innovación en latam | insitum 2014

El estado de la innovación en América Latina

Innovación en LATAM2014

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El estado de la innovación en América Latina 3

América Latina ya sabe que la innovación es importante... ahora está aprendiendo poco a poco a ponerla en práctica

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> Acerca de INSITUM


Innovación a través de la investigaciónINSITUM es la empresa líder en consultoría de innovación en América Latina. Ayudamos a diversas organizaciones a idear, imaginar y definir soluciones vinculadas a nuevos servicios, productos, marcas y experiencias que tengan un impacto positivo en la sociedad.

INSITUM lleva más de una década trabajando con organizaciones líderes alrededor del mundo sobre los principales desafíos en innovación. Nuestro enfoque para la innovación se centra en conocer y crear junto a las personas que usan, compran, distribuyen, venden, determinan o interactúan con un producto, servicio o experiencia.

Nuestra diversidad geográfica y cultural, con más de 100 consultores y oficinas en Chicago, México DF, Bogotá, Lima, San Pablo y Buenos Aires, nos brinda un expertise localizado fundamental para ayudar a organizaciones a innovar a partir de un profundo conocimiento de la gente.

Si deseas saber más sobre nuestros servicios y sobre cómo podemos ayudarte a expandir tus capacidades de innovación en el continente, no dudes en contactarnos.

[email protected]

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> Índice


Resumen ejecutivo 12Acerca de este reporte 14Resultados 19Conclusiones 51 Apéndice 55

América Latina es una de las regiones más dinámicas y de más rápido crecimiento en el mundo, sin embargo, no todas las empresas están preparadas para aprovechar esta realidad. Aquellas que buscan conocer su propio contexto e innovar en base a las circunstancias estarán siempre un paso más adelante que las que sólo reaccionan a mercados inestables y cambiantes. Hemos visto cómo varias organizaciones han incorporado la innovación, a pesar del atraso de muchas otras en esta cuestión. Creemos que en los próximos años más compañías van a redoblar su capacidad y aprovechar los beneficios de innovar.

Para entender detalladamente las condiciones de la innovación en América Latina, INSITUM realizó un estudio cualitativo y cuantitativo. Esto nos permitió sacar a la luz diversos contextos, barreras, necesidades y resultados con respecto a la innovación en organizaciones latinoamericanas.

A continuación presentamos algunos de los puntos más sobresalientes encontrados: > Las empresas adoptan el concepto de innovación amplia y abiertamente, pero todavía queda mucho por hacer en cuanto a la ejecución eficiente de tareas de innovación con resultados tangibles. La falta de una cultura de innovación y una falta de expertise para permitir que los procesos se conviertan en capacidades y que la implementación sea fluida son algunas de las principales barreras que impiden el desarrollo de la capacidad innovadora en la región. > La mayoría de las empresas ya están convencidas de los beneficios de la innovación, y están pasando de lo que llamaríamos la Fase 0 (¿Por qué innovar?) a la Fase 1 (¿Cómo implementar la innovación?). Esto trae aparejada otra serie de desafíos, oportunidades y frustraciones ya que las compañías pasan del ‘pensamiento’ a la ‘acción’.

> Las empresas multinacionales con filiales en América Latina parecen estar mucho más adelantadas que las multilatinas de la región en cuanto a la adaptación de procesos y métodos de innovación dentro de sus organizaciones.

> Resumen ejecutivo

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Ambos tipos de compañías todavía se muestran reticentes a invertir los recursos adecuados para tareas de innovación, lo que lleva a buscar formas ingeniosas para reunir los recursos necesarios, como la redistribución de recursos de otras áreas (de investigación de mercado, publicidad o capacitación) para financiar, complementar o iniciar tareas de innovación.

> La principal prioridad dentro de las organizaciones es la necesidad de desarrollar capacidades internas, procesos de trabajo y herramientas, así como también una cultura de innovación de largo plazo que les permita a estar más abiertas a probar nuevas ideas, sin importar si funcionan o no.

> Trabajar en una compañía que innova tiene un ‘efecto halo’ en sus empleados y en futuros empleados; por este motivo, trabajar en organizaciones que innovan pasa a ser un factor clave para atraer y retener talento, generalmente en mercados laborales de escasos recursos o altamente competitivos.

> Muchas áreas dentro de las organizaciones parecen haber adoptado iniciativas de innovación. ‘Marketing’ parece ser la más activa debido a: 1) su enfoque obsesivo en los insights

del consumidor y 2) que hoy los líderes de esta área muchas veces son responsables del diseño del producto, servicio o experiencia del cliente cuando en el pasado estaban probablemente más enfocados en tareas de branding, comunicación y promoción.

Los resultados de la encuesta de innovación de este año muestran que hay una mirada positiva y mucho entusiasmo con respecto a hacer innovación, pero América Latina todavía necesita crear las condiciones adecuadas para que se financien y se lleven adelante tareas de este tipo en un nivel más amplio. Específicamente, las compañías necesitan encontrar formas que permitan la coexistencia de culturas de innovación dentro de las culturas de aversión al riesgo de la típica gestión empresarial, y desarrollar más conocimientos en torno a estrategias, procesos y herramientas de innovación.

Parece que vamos por el camino correcto, pero para mejorar la capacidad innovadora y la competitividad de organizaciones latinoamericanas, necesitamos apostar fuerte a la expansión de estas capacidades.

1¿Cómo se está implementando y utilizando la innovación dentro de la organización?

2¿Qué tipos de proyectos, recursos e inversiones las organizaciones consideran que más se benefician con la innovación?

3¿Cuáles son las barreras para la innovación dentro de las organizaciones? ¿Cuáles son las motivaciones para que sea efectiva?

4

¿Cuál es el grado de expertise y preparación de las organizaciones para conducir e implementar iniciativas de innovación?

Este reporte explora cuatro preguntas clave:

Realizamos 25 entrevistas presenciales y una encuesta online a más de 300 personas con puestos de mediano y alto rango en compañías líderes (con ventas anuales de $50 millones), en cinco países y abarcando 20 sectores diferentes. Creemos que este es el estudio más completo hasta la fecha sobre innovación en organizaciones latinoamericanas.

Acerca de este reporte‘Innovación’ se convirtió en una palabra de moda. Su significado es ambiguo y su uso excesivo ha generado una confusión capaz de anular su sentido. En América Latina, los medios están utilizando el término más que nunca, los consultores lo definen de diferentes formas, suele malinterpretarse y las compañías no lo usan como una herramienta de marketing efectiva. Necesitamos claridad.

Participantes

Recursos Humanos 15%

I+D 15%

Marketing 35%

Dirección General 35%

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¿Qué es la innovación?La definición de innovación es muy variable. Para algunos es sinónimo de creatividad; para otros tiene un significado más holístico, como mejora continua. En esta primera etapa del estudio sobre innovación, decidimos dejar que los entrevistados interpreten el término ‘innovación’ según sus propias definiciones. La innovación varía según el cristal con que se mire. Por lo tanto, cuando examine las opiniones volcadas tenga en cuenta que las definiciones que usan los entrevistados son múltiples y probablemente cambien con el tiempo según las transformaciones de la región.

