

3. El Benchmarking como instrumento de aprendizaje y transferencia de conocimiento: experiencias en el ámbito de lo público

El origen del Benchmarking puede situarse a finales de los años setenta en elmundo de las grandes empresas. Fue precisamente en esa época, y como conse-cuencia de una repentina y brusca pérdida de liderazgo del mercado de las foto-copiadoras, cuando la compañía Xerox inició por primera vez en la historia acti-vidades de Benchmarking. En aquel momento, la competencia japonesa habíaempezado a vender fotocopiadoras al público a precios inferiores al coste de pro-ducción de Xerox.

Del análisis de la situación, Xerox dedujo que su personal y directivos habíantenido como referencia única su propio trabajo y no un punto externo. Se die-ron cuenta de una serie de carencias en su modelo de gestión:

• Para gestionar una organización no sólo es suficiente con medir los re-sultados, los costes o los recursos empleados y los tiempos que tarda-mos en hacer las cosas (procesos), necesitamos además poderlos com-parar con un estándar o referente externo (otras organizaciones) parahacernos una idea de nuestro nivel de eficacia y eficiencia relativa y dela calidad de nuestra gestión.Al final,en el mundo de las organizaciones,sólo podemos gestionar aquello que podemos medir y comparar.

• Cuando comparo mis resultados y procesos (qué hago, cómo lo hago ypara quién lo hago) con otras organizaciones,comenzamos a advertir lasdiferencias y a reflexionar. Éste es, probablemente, el primer paso detodo proceso de aprendizaje y creación de conocimiento para la mejora.

• Para mejorar un proceso o resultado del mismo no siempre es nece-sario “inventar la rueda”, puede que otras organizaciones nos mues-tren el camino y podamos aprender de ellas cómo mejorar.Así, la com-pañía Xerox mejoró su proceso de diseño y desarrollo de productoscon la ayuda de su socio, la empresa Fuji.También estableció puntosde referencia externos (para compararse con ellos y aprender) paradistintas áreas funcionales de su empresa.Así, por ejemplo, la empresaL.L. Bean (grandes almacenes) constituyó su referencia para las ope-raciones de transporte de sus productos, mientras que la compañíaSears Roebuck (pionero en grandes almacenes en EEUU) le sirviócomo modelo o punto de referencia (o benchmark) para la gestión desu sistema de distribución.

A la hora de pensar una posiblemejora hay que tener en cuentano sólo su propia organizacióny trabajo, sino también un pun-to de referencia externo


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Las actividades de Benchmarking y sus resultados permitieron a Xerox recu-perar una cuota de mercado significativa y, tal vez, su supervivencia.

En repetidas ocasiones, las empresas han advertido y propuesto a la ComisiónEuropea y a los Estados miembros el uso del Benchmarking como instrumentode mejora empresarial y optimización de políticas que afectan a la competitivi-dad. En noviembre de 1996, el Consejo de Ministros invitó a la Comisión Euro-pea a presentar una propuesta de plan para el desarrollo y uso del Benchmarkingcomo instrumento de mejora de la competitividad en Europa. Por consiguiente,las más altas instancias europeas han entendido que el Benchmarking puedeconstituir una ventaja importante de cara a promover la mayor convergencia po-sible de las organizaciones públicas y privadas europeas hacia las “mejores prác-ticas”,proporcionando muchas de las mejoras en aquellos indicadores esencialesrelacionados con la competitividad.

Un análisis competitivo identifica las diferencias en resultados de dimensio-nes clave tales como productividad, crecimiento, costes, inversiones e innova-ción. No obstante, este análisis competitivo ofrece muy poca explicación delporqué de estas diferencias de resultados. El Benchmarking va más allá del aná-lisis competitivo, proporcionando comprensión y conocimiento sobre aquellosprocesos que crean resultados superiores y, además,presenta un amplio abanicode posibilidades de aplicación. La Comisión Europea, en su Política de Bench-marking, ha decidido aplicarlo a tres niveles: (a) a las empresas, (b) a sectores deactividad, y (c) al campo de las condiciones estructurales básicas o del entornoeconómico.

A nivel de empresa (Enterprise Level)

El Benchmarking a nivel de empresa es principalmente un instrumento o he-rramienta de calidad para la mejora continua de los procesos operativos o de la

Benchmarking - aprendizaje

PRIORIDADDE MEJORA

BENCHMARKINGAPRENDERY ADAPTAR

QUÉ

CÓMO

CAMBIO

gestión. Participa o es un elemento de la estrategia global de aquellas empresasque han integrado la calidad como una variable determinante para la mejora desu competitividad a escala global.Así, el Benchmarking está contemplado en elmarco de la Política Europea de la Calidad10.

Benchmarking puede definirse como un proceso sistemático para: (a) identi-ficar y compararse con “el mejor en el mundo”(benchmark) con el propósito desuperarle en su nivel, (b) identificar y analizar aquellas “mejores prácticas”que lepermitan comprender cómo los mejores (benchmarks) las han ido adquiriendoy (c) aprender cómo integrarlas en sus procesos para mejorar sus resultados yconvertirse en el mejor (Watson, 1992)11. En este sentido, el Benchmarkingpuede considerarse como una forma organizada de “localización y difusión delconocimiento”y como un proceso de “aprendizaje colectivo”de mejora de la ca-lidad de los bienes y servicios.

A este nivel, el Benchmarking es responsabilidad de las propias empresas. Noobstante, las autoridades públicas europeas pueden contribuir eficazmente apromover esta actividad, particularmente entre las pequeñas y medianas compa-ñías que puedan carecer de los recursos o experiencia necesaria. Desde haceaños, la Comisión está trabajando para crear una Red Europea de Benchmarkingentre empresas, donde ya se están realizando algunas experiencias y proyectospiloto impulsados con la participación de Estados miembros de la Unión Euro-pea.A modo de ejemplo no exhaustivo, recogemos a continuación las experien-cias más relevantes de Benchmarking entre empresas europeas.

Experiencias de Benchmarking empresarial

• Proyecto pilotado por Forbait (Irlanda) para identificar experiencias,servicios y metodologías desarrolladas actualmente en Europa y ela-borar un plan de acción para la creación de una Red Europea deBenchmarking entre empresas.

• Proyecto Eurocámaras. Puesto en marcha para aprovechar las redesexistentes entre las Cámaras de Comercio e Industria europeas y pro-mover programas de sensibilización en temas de calidad en pymes,ani-mando el que surjan experiencias concretas de Benchmarking a travésde proyectos piloto, creando condiciones favorables para el acceso delas pymes a la Red Europea de Benchmarking.

• Proyecto DTI. El Departamento de Comercio e Industria del ReinoUnido está financiando un sistema de Benchmarking nacional que pro-porciona e intercambia información estadística y la identificación delas mejores prácticas a nivel nacional. Este sistema es una iniciativa de

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10 Comisión Europea (2000):“Summary or results of best practice-related activities in the field of enterprise po-licy”, Brussels, 26.10.2000, SEC (2000) 1.824.

11 Watson, G.H. (1992): The Benchmarking Book: Adapting best practices for performance improvement. Pro-ductivity Press, Cambridge, Mass.


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la London Business School, que ha creado un panel de empresas in-dustriales (incluyendo pymes) con las que ha desarrollado un modelode Benchmarking en aspectos relacionados con la gestión y organiza-ción de empresas. Desde hace dos años, esta experiencia recibe ade-más el respaldo de la Confederación Británica de Industrias y ha dadolugar a un inusitado crecimiento del panel, incluso con empresas ex-tranjeras.

• Benchmarking en Pequeñas y Medianas Empresas Españolas. Esta ex-periencia está siendo llevada a cabo por el IMAF (Instituto Madrileñopara la Formación), e incluye a un panel de pymes con facturaciónentre 50 y 2.000 millones de pesetas, pertenecientes a diferentes sec-tores productivos de la Comunidad Autónoma de Madrid. El Bench-marking se está realizando centrado en procesos administrativos y eco-nómicos.

• CIBE. El Club Gestión de Calidad emprendió en 1997 el lanzamientodel CIBE (Centro de Intercambio y Benchmarking Español), con el finde consolidar la implantación de sistemas de gestión basados en el Mo-delo EFQM de Excelencia. CIBE nació con la intención de realizar ac-tividades de Benchmarking y adoptar las “mejores prácticas” entregrandes empresas españolas socias de este club. No obstante, el éxitoalcanzado por el CIBE y el gran interés despertado entre las empresasespañolas,ha provocado el que,desde el año 2000, se hayan abierto laspuertas a todas aquellas organizaciones que formalicen su compro-miso con la realización de actividades de Benchmarking. En el CIBE seestán realizando actividades relacionadas con Grupos de Benchmar-king y Reuniones de Intercambio de Buenas Prácticas.

A nivel sectorial (Sectorial Level)

El Benchmarking sectorial se centra en factores específicos para un sector deactividad concreto, donde determinadas condiciones o regulaciones del entornoles afecta de forma exclusiva. Las más importantes actividades sectoriales deBenchmarking, realizadas hasta la fecha en Europa, son las mostradas en el cua-dro siguiente.

• Los dos programas piloto dirigidos por la Comisión Europea y el MITIpara empresas suministradoras de componentes del sector del auto-móvil y electrónica de consumo. Con estos programas se intentan me-jorar los resultados y la competitividad de estas empresas europeascomparadas con las mejores prácticas del Japón.

• Benchmarking Case Studies of Research and Technology Institutes.Este proyecto está siendo liderado desde 1996 por el Instituto CEN-TRIM de la Universidad de Brighton (Reino Unido), e incluye un panel

de institutos de investigación y tecnología de Alemania, Suiza, ReinoUnido, Korea, Taiwan, Singapur, Hong Kong, Italia y Estados Unidos.Las prácticas de Benchmarking cubren cuatro aspectos clave deestos institutos: técnicos, de marketing, financieros y relaciones conorganismos externos, y a nivel de estrategias de gestión y estructurasorganizativas.

• Benchmarking on Best Practices in the Development of Real Time Soft-ware. Este proyecto está siendo conducido por ANIEL (Asociación Na-cional de Industrias Electrónicas) con la colaboración de ELIOP y elapoyo técnico de SOCINTEC. Está encuadrado en el Programa ATYCAde la Unión Europea y su objetivo es mejorar el impacto de los proce-sos de desarrollo de software sobre la competitividad de las pymes eu-ropeas del sector electrónico. Para ello, se están identificando las me-jores prácticas de compañías “best-in-class” europeas y norteamerica-nas para intentar implantarlas en las empresas panel.

• Benchmarking en Servicios Municipales del País Vasco (Bilbao Metró-poli-30). La Asociación Vasca de Municipalidades (EUDEL) y la Funda-ción Vasca para la Calidad iniciaron este proyecto de Benchmarking en1997, con el objetivo de identificar las mejores prácticas en el go-bierno local vasco y compartirlas para mejorar los resultados y la cali-dad de la prestación de los servicios públicos municipales. Los resulta-dos de este proyecto están siendo espectaculares (baste citar comoejemplo que en el municipio de Mungia las listas de espera han des-aparecido y el tiempo dedicado a procedimientos administrativos seha reducido al 60% como resultado del proceso de Benchmarking).

A nivel de condiciones estructurales del entorno económico (Framework Conditions)

El Benchmarking a este nivel va dirigido a incrementar la eficiencia de las Po-líticas Públicas que afectan a la competitividad. El propósito es evaluar estas po-líticas e identificar los procesos que conducen a la mejora de los entornos eco-nómicos en los que se desenvuelven las empresas y organizaciones. Entre losprincipales objetivos de estos proyectos de Benchmarking destaca el de analizaraquellas condiciones económicas básicas (tales como el coste de los factores, lasinfraestructuras, las habilidades de la fuerza de trabajo, la innovación, etc.) queafectan de forma directa a la competitividad de las industrias europeas.

Estas experiencias de Benchmarking implican en una primera fase una eva-luación completa de la situación competitiva de los sectores de actividad, de lacual se deriva un diagnóstico de las principales áreas donde se localizan las con-diciones de fortaleza o debilidad. En una segunda etapa, se intenta encontrar losinstrumentos y cambios en las políticas que mejoren las áreas denominadascomo débiles en base a comparaciones de indicadores identificados comobenchmarks. 51



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Existen cuatro proyectos de este tipo de Benchmarking en la Unión Europea,y su realización ha supuesto una forma de cooperación intergubernamental pio-nera en Europa, donde la Comisión y los Estados miembros tienen una respon-sabilidad compartida en la definición, financiación y puesta en práctica de lascuatro experiencias piloto. No obstante, siempre hay un Estado miembro quejuega el papel de coordinador en cada proyecto (European Commission,1999)12.Estos cuatro proyectos se recogen en el cuadro siguiente.

• “Benchmarking Diffusion and Utilisation of Information and Commu-nication Technologies (ICT) and New Organisational Arrangements”.Coordinado por el Ministerio de Comercio e Industria de Finlandia,participan 14 Estados europeos junto con Estados Unidos e Israel y secentra particularmente en las condiciones que afectan a empresas ba-sadas en la tecnología.

