189GUÍA CENEVALA. ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

A 1. DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICODEFINIR LA MISIÓN, VISIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN.

1.- Misión: es una afirmación que describe el concepto de su empresa, la naturaleza del negocio, el por qué esta usted en él, a quién sirve y los principios y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misión de una empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaración se pretende expresar lo más valioso de la empresa como son sus creencias y valores, así como su compromiso con la comunidad y su razón de existir entre otros conceptos.La empresa que tiene determinada su misión está en franca ventaja porque sabe hacia dónde enfocar sus baterías; se puede hablar de una integración de planes todos enfocados a la misma visión, o sea en la misma dirección. Siempre va a ser tiempo de declarar la misión, al crear una empresa o bien cuando se pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovación a la empresa. Al declarar la misión, también se conocerá la visión, además se dejarán ver las creencias, valores y propósitos así como la filosofía, estos conceptos sentarán las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa. Es seguro que al llevar a cabo tal declaración se le inyectará nueva vitalidad a la citada empresa.Las empresas acostumbran declarar su misión para una década; esto quiere decir, que esa empresa siempre se estará actualizando, renovando y que sus directivos están comprometidos con ella.

Importancia de la MisiónLa empresa que tiene clara su misión le será más fácil fijar sus objetivos y diseñar su estrategia, sus tácticas, las cuales resultarán más efectivas.Una empresa debe asegurarse de que la formulación de misión incluya los componentes esenciales.

La formulación efectiva de la misión despierta sentimientos y emociones en relación con una organización, generando la impresión de que la firma es exitosa, va hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atención.Para poder llevar a cabo una Planeación Estratégica es fundamental tener clara la misión ya que es el punto de partida. El enunciado de la misión proporciona un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones organizacionales.Una empresa cuando expresa su misión está hablando de su participación en el mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresión habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misión es necesario tener una articulación de valores y esto en sí ya habla de un valor.

Ejemplo de SorianaMisión

Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para asegurar una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente, obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando así nuestra permanencia y crecimiento.

2.- Visión: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo a dónde quiere llegar la organización o cuál es su meta, dicho de otra manera, visión es proyectar a futuro la misión de la empresa. Visión es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente, proyectar hacia el futuro a la organización.

Ejemplo de SorianaVisónServir cada vez a un mayor número de comunidades como líder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una constante innovación.

3.- La Filosofía de la Empresa: analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras de formación y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta práctica a los conflictos surgidos en la naturaleza y el propósito del hecho empresarial; por ejemplo: ¿Debemos entender a la empresa como un ámbito de relación exclusiva entre propietarios y subordinados, o es más bien una institución social responsable de sus acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofía de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseñadores y directivos empresariales, pero también para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organización, comunicación, ética y política económica organizacional. La empresa es una realidad económica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema económico en la actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como unidad económica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un país está compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas en él. De esta manera, la satisfacción de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la oferta que éstos hacen a las empresas.La empresa, tiene además una importante dimensión social, pues crea empleo y genera riqueza. Esta relación de dependencia, tiene unos costes sociales, pues en épocas de crisis económica, se reduce la actividad económica y disminuyen los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo con las secuelas sociales y personales correspondientes.

4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E.

Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadidos en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro.

Actividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio post-venta, y pueden también a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas

a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

Actividades de apoyoLas actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

El marco de la cadenaLa cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor.Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

5.- El Análisis FODA (en inglés: SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

La planificación estratégica: Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fuerza?¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?¿Cómo se puede detener cada debilidad?¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Análisis Interno Confección de la matriz FODA Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo. La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:

a.- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político: Estabilidad política del país Sistema de gobierno Relaciones internacionales Restricciones a la importación y exportación

De carácter legal:1. Tendencias fiscales

Impuestos sobre ciertos artículos o servicios Forma de pago de impuestos Impuestos sobre utilidades

2. Legislación Laboral Mejoramiento del ambiente Descentralización de empresas en las zonas urbanas

3. Económicas Deuda pública

Nivel de salarios Nivel de precios Inversión extranjera

4. De carácter social Crecimiento y distribución demográfica Empleo y desempleo Sistema de salubridad e higiene

De carácter tecnológico: Rapidez de los avances tecnológicos Cambios en los sistemas

b.- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?¿De qué tendencias del mercado se tiene información?¿Existe una coyuntura en la economía del país?¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?¿Qué están haciendo los competidores?¿Se tienen problemas de recursos de capital?¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Análisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto

a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar:

Aspectos del Servicio que se brindaAspectos FinancierosAspectos de MercadeoAspectos OrganizacionalesAspectos de Control

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?¿Que se debería evitar?¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA

Análisis FODA Fortalezas DebilidadesAnálisis Interno Capacidades distintas

Ventajas naturalesRecursos superiores

Recursos y capacidades escasasResistencia al cambioProblemas de motivación del personal

Oportunidades AmenazasAnálisis Externo Nuevas tecnologías

Debilitamiento de competidoresPosicionamiento estratégico

FORTALEZAS + OPORTUNIDADES = POTENCIALIDADES, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.