Innovaciónsegún el cristal con que se mire

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¿Cuál es el estado de la innovación y cuáles son los desafíos pendientes para los países de América Latina?En muchos mercados de América Latina están dadas las condiciones para el crecimiento. Hay un optimismo generalizado y muchos apuestan al futuro. Sin embargo, la incertidumbre y el riesgo siempre han estado presentes en la región, marcada también por constantes cambios.

Los países latinoamericanos sufren desde hace más de 500 años fluctuaciones y desigualdades regionales: algunos en la región cuentan con mejor suerte (los yacimientos de petróleo en Venezuela y de cobre en Chile, la proximidad de México a los EEUU), mientras otros atraviesan crisis políticas y financieras, como los casos actuales de Argentina y Venezuela.

Mientras que la mayoría de nuestros países comparten una herencia común, hay una gran diversidad de idiosincrasias culturales.

Por ejemplo, por lo general los brasileños se sienten mucho más optimistas, tienen mayor autoestima y son menos tolerantes a la corrupción. Por el contrario, los mexicanos son más pesimistas, tienen menor autoestima y sienten resignación ante la corrupción. Las políticas económicas a lo largo y ancho de América Latina también son muy variadas, en un espectro que va desde medidas abiertas hasta otras completamente cerradas.

En cuanto a las organizaciones, hay una mezcla de conglomerados regionales que se transformaron en multinacionales (ahora llamadas ‘multilatinas’), sociedades multinacionales y locales y, últimamente, nuevos actores multinacionales que están explorando la región por primera vez.

Están dadas las condiciones para el desarrollo de la innovación, pero no será de la misma manera que sucede en otras partes del mundo. Lamentablemente, hay muy poco expertise o valoración en torno a la innovación dentro de las grandes organizaciones latinoamericanas, y la mayor parte de los estudios globales de innovación (p. ej. BCG, PwC, IBM) incluyen solamente, y en raras ocasiones, a algunos países de la región. Algunos de estos estudios sólo consideran la visión del CEO, cuando en realidad la visión del CEO puede ser bastante diferente de la del equipo directivo.

INSITUM es la empresa líder en consultoría de innovación en América Latina. Su misión es ayudar a las empresas más importantes de la región a mejorar su competitividad a través de la innovación centrada en el usuario. Este estudio ofrece información detallada sobre cómo se están implementando tareas de innovación dentro de las organizaciones. Creemos que estas perspectivas ayudarán a otras compañías latinoamericanas a mejorar su capacidad innovadora. Si la innovación es clave para tu organización, este estudio es de tu interés.


América Latina es una de las regiones más dinámicas del mundo

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Resultados

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¿Qué iniciativas sobre innovación se están realizando?Hace tan solo unos años, se definía a la innovación principalmente como “el desarrollo de productos nuevos y diferenciados”. Sin embargo, ahora sabemos que hay varios tipos de innovación que pueden ser aprovechados por distintas funciones (desde marketing hasta finanzas) y pueden ayudar a cumplir una serie de objetivos de la compañía, más allá de la tarea tradicional de desarrollar productos.

Al preguntarles por los distintos tipos de innovación, los entrevistados identificaron varias áreas en las que se invierte con el fin de innovar. Esto muestra que se está expandiendo el uso de la innovación,

50

40

30

20

10

0

26%

12%

5%

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da

46%45% 45%

34%

27% 27%

alejándose del desarrollo de productos nuevos y acercándose a otras áreas menos obvias como recursos humanos, marcas, procesos o modelos de negocio.

Las respuestas a la pregunta “¿En qué tipos de innovación invirtió tu empresa durante los últimos 12 meses?” arrojaron que la innovación en productos (46%) no es exclusiva y que las compañías invirtieron en otras áreas como modelos de negocio (45%) y procesos (45%). Con economías que dependen altamente del sector de servicios (34%), fue inesperado ver que esa área en particular se posiciona detrás. Un entrevistado señaló con total honestidad: “Hemos invertido bastante en tecnología para que los servicios funcionen, pero nuestra prioridad no estuvo en diseñar esos servicios con un enfoque centrado en el usuario, sino en hacer que funcionen. Lo que se mide es el hecho de tener un servicio en funcionamiento y no necesariamente si es operativo, fácil de usar o si está centrado en el usuario”.

¿En qué tipos de innovación invirtió tu empresa durante los últimos 12 meses?


¿Cómo distribuirías el número de proyectos de innovación que tu organización realizó en los últimos 12 meses?

Es decir, el mindset de muchas organizaciones proveedoras de servicios en la región es hacer que funcione antes que hacerlo mejor. Una cuestión positiva que se desprende es el nivel increíblemente alto de esfuerzos dedicados a la innovación en áreas intangibles de las empresas, como desarrollo y experiencia de la marca (26%), procesos de producción (27%) y recursos humanos, que incluye la atracción de talento, el diseño de incentivos adecuados y el desarrollo de capacidades de innovación (27%).

Al preguntarles sobre cuáles son las metas de una compañía que pueden alcanzarse con ayuda de la innovación (“¿Cómo distribuirías el número de proyectos de innovación que tu organización realizó en los últimos 12 meses?”), es evidente que la mayor parte de los esfuerzos estuvieron orientados tanto a obtener eficiencia y reducir costos (27%) como a desarrollar productos / servicios / marcas para la base actual de clientes (26%),

lo que demuestra que las organizaciones latinoamericanas quieren alcanzar la eficiencia y maximizar las oportunidades que ofrece la base de clientes existente –oportunidades inmediatas–. Esto se debe en parte a un esfuerzo continuo por demostrar el valor de la innovación (es decir, el retorno sobre la inversión en innovación, ROII). Como era de esperar, los esfuerzos destinados a la innovación disruptiva son mínimos (8%), lo que indica que la mayoría de las compañías de la región no están considerando los mercados disruptivos… por ahora.

Como señaló un entrevistado: “[los directivos] apoyarán desde luego [la inversión] en un proyecto que apunte a mejorar y reducir el costo de sus operaciones… mientras que vender [internamente] un proyecto con cierto riesgo de no funcionar requeriría de un esfuerzo gigantesco”.

Obtención de eficiencia

y reducción de costos

Desarrollo de productos /

servicios / marcas dirigidos a la

base actual de clientes

Innovación incremental

centrada en la oferta actual a

clientes existentes

Desarrollo de productos /

servicios / marcas dirigidos a

nuevos clientes

Innovación disruptiva que

cambia las reglas de la industria

26%

18%

27%

8%

20%

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Por lo tanto, ¿cuántos proyectos son considerados como ‘proyectos de innovación’ por las compañías? No muchos. Preguntamos: “¿Cuántos proyectos o iniciativas que consideres innovadores se llevaron a cabo en tu organización en los últimos 12 meses?”.

Alrededor de dos tercios de las compañías encuestadas llevaron adelante entre una y cinco

iniciativas. Muchos proyectos de innovación se caracterizan por tener baja complejidad, alta visibilidad y resultados a corto plazo, como los que se enfocan en modelos de segmentación, nuevos procesos, cambios incrementales o adaptación de productos existentes.

8% 20+

2% 10-20

6% Ninguno

5% 8-10

15% 6-10


¿Cuántos proyectos o iniciativas que consideres innovadores se llevaron a cabo en tu organización en los últimos 12 meses? 33%

3-5

31% 1-2

Debe observarse que los proyectos dedicados al reemplazo de tecnologías, control de calidad o mejora continua son considerados actualmente como ‘proyectos de innovación’ por los participantes de este estudio.

