GUA CENEVAL A. ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD A 1. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO DEFINIR LA MISIN, VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN. 1.- Misin: es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por que esta usted en l, a quin sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misin de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaracin se pretende expresar lo ms valioso de la empresa como son sus creencias y valores as como su compromiso con la comunidad y adems su razn de existir entre otros conceptos. La empresa que tiene determinada su misin est en franca ventaja porque sabe hacia donde enfocar sus bateras se puede hablar de una integracin de planes todos enfocados a la misma visin, o sea en la misma direccin. Siempre va a ser tiempo de declarar la misin, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovacin a la empresa. Al declarar la misin, tambin se conocer la visin, adems se dejaran ver las creencias, valores y propsitos as como la filosofa, estos conceptos sentarn las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al llevar a cabo tal declaracin se le inyectar nueva vitalidad a la citada empresa. Las empresas acostumbran declarar su misin para una dcada esto quiere decir que esa empresa siempre se estar actualizando, renovando y que sus directivos estn comprometidos con ella. Importancia de la Misin La empresa que tiene clara su misin le ser ms fcil fijar sus objetivos y disear su estrategia, sus tcticas las cuales resultarn ms efectivas. Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de misin incluya los componentes esenciales. La formulacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones en relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atencin. Para poder llevar a cabo una Planeacin Estratgica es fundamental tener clara la misin ya que es el punto de partida. El enunciado de la misin proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su direccin futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales. Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin

habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misin es necesario tener una articulacin de valores y esto en s ya habla de un valor. Ejemplo de Soriana Misin Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa y valores, para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as nuestra permanencia y crecimiento. 2.- Visin: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la organizacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin es proyectar a futuro la misin de la empresa. Visin es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organizacin. Ejemplo de Soriana Visn Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin. 3.- La Filosofa de la Empresa: analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial; por ejemplo: Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y subordinados, o es ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema econmico en la actualidad. Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la

satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que de estos hacen las empresas. La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes. 4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro. Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias: Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. El marco de la cadena La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. 5.- El Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin. La planificacin estratgica [editar]Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fuerza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Anlisis Interno Confeccin de la matriz FODA Determinacin de la estrategia a emplear Anlisis Externo. La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: De carcter poltico: Estabilidad poltica del pas. Sistema de gobierno. Relaciones internacionales. Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal: 1. Tendencias fiscales Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades. 2. Legislacin Laboral. Mejoramiento del ambiente. Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. Econmicas Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera. 4. De carcter social: Crecimiento y distribucin demogrfica. Empleo y desempleo. Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico: Rapidez de los avances tecnolgicos. Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms graves sus problemas. Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Anlisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta? Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto? El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA Anlisis FODA Anlisis Interno Fortalezas Debilidades

Recursos y capacidades escasas Capacidades distintas Resistencia al cambio Ventajas naturales Problemas de motivacin del Recursos superiores personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologas Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratgico

Anlisis Externo

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable. 6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados. Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?, dnde?, quin?, cundo?, y por qu?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusin.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa: DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organizacin FINANCIEROS: Metas establecidas por la direccin en relacin con el estado financiero de la organizacin. ESTRATGICOS: metas establecidas por a direccin para fortalecer lo posicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin. A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes tres o cinco aos o en forma contina ao tras ao. ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organizacin; la cantidad de seales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo. Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organizacin hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos. Requisitos que se deben reunir: Deben ser cuantitativos. Tiempo de realizacin. Clasificacin de los objetivos Por su nivel. Estratgicos (Abarcan a toda la empresa) Tcticos (Una rea funcional especifica) Operativos Por su tiempo: Largo plazo (Mayor de 3 aos) Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos) Corto plazo (De un da y menor d un ao) 7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el patrn o plan que integran las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de accin que resuelve problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de medios al fin.

Clasificacin de las Estrategias. Externas e Internas. Materiales y Humanas. Maestras o Corporativas y Divisionales. Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades. Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganizacin para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento. Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados. Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas. 8.- Accion: La realizacin de algo, el efecto producido para obtener algo. Es algo que hacemos. 9.- Recursos: En economa, los factores productivos o factores de produccin son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de produccin agregan valor para la elaboracin de bienes y servicios. 10. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico: La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia La Credibilidad de la Administracin La Calidad de las Estrategias La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios "La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad de la Estrategia".

