guía ceneval 01

8/3/2019 Gua Ceneval 01

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GUA CENEVALA. ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD

A 1. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO

DEFINIR LA MISIN, VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN.

1.- Misin: es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, lanaturaleza del negocio, el por que esta usted en l, a quin sirve y los principiosy valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misin de unaempresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaracin sepretende expresar lo ms valioso de la empresa como son sus creencias yvalores as como su compromiso con la comunidad y adems su razn de existirentre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misin est en franca ventaja porque sabehacia donde enfocar sus bateras se puede hablar de una integracin de planestodos enfocados a la misma visin, o sea en la misma direccin. Siempre va aser tiempo de declarar la misin, al crear una empresa o bien cuando sepretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovacin a laempresa. Al declarar la misin, tambin se conocer la visin, adems se dejaranver las creencias, valores y propsitos as como la filosofa, estos conceptossentarn las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que alllevar a cabo tal declaracin se le inyectar nueva vitalidad a la citada empresa.

Las empresas acostumbran declarar su misin para una dcada esto quiere decirque esa empresa siempre se estar actualizando, renovando y que sus directivosestn comprometidos con ella.

Importancia de la MisinLa empresa que tiene clara su misin le ser ms fcil fijar sus objetivos ydisear su estrategia, sus tcticas las cuales resultarn ms efectivas.Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de misin incluya loscomponentes esenciales.

La formulacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones enrelacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma esexitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atencin.Para poder llevar a cabo una Planeacin Estratgica es fundamental tener clarala misin ya que es el punto de partida. El enunciado de la misin proporcionaun enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara sudireccin futura y establece una base para la toma de decisionesorganizacionales.Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en elmercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin


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habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tenertratos con esta empresa. Cuando se expresa la misin es necesario tener unaarticulacin de valores y esto en s ya habla de un valor.

Ejemplo de SorianaMisinSatisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades dondeestamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa yvalores, para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes,colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando asnuestra permanencia y crecimiento.

2.- Visin: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere

llegar la organizacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin esproyectar a futuro la misin de la empresa. Visin es la herramientaadministrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,proyectar hacia el futuro a la organizacin.

Ejemplo de SorianaVisnServir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer lamejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para

nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin.

3.- La Filosofa de la Empresa: analiza los principios fundamentales quesubyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizacionesempresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en lanaturaleza y el propsito del hecho empresarial; por ejemplo: Debemosentender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietariosy subordinados, o es ms bien una institucin social responsable de susacciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta

interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, perotambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin,comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es unarealidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales delsistema econmico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia dela empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de formaque la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas lasactividades productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la


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satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de laoferta que de estos hacen las empresas.

La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y

genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, puesen pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyenlos puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleocon las secuelas sociales y personales correspondientes.

4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo tericoque permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacinempresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por MichaelE. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido enuna organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades deapoyo o auxiliares de micro.

Actividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta yel servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividadesprimarias:

Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamientoy distribucin de las materias primas.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas paratransformarlas en el producto final.

Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados ydistribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer elproducto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividadesdestinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante laaplicacin de garantas.


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Actividades de apoyoLas actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambindenominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a todala empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin delpersonal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora ygestin de la tecnologa.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadoresde costes y valor.

El marco de la cadenaLa cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestinde empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacinestratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras seminimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo quese traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competenciasdistintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido

tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener unarentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual secompite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa unmargen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresadebe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, conel fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de lacadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). Elconjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es alo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las

estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto desubcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisisde la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como aredes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos yservicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada unode los cuales gestiona su cadena de valor.Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean unacadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor


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generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptadomuchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que sedirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas puedenintentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

5.- El Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses,Opportunities, Threats): es una metodologa de estudio de la situacincompetitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de lascaractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinarsus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas ydebilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores nocontrolables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por

excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra laorganizacin.

La planificacin estratgica [editar]Durante la etapa de planificacin estratgicay a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientespreguntas:

Cmo se puede explotar cada fuerza?Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?

Cmo se puede detener cada debilidad?Cmo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo unarevolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisisFODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y laestrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin desus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzasde Porter")

Anlisis Interno Confeccin de la matriz FODA Determinacin de la estrategia a emplear

Anlisis Externo. La organizacin no existe ni puede existir fuera de unambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permitefijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a unaorganizacin.


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El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar dela siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene opodran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin

Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.

3. Econmicas

Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

4. De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.


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b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre laorganizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan

una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea paradesarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede habersituaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y quepuedan hacer ms graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden seraprovechadas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en eldesarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?De qu tendencias del mercado se tiene informacin?Existe una coyuntura en la economa del pas?Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estnpresentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa oproyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede sernecesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en eldesarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa?Qu estn haciendo los competidores?

Se tienen problemas de recursos de capital?Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Anlisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante elanlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienenrespecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad deproducto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de laorganizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidadde los recursos y procesos con que cuenta el ente.


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Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentestcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos lepermiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivosque diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.


Qu ventajas tiene la empresa?Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?

Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquelloselementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y queconstituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambinse pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


Qu se puede mejorar?Que se debera evitar?Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio nocae por fuerzas externas sino por debilidades internas".


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Matriz FODA

AnlisisFODA

Fortalezas Debilidades

AnlisisInterno

Capacidades distintasVentajas naturalesRecursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivacin delpersonal

Oportunidades Amenazas

AnlisisExterno

Nuevas tecnologasDebilitamiento decompetidoresPosicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.

Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por sucorrespondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracina la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futurodeseable.

6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sernalcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza

deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta unaserie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cadauna de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, noconfundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlosrecordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?, dnde?,quin?, cundo?, y por qu?). Objetivos deben ser perfectamente conocidosy entendidos por todos los miembros de la organizacin, deben ser estables;cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusin.


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Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa: DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organizacin FINANCIEROS: Metas establecidas por la direccin en relacin con el

estado financiero de la organizacin.

ESTRATGICOS: metas establecidas por a direccin para fortalecer loposicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin. A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes

tres o cinco aos o en forma contina ao tras ao. ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organizacin; la

cantidad de seales de mejora a CP indica con que rapidez la gerenciaesta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo detiempo especificado. Son las metas fijadas de una organizacin hacia las cuales

se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir: Deben ser cuantitativos. Tiempo de realizacin. Clasificacin de los objetivos Por su nivel. Estratgicos (Abarcan a toda la empresa) Tcticos (Una rea funcional especifica) Operativos Por su tiempo: Largo plazo (Mayor de 3 aos) Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos) Corto plazo (De un da y menor d un ao)

7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr undeterminado fin. Es el patrn o plan que integran las principales metas ypolticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de

las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a ponerorden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficienciasinternas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacinviable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y lasacciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de accin queresuelve problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de medios al fin.


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Clasificacin de las Estrategias.

Externas e Internas. Materiales y Humanas.

Maestras o Corporativas y Divisionales.

Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de lacompetencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como unareorganizacin para modificar la forma de elegir al personal o mejorar sufuncionamiento.

Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.

La mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales,pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los Jefes,auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos ydescentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en lasoficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan enlas corporativas.

8.- Accion: La realizacin de algo, el efecto producido para obtener algo. Esalgo que hacemos.

9.- Recursos: En economa, los factores productivos o factores de produccinson aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso deproduccin agregan valor para la elaboracin de bienes y servicios.

10. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico:

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia La Credibilidad de la Administracin La Calidad de las Estrategias La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios "La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad

de la Estrategia".

Evaluacin de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, debenser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentidohiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico

llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmulasencilla para crear una solucin.


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La evaluacin no siempre viene despus de la identificacinLos pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin deestrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siemprepasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e

implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantassimplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca deestrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente poruna estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro unacarrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es procesocreativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en latoma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben latoma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de

incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a cortoplazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dostiene nada que ver con el xito estratgico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicasLa toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada porfactores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisinfinal sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar ladecisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin .

Pruebas para evaluar estrategias. En el anlisis final el enfoque universal msefectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en elmomento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar comopara identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en elmomento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar unadecisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de sercorrecta.

Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio. Al decir que los

programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a laintuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, nosignifica que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas nosean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de losdirectores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar elanlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisisimportante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.


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Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en latoma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden teneruna variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisiscuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente

entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.

A 2. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

11.- Diseo de sistemas de calidad:

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios quesatisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin ymejora continuas.

Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidades la "adecuacin de uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como elcumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlobien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad est basada en cuatro principiosabsolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la direccin2. Equipo para el mejoramiento de la calidad3. Medicin4. El costo de la calidad5. Crear una conciencia sobre la calidad6. Accin correctiva7. Planificar el da de cero defectos8. Educacin del personal9. El da de cero defectos10.Fijar metas11.Eliminar las causas del error12.Reconocimiento13.Consejo de calidad14.Repetir todo el proceso


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Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitivapresenta los catorce puntos de la alta administracin:

Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, conla meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofa.2. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.3. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del

precio.4. Descubrir el origen de los problemas.5. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.6. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores

de produccin.

7. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleadospuedan trabajar efectivamente para ella.

8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta lasiguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismoreconocido, que establece para un uso comn y repetido reglas, directrices ocaractersticas parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguirun grado ptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar

definiciones y terminologa, especificaciones de producto y mantenimiento,medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo de documento estabasado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe seraccesible al pblico.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que serealizan en el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por lospases pertenecientes a dichos organismos.

Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticasde climas, suelos, territorios, etc.

Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos. Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a

construccin. Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la

elaboracin de un producto o servicio.


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Ventajas de la Normalizacion.

Reduce la variedad y tipos de productos Reduce inventarios y costos de produccin Mejora la gestin y el diseo de productos Mejora la comercializacin de productos Agiliza los procesos de pedidos

De que se compone la norma?

Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada algrado de involucramiento de la alta gerencia.

Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en latotalidad de su contenido.

Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hacerevisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoraspara asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado acabo y bajo que trminos.

Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que losdatos generados por la compaa y considerados documentos de calidadsean almacenados y controlados propiamente.

Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedoresestn en concordancia con los requerimientos del producto.

Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el clienteprovee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y staclusula se asegura que esto est controlado.

Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el productosea totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminadoste.

Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, queeste est con los controles necesarios.

Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos deinspeccin estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin serealice como debe de ser.

Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos,equipos y recursos utilizados.

Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto seaidentificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso deinspeccin y I o prueba.

Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera deespecificacin sea segregado e identificado debidamente.

Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquieraccin preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de


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auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientesde problemas de calidad, etc.

Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusulase asegura que las condiciones necesarias para el manejo,

almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas. Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad

deben ser controlados adecuadamente. Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad

debe ser auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de unao, esto para asegurar la vigencia del sistema.

Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, queste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrollecierta operacin est debidamente entrenada para ella.

Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen

debidamente en las reas requeridas para ello.

12.- ISO.

ISO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego, (isos), 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for

Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas

internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramasindustriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es lade buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para lasempresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre labase de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) quecoordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), consede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y nogubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados dedesarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO esun organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismointernacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas aningn pas.

Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON)nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.

Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacinde las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin


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Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambiode informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a latransferencia de tecnologas.

Mapa mundial de Estados con comits miembros de la ISO.Colores:

Miembros natos

Miembros correspondientes

Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

Algunos estndares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4 ISO 639 Nombres de lenguas ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE

50104:1994) ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos ISO 732 Formato de carrete de 120 ISO 838 Estndar para perforadoras de papel ISO 1007 Formato de carrete de 135 ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran ISO 3029 Formato carrete de 126 ISO 3166 Cdigos de pases ISO 4217 Cdigos de divisas ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el

Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno

de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europaoccidental, como el espaol)

ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del

desempeo ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM


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ISO 9899 Lenguaje de programacin C ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC ISO 10646 Universal Character Set ISO/IEC 11172 MPEG-1 ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software

ISO 13450 Formato de carrete de 110 ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para

fines reglamentarios ISO/IEC 13818 MPEG-2 ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin ISO/IEC 14496 MPEG-4 ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos

sanitarios ISO/IEC 15444 JPEG 2000 ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad ISO 22000 Inocuidad en alimentos ISO 26300 OpenDocument ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de

ensayo y calibracin ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf) ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislacin y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el

emblemaHECHO EN MXICO adems de la NOM

ISO 9000. Son estndares o normas de calidad usados para certificar que unaorganizacin cumple con los requisitos mnimos del sistema de calidad queestablecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization forStandarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organizacin que aglutinaa todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normasindustriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistemaque califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, yse rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compaas:satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.

ISO comprende especificaciones de evaluacin separadas para:

9000. Estndares para la administracin de la calidad. 9001. Un programa completo desde el diseo hasta el servicio (diseo,

desarrollo, produccin, instalacin y servicio) 9002. Produccin e Instalacin. 9003. Inspeccin final y pruebas. 9004. Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de

calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que


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las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. As,los empleados conocen sus deberes, la administracin mantiene elcontrol y se lleva un compendio con datos histricos que evalen losprocedimientos).

Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean lacertificacin ISO como prerrequisito para recibir un contrato; as, al alcanzardicha certificacin permite mayor competitividad tanto nacional comointernacional.

CICLO de ISO 9000, comprende:

Planeacin. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;que la autoridad y responsabilidad estn definidos entendidos.

Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientossean cumplidos, y los problemas sean corregidos.

Registro. Todos los objetivos, tanto como los mtodos respectivos,

deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesosen el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)los conozcan.

Las ventajas de ISO 9000:

Apertura de mercados. Mayor competitividad Aseguramiento de la calidad. Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)

14.- INDUSTRIAL ?


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A3. EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANLISISCUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

15.- Anlisis cuantitativos y cualitativos.

Para iniciar el proceso de la administracin de calidad las autoridades de losniveles superiores deben de establecer una poltica de calidad; sta a su vez,debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuacin algunas polticas:

Las compaas en una posicin dbil en el mercado, deben reforzar lacalidad como una forma de tener una mayor participacin.

Deben darle preferencia al uso de la calidad, ms que al precio o a losgrandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejora de calidadproporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeo grupo de personas que se ocupanespontneamente de un problema comn, utilizando las aptitudes individualesen condiciones de motivacin en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento ydesarrollo de la empresa, es un mtodo para mejorar la productividad.

Ciclo de calidad.

Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa elproducto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo denuevo).

Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellasdisea al producto y ajusta las operaciones que se requieran.

Ingeniera. Define el concepto del diseo, preparando especificaciones yfijando las caractersticas del producto/servicio.

Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podran tener unefecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variacinentre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examenmetdico de una situacin, de un nivel determinado en comparacin con unmodelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero.

Especificaciones. Caracterstica. Aspecto o dimensin del producto sujeto a unanorma o estndar. Tambin puede ser conforme alguna propiedad (fsica,qumica elctrica, biolgica, etc.)


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Norma. Dato de referencia resultante de una eleccin colectivarazonada, destinado a servir de base de interpretacin para resolverproblemas repetitivos (la norma est definida y protegida por un estatutolegal)

Estndar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizarel producto. Cuando una caracterstica est sujeta a una norma, esestndar debe ser favorable a la norma.

Tolerancia. Variacin dentro de la cual todo valor de la caracterstica seconsidera acorde con la norma o estndar. ejemplo: La ley canadiensesobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo encuenta esta norma, carne estable vendida en Canad no debe contenerms del 60% de humedad. Se hace un estndar que define la calidad desu producto: Caractersticas. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60% mximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, lapresin para reducir los preciosy costos debe inevitablemente reducir nivelesde calidad. En realidad usted obtiene loque paga.

Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estasdecisiones:

Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantenerlaboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.

Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con lasoportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputacin de laorganizacin, o el costo de demandas o daos otorgados por las cortes.

Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de lacalidad apropiada se estn recibiendo, comprar modernas mquinascapaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a lasmquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevencin, evaluacin, fallasinternas, fallas externas. Los gastos de prevencin y de evaluacin representanlas inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un producto quesatisfaga las necesidades del consumidor.

Los costos de los fracasos internos y externos representan las prdidasfinancieras de la empresa debidas a errores en la realizacin de un productoque no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debeprever una inversin que no rebase las prdidas eventuales.


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El costo de la calidad es la "inversin de calidad" de la empresa, concretada enlos diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de losproductos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta lasprdidas que se ocasionaran por su ausencia.

Aplicacin de mtodos estadsticos.

a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de mtodos estadsticos:1. Muestreo de aceptacin: Es el hecho de tomar una o ms muestras al

azar de un lote de artculos, inspeccionar cada uno de los artculos en lamuestra y decidir con base en los resultados de la inspeccin, si seacepta o rechaza el lote entero.

2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspeccin del producto oservicio mientras se est produciendo. Se toman las muestras peridicasde la salida de un proceso de produccin. Cuando hay razones para creerque las caractersticas de calidad del proceso han cambiado, el procesose detiene y se realiza una bsqueda para identificar la causa posible.

b) Estadstico elemental (Las as llamadas siete herramientas.):1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(

Identificar problemas)2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica

estadstica) (Generar ideas)3. Estratificacin.4. Hoja de verificacin. (Localizacin de hechos)5. Histograma. (Identificar problemas)6. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la

determinacin de la mediana: en algunos casos, utilizacin de papelespecial de probabilidad binomial)(Inventar soluciones)

7. Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner enprctica)

Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo en la demanufactura sino tambin en las de planeacin, diseo, mercadeo, compras ytecnologa.

c) Estadstico intermedio.d) Teora de muestreo.e) Inspeccin estadstica por muestreo.f) Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.g) Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales. h) Mtodo de disear experimentos.


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Estos mtodos se ensean a los ingenieros y a los miembros de la divisin depromocin de Control de Calidad (CC) c) estadstico avanzado (concomputadora)

Mtodos avanzados de disear experimentos. Anlisis de multivariables. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Bases del control estadstico. Nociones necesarias para un mejor entendimientode su aplicacin al control de la calidad.

La distribucin normal y el clculo de su media y su dispersin, que se utilizanpara el control de las magnitudes medibles o control por variables;

La nocin de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensionesno medibles o control por atributos.

Distribucin Normal (o curva de gauss - laplace).

Medicin de la media aritmtica (X) (valor central o representativo de unconjunto de datos),

Medicin de la desviacin estndar (s) (es la expresin de dispersin que seutiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raz cuadrada de la

varianza o bien la raz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a lamedia aritmtica),

Medicin del rango (es la expresin de la dispersin en su forma ms sencilla, Esla diferencia entre el dato ms grande el ms pequeo)

Carta de control. Esta es una representacin grfica de la calidad de unproducto o de un proceso de fabricacin que permite medir en el tiempo lasvariaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la

especificacin y prevenir la formacin de unidades defectuosas detectando todatendencia dentro del proceso de fabricacin.


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A 4. Diseo de modelos organizacionales.

16.-DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelenciapara el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensacompetencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes enque los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cadavez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento delos individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre elcomportamiento humano. As es como el clima organizacional determina laforma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,

su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo porparte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta austed mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestasa esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sinestar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre estapercepcin.

"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, quese han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito

de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospitaly formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros deestas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Unavez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir unaidentidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".(Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad defactores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la

misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga delestudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que laspersonas actan dentro de las organizaciones. El comportamientoorganizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo seconstruye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una deestas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistemaorganizacional.


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El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, enel sentido que este est formado por una multitud de dimensiones quecomponen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce queel clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, elestilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de laempresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelenciapara el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensacompetencia a nivel nacional e internacional.

Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la

organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias odemandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puedeconcentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y sueficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y decostos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en eldesarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casisiempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de laorganizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el

lado humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin conlos recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al DesarrolloOrganizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito ofracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para elxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar laestructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficienteconduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollandorelaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida yoportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y

jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, elcomo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficienciaorganizacional.


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Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de laretroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificadaulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma decambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas derelaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan unaconciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre enlas organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacionaly gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramientocontinuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de lasorganizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visinque se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia

ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual esimportante conocer cmo es el comportamiento del hombre en lasorganizaciones.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto deconsideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin deDesarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es,

adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen)comnmente conocida por la sigla D.O..

Antecedentes Histricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes delDesarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy yaantolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbricaHawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectossobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de

trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores decomportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958,con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard OilCompany, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de"adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no parafavorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar laorganizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas

pertenecientes a la misma empresa.


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En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French yBell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o degestacin:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en loslaboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 yde ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo ocliente..

ICon los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin pormedio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center"of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) yen el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, FloydMann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company seconstituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos eninvestigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reunionesdenominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacintotal" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concretay directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John PaulJones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, PaulBuchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de laEsso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive lasolucin del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratoriosresidenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablabasistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamentedicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambiosinterdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quizantes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el FredmanHospital en Washington, D.C. (EUA).


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En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y suequivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil comoDesarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundoFrench y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake,

Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959.Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulode "Organization Development".

Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio deorganizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y"Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menossinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin.

En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O.

tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.Souza, segn lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nuevacontribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado yflexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentadoo estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentrode aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales

novedades del DO. son:

Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando quelos aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectadosen cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas osituaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependientey otras como independiente.

Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente sonconsultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estnadecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando

dentro del subsistema o sistema objeto Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas

independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas poralgunos especialistas y clientes legos como si pudiesen serindependientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas ylas prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos deprcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadoradel consultor del D.O.

Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndosecon algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa delD.O.".


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Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacinpor medio de la investigacin de la accin.

Consultora de procesos y contenido Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir

la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-Econmico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir masala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allde la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de labsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo,compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.

Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con uncomplejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y delambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn suspotencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico yoperacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.

Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe unadefinicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas hanpresentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Granparte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, talesdefiniciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional delespecialista de lo que es escencia una efinicin.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado queabarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar laeficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas enlos procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia delcomportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategiaeducacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores yestructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor anuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo delos propios cambios"


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Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos yestrategias, tcticas y tcnicaspara sacar a una corporacin de una situacin queconstituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modosistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento deaquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran elfuncionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos

Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso decreacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologassociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas,

entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma dedecisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "parafacilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos yestructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "unesfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento alperfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y dereflexin".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es unarespuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad escambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, ental forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados yretos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguientemanera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados ensistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud dela organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y losempleados".


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Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral masadecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) seexpresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisasy valores:

El D.O. debe ser

... un proceso dinmico, dialctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizarla interaccin entre personas y grupos

para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertostcnico-econmico-administrativo de comportamiento

de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin yasegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y desus empleados.

El D.O. requiere

visin global de la empresa

enfoque de sistemas abiertos

compatibilizacin con las condiciones de medio externo

contrato consciente y responsable de los directivos


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desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y susrelaciones (internas y externas)

institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.El D.O. implica

... valores realsticamente humansticos

adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es

cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativoso estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos ocomportamientos.

El D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin

... solucin de emergencia para un momento de crisis

sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin

intervencin aislada o desligada de los procesos gerencialesnormales

iniciativa sin continuidad en el tiempo


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un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, perosin compromiso de los ejecutivos responsables

una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones yacciones.

una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder,prestigio o ventajas a costa de otras personas

proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos ogrupos

un medio de hacer que todos queden contentos

algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,

existen objetivos mas generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todaslas situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente lossiguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esasinformaciones a los participantes del sistema-cliente.


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Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,

y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre

jefes, colegas y subordinados.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres

competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos ygrupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten laprogramacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores,grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la altagerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y

cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos,desempeos y resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con

las caractersticas

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"


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Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo masprximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo desolucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:

fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que elrecurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. Enconsecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional engeneral, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir

los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios desu eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y

jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, elcomo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficienciaorganizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de laretroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificadaulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma decambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiarlos sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas derelaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan unaconciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.


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Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en laorganizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir estadisciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es uncampo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y laestructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con elpropsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de laorganizacin.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en queforma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de

las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficaciaen las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresaes un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una delas tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la genteque es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro dela posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el terminoreingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja yverificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y lams funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes perotambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos lagran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros queesta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplinaque logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como baseel comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, laciencia poltica entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremosvariables dependientes e independientes.


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Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcanms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de susfilas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda quela empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajadorrecibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientanconformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de laspersonas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona yque la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables porla empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar

en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende arelacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zonadonde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde

interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Sedenominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo quetienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigospor ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solonos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscadoestudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo delgrupo.


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As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflictodebido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando seestablecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), eldesempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado

con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a quehay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivoprincipal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems).

En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como elde la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; laforma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informadosacerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fueformado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresacrea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea,

tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga parafacilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sinotambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos quecumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y comopodemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que lacreacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistemaestablecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados

no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayorcomunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero suslimitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio ungrupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer unaserie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficienteaunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol demando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupodonde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a vecesdeja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que seha dado y que resulta de inters para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuarbien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejanse pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vezen cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento deobjetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma paraque el grupo siga respondiendo.


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Fundamentos tericos del d.o.

El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando seruna disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que todadisciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograrcambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobreviviren el entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y lasdiferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:

Cambio planificado.

Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es elresultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el

resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambiocomo el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadashacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera msapropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. Laconcepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de "descongelar","mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de unestado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, seplate una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponensiete, este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmannplante 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidadesgerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo"el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de losindividuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre losfactores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente

fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de laorganizacin.

Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variablesdesempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo defineun "cambio transaccional" y un "cambio transformacinal", el primero dirigido ala cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. Laventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que serequiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional

dependiendo de la naturaleza del cambio.


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Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentosdel DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien,son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos sonreferentes a procesos.

Teora de los sistemas.

La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sidoun aporte fundamental en el establecemiento de las bases tericas del DO. Seentiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactan entre s yestn a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto bsico desistema en una organizacin podemos graficarlo as:

Sistema.

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores ycaractersticas especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos queinteractan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamientode la organizacin como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasartanto por falta de adaptacin a factores internos como a factores externos. Deaqu surge lo que se conoce como "retroalimentacin positiva" y"retroalimentacin negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de laorganizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con larealidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercadono responde la empresa fracasa.

Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscanel equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".

Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teora delos sistemas sociotcnicos y la planificacin de sistemas abiertos, ambos

enfoques de importancia vital para el Do hoy en da. La TSS se orienta ms elfuncionamiento interno de la organizacin como un sistema constitudo por dossitemas, el sistema social y el sistema tcnico. Mientras que el PSA se refierems a una concepcin externa, es decir, la manera en que las organizacionesestudian su medio ambiente y los dems sistemas y en base a esto planifican yllevan a cabo planes de accin para alcanzar un futuro deseable.


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Participacin y delegacin de la autoridad.

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin ylas diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayorparticipacin, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de lasorganizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad atravs de las personas. Segn Peters y Austin, "las compaas excelentes prestanatencin a cuatro aspectos: clientes, innovacin, personas y liderazgo". Esimportante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de lasorganizaciones jerrquicas y burocratizadas. Para que una organizacin est encapacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que derespuestas rpidas. La nica manera de conseguir esto es por medio de laparticipacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no seapostergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos

fluyan de manera rpida y eficiente.

Trabajo en equipos.

Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual delos equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada pordems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectivapara alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo slo puedeproducir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un

propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientancomprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir rolesy a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no desus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajola modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma dedecisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo altrabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilitauna gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayorefectividad en los equipos.

Estructuras paralelas de aprendizaje.

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de formaimparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas diferentesa las que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" elproblema de la organizacin para poder visualizarlo ms imparcialmente. Latarea ms importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de unaorganizacin una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramientatil para cambiar estructuras muy burocratizadas.


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Estrategia normativa reeducativa del cambio

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. Laestrategia que es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es lanormativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, siafirma que ste necesita ms que una explicacin lgica para seguir unacambio. Segn esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para quecomprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DOes una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscarconocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elementoimposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodocientfico de solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son

la fuente de informacin del DO y deben ser tomados en consideracin almomento de generar cambios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablardel DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de unaorganizacin. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta,etc.

Modelos del Comportamiento Organizacional.

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor yesta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Estemodelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin deautoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. Enconsecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado secaracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el

empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. Elgerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuenciaun costo elevado en el aspecto humano

De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependende su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, yaunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende delos recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades deseguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. Laorientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador haciala empresa, no al jefe como en el modelo anterior.


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De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacialos empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelodepende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sustrabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su

trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que lasnecesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte paradar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de granparticipacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado porimpulsos despertados.

Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin decompaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por ladependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel decultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en

equipo, el emp

guía ceneval 01

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