habilidades del gerente
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Habilidades del gerente
1. Gestión del desempeño
Como ya se ha mencionado, para un equipo, el líder representa la esperanza y la confianza; es la seguridad y
la fuerza de voluntad, el que ayuda a superar las contradicciones; quien mantiene o ayuda a incrementar el
auto-aprecio y quien propone nuevos valores trascendentes.
En esta nueva concepción de liderazgo, éste se redefine como una función de servicio, evitando que la
organización dependa de la voluntad y del poder del hombre en la cúpula; ahora la organización se dirige más
claramente hacia el individuo, que es beneficiario último de las organizaciones. Así pues, en las instituciones
surge la conducción multidisciplinaria, el trabajo inter-grupos y la toma de decisiones compartida por líderes
en distintos niveles; líderes que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o emocional,
son los dirigentes los que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias
ganándose el poder a través del trato a los demás.
Administración de los colaboradores
Administrar, es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible, utilizando los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos. Una administración profesional se basa en las competencias que se
obtienen por el conocimiento y la exploración, esta tarea se da en todo tipo de organizaciones.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la organización y traducirlos en acciones
mediante planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y
niveles de la organización a fin de conseguir tales objetivos. De esta manera, es labor del gerente - líder,
convertir los recursos humanos, materiales, financieros, de tiempo y espacio en una organización útil y
efectiva; haciendo que las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan, de tal manera que se puedan
lograr los objetivos del sistema y, en un mundo de alta competitividad, se logre un desempeño superior al de
los demás competidores (Negrín, 1997).
La administración de organizaciones está constituida por cinco variables básicas: estructura, ambiente, tarea,
personas y tecnología.
Una habilidad importante del líder en cualquier organización es la de equilibrar la gestión y los recursos con
la motivación de sus colaboradores, abriendo en todo momento la oportunidad para que puedan desarrollar
sus capacidades y superarse. Es decir, administrar y equilibrar el logro de objetivos en el corto plazo con el
desarrollo de la empresa y organización en el largo plazo.
Las funciones que el líder puede desempeñar en relación a la gestión de su equipo de trabajo son las
siguientes:
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Identificar y desarrollar de
las competencias claves
necesarias para respaldar
el trabajo que se realiza en
su área.
Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las
competencias claves como la capacitación que se suministra a los colaboradores a través
de diversos programas para enriquecer su desempeño laboral; obteniendo de esta
manera mayor productividad de la organización. El líder es también responsable de dar
seguimiento al progreso.
Desarrollar el talento
ejecutivo.
Implantar sistemas que identifican y desarrollan al personal con mayor potencial de toda
la organización (o en su caso del equipo de trabajo), preparándolo para alcanzar los
objetivos organizacionales presentes y futuros. Por medio de estos programas, se orienta
al personal a la estrategia organizacional, se eleva la calidad de los procesos, se mejora la
productividad, se aumenta y comparte el conocimiento y se mejoran las competencias
de un colaborador para el desarrollo de determinado proceso o cargo.
Desarrollar iniciativas de
formación y desarrollo
para respaldar la cultura,
los valores y los principios
operativos comunes.
Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para
desarrollar, implementar y sostener este principio. El Coaching, es una técnica que en
este proceso puede considerarse de gran ayuda, igual que un entrenador personal, el
coach (líder) apoya, retroalimenta, orienta y guía a su gente para desarrollar
determinadas competencias en el lugar de trabajo, corrige los comportamientos que no
son eficaces y aporta las técnicas y pautas a realizar en cada situación.
Desarrollar modelos para
la evaluación de los
colaboradores.
Identificar y dar seguimiento a los modelos organizacionales para la contratación y
evaluación de los colaboradores. La función del líder es estimular y determinar el valor
que aporta el colaborador al proceso del que forma parte, medir las competencias y el
desempeño del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Preguntas para la reflexión
Considera tu desempeño en relación a la gestión de equipos de trabajo:
¿has implementado alguna de las cuatro estrategias mencionadas?