Evaluacin de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico". Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin. Pruebas para evaluar estrategias. En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser correcta. Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio. Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones. A 2. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD. 11.- Diseo de sistemas de calidad: Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de uso" de un producto. Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos: Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevencin El estndar de realizacin es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad: 1. Compromiso en la direccin 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad 3. Medicin 4. El costo de la calidad 5. Crear una conciencia sobre la calidad 6. Accin correctiva 7. Planificar el da de cero defectos 8. Educacin del personal 9. El da de cero defectos 10. Fijar metas 11. Eliminar las causas del error 12. Reconocimiento 13. Consejo de calidad 14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administracin: Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado. 1. Adoptar la nueva filosofa. 2. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva. 3. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio. 4. Descubrir el origen de los problemas. 5. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo. 6. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin. 7. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar efectivamente para ella. 8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos. Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o caractersticas parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminologa, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo de documento esta basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe ser accesible al pblico. Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles: Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los pases pertenecientes a dichos organismos. Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas de climas, suelos, territorios, etc. Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos. Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a construccin. Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la elaboracin de un producto o servicio.

Ventajas de la Normalizacion. Reduce la variedad y tipos de productos Reduce inventarios y costos de produccin Mejora la gestin y el diseo de productos Mejora la comercializacin de productos Agiliza los procesos de pedidos

De que se compone la norma? Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al grado de involucramiento de la alta gerencia. Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su contenido. Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado. Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a cabo y bajo que trminos. Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los datos generados por la compaa y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente. Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores estn en concordancia con los requerimientos del producto. Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta clusula se asegura que esto est controlado. Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto sea totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado ste. Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que este est con los controles necesarios. Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de inspeccin estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se realice como debe de ser. Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos, equipos y recursos utilizados. Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de inspeccin y I o prueba. Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de especificacin sea segregado e identificado debidamente. Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier accin preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc. Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula se asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas. Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad deben ser controlados adecuadamente. Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad debe ser auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un ao, esto para asegurar la vigencia del sistema. Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que ste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operacin est debidamente entrenada para ella. Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen debidamente en las reas requeridas para ello.

12.- ISO. ISO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego, (isos), 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacin de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin

Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologas.

Mapa mundial Colores: Miembros natos

de

Estados

con

comits

miembros

de

la

ISO.

Miembros correspondientes Miembros suscritos Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO Algunos estndares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4 ISO 639 Nombres de lenguas ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994) ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos ISO 732 Formato de carrete de 120 ISO 838 Estndar para perforadoras de papel ISO 1007 Formato de carrete de 135 ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran ISO 3029 Formato carrete de 126 ISO 3166 Cdigos de pases ISO 4217 Cdigos de divisas ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el espaol) ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 Lenguaje de programacin C ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC ISO 10646 Universal Character Set ISO/IEC 11172 MPEG-1 ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software ISO 13450 Formato de carrete de 110 ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para fines reglamentarios ISO/IEC 13818 MPEG-2 ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin ISO/IEC 14496 MPEG-4 ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos sanitarios ISO/IEC 15444 JPEG 2000 ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad ISO 22000 Inocuidad en alimentos ISO 26300 OpenDocument ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf) ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislacin y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MXICO adems de la NOM ISO 9000. Son estndares o normas de calidad usados para certificar que una organizacin cumple con los requisitos mnimos del sistema de calidad que establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organizacin que aglutina a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compaas: satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente. ISO comprende especificaciones de evaluacin separadas para: 9000. Estndares para la administracin de la calidad. 9001. Un programa completo desde el diseo hasta el servicio (diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio) 9002. Produccin e Instalacin. 9003. Inspeccin final y pruebas. 9004. Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. As, los empleados conocen sus deberes, la administracin mantiene el control y se lleva un compendio con datos histricos que evalen los procedimientos). Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la certificacin ISO como prerrequisito para recibir un contrato; as, al alcanzar dicha certificacin permite mayor competitividad tanto nacional como internacional. CICLO de ISO 9000, comprende: Planeacin. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos; que la autoridad y responsabilidad estn definidos entendidos. Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos sean cumplidos, y los problemas sean corregidos. Registro. Todos los objetivos, tanto como los mtodos respectivos, deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores) los conozcan. Las ventajas de ISO 9000: Apertura de mercados. Mayor competitividad Aseguramiento de la calidad. Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD) 14.- INDUSTRIAL ?