Es evidente que las organizaciones de América Latina están madurando rápidamente al pensar en innovación más allá del producto, pero hoy concentran sus esfuerzos en alcanzar resultados inmediatos y de corto plazo.

¿Cómo se está implementando la innovación? ¿Existe una estrategia detrás?Hay muchos modelos diferentes para estructurar la innovación dentro de una organización, desde una función centralizada que controla cada aspecto de ésta hasta una tarea repartida entre varios en la que cada división es responsable de sus propias iniciativas de innovación.

En organizaciones que están empezando a hacer innovación es común tener una estructura descentralizada (y en cierto punto poco definida) donde la responsabilidad está repartida. Al pedirles a los entrevistados lo siguiente: “Del siguiente conjunto de enunciados selecciona el que mejor describe cómo se estructura la innovación en tu organización”, observamos que la mayoría de las empresas tienen, o bien una responsabilidad

repartida que lleva a cada división a hacerse cargo de sus propias iniciativas de innovación (26%), o bien un área/persona dedicada que supervisa todos los proyectos de innovación y reporta al CEO (24%). Otros modelos, menos frecuentes, tienen un comité multidisciplinario (12 %) o un área de innovación que brinda apoyo a una división específica (12 %).

Sin embargo, al intentar entender cómo funcionan estas iniciativas en la práctica, se percibe una falta de estructura y expertise. Según revelaron algunas personas a lo largo de las entrevistas, “muchas veces hacemos [innovación] para decir ‘listo, lo hice’, entonces terminas haciendo algunas [entrevistas] etnográficas y una tarde de brainstorming. Pero al final del día, cada [división de la marca] termina haciendo lo que quiere”.

Curiosamente, el modelo menos usado es el del área de I+D al frente de todas las iniciativas de innovación (8%). Finalmente, alrededor del 18% de las organizaciones carecen de una estructura que lidere las tareas de innovación. Un entrevistado señaló: “Resulta increíble que una empresa de este tamaño no tenga un

Del siguiente conjunto de enunciados selecciona el que mejor describe cómo se estructura la innovación en tu organización

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Cada división es responsable de sus propias iniciativas de innovación

Existe un área o persona que supervisa todos los proyectos de innovación y reporta al CEO

Existe un comité multidisciplinario

Existe un área de innovación que ofrece apoyo a una división específica (i.e. Marketing)

El área de I+D lidera todas las iniciativas de innovación

No hay ninguna estructura que lidere las tareas de innovación

26%

24%

12%

12%

8%

18%

área dedicada a la innovación. No tenemos una visión de proceso y networking interno enfocado en innovación de procesos y servicios. Los proyectos que salen son aislados y reactivos [a lo que sucede en el mercado]”.

La innovación puede ser un método poderoso para mejorar el éxito de una compañía, pero sólo como parte de una estrategia corporativa global y estructurada. Debe incluir lineamientos para generar, seleccionar y priorizar esos esfuerzos destinados a la innovación. Las empresas que más han innovado en el mundo tienen una visión definida para la innovación y un conjunto de prioridades que guían sus acciones. Sin embargo, en América Latina encontramos que gran parte de las compañías de este estudio no tienen una estrategia de innovación (40%), lo que significa que la innovación es todavía un esfuerzo fragmentado y rudimentario que no está englobado en una visión más amplia. Mientras estas iniciativas quedan como esfuerzos aislados y sin dirección, surge la oportunidad de desarrollar planes apropiados y viables que apoyen las metas de la organización.

Por otro lado, un gran número de empresas encuestadas dicen tener una estrategia de innovación (47%). Estas compañías han priorizado la innovación y dedicado tiempo y talento a crear y comunicar sus estrategias de este tipo. Como señaló un entrevistado: “Nuestra área de innovación fue creada por pedido de nuestro VP. Con el apoyo de una consultora externa en innovación pudimos estructurar el área para satisfacer las necesidades de las distintas unidades de la compañía.”

Sin embargo, todavía queda por hacer en cuanto a comunicar la estrategia hacia adentro de la organización. Muchos entrevistados confesaron no saber de qué se trata la estrategia de innovación de su organización (13%), un porcentaje sorprendentemente alto siendo que nuestra muestra incluía mayormente personas que habían trabajado en proyectos de este tipo. Creemos que las tareas de innovación podrían ser mucho más efectivas si se comunicara la estrategia de innovación con claridad, sobre todo a los responsables de innovar.

¿Ha desarrollado tu compañía una estrategia de innovación organizacional?


40%47% 13%Tenemos una estrategia de innovación y la conozco

No tenemos una estrategia de innovación / No sé

Tenemos una estrategia de innovación pero no la conozco

26%

24%

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¿Qué nivel de prioridad sientes que tiene la innovación en tu organización?

34%Suficientemente

importante

41%Una de varias

otras prioridades


Creemos que cuanto más se difunda una estrategia de innovación dentro de una organización, mejores serán los resultados. Lo piden los mismos empleados, así como hacen con otras funciones como marketing. Un gerente senior mencionó: “Tenemos marketing plans que nos dan el plan de acción para el año en términos de mercadeo, pero no tenemos un innovation plan’... Deberíamos presentar un plan de este tipo todos los años así como hacemos con los marketing plans”.

Con el objeto de comprender con más precisión qué prioridad tiene la innovación en una organización, preguntamos lo siguiente:

“¿Qué nivel de prioridad sientes que tiene la innovación en tu organización?”. De una lista de cinco opciones distintas, de mayor a menor prioridad, descubrimos que la mayoría de los entrevistados piensan que la innovación es una de varias otras prioridades (41%), mientras que un grupo menor considera que la innovación es lo suficientemente importante (34%). Sólo un pequeño número de entrevistados piensan que la innovación es la prioridad máxima de la empresa (10%). Esto a su vez se apoya en algunos de los comentarios escuchados a lo largo de las entrevistas, como por ejemplo: “Hay demasiadas iniciativas en marcha, se necesitaría un equipo especializado en innovación con alto rango en la cadena de mando para que sea una prioridad”.

10%Prioridad máxima

10%Poco prioritaria

5%Irrelevante

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¿Qué recursos se destinan para hacer innovación?Lo que distingue a aquellas organizaciones que realmente ponen en práctica lo que predican es que asignan recursos humanos y materiales a las actividades de innovación. Los líderes en innovación destinan personal, tiempo y recursos para hacer que la innovación funcione, mientras que los que tienen menor eficacia realizan esfuerzos esporádicos y destinan menos recursos para la innovación.

Entre las empresas líderes de nuestra muestra, observamos que poco más de la mitad tiene personas dedicadas principalmente a la innovación (55%). Hay pocos ejemplos de la influencia que tienen las sedes centrales de compañías mundiales en la creación del área

de innovación en sus filiales latinoamericanas: “Creamos el área de innovación acá en Brasil porque nuestra compañía quiere ver que se hace innovación en todos los países clave.”

Entre las empresas que no tienen personas dedicadas a la innovación (45%), la mayoría (59%) no asigna ningún tipo de recurso humano a la innovación, ni siquiera con dedicación parcial. Existe la oportunidad de incorporar la innovación en un nivel estructural (i.e. diseñar un nuevo puesto como el de Líder en Innovación) así como también funcional (i.e. usar la innovación como un KPI).

