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GUÍA CENEVAL

A. ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO

DEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

1.- Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la

naturaleza del negocio, el por que esta usted en él, a quién sirve y los principios

y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una

empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se

pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y

valores así como su compromiso con la comunidad y además su razón de existir

entre otros conceptos.

La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe

hacia donde enfocar sus baterías se puede hablar de una integración de planes

todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a

ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se

pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la

empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejaran

ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos

sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al

llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.

Las empresas acostumbran declarar su misión para una década esto quiere decir

que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos

están comprometidos con ella.

Importancia de la Misión

La empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y

diseñar su estrategia, sus tácticas las cuales resultarán más efectivas.

Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los

componentes esenciales.

La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en

relación con una organización, generando la impresión de que la firma es

exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.

Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara

la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona

un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su

dirección futura y establece una base para la toma de decisiones

organizacionales.

Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el

mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión

habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener

tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una

articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.

Ejemplo de Soriana

Misión

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde

estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y

valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes,

colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,

obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así

nuestra permanencia y crecimiento.

2.- Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere

llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es

proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta

administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,

proyectar hacia el futuro a la organización.

Ejemplo de Soriana

Visón

Servir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la

mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para

nuestros colaboradores, derivado de una constante innovación.

3.- La Filosofía de la Empresa: analiza los principios fundamentales que

subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones

empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la

naturaleza y el propósito del hecho empresarial; por ejemplo: ¿Debemos

entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios

y subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus

acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta

interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero

también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización,

comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una

realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del

sistema económico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de

la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma

que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las

actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la

satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la

oferta que de estos hacen las empresas.

La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y

genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues

en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen

los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo

con las secuelas sociales y personales correspondientes.

4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo teórico

que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización

empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael

E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en

una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de

apoyo o auxiliares de micro.

Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y

el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-

actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la

aplicación de garantías.

Actividades de apoyo

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también

denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores

de costes y valor.

El marco de la cadena

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión

de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación

estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que

se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias

distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido

también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una

rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se

compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un

margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa

debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con

el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la

cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El

conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a

lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las

estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de

subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis

de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.

También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a

redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y

servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno

de los cuales gestiona su cadena de valor.

Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una

cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado

muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se

dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden

intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

5.- El Análisis FODA (en inglés, SWOT - Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats): es una metodología de estudio de la situación

competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las

características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar

sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no

controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por

excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la

organización.

La planificación estratégica [editar]Durante la etapa de planificación estratégica

y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes

preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fuerza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una

revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis

FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la

estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de

sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas

de Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz FODA

Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un

ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite

fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una

organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de

la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

De carácter legal:

1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.

Forma de pago de impuestos.

Impuestos sobre utilidades.

2. Legislación

Laboral.

Mejoramiento del ambiente.

Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas

Deuda pública.

Nivel de salarios.

Nivel de precios.

Inversión extranjera.

4. De carácter social:

Crecimiento y distribución demográfica.

Empleo y desempleo.

Sistema de salubridad e higiene.

De carácter tecnológico:

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas.

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,

hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan

una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para

desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber

situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que

puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,

que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser

aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o

proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser

necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.


desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el

análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen

respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de

producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,

entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la

organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad

de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le

permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos

que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.


desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos

elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que

constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También

se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,

Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.


desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no

cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA

Análisis

FODA Fortalezas Debilidades

Análisis

Interno

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio

Problemas de motivación del

personal

Oportunidades Amenazas

Análisis

Externo

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de

competidores

Posicionamiento estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,

las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su

correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración

a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro

deseable.

6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza

deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una

serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada

una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no

confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos

recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?,

¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos

y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables;

cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:

DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización

FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el

estado financiero de la organización.

ESTRATÉGICOS: metas establecidas por a dirección para fortalecer lo

posición general y la vitalidad competitiva de la organización.

A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes

tres o cinco años o en forma continúa año tras año.

ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la

cantidad de señales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia

esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de

tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales

se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir:

Deben ser cuantitativos.

Tiempo de realización.

Clasificación de los objetivos

Por su nivel.

Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)

Tácticos (Una área funcional especifica)

Operativos

Por su tiempo:

Largo plazo (Mayor de 3 años)

Mediano plazo (Entré 1 y 3 años)

Corto plazo (De un día y menor dé un año)

7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. Es el patrón o plan que integran las principales metas y

políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de

las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner

orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias

internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación

viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las

acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que

resuelve problema de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.

Clasificación de las Estrategias.

Externas e Internas.

Materiales y Humanas.

Maestras o Corporativas y Divisionales.

Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la

competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una

reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su

funcionamiento.

Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.

La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales,

pero también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los Jefes,

auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y

descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las

oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en

las corporativas.

8.- Accion: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es

algo que hacemos.

9.- Recursos: En economía, los factores productivos o factores de producción

son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de

producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.

10. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico:

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

La Credibilidad de la Administración

La Calidad de las Estrategias

La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios

"La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad

de la Estrategia".

Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben

ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido

hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico

llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula

sencilla para crear una solución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de

estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre

pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e

implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas

simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de

estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por

una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una

carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso

creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la

toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la

toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de

incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto

plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos

tiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por

factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión

final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la

decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias. En el análisis final el enfoque universal más

efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el

momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como

para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el

momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una

decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser

correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio. Al decir que los

programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la

intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no

significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no

sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los

directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el

análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis

importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la

toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener

una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis

cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente

entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

11.- Diseño de sistemas de calidad:

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que

satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y

mejora continuas.

Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definición de la calidad

es la "adecuación de uso" de un producto.

Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el

cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo

bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios

absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos

El sistema de calidad es prevención

El estándar de realización es cero defectos

La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la dirección

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

3. Medición

4. El costo de la calidad

5. Crear una conciencia sobre la calidad

6. Acción correctiva

7. Planificar el día de cero defectos

8. Educación del personal

9. El día de cero defectos

10. Fijar metas

11. Eliminar las causas del error

12. Reconocimiento

13. Consejo de calidad

14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva

presenta los catorce puntos de la alta administración:

Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con

la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofía.

2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

precio.

4. Descubrir el origen de los problemas.

5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.

6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores

de producción.

7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados

puedan trabajar efectivamente para ella.

8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la

siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo

reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas, directrices o

características parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir

un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar

definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento,

medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento esta

basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser

accesible al público.

Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se

realizan en el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los

países pertenecientes a dichos organismos.

Regionales. Por región se entiende a bloques económicos, características

de climas, suelos, territorios, etc.

Nacionales. Propias de un país y sus productos internos.

Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a

construcción.

Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la

elaboración de un producto o servicio.

Ventajas de la Normalizacion.

Reduce la variedad y tipos de productos

Reduce inventarios y costos de producción

Mejora la gestión y el diseño de productos

Mejora la comercialización de productos

Agiliza los procesos de pedidos

¿De que se compone la norma?

Responsabilidad Gerencial. Esta cláusula está directamente orientada al

grado de involucramiento de la alta gerencia.

Sistema de Calidad. En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la

totalidad de su contenido.

Revisión de Contrato. Aquí se busca definir si el proveedor hace

revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras

para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

Control de Diseño. Se define si el control de diseño está siendo llevado a

cabo y bajo que términos.

Documentación y control de Datos. En esta cláusula se asegura que los

datos generados por la compañía y considerados documentos de calidad

sean almacenados y controlados propiamente.

Compras. En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores

estén en concordancia con los requerimientos del producto.

Control de Productos Proveídos por el Cliente. En algunos casos el cliente

provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta

cláusula se asegura que esto esté controlado.

Identificación y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto

sea totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado

éste.

Control de Proceso. Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que

este esté con los controles necesarios.

Inspección y Prueba. Esta Cláusula se asegura que los módulos de

inspección estén ubicado donde sean necesarios y que la inspección se

realice como debe de ser.

Inspección, Medición y Equipo de Prueba. Se refiere a los métodos,

equipos y recursos utilizados.

Estado de Inspección y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea

identificado adecuadamente después de ser sometido aun proceso de

inspección y I o prueba.

Manejo de Material No Confórmate. Asegura que el material fuera de

especificación sea segregado e identificado debidamente.

Acciones Correctivas y Preventivas. Esta cláusula se enfoca a cualquier

acción preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes

de problemas de calidad, etc.

Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega. Esta cláusula

se asegura que las condiciones necesarias para el manejo,

almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.

Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad

deben ser controlados adecuadamente.

Auditorias Internas de Calidad. Cada área dentro del sistema de calidad

debe ser auditada por lo menos dos veces en un período máximo de un

año, esto para asegurar la vigencia del sistema.

Entrenamiento. Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que

éste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle

cierta operación esté debidamente entrenada para ella.

Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta

Técnicas Estadísticas. Se asegura que las técnicas se apliquen

debidamente en las áreas requeridas para ello.

12.- ISO.

ISO La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego,

ἴσος (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for

Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de

1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas

internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas

industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la

de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las

empresas u organizaciones a nivel internacional.

La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la

base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que

coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con

sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no

gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de

desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.

Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es

un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo

internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a

ningún país.

Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON)

nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.

Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación

de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización

Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio

de información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la

transferencia de tecnologías.

Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO.

Colores:

Miembros natos

Miembros correspondientes

Miembros suscritos

Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

Algunos estándares son los siguientes:

ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4

ISO 639 — Nombres de lenguas

ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma UNE

50104:1994)

ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos electrónicos

ISO 732 — Formato de carrete de 120

ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel


ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran

ISO 3029 — Formato carrete de 126

ISO 3166 — Códigos de países

ISO 4217 — Códigos de divisas

ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación

ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el

Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC

ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno

de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa

occidental, como el español)

ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada

ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario

ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos

ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del

desempeño

ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 — Lenguaje de programación C

ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC

ISO 10646 — Universal Character Set

ISO/IEC 11172 — MPEG-1

ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software


ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para

fines reglamentarios


ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de producción


ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los productos

sanitarios

ISO/IEC 15444 — JPEG 2000

ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software

ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad»

ISO 22000 — Inocuidad en alimentos

ISO 26300 — OpenDocument

ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de

ensayo y calibración

ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf)

ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información

ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio

ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y

etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el

emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM

ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una

organización cumple con los requisitos mínimos del sistema de calidad que

establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for

Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organización que aglutina

a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas

industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema

que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y

se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compañías:

satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.

ISO comprende especificaciones de evaluación separadas para:

9000. Estándares para la administración de la calidad.

9001. Un programa completo desde el diseño hasta el servicio (diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio)

9002. Producción e Instalación.

9003. Inspección final y pruebas.

9004. Administración de la calidad y elementos de los sistemas de

calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. Así,

los empleados conocen sus deberes, la administración mantiene el

control y se lleva un compendio con datos históricos que evalúen los

procedimientos).

Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la

certificación ISO como prerrequisito para recibir un contrato; así, al alcanzar

dicha certificación permite mayor competitividad tanto nacional como

internacional.

CICLO de ISO 9000, comprende:

• Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;

que la autoridad y responsabilidad estén definidos entendidos.

• Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos

sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.

• Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos,

deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos

en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)

los conozcan.

Las ventajas de ISO 9000:

Apertura de mercados.

Mayor competitividad

Aseguramiento de la calidad.

Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ¿? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)

14.- INDUSTRIAL ¿?

A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS

CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

15.- Análisis cuantitativos y cualitativos.

Para iniciar el proceso de la administración de calidad las autoridades de los

niveles superiores deben de establecer una política de calidad; ésta a su vez,

debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuación algunas políticas:

Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la

calidad como una forma de tener una mayor participación.

Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los

grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad

proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeño grupo de personas que se ocupan

espontáneamente de un problema común, utilizando las aptitudes individuales

en condiciones de motivación en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y

desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la productividad.

Ciclo de calidad.

Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el

producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de

nuevo).

Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas

diseña al producto y ajusta las operaciones que se requieran.

Ingeniería. Define el concepto del diseño, preparando especificaciones y

fijando las características del producto/servicio.

Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,

lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un

efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variación

entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen

metódico de una situación, de un nivel determinado en comparación con un

modelo, con el objeto de reducir y mantener una variación de cero.

Especificaciones. Característica. Aspecto o dimensión del producto sujeto a una

norma o estándar. También puede ser conforme alguna propiedad (física,

química eléctrica, biológica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una elección colectiva

razonada, destinado a servir de base de interpretación para resolver

problemas repetitivos (la norma está definida y protegida por un estatuto

legal)

Estándar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar

el producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, es

estándar debe ser favorable a la norma.

Tolerancia. Variación dentro de la cual todo valor de la característica se

considera acorde con la norma o estándar. ejemplo: La ley canadiense

sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en

cuenta esta norma, carne estable vendida en Canadá no debe contener

más del 60% de humedad. Se hace un estándar que define la calidad de

su producto: Características. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60

% máximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la

presión para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles

de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.

Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas

decisiones:

Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener

laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.

Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las

oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputación de la

organización, o el costo de demandas o daños otorgados por las cortes.

Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,

ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la

calidad apropiada se estén recibiendo, comprar modernas máquinas

capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las

máquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevención, evaluación, fallas

internas, fallas externas. Los gastos de prevención y de evaluación representan

las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que

satisfaga las necesidades del consumidor.

Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas

financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto

que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe

prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa, concretada en

los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los

productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las

pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.

Aplicación de métodos estadísticos.

a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de métodos estadísticos:

1. Muestreo de aceptación: Es el hecho de tomar una o más muestras al

azar de un lote de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la

muestra y decidir con base en los resultados de la inspección, si se

acepta o rechaza el lote entero.

2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspección del producto o

servicio mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas

de la salida de un proceso de producción. Cuando hay razones para creer

que las características de calidad del proceso han cambiado, el proceso

se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible.

b) Estadístico elemental (Las así llamadas siete herramientas.):

1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(

Identificar problemas)

2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una técnica

estadística) (Generar ideas)

3. Estratificación.

4. Hoja de verificación. (Localización de hechos)

5. Histograma. (Identificar problemas)

6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la

determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel

especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)

7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en

práctica)

Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no solo en la de

manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y

tecnología.

c) Estadístico intermedio.

d) Teoría de muestreo.

e) Inspección estadística por muestreo.

f) Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.

g) Métodos de utilización de pruebas sensoriales.

h) Método de diseñar experimentos.

Estos métodos se enseñan a los ingenieros y a los miembros de la división de

promoción de Control de Calidad (CC) c) estadístico avanzado (con

computadora)

Métodos avanzados de diseñar experimentos.

Análisis de multivariables.

Diversos métodos de investigación de operaciones.

Bases del control estadístico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento

de su aplicación al control de la calidad.

La distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizan

para el control de las magnitudes medibles o control por variables;

La noción de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones

no medibles o control por atributos.

Distribución Normal (o curva de gauss - laplace).

Medición de la media aritmética (X) (valor central o representativo de un

conjunto de datos),

Medición de la desviación estándar (s) (es la expresión de dispersión que se

utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raíz cuadrada de la

varianza o bien la raíz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la

media aritmética),

Medición del rango (es la expresión de la dispersión en su forma más sencilla, Es

la diferencia entre el dato más grande el más pequeño)

Carta de control. Esta es una representación gráfica de la calidad de un

producto o de un proceso de fabricación que permite medir en el tiempo las

variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la

especificación y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda

tendencia dentro del proceso de fabricación.

A 4. Diseño de modelos organizacionales.

16.-DO

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en

que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada

vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de

los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,

han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el

comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la

forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,

su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por

parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a

usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas

a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin

estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta

percepción.

"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que

se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito

de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,

organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital

y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de

estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una

vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una

identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".

(Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de

factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la

misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del

estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las

personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento

organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se

construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:

la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de

estas ciencias utilizan como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema

organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en

el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que

componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que

el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus

determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el

estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la

empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia

para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,

condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa

competencia a nivel nacional e internacional.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la

organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o

demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede

concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su

eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de

costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el

desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi

siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,

sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la

organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el

lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con

los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo

Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o

fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el

éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la

estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente

conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando

relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y

oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el

como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de

cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de

relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una

conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en

las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional

y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento

continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las

organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión

que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia

ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es

importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las

organizaciones.

Concepto de Desarrollo Organizacional.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de

consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de

Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es,

además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen)

comúnmente conocida por la sigla D.O..

Antecedentes Históricos.

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del

Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya

antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica

Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos

sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de

trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de

comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958,

con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil

Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de

"adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para

favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la

organización, atravez del trabajo realizado con grupos de personas

pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y

Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de

gestación:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los

laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y

de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de

1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o

cliente..

ICon los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por

medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center"

of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y

en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,

Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd

Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se

constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en

investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones

denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización

total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió mas concreta

y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul

Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul

Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la

Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la

solución del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios

residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba

sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente

dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios

interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá

antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman

Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su

equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como

Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo

French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake,

Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959.

Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título

de "Organization Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de

organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y

"Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos

sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O.

tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,

Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.

Souza, según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva

contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y

flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado

o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro

de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales

novedades del DO. son:

Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que

los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados

en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o

situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente

y otras como independiente.

Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son

consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están

adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando

dentro del subsistema o sistema objeto

Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas

independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por

algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser

independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y

las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de

prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora

del consultor del D.O.

Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose

con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del

D.O.".

Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación

por medio de la investigación de la acción.

Consultoría de procesos y contenido

Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir

la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-

Administrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas

al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas allá

de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir mas allá de la

búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo,

compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un

complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del

ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus

potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y

operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.

Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una

definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han

presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran

parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición,

conceptos operacionales sobre la forma de construír el D.O. y por tanto, tales

definiciones reflejan mas la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del

especialista de lo que es escencia una efinición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que

abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la

eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en

los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del

comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y

estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a

nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de

los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y

estrategias, tácticas y técnicaspara sacar a una corporación de una situación que

constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo

sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de

aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el

funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de

creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías

sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre personas,

entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de

decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para

facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y

estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un

esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al

perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de

reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,

enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una

respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es

cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en

tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y

retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente

manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en

sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de

la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los

empleados".

Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral mas

adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se

expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas

y valores:

El D.O. debe ser…

... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…

… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación…

… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar

la interacción entre personas y grupos…

… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos

técnico-económico-administrativo de comportamiento…

… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y

asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de

sus empleados.

El D.O. requiere…

… visión global de la empresa…

…enfoque de sistemas abiertos…

… compatibilización con las condiciones de medio externo…

… contrato consciente y responsable de los directivos…

… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus

relaciones (internas y externas)…

…institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

El D.O. implica…

... valores realísticamente humanísticos…

… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…

… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos

o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o

comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación…

... solución de emergencia para un momento de crisis…

… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…

… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales

normales…

… iniciativa sin continuidad en el tiempo…

… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero

sin compromiso de los ejecutivos responsables…

… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y

acciones.

… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,

prestigio o ventajas a costa de otras personas…

… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o

grupos…

… un medio de hacer que todos queden contentos…

… algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos básicos del desarrollo organizacional.

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,

procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,

existen objetivos mas generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas

las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los

siguientes:

•Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas

informaciones a los participantes del sistema-cliente.

•Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,

y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

•Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

•Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre

jefes, colegas y subordinados.

•Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres

competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

•Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.

•Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

•Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.

•Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

•Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones

"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

•Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la

programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores,

grupos e individuos.

•Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta

gerencia, ejecutivos y administradores.

•Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y

cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,

desempeños y resultados obtenidos.

•Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con

las características

•Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"

•Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas

próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de

solución.

•Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

•Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.

•Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

•Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:

físicos, humanos, materiales, de información, etc.

Características del Desarrollo Organizacional.

Importancia y Necesidad del D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el

recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En

consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en

general, comenzando por adecuar la estructura de la organización

(organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo

(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir

los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de

su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos,

problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el

como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia

organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la

retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada

ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de

cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar

los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de

relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una

conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional.

Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la

organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta

disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un

campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organización.

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que

forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de

las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia

en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa

es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de

las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente

que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de

la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino

reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y

verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la

más funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero

también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la

gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que

esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina

que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base

el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la

ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos

variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan

más son:

•Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia

(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)

al mismo tiempo.

•Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus

filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que

la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

•Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador

recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan

conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:

•Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y

que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,

personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por

la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

•Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar

en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a

relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona

donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde

interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se

denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que

tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos

por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo

nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado

estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del

grupo.

Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto

debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se

establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el

desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado

con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que

hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo

principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás).

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el

de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la

forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados

acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue

formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa

crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea,

tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para

facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino

también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que

cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como

podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la

creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema

establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados

no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor

comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus

limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un

grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una

serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente

aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de

mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo

donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces

deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se

ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar

bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan

se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez

en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de

objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para

que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos teóricos del d.o.

El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser

una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda

disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos para lograr

cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir

en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las

diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:

Cambio planificado.

Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,

debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el

resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el

resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio

como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas

hacia la adaptación adecuada al medio sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más

apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La

concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la idea de "descongelar",

"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un

estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se

plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen

siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann

planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades

gerenciales, equipos, estrategia – estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de flujo"

el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los

individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los

factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,

cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente

físico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la

organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables

desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define

un "cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el primero dirigido a

la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La

ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se

requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional

dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos

del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien,

son diferentes maneras del abordar la temática del cambio y además, todos son

referentes a procesos.

Teoría de los sistemas.

La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido

un aporte fundamental en el establecemiento de las bases teóricas del DO. Se

entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y

están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de

sistema en una organización podemos graficarlo así:

Sistema.

Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y

características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que

interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,

están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento

de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar

tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De

aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y

"retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la

organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la

realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender

100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado

no responde la empresa fracasa.

Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan

el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".

Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de

los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos

enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La TSS se orienta más el

funcionamiento interno de la organización como un sistema constituído por dos

sitemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que el PSA se refiere

más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones

estudian su medio ambiente y los demás sistemas y en base a esto planifican y

llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.

Participación y delegación de la autoridad.

Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organización y

las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor

participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las

organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a

través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías excelentes prestan

atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo". Es

importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las

organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en

capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de

respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la

participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea

postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos

fluyan de manera rápida y eficiente.

Trabajo en equipos.

Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de

los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por

demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva

para alcanzar resultados que van más allá de los que un individuo sólo puede

producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un

propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan

comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles

y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de

sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo

la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de

decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo al

trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita

una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr mayor

efectividad en los equipos.

Estructuras paralelas de aprendizaje.

Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma

imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes

a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el

problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La

tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una

organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta

útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Estrategia normativa – reeducativa del cambio

Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La

estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como principio es la

normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si

afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir una

cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que

comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO

es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar

conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento

imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un método

científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son

la fuente de información del DO y deben ser tomados en consideración al

momento de generar cambios.

El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar

del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una

organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,

estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta,

etc.

Modelos del Comportamiento Organizacional.

Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

•Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y

esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este

modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de

autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En

consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se

caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el

empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El

gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia

un costo elevado en el aspecto humano

•De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen

de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y

aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de

los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de

seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La

orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia

la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

•De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia

los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo

depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus

trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su

trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las

necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para

dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran

participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por

impulsos despertados.

•Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de

compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la

dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de

cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en

equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la

autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en

gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad

y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como

resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se

encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al

mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente

en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de

contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder

adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno

en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos

lleva a la Teoría Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido

y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a

cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el

trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la

mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países

desarrollados.

Las tendencias en el uso de estos modelos.

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se haya en función de las

necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden

sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o

tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios

orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo

2. Cambios en os productos

3. Cambios en la organización

4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el

comportamiento

La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el

comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y

comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es

fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables

son:

1. Desarrollo de equipos

2. Suministro de informaciones adicionales

3. Análisis transaccional

4. Reuniones de confrontación

5. Tratamiento de conflicto intergrupal

6. Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones

estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de

enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y

esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de

Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología

integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el

cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo

de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles

interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en

las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-

imagen y la realidad.

Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un

"cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de

dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una

serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada

preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical

representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es

una serie continua de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier

unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos

productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades

de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones

planeadas con el ambiente".

b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser

encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden

ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un

estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y

activación recíproca.

c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas

como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida

como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes

individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un

modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman

un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,

implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación

debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz

en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción

en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación

de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el

administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la

organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

Modelos de Comportamiento Organizacional.

Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican

mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones

modernas cada día aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo,

colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento

organizacional es hacia una organización mas humana y mas abierta.

Generalmente también se vé movimiento hacia una mayor distribución del

poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como

un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la

organización. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina,

que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado

desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se

ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas.

Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de

lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien

sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de

trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo

y los participativos.

Aún cuando la practica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa,

podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y

disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el

trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas

eficaces de gerentes y organizaciones.

Importancia de las necesidades de orden superior.

Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de los

modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras

de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado

a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores

primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran

diseñar sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a

satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible

en el pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el

conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades

intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas

mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces

con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las

necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer

productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El

pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.

Un enfoque de sistemas.

Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor

en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante

tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de

todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el

potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento

organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico

para adaptarlo mejor a la gente.

Un enfoque de contingencia.

El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es

decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación,

comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a

la participación, algunas situaciones permiten una participación mas amplias

que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz

de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total

de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,

necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo

lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de contingencias

predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las

cambiantes.

Un enfoque social.

El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye

en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro

de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habrá que estar

alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva

forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse

a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido

a la capacidad de liderazgo.

Contabilidad De recursos humanos

Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que

entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad

de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los

datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.

Limitaciones del comportamiento organizacional.

Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,

no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos

analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para

aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento

organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras

deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización

inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que

funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviación del comportamiento.

Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una

desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva

estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los

empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organización y su relación

con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente

que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a

toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos

organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido

debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La

persona que ignora la necesidad de los demás como consumidores de los

productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados está

confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.

Este cuando es sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de

necesidades humanas se atienden de distintas maneras.

Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los

empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los

gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y

cuidado.

La ley de beneficios decrecientes.

La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional puede

producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios

decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional,

igual que lo es para las finanzas. En economíala ley de beneficios decrecientes

se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se

añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto

punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El

rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía

más al agregarse unidades adicionales del insumo.

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el

comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el

aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y estos

llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo más negativos,

conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada

situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se

excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios.

Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es

aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en

que la aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las

circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.

Otros problemas.

Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento

organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados

inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas

veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los

síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus

esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollo

organizacional enfocado a un cambio sistemático y a la generación de planes

estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos han

ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado

como una entidad productiva.

Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas

que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento

organizacional y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en

nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al

cambio?

Manipulación de las personas.

Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que

sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona

tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene

respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento

organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del

comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y está orientada a los

recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a

que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas

de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.

Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no

implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar

conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para

manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben

estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.

El Futuro del Comportamiento Organizacional.

A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir,

predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese

creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo

filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad

práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de

estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte

fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería

y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos

y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía

más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en

Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del

aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su

informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de

las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en

especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo

hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se

encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la

negociación. En efecto los gerentes del siglo XS habrán de examinar sus

actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas

interpersonales con entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El

comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas

habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido

creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las

claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del

desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.

17.- Estudio básico: tamaño, proceso y localización

El tamaño de un proyecto se mide por su capacidad de producción de bienes o

de prestación de servicios, definida en términos técnicos en relación con la

unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de

producción normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad

de tiempo que se puede obtener con los factores de producción elegidos,

operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor

frecuencia durante la vida útil del proyecto y conducentes al menor costo

unitario posible.

Es importante definir también los conceptos de capacidad de diseño y

capacidad máxima. La capacidad de diseño se basa en condiciones técnicas

ideales y promedios, conducentes también al menor costo unitario posible, que

no reflejan necesariamente la situación real en que operará el proyecto. Es

posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la producción normal, pero

solamente como un caso especial.

La capacidad máxima es el volumen de producción que es posible alcanzar en

condiciones singulares de operación, ya sea variando temporalmente la calidad

de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones

o de la calidad final del producto, sin restringir la operación a la obtención de

los menores costos unitarios posibles.

El tamaño también puede definirse por indicadores indirectos como el monto

de la inversión, el monto de la ocupación efectiva de la mano de obra o algún

otro de sus efectos sobre la economía.

Por proceso de producción se entiende el procedimiento técnico utilizado en el

proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada función

de producción.

Como ya se mencionó, el proyecto se define por el producto y la función de

producción se elige a través del análisis técnico-económico de las técnicas

utilizables y de los factores existentes.

El concepto de proceso, identificado como la transformación de una

constelación de insumos en productos mediante una determinada función de

producción, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de

proyectos.

El estudio de localización se refiere tanto a la macrolocalización como a la

microlocalización de la nueva unidad de producción, llegándose hasta la

definición precisa de su ubicación en una ciudad o en una zona rural. La

macrolocalización del proyecto, o sea su ubicación en el país o en una región en

el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe también justificarse en la

presentación del proyecto, mostrándose en ambos casos las consecuencias de

las alternativas consideradas, en términos de costos de inversión y de operación

y de costos sociales.