A3. EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANLISIS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS. 15.- Anlisis cuantitativos y cualitativos. Para iniciar el proceso de la administracin de calidad las autoridades de los niveles superiores deben de establecer una poltica de calidad; sta a su vez, debe derivarse de una estrategia corporativa. A continuacin algunas polticas: Las compaas en una posicin dbil en el mercado, deben reforzar la calidad como una forma de tener una mayor participacin. Deben darle preferencia al uso de la calidad, ms que al precio o a los grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejora de calidad proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeo grupo de personas que se ocupan espontneamente de un problema comn, utilizando las aptitudes individuales en condiciones de motivacin en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y desarrollo de la empresa, es un mtodo para mejorar la productividad. Ciclo de calidad. Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de nuevo). Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas disea al producto y ajusta las operaciones que se requieran. Ingeniera. Define el concepto del diseo, preparando especificaciones y fijando las caractersticas del producto/servicio. Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones, lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podran tener un efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variacin entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen metdico de una situacin, de un nivel determinado en comparacin con un modelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero. Especificaciones. Caracterstica. Aspecto o dimensin del producto sujeto a una norma o estndar. Tambin puede ser conforme alguna propiedad (fsica, qumica elctrica, biolgica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una eleccin colectiva razonada, destinado a servir de base de interpretacin para resolver problemas repetitivos (la norma est definida y protegida por un estatuto legal) Estndar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar el producto. Cuando una caracterstica est sujeta a una norma, es estndar debe ser favorable a la norma. Tolerancia. Variacin dentro de la cual todo valor de la caracterstica se considera acorde con la norma o estndar. ejemplo: La ley canadiense sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en cuenta esta norma, carne estable vendida en Canad no debe contener ms del 60% de humedad. Se hace un estndar que define la calidad de su producto: Caractersticas. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60 % mximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la presin para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga. Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas decisiones: Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo. Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputacin de la organizacin, o el costo de demandas o daos otorgados por las cortes. Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas, ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la calidad apropiada se estn recibiendo, comprar modernas mquinas capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las mquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevencin, evaluacin, fallas internas, fallas externas. Los gastos de prevencin y de evaluacin representan las inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. Los costos de los fracasos internos y externos representan las prdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realizacin de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversin que no rebase las prdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversin de calidad" de la empresa, concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta las prdidas que se ocasionaran por su ausencia. Aplicacin de mtodos estadsticos. a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de mtodos estadsticos: 1. Muestreo de aceptacin: Es el hecho de tomar una o ms muestras al azar de un lote de artculos, inspeccionar cada uno de los artculos en la muestra y decidir con base en los resultados de la inspeccin, si se acepta o rechaza el lote entero. 2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspeccin del producto o servicio mientras se est produciendo. Se toman las muestras peridicas de la salida de un proceso de produccin. Cuando hay razones para creer que las caractersticas de calidad del proceso han cambiado, el proceso se detiene y se realiza una bsqueda para identificar la causa posible. b) Estadstico elemental (Las as llamadas siete herramientas.): 1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.( Identificar problemas) 2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica estadstica) (Generar ideas) 3. Estratificacin. 4. Hoja de verificacin. (Localizacin de hechos) 5. Histograma. (Identificar problemas) 6. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la determinacin de la mediana: en algunos casos, utilizacin de papel especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones) 7. Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en prctica) Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo en la de manufactura sino tambin en las de planeacin, diseo, mercadeo, compras y tecnologa. c) d) e) f) g) h) Estadstico intermedio. Teora de muestreo. Inspeccin estadstica por muestreo. Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas. Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales. Mtodo de disear experimentos.