En muchos casos, la responsabilidad de innovar dentro de una organización se crea de abajo hacia arriba, lo que significa que las personas suman estas responsabilidades a sus funciones y demuestran su valor de manera progresiva. En un caso, un entrevistado reconoció esto mismo: “Tenemos este puesto [insights & innovation manager] porque unapersona dentro de investigación de mercado

¿Existe en tu organización un área, grupo o persona que se dedique principalmente a la innovación?

55%Tenemos personas cuya principal responsabilidad es la innovación

0% 0

26% 1-2

26% 3-5

21% 5-10

8% 10-20

7% 20-40

12% 40+

45%Nadie se dedica a la innovación

59% 0

11% 1-2

13% 3-5

8% 5-10

6% 10-20

3% 20-40

0% 40+


incluyó ‘innovación’ entre sus objetivos. Luego del primer año de trabajar de esta forma, [RRHH] decidió cambiar su cargo y función para incluir ‘Nuevos negocios’.

En términos presupuestarios, lo más notable fue el desconocimiento de los entrevistados acerca de cuánto se destina a la innovación en su organización (34%). Los presupuestos de innovación suelen ser bastante bajos en relación con las ventas anuales de las compañías incluidas en el estudio, que ascienden a más de $50M USD. Las respuestas oscilaron por todo el espectro presupuestario, donde se observa que la mayoría asignó un presupuesto de $200.000 - $500.000 (16%) o menor de $100.000 (14%).

Claramente, las partidas para innovación están aumentando. Al ser consultados por el incremento anual de la inversión en innovación, la mayor parte de las organizaciones sostuvieron que contaron con una partida mayor este año que en años anteriores (36%),

lo que indica que lentamente la innovación está dando rédito y demostrando su valor, garantizando inversiones mayores año a año. Teniendo en cuenta el contexto económico de América Latina, esto resulta significativo. Un entrevistado expresó esto mismo al señalar la importancia de dos divisiones clave: “Cuando los proyectos [de innovación] comenzaron a dar buenos resultados, ahí es cuando nos tomaron en serio y nos prestaron la misma atención que a Marketing”. Un porcentaje menor mantuvo el mismo presupuesto que en el año anterior (23%).

En un porcentaje menor, pero significativo, las organizaciones han invertido menos este año comparado con el anterior (13%) o directamente no han invertido nada (11%), lo que indica que los altos directivos no están convencidos de que la innovación sea relevante, no confían en el ROII o no consideran que la inversión en innovación tenga algún valor estratégico.

¿Cuál fue el presupuesto de 2013 para proyectos de innovación?

¿Cómo se compara el presupuesto de 2013 que destinó tu compañía a proyectos de innovación con el del año anterior?

6%

34%

16%14%

11%11%8%

No

sé

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00

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50

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23%

11%

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Ha invertido

lo mismo

No ha invertido

No sé

2012

2012

2012

2013

13%

Ha invertido

más que en

el año anterior

2012 2013

36%

Ha invertido

menos que en

el año anterior

2012 2013

2013

2013

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1Las crecientes responsabilidades del área de marketing, que ahora incluye la especificación del producto o servicio además de su comunicación. Un entrevistado describió esta situación de la siguiente manera: “Es importante gritar [comunicar] pero al final del día, si el producto no es lo que la gente quiere, por más que grites, no te lo van a comprar”.

Marketing > Proyectos de innovación

2La dificultad de estimar el ROI del marketing tradicional frente a un ROI más concreto para la innovación. Un cliente de la industria de bienes de consumo mencionó: “[desde hace 3 años] venimos invirtiendo cada vez más en innovación reduciendo para esto el presupuesto para acciones más tradicionales como la publicidad”.

Encontramos reiteradamente que la innovación está íntimamente asociada con el marketing. Hay una marcada tendencia a desviar (o ‘canalizar’) fondos de marketing destinados a actividades como publicidad, RRPP o investigación hacia ‘proyectos de innovación’. En muchos casos esto se debe a dos factores:


¿Cuáles son las actividades y responsabilidades del área de innovación dentro de la organización?No todas las organizaciones tienen personas que se dedican exclusivamente a la innovación, pero quienes lo hacen tienen una serie de responsabilidades que incluyen diversas actividades. Para comprender qué es lo que exactamente hacen los ‘líderes en innovación’ dentro de sus organizaciones, les pedimos que identificaran sus actividades principales por orden de importancia.

Observamos que tienen mayor prioridad las actividades más estratégicas y menos prácticas, como por ejemplo: cuidar que se implemente correctamente el proceso de innovación; traer ideas de fuera de la compañía; importar insights del consumidor; o liderar proyectos de innovación. Vimos que tienen menor prioridad aquellas tareas más vinculadas a la comunicación (interna y externa) tales como promover la sensibilidad por la innovación dentro de la organización; difundir los resultados en el mundo exterior y otras actividades que los acercan a proyectos, como asesorar, implementar programas de innovación abierta, u organizar y coordinar programas internos.

Fue difícil para los participantes determinar el grado de importancia de las distintas actividades. Sospechamos que tal vez es porque cada compañía prioriza las necesidades de innovación dentro del contexto del sector al que pertenece. Como expresó un participante: “...en verdad todas estas actividades son igual de importantes. Es difícil decirte si esta es más que la otra porque si quieres que la innovación funcione, tienes que trabajar en todas ellas en paralelo”.

¿Cuáles son las principales actividades del área o personas dedicadas a la innovación por orden de importancia?

prioridadALTA

prioridadMEDIA

prioridadBAJA

> Cuidar que se implemente

correctamente el proceso

de innovación

> Liderar proyectos de

innovación

> Traer ideas de fuera de la

compañía

> Importar conocimiento

relevante del consumidor

(insights)

> Organizar y coordinar

programas internos

> Difundir resultados en el mundo

exterior

> Identificar consultores externos

de innovación

> Implementar programas abiertos

de innovación

> Asesorar proyectos ajenos

> Promover la sensibilidad por la

innovación dentro de la

organización

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El principal desafío para las organizaciones es la necesidad de desarrollar capacidades y una cultura de innovación propias

¿Qué se siente ser el que cambia las reglas del juego dentro de una organización?Nos interesó conocer más sobre 1) las emociones y motivaciones de los

equipos de innovación y 2) el posicionamiento de esta función

dentro de la organización. Creemos que estos dos aspectos se correlacionan con el grado de receptividad de la organización hacia la innovación. Cuanto mejor esté posicionado el equipo de innovación, habrá mejores chances de que una organización se muestre abierta al cambio y a la innovación en todos sus aspectos. A menor prioridad se observó una cultura menos receptiva a la innovación. Les preguntamos: “¿Qué piensa la gente

de tu organización sobre el equipo de innovación?”.

Las respuestas fueron bastante polarizadas. Un grupo respondió con opiniones positivas sobre el equipo de innovación, sosteniendo que éste tiene buena visibilidad y reputación dentro de la organización (40%). Por otro lado, la mayoría de los entrevistados manifestó opiniones negativas sobre el papel del equipo de innovación. Algunos consideran que el equipo no está preparado para realizar bien el trabajo (37%), mientras otros piensan que su trabajo es sumar valor agregado (17%).

Al indagar un poco más, observamos que a los equipos de innovación (o líderes individuales) a veces les falta visibilidad y apoyo de los directivos, factores que inciden en la valoración de sus esfuerzos y autoestima. Un entrevistado dijo: “a veces siento que nos usan como una marca para posicionarnos como una empresa innovadora, pero cuando pedimos recursos y presupuesto siento que somos la última prioridad.”

¿Qué piensa la gente de tu organización sobre el equipo de innovación?

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37%No saben con certeza lo que están haciendo

17%Trabajan bien y se esfuerzan pero no contribuyen al crecimiento de la empresa

6%Son un equipo líder; me gustaría formar parte; hacen la diferencia dentro de la organización

40%Es un equipo con buena visibilidad y reputación

Otro motivo para estas opiniones negativas tiene que ver con la falta de parámetros adecuados para medir la urgencia y el rendimiento de los equipos de innovación: “A veces [las otras áreas] nos envidian porque creen que no tenemos la presión de cumplir metas como ellos. De alguna manera es cierto... todavía no hemos definido los parámetros de éxito para esta área”.

Sin embargo, las opiniones que perciben de los otros sobre la innovación han influido muy poco en las emociones de los entrevistados a la hora de trabajar en tareas de innovación. Les preguntamos: “¿Cómo te hace sentir ser parte de proyectos de innovación dentro de tu organización?”. Como era de esperar, prevalecieron las emociones positivas (emocionado, orgulloso, valorado) por encima de las negativas (confundido, castigado, aburrido). Curiosamente, esto revela el efecto positivo general que tiene para

las personas el hecho de trabajar en proyectos de innovación y cuánto reconocimiento sienten por parte de la compañía.

De hecho, descubrimos que este ‘efecto halo’ no sólo afecta los sentimientos de los empleados, sino también su percepción de la organización en general, haciendo que personas talentosas sientan una atracción mayor por organizaciones ‘innovadoras’ a iguales condiciones de trabajo. Cuando les preguntamos: “¿Cambiarías de trabajo para formar parte de una organización más innovadora, si tuvieras las mismas condiciones de trabajo que tienes en tu compañía actual?”, una extraordinaria mayoría de los entrevistados respondió afirmativamente (80%), lo que evidencia que además de las ventajas obvias que ofrece, la capacidad innovadora de una organización es un factor clave y estratégico para atraer y retener talento.


¿Cómo te hace sentir ser parte de proyectos de innovación dentro de tu organización?

69% Emocionado

66% Orgulloso

58% Valorado

55%Importante

53%Inteligente

52%Especial

35%Seguro de mí mismo

33%Divertido

15%Frustrado

7%Perdido

6%Confundido

3%Castigado

2%Aburrido

¿Cambiarías de trabajo para formar parte de una organización más innovadora, si tuvieras las mismas condiciones de trabajo que tienes en tu compañía actual?

NoSí 80% 20%

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¿Qué motiva y qué desalienta la innovación dentro de las organizaciones?Las compañías más innovadoras crean y mantienen un continuo flujo de proyectos de innovación, los cuales son impulsados por diversos factores. Algunos surgen en un contexto de intensa competencia mientras que otros se diseñan con el fin de crear nuevos mercados. En esta sección definimos los principales factores que motivan el inicio de proyectos de innovación en organizaciones de América Latina. Preguntamos: “¿Cuánto influyen los siguientes factores a la hora de iniciar proyectos de innovación en tu organización?”.

Si bien las respuestas fueron variadas, la principal motivación tiene que ver con el deseo de construir relaciones con los clientes (aumentar el valor agregado, mejorar la experiencia y satisfacción de los clientes, aumentar la participación de mercado; mejorar la calidad de productos y servicios, e impulsar el crecimiento). Curiosamente, es menos probable que las organizaciones inicien proyectos para satisfacer objetivos no tan centrales, como recurrir a la innovación para defenderse de alguna iniciativa de la competencia, para penetrar nuevos mercados geográficos o para buscar eficiencia operativa.

Al ser consultados por las barreras a la hora de innovar, los entrevistados identificaron rápidamente la falta de una cultura de innovación como principal dificultad. Esto muestra que las organizaciones en América Latina todavía están trabajando en crear una cultura interna que favorezca el desarrollo de la innovación. Otras barreras culturales son la visión de corto plazo y la aversión al riesgo, además de cierta incertidumbre sobre los beneficios de la innovación.

¿Cuánto influyen los siguientes factores a la hora de iniciar proyectos de innovación en tu organización?

Au

men

tar

el valo

r ag

reg

ad

o

Nada

Poco

Algo

Mucho

Mejo

rar

la e

xp

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Una tendencia observada en los últimos cinco años es que cada vez más la innovación en Latinoamérica está en manos de las organizaciones de la propia región, y menos en manos de sus sedes centrales. Dado que la región tiene mucho potencial y se diferencia bastante de otras regiones (i.e. Europa, EEUU), merece ser empoderada para conducir los proyectos a nivel local. Como observó un director de innovación: “[antes de la crisis] todas las iniciativas importantes de innovación eran ‘importadas’ desde la sede central... enviaban a sus consultores a hacer investigación exploratoria y organizaban un workshop de 3 días con nosotros… luego se iban y no sabíamos más nada del proyecto. Nos sentíamos ‘usados’. Pero ahora nos involucran desde el inicio del proyecto, ayudamos a seleccionar al proveedor, jugamos un papel central y hasta lideramos proyectos de innovación, incluso cuando ellos pagan el proyecto. Nos sentimos más empoderados”.

Muchos estudios han demostrado que la innovación más efectiva ocurre en organizaciones que no sólo la priorizan, sino también cuando

se crea una cultura que reduce las barreras. Y hay pocos incentivos para reducir éstas en organizaciones que mantienen un estatus de éxito. Como dice el dicho, “si no está roto, no lo arregles”. Un entrevistado comentó: “Sé que tengo que hacerlo [crear una cultura de innovación] pero lo que hicimos en el pasado todavía funciona, tenemos buenos resultados, entonces ¿para qué cambiar?”. El mindset es que si “somos los líderes del mercado, ¿por qué deberíamos hacer las cosas de otra manera?”; el cambio es menos probable. Creemos que en el futuro, una mayor competencia ayudará a cambiar esta mentalidad y a fomentar más iniciativas de innovación dentro de las organizaciones.

Y finalmente, otras barreras menos importantes tienen que ver con prioridades y cuestiones prácticas como dificultades para financiar las iniciativas, falta de conocimiento sobre el consumidor y poca colaboración entre las áreas. Un entrevistado mencionó: “[La cultura] es que la innovación es de quien la lidera, y por eso no hay mucha colaboración entre las áreas. Esta es sólo mi prioridad pero no la de ellos”.

¿Cuáles son las principales barreras que desalientan las iniciativas de innovación en tu organización y con qué frecuencia ocurren?

Siempre

Frecuentemente

A veces

Casi nunca

0 6030 9010 7040 10020 8050

No hemos desarrollado todavía una cultura de innovación

Aversión al riesgo

Visión de corto plazo

La innovación sucede en otro lugar (sede central)

Poca colaboración entre las áreas

Quienes deciden tienen otras prioridades

Problemas regulatorios o de cumplimiento interno

Incertidumbre sobre los beneficios

Dificultad para financiar las iniciativas

Falta conocimiento sobre el consumidor

¿Cómo evaluarías el proceso de innovación de tu organización?

34 INSITUM

33%Cada grupo hace innovación con un proceso propio

30%Existe un proceso improvisado e informal

30%Es un proceso flexible, creativo y colaborativo 27%

Es un proceso centrado en el usuario

41%El proceso se adapta a cada situación o necesidad

Otra importante barrera para la efectividad innovadora es la falta de un proceso formal que puedan seguir los empleados, desde la recolección de información hasta la implementación de soluciones. Les pedimos a los entrevistados que evaluaran su proceso de innovación, y descubrimos que la mayoría de las organizaciones han desarrollado un proceso informal, intuitivo y no muy riguroso para conducir sus proyectos. La mayor parte de los entrevistados estuvo de acuerdo con los siguientes enunciados: el proceso se adapta a

cada situación o necesidad (41%); cada grupo hace innovación con un proceso propio (33%); existe un proceso improvisado e informal (30%). Sin embargo, las opiniones sobre este proceso son positivas en general: es un proceso flexible, creativo y colaborativo (30%); es un proceso centrado en el usuario (27%), y es un proceso divertido y emocionante (23%). Un porcentaje menor de los entrevistados usa un proceso de stage gate tradicional (21%), no tiene un proceso de innovación (19%) o tiene uno en papel que no funciona muy bien (18%).

En base a esto, observamos que existen posiciones polarizadas sobre los procesos de innovación. En un extremo están los que tienen uno pero les parece que es riguroso y

no permite cambios espontáneos. Un ejecutivo comentó: “Tenemos un proceso robusto, pero el mindset de la gente impide que entiendan la lógica que hay detrás. Siguen el proceso como si fuera automático y no llegamos a resultados tan diferenciadores. Necesitamos más expertise”.

Por otro lado, la mayoría de las compañías tienen un enfoque laissez faire sobre la innovación: dejan que los equipos hagan lo que les parezca mejor para cumplir con sus metas individuales, sin lineamientos ni un proceso de innovación paso a paso. Como señaló otra persona: “Surgen proyectos con objetivos específicos en los que hacemos ejercicios de creatividad. Fuera de esos proyectos no hay un proceso como tal”. Esto presenta oportunidades para ayudar a las empresas a diseñar un proceso de innovación ad hoc y customizarlo a las necesidades y objetivos estratégicos de la organización.


23%Es un proceso divertido y emocionante

19%No tenemos un proceso de innovación en mi organización

21%Es un stage gate tradicional

18%Existe un proceso en papel, pero no funciona en una organización como ésta

10%Es un proceso riguroso que no permite improvisar

¿Qué habilidades tienen los innovadores y cuáles necesitan desarrollar?Lo fundamental para el desarrollo de la innovación dentro de cualquier organización es la gente. Si una organización no ha desarrollado las habilidades y competencias adecuadas, todos los esfuerzos para la innovación serán inútiles. Quisimos conocer qué habilidades tienen las personas y cómo las clasifican según su nivel de expertise: a) somos los mejores; b) somos principiantes o c) no tenemos, a partir de un listado cerrado de habilidades importantes para la innovación.

Encontramos que algunas de las habilidades más comunes, si bien son importantes para la innovación, están más vinculadas al mundo de Estrategias y Gestión, como el pensamiento estratégico, liderazgo, análisis y ejecución. En segundo lugar, encontramos habilidades que son más características de la innovación centrada en el usuario, por ejemplo la empatía con el consumidor, el sentido de urgencia, la colaboración, imaginación, curiosidad y el pensamiento visual. En tercer lugar se ubican habilidades como gestión de personas, creatividad y pensamiento divergente, y comunicación. Finalmente, la metodología y teoría de la innovación aparece como la habilidad menos común en general.

Curiosamente, esta autoevaluación dejó ver un nivel básico de expertise (somos principiantes), en lugar de uno sólido (somos los mejores), lo que evidencia una falta de capacitación formal para desarrollar estas habilidades dentro de la

¿Cómo evaluarías a las personas que trabajan en tu organización de acuerdo a las siguientes habilidades?

36 INSITUM

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Nos tenemos

Somos principiantes

Somos los mejores

organización. Como veremos más adelante, esta es una de las debilidades más significativas que tienen las organizaciones en lo relativo a la innovación: el desarrollo de talento idóneo.

Tratamos de profundizar más al respecto formulando una pregunta diferente: “En los últimos 12 meses, ¿tu organización ha realizado algún tipo de capacitación o taller destinado a construir las capacidades de innovación del equipo de trabajo?”.

Una sorprendente mayoría respondió negativamente a la pregunta (52%), lo que resalta el hecho de que un gran número de organizaciones líderes no se ha dedicado a ofrecer a sus empleados ningún tipo de capacitación formal en innovación.

Sin embargo, también encontramos compañías que parecen estar al tanto de la importancia de la capacitación formal y han ofrecido pocas (32%) o muchas (16%) jornadas de formación a fin de ayudar a construir las capacidades necesarias. Son compañías que parecen tener una visión bien elaborada sobre la innovación y están seriamente comprometidas a desarrollar capacidades de largo plazo. Como señaló un entrevistado: “...no somos una empresa innovadora, ni trabajamos en un sector muy innovador, pero invirtiendo en la construcción de capacidades de mi equipo, creo que podemos generar un cambio.” Otro participante mencionó: “No es suficiente con leer el libro de moda, yo sé que ellos [mi equipo] no lo van a leer, así que tengo que ofrecerles una experiencia real para que aprendan así”.

En los últimos 12 meses, ¿tu organización ha realizado algún tipo de capacitación o taller destinado a construir las capacidades de innovación del equipo de trabajo?


52%No

32%Sí,

1 o 2

16% Sí, muchos

38 INSITUM

A veces una medida efectiva de expertise es permitir la autoevaluación y la comparación. En este caso, le pedimos a los entrevistados que evaluaran sus propias capacidades en comparación con las de las organizaciones de la competencia. Preguntamos: “¿Crees que las empresas de la competencia tienen mejores capacidades de innovación que tu propia organización?”. Las respuestas se dividieron casi en tres opciones: “no, mi organización es mejor que ellos” (35%); “sí, la competencia es mejor que nosotros” (33%), y “somos iguales” (32%).

Si consideramos el fenómeno de superioridad ilusoria* pareciera que nuestros participantes fueron bastante críticos con respecto a su propia organización. Sin embargo, en algunos casos la mirada positiva estuvo bien justificada, como mencionó uno de nuestros entrevistados: “Nuestra [compañía] ha sido reconocida como una de las compañías más innovadoras de Brasil

en los últimos años; esto demuestra que estamos haciendo algo bien… somos definitivamente mejores que la competencia”.

Entre aquellos que reconocieron que la competencia es mejor que ellos (33%), el fundamento principal no fue el éxito de la competencia, sino la falta de apoyo por parte de su propia organización: “Estoy seguro de que ellos no tienen los mismos problemas que nosotros, es por eso que parece que les está yendo mejor”. Algunas personas creen que tanto su organización como la competencia están por debajo de la media en cuanto a capacidades de innovación. Alguien mencionó: “Estamos los dos igual de mal en innovación”.


* Superioridad ilusoria es un sesgo cognitivo que genera que las personas sobreestimen sus cualidades y habilidades positivas y subestimen las negativas, en relación con otros (Wikipedia)

¿Crees que las empresas de la competencia tienen mejores capacidades de innovación que tu propia organización?

32% Somos iguales

33% Sí, la competencia es mejor que nosotros

35% No, mi organización es mejor que la competencia

Entonces, ¿qué funciona bien y qué no a la hora de innovar?La mayoría de las organizaciones ya han comenzado su camino en la innovación. Algunos están más adelantados que otros, pero la realidad es que muchas empresas ya están incursionando y han aprendido muchas lecciones. En esta sección quisimos comprender qué es lo que funciona y lo que no. Al compilar las respuestas, nos dimos cuenta de que los entrevistados brindaron más variedad de respuestas ‘negativas’ (lo que no funciona bien) que ‘positivas’ (lo que funciona bien). En una proporción dos tercios mayor, para ser precisos.

40 INSITUM


Dos tercios más

de respuestas ‘negativas’ que ‘positivas’

LO ‘POSITIVO’La pregunta realizada fue “¿Cuáles son las tres cosas que funcionan bien sobre la forma en que se hace innovación en su organización?”

Se agruparon las respuestas según el tema al que refieren. Del lado positivo (cosas que funcionan bien), los principales temas son:

CONFIANZA, ÁNIMO

Existe apoyo de otras áreas y de altos directivos para realizar proyectos de innovación, por ejemplo:> “Tenemos el apoyo del comité

ejecutivo”> “Se nota ánimo y apoyo de otras áreas

al iniciar proyectos”> “Somos visibles”> “Se da apoyo a las ideas”> “El CEO lidera el área, lo que nos da

visibilidad e ‘inmunidad’”> “La sede central está convencida de la

necesidad de una innovación constante”

EFECTO HALO

Todos los atributos positivos de la innovación parecen ser beneficiosos para otras áreas, sobre todo la motivación y la autoestima. Los comentarios en este sentido incluyen:> “Ayuda al estado de ánimo”> “Fomenta una actitud positiva”> “Atrae talento joven y con nuevas ideas”> “La gente coopera más cuando se trata

de un proyecto de innovación especial”> “Ayuda a ver que la empresa está por

buen camino, a ver un futuro más claro”> “Aprendemos cosas nuevas”> “Ayuda a generar un compromiso más

fuerte con el trabajo”> “[en proyectos de innovación] las áreas

trabajan más cercanamente”

A continuación, el tercer punto positivo que surgió:

PROCESO

A pesar de que muy pocos entrevistados cuentan con un proceso de innovación, algunos reconocen que su proceso les brinda el apoyo que necesitan para alcanzar soluciones concretas. A continuación, algunos ejemplos donde se reconoce el valor positivo de este punto:> “El proceso funciona bien y está

definido”> “La gente nueva se puede unir al

proceso y no tiene la incertidumbre que teníamos antes”

> “Por lo menos lo conocemos y sabemos cómo ejecutarlo”

> “El proceso nos ayudó a dejar de hacer sesiones de creatividad a lo loco que nunca nos llevaban a nada”

> “No se castiga el fracaso”

42 INSITUM

LO ‘NEGATIVO’Las respuestas a la pregunta “¿Cuáles son las tres cosas que funcionan mal o podrían mejorarse sobre la forma en que se hace innovación en su organización?” fueron mucho más variadas y explícitas. Nuevamente las agrupamos temáticamente estableciendo los siguientes puntos:

FALTA DE TALENTO

La mayoría de los entrevistados reconoció una importante falta de colegas experimentados y capacitados para la innovación. Algunas afirmaciones incluyen:> “Es difícil encontrar gente especializada

y bien capacitada”> “Falta talento humano con el expertise

para esta área”> “No tenemos capacitación sobre el tema”

FALTA DE FOCO EN EL CLIENTE

No todas las organizaciones tienen un enfoque centrado en la gente:> “Nuestros proyectos no siempre están

centrados en las necesidades de nuestro cliente”

> “No tenemos tiempo para dedicarnos a entender al consumidor”

PRESUPUESTO BAJO

Los entrevistados reconocieron que los presupuestos exclusivos para la innovación son inadecuados, lo que los obliga a usar recursos de otras áreas:> “Acabamos haciendo cosas, pero las

llamamos diferente”> “Hacemos el truco de usar el presupuesto

de publicidad o investigación para hacer innovación, nadie sabe la diferencia”

> “Los jefes creen que la innovación es un costo, así que simplemente les digo que es para marketing”

EXCESO DE BUROCRACIA

Los entrevistados reconocen que sus organizaciones no tienen la agilidad suficiente para sostener procesos de innovación:> “El proceso puede ser bastante largo y

burocrático, requiere muchos pasos y aprobaciones para avanzar”

> Estamos acostumbrados a trabajar para proteger el core del negocio, así que cualquier cosa nueva se topa con muchos ‘¿por qué?’”

FALTA DE ESTRATEGIA O VISIÓN CLARA

La falta de liderazgo y expertise se ve en la ausencia de un lineamiento o prioridades bien definidas:> “No sabemos cuáles son las prioridades

de innovación”> “Cualquier proyecto se podría considerar

como de innovación, por lo que se diluye el foco”

FOCO EN LO URGENTE Y EN EL CORTO PLAZO

Una característica del ambiente de negocios y un contexto que no tiene una buena planificación:> “La poca planificación y premura

terminan acelerando el proceso”> “La innovación casi nunca es urgente”> “Es un nice to have”

FALTA DE INCENTIVOS

Muchos no ven un beneficio personal por emprender proyectos de innovación arriesgados, difíciles y ambiguos.> “A todos nos gusta, pero a menos

que tengas esta responsabilidad en tu evaluación, nadie va a arriesgarse por nada”

> “Mucho riesgo y poco premio. Es mejor mantenerse haciendo lo que siempre hacemos”


1CULTURA, COLABORACIÓN, FORMA DE PENSAR: En primer lugar de importancia, las soluciones orientadas a cambiar o transformar la cultura de la compañía para que se vuelva más receptiva a la innovación. Por ejemplo:

> “Mayor libertad y menor aversión al riesgo, más colaboración”

> “Hacer obligatoria la participación como empleado en el área de innovación y en sus procesos”

> “Evangelizar conceptos de innovación, el pensamiento de diseño y otras técnicas para tratar de cambiar la cultura de la empresa”

> “Explicar el término ‘innovación’, generalmente mal interpretado”

> “Haría crecer el departamento de innovación, incorporando perfiles multidisciplinarios”

2CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES: Un punto también significante que surge en la encuesta es la necesidad de brindar capacitación formal en innovación. Por ejemplo:

> “Profundizar en el conocimiento del proceso y las herramientas disponibles para innovar”

> “Ofrecer capacitación en creatividad en todos los niveles de la organización”

> “Invertir en entrenamiento y procesos”

> “Evaluar el potencial innovador del personal desde la etapa de reclutamiento”

> “Definir claramente los incentivos y las formas de medir el desempeño en innovación”

¿Cómo pueden las organizaciones latinoamericanas mejorar la innovación?

¿Quién mejor para responder esta pregunta que aquellos que trabajan todos los días para fomentar la innovación? Para entender qué soluciones se podrían implementar preguntamos: “Si pudieras hacer solo una cosa para mejorar la capacidad innovadora de tu organización, ¿qué harías?”