¿cuáles han sido los beneficios y los obstáculos?
¿qué podrías hacer para mejorar como líder en la gestión de tu equipo?
¿qué procedimientos e instrumentos empleas para evaluar y retroalimentar el desempeño de tus
colaboradores?
Parte de la evaluación de los colaboradores, tiene que ver propiamente con la evaluación del desempeño, la
cual parte de la entrega de resultados y la retroalimentación que se hace a los colaboradores de manera
periódica.
En el marco de una adecuada evaluación del desempeño, la revisión y evaluación de resultados, se integran
con otros elementos para dar sentido no solo al trabajo realizado por los colaboradores, sino a su esfuerzo y
metas cumplidas.
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En lo que se conoce como “el ciclo de la gran administración del desempeño” (Russell, J y Russell, L. 2010), el
inicio del proceso parte de la definición de los propósitos de cada colaborador. La meta a alcanzar por cada
integrante de un equipo debe ser una contribución significativa y positiva para la organización.
En esta primera etapa, el líder debe ayudar a cada colaborador a visualizar y crear esos grandes propósitos,
en términos de tres tipos de resultados:
1. Aquellos que beneficien al cliente
2. Los que benefician propiamente al equipo y demás colaboradores
3. Los que benefician a la organización como un todo
Aunado a esto, el colaborador, deberá de considerar las dimensiones del gran desempeño: calidad, cantidad,
costo, puntualidad e impacto sobre el equipo.
Cada uno de los puntos anteriores deberá ser puesto en términos claros, cuantificables, de manera que se
puedan establecer los indicadores de desempeño necesarios para posteriormente realizar la medición de
resultados.
Una vez definidas las metas, se realiza la alineación de las mismas con el perfil del puesto, esta descripción
deberá detallar las expectativas que se generan sobre los resultados de los colaboradores. No hay que olvidar,
que en sí, la función del perfil de puesto es dar al colaborador una clara dirección de lo que la organización
requiere de él, le ayuda a dar un “propósito a su trabajo”.
Este proceso, se puede llevar a cabo como una estrategia de administración por objetivos.
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En la segunda etapa del ciclo, involucra la definición de metas del proceso, estrategias, acciones y pasos
específicos que el colaborador y la organización seguirán para asegurar los resultados esperados.
Los objetivos y estrategias de esta etapa, están orientados a los cómo del avance del colaborador iniciando
con el nivel del desempeño actual y el rendimiento deseado.
La organización ideal para dar respuesta a los cómo, es la gestión por procesos, siendo éstos definidos como
una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del beneficiario.
Este enfoque se fundamenta en la estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a
los clientes (internos y externos), en la organización de grupos multidisciplinarios trabajando sobre un mismo
proceso, los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como coordinadores, - líderes -, los
colaboradores se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos
por un jefe. Sus principales ventajas se concentran en la alineación de objetivos organizacionales con las
expectativas y necesidades de los clientes, muestra cómo se crea valor en la organización, señala como están
estructurados los flujos de información y materiales e indica como realmente se realiza el trabajo y como se
articulan las relaciones proveedor - cliente entre funciones.
La gestión por procesos ha sido utilizada como referente para la Calidad Total y Mejora Continua. Un enfoque
basado en procesos consiste en la Identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000; Negrín, 1997).
Así pues, con cada colaborador mirando en la dirección correcta, se pasa a la siguiente etapa del ciclo: El apoyo
de la organización, que se refiere a la entrega oportuna de recursos, información, capacitación, que los
colaboradores requieren para transformar los esfuerzos en resultados.
Lo anterior requiere un trabajo conjunto: colaboradores, líderes y la organización para asegurar que la
infraestructura esté enfocada a la obtención de resultados.
La siguiente fase del ciclo, hace referencia a la evaluación del desempeño, la cual se da mediante una
“conversación de coaching del desempeño”, en ésta, líder y colaborador revisan y reflexionan sobre los
objetivos logrados, se exploran las oportunidades de mejora y se fortalece el esfuerzo y trabajo del individuo.