Estos mtodos se ensean a los ingenieros y a los miembros de la divisin de promocin de Control de Calidad (CC) c) estadstico avanzado (con computadora) Mtodos avanzados de disear experimentos. Anlisis de multivariables. Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Bases del control estadstico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento de su aplicacin al control de la calidad. La distribucin normal y el clculo de su media y su dispersin, que se utilizan para el control de las magnitudes medibles o control por variables; La nocin de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones no medibles o control por atributos. Distribucin Normal (o curva de gauss - laplace). Medicin de la media aritmtica (X) (valor central o representativo de un conjunto de datos), Medicin de la desviacin estndar (s) (es la expresin de dispersin que se utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raz cuadrada de la varianza o bien la raz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la media aritmtica), Medicin del rango (es la expresin de la dispersin en su forma ms sencilla, Es la diferencia entre el dato ms grande el ms pequeo) Carta de control. Esta es una representacin grfica de la calidad de un producto o de un proceso de fabricacin que permite medir en el tiempo las variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la especificacin y prevenir la formacin de unidades defectuosas detectando toda tendencia dentro del proceso de fabricacin.

A 4. Diseo de modelos organizacionales. 16.-DO El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones. Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.. Antecedentes Histricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente..

ICon los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son: Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.".

Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin. Consultora de procesos y contenido Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas. Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional. Definiciones del Desarrollo Organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es escencia una efinicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicaspara sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin". Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores: El D.O. debe ser ... un proceso dinmico, dialctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos

para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento

de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

El D.O. requiere visin global de la empresa

enfoque de sistemas abiertos

compatibilizacin con las condiciones de medio externo

contrato consciente y responsable de los directivos

desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)

institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

El D.O. implica ... valores realsticamente humansticos

adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es

cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin

... solucin de emergencia para un momento de crisis

sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin

intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales

iniciativa sin continuidad en el tiempo

un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables

una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.

una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas

proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos

un medio de hacer que todos queden contentos

algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos mas generales. Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc. Caractersticas del Desarrollo Organizacional. Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional. La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio, Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos tericos del d.o. El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO: Cambio planificado. Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen. Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se plate una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann plante 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas. Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin. Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un "cambio transaccional" y un "cambio transformacinal", el primero dirigido a la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son referentes a procesos. Teora de los sistemas. La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases tericas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactan entre s y estn a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto bsico de sistema en una organizacin podemos graficarlo as: Sistema. Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y caractersticas especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organizacin como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptacin a factores internos como a factores externos. De aqu surge lo que se conoce como "retroalimentacin positiva" y "retroalimentacin negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la organizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la empresa fracasa. Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis". Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teora de los sistemas sociotcnicos y la planificacin de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en da. La TSS se orienta ms el funcionamiento interno de la organizacin como un sistema constitudo por dos sitemas, el sistema social y el sistema tcnico. Mientras que el PSA se refiere ms a una concepcin externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los dems sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de accin para alcanzar un futuro deseable.

Participacin y delegacin de la autoridad. Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin y las diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayor participacin, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a travs de las personas. Segn Peters y Austin, "las compaas excelentes prestan atencin a cuatro aspectos: clientes, innovacin, personas y liderazgo". Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerrquicas y burocratizadas. Para que una organizacin est en capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas rpidas. La nica manera de conseguir esto es por medio de la participacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no sea postergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos fluyan de manera rpida y eficiente. Trabajo en equipos. Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo slo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor efectividad en los equipos. Estructuras paralelas de aprendizaje. Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas diferentes a las que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el problema de la organizacin para poder visualizarlo ms imparcialmente. La tarea ms importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organizacin una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta til para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Estrategia normativa reeducativa del cambio Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La estrategia que es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que ste necesita ms que una explicacin lgica para seguir una cambio. Segn esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios. Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodo cientfico de solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al momento de generar cambios. El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una organizacin. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta, etc. Modelos del Comportamiento Organizacional. Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos. Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados. Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo. Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados. Las tendencias en el uso de estos modelos. En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se haya en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. 2. 3. 4. Cambios en los mtodos de trabajo Cambios en os productos Cambios en la organizacin Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de equipos Suministro de informaciones adicionales Anlisis transaccional Reuniones de confrontacin Tratamiento de conflicto intergrupal Laboratorio de sensibilidad relacionados con alteraciones

Modelos de desarrollo organizacional estructurales y de comportamiento

Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando