impulsando organizaciones hacia la eficiencia: lean six sigma y la productividad bancaria expertos...

Impulsando Impulsando organizaciones hacia la organizaciones hacia la eficiencia:eficiencia:Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria

Expertos Integrales ExpertiaOctubre 2009

II Congreso Latinoamericano de

Productividad y Gestión Bancaria

Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad

Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia Lean Six Sigma, un enfoque y una metodología de Gestión de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 11

Lean Six Sigma – Uso y Casos PrácticosLean Six Sigma – Uso y Casos Prácticos22

Despliegue y factores críticos a gerenciarseDespliegue y factores críticos a gerenciarse33

La Gestión de la Calidad no es un paradigma reciente, … es una aspiración que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques

• Especialización del trabajo

• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)

• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles

• Mecanización• Estandarización• Control de registros

• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA

(plan–do–check–act )• Modelaje financiero

• Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G.

Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo

• Empresas multi-industriales• Organización por línea de

negocios

• Fusiones y adquisiciones

• Automatización computarizada

• Sistemas de Información Gerencial

• MRP (Material RequirementsPlanning)

• TQM• Control de procesos

estadísticos• Métodos de mejora de

procesos

Te

cno

logí

a

70’s

Primera Ola:Mejoramiento de

Procesos

Segunda Ola:Reingeniería de

Procesos

Tercera Ola:Gerencia de Procesos

de Negocio (BPM)

80’s 1990’s 2000+

Fo

co

• Innovación en Modelos y procesos de negocio.Proceso como abstracción clave de innovación y/o mejoramiento continuo

• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos

sobre eficiencia de recursos

• EAI• SOA (Service Oriented

Architecture)• Software de Desempeño

Gerencial• Sistemas de BPM

• Arquitecturas de Procesos• Lean Six Sigma• Autoservicio y

personalización• Outsourcing / co-sourcing /

insourcing• Métodos de BPM, BSC

Mo

de

lo d

e

Ne

goci

os

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,

Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-

basado en mejores prácticas

• Negocios vía internet(B2B, EDI)

• Procesos end-to-end• Organizaciones planas

• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de

Suministro (SCM)• Workflows

• Costos basados en actividad (ABC)

• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,

Métodos de reingenieríaHe

rram

ienta

s H

ab

ilita

dore

s

• Especialización del trabajo

• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)

• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles

• Mecanización• Estandarización• Control de registros

• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA

(plan–do–check–act )• Modelaje financiero

• Gerencia de Calidad Total (J. Juran, E.Deming, G.

Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo

• Empresas multi-industriales• Organización por línea de

negocios

• Fusiones y adquisiciones

• Automatización computarizada

• Sistemas de Información Gerencial

• MRP (Material RequirementsPlanning)

• TQM• Control de procesos

estadísticos• Métodos de mejora de

procesos

Te

cno

logí

a

70’s

Primera Ola:Mejoramiento de

Procesos

Segunda Ola:Reingeniería de

Procesos

Tercera Ola:Gerencia de Procesos

de Negocio (BPM)

80’s 1990’s 2000+

Fo

co

• Innovación en Modelos y procesos de negocio.Proceso como abstracción clave de innovación y/o mejoramiento continuo

• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos

sobre eficiencia de recursos

• EAI• SOA (Service Oriented

Architecture)• Software de Desempeño

Gerencial• Sistemas de BPM

• Arquitecturas de Procesos• Lean Six Sigma• Autoservicio y

personalización• Outsourcing / co-sourcing /

insourcing• Métodos de BPM, BSC

Mo

de

lo d

e

Ne

goci

os

ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN

1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,

Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-

basado en mejores prácticas

• Negocios vía internet(B2B, EDI)

• Procesos end-to-end• Organizaciones planas

• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de

Suministro (SCM)• Workflows

• Costos basados en actividad (ABC)

• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,

Métodos de reingenieríaHe

rram

ienta

s H

ab

ilita

dore

s

Gestión estratégica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestión por procesos

Lean Six Sigma, es una metodología efectiva que impulsa una Gestión Eficiente de Negocios por Procesos (BPM)

Alinear Analizar

DiseñarMonitorear

Analizar y Resolver Requerimientos en

el Front End (manual y

semiautomático)

Atender Requerimientos

de Clientes

Procesar Requerimientos

Capturar Requerimientos


Canales Electrónicos


Canales Convencionales

Analizar y Resolver

Requerimientos


el Front End (automático)

Analizar y Resolver

Requerimientos en el Back End

Cerrar Requerimientos

B

Entregar Soportes al Cliente (Canales

Electrónicos y Convencionales)

Generar Requerimiento

Proactivo

Proceso Genérico Atención, Servicios y

Relación con el Cliente

AA

BPM

Implantar

Proceso

Inicio

Decisión

Fin

Alinear Analizar

DiseñarMonitorear


el Front End (manual y

semiautomático)

Atender Requerimientos

de Clientes

Procesar Requerimientos



Canales Electrónicos


Canales Convencionales

Analizar y Resolver

Requerimientos


el Front End (automático)

Analizar y Resolver

Requerimientos en el Back End

Cerrar Requerimientos

B

Entregar Soportes al Cliente (Canales

Electrónicos y Convencionales)

Generar Requerimiento

Proactivo

Proceso Genérico Atención, Servicios y

Relación con el Cliente

AA

BPM

Implantar

Proceso

Inicio

Decisión

Fin

Proceso

Inicio

Decisión

Fin

IMPACTO

Reducción de costos

Mejora de la productividad

Aumento de cuota de mercado

Lealtad de clientes

Reducción de tiempos de ciclo

Reducción de defectos

Cambio de cultura en la organización

Desarrollo de productos y servicios

IMPACTO

Reducción de costos

Mejora de la productividad

Aumento de cuota de mercado

Lealtad de clientes

Reducción de tiempos de ciclo

Reducción de defectos

Cambio de cultura en la organización

Desarrollo de productos y servicios

“Six Sigma … es un enfoque gerencial y una metodología de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios, e implica una comprensión total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del análisis basado en hechos y datos, e incorpora una atención constante a la gestión, mejora e innovación de los procesos de negocio”

Un caso de la vida real: “Registrarse en un Hotel…”

El uso de promedios nos oculta mucha información sobre los procesos

Variabilidad siempre está presente en los procesos.

Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente.

El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

Nivel Sigma (σ) DPMO

Rendimiento del Proceso

1 690.000 30,9 %

2 308.000 69,2 %

3 66.800 93,3 %

4 6.210 99,4 %

5 320 99,98 %

6 3.4 99, 9997 %

Tabla de Conversión simplificada de sigma

DPMO: Defectos por millón de oportunidades o número de errores

que se producirían si se repite una actividad un millón de veces

Tiene un fundamento estadístico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecución.

Permite conectar explícitamente variabilidad y resultados económicos del negocio

Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantación

¿Qué es Six Sigma? Enfoque basado en conceptos y prácticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodológica y fundamento en procesos

2σ 2σ

3σ 3σ

6σ 6σ

σ

95.44%

99.73%

99.9999999013%

Tiempo de espera

(Molteni R. et al, 2005)

2σ 2σ

3σ 3σ

6σ 6σ

σ

95.44%

99.73%

99.9999999013%

Tiempo de espera


DPMO COMO FUNCIÓN DEL Nivel Sigma

Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica “calidad Six Sigma”

(Forrest W. et al, 2001)

1σ → 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro

2σ → 25 palabras mal deletreadas por cada página de un libro

3σ → 1.5 palabras mal deletreadas por cada página de un libro

4σ → 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas

5σ → 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias

6σ → 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequeña librería

Six Sigma se aplica a las características críticas de calidad (CTQ: Critical to Quality)

Las CTQs son aquellas características mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (límites de performance, estándares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes.

• “… una herramienta que mejora significativamente la satisfacción del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor.”


Metodología Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la búsqueda del balance Calidad y Rentabilidad

• Identificar la oportunidad

• Definir el alcance del proyecto.

• Identificar todos los

involucrados.

• Desarrollar un plan para gestionar el

proyecto

Revisión

• Identificar y priorizar los

requisitos del cliente

• Desarrollar mediciones (y’s).

• Evaluar los sistemas de medición

• Establecer la capacidad de los

procesos.

• Seleccionar objetivos de

mejora

Revisión Revisión Revisión y CierreRevisión

• Definir Objetivos de mejora para los Y’s.

• Desarrollar mapas de procesos.

• Identificar las etapas críticas del procesos.• Identificar los X’s

potenciales.• Analizar datos

estadísticos

• Identificar los X’s críticos

• Establecer objetivos para los X’s críticos

• Definir tolerancias para los X’s.

• Identificar las necesidades de

mejora del proceso.• Implementar las

soluciones.• Verificar la mejora.

• Desarrollar el Plan de Control.

• Implementar los controles.

• Verificar la Capacidad del Proceso.

• Identificar oportunidades adicionales.

• Documentar.• Monitorear desempeño

del Proceso.

Proceso

Inicio

Decisión

Fin

DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR

11

Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC

• Herramientas de selección de proyectos

• Mapa de Valor (Value Stream Map)

• Análisis financiero• Project Charter• Análisis de

Stakeholders• Plan de

Comunicación• Mapa de Procesos

de alto nivel (Macroproceso)

• SIPOC• Análisis de valor

no añadido (Non-value-added analysis)

• Voz del Cliente• Análisis KANO• Casa de la calidad

(QFD)

• Definiciones operacionales

• Plan de recolección de datos

• Diagrama de Pareto

• Histogramas• (Box Plot)• Estadística

descriptiva• Sistema de análisis

de medidas• Diagramas de

Control• Eficiencia del ciclo

del proceso (Process cycle efficiency)

• Dimensionamiento del Proceso (Process sizing)

• Capacidad del proceso Cp y Cpk

• Diagrama Pareto• Espina de Pescado• Tormenta de ideas• Mapa de procesos • Herramientas

estadísticas básicas• Identificación de

restricciones (Constraint identification)

• Time trap analysis• Análisis de valor no

añadido (Non-value-added analysis)

• Test de hipótesis• Intervalos de confianza• FMEA• Regresión simple y

múltiple• ANOVA• Teoría de colas (Queue

theory)• Analytical batch sizing

• Tormenta de ideas• Benchmarking• Mantenimiento total

productivo (TPM)• 5S• Balanceo de linea • Mejoramiento del

flujo de proceso (Process flow improvement)

• Replenishment pull• Planificación de

Ventas y Operaciones (Sales & operations planning)

• Setup reduction• Generic pull• Kaisen• Poka – yoke• FMEA• Prueba de hipótesis• Matriz de selección de

soluciones• Mapa de proceso to-be• Simulación y piloting

• Diagramas de control

• Estandarización de procesos operativos

• Plan de entrenamiento

• Plan de comunicación

• Plan de implementación

• Controles visuales de proceso (Visual process control)

• Prueba de errores (Mistake proofing)

• Plan de control de procesos

• Replicación de proyectos

• Plan del ciclo Hacer – verificar – actuar

Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003


Ejecutivos

Champion Champion

Green Belt Green Belt

Green Belt

AsesorBlack Belt

Equipos de trabajo

Six Sigma requiere ajustes en la organización que manejara los proyectos y formación en las técnicas básicas de las herramientas

Asesor

Green Belt Yellow Belt

AsesorAsesor

Black Belt

Largos tiempos en Apertura de Cuentas

Def. Problema:

Largos tiempos para apertura de cuentas, teniéndose aproximadamente como promedio 31,5 mín. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que éste recibe el producto solicitado.

Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias

Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente.

Solicitud duplicada de información en planillas de registro y de legitimación de capitales.

Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro.

Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio

Mejoras incorporadas a procesos claveEstandarización de recaudos

Consolidación de planilla de registro de cliente y de legitimación de capitales

Activación de chequeras en ejecutivo

Eliminación de autorización remota (Caso cuenta saldo 0)

Revisión y firma de expediente en Backoffice

Reubicación de impresoras

Campaña de comunicación recaudos requeridos para apertura

Estandarización protocolo de mercadeo

Pre-apertura de cuenta por internet

Problemas

Logrando una dualidad clave: Productividad – disminución de tiempos y Satisfacción del cliente

Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y después de la implementación de

mejoras9,13 min

1,31 min

(- 85%)

3,36 min

2,54 min

(- 24%)

5,81 min

1,44 min

(- 75%)

2,99 min

1,61 min

(- 46%)

Autorización remota

Llenado de Planilla

Autonomía Entrega de Chequera

Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades específicas

1.693

Tiempo de apertura de cuenta

Tiempo liberado por promotor

Tiempo de autorizaciones remotas

30,11 min.

0

40 min/mes

22,24 min.

14 h/mes

0

2,37 σ / 200.000

-87

4,11 σ / 4.556

12

802

Agencia(3 pilotos)

Sigma/ DPMO

Valor Agregado

15% 30%

84.xxx 40.xxxDPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades.

299 99

19.xxx9.xxx

3 pilotos

200 agencias

Valor Agregado

(VPN 5 años en MMBs)

ValorAgregado en Primer Año

(MMBs)

CASO DE NEGOGIO

Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestión de expedientes de crédito

Def. Problema: Altas provisiones en la Cartera de Crédito (5% del

total de Cartera) por incumplimiento de normativas

de entes reguladores en la conformación y

administración de expedientes de clientes.

Evidenciándose un 72% de expedientes con

debilidades.

Muestra Expedientes

72%

529

28%Correctos

Incorrectos

Desconocimiento Normativas del Ente Regulador

Ausencia de indicadores de gestión y controles.

Archivado de recaudos inadecuado para el

manejo del expediente.

Utilización del expediente de forma simultanea

conlleva a su desmenbramiento.

Espacio físico inadecuado para el desempeño de

las funciones.

Insuficiente cantidad de recursos para custodiar

expedientes.

95%

5%

Mejoras incorporadas a procesos claveProblemas

Taller de conocimientos generales de normativas

Módulo de gestión de expedientes

Implementación de indicadores y controles gestión de

expedientes

Conformación de unidad de revisión y custodia de expedientes

Formulario de préstamo de expedientes

Nuevo esquema de archivado de expediente

Digitalización de expedientes

Ampliación de espacio físico para la Gerencia de Archivo

Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestión de expedientes de créditos

Antes de Implantación de Mejoras (muestra 52)

Después de Implantación de Mejoras (muestra 60)

Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y después de Taller

Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crédito

CASO DE NEGOGIO

Problema: Corporación multinacional, líder en desarrollo y comercialización de software. En los últimos años la región ha venido deteriorando sus márgenes, en comparación con los de otras regiones del mundo.

Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo más tiempo de dedicación que permita “profundizar la relación”.

Internamente las personas que manejan la relación con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarianEnfoqueAplicación de metodología de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tomó seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debió dedicarse 2 meses y medio a recolección de data

Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología


• Identificar problema: aumentar tiempos de atención al cliente

• Alcance: focalizar sobre un subconjunto de cargos críticos

• Desarrollar “Project Charter”

• Identificar involucrados

• Definir indicadores a ser medidos

• “Voz del Cliente”: conocer demanda de servicio

• Generar mapa de actividad/función por cargo

• Elaborar instrumentos de medición de tiempo por actividad

• Establecer capacidad de las actividades: necesidad cliente vs. tiempo de dedicación

• Objetivos: aumentar tiempo de contacto con el cliente

• Definir meta de mejora por actividad/cargo

• Aplicar SIPOC (supply, input, process, output, cliente)

• Análisis CTQ, costo actividad, nivel de relevancia para el negocio

• Análisis de cargas de trabajo y análisis descriptivo de media, variabilidad por actividad por RRHH en cada país.

• Identificar actividades críticas para aumentar satisfacción cliente y tiempo dedicado a la actividad

• Establecer metas por actividad

• Selección de actividades a:

• Transferir• Intervenir• Mantener

• Implementar mejoras por cada cargo

• Plan de control basado en indicadores

• Evaluar impacto de las mejoras en el cliente

• Monitorear desempeño


• Identificar problema: aumentar tiempos de atención al cliente

• Alcance: focalizar sobre un subconjunto de cargos críticos

• Desarrollar “Project Charter”

• Identificar involucrados

• Definir indicadores a ser medidos

• “Voz del Cliente”: conocer demanda de servicio

• Generar mapa de actividad/función por cargo

• Elaborar instrumentos de medición de tiempo por actividad

• Establecer capacidad de las actividades: necesidad cliente vs. tiempo de dedicación

• Objetivos: aumentar tiempo de contacto con el cliente

• Definir meta de mejora por actividad/cargo

• Aplicar SIPOC (supply, input, process, output, cliente)

• Análisis CTQ, costo actividad, nivel de relevancia para el negocio

• Análisis de cargas de trabajo y análisis descriptivo de media, variabilidad por actividad por RRHH en cada país.

• Identificar actividades críticas para aumentar satisfacción cliente y tiempo dedicado a la actividad

• Establecer metas por actividad

• Selección de actividades a:

• Transferir• Intervenir• Mantener

• Implementar mejoras por cada cargo

• Plan de control basado en indicadores

• Evaluar impacto de las mejoras en el cliente

• Monitorear desempeño

Acciones y Recomendaciones:

Resultados

• Estructuración y estándarización de actividades y procesos

• Creación de Unidad Apoyo• Definición de Políticas, alineación con iniciativas

corporativas• Uso de herramienta de Time Management y

productividad• Uso de tecnologías para administrar demanda de

productos y servicios• Manejo del cambio

Cualitativo: Encuesta de servicio – refleja aumento en niveles de satisfacción de socios y clientes, según criterios evaluados

Disminución de costo actividad transferida en 25%

25%

Acciones de mejora

Pre PostImplantación

46%

70%

Incremento tiempo de atención del 24%, eliminando sobrecarga

Acciones de mejora

Pre PostImplantación

t

46%

54%

22%

¿Cómo?

Dedicación 122%

Meta100%

Transferir↓ Costos

Intervenir↓ Costos↓ Tiempos

Mantener19

28

130%

65%

35%

Sobretiempo

ServicioClientes

Actividades60

Foco en actividades críticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos

Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnología

DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organización

Identificar los beneficios que

puede aportar Six Sigma a la

organización

Diseñar la estrategia de

implementación de la

metodología

Capacitar a los distintos niveles

según su rol

Desarrollar proyectos

seleccionados, aplicando enfoque

Integración y Expansión

1 2 3 4 5

Factores clave a controlar para el éxito en el despliegue

Contar con sponsor y liderazgo

Seleccionar procesos estratégicos que sirvan de vitrina

Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo…

Contextualizar metodología a cultura organizacional

Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio…

Establecer casos de negocio para demostrar impactos

Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia

Identificar variables críticas de calidad CTQ Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto

Elaborar “Project Charter” para cada proyecto pilotoObtener datos y construir Caso de NegocioDefinir métricas de mejora

Seleccionar equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo en metodología y

herramientas *1

Aplicar DMAIC “tropícalizado a la organización”Trabajar el problema correctoContar con datos confiables

Comunicar resultados e involucrar a toda la organizaciónIncentivar a los equipos de trabajoGerenciar cambio organizacional

“Alta directiva” comprometida e impulsando iniciativas Líder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra

utilidad del enfoque

$$

Soluciones hechas a la medida

Acompañamiento al cliente

Implantación de las mejores practicas

Enfocados en la creación de valor

http://www.expertia.com

impulsando organizaciones hacia la eficiencia: lean six sigma y la productividad bancaria expertos...

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