En este proceso, las habilidades conversacionales del gerente son fundamentales para crear una atmósfera
de crecimiento y no de juicio unilateral improductivo.
El último paso del ciclo, es una extensión de la conversación de coaching, en donde se exploran las áreas de
oportunidad y se establecen acciones conjuntas orientadas a la mejora. En este paso final surge el
entendimiento y el aprendizaje, cuando el líder y colaborador establecen las consecuencias lógicas para el
resultado en su desempeño. Este es un punto muy importante, ya que cada individuo experimenta un efecto
profundo sobre su comportamiento a futuro.
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Una vez que existe una consecuencia positiva, la motivación se mantiene y aumenta la probabilidad de dar
continuidad a los resultados; cuando la consecuencia es negativa, los individuos tienden a frenar sus
comportamientos, por lo que no se llegan a los resultados deseados.
Preguntas para la reflexión.
¿Consideras que podrías implementar este proceso como parte de tu gestión?, ¿qué resultados o cambios
esperarías generar en tus colaboradores y en la organización?
2. Orientación Estratégica
Las organizaciones se encuentran en una búsqueda constante de estrategias para incrementar la
productividad y el desarrollo humano de su personal. Lo anterior dependerá de la capacidad de administrar
y aprovechar al máximo las estructuras, los procesos y las personas con las que se cuenta de una manera
óptima a través de un enfoque sistémico; es por esto que la capacidad de crear sistemas que promuevan un
ambiente armónico y el desarrollo humano, le permitirá a las organizaciones optimizar sus recursos de manera
eficiente (Aragón, Sánchez, A; Sánchez Marín Gregorio, 2003; Calderón, Hernández, G; Álvarez,
Girlaldo, C; Naranjo, Valencia J.,2009).
En la actualidad, dos variables del entorno están presentes en la determinación de las rutas que se deben
considerar para alcanzar los objetivos de las organizaciones: la competitividad y la globalización. Para alcanzar
sus objetivos las organizaciones requieren gestionar sus actividades y recursos, y a su vez, adoptar
herramientas y metodologías que permitan configurar su sistema de gestión.
En una organización un sistema de gestión contribuye a establecer las metodologías, las responsabilidades,
los recursos y las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de buenos resultados
(Negrín, 1997; 2002).
Para ello, es necesario determinar los objetivos a cumplir, es decir, definir lo que se quiere, a fin de que el
sistema de gestión que se decida seguir integre adecuadamente los recursos tecnológicos, la innovación, la
flexibilidad, el diseño organizativo, la cooperación y los recursos humanos.
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Elementos de la competitividad
Al momento de establecer los objetivos y la dirección a la cual deben de encaminarse los esfuerzos de la
organización, el líder debe de contar con la seguridad de conocer la razón de ser de la empresa (el negocio),
lo que es una estrategia y la manera en la que ésta se transforma en acciones específicas, en un modelo de
gestión:
Dotar a los directivos de los conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan aumentar su
eficacia directiva y su propio desarrollo personal dentro de la organización.
Desarrollar una visión amplia y holística de la administración contemporánea
Desarrollar las habilidades de liderazgo de los participantes
Considerar los elementos éticos y estratégicos que intervienen en la toma de decisiones
Al contar con la certeza necesaria sobre los elementos anteriores, los dirigentes y líderes, serán capaces de
tomar las decisiones necesarias para llevar a la organización en la correcta dirección.
Todo líder debe de tener claro, que “la estrategia es el corazón del liderazgo en acción”; los líderes se
enfrentan en cada momento a impulsar sus ideas para adecuarlas a estándares cada vez más altos, que exigen
estrategias excelentes desde su propio rol de liderazgo.
Toda estrategia debe ser conceptualizada no como un destino o una solución, es un camino que requiere de
constancia, continuidad, por lo anterior es necesario que una de las funciones del líder sea la de estratega,
comprendiendo que no importa cuánto trabaje su gente, la calidad de sus productos, la excelencia de sus
servicios, si no logra establecer la estrategia correcta, todo lo demás estará en riesgo (Blanchart, 2002).
De esta manera el líder, como parte de la capacidad estratégica, entra en una dinámica en la cual de manera
continua identifica, evalúa, decide y actúa, aceptando la responsabilidad del curso que toma la organización.
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El líder afina diariamente el trazo de dicho curso sin perder de vista el horizonte de largo alcance puesto que
un buen directivo siempre debe saber hacia dónde conducir al grupo y por qué.
De la capacidad estratégica, deriva pues la toma de decisiones, competencia por la cual el líder es aceptado o
no por la organización y, en sentido práctico sintético, es la habilidad fundamental por la cual es contratado
como gerente o director. En efecto, una organización paga a sus líderes por tomar cotidianamente decisiones
acertadas; un trabajo que es intenso en habilidades cognitivas.
Identifica alguna situación en la que como líder hayas tomado una decisión equivocada ¿Puedes
identificar que elementos consideraste para llegar a esa decisión?
¿Qué factores debe contemplar todo líder al momento de tomar una decisión?
¿Qué aprendizajes puedes identificar de la experiencia de toma de decisiones?
La organización requiere de orden y dirección, pero con la necesaria integración de los seguidores en la toma
de decisiones y en la participación de los resultados, con lo cual contribuyen y se comprometen de manera
activa en el cumplimento de metas.
De esta manera, el líder influye sobre sus seguidores pero también aprende de ellos. El líder es un
administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos superiores como son: la entrega,
la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo y la vida, el
desarrollo personal y el comunitario a través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y
administrativos, con el fin de lograr resultados (Siliceo, 1992).
Videos sobre toma de decisiones:
http://www.youtube.com/watch?v=Js-KfCJzzI0&list=PL69AC3178658823A3
http://www.youtube.com/watch?v=Q3YMb4w-FvU&list=PL69AC3178658823A3
http://www.youtube.com/watch?v=vETRcn9FnDA
http://www.youtube.com/watch?v=4DJjj_AI2Xg
3. Innovación y gestión del cambio
Un líder es una persona con responsabilidad sobre los resultados de un grupo y con autoridad para realizar
cambios en la forma en que se organiza y ejecuta el trabajo en su nivel y área.
El contexto histórico, las circunstancias y las crisis generan liderazgos. Estos surgen de la necesidad de una
mayor integración, unidad y fuerza: “A mayores retos se requiere mayor liderazgo”; el desafío del líder es el
logro de las metas organizacionales, conservando principios (visión y misión) y promoviendo el desarrollo
personal y profesional de la gente.
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Un gerente o jefe exitoso debe ser capaz de modificar continua y sustancialmente su manera de pensar y
actuar dentro de las instituciones para enfrentar los cambios del entorno, para ello requieren abandonar
viejas formas de hacer las cosas y "reinventar" su organización y sus estilos de dirigir.
Liderazgo y manejo del cambio
Esta nueva forma de hacer las cosas, exige líderes una gran capacidad para escuchar y poner atención a las
manifestaciones que reflejan necesidades y carencias cambiantes de los grupos y las organizaciones. Es propio
de éstos, que cambien con el tiempo y por tanto, los líderes por definición, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visión proactiva y flexible.
Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por
la diversificación de sus acciones, la especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por
las características del medio donde actúan. Por esta razón, la flexibilidad y capacidad de adaptación son
competencias fundamentales que las organizaciones buscan en un líder efectivo.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como se
adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren
ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos
que les permitan estar a la par del entorno.
El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales. La habilidad para dirigir e
instrumentar los cambios tiene mucho más significado y sentido del que tenía hace algunos años. En décadas
anteriores donde se percibía un mercado cerrado sin competencia, las organizaciones vivían bajo una visión:
los cambios eran provocados por el líder cuando éste quería. Los directivos sabían todo lo que había que saber
sobre el cambio; la intuición de los gerentes era suficiente para resolver cualquier problema que en esa época
las organizaciones se manejaban bajo un esquema 1.0, (resultante de la 1ª revolución industrial),
caracterizadas por la jerarquía, donde el jefe al tener el conocimiento se consideraba el gran experto, por lo
que toma las decisiones.
La gente se encontraba en la categoría de empleados, contratados para trabajar, producir, funcionar, sin la
posibilidad pensamiento, mucho menos para comentar u opinar. El jefe-líder cuidaba de su gente y se
responsabiliza de las decisiones tomadas. Al delegar, cedía autoridad (capacidad de toma de decisión) pero
no responsabilidad (ante el error, él asumía la responsabilidad última).
En su sentido más negativo, delega responsabilidad pero no la autoridad para llevarla a cabo. Podríamos decir
que es un liderazgo unidimensional y unidireccional.
Continuando con esta lógica, con la llegada de internet y el uso de las nuevas tecnologías, se dio paso a las
primeras organizaciones 2.0, caracterizadas por un aplanamiento y horizontalidad de estructuras,
externalización de funciones, una responsabilidad social “verde” y una mayor transparencia de gestión. El
liderazgo se redistribuyo ante la necesidad de tener en cuenta la motivación y actitud para conseguir
objetivos. El líder al dedicarse a resolver problemas, dejó de tomar decisiones de estrategia y ésta se resiente
ante la operación diaria.
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Frente al “grupo de trabajo” de la empresa 1.0, la empresa 2.0 da paso al “equipo”. El empleado pasa a ser
colaborador y su opinión es importante a la hora de tomar decisiones. Se abre la comunicación; el cliente
interno (colaboradores) y externo tienen algo que decir en términos de mejora e innovación de productos
y/o servicios. Las organizaciones se abren a un liderazgo bidimensional y bidireccional.
No obstante, en muy poco tiempo apareció un nuevo factor que actualmente está dando paso rápidamente
a las organizaciones 3.0, las redes sociales y su capacidad de interactuación con profesionales, proveedores y
mercados e integrar en la estrategia, táctica y operación diaria la inteligencia colectiva y el trabajo colaborativo
en tiempo real (o asíncrono) y a nivel global se ha vuelto un factor de competitividad y permanencia.
El equipo se amplía en calidad, expansión geográfica y en actores (otras opiniones entran en escena, como la
del proveedor, stakeholders). A la responsabilidad social ecológica, se le suma la “social real” y la laboral.
Saber conciliar es un plus y el liderazgo pasa a ser natural y distribuido, es decir, el más capaz ante una
situación o circunstancia, toma las riendas y el resto espera y acepta que esto se dé así.
Ante este contexto de cambio e innovación, algunas de las características que se esperan del líder son:
Capacidad de argumentación, lógica basada en hechos o desarrollo lógico.
Acción positiva y búsqueda de soluciones convergentes e incluyentes.
Capacidad de prevención.
Capacidad de mejora e innovación.
Capacidad de referenciación y afiliación.
Competencia para la gestión del cambio
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El liderazgo deberá configurarse como multidimensional (cualquier persona que colabore en la empresa ha de
tener capacidad o potencial de aportar en la toma de decisiones y, por tanto, de liderar) y multidireccional
(los “cargos” pierden su sentido “primitivo” frente a su funcionalidad -estratégica y de coordinación- y, por
tanto, pueden ser liderados, haciéndose mucho más práctica la gestión por procesos, incluyendo conceptos
como la gestión de la calidad total y la mejora continua).
La velocidad de la adaptación ante el cambio dependerá del tamaño de la organización, de la profundidad que
se requiera, del compromiso requerido, del modo de imposición elegido, (Grouard y Meston, 1996), de la
presencia de otros cambios simultáneos, la estructura y la cultura. Sin embargo, un factor fundamental en la
adaptación y cambio organizacional es la capacidad de sus directivos para provocar y conducir cambios de
manera exitosa, minimizando resistencias y administrando incertidumbres.
El cambio implica pérdida de control. Es cierto, la transición hacia un nuevo orden se presenta con caos,
entendiéndolo como incertidumbre, poca definición o ansiedad, pero no es un estado permanente, es
pasajero mientras se reestructura y se adquiere un nuevo orden. El caos es necesario para reorganizar y volver
a construir estructuras más complejas que las anteriores en la evolución continua. Es en este medio donde el
líder se perfila como la figura ideal para hacer frente a los retos y mantener la ruta que la organización ha
marcado. No hay que olvidar que ante el cambio, el reto e incluso las crisis, los líderes ven oportunidades y
crecimiento.
Ante este panorama, muchas organizaciones provocan sus propias crisis como parte de su propia evolución
y transformación, asimilando todo lo que encuentran a su paso; los nuevos dirigentes suelen romper el
equilibrio, es decir, son inquietos buscadores e inventores de nuevos escenarios.
Al existir organizaciones en procesos de cambio, se requieren líderes que puedan llevar aún más allá sus
habilidades y puedan participar como facilitadores y catalizadores en dicho proceso.
En situaciones de cambio, los líderes ponen en juego principalmente su carisma, su habilidad para inspirar a
otros, así como la capacidad de presentar el cambio como un reto con estimulación intelectual (Romerosa,
Martínez, María; Lloréns, Montes, F. 2007; Gil, Francisco; Alcover, Carlos; Rico, Ramón; Sánchez, Manzanares
2011; Brull Alabart; 2011; García, Morales. V; 2011).
A este tipo de liderazgo se le conoce como liderazgo transformador, mismo que tiene como objetivos:
Favorecer la creación de un clima que potencie el desarrollo de habilidades y prácticas para la
innovación.
Favorecer la obtención de un mayor resultado organizacional.
Minimizar la resistencia natural al cambio.
Involucrar a sus colaboradores en el planteamiento de objetivos, seguimiento y control de resultados.
Influir positivamente en crear una visión compartida, el aprendizaje e innovación organizacional.
Asimismo, sus atributos permiten:
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• Motivar a los otros y contagiar entusiasmo mediante:
1. El reconocimiento de las contribuciones individuales para el éxito de los proyectos o tareas.
2. La celebración de logros del equipo en forma permanente.
3. La promoción de la creatividad.
• Desafiar los procesos al:
1. Buscar oportunidades desafiantes para cambiar, crecer, innovar y mejorar.
2. Estimular habilidades y actitudes creativas.
3. Permitir la flexibilidad, originalidad, fluidez e imaginación.
4. Aprender de los errores.
5. Abrirse y valorar la diversidad.
6. Generar tolerancia ante la ambigüedad.
• Facultar a otros para actuar, pues:
1. Impulsa la colaboración promoviendo metas comunes, construyendo confianza.
2. Fortalece a otros compartiendo información.
3. Estimula el trabajo en equipo.
4. Valora los talentos y diversidades.
5. Favorece el desarrollo de las personas.
• Modelar con el ejemplo al:
1. Estimular la capacidad del equipo para tomar decisiones difíciles.
2. Planificar
3. Pedir y brindar colaboración.
4. Celebrar pequeños triunfos que contribuyen a construir el objetivo final.
5. Generar e inspirar confianza.
El cambio es una situación incierta, crítica y con cierto grado de caos, implica que las organizaciones habrán
de hacerle frente mediante un proceso de planeación y gestión.
De hecho, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: se puede plantear que gerenciar
actualmente requiere de la implementación de procesos de gestión del cambio.
Las organizaciones convencionales o tradicionalistas se planteaban proyectos de cambio para conseguir una
condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente se cambia para tener una mayor capacidad de respuesta y
adaptación. En el presente, el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven
las organizaciones, es la ruta natural de las organizaciones inteligentes, que aprenden.
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Naím (1989), considera tres ideas básicas acerca de la Gestión del Cambio:
1. La alta gerencia debe tener la capacidad de manejar los cambios, éstos implican costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente,
pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
organización.
2. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos casos exitosos de cambio, los resultados
obtenidos sean coincidentes a lo planificado inicialmente. En otros casos, lo planificado y lo obtenido
no coincidirá por completo debido a que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren
una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes administran el cambio.
3. El cambio en una organización es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente
ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.
Por lo anterior, es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, analizar el estado de transición
necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado, en sí, planear el cambio.
La gestión del cambio no es un tema de competencia exclusiva de la Alta Dirección. Hoy día, los equipos dentro
de una empresa tienen responsabilidad sobre proyectos de gran impacto que requieren, para su implantación,
líderes que manejen adecuadamente una estrategia de cambio organizacional.
Es importante destacar que esto requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación para lograr
la nueva situación; si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma
de decisión en la institución, es probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede
resultar perjudicial para la organización.
Según Stoner (1995), el cambio puede generarse de manera planeada, es como un proyecto implementado
de forma deliberada, para lograr una innovación estructural, una nueva política, replantear objetivos, una
nueva filosofía, un nuevo clima.. un nuevo estilo de operar.
Envuelve toda la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa o
transformadora al medio en que esta insertada.
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos, para:
• Resolver problemas actuales.
• Aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
• Impulsar futuros cambios.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
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1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios
agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito, en este caso, el líder.
3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio.
Modelos para el cambio.
Modelo de cambio de Kurt Lewin.
Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que
éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran. Kurt Lewin (1940), presenta un modelo de cambio en
tres etapas, en donde identifica procesos que deben para lograr el cambio en el sistema.
1. Descongelamiento (invalidación). Durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del
cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente
como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo
suficientemente altas como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen
el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de
información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante
de cambio y los rasgos de la situación futura que se desea alcanzar. La participación e involucramiento
suelen ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.
2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva. Se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando gradualmente, a
los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen del líder.
3. Re congelamiento (consolidación del cambio). Esta fase ayuda a la organización para que incorpore
su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que
los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta dirección continúa siendo de vital
importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso
en el proceso de cambio, inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.
Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual,
lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance
conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que
estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente.
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En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito refleja un proceso social y las decisiones del
grupo que lo determina, además de la aplicación de técnicas y herramientas para abordar los síntomas que
presenta la organización.
Modelo de cambio planeado de Antonorsi
Antonorsi (1991), plantea que el proceso de cambio planificado de una organización cumple siete pasos:
1. Definir los objetivos a lograr. Definir claramente la misión de la organización y establecer el
desempeño deseado.
2. Analizar la organización actual. Este paso se denomina diagnóstico, el cual permite identificar que
tan lejos se encuentra la organización de los objetivos identificados y el desempeño deseado.
3. Definir los cambios necesarios. Consiste en determinar los asuntos a resolver además de identificar
los aspectos claves que realmente son importantes a solucionar, ya que la naturaleza limitada de
recursos impide actuar sobre todos los problemas.
4. Diseñar la organización futura. Para lo cual se deben identificar las diferentes opciones que existen
para lograr los objetivos propuestos.
5. Planificar los cambios organizacionales. Definir la estrategia global del cambio, para lo cual se puede
tratar de visualizar diferentes metas para alcanzar la situación futura.
6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han identificado y planificado se
deben realizar los siguientes pasos:
a) Definir la organización a seguir para el cambio.
b) Asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor de
dinamización y conducción.
c) Asegurar la participación activa todas las personas que conforman la organización.
7. Realizar seguimiento y control. No es posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si éstos
no son evaluados continuamente.
En ambos modelos, las intervenciones de la gestión del cambio se pueden dirigir a:
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En resumen, se puede decir que las habilidades del líder como administrador (agente) del cambio se
relacionan con las siguientes funciones y/o actividades:
• Definir y compartir valores congruentes con el cambio a todos los niveles.
• Clarificar el tipo de evolución que requiere la organización.
• Asumir un liderazgo innovador/transformador, influir creativamente, aprovechando las
oportunidades para hacer que el cambio suceda e impulsando las transformaciones en su
organización.
• Trabajar en equipo para construir compromiso con los proyectos de la organización.
• Elegir los ejes de mejora y las acciones clave para cambiar.
• Conducir al grupo previendo disfunciones y desviaciones, identificando obstáculos para implantar los
cambios y tomando acción para eliminarlos.
• Vencer las inercias y resistencias, romper el equilibrio y provocar cambios.
• Buscar alianzas con otras áreas que resulten beneficiadas de las transformaciones.
• Generar una actitud positiva, dar apoyo y moderación a los aspectos emocionales, manejar la
resistencia al cambio en etapas de transición.
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Una gestión del cambio adecuada, es aquella que permanentemente se encuentra inmersa en procesos de
mejora que permiten hacer a la organización más eficiente y competitiva.
Por lo anterior, el líder, debe de comprender la importancia del cambio, los procesos, del uso eficiente del
capital humano (equipos de trabajo), el manejo racional de los recursos y la forma de administrar el tiempo
para llevar a cabo los mismos, mediante acciones precisas basadas en una estrategia organizacional que
además de brindar los resultados esperados, abra el camino para la mejora continua.
El camino del cambio, la innovación y la creación de una cultura de mejora continua en una organización no
es algo que se pueda hacer de un día para otro, romper la inercia, dirigir el cambio, y gestionar las técnicas y
los conocimientos de colaboradores no constituye un reto pequeño para un gerente que asume un rol de
líder; no existen fórmulas, soluciones simples, ni decisiones rápidas para conseguirlo; sin embargo, toda
organización que se orienta a la excelencia encontrará la mejor manera de gestionar dichas actividades para
cumplir con su objetivo económico y social ( como se explicó al principio del curso), aportando cada vez más
valor a los destinatarios o clientes, así como a otros grupos de interés (sociedad), siempre alineada con la
misión, los objetivos estratégicos y con la estrategia misma de la institución.
Preguntas para la reflexión.
Identifica cómo sueles reaccionar ante el cambio.
Siendo un líder, ¿cómo evaluarías tus competencias para la gestión de cambio?
Al evaluar tus decisiones y actuación en situaciones de cambio, ¿en qué medida consideras que ejerces un
liderazgo transformador?
¿Cuáles son los principales desafíos que identificas para la gestión de cambio?
Curso de habilidades gerenciales y de liderazgo online
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RESUMEN
En la actualidad, el liderazgo se ha redefinido una función de servicio y de administración del
cambio.
La organización se dirige hacia el individuo, surgiendo la conducción multidisciplinaria, el trabajo inter-grupos
y la toma de decisiones compartida por líderes en distintos niveles.
Una de las habilidades más importantes del líder es equilibrar la gestión y los recursos con la
motivación de sus colaboradores.
Administrar y equilibrar el cumplimiento de objetivos en el corto plazo con el desarrollo de la empresa y
organización en el largo plazo. Un proceso importante para lograrlo es “el ciclo de la gran administración
del desempeño”, cuya meta a alcanzar por cada integrante de un equipo debe ser una contribución
significativa y positiva para la organización.
El líder debe de mantener una visión centrada en objetivos, mismos que debe plantear como hila
columna vertebral de su gestión.
Al definir lo que se quiere e integrarlo al sistema de gestión se podrán administrar adecuadamente los
recursos tecnológicos, la innovación, la flexibilidad, el diseño organizativo, la cooperación y los recursos
humanos.
Con una visión clara, el gerente – líder define las estrategias a seguir, convirtiéndolas en “el corazón
del liderazgo en acción”.
A partir de esto, el líder identifica, evalúa, decide y actúa en un continuo para asegurar que las acciones
seguidas por su equipo son las adecuadas para el logro de resultados.
El líder es una figura de inspiración, un agente de cambio.
Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por
la diversificación de sus acciones, la especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por
las características del medio donde actúan. Por esta razón, la flexibilidad y capacidad de adaptación son
competencias fundamentales que las organizaciones buscan en un líder efectivo.