• “Benchmarking Financing of Innovation”. Coordinado por el Ministe-rio de Empresas e Industria de Dinamarca, participan 9 países de laUnión Europea (Austria, Francia,Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Dina-marca, Portugal y España), además de seis Institutos europeos de in-vestigación y se centra en el análisis de empresas en tres sectores: in-geniería mecánica, textil y confección, y banca y finanzas.

• “Benchmarking Logistics”. Coordinado por el Departamento de Desarro-llo Industrial, Ciencia y Tecnología de Irlanda. Participan 29 empresas detres sectores –automoción, electrónica y alimentación– de seis Estadosmiembros (3 de Austria,8 de Finlandia,6 de Irlanda,3 de Italia,3 de Por-tugal y 6 de España), y trata los aspectos relacionados con la competi-tividad de las empresas y la mejora de las funciones de logística y loscanales de distribución.

• “Benchmarking Skills”. Coordinado por el Ministerio de Industria yEnergía de España, participan 82 empresas de 11 países comunitarios,y se centra en los aspectos de formación de empleados en habilidadestanto técnicas como humanas y conceptuales, y su influencia en la me-jora de la competitividad empresarial.

3.1. ¿Qué es el Benchmarking?

El Benchmarking no es copiar lo que hace otra organización o departamentode nuestra propia organización que es mejor que nosotros, el objetivo es esti-mular la creatividad para adaptar esas prácticas mejores a nuestra cultura em-presarial y a nuestro comportamiento (procesos), es una experiencia de apren-dizaje en común. Muchas veces sucederá que investigando por un motivo, nos

12 European Commission (1999):“First Report by the High Level Group on Benchmarking”. Benchmarking Pa-pers, nº 2, Directorate General III (Industry). Brussels.

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encontraremos con otros fallos que posiblemente nos serán fáciles de solucionary que ni siquiera teníamos conocimiento de ellos.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejoresprácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan ala operativa interna de la organización. En definitiva, Benchmarking es el resul-tado de realizar una serie de actividades de manera sistemática y continuacon la finalidad de:

• Identificar el punto de referencia (benchmark).

• Compararse con él.

• Identificar las prácticas o métodos que permitan a quien lleva acabo las actividades de Benchmarking convertirse en “el mejor”.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión aaplicar en la organización para mejorar su calidad, eficacia y eficiencia encontra-mos varios elementos clave:

– Competencia, que incluye a una organización admirada dentro del mismosector de actividad (presta los mismos servicios que nosotros) o una or-ganización admirada dentro de cualquier otro sector.

– Medición, tanto del funcionamiento de nuestras propias operaciones oprocesos como de la organización considerada Benchmark,o punto de re-ferencia que vamos a tomar como organización que posee las mejorescualidades en un campo determinado.

– Representa mucho más que un análisis de otras organizaciones quepueden servirnos de modelo, examinándose no sólo lo que se produce olos servicios que presta sino cómo se producen esos servicios, estudiandono sólo la aceptación de la organización o el producto o servicio por partede sus clientes o usuarios sino las prácticas o procesos que siguen las gran-des organizaciones que satisfacen necesidades de clientes.

– Satisfacción de los clientes o usuarios, entendiendo mejor sus necesida-des al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

– Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y com-prendiendo que hay otras formas de realizar las cosas.

– Mejora continua, el Benchmarking es un proceso continuo de gestión yauto-mejora.

El Benchmarking es un procesoen virtud del cual se identificanlas mejores prácticas en una ac-tividad, se analizan y se incor-poran a la operativa interna dela organización


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Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotrosmismos como base de partida para compararnos con otros), Dentro del sector(estudiando lo que hacen otras organizaciones que se dedican a la misma ac-tividad o prestan los mismos servicios públicos que nosotros y cómo lohacen), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer lascosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más or-ganizaciones) y de Procesos (centrándose en la mejora de los procesos críti-cos de la organización).

Es aconsejable empezar por algo pequeño y accesible,un proyecto piloto,algoa mejorar que no sea demasiado ambicioso. Después de esa pequeña experienciaexitosa se estará en condiciones de acometer un proyecto más ambicioso.

Debe quedar claro que el Benchmarking no es un sustituto de la gestión decalidad total, más bien es un proceso que la corrobora y completa.

La experiencia nos aconseja que, por lo menos al principio, la participaciónde un consultor resulta muy fructífera, además nos ayudará a presupuestar elcoste del proceso, establecer un plan y controlar que se cumple.

¿Qué puedo mejorar en mi organización?

El Benchmarking nos ayuda a mejorar numerosos aspectos de nuestra orga-nización, pero si hacemos muchas cosas bien de lo que no necesito, no sirve denada. La búsqueda de una buena gestión en la Administración pública persigueprestar los servicios con plena satisfacción del ciudadano, al mínimo coste y te-niendo al mismo tiempo motivado al personal a su servicio.

También debemos tener claro cuál será el horizonte temporal del pro-yecto. Si es a corto plazo, estaremos hablando de Benchmarking operativo, si

DEFINICIONES

Estándard de excelencia, considerado como“el mejor” con el cual compararse.

Benchmark

Proceso sistemático y continuo para: (a) Identificar el puntode referencia (benchmark). (b) Compararse con él. (c)Identificar las prácticas o métodos que permitan a quienlleva a cabo las actividades de benchmarking convertirseen “el mejor”.

Benchmarking

Es el proceso reconocido como más eficaz y eficiente paraproducir un determinado output.

Mejor práctica

Existen distintos tipos deBenchmarking (interno, dentrodel sector, fuera del sector, fun-cional o de procesos). En cual-quier caso, éste debe de ser unproceso secuencial partiendode un pequeño proyecto que seirá ampliando con el éxito.

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fuese a largo plazo, sería Benchmarking estratégico. Si tenemos en cuenta quelos recursos dedicados al Benchmarking no son ilimitados, debemos pensar quenos deberíamos centrar primero en mejorar aquel proceso capaz de aportar unmayor valor añadido.

Una vez que tenemos claro lo que deseamos mejorar en nuestra organización oen el Servicio para el que trabajamos,hay que compararlo con otras organizaciones,por lo que nos hará falta un método de medición.El Benchmarking debe ayudarnosa construir unos indicadores que nos permitan cuantificar, medir y auditar el pro-ceso o procesos básicos que se desean mejorar,para evaluar su grado de excelencia.

Cuando nos hacemos esta pregunta, es porque ya hemos avanzado en nues-tro plan de Benchmarking.Ahora tenemos,pues,que profundizar en el análisis denuestro proceso, seleccionar la organización que queremos imitar y analizar elservicio o proceso que nos interesa de ella.Toda la información recogida deberáser analizada y verificada. Hay que afinar lo más posible a la hora de recogerdatos,pero será mejor, sin embargo, recoger pocos datos,pero significativos, a re-coger muchos e inútiles.

Una vez que hayamos hecho esto, podemos comparar nuestros resultadoscon los de la organización seleccionada como “la mejor” y estaremos en condi-ciones para saber lo cerca o lejos que estamos de alcanzar nuestro objetivo. Sóloquedará dar solución al problema de cómo cerrar esta brecha que nos separa delmejor aprendiendo de él.

4. El modelo de Benchmarking y sus fases de implantación

Benchmarking o evaluación comparativa es un proceso continuo dirigido aidentificar, medir, comparar y aprender las bases donde radican las ventajas com-petitivas de otras organizaciones, competidoras o no, y que explican el éxito al-canzado por las mismas. En definitiva, realiza un estudio de la competitividad(grado de eficacia y eficiencia) de una organización, buscando sus áreas de me-jora: qué, cómo, cuándo y dónde se debe hacer, evitando las actividades innece-sarias (que no añaden valor al cliente-usuario) y sustituyéndolas por las “mejoresprácticas”. Por consiguiente, con este proceso se consigue un profundo análisiscomparativo que toca los siguientes puntos o factores:

• Medir las diferencias de mi organización con cualquier otra organiza-ción considerada como líder o mejor en su clase (la que mejor prestaun servicio o produce un bien).

• Desagregar los atributos y necesidades que cubren sus productos oservicios y compararlos con otros productos o servicios concurrentes,sustitutivos, o excelentes.

• Revisar el conjunto de sus actividades de la Cadena de Valor para des-tacar los procesos, sistemas, actividades y prácticas que son suscepti-bles de mejorar, cambiar o ser suprimidos.

El Benchmarking busca la mejoraa través del qué, cómo, cuándo ydónde se debe hacer,evitando lasactividades innecesarias e incor-porando las mejores prácticas.


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• Analizar los factores críticos de éxito de su organización, para reajus-tar la asignación de sus recursos escasos.

• Evaluar comparativamente su capacidad de innovar para adaptarse conagilidad al entorno y a las necesidades de sus usuarios o clientes.

• Analizar el proceso estratégico y su cultura para identificar las pérdi-das de valor y desajustes con los clientes (mercado).

El Club Gestión de Calidad (1996, pp. 17-73)13 ha construido un modelo con-ceptual para el análisis de actividades de Benchmarking en cuatro fases funda-mentales de investigación e implantación que mostramos en la Figura 3.

El Benchmarking constituye un trabajo comparativo y analítico.El modelo an-terior (Figura 3) de cuatro cuadrantes (Q1 a Q4) puede ser dividido visualmentede manera horizontal y vertical, apareciendo la naturaleza de los procesos deaprendizaje que tienen lugar cuando aplicamos Benchmarking.

EL MODELO DE BENCHMARKING

¿Qué analizarmedianteBenchm.?

¿Cómo lohacemos?

¿Quién esel mejor?

¿Cómo lohacen?

Q1 Q2

Q3 Q4

Internos

Externos

ANÁLISISDE

DATOS

FACTORES

CRÍTICOS

DE

ÉXITO

AGENTES

FACILITADORES

NOSOTROS

ELLOS

Figura 3. Fuente: Club Gestión de Calidad, 1996.

13 Club Gestión de Calidad (1996). Guía Práctica de Benchmarking. Madrid.

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Las etapas y aspectos clave de este modelo son:

• Identifique los factores críticos de éxito de su organización (Q1). Su-pone centrarse en aquellos factores estratégicos de vital importanciapara la organización. Existen un reducido número de áreas clave talesque si el desempeño de las personas de la organización en ellas no essuficiente, se verá comprometido su futuro o afectará de una maneradeterminante en la satisfacción y en la opinión de nuestros usuarios.Los factores críticos de éxito son aquellas variables vitales que, gestio-nadas adecuadamente, inciden directamente en la calidad y la satisfac-ción de los clientes o usuarios del servicio y, por lo tanto, en el éxito.Estos factores afectan significativamente al nivel competitivo de la or-ganización en general, y supone un análisis y evaluación profunda dela estrategia seguida y del entorno al que tiene que adaptarse.

• Conozca sus operaciones, procesos y prácticas (Q2). En esta fase delmodelo, la organización necesita documentar sus procesos de trabajo,determinar quién es el/los cliente/s o destinatario/s final/es de cadaproceso, cuáles son los requisitos de los clientes o usuarios y cómo seintroducen en los procesos, identificar los inputs, proveedores, límitesy propietarios de los procesos, y calcular los resultados y el valor aña-dido a los clientes de estos procesos. Normalmente, los procesos semodelizan o representan gráficamente mediante flujogramas que apor-tan una idea lo más precisa posible de cómo se hacen las cosas –y conqué resultados (medición de indicadores)– en la organización. Estaetapa del modelo de Benchmarking permite a las personas que traba-jan en la organización conocer las interrelaciones y áreas de actuaciónentre los distintos elementos del proceso y sus clientes y proveedores(dónde pueden aparecer problemas), cómo afectarán determinadas ac-ciones al resto del sistema o flujo de actividades (visión sistémica) y fo-mentará el debate y el conocimiento mutuo entre las personas que in-tervengan en el proceso de Benchmarking.

• Recoja y analice los datos internos que le permitan compararse (Q2).Recoger los datos internos, que permitan elaborar los indicadores con-sensuados con el resto de las organizaciones participantes en la expe-riencia de Benchmarking, proporciona no sólo la base con la cualpoder compararnos, sino un flujo de datos e información que alimentael proceso de gestión del conocimiento en las organizaciones.

• Sepa quién es el mejor en base a la comparación de indicadores y re-sultados (Q3). En esta fase del modelo se detecta al benchmark –elmejor–, lo que permite que cada organización participante en la ex-periencia pueda medir sus fuerzas con él, es decir, calcular las diferen-cias que existen con el punto de referencia (denominado comobenchmark) en cada uno de los aspectos o indicadores.Todo lo cualtambién provoca la aparición de un tipo de conocimiento general deposicionamiento de la organización en el entorno.

• Averigüe cómo trabajan los mejores (Q4). En esta etapa se obtiene co-nocimiento a través de la comparación entre cómo se hacen las cosasy se gestionan los procesos en mi organización y cómo se hacen en laorganización identificada como la mejor en su clase. La fase Q4 cons-tituye el núcleo central del Benchmarking y donde se produce infor-mación que puede redundar posteriormente en una gestión del cono-cimiento, tanto a nivel estratégico como operativo y descubrir la clavede las mejoras a implantar.

• Descubra los agentes facilitadores de los buenos resultados (Q4). Me-diante visitas “in situ”a las instalaciones del benchmark, utilizando cues-tionarios o listas de preguntas clave, entrevistas personales o con gru-pos, en definitiva, interactuando con las personas y procesos de la orga-nización o empresa seleccionada como la mejor se puede obtener flujosde información, tanto cuantitativa como cualitativa, que aporten el co-nocimiento suficiente para entender el porqué la organización estudiadase comporta con ese alto desempeño y dónde están las claves del éxito.Esta etapa Q4 nos ayudará, por consiguiente, a detectar los agentes (ma-teriales o intangibles) facilitadores del cambio que debemos operar ennuestra organización (o en nuestros procesos) para convertirnos en losmejores. Se trata, en definitiva, de aprender a adaptar lo aprendido a larealidad de nuestra organización, e integrar este conocimiento en nues-tros procesos y en nuestra cultura organizativa para que se produzca re-almente la mejora. Comunicar, difundir, transmitir a lo largo de la organi-zación las lecciones aprendidas de las mejores prácticas, implantarlas yevaluar los resultados (control) de forma continua, son finalmente las úl-timas acciones de un plan de Benchmarking, y por consiguiente, activi-dades y acciones de gestión interna del conocimiento.

• La mitad superior del modelo (Q1 y Q2) se centra específicamenteen su organización (Nosotros) y sus factores o procesos críticos deéxito.Aquí debe analizar su propia organización y recoger y estudiaruna serie de datos referidos a sus procesos y prácticas. El objetivo deeste nivel es aumentar su conocimiento de las operaciones, activida-des, procesos y prácticas que ustedes realizan en su trabajo diario.

• La mitad inferior del modelo (Q3 y Q4) representa a la otra organi-zación con quien nos vamos a comparar, y a quien hemos elegidocomo punto de referencia por ser el mejor (benchmark) u obtener losmejores resultados en la actividad o proceso que hemos decidido me-jorar a través del Benchmarking.

• La parte izquierda del modelo nos sirve para comparar nuestra ac-tuación en un factor o proceso crítico con la del mejor (en ese mismoproceso o actividad). Ésta es la primera comparación que se realiza enBenchmarking y en ella analizaremos comparativamente nuestros in-dicadores (datos internos) contra los del “mejor” (datos externos). Esta


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comparación nos indicará la diferencia que nos separa.Este proceso esconocido como “Benchmarking de resultados”. (Figura 4).

1ª Comparación Q1-Q3

¿Qué analizarmedianteBenchm.?

¿Quién esel mejor?

Q1

Q3

Internos

Externos

ANÁLISISDE

DATOS

FACTORES

CRÍTICOS

DE

ÉXITO

ELLOS

NOSOTROS “Benchmarkingde resultados”

Figura 4.

2ª Comparación Q2-Q4

¿Cómo lohacemos?

¿Cómo lohacen?

Q2

Q4

Internos

Externos

ELLOS

NOSOTROS“Benchmarking

de proceso”

AGENTES

FACILITADORES

ANÁLISISDE

DATOS

Figura 5.


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• La segunda comparación, o mitad derecha del modelo, constituyelo que se denomina como “Benchmarking de proceso”. Se comparaaquí “cómo hacemos nosotros el proceso” y “cómo lo hace el mejor obenchmark”. Esta comparación va dirigida a observar y analizar lasprácticas, procesos, actividades, recursos y métodos o procedimientosque hacen posible un mejor resultado. Se trata de encontrar y conocerlas razones de las diferencias, lo cual nos arrojará luz (conocimientos)sobre los cambios necesarios para mejorar nuestro proceso, adoptaresas “mejores prácticas” y convertirnos en los mejores. (Figura 5).

5. Consejos que pueden aumentar el éxito de los equipos de personas involucrados en la práctica del Benchmarking

El Benchmarking, bien llevado a cabo, se convierte en una poderosa herra-mienta de gestión; mal realizado, puede hacernos perder mucho tiempo y recur-sos.Actualmente disponemos de mucha documentación sobre cómo realizar efi-cazmente estudios de Benchmarking. De hecho, la cantidad de obras que abor-dan el tema ha aumentado enormemente en los últimos años.No obstante,y aun-que nos ofrecen gran cantidad de información, no nos lo enseñan todo.A conti-nuación os ofrecemos algunos consejos prácticos que pueden ser útiles en eldesarrollo de actividades de Benchmarking.

1. Hacerlo rápido o no hacerlo

La mayoría de los libros sobre Benchmarking no abordan el tiempo quedeben durar los estudios de Benchmarking.Advierten de que los equipos puedenfácilmente atascarse con los aspectos técnicos del Benchmarking, pero no expli-can con claridad que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12meses. ¿Por qué tanto? Porque el Benchmarking es relativamente nuevo para lamayoría de las organizaciones, lo que implica que son equipos nuevos los encar-gados de realizar el estudio; y, normalmente, cuando un equipo es nuevo no sabeactuar con rapidez.

Aunque el plazo de 9 a 12 meses sea lo habitual, resulta demasiado largo. Enuna organización pueden cambiar mucho las cosas durante ese tiempo. Puedeque algunos miembros del equipo pasen a desempeñar otro cargo o sean trasla-dados a otros destinos, comprometiendo así la continuidad del estudio; o peoraún, puede que sea la dirección del equipo la que cambie y, tras meses de arduotrabajo, el estudio se abandone, Por lo tanto, es necesario que el Benchmarkingse realice con rapidez, ya que de otro modo quizás no se lleve a cabo.

2. Pensar en el tiempo, pedir ayuda o asesoramiento y fijar objetivos asumibles

No se destinan los recursos necesarios: En general, los miembros del equipodeben realizar el estudio de Benchmarking además de su trabajo habitual por loque sólo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de

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su tiempo). Esto parcela las actividades de Benchmarking distribuyéndolas a lolargo de los meses que dura el estudio, con lo que el impulso inicial resulta difí-cil de mantener. Si los miembros del equipo dedicaran a esta actividad un mí-nimo del 20% de su tiempo (alrededor de un día a la semana), la duración del es-tudio se reduciría en meses.

No se utilizan expertos: Puesto que el Benchmarking es una metodologíacompleja al principio, los expertos pueden incrementar la calidad del estudio yahorrar mucho tiempo. Con esto no estamos proponiendo contratar a un con-sultor para que nos haga el trabajo, pero sí recomendamos contratarlo para lle-var a cabo algunas partes del mismo. Como mínimo vale la pena pagar para quenos busquen la documentación que necesitamos, ya que un experto realiza labúsqueda con mayor rapidez y economía. Quizás interese contratar los serviciosde un facilitador de Benchmarking con experiencia que ayude al equipo a sermás eficaz y a evitar los errores más frecuentes.

No se ha hecho el trabajo básico:Antes de iniciar las actividades de Bench-marking, los miembros del equipo deben realizar el trabajo básico: recoger la in-formación sobre los usuarios o receptores de nuestros servicios, procesos e in-dicadores de rendimiento que les permita comparar su organización con otras.Las organizaciones consideradas como las mejores documentan continuamentesus procesos, analizan las necesidades de sus usuarios y clientes y contrastan conellas su rendimiento. Si adoptamos esta postura y la convertimos en parte esen-cial de las actividades laborales y profesionales, los estudios de Benchmarking lle-varán menos tiempo.

Tendencia a abarcar demasiado:Si el equipo no ha realizado antes estudios deBenchmarking tenderá a abarcar demasiado. Como es algo nuevo, los miembrosdel equipo no son conscientes de las repercusiones de esta decisión en la dura-ción del estudio. Así pues, elegir cuidadosamente el ámbito del estudio deBenchmarking es fundamental para el éxito del mismo. Existen muchos modosde controlar el ámbito: algunos equipos comienzan con uno amplio y superficialy, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés,pasan a otro restringidoy profundo. Otros son capaces de identificar inmediatamente un objetivo res-tringido y profundo a partir de los datos o de la experiencia de que disponen.

3. Integrar los factores críticos de éxito es vital

Como vimos anteriormente en este capítulo, los factores críticos de éxito son“un reducido número de áreas clave donde las cosas han de ir bien para que laorganización tenga éxito en lo que hace y ante sus usuarios o clientes”.

Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito. Porejemplo, para un servicio de correo interno en una universidad, uno de ellos qui-zás fuera la entrega a tiempo o evitar al máximo la pérdida de documentos; paraun servicio de recaudación tributaria podría ser la fiabilidad en la información ca-tastral y el bajo nivel de errores en las comunicaciones con los contribuyentes;etc.No obstante, lo fundamental es tener en cuenta que estos factores definen el re-ducido grupo de los aspectos más críticos, y no simplemente los importantes.


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Aunque en algunos libros se aborda la importancia de los factores críticos deéxito con relación a la elección del tema a estudiar mediante Benchmarking, losequipos deben ir un paso más allá. Estos factores no sólo deben influir en los lí-mites del proceso de Benchmarking sino también en sus indicadores clave,en loscriterios para seleccionar a la organización con quien ustedes se van a comparar,las preguntas a realizar,el análisis final y las recomendaciones.Esto es importanteporque, con independencia de lo que se analiza mediante Benchmarking, lo queos impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger información sobre lasáreas críticas para el éxito de vuestra organización.

4. No siempre existe “la mejor” empresa

Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a reco-ger la información correcta. Pero, ¿de quién deben recoger información? De lasmejores organizaciones, claro está. Sin embargo, lo que así dicho parece tan sim-ple y tan claro, en la práctica no lo es tanto.

Los libros sobre Benchmarking nos advierten de que uno de los pasos más di-fíciles del proceso de Benchmarking es descubrir qué organizaciones, empresaso instituciones son las mejores. Muchos equipos se equivocan al creer que enalgún lugar se encuentra una organización que es la mejor en el área que estánestudiando. Debemos salir de este error de una vez por todas.

Localizar a la mejor organización para realizar el estudio de Benchmarking noes un requisito imprescindible; en otras palabras, no existe una lista cerrada y fijade organizaciones que sean las mejores”.

De hecho, equipos que están llevando a cabo estudios de Benchmarking si-milares pueden seleccionar como “la mejor” a organizaciones diferentes. El con-cepto de “mejor”depende de las necesidades particulares de cada equipo.A con-tinuación, se indica cómo puede un equipo seleccionar de entre las mejores or-ganizaciones, las que satisfacen sus necesidades:

1. Establecer los criterios para determinar qué grupo de entidades u organi-zaciones son las que nos interesan para buscar la mejor. Basar estos crite-rios en características básicas como,por ejemplo, la calidad y eficiencia enla prestación de un determinado servicio, su presencia en los medios decomunicación como consecuencia de haber conseguido un premio o re-conocimiento a su labor, la orientación tecnológica o su grado de madu-rez en calidad de servicio. En otras palabras, el equipo debe formularse lapregunta siguiente:“¿Cuáles son las características críticas que una orga-nización cualquiera debería tener para constituirse en un socio de Bench-marking digno de crédito?

2. Definir indicadores que puedan utilizarse para establecer una compara-ción entre distintas organizaciones que nos permita identificar a “lamejor”. Estos indicadores deben basarse en factores críticos de éxito,como por ejemplo el nivel de satisfacción de los usuarios del servicio pú-blico que la organización presta a los ciudadanos,el coste unitario de pres-tar el servicio o realizar un proceso determinado,el tiempo empleado,etc.

Conocer los factores críticos deéxito es fundamental. Su identi-ficación nos debe conducir a có-mo se miden para así poder verquién posee la mejor práctica.

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3. Determinar qué organizaciones satisfacen los criterios establecidos por elequipo para buscar la mejor y cuyo rendimiento respecto a los indicado-res establecidos parece ser óptimo. Estas organizaciones serán para elequipo las “mejores”.

El esfuerzo que dedique el equipo a descubrir las “mejores” organizacionesdependerá del objetivo que se haya propuesto alcanzar con el estudio. Si elequipo ha de llevar a cabo la reingeniería o mejora sustancial de un proceso crí-tico o de un servicio muy valorado por los ciudadanos quizás esté interesado enrealizar una búsqueda concienzuda a nivel mundial. Si cuenta con un presu-puesto modesto buscará la “mejor organización del país”o incluso “de la ciudad”.Podemos aprender mucho de los que tenemos a un paso. Sin embargo, cual-quiera que sea el esquema de búsqueda que elijamos, el planteamiento en trespasos que aquí se ha descrito puede ayudar a los equipos a encontrar socios deBenchmarking de los que aprender.

5. Hay que gestionar el cambio desde el principio

El objetivo del Benchmarking es cambiar un proceso o práctica e implantarel/la mejor. Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran irmás allá de las recomendaciones y al llegar a la etapa de implantación se atascan.Si la organización no gestiona correctamente el cambio desde el principio del es-tudio de Benchmarking, las recomendaciones se quedarán en el armario.

La mayor parte de los libros sobre Benchmarking nos dan una información va-liosa sobre cómo comunicar los resultados de Benchmarking y lograr que seacepten las recomendaciones del equipo.También mencionan la importancia decontar con un patrocinador del estudio a la hora de incrementar su credibilidaden la organización. Pero esto no lo es todo. Comunicar los resultados de un es-tudio una vez elaboradas las recomendaciones no iniciará el proceso de cambiocon la rapidez suficiente. Disponer de un patrocinador que nos ayude a venderlas recomendaciones del equipo podría no funcionar tampoco.

El Benchmarking produce un cambio mental en los miembros del equipo;la experiencia les ayuda a aceptar el cambio. Pero, además de los miembros delequipo, el cambio se debe producir en toda la organización. Todos aquellosque tienen algún interés en el estudio –directivos, políticos, patrocinadores,usuarios del proceso, clientes– deben recibir la información adecuada antes,no después, del estudio de Benchmarking y, si es posible, deben verse involu-crados en él. De este modo, quienes tienen interés en el estudio probable-mente aceptarán las recomendaciones y contribuirán a implementar los cam-bios necesarios.

Utilizar facilitadores de Benchmarking con experiencia en técnicas de gestióndel cambio en las organizaciones puede también mejorar la efectividad de los es-tudios de Benchmarking. La aplicación de técnicas de gestión del cambio puedeaumentar las posibilidades de que la organización haga suyos los resultados delesfuerzo del equipo, que es el objetivo del Benchmarking.


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Resumiendo, la diversa documentación disponible sobre Benchmarking cons-tituye una información para los equipos. La práctica ha demostrado que realizarlos estudios con rapidez, establecer sus límites de manera realista, integrar enellos los factores críticos de éxito, no dejarse engañar por la creencia que siem-pre existe “la mejor” empresa y gestionar el cambio desde el principio puedehacer que disfrutemos más con los estudios de Benchmarking y obtengamos deellos mayor provecho.

Para saber más

Boxwell, Robert J. (1994): Benchmarking para competir con ventaja.McGraw-Hill/ Interamericana de España, S.A.

Socintec (tr. Kaiser Associates) (1995): Guía práctica de Benchmarking:cómo superar la competencia. Madrid. Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Prat Canet, José María (1996): Benchmarking: un método para aprender delas mejores empresas. Barcelona. Ediciones Granica, S.A.

Valls Roig,Antonio (1995): Guía práctica del Benchmarking o cómo lograrel liderazgo en su empresa o unidad de negocio. Gestión 2000, Barcelona.

Para saber más en Internet

http://www.clad.org.ve/rev21/sulbrand.pdf

http://cebem.org/biblioteca/vicongresoclad/merino.pdf#search=’alianza%20administracionpublica’

http://www.clad.org.ve/anales6/merino.html 13/12/02

http://www.alliancestrategy.com

http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/aa1.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/no%209/alianzasestrategicas.htm

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2010/alianzasestra-tegicas.htm#1

http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/Benchmarking.htm

httphttp://www.mercado.com.ar/altadireccion/versubarea.asp?id_subarea=6

http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml

Resumen capítulo 2

Cooperación y alianzas estratégicas entre Administraciones públicas: el Benchmarking como herramienta

de cooperación y aprendizaje

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• La alianza es un acuerdo entre dos o más em-presas independientes; sin llegar a fusionarse,instauran un cierto grado de interrelación pararealizar una o varias actividades que contribu-yan a incrementar sus ventajas competitivas.

• A la hora de buscar socios debemos elegir losque más se ajusten a nuestras necesidades,sean o no competidores.

• La alianza se disuelve una vez conseguido elobjeto por el cual se creó.

• Recomendaciones a la hora de establecer unaalianza:

- Que la estrategia de las organizaciones seala que dirija las decisiones de alianza.

- Establecer relaciones de crecimiento y nomeros “tratos”.

- Generar carteras de alianzas y no alianzasindependientes y aisladas.

- Organizarse internamente para cooperarexternamente.

• Un socio debe tener las siguientes características:

- Capacidades complementarias, capaces degenerar sinergias.

- Rivalidad limitada con nuestra organiza-ción.

- Metas y objetivos compatibles. La incompa-tibilidad de objetivos sólo genera compe-tencia.

- Metas y objetivos similares.

• Debemos mantener los ojos abiertos porquecualquier contacto con el entorno puede ser elorigen de una idea o del descubrimiento de al-guna capacidad útil para el cumplimiento denuestros objetivos.

• Adquirir las habilidades del aliado no suponeque se han aprendido, en el sentido de poder-las aplicar.

• Aprender supone:

- Analizar el entorno e identificar posible co-nocimiento nuevo para ser adquirido.

- Adquirir (transferir) ese conocimiento e in-terpretarlo, es decir, averiguar cómo puedeser usado para mejorar los resultados.

- La organización usa el conocimiento adqui-rido, adaptando su comportamiento paraalcanzar sus objetivos.

- Institucionalizar el nuevo conocimiento ad-quirido.

• El Benchmarking es un proceso en virtud delcual se identifican las mejores prácticas en undeterminado proceso o actividad, se analizan yse incorporan a la operativa interna de la orga-nización.

• Existen varios tipos de Benchmarking: Interno,Dentro del sector, Fuera del sector, Funcionaly de Procesos.

• Es aconsejable empezar por algo pequeño y ac-cesible, un proyecto piloto, algo a mejorar queno sea demasiado ambicioso.Después de esa pe-queña experiencia exitosa se estará en condi-ciones de acometer un proyecto más ambicioso.

• Las etapas y aspectos clave de este modelo son:

1. Identifique los factores críticos de éxito desu organización.

2. Conozca sus operaciones, procesos y prác-ticas.

3. Recoja y analice los datos internos que lepermitan compararse.


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4. Sepa quién es el mejor en base a la compa-ración de indicadores y resultados.

5. Averigüe cómo trabajan los mejores.

6. Descubra los agentes facilitadores de losbuenos resultados.

• Consejos que pueden aumentar el éxito de losequipos de personas involucrados en la prác-tica del Benchmarking:

1. Hacerlo rápido o no hacerlo.

2. Las razones por las que los estudios se pro-longan indebidamente son diversas:

- No se destinan los recursos necesarios.

- No se utilizan expertos.

- No se ha hecho el trabajo básico.

- Tendencia a abarcar demasiado.

3. Integrar los factores críticos de éxito esvital.

4. No siempre existe “la mejor” empresa.

5. Hay que gestionar el cambio desde el prin-cipio.

Capítulo 3

Calidad de servicio en la Administración pública


Objetivos

• Resaltar la importancia de ofrecer un servicio público de calidad quesatisfaga las necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos.

• Identificar las particularidades que presentan los servicios frente a losproductos, y su incidencia en la gestión y mejora de la calidad.

• Definir la calidad de servicio y las dimensiones que la determinan.

• Proponer un método útil y fácil de aplicar en la práctica para la medi-ción y mejora de la calidad en los servicios públicos.

• Presentar unas pautas y una estructura para elaborar Cartas de Servi-cios en la Administración, como fórmula más utilizada en la prácticapara comprometernos con ofrecer un producto de calidad a los ciu-dadanos.

Contenidos

• Los servicios y sus características.

• Concepto y dimensiones de la calidad de servicio.

• Medición y mejora de la calidad de servicio.

• Compromiso de calidad en la prestación de los servicios públicos: lascartas de servicio.

• Mapas estratégicos de percepción de la calidad de un servicio.

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1. Los servicios y sus características

El sector servicios ha adquirido hoy en día tal relevancia en las economíasdesarrolladas que se llega a hablar que “vivimos en el universo de los servicios oen una economía de servicios”.Además, el campo de las organizaciones presta-doras de servicios es tan amplio que abarca actividades tales como los bancos, lahostelería, la ingeniería, el comercio, la distribución, los servicios públicos, lostransportes, la sanidad o la enseñanza.

En este contexto, las diferentes Administraciones públicas intervienen con unpeso muy importante en la prestación de servicios. En algunos casos de maneracompartida con empresas privadas y otras de manera exclusiva.Aunque los re-querimientos de calidad de cualquier actividad de servicios deben ser indepen-dientes de la propiedad.

No es tarea fácil definir lo que se entiende por servicio ya que sobre esteconcepto se han vertido muy variadas aportaciones, por ejemplo:

• Rufino (1995)14 considera que un servicio consiste en la satisfacciónde la necesidad de un consumidor/cliente sin que ello suponga la pro-ducción de bienes tangibles.

• Para Berry, Bennet y Brown (1989)15, un servicio es un proceso oconjunto de actividades relacionadas, mientras que los productosson objetos.

• Kotler, Cámara y Grande (1995)16 entienden que un servicio es una ac-tuación esencialmente intangible, que no supone la transmisión depropiedad y que su prestación puede ir o no ligada a productos físicos.

Podemos enriquecer las definiciones anteriores considerando una serie deaspectos propios de la prestación de servicios:

– El servicio y su prestación dependen en gran medida del factor humano,lo que incluye no sólo la ejecución del proceso, sino factores adyacentestales como la apariencia física de los que ofrecen el servicio.

– El proceso de prestación del servicio (el cómo) es tan o más importanteque los resultados del mismo (el qué).

– Toda persona de la organización tiene un cliente a quien satisfacer, in-terno o externo. El último eslabón del servicio depende de suministrado-res internos de la organización.

– También hay otras características que influyen en su gestión como la di-ficultad para su inspección o control, es decir, es más complejo determi-nar de antemano unos estándares o niveles de calidad aceptables en un

La prestación de servicio con-siste en la satisfacción de unanecesidad sin que ello supongala producción de un bien tangi-ble.Un servicio es,por tanto,unproceso donde el factor huma-no juega un papel central

14 Rufino, J.I. (1995). Gestión de la calidad en las empresas de servicios. Sevilla, Caja San Fernando de Sevilla yJerez. Sevilla

15 Berry, L.L., Bennet, D.R. y Brown, C.W. (1989).Calidad de servicio: una ventaja estratégica para institucionesfinancieras. Díaz de Santos. Madrid.

16 Kotlet, P., Cámara, D. y Grande, I. (1995). Dirección de marketing. Prentice-Hall Internacional. Madrid.

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servicio que en un producto. El control, si se produce, es a posterioricuando el servicio ya ha sido prestado.

– La importancia de la dimensión temporal, como el tiempo de atención, laespera, los retrasos o los tiempos perdidos.

Por otra parte, es complejo delimitar de manera clara lo que sería una or-ganización exclusivamente prestadora de un servicio, de otra que fabrica so-lamente un bien tangible, es decir, lo que existen son organizaciones cuyocomponente de servicio puede ser mayor o menor que el de empresas de otrotipo.

De esta forma, podemos identificar desde ofertas de organizaciones en elmercado que poseen un alto contenido en servicios hasta aquellas con un bajonivel de elementos de servicio. Simplificando, se pueden identificar cinco tiposde ofertas (Kotler, Cámara y Grande, 1995):

• Un bien tangible exclusivamente. Se ofrece un bien tangible y ningúnservicio acompaña al producto. Ej. La mayoría de alimentos.

• Un bien tangible con algunos servicios. Se ofrece un bien tangible alque se añaden uno o más servicios para reforzar su atractivo. Ej.Auto-móviles u ordenadores, a los que normalmente se le añade un serviciotécnico o unas garantías.

• La oferta consta por partes iguales de productos y servicios. Ej. Res-taurantes o el desarrollo de una actividad deportiva.

• Un servicio fundamental acompañado de bienes y servicios menos im-portantes.Ej. Las líneas aéreas,donde a la oferta principal, el transporteaéreo de una ciudad a otra, se acompaña de ciertos bienes tangibles

IMPORTANCIADEL PROCESO

DE PRESTACIÓN

IMPORTANCIADEL FACTOR

HUMANO

SUMINISTRADORINTERNO DE LAORGANIZACIÓN

DIFICULTAD INSPECCIÓNY CONTROL

DIMENSIÓN TEMPORAL

PRESTACIÓN DE SERVICIOS

Figura 1. Aspectos propios de la prestación de servicios.

En la actualidad no es fácil niútil diferenciar una organizaciónprestadora de un servicio de unaque fabrica un producto.

como alimentos, bebidas o revistas, y de otros intangibles como son laatención por parte del personal, el tiempo de espera para facturar o laseguridad.

• Un servicio puro. Ej. La enseñanza, los servicios de un asesor fiscal.

En resumen podemos identificar seis características fundamentales quedefinen un servicio:

Características de los servicios

Intangibilidad

Los servicios, al contrario que los productos, no se pueden oler, tocar,probar, ni físicamente ser vistos.

Heterogeneidad

Imposibilidad de generalizar sobre los servicios, es decir, de prestar-los de una manera estándar o masiva. Esta característica responde a la va-riabilidad a la que está sujeto el concepto de servicio por causa de sudependencia del factor humano directa o indirectamente.

Imposibilidad de separar producción, distribución y consumo

En los servicios la producción, la distribución al cliente y el consumoo disfrute del mismo se producen de manera simultánea.

Importancia de la participación del cliente

El cliente está directamente implicado en el proceso que supone laprestación de un servicio y forma parte activa del mismo.


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Servicio

Producto =Bien Tangible

Servicio =Proceso

Bajo contenidoen producto

Alto contenidoen producto

Figura 2. Organizaciones según el grado de intangibilidad de sus ofertas.

71


Ausencia de propiedad

Los compradores de un servicio adquieren un derecho, pero no lapropiedad del soporte tangible que lo sustenta, es decir, el cliente no esdueño del medio que le transporta, tan sólo es poseedor del derecho aser transportado en el medio convenido.

Caducidad

Los servicios no suelen ser susceptibles de ser almacenados. La noprestación en el momento en que está disponible supone la pérdida decapacidad del servicio.

Si analizamos las características anteriores vemos cómo las organizacionesprestadoras de servicios, entre las que se encuentran muchas Administracionespúblicas, soportan un riesgo adicional al de organizaciones que fabrican pro-ductos tangibles. Estos riesgos derivan de la propia naturaleza de los serviciosque hace más complejo su control o inspección; la heterogeneidad, es decir, nohay dos servicios iguales, aspecto éste motivado por la importancia del factor hu-mano en el proceso de prestación o la imposibilidad de almacenamiento por loque el tiempo y el momento de prestación del servicio se convierten en varia-bles esenciales.

La pregunta que surge inmediatamente es ¿cómo podemos minimizar losriesgos de nuestra actividad de servicio?

En este sentido, podemos apuntar dos procedimientos que se pueden aplicaren nuestras organizaciones:

1. Estandarizar, en la medida de lo posible, el proceso de prestación del ser-vicio. De esta manera, se disminuirá la heterogeneidad propia de los ser-vicios, al tratar de prestarlo con las mismas características o de la mismaforma bajo cualquier circunstancia.

Este procedimiento puede realizarse a través de la elaboración de cartasde servicios, estandarizando los modelos de formularios a cumplimentarpor los ciudadanos, realizando cursos de formación en atención al ciuda-dano, estableciendo protocolos de atención telefónica,… etc.

2. Tangibilizar determinados elementos de la prestación del servicio. Esteprocedimiento consiste en dar una determinada forma física,por ejemplo,a las instalaciones (como hacen las entidades bancarias), al personal(como las azafatas y el personal de tierra de unas líneas aéreas), a los ve-hículos que se utilizan para prestar el servicio (camiones marrones deUPS, tarjetas de crédito de las oficinas bancarias,…).

Pero no siempre hay que culpar de la mala prestación de los servicios alas dificultades y características propias de estas actividades. Muchas veces sonproblemas de gestión y/o administración, otras, de motivación o implicación delas personas que atienden al cliente/ciudadano.

Una forma de minimizar el ries-go de una mala prestación deservicio puede ser a través de laestandarización de los procesosy la tangibilidad de los servicios.

A continuación, exponemos algunos de los fallos más característicos en laprestación de los servicios:

2. Concepto y determinantes de la calidad de servicio

Significado del término calidad

La calidad es un concepto relativo (depende del sujeto o la persona), diná-mico (ha ido evolucionando con el paso de los años, la complejidad de las or-ganizaciones y el dinamismo del entorno), posee multitud de significados (en


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TIPOLOGÍA DEERRORES

APATÍA

REBOTAR

INCOMPRENSIÓN

MOLESTIA

ROBOTIZACIÓN

SEGUIR ELPROCEDIMIENTO

PASAR LA PELOTA

SIGNIFICADO

El trabajador o funcionario no se da cuenta de la pre-sencia del cliente/ciudadano y se despreocupa depreguntar o satisfacer las necesidades del mismo.

Comunicar al ciudadano que sus demandas o necesi-dades no pueden ser atendidas,ya que la organización“es así” o “funciona de determinada manera”.

Transmitir la actitud de que es la organización la quesabe lo que más le conviene al ciudadano al conocercómo se desarrollan los procesos internos.

Dar la impresión de que el ciudadano es la causa queprovoca que no podamos cumplir con nuestro tra-bajo. Es por tanto una molestia o estorbo al desarrollode nuestras funciones cotidianas.

Carecer de toda empatía y simpatía hacia el ciuda-dano, tratando a todo el mundo con frialdad y sensa-ción de distancia.

Trabajar como si la única forma de hacerlo es si-guiendo las reglas de manera estricta y no saliéndo-nos nunca de las funciones del puesto de trabajo queocupamos.

No solucionando problemas, ni dando pistas o cami-nos alternativos para que el ciudadano se sienta com-prendido y atendido, es decir, haciendo que el ciuda-dano tenga que recorrer largas distancias o soportaresperas interminables por teléfono para dar solucióna su problema o demanda.

73


función de si tomamos como referencia un producto, un proceso, un servicio ouna empresa u organización) y puede ser analizado desde una vertiente interna,o de elaboración, y desde una externa, o de prestación.

La vertiente interna de la calidad toma como referencia el modo en quese genera una calidad efectiva. Se trata de una visión de la calidad denominada“objetiva”, donde lo importante es la conformidad del producto, servicio o pro-ceso con unos requisitos previamente establecidos. Para conseguir alcanzar estacalidad objetiva, una organización debe indagar sobre lo que desea el cliente, esdecir,conocer sus necesidades y expectativas.A continuación,deberá traducir losrequisitos del cliente en especificaciones de diseño y, finalmente, ser capaz de fa-bricar el producto o prestar el servicio siendo fiel al diseño.

La vertiente externa de la calidad establece el punto de mira en la per-cepción de aquellos que reciben los productos o servicios de la organización.Aesta vertiente se le denomina calidad “subjetiva”, ya que el único juicio que real-mente importa es el que realiza el cliente o el ciudadano. Los determinantes deesta calidad subjetiva son:

– La calidad técnica o física. Es la parte más objetiva u objetivable de la cali-dad, ya que resulta del conjunto de prestaciones que incorpora de facto elproducto o servicio. Estas prestaciones se han conseguido a través de lavertiente interna de la calidad.

– Calidad funcional o interactiva. Es aquella que surge como consecuenciade la relación que establece cada cliente con la organización (actitud deservicio del personal, apariencia de los empleados, accesibilidad, seguri-dad,… etc.).

VERTIENTES DE LA CALIDAD

INTERNA O DE ELABORACIÓN EXTERNA O DE PRESTACIÓN

QUÉ ES LO QUE QUIEREEL CLIENTE

TRASLADAR LOS DESEOSDEL CLIENTE A

REQUISITOS DE DISEÑO

FABRICAR EL PRODUCTO OPRESTAR EL SERVIVIO SIENDO

FIEL AL DISEÑO

CONJUNTO DEPRESTACIONES DEL

PRODUCTO O SERVICIO

RELACIÓN QUE ESTABLECEEL CLIENTE CON LA

ORGANIZACIÓN

IMAGEN EXTERNA QUEPOSEE LA ORGANIZACIÓN

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Figura 3: Vertiente interna y externa de la calidad.


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– Calidad corporativa. Responde al sentimiento de calidad que viene in-fluenciado por la imagen externa que posee la compañía.

Significado de la calidad de servicio

La calidad de servicio es definida por Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985)17

como la comparación entre lo que el cliente espera recibir (sus expectativas res-pecto al servicio) y lo que realmente recibe, o más concretamente, lo que elcliente percibe que recibe (desempeño o percepción del resultado del servicio).Se trata, por tanto, de un concepto altamente subjetivo e implica un proceso deevaluación continuada en el tiempo que conduce a la satisfacción del cliente ysu fidelidad con la organización.

Por tanto, dos son los factores que determinan la calidad de servicio(Barroso y Martín, 1999)18:

1. Las expectativas son lo que piensan los clientes que ocurrirá durante laprestación de un servicio. Este concepto está muy relacionado con la es-peranza que tiene un sujeto de que un determinado producto o serviciosatisfaga una necesidad.

Las expectativas vienen determinadas por las experiencias anteriores, lasnecesidades y exigencias actuales del consumidor, las comunicaciones co-merciales de la organización, las comunicaciones informales entre consu-midores y la imagen corporativa.

En definitiva, las expectativas de los clientes sobre el servicio cambianen función del tipo de cliente (edad, nivel de renta o cultura), la situa-ción concreta en la que se presta el servicio (el nivel de exigencia no esigual cuando el cliente realiza un desplazamiento por trabajo quecuando va de vacaciones), el grado de importancia que el cliente leotorga a una característica de un servicio o el dinamismo de las expec-tativas, es decir, en el entorno actual los clientes son cada vez más exi-gentes con las organizaciones.

2. La percepción está en función de la prestación del servicio, teniendo encuenta el antes, el durante, y el después de dicha prestación. Sin embargo,el nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente proporcionala organización, sino el que subjetivamente percibe el cliente.

Las percepciones son impresiones recibidas a través de los sentidos y, portanto, algo totalmente íntimo y personal. Es decir, la realización del servi-cio puede ser la adecuada según el personal de la organización, pero si elcliente piensa que podría obtener algo más del servicio, su percepción delmismo se verá reducida. Ello implica la necesidad de cumplir siempre laspromesas que les han sido efectuadas a los clientes. El incumplimiento de

La calidad de servicio es la com-paración que realiza el clienteentre lo que espera recibir delservicio (expectativas) y lo quepercibe que ha recibido (per-cepción de desempeño).

17 Parasuraman,A., Zeithaml,V.A. y Berry, L.L. (1985).“A conceptual model of service quality and its implicationsfor future research”. Journal of Marketing, Vol. 49. Fall. pp. 41-50.

18 Barroso, C. y Martín (1999).“Marketing Relacional. ESIC. Madrid.

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las mismas, en algunas de las fases de realización, puede generar una malapercepción de todo el servicio.

De la comparación entre las expectativas y las percepciones se obtendráuna medida de la calidad aportada por el servicio al cliente/ciudadano. Bajoesta perspectiva se alcanzará la calidad de servicio cuando la organización con-siga igualar o exceder las expectativas de los clientes. La mejora de la calidadde servicio se puede obtener actuando tanto sobre el desempeño o la presta-ción del servicio como sobre las expectativas de los clientes. Aunque es peli-groso tratar de reducir las expectativas, ya que dejaríamos la puerta abiertapara el ataque de la competencia. El esfuerzo de la organización debe orien-tarse en identificar qué es lo que quiere el cliente para diseñar y prestar un ser-vicio adecuado.

Parasuraman, Zeithmal y Berry (1985) identificaron, a través de entrevistaspersonales y reuniones de grupo, diez dimensiones a través de las cuales losclientes valoran la calidad de un servicio y las llamaron elementos tangibles,fiabilidad, capacidad de respuesta, profesionalidad, cortesía, credibilidad, seguri-dad, accesibilidad, comunicación y comprensión del cliente.

Como los propios autores reconocen, estas dimensiones no son indepen-diente unas de otras, por ello podemos resumir las anteriores dimensiones encinco: fiabilidad, seguridad, tangibilidad o elementos tangibles, responsabilidad ocapacidad de respuesta y empatía.

Fiabilidad

La fiabilidad es la habilidad para realizar el servicio prometido con forma-lidad, de forma cuidadosa y con exactitud, es decir, mantener la promesa de

EXPERIENCIAS ANTERIORES

NECESIDADES DEL CLIENTE

COMUNICACIONES EXTERNAS

RECOMENDACIONES ORALES

IMAGEN CORPORATIVA

PRESTACIÓN DEL SERVICIO

ANTES

DURANTE

DESPUÉS

EXPECTATIVAS

PERCEPCIÓN

CALIDAD DESERVICIO

PERCIBIDO

SERVICIOESPERADO

SERVICIORECIBIDO

Figura 4: Determinantes de la calidad de servicio.

Hay que ofrecerle al cliente loque éste quiere y valora, no loque no percibe.Todo lo que seincluya de más no incrementael valor del servicio, tan sólo au-menta los costes a los que ha-cer frente la organización.


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servicio. Incluye la puntualidad y todos los elementos que le permiten al clientepercibir los niveles de formación y conocimientos profesionales de los trabaja-dores. Los errores en esta dimensión son muy importantes ya que pueden tenerun efecto negativo sobre la confianza del cliente en toda la institución.

Seguridad

La seguridad se refiere a la competencia y cortesía del personal que presta elservicio y que infunde confianza en el cliente. La cortesía sin competencia, o lacompetencia sin cortesía, no tienen el impacto positivo que puede tener la com-binación de esas características. Para conseguir que el cliente detecte y percibala seguridad es necesaria una selección cuidadosa del personal y una continuaformación y aprendizaje.

Tangibilidad

Los tangibles son la parte “visible” de la oferta de servicio.Al ser los serviciosrealizaciones, los clientes tienden a buscar aspectos tangibles asociados al servi-cio que les ayude a juzgar la calidad de los mismos. Los elementos tangibles in-cluyen la correspondencia, boletines informativos, folletos y otros productostangibles que sus clientes reciben de la organización.

Responsabilidad o Capacidad de respuesta

La capacidad de respuesta se refiere a la actitud que muestran los trabajado-res para ayudar a sus clientes y para suministrar un servicio rápido. Implica elhacer patente al cliente que sus intereses se aprecian y se comprenden. La acce-sibilidad es también parte de la capacidad de respuesta y hace referencia a la po-sibilidad que tienen los clientes para entrar en contacto con la organización y lafacilidad para lograrlo.

Empatía

La empatía implica estar en disposición de ofrecer a los clientes/ciudadanosuna atención personalizada.Va más allá de la simple cortesía, a pesar de que lacortesía es parte importante de la empatía como también es parte de la seguri-dad. Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, un conoci-miento a fondo de sus características y necesidades personales, así como de susrequerimientos específicos. Cortesía implica ser comedido, respetuoso y consi-derar las propiedades y el tiempo de los clientes, así como la creación de una at-mósfera de amistad en el contacto personal. La empatía se mejora por medio dela buena comunicación, lo que quiere decir mantener a los clientes informadosutilizando un lenguaje que ellos puedan entender.También significa escuchar alos clientes.

Las expectativas del cliente sobre las organizaciones son claras y contundentes:

“sea tranquilizador por medio de la cortesía y de la competencia, tengabuena presencia, tenga buena capacidad de respuesta, sea empático, perosobre todo, sea digno de confianza. Haga lo que dice que hará y mantengala promesa de servicio”.

3. Medición y mejora de la calidad de servicio

El modelo más utilizado para la medición y mejora de la calidad de los servi-cios es el propuesto por Parasuraman, Zeithaml y Berry, formulado inicialmenteen 1985. Este modelo se conoce como “enfoque SERVQUAL” y presenta dos ele-mentos fundamentales:

1. Un instrumento de medida: llamado SERVQUAL (Service Quality) porsus creadores y que ha sido ampliamente utilizado en cuestionariospara medir las expectativas y las percepciones en cuanto a la calidaddel servicio.

2. El modelo de los desajustes: en el cual se especifican las causas que pue-den conducir a una mala calidad de servicio y se proponen medidas quepuede plantear una organización para conseguir cumplir las expectativasde sus clientes.

Tres cuestiones fundamentales subyacen en el desarrollo de este modelo:quées la calidad de servicio, qué causas originan los problemas de calidad de servi-cio (índice SERVQUAL y modelo de los desajustes) y qué pueden hacer las orga-nizaciones para solucionar estos problemas y mejorar la calidad de sus servicios(modelo SERVQUAL ampliado).

¿Qué es la calidad de servicio?

Este aspecto se determinó a través de entrevistas a los clientes,donde se pusode manifiesto que dar calidad en el servicio consistía en cumplir o superar lo queel cliente esperaba del servicio. Como consecuencia de esto se obtiene la defi-nición de calidad de servicio como la medida de la discrepancia o diferen-cias entre lo que esperan los clientes (expectativas) y lo que perciben que re-ciben (percepciones). De esta manera, si igualamos o superamos las expectativasde los clientes estaremos consiguiendo calidad de servicio, si, por el contrario,no cubrimos las expectativas no estaremos dando calidad a nuestros clientes.Además, se determinaron los criterios o dimensiones utilizados por los clientes ala hora de evaluar la calidad del servicio.

¿Qué causas originan los problemas de calidad en los servicios?

En primer lugar, habrá que determinar los niveles alcanzados en las ex-pectativas y las percepciones. Para ello se utiliza un cuestionario con afirma-ciones sobre las expectativas (ejemplo: las instalaciones de la organización 77


La calidad de un servicio y losatributos que la determinan seobtienen preguntándole alcliente a través de entrevistas ode cuestionarios.


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X deberían ser atractivas a la vista) y afirmaciones sobre las percepciones (porejemplo, las instalaciones de la organización X son atractivas a la vista).

Estas afirmaciones debían ser valoradas empleando una escala de siete pun-tos, donde el valor 1 significa que el cliente está totalmente en desacuerdo conla afirmación; y el valor 7 que el cliente está totalmente de acuerdo con la afir-mación. Una vez puntuadas por los clientes se determinan las diferencias (Per-cepción–Expectativas) para cada dimensión que define la calidad de servicio.

Posteriormente, se determina la importancia relativa de las dimensiones de lacalidad de servicio preguntando a los clientes acerca del % de importancia decada dimensión (las cinco han de sumar el 100%).

A continuación, se calcula una medida de la calidad de servicio a partir delas 5 diferencias aritméticas que se obtienen restando las percepciones de lasexpectativas que se tienen sobre lo que el cliente espera para cada una de las 5dimensiones.

Estas cinco diferencias se multiplican entonces por el “% de importancia”(ponderación) obtenido antes y se suman obteniéndose un total que es la “pun-tuación SERVQUAL”. Matemáticamente la expresión del índice SERVQUAL se cal-cula tal y como aparece en la figura 6:

Esta ecuación supone que la calidad percibida en el proceso de servicio (CSi)crece a medida que las diferencias entre percepciones y expectativas aumentanen los diferentes atributos.El instrumento de medida P-E atribuye la máxima pun-tuación en calidad percibida en el caso en que la expectativa sea +1 y la de lapercepción sea +7, lo que produciría una puntuación total de calidad percibidade 7-1 = 6. En el otro extremo, la puntuación más baja será aquella derivada deexpectativas muy altas, o sea,de +7 y una puntuación de percepción del serviciode +1, obteniéndose P-E = -6.

CATEGORIZACIÓN

TÉCNICAS DE DINÁMICADE GRUPOS

CLIENTES

CLIENTES ÍNDICE DE CALIDADDE SERVICIO

DATOS PRIMARIOSAFIRMACIONES

REELABORADAS:CUESTIONARIO

IDENTIFICACIÓN DEDIMENSIONES

CALIDAD DE SERVICIO CONSTRUCCIÓNDEL INSTRUMENTO

DE MEDIDA

Figura 5. Pasos para la determinación del índice de calidad de servicio.

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Para Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988)19 hay cinco razones por las queuna empresa no alcanza la calidad de servicio deseada. Estas razones provienende cinco diferencias o gap,que conforman el modelo de los desajustes (figura7). Un gap o una diferencia es un desajuste o falta de coincidencia entre dosacontecimientos o variables.

– Diferencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y laspercepciones que sobre las mismas tiene la dirección. Este aspecto puedevenir provocado por la inexistencia de una cultura orientada a la investi-gación de marketing, una inadecuada comunicación verbal ascendente yexcesivos niveles jerárquicos de mando en la organización.

– Diferencia 2: discrepancia entre las percepciones de los directivos sobrelas expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidaddesarrolladas por la organización. Este aspecto puede venir provocadopor: la falta de compromiso de la dirección con la calidad, una percepciónde inviabilidad para cumplir los requisitos del cliente/ciudadano, erroresen el establecimiento de normas o estándares para la ejecución de los pro-cesos o la ausencia de objetivos de la calidad.

– Diferencia 3: discrepancia entre las especificaciones de calidad del servi-cio y la prestación del servicio, es decir, la forma en que el personal prestael servicio es diferente de lo planificado por la dirección. Este aspectopuede venir provocado por: la ambigüedad en las funciones,conflictos fun-cionales,desajustes entre tecnologías y funciones, sistemas inadecuados desupervisión y control o la falta de sentido de trabajo en equipo.

ÍNDICE SERVQUAL

CSi: Valor del índice SERVQUAL de calidad percibidadel proceso de servicio i

k: Número de dimensiones

Wj: Importancia relativa de cada factor

Pij: Percepción del desempeño del servicio ien la dimensión j

Eij: Expectativa de calidad del servicio ien la dimensión j

CSi = Wj (Pij-Eij)∑k

j=1

Figura 6. Expresión para la determinación del índice SERVQUAL.

19 Parasuraman,A., Zeithaml,V.A. y Berry, L.L. (1988).“Servqual: a multiple-item scale for measuring consumer per-ceptions of service quality”. Journal of Retailing,Vol. 64, nº 1, Spring. Pp. 12-40.


80

– Diferencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio y la comuni-cación externa.En esta ocasión el servicio prestado por la organización esdiferente del que ha prometido a través de la comunicación que establececon el mercado. Este aspecto puede venir provocado por deficiencias enla comunicación horizontal o tendencia a prometer en exceso.

– Finalmente, la diferencia 5 se produce cuando la percepción que tieneel cliente sobre el servicio que ha recibido de la organización es inferiora las expectativas que este tenía.

¿Qué puede hacer una organización para solucionar y mejorar los problemas de una mala calidad de servicio?

Se trata de plantear soluciones o líneas de actuación que puede emprenderuna organización para que no se produzcan deficiencias en la prestación de

Figura 7. Modelo de los desajustes de la calidad de servicio.

81


servicios, a este aspecto se le denomina modelo SERVQUAL ampliado, y aparecerecogido en la figura 8.

Si existen deficiencias de comprensión la organización deberá realizar es-fuerzos para investigar cuáles son las expectativas de los usuarios. Esto puede ha-cerse a través de paneles de usuarios, estudios de satisfacción y expectativas.Ade-más,deberá tratar de incrementar la interacción entre directivos y clientes a travésdel desarrollo de una comunicación ascendente o una reducción de los niveles je-rárquicos en la dirección que le hagan estar más cerca de los clientes/ciudadanos.

Las deficiencias en el diseño pueden superarse a través de un mayorcompromiso con la calidad, innovando en el diseño del servicio, estandari-zando las tareas que se puedan y estableciendo objetivos realistas para la cali-dad de servicio.

Para superar las deficiencias en la prestación puede ser recomendable rea-lizar descripciones claras de los puestos de trabajo, eliminar conflictos funcio-nales, mejorar el ajuste entre empleados, tecnologías y funciones, medir y re-compensar la ejecución del servicio, conceder poder a los empleados a la horade prestar el servicio o potenciar y desarrollar trabajo en equipo.

Las deficiencias en la comunicación pueden superarse estableciendo ca-nales de comunicación entre publicidad, operaciones, ventas, recursos humanosy marketing. Además es fundamental prestar servicios coherentes en todos loscentros y establecimientos.

INVESTIGACIÓNMERCADO

COMUNICACIÓNASCENDENTE

NIVELESJERÁRQUICOS

COMPROMISODIRECTIVO

ESTABLECIMIENTODE OBJETIVOS

ESTANDARIZACIÓNDE TAREAS

PERCEPCIÓNDE FACTIBILIDAD

TRABAJOEN EQUIPO

ACUACIÓNEMPLEADO/TAREA

ADECUACIÓNTECNOLOGÍA/TAREA

CONTROLPERCIBIDO

SISTEMAS DESUPERV.+CONTROL

CONFLICTOSDE ROL

COMUNICACIÓNHORIZONTAL

TENDENCIA A“SOBREPROMETER”

TANGIBILIDAD

FIABILIDAD

CAPACIDADRESPUESTA

SEGURIDAD

EMPATÍA

Gap 5: decalidad deservicio

Gap 1: decomprensión

Gap 2: dediseño

Gap 3: deprestación

Gap 4: decomunicación

Figura 8. Mejora de la calidad de servicio.


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4. Compromiso de calidad en la prestación de los servi-cios públicos: las cartas de servicio

Un rasgo primordial que caracteriza a los modernos Estados actuales es quelos ciudadanos reciben de la Administración pública prestaciones de calidadacorde con sus necesidades,expectativas y en condiciones de justicia social.Ade-más, debe exigirse niveles de eficiencia y calidad organizacional cada vez másaltos en el seno de las Administraciones públicas.

Aunque dentro de las Administraciones públicas se han planteado fórmulasdiferentes para lograr estos objetivos, la experiencia parece demostrar que el ca-mino más adecuado para dar los primeros pasos en la Gestión de la Calidad con-siste en la elaboración de las denominadas “Cartas de Servicio”o en la realizaciónde “Autoevaluaciones de Calidad” según modelo EFQM.

Esta preocupación se hace patente desde la aparición del Real Decreto1259/1999 de 16 de julio (BOE de 10 de agosto de 1999) por el que se regulan “lasCartas de Servicio y los Premios a la Calidad en la Administración General del Estado”.

En el ámbito de la Comunidad Autónoma de Andalucía, el Plan Director de Orga-nización para la Calidad de los Servicios de la Junta de Andalucía establece, entreotras, una línea estratégica dedicada al Plan de Calidad, cuya finalidad consiste en al-canzar el mayor grado de excelencia en los servicios que presta la Administración dela Junta de Andalucía proponiendo,entre otros,el programa de creación de Cartas deServicios (Decreto 317/2003 de 18 de noviembre –BOJA 225 de 21 de noviembre–por el que se regulan “las Cartas de Servicios, el Sistema de Evaluación de la Calidadde los Servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos”).

A través de dicho programa se pretende implantar en los órganos de la Ad-ministración Autonómica un modelo de Cartas de Servicios en los que se informea la ciudadanía de los servicios que se ofrecen, las prestaciones concretas que sesuministran y la identificación del centro o unidad que tiene atribuida la función.

El darse a conocer a la ciudadanía es la asignatura pendiente más importanteque la Administración pública tiene en la actualidad. En numerosas ocasiones, laciudadanía desconoce el potencial de servicios que la Administración ofrece y delos cuales puede beneficiarse. Es quizás la Carta de Servicios el instrumento degestión de calidad más específicamente utilizado por diferentes organizacionesdel Sector Público para este fin, al tratarse de un documento que hace concretoel compromiso genérico de servicio a la ciudadanía que las Administraciones pú-blicas suelen propugnar en sus manifestaciones públicas.

Estructura y contenido de las cartas de servicio7

Las Cartas de Servicios son unos documentos públicos (normalmenteforma de tríptico o cuatríptico y en soporte informático a través de las páginasWeb de los organismos correspondientes) elaborados y difundidos por parte dela unidad responsable de la provisión de un Servicio Público, donde se refleja

Las cartas de servicio son com-promisos que adquiere cada uni-dad administrativa con las perso-nas usuarias para la mejor pres-tación del servicio público cuyagestión tiene encomendada.

Se hace necesario que las Admi-nistraciones públicas se haganmás cercanas a la ciudadanía co-mo receptora de los serviciospúblicos que presten.

20 Información más detallada puede encontarse en Consejería de Justicia y Administración pública (2004):“Ma-nual metodológico para la elaboración de cartas de servicio”.

83


de forma accesible para la ciudadanía aspectos como los derechos derivados delos servicios públicos que se prestan, las facilidades que la unidad tiene previstaspara atenderle, las expectativas razonables que puede esperar ver satisfechas olos compromisos de servicio que la unidad asume como estándar.

Se transforma de esta manera al ciudadano en cliente dotado de derechos queconoce por anticipado lo que la unidad ha asumido como estándares mínimosde prestación de servicios.

Más detalladamente, estos documentos deben incluir, en un lenguaje sencillo,claro y directo los siguientes elementos:

• La misión del órgano de Administración pública.

• Su cartera u oferta de servicios al ciudadano.

• Cómo acceder o ponerse en contacto con el órgano de la Administra-ción pública.

• Los compromisos de calidad que adquiere.

• Cuáles son los canales de participación o interacción del ciuda-dano/cliente con el órgano de Administración pública.

• Indicadores de seguimiento de los compromisos adquiridos con elcliente o ciudadano. Este elemento tiene como objetivo especificarcómo se va a evaluar la calidad del órgano de la Administración públicaen su servicio al cliente.

Todo lo anterior se establece con el objetivo de conseguir los siguientes be-neficios para el ciudadano/cliente:

Figura 9. Estructura y contenido de las cartas de servicio.


84

• Facilitar a la ciudadanía el ejercicio de sus derechos.

• Impulsar iniciativas de mejora dentro de la Administración.

• Controlar el grado de cumplimiento por parte de la Administración delos compromisos contraídos con la ciudadanía.

• Incrementar el grado de satisfacción de las personas usuarias respectoa los servicios prestados por la Administración.

• Informar a la ciudadanía sobre los niveles de calidad de los serviciosprestados.

Fases para la elaboración de las Cartas de Servicio

El proceso de diseño y elaboración de Cartas de Servicio podemos resumirloen las fases que aparecen recogidas en la siguiente figura.

Las dos primeras,constitución del equipo de trabajo (I) y las sesiones de in-formación y formación (II), son preparatorias aunque no por ello menos im-portantes para el éxito del proyecto. El núcleo central de la elaboración de lasCartas de Servicio lo constituyen las fases III a VII, que pasamos a detallar.

Fase III: Identificación de datos generales y legales

En este punto se recabará información sobre las siguientes cuestiones:

• Datos identificativos y fines perseguidos por la unidad administrativaprestadora de los servicios.

Figura 10. Fases propuestas para la elaboración de Cartas de Servicio.

85


• Relación exhaustiva de servicios prestados.

• Derechos legalmente reconocidos a los usuarios de los servicios pres-tados por la unidad.

• Formas de colaboración o participación de los ciudadanos y usuariosque vengan expresamente establecidas por la normativa vigente o quepuedan ser habilitadas para el mejor cumplimiento de los objetivos.

• Relación actualizada de la normativa reguladora de cada una de las pres-taciones y servicios encomendados al servicio o servicios estudiados.

• Formas de presentación, en su caso, de quejas y sugerencias.

Fase IV:Establecimiento de los compromisos de calidad e indicadores asociados

Esta fase constituye el núcleo principal de los trabajos encaminados a la con-figuración final de las Cartas de Servicios. Para ello se pondrán en marcha las si-guientes acciones:

• Análisis y diagramación de los procesos clave conducentes a la presta-ción de los servicios.

• Detección de las expectativas de los usuarios e identificación de los fac-tores clave de calidad a partir de los datos disponibles en cada institu-ción. Caso de no existir esta información, se podrían establecer los me-canismos precisos para obtenerla.

• Diagnóstico de los niveles actuales de calidad a partir de la concrecióny evaluación de los oportunos indicadores.

• Establecimiento de compromisos de calidad.

• Establecimiento de un sistema de indicadores que nos permitan el controly la mejora asociados a los compromisos contraídos con el ciudadano.

Fase V: Identificación de datos sobre acceso al servicio público.

Teniendo en cuenta que uno de los objetivos de las Cartas es la facilitación delacceso de los ciudadanos a la prestación de los servicios, se localizará la informa-ción necesaria para concretar, al menos, los siguientes extremos:

• Direcciones postales, telefónicas y telemáticas.

• Medios de acceso y transporte.

• Planos de situación de las dependencias donde se presten los servicios.

• Fijación del responsable o responsables de la coordinación y segui-miento de cada Carta.

Fase VI: Redacción material de la Carta de Servicios

A partir de la información obtenida en los apartados anteriores,habrá que pro-poner un formato de Carta de Servicio con indicación expresa de los aspectosconcretos que deberían ser incluidos en ella.

Fase VII: Diseño de un plan de actualización permanente

Al objeto de que las Cartas de Servicio se mantengan permanentemente actua-lizadas, se diseñará un protocolo de actuación cuya finalidad será conocer y plas-mar en el documento las alteraciones o mejoras que pudieran producirse en laprestación de los servicios o en cualquier otra información relativa a los mismos.

Para finalizar, habrá que divulgar los resultados del proyecto (VIII) y, actua-lizar y mejorar permanentemente (IX) el contenido de las Cartas de Serviciopara cumplir adecuadamente la legislación y las satisfacer las necesidades de losclientes o ciudadanos.

5. Mapas estratégicos de percepción de la calidad de un servicio

Un mapa estratégico de percepción de calidad es una matriz que permiteestablecer una relación entre satisfacción y relevancia en cada uno de los atributosque en opinión de los clientes (internos, externos) determinan su percepción dela calidad de un servicio. La relación entre satisfacción e importancia de los rasgosnos ayuda, finalmente, a establecer prioridades de actuación y mejora del servicio.

La matriz de percepción de calidad nos relaciona mediante dos ejes la im-portancia y la satisfacción del cliente con los atributos, que a juicio de estos, de-terminan su percepción sobre la calidad de un determinado servicio.

Las fases que conforman el proceso de desarrollo de los mapas de percep-ción de la calidad pueden resumirse en:


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A modo de ejemplo, vamos a suponer que dentro del plan de calidad de undeterminado Ayuntamiento se ha decidido analizar el nivel de calidad y satisfac-ción de los usuarios con el servicio que presta la biblioteca municipal. Para ellose decide reunir a un grupo de 12 clientes para que determinen a través de unatormenta de ideas los atributos que,según su opinión,definen la calidad de dichoservicio.

El resultado de la tormenta de ideas aparece reflejado en la siguiente tabla:

Iluminación de las salas Responsabilidad en el trabajo

Comodidad del mobiliario Seguridad y vigilancia de las salas

Comodidad de acceso a las salas Gestión de las colas

Insonorización de las salas Normas de comportamiento

Ventilación de las salas Horarios de apertura

Suficiencia de espacio Amabilidad de los empleados

Limpieza de las salas Rapidez en la prestación del servicio

A continuación,se pidió al grupo que determinara el grado de importancia decada atributo así como el nivel de satisfacción actual con cada uno de los mis-mos. La escala propuesta es de 0 a 10, donde el valor “0” significa nula importan-cia y máxima insatisfacción y el valor “10” máxima importancia y máximo nivelde satisfacción.

Las puntuaciones otorgadas por consenso por los miembros del grupo apa-recen recogidas en la siguiente tabla.

ATRIBUTOS IMPORTANCIA SATISFACCIÓN

1. Iluminación de las salas 10 6

2. Comodidad del mobiliario 8 7

3. Comodidad de acceso a las salas 4 7

4. Insonorización de las salas 9 3

5. Ventilación de las salas 8 2

6. Suficiencia de espacio 8 7

7. Limpieza de las salas 4 8

8. Rapidez en la prestación del servicio 8 9

9. Responsabilidad en el trabajo 8 3

10. Seguridad y vigilancia de las salas 7 287



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13. Gestión de las colas 7 4

14. Normas de comportamiento 4 3

15. Horarios de apertura 4 4

16. Amabilidad de los empleados 4 1

En vez de por consenso se puede obtener una media simple de las puntua-ciones otorgadas por cada miembro, aunque este método dificulta la representa-ción posterior de la nube de puntos al poder obtenerse decimales.

El siguiente paso es representar las coordenadas de cada atributo (nube depuntos) en un mapa estratégico como el que aparece a continuación.

Una vez representados los puntos o atributos que definen la calidad de ser-vicio en el mapa estratégico se diferencian las cuatro áreas en las que se divideel mapa para interpretarlas. De los resultados anteriores podemos extraer las si-guientes conclusiones:

• Primeramente, se han de analizar los aspectos que, en opinión de los ciu-dadanos, han obtenido una puntuación alta (por encima de cinco) encuanto a su importancia o relevancia y, sin embargo, no están siendo de-

bidamente satisfechos por los responsables y empleados del servicio debiblioteca. Estos aspectos serán considerados como principales áreas demejora, necesitarán una respuesta rápida y en ellos deberán realizarse lasinversiones iniciales. En esta situación se encuentran los aspectos: inso-norización y ventilación de las salas, responsabilidad en el trabajo, seguri-dad y vigilancia en las salas y gestión de las colas.

• En segundo lugar, se analizarán todos los aspectos que obtienen una pun-tuación alta (mayor que cinco) en satisfacción y, sin embargo, no son con-siderados importantes por los clientes por tanto serán una fuente de re-cursos (personal, medios, instalaciones, etc.) que podrán ser utilizados, sicabe esta posibilidad, en la mejora de otras materias de mayor importan-cia que éstas en las que se pudieran encontrar satisfechos en menor me-dida. Son dos los atributos en esta área: comodidad de acceso a las salas ylimpieza de las mismas.

• En tercer lugar, se estudiarán los asuntos cuya prioridad de actuación essecundaria (tercer cuadrante) debido a que las puntuaciones otorgadas enfunción de las dos variables a estudiar son bajas (menores que cinco), en-contrándose los siguientes aspectos:normas de comportamiento,horariosde apertura y amabilidad de los empleados.

• Por último, en el segundo cuadrante de la matriz, se hallan los aspectos quepresentan un alto grado de satisfacción e importancia (mayor que cinco)para los usuarios de la biblioteca, por tanto, se deberán vigilar para que labrecha existente entre importancia y satisfacción sea mínima y sobre todoque no se reduzca su nivel de satisfacción.En este cuadrante se encuentranlos siguientes atributos: iluminación de las salas, comodidad del mobiliario,suficiencia de espacio y rapidez en la prestación del servicio.

Para saber más

Barroso, C. y Martín (1999): Marketing Relacional. ESIC. Madrid.

Hayes,B.E. (1999):Cómo medir la Satisfacción del cliente.Gestión 2000.Bar-celona.

Horovitz, J. (2000): Los siete secretos del servicio al cliente. Prentice-Hall.Madrid

Lloréns, F.J. (1995):“Un análisis de la importancia relativa que tienen las di-mensiones de la calidad de servicio en la percepción del cliente”. Cuadernos deCiencias Económicas y Empresariales, (19), 29. Pp. 34-45.

Ministerio de Administraciones Públicas (2000):Libro blanco para la mejorade los servicios públicos: una nueva Administración al servicio de los ciuda-danos, MAP, Madrid.

Rey, M. (1999): Calidad de servicio al cliente y gestión de reclamaciones.Teoría y casos. Ceade Editorial. Sevilla.

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Resumen Capítulo 3

Servicio, calidad de servicio y modelo de los desajustes


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¿Qué es un servicio?

• Un servicio consiste en la satisfacción de la ne-cesidad de un consumidor/cliente sin que ellosuponga la producción de bienes tangibles.

• Un servicio es un proceso o conjunto de acti-vidades relacionadas, mientras que los produc-tos son objetos.

Características propias de los servicios

• Intangibilidad, heterogeneidad, imposibilidadde separar producción, distribución y con-sumo, importancia de la participación delcliente, no se adquiere la propiedad del servi-cio y la caducidad.

¿Qué es la calidad de servicio?

• Comparación entre lo que el cliente espera re-cibir (sus expectativas respecto al servicio) ylo que realmente recibe,o más concretamente,lo que el cliente percibe que recibe (desem-peño o percepción del resultado del servicio).

• Concepto altamente subjetivo e implica unproceso de evaluación continuada en eltiempo que conduce a la satisfacción delcliente y su fidelidad con la organización.

Componentes de la calidad de servicio

• Las expectativas son lo que piensan los clien-tes que ocurrirá durante la prestación de unservicio. Éstas vienen determinadas por las ex-periencias anteriores, las necesidades y exi-gencias actuales del consumidor, las comuni-caciones comerciales de la organización, lascomunicaciones informales entre consumido-res y la imagen corporativa.

• La percepción está en función de la presta-ción del servicio, teniendo en cuenta el antes,el durante y el después de dicha prestación.Sin embargo, el nivel de desempeño relevante

no es el que objetivamente proporciona la or-ganización, sino el que subjetivamente percibeel cliente.

Dimensiones de la calidad de servicio

• La fiabilidad es la habilidad para realizar elservicio prometido con formalidad, de formacuidadosa y con exactitud, es decir, mantenerla promesa de servicio.

• La seguridad se refiere a la competencia ycortesía del personal que presta el servicio yque infunde confianza en el cliente.

• Los tangibles son la parte “visible”de la ofertade servicio. Al ser los servicios realizaciones,los clientes tienden a buscar aspectos tangi-bles asociados al servicio que les ayude a juz-gar la calidad de los mismos.

• La capacidad de respuesta se refiere a laactitud que muestran los trabajadores paraayudar a sus clientes y para suministrar un ser-vicio rápido.

• La empatía implica estar en disposición deofrecer a los clientes/ciudadanos cuidados yatención personalizados.Va más allá de la sim-ple cortesía, a pesar de que la cortesía es parteimportante de la empatía como también esparte de la seguridad.

Causas que originan una mala calidad de servicio

• Hay cinco razones por las que una empresa noalcanza la calidad de servicio deseada. Estas ra-zones provienen de cinco diferencias,que con-forman el modelo de los desajustes:

- Diferencia 1: discrepancia entre las expec-tativas de los usuarios y las percepcionesque sobre las mismas tienen la dirección.

- Diferencia 2: discrepancia entre las per-cepciones de los directivos sobre las ex-

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pectativas de los clientes y las especifica-ciones o normas de calidad desarrolladaspor la organización.

- Diferencia 3: discrepancia entre las especi-ficaciones de calidad del servicio y la pres-tación del servicio,es decir, la forma en queel personal presta el servicio es diferentede lo planificado por la dirección.

- Diferencia 4: discrepancia entre la presta-ción del servicio y la comunicación ex-terna.

- Diferencia 5: se produce cuando la per-cepción que tiene el cliente sobre el servi-cio que ha recibido de la organización esinferior a las expectativas que éste tenía.

CASO PRÁCTICO

Carta de Servicios, Instituto de Estadística de Andalucía

(Consejería de Economía y Hacienda)

En el marco del Plan Director de Organizaciónpara la Calidad de los Servicios, el Instituto de Es-tadística de Andalucía presenta su Carta de Servi-cios con los compromisos concretos que asumeante los ciudadanos.

PRINCIPALES SERVICIOS PRESTADOS

El Instituto de Estadística de Andalucía (IEA) esun organismo de carácter administrativo, adscritoa la Consejería de Economía y Hacienda, dotadode autonomía administrativa y financiera sufi-ciente para el cumplimiento de sus fines, respon-sable de la actividad estadística de la ComunidadAutónoma de Andalucía.

Por actividad estadística se entiende aquellaque conduce a la obtención, recopilación y orde-nación sistemática de datos, y a la elaboración, al-macenamiento, publicación y difusión de resulta-dos, así como todas aquellas actividades instru-mentales, previas o complementarias, que sean le-galmente exigibles o técnicamente necesarias parapoder cumplir los objetivos que establece la legis-lación estadística de la Comunidad Autónoma.

Todas las actividades estadísticas se llevarán acabo bajo los principios de respeto a la intimidad,secreto estadístico, obligatoriedad del suministrode la información, rigor y corrección técnica, di-fusión de los resultados y seguridad en el almace-namiento y transmisión de la información estable-cidos en la Ley 4/1989, de 12 de diciembre, de Es-tadística de la Comunidad Autónoma de Andalu-cía, así como a los principios de coherencia, im-parcialidad, fiabilidad, pertinencia, equilibrio y efi-ciencia, detallados en la Ley 8/2002, de 17 de di-ciembre, del Plan Estadístico de Andalucía 2003-2006 y de modificación de la Ley 4/1989,de 12 dediciembre, de Estadística de la Comunidad Autó-noma de Andalucía.

El secreto estadístico protege y ampara todoslos datos que se utilicen en toda actividad esta-dística, pertenecientes tanto a personas físicascomo jurídicas. El IEA no suministra ni difundedatos individuales ni aquellos datos que por suestructura o grado de desagregación permitanobtener a partir de ellos información individuali-zada. Toda información individualizada está pro-tegida por Ley (artículos 9 y siguientes de la Ley4/1989).

ENTRE LOS SERVICIOS QUE EL IEA PRESTASE ENCUENTRAN:

1) Difusión a través de Internet:www.juntadeandalucia.es/institutodeestadistica

Se pone a disposición de los ciudadanos:

• Un banco de datos con información esta-dística de toda índole, actualizada con losúltimos datos disponibles.

• Una biblioteca electrónica para consulta enformato digital de las distintas publicacio-nes editadas por el IEA.

• Enlaces a la página Web de todos aquellosorganismos públicos o privados que gene-ren información estadística.

2) Difusión de información estadística:

Artículos 42 y 43 de la Ley 8/2002, artículo 22de la Ley 4/1989). Desde el área de Difusión y Sín-tesis Estadística del IEA, un equipo especializadose encarga de:

• La atención e información personalizada alpúblico presencial y a través de teléfono,fax, correo postal y electrónico.

• Publicación en distintos soportes físicosde la información elaborada, pudiéndose

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adquirir en el propio Instituto o mediantesus distribuidores oficiales.

• Explotaciones a medida si la petición lo re-quiere, siempre que sea metodológica-mente posible y se salvaguarde el secretoestadístico.

• Biblioteca Estadística de Andalucía:se pone alservicio de todos los ciudadanos un fondo bi-bliográfico constituido por publicaciones se-riadas y monográficas relativas a diversas dis-ciplinas con base estadística generada por or-ganismos estadísticos regionales, nacionales,internacionales, de las distintas Administra-ciones públicas, así como información gene-rada por entidades públicas o privadas.

3) Puntos de información estadística de Andalu-cía (PIESA):

• Creados en las distintas capitales de lasocho provincias andaluzas para facilitar elacceso a la información estadística oficialdando cumplimiento al principio de des-centralización de los servicios públicos.Son mostradores abiertos al público.

4) Calendario de difusión de estadísticas:

• Artículo 43.1 de la Ley 8/2002. Publicadoanualmente con el objetivo de poder facili-tar las fechas de disponibilidad de la pro-ducción estadística del IEA.

5) Noticias y novedades:

• A través del servidor Web del IEA se puedeestar al día de las noticias relativas a la acti-vidad estadística del IEA, así como de todaslas novedades incorporadas a la Web.

6) Lista de suscripción:

• El IEA pone a disposición de todos aquellosque estén interesados, la posibilidad de reci-bir información sobre las novedades relativasa sus productos mediante correo electrónico.

7) Becas y premios:

• El IEA anualmente concede becas de for-mación y becas de investigación para in-

centivar la preparación y capacitación delpersonal cualificado en el área de la esta-dística pública (Orden de 22 de abril de2003 de la Consejería de Economía y Ha-cienda, publicada en Boja número 83, de 5de mayo).A su vez, concede premios a losmejores expedientes universitarios y a tesisdoctorales leídas en alguna de las Universi-dades Andaluzas (Orden de 28 de marzo de2003, de la Consejería de Economía y Ha-cienda,publicada en Boja número 69,de 10de abril).

8) Cursos:

• El IEA en colaboración con distintas enti-dades y universidades organiza seminariosy cursos para fomentar el uso de la estadís-tica como herramienta necesaria para pro-fundizar en el conocimiento de la realidadandaluza.

9) Certificados:

• Artículos 22 y 33 de la Ley 4/1989. Se pue-den solicitar certificados de todos aquellosdatos o resultados estadísticos que el IEArealice.

SUGERENCIAS

Con la intención de mejorar nuestros serviciosde información y a través del servidor Web, o bienpersonalmente mediante llamada telefónica o pre-via cita, el IEA invita a indicar todas aquellas suge-rencias y comentarios que se considere oportu-nas. Se pone a disposición de los ciudadanos en elRegistro General del IEA el Libro de Sugerencias yReclamaciones de la Junta de Andalucía tal comoestablece el Decreto 262/1988, de 2 de agosto.

NUESTROS COMPROMISOS

• La elaboración del Anteproyecto de Ley delPlan Estadístico de Andalucía y de los Progra-mas Anuales de Estadística en los plazos pre-vistos en la misma.


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• Asegurar que la actividad estadística se lleve acabo con metodologías que garanticen, cientí-ficamente, su corrección y exactitud.

• Garantizar que todas las estadísticas que se ela-boren a través de los Programas EstadísticosAnuales sean comparables con las estadísticasde la Unión Europea, nacionales y regionales.

• Promover, dirigir y coordinar la actividad esta-dística pública de interés para Andalucía.

• Realizar todas aquellas estadísticas que setiene encomendadas por ley y en los plazosprevistos en la misma.

• Creación, mantenimiento continuo y gestiónde las bases de datos de interés estadísticopara nuestra Comunidad Autónoma.

• La colaboración, en materia estadística, con lasCorporaciones Locales, con el órgano estadís-tico de las demás Comunidades Autónomas, dela Administración del Estado y de todos aque-llos organismos que se consideren necesariospara mejorar la actividad estadística en nuestraComunidad.

• Velar por la aplicación y el respeto al secretoestadístico.

• Custodiar con la debida garantía toda informa-ción estadística que contenga datos personales.

• La publicación y difusión de los resultados es-tadísticos en los plazos establecidos por el Ca-lendario de Difusión de Estadísticas.

• Resolver las peticiones de información en unplazo máximo de tres días laborables, y aque-llas que necesitan una explotación a medida,en un plazo máximo de diez días laborables.

• El impulso y fomento de la investigación estadís-tica que contribuya a mejorar el conocimientode la realidad social y económica de Andalucía.

A fin de poder conseguir el nivel de cumpli-miento de los objetivos antes descritos, se esta-blecen los siguientes indicadores de calidad delos servicios prestados:

• Nivel de cumplimiento de los plazos que esta-blece la legislación estadística para la produc-ción de estadísticas de la Comunidad Autó-noma de Andalucía.

• Nivel de cumplimiento del calendario de difu-sión de estadísticas.

• Actualización continua y periódica de los ban-cos de datos existentes.

• Seguimiento de las demandas de peticionesde información realizando informes en losque se refleja el medio por el que se ha reci-bido (personal, teléfono, fax, e-mail, correopostal), así como la materia a la que hacen re-ferencia.

• Tiempos de respuesta a las peticiones de in-formación: el 97% de las peticiones de infor-mación recibidas vía e-mail, fax, teléfono o pre-senciales se resolverá en el mismo día, y el res-tante 3% se resolverá en un plazo de tres díaslaborables.

• Las peticiones que requieren una explotacióna medida se resolverán en un plazo de diezdías laborables.

• El número de accesos a la información difun-dida a través de la Web.

• No difundir datos que puedan identificar a per-sonas físicas o jurídicas, salvo las excepcionesincluidas en el artículo 16.1 de la Ley 12/1989.

CUESTIONES

1. Identifique las etapas del proceso de planifica-ción estratégica que se desprenden del texto afin de poder incorporarlas en un plan a largoplazo.

2. Identifique la misión de la institución.

3. Localice los valores esenciales de la organiza-ción.

4. Identifique y explique razonadamente cuálesserían los principales grupos de interés del Ins-tituto de Estadística de Andalucía.

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5. A través de un análisis P.E.S.T.identifique posiblesdebilidades y amenazas, tanto existentes comopotenciales,que se puedan observar en el texto.

6. Teniendo en cuenta la situación actual, ¿cómoy en qué aspectos aplicaría usted un procesode Benchmarking?

7. Defina las características propias de los ser-vicios que aprecie en este servicio especí-fico.

8. Ponga un ejemplo, respecto a este servicio, decada una de las dimensiones que definen la ca-lidad de un servicio.

instituto andaluz de administración pública - uv.es 4-1... · canzar un determinado objetivo o...

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