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3 PROCESO Y METODOLOGÍA: Otra importante área de oportunidad para mejorar la efectividad innovadora es diseñar el proceso de innovación adecuado. Algunas de las ideas sugeridas incluyen:

> “Contratar a un especialista en consultoría para rediseñar el proceso de innovación y que nos ayude en la definición de la estructura, las funciones y las responsabilidades”

> “Profundizar en el conocimiento del proceso y de las herramientas disponibles para innovar”

> “Aumentar la velocidad y agilidad del proceso de innovación”

> “Simplemente tener algo que llamemos ‘proceso’ o ‘lineamiento’ sería buenísimo, para que la gente deje de llamar innovación a lo que hace actualmente”

4FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO: Una última cuestión mencionada bastante en este estudio es el hecho de que algunas empresas tienen presupuestos pequeños o inexistentes para actividades de innovación. Algunas de las ideas agrupadas aquí incluyen:

> “Crear la financiación para llevar a cabo los proyectos y que no sólo se queden en ideas”

> “Hacer un informe directo a la presidencia para que la decisión sea mas rápida y asegure los recursos que se requieren”

> “Asignar recursos para crear una incubadora para explorar nuevas oportunidades de negocio en un ambiente más controlado”

> “Incluir la innovación en el plan estratégico de la compañía y medir su desarrollo y aporte a la organización”

Una vez más, a los entrevistados no les faltaron ideas. La mayoría de éstas fueron agrupadas en 4 temas centrales (el orden de aparición indica la importancia de acuerdo a la frecuencia con la que se mencionaron)


46 INSITUM


Conclusiones

48 INSITUM

Sin dudas, la innovación es un concepto relevante y viable dentro de organizaciones latinoamericanas, pero existe en un contexto incierto y difícil, y su grado de prioridad puede ser ambiguo. Creemos que esto se debe a la ausencia de una cultura sólida de innovación, cuyo desarrollo la convertiría en terreno fértil para las oportunidades que presenta América Latina, y la falta de expertise en el tema. La responsabilidad de no haber podido formar ‘expertos en innovación’ en la región es compartida e incluye a las instituciones académicas.*

Como aspecto positivo, las compañías están madurando con respecto a la innovación y dándole la importancia que se merece. Muchas empresas han pasado de lo que llamaríamos la Fase 0 (¿Por qué innovar?) a la Fase 1 (¿Cómo implementar la innovación?), aunque esto trae aparejado un conjunto de desafíos, oportunidades y frustraciones ya que la empresa pasa del ‘pensamiento’ a la ‘acción’. Esto significa que se necesitan presupuestos y esfuerzos realistas para lograr que la innovación funcione con efectividad. Algunas compañías han incorporado procesos y métodos de innovación más rápido y mejor. Las empresas multinacionales con sede central fuera de Latinoamérica parecen estar varios pasos más adelantadas que las multilatinas de la región, aunque éstas vienen poniéndose al día con rapidez. Sin embargo, la incertidumbre se hace presente en ambos tipos de compañías, provocando cierta reticencia a la hora de invertir los recursos adecuados en innovación. Algunas compañías son bastante críticas de sí mismas y reconocen su propia incapacidad para innovar con eficiencia, pero también han encontrado formas ingeniosas de resolver

esto. Por ejemplo, al redistribuir recursos de otras áreas (como investigación de mercado, publicidad o capacitación) para financiar, complementar o iniciar procesos de innovación. La mayoría de las empresas todavía tienen deberes para hacer. Reconocen la importancia de desarrollar sus propias capacidades internas, procesos y herramientas que apunten más allá del resultado inmediato y muchas veces temporal, y de desarrollar una cultura de innovación de largo plazo con mayor apertura a nuevas ideas.

Muchos encuestados reconocen un ‘efecto halo’ sobre sus empleados y futuros empleados, que afecta positivamente la cultura, el ambiente de trabajo y las oportunidades de crecimiento profesional. Por esta razón, a la hora de atraer y retener talento, está mucho mejor posicionada una empresa considerada ‘innovadora’.

Muchas áreas dentro de las organizaciones latinoamericanas ya están dando grandes pasos en innovación: Marketing, I+D, Estrategias y –cada vez más– Recursos Humanos. Si bien Marketing suele ser la cara visible al frente de las responsabilidades de innovación, el área de Customer Insights (o investigación) está por lo general mejor preparada para transformar el conocimiento en soluciones específicas y realizables, ya que la innovación siempre surge de una necesidad del usuario.

También observamos una tendencia a considerar la innovación como un complemento –y en algunos casos un reemplazo– de las actividades de publicidad/marketing. Un gran número de líderes del área de marketing están redireccionando sus esfuerzos para concentrarse en mejorar el producto o servicio en lugar de dedicarse únicamente a comunicar sus atributos.

*Existen sólo algunos programas especializados en este tema en reconocidas universidades latinoamericanas.

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50 INSITUM


Apéndice

Metodología Se usaron dos enfoques complementarios en este estudio: la investigación cuantitativa y cualitativa

1FASE CUANTITATIVA CONJUNTO DE DATOS

El conjunto de datos regionales es propiedad de INSITUM. Incluye ejecutivos de compañías nacionales y multinacionales, consultoras en innovación, académicos y organizaciones no gubernamentales. Todos los participantes de esta muestra trabajan en el mercado latinoamericano. En Perú, sumamos un conjunto de datos de graduados provisto por la PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

MUESTRA

> Muestra no probabilística> Método de recolección de datos:

muestreo por conveniencia MODO

> Encuesta online> Cuestionario distribuido y administrado

a través de Survey Monkey> Número total de preguntas: 38,

de las cuales 7 fueron preguntas abiertas

> La encuesta se realizó entre el 15 de octubre de 2013 y el 15 de diciembre de 2013

> El cuestionario se realizó en dos idiomas: español y portugués

> Requisito/filtro: trabajar en algún país de América Latina

52 INSITUM

2FASE CUALITATIVATÉCNICA

Entrevistas en profundidad de 60 minutos: 70% de entrevistas presenciales y 30% de entrevistas telefónicas

MUESTRA

> Entrevistas realizadas en Brasil, Perú, Argentina, México y Colombia

> 6-8 entrevistas por país > Con ejecutivos de compañías

multinacionales y multilatinas> Realizadas entre el 15 de octubre de

2013 y el 15 de enero de 2014> Cargos más comunes: CEO, CMO,

Director de Innovación, Gerente de Innovación, Consultor de Innovación, Gerente de Marca o Producto y Gerente de Nuevos Productos

ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD

> Se firmó un acuerdo de confidencialidad. Los nombres, cargos y compañías pueden ser revelados con la autorización del participante.


54 INSITUM

USA 930 Pitner Ave Unit 12 Evanston, IL 60202 +1 (847) 864.1455 [email protected]

Perú Plazuela San Francisco 214, BarrancoLima+51 [email protected]

Brasil Rua Capote Valente, 178 Pinheiros Cep: 05409 000 São Paulo+55 (11) 2507.9102 +55 (11) 2507.9115 [email protected]

Argentina Ravignani 1740 C1414CPPBuenos Aires+54 (11) 4773.8842 [email protected]

México Colima #388Col. Roma Norte, CP 06700 Distrito Federal +52 (55) 5616.8888 [email protected]

Colombia Calle 61 #3B-05 Chapinero Alto Bogotá +57 (1) 300.2000 [email protected]

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innovación en latam | insitum 2014

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