El estudio de localización debe contemplar en principio algunas alternativas que

permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solución que se

dé a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto.

Los problemas de proceso, tamaño y localización se plantean en forma

interdependiente; sin embargo, esta relación de dependencia se simplifica en

muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del

problema. Es así como en ciertos proyectos la localización se encuentra

predeterminada.

En otros casos el tamaño se presenta como dato, ya sea como tamaño máximo,

como tamaño único o como tamaño mínimo. Ello puede deberse a restricciones

institucionales, limitación de insumos, restricciones de geografía física, razones

de tecnología, etc.

En la mayoría de esos casos el tamaño no es un dato de carácter absoluto, sino

que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del

proyecto debe señalar en forma explícita tales holguras y de que modo se

comportan frente a los problemas de proceso y de localización del proyecto.

Los factores que condicionan el tamaño de un proyecto suelen ser el mercado,

la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la

disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos técnicos y los factores

institucionales. La selección de los procesos de producción está condicionada

por las características

Estudio administrativo

Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como :

constitución legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construcción

de edificio, compra de maquinaria, contratación de personal, selección de

proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y

controladas.

Es un análisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los

procedimientos administrativos sobre la cuantía de las inversiones y costos del

proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de

información de planificación y presupuestos, de personal, adquisición, créditos,

cobranza, y muchas más que van asociados a los costos específicos de

operación.

Diseño de estructura organizacional

Una vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la

estructura de la organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de

jerarquización vertical simple, para mostrar como quedaran a su juicio los

puestos y jerarquías de la empresa.

3.4. Planeación de recursos Humanos

En las empresas pequeñas las actividades tales como selección de personal y

contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen

departamentos de planeación, investigación y desarrollo.

3.5. Constitución jurídica de la empresa.

Para elegir la forma jurídica de organización de la empresa que ha de

constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores:

Tipo y complejidad de las actividades a realizar

Característica de los socios

Riesgos que los socios están dispuestos a admitir

Magnitud de los recursos financieros

Forma de la administración de la sociedad

Aportaciones

Tipo y monto de las garantías

Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades

Legislación fiscal.

Se refiere al pago de los impuestos a los que se este obligado a pagar. Las

formas de organización empresarial que existen en México de acuerdo con la

legislación mercantil vigente, son las siguientes:

Sociedad en nombre colectivo

Sociedad en comandita simple

Sociedad responsabilidad limitada

Sociedad anónima

4. ESTUDIO FINANCIERO

Información requerida para el estudio financiero

En este rubro deberán cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la

implantación y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o

inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen

las funciones de producción y ventas a los que generalmente se les llama capital

de trabajo.

Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de

carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado,

estudio técnico y estudio de la organización) elaborar los cuadros analíticos y

antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematización de

la información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de

inversión, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos.

Se comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial,

cuya base son los estudios de ingeniería ya que tanto los costos como la

inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la

determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial

Determinación de inversión en activos fijos (calendario de inversión y

métodos).

Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las

operaciones del proyecto.

La estimación de la inversión fija puede tener diversos grados de aproximación,

desde estimaciones de orden de magnitud hasta las estimaciones precisas.

La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o

tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción

del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes

propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehículos

de transporte etc., se le llamo fijo por que la empresa no puede desprenderse

tan fácilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades

productivas.

Como no todas las inversiones se desembolsaran conjuntamente con el periodo

cero es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya

que los recursos invertidos en la etapa de construcción y montaje tienen un

costo de oportunidad ya sea financiero, si los recursos se obtuvieron en

prestamos, ya sea de opción, si los recursos son propios y obligan a abandonar

otra alternativa de función.

Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de

inversiones o un programa de instalación de equipo. Este es simplemente un

diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega

ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto

en instalar como en poner en marcha los equipos se calcula el tiempo

apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable

Determinación del capital de trabajo (calendario de inversión y métodos).

Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia

aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de

vista práctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversión

en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a

funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera producción antes

de recibir ingresos.

Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial tiene una

diferencia fundamental con respecto a la inversión con activo fijo y diferido y tal

diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la

inversión fija y la diferida puede recuperarse por la vía fiscal, mediante la

depreciación y amortización, la inversión en capital de trabajo no se puede

recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa

puede resarciese de el en muy corto plazo.

Determinación de inversiones de capital-

Información Requerida para el estudio.

La información financiera seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la

efectividad conque la administración logra mantener intacta la inversión y

obtener un rendimiento justo.

La información seguirá siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones

de un negocio; a mejor calidad de información, corresponde mejor probabilidad

de éxito en las decisiones. Los parámetros o subsistemas que más interesan son,

la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.

• La información especializada para la toma de decisiones.

• Genera información del pasado o hechos históricos.

• La información producida por reglas o principios.

• Las finanzas son un sistema necesario.

• Obtener utilidades.

Estimación de costos y presupuestos de operación (calendario de inversión

y métodos).

Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión real o productivo se

requiere por una parte estimar los presupuestos de ingresos empleados para

ello los volúmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado

consumo y tamaño del proyecto y por otra parte calcular los presupuestos de

egresos utilizando las cifras de volúmenes y precios de los insumos requeridos

para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la

ingeniería del producto.

Análisis de punto de equilibrio.

El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones

entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios.

El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente

iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables.

En primer lugar que hay que mencionar que esta no es una técnica para evaluar

la rentabilidad de una inversión, sino que es solo una importante referencia que

debe tomarse en cuenta.

Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha

facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir

en perdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estas sean

suficientes para hacer rentable el proyecto.

También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad

de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, las cuales

pueden evaluar fácilmente cual es la producción mínima que debe lograrse en

la elaboración de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.

Estados financieros proyectados.

Balance general proyectado.

Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cual se

considera que es el valor real de la empresa en ese momento.

Cuando debe presentarse el balance de un proyecto es recomendable solo

referirse al balance general inicial, es decir, se puede presentar un balance

general a lo largo de cada uno de los años considerados en el estudio (balance

proyectado).

Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluación de un proyecto,

dado que, los datos asentados son muy recientes es probable que sí revele el

estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones.

Estado de resultados proyectado.

La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos

netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la

operación de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los

gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que

olvidar que en la evaluación de proyectos se esta planeando y pronosticando

los resultados probables que tendrá una entidad productiva.

Evaluación

Valor actual y valor actual neto.

Valor actual: es el valor actual de $ pesos de una cantidad futura. La cantidad de

dinero que seria necesario invertir el día de hoy a una tasa de interés

determinada durante un periodo especifico para obtener la cantidad futura.

Valor actual neto: es una técnica compleja de preparación de preparación de

presupuestos de capital, se calcula restando la inversión inicial de un proyecto

del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al

costo de capital de la empresa.

Precios de cuenta.

Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad,

productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas.

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,

los costos de capital, políticas de reposición, de equipo y mobiliario, pagos,

financiamientos, políticas de compra y medición de costos, presupuestos,

requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organización. Su objetivo

o función primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de

los recursos puestos a su disposición y proporcionar los fondos necesarios que

sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.

Tasa interna de rendimiento.

Es una técnica compleja de preparación de presupuestos de capital, es la tasa

de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la

inversión inicial de un proyecto lo que ocasiona que el valor presente neto sea

de cero.

Rendimientos sobre la inversión.

Este método es el único que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad

contable, que de acuerdo con lo que se explicó anteriormente no es más

apropiado por su subjetividad. TRC

= Utilidad promedio / inversión

Inversión 1´000,000

Año Flujos

1 100,000 Utilidad promedio = 1‗500,000 = 300,000

2 200,000 5

3 400,000

4 500,000

5 300,000 TRC = 300,000 / 1‗000,000 = .30 = 30 %

1‗500,000

Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la

situación y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones.

Periodo de recuperación (promedio real).

Conocido también como playback el objetivo de este método es determinar en

cuanto tiempo se recupera la inversión: Al usarlo es necesario elegir los

proyectos que se recuperan.

La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversión y los

flujos del proyecto fueron determinados.

PR = Inversión / Flujo de efectivo

Inversión 1‗500,000

Los flujos de efectivo 300,000 durante diez años

PR = 1‗500,000 /300,000 = 5 años

Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante

todos los años simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversión.

Inversión = 500,000

Años Flujos

1 180,000

2 270,000

3 310,000 Se recupera a los dos años y medio

4 412,000

5 560,000

Este método ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho

proyecto tiene de ella mientras más rápido se recupera menos sufre la empresa.

Cálculo del riesgo del proyecto.

Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad,

productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones.

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,

costos de capital, políticas a reposición de pagos, financiamientos, políticas de

contratos y medición de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para

el crecimiento de su organización.

Su objetivo o función primordial es la de conseguir los mayores valores de

rentabilidad de los recursos puestos a su disposición.

Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las más favorables

condiciones.

El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibos respecto

a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo

del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los

rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los

flujos de caja.

El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria

en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de

las cuales tiene asignada una probabilidad.

La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede

asociar normalmente a una distribución de probabilidades de los flujos de caja

generados por el proyecto.

Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido se necesita una

medida de lo estrecho de la distribución de probabilidad. Una de las medias es

la desviación estándar cuyo estándar es d.

Riesgo individual.

El riesgo que tendría un activo si fuera el único que poseerá una empresa; se

mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos

activos.

Riesgo corporativo.

Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificación de los

accionistas; se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad

en las utilidades.

Riesgo beta.

Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por

diversificación; se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto.

18.- Liderazgo.

El liderazgo es un concepto difícil de definir ya que su concepción se puede

adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto,

pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relación en la cual

una persona (líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas

relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y

luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería

solamente una confusión de personas y máquinas, es por ello que toda

organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos

recursos.

Funciones

Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por

ejemplo:

El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de

ellas y la cohesión del grupo.

El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los

subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o

seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su

capacidad máxima.

Naturaleza

El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo.

Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es

influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos

establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si

sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones

equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no

logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los

objetivos organizacionales.

Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede

ser un líder débil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz,

particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus

empleos y tienen un fuerte impulso

para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto,

se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo

razonablemente elevada.

Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación

gerencial y experiencia laboral.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:

Poder para recompensar.

Poder coercitivo.

Poder legitimo.

Poder de referencia.

Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder

más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio,

en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de

rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales

relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la

suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las

conductas adecuadas.

Ambiente y liderazgo

La persona básica que subyace en la fijación de metas es que el

comportamiento humano está dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los

recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma

manera en que lo hacen sus líderes.

El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales

que influyen en su eficiencia:

Relaciones entre líder miembro.

Estructura de la tarea.

Y poder de posición.

Las relaciones entre líder y ambiente serán la variable más importante para

determinar el poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la

aceptación de los seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su

carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitará el líder para apoyarse en la

estructura de la tarea o el poder de la posición.

Actitudes cultivadas de los líderes

Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones

apropiadas, y no de características personales. Esto es muy importante ya que

los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las

características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de

habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales.

La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en

cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que

aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta

habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo

operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia

puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente

menos importantes. Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus

subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han

practicado algunas de las habilidades que supervisan.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas

y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel

jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana.

Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.

La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos,

marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de

largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales

superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la

habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a

cosas.

Técnicas de liderazgo

Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de

las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de

voluntad, esta técnica se complementa con las características propias del líder

que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de

tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecución de metas,

aventurándose originalmente a la solución de problemas, debe un impulso para

ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento

de identidad personal.

Orientado a personas. Democrático, permisivo, orientado a seguidores,

participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y

conocimiento están a tu disposición, no como tu jefe. Estoy segura de que

podemos resolver cualquier diferencia que surja.

Orientado a las tareas. Autocrítico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente

distante, directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo: Ajústate al

presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del año. No me digas

cuales deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final

del año.

Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el

control es débil y depende de la voluntad de otros.

Liderazgo en las organizaciones mexicanas

La predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o

estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo más

discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y el mantenimiento

de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultará estos

resultados.

Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una

nueva generación que sirva como guía de los individuos de una organización

hacia las acciones del líder.

Liderazgo culturalmente apropiado

Una conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo es que los

líderes eficaces no usan ningún estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su

estilo de acuerdo con la situación. Aunque no se menciona de modo explicito, la

cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar

que estilo de liderazgo será el más eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos

de liderazgo en Asia reveló que los gerentes de ese continente preferían líderes

que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicación

y capaces de brindar apoyo a los empleados.

La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo,

un líder no puede seleccionar simplemente el estilo que más le agrade. El estilo

que realmente resulte factible dependerá en gran medida del condicionamiento

cultural de los subordinados de cada líder. Por ejemplo, un estilo manipulador,

autocrático o de líder es compatible con una alta distancia del poder, y

encontramos altos índices de distancia del poder en los países árabes, del lejano

oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser

también un buen indicador de la disposición de los empleados a aceptar un

liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en

culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia,

Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el

establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los

empleados trabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz en

culturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las de Canadá,

Suecia y los Estados Unidos.

COMUNICACIÓN

Importancia

La comunicación ha constituido y es elemento básico generador de la

sociabilidad. Es a través de ella que el hombre se nutre y preserva su carácter

como un ser eminentemente social. El hombre tiene la característica de ser

heredero histórico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa

solamente en experiencias propias, sino que también toma experiencias ajenas

tanto pasadas como presentes.

Como uno de miles de ejemplos que podríamos citar, esta el de los inventos y

descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la

acumulación de información y de la transmisión de conceptos en forma gradual.

Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, también nos debe

hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades.

La habilidad del hombre para comunicarse condiciona también la solidaridad

social y el espíritu cooperativo entre los grupos.

La base de todo es la comunicación, ya que es la herramienta mediante la cual

se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y

conocimientos a los que se hacia referencia líneas arriba.

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe, los

empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo,

los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden

dar instrucciones.

Comunicación y proceso de decisiones

El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada

interacción entre:

Emisor → Mensaje → Receptor

Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones

correctas deberán estar completas ya que si falta una de ellos no se realizará la

comunicación.

A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación:

Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización

será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de

comunicarlas a una o más persona.

Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse

en cualquier forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en

cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los

sentidos del receptor. Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el

mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando

se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización, o bien puede

haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al

receptor la comunicación no tendrá lugar y no se realizara una adecuada toma

de decisión al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el

receptor le podrá entender de una manera equivocada.

Comunicaciones con los colaboradores

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y hacia los lados:

Comunicación descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles

inferiores dentro de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación

existe especialmente en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los tipos

de medios utilizados para la comunicación verbal descendente incluyen

instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces e incluso rumores. Los

medios usados para la comunicación descendente escrita son memorando,

cartas, manuales, folletos, declaraciones políticas, procedimientos y exhibición

electrónica de noticias.

Desgraciadamente, la información con frecuencia se pierde o distorsiona en su

descenso a través de la cadena de mando. La emisión de políticas y

procedimientos por parte de la alta dirección no garantiza la comunicación, por

lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentación para descubrir si la

percepción de la información coincide con la intención del emisor.

Comunicación ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y

continúa su ascenso a través de la jerarquía organizacional. Este flujo con

frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicación,

los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes.

Sin embargo, una transmisión objetiva de información es esencial para

propósitos de control. La alta dirección necesita conocer, de manera específica,

hechos de desempeño relativos a la producción, información de mercadotecnia,

datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en niveles

inferiores y demás.

La comunicación ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en

contextos participativos y democráticos de organización. Los medios típicos

para la comunicación ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos

de apelación y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesoría,

establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, política de

puertas abiertas, cuestionarios sobre el ánimo y encuestas de salida.

Comunicación transversal: Esta incluye el flujo horizontal de información, entre

gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,

entre personas en distintos niveles que no tienen una relación directa de

comunicación entre si. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo

de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos

dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicación oral.

Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los

empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales, así como reuniones

de comité y del consejo de administración. Este tipo de comunicación también

ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se

agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la

comunicación cruza a través de fronteras de organización cuando, por ejemplo,

los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactúan con los

administradores de línea en distintos departamentos.

Adicionalmente, las formas escritas de comunicación mantienen a las personas

informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o

revista de la compañía, así como noticias en el pizarrón de anuncios. Las

empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicación

transversal (oral y escrita) para complementar el flujo de vertical de información.

En resumen, la comunicación transversal puede crear dificultades, pero, para

responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinámico, en

muchas empresas es una necesidad.

Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de ofrecer

registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente

preparado y, después, dirigido a una audiencia considerable a través de envíos

masivos por correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad

en políticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.

Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montañas

de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no

ofrecen una retroalimentación inmediata. En consecuencia puede tomar mucho

tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente.

Comunicación oral: La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace

posible un intercambio rápido con retroalimentación inmediata. Las personas

pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción frontal, puede

notarse el efecto. Más aun, una reunión con el superior puede dar al

subordinado un sentido de importancia.

Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden

ser costosas en función de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo

que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicación no

verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender

esto de manera fácil sólo hay que tener en cuenta que las acciones a veces

dicen más que las palabras.

Problemas y barreras de la comunicación

Los problemas de comunicación se pueden presentar cuando dos personas no

estén de acuerdo en alguna cuestión o punto, pero que no se den cuenta de

ello hasta que no establezcan comunicación en 2 direcciones. Cuando exponen

sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarización aun mayor,

pero por lo menos la comunicación en 2 direcciones les ha ayudado a conocer

la naturaleza de sus diferencias.

Aun cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por

decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensión del

mismo. Estos obstáculos actúan como barreras de comunicación y pueden

anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado

incorrecto. Existen 3 tipos de barreras:

Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos

de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las

emociones actúan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y

oímos lo que estamos emocionalmente ―sintonizados‖ para ver y oír, de modo

que la comunicación no puede ser separada de nuestra personalidad.

Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza

la comunicación. Una barrera física muy común es un ruido repentino que

distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras físicas

son las distancias entre personas, las paredes o la estática que interfiere los

mensajes radiofónicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una

interferencia física y trata de superarla.

Barreras semánticas: Estas surgen de las limitaciones de los símbolos a través de

los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener varios significados, y

hemos de elegir uno de ellos.

Algunas veces escogemos el significado erróneo y entonces se producen los

malos entendidos. Cada vez que interpretamos un símbolo basándonos en

nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia,

pero como las inferencias pueden dar una conclusión equivocada, siempre es

preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado.

19.- Coaching

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de

trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también

un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos

de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de

elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en

nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser

entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a

menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones

en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del

equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna

interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos

sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión

empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características

especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de

lideres en la administraciónde las empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en

estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión

empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de

los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la

medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la

presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las

competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el

equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el

trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la

ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si

trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara

vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos

mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,

la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del

coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del

coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es

capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones

que el coachee traiga en su relato.

También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando

Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su

coachee y se focalizará en sus resultados.

A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien

este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches

saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o

sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia

un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el

juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a

un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador

profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un

empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.

Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros

mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el

deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de

la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se

nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder

cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de

mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que

ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados

que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir,

podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizaciones

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de

todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en

trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una

ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y

eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin

precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas

humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la

creación de consenso.

Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar

objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos.

Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo

que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en

forma recurrente.

En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo

mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que

la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se

siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como

seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que

quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que

importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder

en una relación de coaching no está en la autoridad del coach,

sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la

gente.

4. ¿Qué es el coach?

Definición:

El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento

personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo

propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el

ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en

el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que

promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la

relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos

individuales.

Su rol:

Valores

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.

2. El desempeño superior.

3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching

es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo

posible para ser más competentes aun.

Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma

continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por controlno es practico y no conduce hacia

un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua

hacia un mejor desempeño.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos

y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus

habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las

siguientes condiciones:

o Las personas comprenden que están haciendo y por que es

importante.

o Las personas tienen las competencias para desempeñar os

trabajos y tareas que se esperan de ellos.

o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.

o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen

errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores

comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores

sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el

coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones

de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las

interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos

y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que

para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que

pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de

habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coach:

Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de

otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,

comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y

dinero.

2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,

bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo

sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos.

Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento

hacia la excelencia detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para

asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle

sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder

preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o

para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las

metas?, ¿Cuándo?.

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los

subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que

revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas

hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos.

No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores

no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo

aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach

simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse

respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo

en su habilidad para pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran

mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la

información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende,

de su credibilidad como lider.

9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los

individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus

miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca

disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,

para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco

respeto.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona

herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y

supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener

desempeño.

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el

logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el

éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán

enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios.

Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito.

Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el

éxito.

Funciones el coach:

Entre las principales tenemos:

1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.

3. Entrenados de equipos.

4. Acompañamiento de vendedores en el campo.

5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.

6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.

7. Gestor del trabajo en equipo.

8. Estratega innovador.

¿Por qué un coach?:

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha

tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.

Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres

humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y

en automático, toda una interpretación.

Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un

plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra

interpretación no fue lo que exactamente sucedió.

Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy

claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió

cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo que quiso a

propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de

interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.

Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo

escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo

escucha a los demás.

Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y

que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no

aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.

Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está

haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y

diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la

contribución de un punto de vista diferente?

El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la

generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que

pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le

muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo va a

conseguir".

Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo

hacerlo". En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado.

"Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta Del Coach

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach

debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las

siguientes habilidades:

1. ATENCIÓN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para

transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en

esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la

cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento,

Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los

aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La

habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar

inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar

de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de

evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de

acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el

desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la

otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de

coaching.

2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de

desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los

coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma

en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho

para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.

3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener

información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta

escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que

no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione

información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que

se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona

ha expresado.

4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;

la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el

deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la

otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El

realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la

atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona,

como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo

y aquella competencias que la persona demuestra durante una

interacción de coaching.

5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad

para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de

una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su

propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la

interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve

responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las

condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como

coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica

de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de

los fundamentos de la conversación.

La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual

nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información,

seguido de la focalización de la información

En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:

1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la

interacción.

2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase,

en el logro de un resultado positivo.

La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo

al tipo de conversación que se desea realizar.

Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

5. Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El

coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta

haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos

objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser

mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que

ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el

total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora

continua del desempeño. Todos los participantes comparten la

responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y

por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el

flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la

información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida

en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la

conversación.

5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su

respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Del Coaching

Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte

simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas

técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y

que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño,

ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de

lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo

suficientemente disciplinado como para crear las condiciones

esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y

manejar adecuadamente una conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching

reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento

intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que

esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a

mejorar el desempeño.

Coaching... El nuevo liderazgo

Se tendra que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir

objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el

numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben

ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por

todos los miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las

actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la

satisfacción por los logros superiores.

Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que

existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO

TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER "La cuota de ventas". El liderazgo, ser campeón.

PLANEACION Anual / Trimestral /

Mensual.

Anual / Semanal / Diaria.

EJECUCIÓN –

VALORACIÓN

Diaria / Mensual /

Trimestral.

Diaria.

AJUSTES Mensual / Trimestral. Día – día.

METAS Cumplir las metas

impuestas por la

empresa.

El liderazgo de la empresa en

el mercado. "Ganar todos los

partidos".

ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA Normas y Ordenes. Mediante valores y ejemplo

personal.

ESCENARIO DE TRABAJO Oficina. Terreno – Cliente

SELLECION DE PERSONAL Generalmente

delegado.

Dirigido y ejecutado

personalmente con el apoyo

de otras áreas.

ENTRENAMIENTO Ocasional, sin

objetivos de mediano

y largo plazo.

Día – día, con objetivos

concretos para cada persona

y para el grupo y orientado al

desempeño.

ACOMPAÑAMIENTO

AL TERRENO

Ocasional, para

controlar, supervisar

y dar ordenes.

Diario, para observar

crecimiento y desarrollo y

reformular planes de acción.

SISTEMAS

MOTIVACIONALES

Económicos. Económicos, sistemas de

motivación individualizados y

desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.

6. Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo,

fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante,

piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.

Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura

para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen

coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es

un nuevo paradigmapara el management. Por paradigma entendemos una serie

de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la

gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver

con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la

gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,

apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más

plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de

control.

Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su

núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que está

ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la

diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.

La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No

podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber

convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las

técnicas, principios y reglas prescriptos.

El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que

produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables

son las principales barreras para lograr mejores resultados.

El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de

"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el

management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es

potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un

mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más

que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero

conocimiento.

Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a

un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción

Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen

mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de

memoria, recetas fijas y modelos racionales.

El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y

escuchar) entre el manager y su gente.

La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y

las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo

y se generan los resultados.

Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le

dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un

arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un

clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los

resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se

refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y

contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar

resultados.

Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un

gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La

respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente,

es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen

qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es:

escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción

proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el

contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante.

Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.

Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en

considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de

pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un

extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos

a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el

management.

Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad

jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la

inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el

compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener

viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más

concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la

efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas

comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese

es el objetivo del coaching.

Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar

cuales son las habilidades que constituyen el

elusivo "arte" del management.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la

gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado

para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto

para el management, uno que promueve una genuina asociación entre

managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más que hasta el

momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de

management tradicional.

El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no

como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo

particular de relación entre el manager y sus empleados.

Diferencias Entre Gerentes Y Coaches

El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas

para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para

compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del

gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la

predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o

las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de

una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las

organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha

confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias

con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas

sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de

observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".

Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos

coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

La economíaglobal y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las

compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las

compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a

los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes

sociales.

Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente

dentro de sistemas y procedimientos.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder

instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia

internacional.

Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de

su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo

como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados

sin precedentes.

Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en

objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los

compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los

objetivos comunes de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la

gente se motiva a sí misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches

demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del

juego que están jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches

los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus

compromisos mutuos.

Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas.

Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de

compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los

coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de

un compromiso para crear realidad.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que

otros lideren.

Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen

compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los

coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener

resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo.

Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí

mismos.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los

coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia

conducta.

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches

trabajan para la gente que coachean.

A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches

aman a la gente que coachean les gusten o no.

Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las

razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan

si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.

Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea

responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El

Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías

comprometidas a producir resultados sin precedentes.

20.- Empowerment:

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la

organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio

que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del

trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del

desempeño y el proceso de información.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la

confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio.

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización

cambie, como las siguientes:

1. Competencia global acelerada

2. Clientes insatisfechos.

3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

4. Organizaciones mas planas y lineales.

5. Inercia y lucha burocrática.

6. Tecnología que cambia rápidamente.

7. Cambio de valores en los empleados.

8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment.

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y

alta involucración del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control

de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente, en

conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y

piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.

La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en

forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o

equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del circulo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4. El control y la coordinación vienen a través de continua

comunicación y decisiones.

5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con

otros.

6. Hay pocos niveles de organización.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no

de su jerarquía.

8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total

de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y

dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment.

Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses

y cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto

nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.

Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser

previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y

resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.

2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su

lugar de trabajo.

3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.

4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el

camino.

Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una

evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionarioque debe

ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes

preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?

2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?

3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los

individuos o los equipos?

4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?

5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos

de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?

6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total.

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de

comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No

puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes

individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.

Tres Rutas Hacia Empowerment

Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una

diferencia de grado sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos

Situación

Cambio de

primer nivel

Cambio de segundo

nivel

Manejar un

carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades

Ver televisión Cambiar canal Apagarla

Gobierno

Cambio de un

dictador a otro

Cambia de dictadura a

democracia

Juntas

Cambios en la

agenda Uso de un coordinador

Evaluar los

resultados

Incrementar el No

de metas

Enfocarse a la calidad

de los productos

Equipo

Nuevos

procedimientos

Nueva manera de tomar

decisiones

Empresa

Redefinición de

puestos Ir de pirámide a circulo

Cambios en la forma de pensar.

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización

circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios

incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.

Proceso, responsabilidad, aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de

todos los que forman una organización.

Hacia el proceso.

Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de

alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas

mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas

y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad.

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,

que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema

o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del

grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el

grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único

que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje.

La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al

ambientede negocios en la organización de empowerment, cuando el personal

esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y

trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados

ni por miedo ni por preocupación.

Los cambios mentales fundamentales.

La parte fundamental del cambio para tener una organización con

empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se

hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y

resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.

Poner atención al proceso.

Tomar responsabilidades.

Buscar el aprendizaje.

Rediseño Organizacional

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas

productos con menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus

propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma

una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y

protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio

trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las

necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la

forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo

procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseño

puede ser algunas veces bastante cerrado.

El Papel De La Calidad

Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta

orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra

fuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones

confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de

mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o

consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo

las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una

organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy

frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides

tradicionales.

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe

experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y

responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y

se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en

comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación.

Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que

vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel

El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer

nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos

gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio

de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a

empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo

desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.

Motivación a través de autoestima

Motive gente usando VIP: validación, información y participación.

Empowerment es total.

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y

compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas

empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la

diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo

frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su

esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment

trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y

ayudarse entre si.

El trabajo satisface necesidades humanas.

El conceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la

organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la

organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean,

puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.

Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del

siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas a

principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal

utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo

diecinueve.

¿Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

Seguridad en el trabajo

Recompensa económica.

Promociones.

Validación:

Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Información:

Conocer porque se hacen las cosas

Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo

Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas

nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera

trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un

buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a

tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si

pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

Beneficios de la mutualidad.

Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y

puedan ser notados.

Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas

activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas

motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.

Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el

sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve

que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía

no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto

les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.

Bases de la mutualidad.

El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus

empleados en una organización con empowerment el gerente no es

responsable por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la

gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a

sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.

Claves para desempeñar un contrasto mutuo:

Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del

desempeño es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o

recompensarlo, el gerente es el único evalúa el desempeño

frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta

trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su

equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad

del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica

que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose

de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros

miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas

para que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante

se retroaliemente uno a otro.

Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la

persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los

problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo

que hay que hacer para que las cosas funcionen el papeldel gerente a los

otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la

solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que

opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un

problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara

que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

Crecimiento Y Aprendizaje

En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y

desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos

y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya

nuevos trabajos de rutina.

La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para

ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a

entender los trabajos de los demás

Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar

habilidades.

Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de

problemas específicos para que la compañía sea mejor desarrollar

calidad y definir nuevos productos y servicios.

Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados

mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio

de la delegación de tareas en ellos mismos.

El líder facilitador y el equipo con empowerment

Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros

del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados

aprendizaje y desarrollo.

Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del

equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.

La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a

aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de

desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder

facilitador es un maestro un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje.

El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el

equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad

clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El

equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de

aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos

territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas.

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal

cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se

resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas.

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no

esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también

necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas

conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad.

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y

posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no

dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan

presentar.

El papel del líder facilitador.

La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos

abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades

claves que necesita tener este nuevo líder:

Guía con visión, no con tradición.

Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada

por todos es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro.

Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la

única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido.

Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como

trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la

gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad

de actuar.

Entrenador no experto,

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas

de la gente.

Liga, no acumula.

Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa

tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los

otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.

Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta

consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear

mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,

necesitan cierto número de elementos para tener éxito

La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de

empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.

Técnicas para crear empowerment

Sistema de sugestión.

Empleado del mes.

Entrenamiento.

Creación de equipo.

Círculos de calidad.

Platicas motivacionales.

Enriquecimiento de puestos.

Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear

aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce

con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un

conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con

empowerment.

Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad

Responsabilidad

Autoridad

Poder

Recompensa

Energía

Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de

abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las

responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un

gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar

el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los

métodos para:

Crear misión y visión

Ofrecer guía, apoyo y capacitación

Evaluar el desempeño conforme se va logrando

Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es

importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio

de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a

la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido

el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas

adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el gerente al mismo

tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de

decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte

la toma de decisiones con su equipo.

Escala De Decisiones.

A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.

20.- Control

Técnicas De Control

Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las

actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen

camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos

Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas

indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos,

etcétera.

Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como

verificar pruebas o notas.

Control como comparación con algún estándar de referencia como pensar una

mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera.

Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso

administrativo.

Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a

asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue

planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de

repararlos y evitar que se repitan.

Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una

unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se

efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los

resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o

departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados

pueda medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos,

unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o

pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o

inversiones; u otros términos de medición

.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios

disponibles para determinar exactamente que están haciendo los subordinados,

la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay

actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se

dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir

inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos

para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso

de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al

aplicar el proceso de control.

Cantidad

Tiempo

Costo

Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente

cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es

importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.

El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que

por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.

La calidadse refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o

ciertas funciones de la empresa.

Controles Utilizados Con Más Frecuencia En Los Factores Del Control

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de

tiempos Presupuestos

Evaluación de la

actuación

Estimaciones Fechas límite Costo por metro

cuadrado Pruebas psicológicas

Productos

terminados Programas Costos estándar

Inspecciones

visuales

Unidades

vendidas

Tiempo -

máquina Pronósticos Coeficientes

Unidades

rechazadas

Medición del

trabajo Contabilidad

Rendimiento del

personal

Inventarios de

personal Procedimientos Productividad Informes

Medición del

trabajo Estándares

Rendimiento

s/inversión Procedimientos

Pronósticos Estándares

Control de

inventarios

Calificación de

méritos

Importancias Del Control

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones

para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

Tipos De Controles

Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e

incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar

que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia

en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del

control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de

ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las

actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones

futuras del estándar aceptable.

Areas Del Control

El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa.

Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de

control o monitoreo.

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados

como:

Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento

de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad

del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos,

inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar

una calidad específica tanto en materias primas como en los productos

terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color,

acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias

en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,

productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos

innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades

como: a) Selección adecuada de los proveedores, b) Evaluación de la cantidad y

calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos

desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, d)

Determinación del punto de pedido y reorden, e) Comprobación de precios.

Control de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y

estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;

comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución,

publicidad y promoción.

Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales

para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para

medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas

pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera

de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,

departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en

la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y

del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la

evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación,

sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Técnicas De Control

Técnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.

Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica

Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las

técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados un una

organizaciónpara controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad

humana.

Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por

ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante,

también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos

son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es

esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de

personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

A continuación se muestra algunas técnicas de control mas comúnmente

usadas:

Presupuesto:

Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el

presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el

mecanismo para llevar a cabo el control.

La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo

futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de

resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y

capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de

obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -.

Se dice que los presupuestos es la monetización de los planes.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea

delegada sin perdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números

definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver

claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o

unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto,

puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los

límites dl presupuesto.

Balance General Comparativo

Son especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la

empresa. En el puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los

desarrollos generales.

Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un período

relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente

obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera

ameritar algunas modificaciones.

Estado De Ganancias Y Perdidas:

Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso

neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar

dificultades y ponerles remedio.

Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizándolos como

metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas,

que equivalen a normas para fines de control.

Este tipo de instrumento se aplica mas comúnmente a una empresa completa o,

en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el

gerente, deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra

manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él

ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.

Auditoria Financiera:

La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros contables, para

verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos,

además ayuda al control general de la empresa.

Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al

mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la

empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo

que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se

ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma área, debe

ser realizada por una firma externa de contadores públicos.

Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas

contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen

control general.

Auditoria Administrativa:

Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control

administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de

empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de

verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.

Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que

tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón

de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisión de las nuevas políticas y

prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b)

Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor

apoyo, c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del

estadode la compañía, d) Mide el grado de efectividad de los controles

administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de

vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de

auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente

resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como

sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de

sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente

sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario

puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.

La auditoria en sí certifica: a)Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo

que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que

proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de

estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas,

desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y

responsabilidad cívica, etc.

Reportes – Informes:

Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de

producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los

datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al

gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la

empresa.

Análisis Estadístico:

Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los

innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la

presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico.

La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos

cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y

relaciones.

Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse

comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del

3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se

esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el

responsable?.

Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es

esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las

personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia.

Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas,

deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones

debidas a períodos contables, factores estaciónales, ajustes contables y otras

variaciones asociados con tiempos determinados.

Gráfica De Punto De Equilibrio:

La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella

ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué

volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de

las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno

superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir

expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o

en términos similares.

Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto

variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de

datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el

control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende

pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.

Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto

variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se

utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de

acción, comparado con otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que

hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o

costos adicionales

La gráfica de gantt:

Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de

tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado

como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó

fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de

planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden

comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control

reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la

elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en

forma cuidadosa.

Pert (Técnica De Revisión Y Evaluación De Programas):

La técnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones

y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los

administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o

entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo.

El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer

un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan

entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de

autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el

evento del que es responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y

hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora

afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a

menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo

reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones

para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de

organización, en el momento oportuno.

PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No

hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el

que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

A 7. PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

21.- Promoción de la innovación tecnológica.

La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota

de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la

desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el

resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce

como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.

El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades

técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al

mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.

INTRODUCCIÓN

La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque

hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden

cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más

prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico

convertido en tecnologías.

La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial

actual nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la

Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y

sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional.

Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a

apremiantes necesidades económico – sociales y su impacto en la sustitución de

importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de

los fondos exportables.

La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy

complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y

tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.

En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas,

tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de

la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso

contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del

empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia

económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento

Empresarial, 1999).

La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la

eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economía cubana.

Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a

los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles.

Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el

momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento

dinamizador del desarrollo sostenible del país.

Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y

servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición

innovadora y no disponen de una planificación y organización de carácter

estratégico.

En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la

innovación, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento

significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno,

constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía.

Desarrollo: Relación Tecnología – Competitividad

La Tecnología desempeña un papel critico en la competitividad de la empresa y

es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El

nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el

acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia

estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.

A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado

a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su

posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para

generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos

recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la

empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de

anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas

competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).

La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en

procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin

embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes

industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos,

instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden

comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la

expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los

conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.

El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe

considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en

cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse

a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de

la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación

tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la

tecnología – creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y

comercialización –, lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de

tecnología.

El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de

publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y

de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la

respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno

empresarial a lo largo de la década anterior.

La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados

difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un

nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas

técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las

empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual

afecta negativamente su desempeño financiero.

La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un

vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su

tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los

productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo

para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la

comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado

global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura

inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan

Importancia del proceso de innovación

En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,

sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos

desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto

implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios

en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital

humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico,

sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de

comprensión y de sus dos características esenciales:

La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los

cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en

la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de

adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de

investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que

mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y

actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia

de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.

El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los

libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos

aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación?

Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la

innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión

empresarial

Concepto de innovación tecnológica.

Existen varios autores que han definido la innovación como:

"Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater

"Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de

necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha

aceptado comercialmente" Sherman Gee

"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar

que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de

una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de

gestión y organización" Pavón y Goodman

"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye

una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y

con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson

Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente

repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr

beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.

Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define

como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que

conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos

manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según

esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son

múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia

objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la

renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de

actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los

siguientes hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios,

Renovación y ampliación de los procesos productivos,

Cambios en la organización y en la gestión,

Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad

en:

Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una

tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan

lugar a productos o procesos completamente nuevos.

Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan

dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la

capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovación tecnológica puede ser de:

Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el

desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos

avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación

tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o

indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al producto para

hacerlo más útil, indirecta, esta relacionada con la reducción del coste del

producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades

empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.

Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la

modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías.

Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una

repercusión especifica en las características de los productos, constituye una

respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.

Tres características de la innovación:

La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una

innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a

cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).

La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación

puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas

(Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una

combinación de tecnología y marketing (Swatch).

La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas

sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin

embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas

innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran

cambio que tenga lugar cada diez años.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990),

afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su

industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva

mediante innovaciones"

También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye

efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que

determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas".

Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con

éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual

de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos

deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.

Definición de Empresa Innovadora

La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos

en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación

de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y

requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un

nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales,

que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el

mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.

La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su

totalidad:

Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización,

Economía y finanzas.

Características de la empresa innovadora:

Contar con una estrategia de desarrollo definida.

Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía

(tendencias del mercado).

Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y

económica.

Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura

funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación

superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores).

Constante interés por la superación profesional de todo el personal.

Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario

crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados

Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso

se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría

de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos

como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de

empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se

produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo,

disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los

beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el

mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las

principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la

senda que conduzca a una nueva fase de expansión.

Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario

conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí

también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para

conseguir el objetivo.

En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención

de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o

incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado

estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora

continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia

en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento,

entre otras.

Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que

conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovación, dicen que el futuro

será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las

publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con

especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad

innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de

innovaciones que son más factibles en la actualidad.

Innovación Estratégica

Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad

empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las

personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes

y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y

para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un

esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–,

interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de

rectificar.

Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación,

aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina

cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras

diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más

accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de

toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil

de comprender, de entender y de usar.

En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da

por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de

modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de

hacer las cosas.

Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el

éxito, pero la pregunta es:

¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?

¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo

claro?

¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?

La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de

negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus

puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una

nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara

difícil para el éxito.

Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los

demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de

tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de mercado en forma

competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.

Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M,

Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com,

cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto… pero

todas tienen algo en común: la innovación</B.

Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de

innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en

un sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales:

estrategia, procesos, productos/servicios.

Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de

desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el

Post It de 3M , sino de la innovación en conceptos empresariales.

El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un

concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación

con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de

Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente

alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación

con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una

forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la

cadena de distribución.

Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la

tecnología, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y

asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos,

anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los

plazos de lanzamiento al mercado.

La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como

un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración

de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización

y la I+D, lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en

lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del

mercado.

La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde

interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías

interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al

enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone

además de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.

La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido

resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y

dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos,

con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas

que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los

existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y

comercialización.

A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se

consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso

de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación

y cultura innovadora.

Relación Innovación tecnológica - Cliente

Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas

hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es

un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha

convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un

negocio.

En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues

dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad,

por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser

las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc.,

es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la

venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención

al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente

podrá sobrevivir en el mercado.

Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un

mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar

apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como

herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de

nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más

allá de la venta.

Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades,

gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor

añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor,

diferenciándonos de paso de nuestra competencia.

Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios

continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona

al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que

reciben o perciben con los productos y. servicios actuales.

A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias

veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente

actual.

En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá

mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas

tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que

ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir

conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers,

información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando

nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las

posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas

herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos

tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas

personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e

integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como

transmitida al resto de la organización.

El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas

tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el

camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que

tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir

lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se

encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la

innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado

y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que

innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los

días.

La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier

mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran

sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la

organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque

las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los

momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo,

la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo

comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y,

principalmente, un duro trabajo.

Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se

centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia

resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los

productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro

mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies

arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones

las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente

necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se

reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala

profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté

ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura

Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para

conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo

original al cambio.

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los

empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos

más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las

empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la

supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos

hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han

venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento

surgen las ideas más innovadoras.

Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para

buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su

competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las

cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas

al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender

nada, sea creativo.

B. ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS.

B 1. Evaluación de proyectos de inversión.

1.- Proyectos de Inversión.

Todo proyecto de inversión genera efectos o impactos de naturaleza diversa,

directos, indirectos, externos e intangibles. Estos últimos rebasan con mucho las

posibilidades de su medición monetaria y sin embargo no considerarlos resulta

pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva

satisfacción de la población beneficiaria o perjudicada.

En la valoración económica pueden existir elementos perceptibles por una

comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su

ponderación en unidades monetarias, sea imposible o altamente difícil

materializarlo. En la economía contemporánea se hacen intentos, por llegar a

aproximarse a métodos de medición que aborden los elementos cualitativos,

pero siempre supeditados a una apreciación subjetiva de la realidad.

No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de

una inversión puede alejar de la practica la mejor recomendación para decidir,

por lo que es conveniente intentar alguna metódica que insértelo cualitativo en

lo cuantitativo.

PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION)

Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad

utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos

humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito

formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la

idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede

realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de

vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.

Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término

o puesta en operación normal.

Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de

los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la

prestación de servicios.

PROYECTO

ESTUDIO DE

MERCADO

ESTUDIO

TECNICO

ESTUDIO DE

ORGANIZACIÓN

ESTUDIO

FINANCIERO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.

EL ESTUDIO DEL MERCADO:

El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o

servicio: ¿Qué es?, ¿Para que sirve?, ¿Cuál es su ―unidad‖: piezas, litros, kilos,

etc.?, después se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo

compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le área donde esta el ―mercado‖.

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De

donde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres

hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimación de cuanto se

oferta. De la oferta y demanda, definirá cuanto será lo que se oferte, y a que

precio, este será el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyección a

futuro.

EL ESTUDIO TECNICO.

El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se

elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un

producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio

técnico se define:

- Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.

- Donde obtener los materiales o materia prima.

- Que maquinas y procesos usar.

- Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo

esto, que se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de

inversión y de gastos.

EL ESTUDIO FINANCIERO.

Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen

tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron de los estudios

anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,

como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o

gastar menos.

Hay que recordar que cualquier ―cambio‖ en los presupuestos debe ser realista

y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los

cambios y opciones posibles entonces el proyecto será ―no viable‖ y es

necesario encontrar otra idea de inversión.

Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es

viable, entonces, se pasara al último estudio.

EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.

Este estudio consiste en definir como se hará la empresa, o que cambios hay

que hacer si la empresa ya esta formada.

- Que régimen fiscal es le mas conveniente.

- Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.

- Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en

operación.

TIPOS DE PROYECTO.

PROYECTO DE INVERSIÓN PRIVADO.

Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los

beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de

los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.

PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA O SOCIAL.

Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas gubernamentales o

alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos

estarán referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances

poblacionales.

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

PREINVERSION.

Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite, mediante

elaboración de estudios, demostrar las bondades técnicas, económicas-

financieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la

etapa de preparación y evaluación de un proyecto, o etapa de análisis de

preinversión, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y

financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la

cantidad y la calidad de la información disponible, por la profundidad del

análisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.

FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.

La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor

bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos

disponibles constituyen un proceso por fases.

Se entiende así las siguientes:

1. Generación y análisis de la idea del proyecto.

2. Estudio de el nivel de perfil.

3. Estudio de prefactibilidad.

4. Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por

resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo

de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.

Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se

destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la

conclusión de que el proyecto no es viable técnica y económicamente, carece

de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos

innecesarios

A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.

GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.

La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia

de las necesidades insatisfechas, de políticas, de un la existencia de otros

proyectos en estudios o en ejecución, se requiere complementación mediante

acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario

de recursos naturales.

En el planteamiento y análisis del problema corresponde definir la necesidad

que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y

establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,

regiones o a totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han

permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y

pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación

precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas básicas de

solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.

Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible

adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o

profundizar este.

ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.

En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan

formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico –económico de

llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluación se deben determinar y

explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir

previa y precisamente la situación ―sin proyecto‖, es decir, prever que sucederá

en le horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto.

El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas

propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase

corresponde además evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los

proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la

conveniencia de su implementación, cabe avanzar directamente al diseño o

anteproyecto de ingeniería de detalle.

En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes

decisiones:

Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo

requieran. Para facilitar esta profundización conviene formular

claramente los términos de referencia.

Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase,

o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de

certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.

Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a

ella.

Postergar la ejecución del proyecto.

ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.

En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más

convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la

elaboración del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en

detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que

inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos

aspectos sobresalen:

a. El mercado.

b. La tecnología.

c. El tamaño y la localización.

d. Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el análisis en términos puramente técnica, para

después seguir con los económicos. Ambos analizas permiten calificar las

alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que

resulte mas conveniente con relación a las condiciones existentes.

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversión, se

bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Además de profundizar el

análisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la

variación esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la

participación de especialistas, además de disponer de información confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y

que han sido incluidas en los términos e referencia para el estudio de

factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como

localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en

marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y

preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.

Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el

proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser

optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos

relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la

organización por crear, puesta en marcha y operación del proyecto. El analizas

de la organización por crear para la implementación del proyecto debe

considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del

inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere las

fuentes y los plazos para el financiamiento.

Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones

sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene

importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la

información. El informe de factibilidad es la culminación de la formulación de un

proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a

quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los

responsables de la implementación económica global, regional y sectorial.

ETAPAS DE INVERSIÓN

Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina

con la presta en marcha. Sus fases son:

FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás

actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a

la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión

correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.

ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, es el

conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en

marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se

concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos

de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e

ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la

licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-

inversión, en razón de su elevado costo y a que podrían resultar inservibles en

caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados

posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo

incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras,

jurídicas y administrativas.

EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la

implementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del

terreno, la construcción física en si, compra e instalación de maquinaria y

equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste

en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo

eran planteamientos teóricos.

PUESTA EN MARCHA: Denominada también ―Etapa De Prueba‖ consiste en el

conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e

imperfecciones de la instalación de la instalación de la infraestructura de

producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner ―a punto‖ la

empresa, para el inicio de su producción normal.

ETAPAS DE OPERACIÓN.

Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de

ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las

operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en

que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a

producir hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en

el que se hará el análisis evaluación de los resultados obtenidos.

La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el

periodo de obsolescencia del activo fijo más importante (ejemplo: maquinarias y

equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación económica y financiera, el

horizonte o vida útil del proyecto mas utilizado es la de 10 años de operario, en

casos excepcionales 15 años.

ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar

después de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el

problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De no ser así, se

requiere introducir las medidas correctivas pertinentes.

La evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la

última etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluación de resultados

tiene por lo menos dos objetivos importantes:

1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y

descentralización), ya entrando en operación, para sugerir las

acciones correctivas que se estimen convenientes.

2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y

capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN.

Con la información acerca del monto de la inversión requerida y los flujos

que genera el proyecto durante su vida útil se procede a calcular su

rendimiento.

Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como

el siguiente:

US$ 50.000 US$ 60.000 US$ 70.000 US$ 80.000

0 1 2 3 4

US$ 120.000

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las

flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los

US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la

inversión inicial, de ahí que la flecha se dibuje hacia abajo, los demás valores se

representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja

positivos. Los números 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la

vida útil del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, años o periodos

más largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un año, ni tampoco

demasiados cortos, a no ser las características del proyecto así lo requieran. Con

base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las técnicas que se

acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad económica del

proyecto así lo requieran.

1. Periodo de recuperación de la inversión: consiste en determinar leal

número de periodos necesarios para la recuperación de la inversión

inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un

año, la inversión inicial se recuperara en aproximadamente 2.14años,

calculado de la siguiente manera:

AÑO

SE RECUPERA

ACUMULADO

01

US$ 50.000

US$ 50.000

02

US$ 60.000

US$ 110.000

Al finalizar el año 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le

bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los

US$120.000 invertidos al principio. Como en el año 3 se recupera US$ 70.000, la

proporción del año necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:

US$ 10000

= 0.14 aproximado Por lo tanto, el periodo de recuperación será

US$ 70.000 de 2.4años

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)

Definido como el Valor presente de una inversión a partir de una tasa de

descuento, una inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N.

es actualizar todos los flujos futuros al período inicial (cero), compararlos para

verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios

actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la

rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto,

que ―es conveniente invertir‖ en esa alternativa. Luego: Para obtener el ―Valor

Actual Neto‖ de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una ―Tasa de

Descuento‖ ( * ) que equivale a la tasa alternativa de interés de invertir el dinero

en otro proyecto o medio de inversión. Si se designa como VFn al flujo neto

de un período ―n‖, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de

actualización o tasa de descuento por ―i‖ (interés), entonces el Valor Actual

Neto (al año cero) del período ―n‖ es igual a:

V.A.N = Fn

( 1 + i )n

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del

mercado, o sea el rendimiento máximo que se pude obtener en otras

inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con

dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el

procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se

suman y a este resultado se le resta el monto de la inversión, obteniéndose así

el valor en el tiempo.

VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente – Inversión Inicial.

50.000 60.000 70.000 80.000

VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -

120.000

(1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4

VNP= 39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802 -120.000

VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$

Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya

el proyecto no se aceptaría por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que

representaría una perdida, al ser negativa.

CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).

Definido como la Tasa interna de retorno de una inversión para una serie de

valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que

permite descontar los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la

inversión inicial. Para este cálculo se debe determinar claramente cual es la

―Inversión Inicial‖ del proyecto y cuales serán los ―flujos de Ingreso‖ y ―Costo‖

para cada uno de los períodos que dure el proyecto de manera de considerar

los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemáticamente se

puede reflejar como sigue:

0 =

F? + F1 + F2 + F3 + .............. + Fn

(1+d)¹ (1+d)² (1+d)³ (1+d)n

Esto significa que se buscará una tasa (d) que iguale la inversión inicial a los

flujos netos de operación del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa

que haga el V.A.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIÓN PARA EL T.I.R.

Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor

que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es más conveniente.

Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que

la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente.

Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor

presente los flujos de caja. La ecuación que permite calcular la TIR. Para este

caso es la siguiente:

50.000 60.000 70.000 80.000

120.000 = + + +

(1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)4

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversión

inicial, debido a que el proyecto no tiene más flujos de caja negativos en otros

periodos diferentes al momento inicial. En la ecuación anterior, r es la TIR, ya

que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es

la inversión. Por ensayo se podría encontrar r, pero es un procedimiento

bastante dispendioso que hoy en día, afortunadamente ha sido relegado por las

calculadoras financieras y el microcomputador.

Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa

mínima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario

se rechaza. La tasa mínima de rendimiento generalmente es la tasa de la

oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el

proyecto.

CALCULO DE LA RELACIÓN COSTO – BENEFICIO.

Este índice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)

IRt = VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA

VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se

rechaza. (2da. Formula).

IRn = VALOR PRESENTE NETO

VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se

rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversión inicia. El

valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mínima de

rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del

mercado. Este calculo al tratar el VPN.

1era formula o 1er caso: IRt = 138.885 = 1.16

120.000

2da formula o 2do caso: IRn = 138.865 - 120.000 = 18.865 = 15.72%

120.0 120.000

En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como

es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la sección

anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar

o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento económico. Sin

embargo, puede suceder que en la práctica que se acepten proyectos cuyo

rendimiento económico sea inferior al mínimo requerido o que se rechacen

proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con

los gustos de los inversionistas, tradición familiar, aspectos de competencia,

saturación del mercado, etc...

CONCLUSIÓN

Se ha dicho con razón que las valoraciones estrictamente monetarias para

definir la factibilidad económica social de una inversión es una opción

restringida de medición de impactos generados por esta.

Muchas veces los proyectos prometen ―estados de animo‖ u opiniones, que solo

en términos de percepción subjetiva se pueden constatar sobre el universo

consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la

aprobación o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los

intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de

su real y efectiva estimación y no sobre la base de un juicio empírico

voluntarista del evaluador o tomador de decisión.

Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un

método, mediante la medición indirecta por encuestas como la que este trabajo

ilustra para tratar de encontrar un referente de valoración necesario y justo. La

incorporación de efectos intangibles en proyectos de inversión, al medir su

viabilidad económica social, pueden representar importantes matices y

consideraciones de política que repercutan en cambios finales en inversiones

aprobadas y/o rechazadas.

El método desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y

conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversión, considerar

los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible así como los objetivos o

calculables en términos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos

asociados a las inversiones.

B2. ANALISIS DE EDOS FINANCIEROS.

2.-Estados Financieros.

Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno de

los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno

realiza.

El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la

posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de

una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y

predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.

El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de

conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de

las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las

relaciones y factores financieros y operativos.

Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los

datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que

ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y

concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.

Interpretación: es la transformación de la información de los estados financieros

a una forma que permita utilizarla para conocer la situación financiera y

económica de una empresa para facilitar la toma de decisiones.

Para una mayor comprensión se define el concepto de contabilidad que es el

único sistema viable para el registro clasificación y resumen sistemáticos de las

actividades mercantiles.

Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresión

monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la estructura contable, uso del

criterio personal, naturaleza y necesidad de estimación, saldos a precio de

adquisición, inestabilidad en la unidad monetaria.

Importancia relativa del análisis de estados financieros en el esfuerzo total

de decisión

Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre

préstamo, inversión y otras cuestiones próximas.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma

de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la

situación económica y financiera de la empresa.

Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al

responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el

conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del

momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de

comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de

tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:

1. La rentabilidad

2. El endeudamiento

3. La solvencia

4. La rotación

5. La liquidez inmediata

6. La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son 2:

El análisis y la comparación.

Objetivo de los estados financieros

1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito

para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.

2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y

evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree

que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros

son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.

Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias

que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de

decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor

productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-

beneficio.

El SFAC 3 define 10 elementos de los estados financieros de empresas

mercantiles:

1. El activo

2. El pasivo

3. Los fondos propios

4. La inversión de propietarios

5. Las distribuciones a propietarios.

6. El resultado integral.

Los estados financieros

Deben contener en forma clara y comprensible todo lo9 necesario para juzgar

los resultados de operación, la situación financiera de la entidad, los cambios en

su situación financiera y las modificaciones en su capital contable, así como

todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y demás

usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo

que los estados financieros muestran, es conveniente que éstos se presenten en

forma comparativa.

El producto final del proceso contable es presentar información financiera para

que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones,

ahora la información financiera que dichos usuarios requieren se centra

primordialmente en la:

- Evaluación de la situación financiera

- Evaluación de la rentabilidad y

- Evaluación de la liquidez

La contabilidad considera 3 informes básicos que debe presentar todo negocio.

El estado de situación financiera o Balance General cuyo fin es presentar la

situación financiera de un negocio; el Estado de Resultados que pretende

informar con relación a la contabilidad del mismo negocio y el estado de flujo

de efectivo cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio.

Balance general

El estado de situación financiera también conocido como Balance General

presenta en un mismo reporte la información para tomar decisiones en las áreas

de inversión y de financiamiento.

Balance general: es el informe financiero que muestra el importe de los activos,

pasivos y capital, en una fecha especifica. El estado muestra lo que posee el

negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido.

El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:

Activo Pasivo

Activo circulante Pasivo circulante

Activo Fijo Pasivo fijo

Otros activos Otros pasivos

Capital contable

Total activo Total pasivo y capital

Activo: recursos de que dispone una entidad para la realización de sus fines, por

lo que decimos que el activo esta integrado por todos los recursos que utiliza

una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.

Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios económicos

futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad,

representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de

transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y

cuantificables en unidades monetarias.

El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realización

de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad

(acreedores), derivada de transacciones o eventos económicos realizados, que

hacen nacer una obligación presente de transferir efectivo, bienes o servicios;

virtualmente ineludibles en el futuro, que reúnan los requisitos de ser

identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias.

Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que

surge por aportaciones de los dueños, por transacciones y otros eventos o

circunstancias que afectar una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o

distribución.

El orden en el que se presentan las cuentas es:

Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidez

Pasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia.

Formato del balance general:

1. Encabezado (nombre del negocio, título del estado financiero, fecha,

moneda)

2. Título para el activo

3. Subclasificaciones del activo

4. Total de activo

5. Titulo para pasivo

6. Subclasificacion del pasivo

7. Total de pasivos

8. Titulo para el capital

9. Detalles de cambio en el capital

10. Total de pasivo y capital

Estado de resultados.

Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los

gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo

o negativo.

Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina perdida.

El formato del estado de resultados se compone de

1. Encabezado

2. Sección de ingresos

3. Sección de gastos

4. Saldo de utilidad neta o pérdida neta.

Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta, la

utilidad neta aumenta el capital, pero si los gastos son mayores que los

ingresos, la compañía habría incurrido en una pérdida neta consecuentemente

habrá una disminución en la cuenta de capital.

Estado de flujo de efectivo

Es un informe que incluye las entradas y6 salidas de efectivo para así determinar

el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez

de un negocio.

El estado de flujo de efectivo es un estado financiero básico que junto con el

balance general y el estado de resultados proporcionan información acerca de

la situación financiera de un negocio.

Ilustración simplificada del estado de flujo de efectivo

Saldo inicial

( + ) Entradas de efectivo

( - ) Salidas de efectivo

( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)

Los estados financiero deben reflejar una información financiera que ayude al

usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión

y el nivel percibido de riesgo implícito.

USO DE RAZONES FINANCIERAS

El análisis de razones evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos

de cálculo e interpretación de razones financieras. La información básica para el

análisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de

la empresa.

El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante

para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.

TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONES

El análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la información

financiera para calcular una razón determinada; es más importante la

interpretación del valor de la razón.

Existen dos tipos de comparaciones de razones:

1. Análisis de corte transversal

Implica la comparación de las razones financieras de diferentes empresas al

mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado referencia (benchmarking),

compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor

importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar áreas con

oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparación importante es el que

se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista

investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.

El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales de interés;

no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema.

2. Análisis de serie de tiempo

Evalúa el rendimiento financiero de la empresa a través del tiempo, mediante el

análisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa

según lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar

varios años, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones

futuras. Al igual que en el análisis de corte transversal, es necesario evaluar

cualquier cambio significativo de una año a otro para saber si constituye el

síntoma de un problema serio.

3. Análisis combinado

Es la estrategia de análisis que ofrece mayor información, combina los análisis

de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de

comportamiento de una razón en relación con la tendencia de la industria.

CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERAS

Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categorías

básicas:

Razones de liquidez

Razones de actividad

Razones de deuda

Razones de rentabilidad

Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez

RAZONES MIDEN IMPORTANCIA CORTO PLAZO IMPORTANCIA LARGO PLAZO

LIQUIDEZ xxx

ACTIVIDAD RIESGO xxx

DEUDA xxx

RENTABILIDAD RENDIMIENTO xxx

Dato importante es que las razones de deuda son útiles principalmente cuando

el analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.

ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ

Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a

corto plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la

posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga

sus facturas.

Capital de trabajo neto.

En realidad no es una razón, es una medida común de la liquidez de una

empresa. Se calcula de la manera siguiente:

Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante

Razón circulante.

Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto

plazo, se expresa de la manera siguiente:

Razón circulante = Activo Circulante

Pasivo Circulante

Importante: Siembre que la razón circulante de una empresa sea 1 el capital de

trabajo neto será 0.

Razón rápida (prueba del ácido)

Es similar a la razón circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual

generalmente es el menos líquido de los Activos circulantes, debido a dos

factores que son:

a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.

b) El inventario se vende normalmente al crédito, lo que significa que se

transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.

Se calcula de la siguiente manera:

Razón Rápida = Activo Circulante - Inventario

Pasivo Circulante

La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquides generalmente solo

cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en

efectivo con facilidad. Si el inventario el líquido, la Razón Circulante es una

medida aceptable de la liquidez general.

ANÁLISIS DE ACTIVIDAD

Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo.

Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente

inadecuadas, porque las diferencias en la composición de las cuentas corrientes

de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.

Rotación de inventarios

Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.


Rotación de inventarios = Costo de ventas

Inventario

La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras

empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la

empresa.

La rotación de inventarios se puede convertir con facilidad en una duración

promedio del inventario al dividir 360 (el número de días de un año) entre la

rotación de inventarios. Este valor también se considera como el número

promedio de días en que se vende el inventario.

Período promedio de cobro

Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar

las cuentas por cobrar.


Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar .

Ventas promedio por día

= Cuentas por cobrar

Ventas Anuales

360

El período promedio de cobro es significativo sólo en relación con las

condiciones de crédito de la empresa.

Periodo promedio de pago

Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por

pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:

Periodo promedio de pago = Cuentas por cobrar .

Compras promedio por día

= Cuentas por cobrar

Compras Anuales

360

La dificultad para calcular esta razón tiene su origen en la necesidad do conocer

las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros

publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje

determinado del costo de los productos vendidos.

Esta cifra es significativa sólo en relación con la condiciones de crédito

promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores

potenciales de crédito comercial se interesan sobre todo en el periodo

promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de

facturas de la empresa.

Rotación de los activos totales

Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.

Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa,

mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la

más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa

han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:

Rotación de activos totales = Ventas

Activos totales

Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina del hecho de que

una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los activos

fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más

recientes que otras, pueden ser engañosa la comparación de la rotación de los

activos totales de dicha empresa. Debido a la inflación y a los valores contables

de activos históricos, las empresas con activos más recientes tendrán rotaciones

menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas

medidas de rotación podrían ser el resultado de activos más costosos y no de

eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al

usar esta razón de corte transversal.

ANÁLISIS DE LA DEUDA

El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por

otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor

sea la deuda que la empresa utiliza en relación con sus activos totales, mayor

será lu apalancamiento financiero.

Razón de deuda

Mide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la

empresa, cuanto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero

prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.

Razón de deuda = Pasivos totales

Activos totales

Razón de la capacidad de pago de intereses

Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses

contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor

será el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.

Razón de la capacidad

de pago de intereses =

Utilidad antes de intereses e

impuestos

Intereses

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD

Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la

empresa con sus ventas, activos o capital contable.

Estados de resultados de formato común

Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las

ventas, son útiles especialmente para comparar el rendimiento a través del

tiempo.

Margen de utilidad bruta

Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la

empresa pagó sus productos.

Margen de utilidad bruta = Ventas - Costo de ventas

= Utilidad bruta

Ventas Ventas

Margen de utilidad operativa

Calcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir

todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa

comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades

sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor.

Margen de utilidad neta = Utilidad neta después de impuestos

Ventas

Rendimiento sobre los activos

Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos

disponibles; también conocido como rendimiento sobre la inversión. Cuanto

más alto sea mejor.

Rendimiento sobre los

activos =

Utilidad neta después de impuestos

Activos Totales

Rendimiento sobre el capital contable

Estima el rendimiento obtenido de la inversión de los propietarios en la

empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios.

Rendimiento sobre el

capital contable =

Utilidad neta después de impuestos

Capital contable

B3 Fuentes de Financiamiento.

Introducción........

En el trabajo a continuación se hará un completo estudio de distintos aspectos

de gran importancia en el mundo de la Administración Financiera y actividades

comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo

constituidos por los Créditos Comerciales, Créditos Bancarios, Pagarés, Líneas

de Crédito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por

Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se

encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas,

Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.

A cada uno de los puntos ya nombrados serán estudiados desde el punto de

vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de

Utilización; Para de esta manera comprender su participación dentro de las

distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.

Crédito Comercial.

Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a

corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y

del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..

Importancia.

El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los

pasivos a corto plazo de la empresa a la obtención de recursos de la manera

menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una

forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores

conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar

figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesión de la

mercancía y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones

Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el

futuro, los Pagarés que es un

reconocimiento formal del crédito recibido, la Consignación en la cual no se

otorga crédito alguno y la propiedad de las mercancías no pasa nunca al

acreedor a la empresa. Mas bien, la mercancía se remite a la empresa en el

entendido de que ésta la venderá a beneficio del proveedor retirando

únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.

Ventajas.

* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.

* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.

Desventajas

* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae

como consecuencia una posible intervención legal.

* Si la negociación se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.

Formas de Utilización.

¿Cuando y como surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas

deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el

crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las

operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que

implican los pagos que efectuará mas adelante o acumula sus adeudos con sus

proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal.

Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que

esperan que se les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago

clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos

más liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la

opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa

Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los

registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo,

en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial

no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte

de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña.

1.2.- Crédito Bancario.

Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por

medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.

Importancia.

El Crédito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las

empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.

Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de

cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo

con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan

la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude

con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la

elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe

estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las

necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que

se presente.

Ventajas.

* Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá mas probabilidades de

negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la

sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.

* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al

capital.

Desventajas.

* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la

facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.

* Un Crédito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar

esporádicamente al banco por concepto de intereses.


Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del

banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es

competente.

Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el

funcionario correspondiente con los datos siguientes:

a) La finalidad del préstamo.

b) La cantidad que se requiere.

c) Un plan de pagos definido.

d) Pruebas de la solvencia de la empresa.

e) Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en el futuro y

lograr una situación que le permita pagar el préstamo.

f) Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está dispuesta a

ofrecer, si las hay y son necesarias.

El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es

preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el

préstamo.

Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o

no el crédito.

1.3.- Pagaré.

Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por

escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré,

comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo

futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una

tasa especificada a la orden y al portador.

Importancia.

Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en

efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los

pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un

ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su

vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento

a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal..

Ventajas.

· Es pagadero en efectivo.

· Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación

comercial.

Desventajas.

* Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.


Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de prestamos en efectivo,

o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener

ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por

escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional

de pagar cierta cantidad en efectivo estableciéndose también la cuota de interés

que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines

de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en

base a 360 días por año ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado

puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentación o en cierto

tiempo fijo y futuro determinable.

Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor

del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que

deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor

que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los

documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al

girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello

de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los

intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio

sello notarial.

1.4.- Línea de Crédito.

La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco,

durante un período convenido de antemano.

Importancia.

Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta

una cantidad máxima, y dentro de cierto período, en el momento que lo

solicite. Aunque por lo general no constituye una obligación legal entre las dos

partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la

negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer

de recursos.

Ventajas.

* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas.

* Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es

utilizada.

* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes

del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garantía

colateral antes de extender la línea de crédito.

* Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "Limpia",

pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.


El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un período

determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene mas

que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un

documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco

transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.

El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la

negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez

que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito paga el interés

convenido.

Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las

partes tendrán que negociar otra si así lo desean.

1.5.- Papeles Comerciales.

Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los

pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los

bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas

industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales

excedentes.

Importancia.

Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como

fuente de recursos a corto plazo no sólo porque es menos costoso que el

crédito bancario sino también porque constituye un complemento de los

prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser

otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en

los períodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de

financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial

se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el

capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.

Ventajas.

* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el

Crédito Bancario.

* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de

trabajo.

Desventajas.

* Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.

* Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en

dificultades de pago.

* La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.


El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los

cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor.

Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el

agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo

general retira una comisión de 1/8 % del importe total por

manejar la operación.

Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de

calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos

los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los

clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una

investigación cuidadosa.

El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la

tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se

eliminan la utilidad y los costos del banco.

El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque

en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se

requiere un saldo mínimo

En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o

por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los

compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel

mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a

las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la

tasa de interés real.

1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.

Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por

cobrar consi-

guiendo recursos para invertirlos en ella.

Importancia.

Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el

riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos

que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito. No

hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las

cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como

contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si

decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más

costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún

retraso costo.

Ventajas.

* Es menos costoso para la empresa.

* Disminuye el riesgo de incumplimiento.

* No hay costo de cobranza.

Desventajas.

* Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.

* Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del

contrato.


Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor

(agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio

negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para

que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como

departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente

retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje

estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las

cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir,

que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya

sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la

cuenta incobrable por otra mas viable.

1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios.

Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en

que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión garantía en caso de

que la empresa deje de cumplir

Importancia.

Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el

inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como

colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de

financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén

Público, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garantía

Flotante y la Hipoteca.

Ventajas.

* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario

de Mercancía

* Brinda oportunidad a la organización de hacer mas dinámica sus actividades.

Desventajas.

* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.

* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de

no poder cancelar el contrato.


Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los

artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio

que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los

artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos el acto no

sea materia de controversia.

El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar

mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que

se celebra con el banco específica no sólo la garantía sino también los derechos

del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores

firmarán esta clase de convenios en nombre

de su empresa cuando se den garantías tales como el inventarío.

Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos

probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el

Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se

celebre, para le empresa se generará un Costo de Financiamiento que

comprende algo mas que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto

principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de

mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección

por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte

de la obligación de la empresa de conservar

el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía.

Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio

o robo.

2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

2.1.- Hipoteca.

Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el

prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del

préstamo.

Importancia.

Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya

que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en

caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será

arrebatada y pasará a manos del prestatario.

Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es

obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad

de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la

misma por medio de los interese generados.

Ventajas.

* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener

ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.

· Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el préstamo.

· El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien

Desventajas.

· Al prestamista le genera una obligación ante terceros.

· Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.


La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor

tendrá acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste

para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido

cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado

por medio de los bancos.

2.2.- Acciones.

Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un

accionista dentro de la organización a la que pertenece.

Importancia.

Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le

corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa,

bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos

preferenciales, etc.

Ventajas.

* Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.

* Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones

de fusión y adquisición de empresas.

Desventajas

* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.

* El costo de emisión de acciones es alto.


Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que

forman parte del capital contable de la empresa y su posesión da derecho a las

utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los

activos de la misma,. También hasta cierta cantidad, en caso de liquidación; Y

por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que

representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre

las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las

reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta

razón se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de

las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de

acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos

forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de

vencimiento.

¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones

Preferentes o en su defecto Comunes?

Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a

largo plazo para el inversionista.

¿Cómo vender las Acciones?

Las emisiones mas recientes se venden a través de un suscriptor, el método

utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de

suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.

Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su

valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones,

la disminución del numero de acciones, el listado y la recompra.

2.3.-Bonos.

Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,

certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en

una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y

en fechas determinadas.

Importancia.

Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo

plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones

adicionales del capital o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo

en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales

accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa

con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para

tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.

El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario.

Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por

activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono

posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se

paga sobre los bonos es, por lo general, inferior

a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.

Ventajas.

* Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.

* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.

* Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.

Desventajas.

* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este

mercado


Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como

"Escritura de Fideicomiso".

El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la

propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el

préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que el fideicomiso

puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la

propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a

deudo

Al momento de hacerse los arreglos para la expedición e bonos, la

empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los

bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser

transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de

fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace

cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa

prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a

un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso.

La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la

propiedad hipotecada al fideicomisario

Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el

prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar

una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos

tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos

sobre acciones se declaran a discreción del

consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide

bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo

resultará en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses

del propio préstamo.

2.4.- Arrendamiento Financiero.

Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor)

y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante

un período determinado y mediante el pago de una renta específica, sus

estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una

de las partes.

Importancia.

La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la

empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes

inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una

buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la

operación.

El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la

empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.

Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto

como gasto de operación, por lo tanto la empresa tiene mayor deducción fiscal

cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es

la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque

la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar

cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita

considerablemente la reorganización de la empresa.

Ventajas.

* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las

oportunidades que ofrece.

* Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo

no pertenece a élla.

* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso

de quiebra.

Desventajas.

* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las

restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.

* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de

intereses.

· La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la

compra de activo.

Forma de Utilización.

Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que

se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o

menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa)

pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio

cuando lo haya comprado).

La mayoría de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la

empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando

abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no

cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses

que se compromete.

Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la

empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del

mismo corresponda al arrendador

Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al

precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso

original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se

comprometen durante la vida del activo.

Conclusión......

Podemos concluir señalando la importancia que tienen tanto los

financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas

organizaciones, brindándole la posibilidad a dichas instituciones de mantener

una economía y una continuidad de sus actividades comerciales estable y

eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector económico al

cual participan.

B4. Presupuestos y Pronosticos.

PRESUPUESTO

Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de

cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un

presupuesto es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que

consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial,

se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del

clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más

específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:

Formulación y puesta en práctica de estrategias.

Sistemas de Planeación.

Sistemas Presupuéstales.

Organización.

Sistemas de Producción y Mercadotecnia.

Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede

definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan,

un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción

entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos

últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su

función de control, el presupuesto para un período anterior pueda compararse

con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo sí bien

por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro

lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a

propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en

términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe

mencionar que los sistemas presupuéstales completos pueden incluir, y de

hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras

informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente

definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas

pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los

presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete

limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y

gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el

juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro

encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual

de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan

o esta basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en las

mentes de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a

cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que,

debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,

este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de

los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el

establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo

plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución

del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la

organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de

los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El

proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el

resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un

proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo

cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos

imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga

configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se

vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades.

Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan

asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente,

tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de

presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el

mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y

de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La

presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de

optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de

participación del personal en la determinación de objetivos, y en la

formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su

ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen

una influencia personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas

áreas de responsabilidad.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho

dependiendo del tipo de organización de que se trate, sin embargo, con

carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial

integrado por las siguientes etapas:

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de

la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección

estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las

instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes,

programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a

cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la

planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas

a largo plazo.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las

directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el

presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender

para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al

preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se

planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones

que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las

variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de

abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada

uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y

presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba

la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de

introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar

el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección

general, de las previsiones que han ido realizando los distintos

responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la

entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la

actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el

presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la

evolución de cada una de las variables que lo han configurado y

proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá

corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas

previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el

rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las

comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los

presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado

que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor

cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la

característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la

programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información

necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación.

Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las

actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la

mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone

comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden

deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para

ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de

control.

Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un

motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la

programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.

Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que

requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin

último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,

sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las

acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración

tratará de realizar.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido

a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es

indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es

funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este

proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes

áreas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben

ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa

que debe ser expresado en unidades monetarias.

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de

los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a

producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe

planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se

logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la

propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos

y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una

serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema

empresarial. De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal

proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeño.

El soporte para la asignación de recursos.

La capacidad para controlar el desempeño real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento

de aprendizaje.

Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina

la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse

en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,

mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto,

mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá

los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un

negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y

control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los

enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos

administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización, además de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la

empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la

empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan

total de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven

como norma de comparación una vez que se hayan completado los

planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en

las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de

modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la

importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través

de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos

básicos.

Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,

determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes

que integran la organización.

Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización.

Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables.

Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos.

Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas.

Obligan a realizar un auto análisis periódico.

Facilitan el control administrativo.

Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de

mejorar la empresa.

Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las

empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los

bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los

acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes

pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de

su tiempo ―apagando fuegos‖, en vez de conducir a la empresa como es debido.

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Están basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que

surjan.

Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano

comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es

una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su

cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta

gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los

individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la

autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus

actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos

de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene

para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los

recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o

indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede

fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros

demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las

causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de

cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel

en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles

jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan

resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores

para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y

credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se

confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de

actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A

continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos

sobresalientes:

1. Según la Flexibilidad

Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se

permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo

se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,

cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa.

Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que

tradicionalmente utilizaba el sector publico.

Flexibles o Variables

Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y

pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos

muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones

manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la

presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos

y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando

información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas,

especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático – que

supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico

con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados

pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas

reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona

para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más

elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados

probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de

costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas,

identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

2. Según el Periodo que Cubran

La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo

de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y

detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión

y análisis. Así pues, pueden haber presupuestos:

2.1 A corto plazo

Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y estos

suelen abarcar un año o menos.

2.2 A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes

empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las

normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen

sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo,

creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de

seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos

de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,

integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos tener

de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una período

suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos

para períodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato

siguiente.

3. Según el Campo de Aplicabilidad en la Empresa

3.1 Presupuesto Maestro

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico

próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad

y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más

exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de

planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que

han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la

empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la

estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la

empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo

plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este

proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de

manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y

contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados

por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en

este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá

desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar

"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente,

al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión los cuales

suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede

resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como:

trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos

operativos son:

Presupuesto de ventas

Presupuesto de producción

Presupuesto de compras

Presupuesto de gastos de venta

Presupuesto de publicidad

Presupuesto de investigación y desarrollo

Presupuesto de administración.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes

de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación

estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el

conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para

formular al final del proceso el balance de la situación.

Beneficios:

Define objetivos básicos de la empresa.

Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.

Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la

empresa.

Facilita el control de las actividades.

Permite realizar un auto análisis de cada periodo.

Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con

exactitud lo que sucederá en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo

contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios

de la empresa.

Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.

Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.

Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos

a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y

de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto

punto asegura el retorno de la inversión.

3.2 Presupuesto de Operación

Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurológica de

la Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el

producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)

Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos)

Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,

auto partes etc.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)

Presupuesto gasto de fabricación.

Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia)

Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad)

Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de

mano de obra y distribución del trabajo)

3.2.1 Presupuesto de Ventas

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y

proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de

utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las

políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de

los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas,

etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del

departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de

la compañía.

Análisis de Tendencias:

Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de

predicción:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los

datos de ventas sobre una base de promedio móvil.

Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las

ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.

Tendencias Estaciónales: puede determinarse al trazar las ventas

mensuales durante varios años.

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en

los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las

condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable

continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de una análisis de tendencias de las

ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de

correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos

referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:

Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente)

estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que

puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica

en descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad

y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal

existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente

constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en

distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos

variables se conoce con el nombre de línea de regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una

variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante

el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse

adecuadamente por una sola variable independiente.

Investigación de Motivación:

Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se

llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,

particularmente de la sicología, sociología y antropología.

Estimación de Vendedores:

Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones

anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones

locales y el potencial de los clientes.

Observaciones:

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del

presupuesto maestro, es él pronostico de ventas, si este pronostico a sido

cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso

presupuestal serian muchos más confiables, por ejemplo: Él pronostico de venta

suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producción

Compras

Gastos de ventas

Gastos administrativos

Él pronostico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta,

realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a

cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con

un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se

proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.

3.2.2 Presupuesto de Producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de

venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de

producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en

el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las

cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar

un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso:

Elaborando un programa de producción.

Presupuestando las ventas por línea de producción.

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo

requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en

pago de mano de obra ocupada.

3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)

Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano

capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de

obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es

fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a

las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de

la capacidad de cada trabajador.

Componentes:

Personal diverso

Cantidad horas requeridas

Cantidad horas trimestrales

Valor por hora unitaria

3.2.4 Presupuesto de Gasto de Fabricación

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa

del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación:

Horas - hombres requeridas.

Operatividad de maquinas y equipos.

Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para

evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

3.2.5 Presupuesto de Costo de Producción

Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de

fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto

del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo

de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de

producción.

Características:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o

molde.

Debe estimarse el costo.

No todos requiere los mismo materiales.

El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo

de producción.

3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de

producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite

que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de

producto así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a

los requerimiento de producción, el departamento de compras debe preparar el

programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere

necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer

presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de

producción.

3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona

y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados

proyectados que se origina durante todo el proceso de comercialización para

asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características:

Comprende todo el Marketing.

Es base para calcular el Margen de Utilidad.

Es permanente y costoso.

Asegura la colocación de un producto.

Amplia mercado de consumidores.

Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.

Puede ser mal utilizado.

3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la

mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de

contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle

operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique

un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la

empresa y no en forma paralela a la inflación.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se

fija al producto o servicio.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las

retenciones y aportaciones por ley de cada país.

3.3 Presupuesto Financiero

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para

elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la

empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).

Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).

Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).

Caja final.

Caja inicial.

Caja mínima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o

tesorería y el capital, también conocido como erogaciones de capitales.

3.4 Presupuesto de Tesorería

Se formula con la estimación prevista de fondos disponibles en caja, bancos y

valores de fácil realización.

También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las

diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios

(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con

salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o

amortizaciones de créditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o

dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

3.5 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones

de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de

maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y

conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4. Según en el Sector en el cual se Utilicen

4.1 Públicos

Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,

etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.

En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la

inversión y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades

oficiales.

Clasificación:

4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Públicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)

públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y

financiero que se requiere en un período determinado. Su clasificación depende

del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente

se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad

Económica

Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la

frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y

extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma

periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por

los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado.

Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos

requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario

Venezolano:

"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los

provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos

de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de

activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse

también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no

comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al

vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto

establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de

la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de

las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno

de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario".

Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en

corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son

aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias

recibidas para financiar gastos corrientes.

Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,

muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad,

cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

Las fuentes financieras se generan por la disminución de activos financieros (uso

de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos,

etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de

cuentas por pagar, etc.)

Por Sectores de Origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los aspectos

que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada

proporción de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo

cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones

ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:

Sector Externo:

Ingresos Petroleros

Ingresos del Hierro

Utilidad Cambiaria

Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos

Tasas

Dominio Territorial

Endeudamiento Interno

Otros Ingresos

4.1.2 De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)

Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos

previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando

además información para el estudio general de la economía y de la política

económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un período

determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el

egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las

instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos

presupuestarios, en un período determinado, para el cumplimiento de sus

objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios

que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino

de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y

de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y

de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el

desarrollo de su proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la

estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados

de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los

efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los

principales rubros de la Clasificación Económica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de

la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del

sistema económico para financiar gastos de esas características.

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las

transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los

exponentes del sistema económico.

Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función

de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue

facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto

gubernamental.

Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en

función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.

Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto

gubernamental.

Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que

se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público,

en el ámbito regional.

Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran

con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar

una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del

gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un período

dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

Institucional por Programa

Institucional por la Naturaleza del Gasto

Institucional Económico

Institucional Sectorial

Por objeto del Gasto Económico

Sectorial Económica

Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

4.2 Privados

Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento

de su administración.

5. Otras Clasificaciones

5.1 Por su Contenido

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se

presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la

empresa.

Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones

estimadas por cada uno de los departamentos que integran la

organización de la empresa.

5.2 Por la Técnica de Valuación

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;

sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,

representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que

efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o

casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades

de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan

los resultados que se deben obtener.

5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros

De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posición

estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se

cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce

como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un

período futuro

De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos

en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período futuro, las

erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o

cualquiera de sus partes.

5.4 Por las Finalidades que Pretende

De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de

Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y

egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.

De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.

Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos

con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.

De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones

que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

5.5 Por Áreas y Niveles de Responsabilidad

Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y

niveles en que se divide una compañía.

5.6 Por Programas

Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias

gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,

determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe

realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

5.7 Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este

presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios,

exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en

todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información

extemporánea.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida

presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para

después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los

programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no

debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta

el principio de que para el próximo período el importe de cada partida es cero.

Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma

que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación

costo – beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del

período anterior, mientras que el segundo transfiere a cada período la

responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del

PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público –

fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo – que no sólo no

contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de

inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más

relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta

dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los

años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra

una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con

el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior

siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser

cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,

se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones

anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el

contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la

evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la

definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el

presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas

indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades

indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo

incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si

no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que

toda actividad debe estar sujeta al análisis costo – beneficio. Esta técnica no se

aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos

indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas

empresas donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la

de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para Justificar su Empleo:

Síntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el

personal.

No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la

organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la

empresa una nueva actividad.

No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar

aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la

organización.

Síntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la

administración.

Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.

Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que

modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodología para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la

planeación.

Determinar las unidades o paquetes de decisión.

Analizar las unidades de decisión.

Jerarquizar estas unidades de decisión.

Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.

Controlar administrativamente los resultados.

5.8 De Trabajo

Es el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre

normalmente en las siguientes etapas puras:

1. PREVISIÓN

2. PLANEACIÓN

3. FORMULACIÓN

3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analítica, mostrando las

operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en

ellos, se desarrollan los:

3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la

elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

4. APROBACIÓN

La formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a

ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. PRESUPUESTO DEFINITIVO

Es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el período al

cual se refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO

La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las

responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación

está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una

función especifica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al

Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y

mediano plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector

Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización

de los objetivos de dicho sector.

La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de

integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido

como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una

expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de

planificación, que refleja un a política presupuestaria única.

Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas

etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente

importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente

coordinados.

1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción

pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas,

programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas,

así como la expresión financiera para acometerlas.

2. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las

acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

guía ceneval 2013-1.pdf

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