DEBILIDADES + AMENAZAS = LIMITACIONES, colocan una seria advertencia.

FORTALEZAS + AMENAZAS = RIESGOSDEBILIDADES + OPORTUNIDADES = DESAFÍOS, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

6.- Objetivos: Establecen qué es lo qué se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la administración (¿qué?, ¿cómo?, ¿dónde?, ¿quién?, ¿cuándo?, y ¿por qué?). Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización, deben ser estables; cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusión.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa: DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organización FINANCIEROS: Metas establecidas por la dirección en relación con el

estado financiero de la organización. ESTRATÉGICOS: metas establecidas por la dirección para fortalecer la

posición general y la vitalidad competitiva de la organización. A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse dentro de los siguientes

tres o cinco años, o en forma continúa año tras año.

A CORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organización; la cantidad de señales de mejora a corto plazo indica con qué rapidez la gerencia está tratando de lograr los objetivos a largo plazo.

Son fines o resultados de carácter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organización hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos.

Requisitos que se deben reunir: Deben ser cuantitativos

o Tiempo de realizacióno Clasificación de los objetivos

Por su nivelo Estratégicos (Abarcan a toda la empresa)o Tácticos (Una área funcional específica)o Operativos

Por su tiempoo Largo plazo (Mayor de 3 años)o Mediano plazo (Entre 1 y 3 años)o Corto plazo (De un día y menor de un año)

7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de acción que resuelven problemas de cómo lograr la más eficiente adaptación de medios al fin.

Clasificación de las Estrategias: Externas e Internas Materiales y Humanas Maestras o Corporativas y Divisionales

Externas: Se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.

Las internas: Se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganización para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.

Materiales y Humanas: Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayoría de las estrategias están relacionadas con los recursos materiales, pero

también pueden ser relativas a la utilización de los gerentes, de los jefes, auxiliares u otros empleados.

Maestras o Corporativos y Divisionales: en las empresas de productos y descentralizadas, las estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales, y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en las corporativas.

8.- Acción: La realización de algo, el efecto producido para obtener algo. Es algo que hacemos.

9.- Recursos: En economía, los factores productivos o factores de producción son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de producción agregan valor para la elaboración de bienes y servicios.

10. Definir los criterios de evaluación del plan estratégico:

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia La Credibilidad de la Administración La Calidad de las Estrategias La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios "La posibilidad de que sea más importante la ejecución que la calidad de la

Estrategia".

Evaluación de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación. Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una carrera. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.

Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada, ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o, a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas: La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias. En el análisis final, el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio. Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones, es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito, generalmente entendido, es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones.

A 2. DISEÑO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

11.- Diseño de sistemas de calidad: Calidad (Deming) : Ofrecer productos a bajo costo y servicios que satisfagan

a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continuas. Calidad (Juran) : Uno de los elementos clave de la definición de la calidad

es la "adecuación de uso" de un producto. Calidad (Crosby) : La explica desde una perspectiva ingenieril como el

cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos El sistema de calidad es prevención El estándar de realización es cero defectos La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:1. Compromiso en la dirección

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad3. Medición4. El costo de la calidad5. Crear una conciencia sobre la calidad6. Acción correctiva7. Planificar el día de cero defectos8. Educación del personal9. El día de cero defectos10.Fijar metas11.Eliminar las causas del error12.Reconocimiento13.Consejo de calidad14.Repetir todo el proceso

Edward W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posición Competitiva presenta los catorce puntos de la alta administración:

Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofía2. Terminar con la dependencia de la inspección masiva3. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

precio4. Descubrir el origen de los problemas5. Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo6. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de

producción7. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan

trabajar efectivamente para ella8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos

Para iniciar es conveniente mencionar la definición de Norma, siendo ésta la siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que establece para un uso común y repetido reglas, directrices o características para ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar definiciones y terminología, especificaciones de producto y mantenimiento, medidas, dimensiones, tolerancias, garantías, etc. Este tipo de documento está basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico y debe ser accesible al público.

Debido a la gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se realizan en el ámbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

Internacionales : Regidas por organismos mundiales y acatadas por los países pertenecientes a dichos organismos

Regionales : Por región se entiende a bloques económicos, características de climas, suelos, territorios, etc.

Nacionales : Propias de un país y sus productos internos Sectoriales : Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de la

construcción Empresa : Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la

elaboración de un producto o servicio

Ventajas de la Normalización Reduce la variedad y tipos de productos Reduce inventarios y costos de producción Mejora la gestión y el diseño de productos Mejora la comercialización de productos Agiliza los procesos de pedidos ¿De qué se compone la norma?

o Responsabilidad Gerencial : Esta cláusula está directamente orientada al grado de involucramiento de la alta gerencia.

o Sistema de Calidad : En esta cláusula se audita el sistema de calidad en la totalidad de su contenido.

o Revisión de Contrato : Aquí se busca definir si el proveedor hace revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.

o Control de Diseño : Se define si el control de diseño está siendo llevado a cabo y bajo que términos.

o Documentación y control de Datos : En esta cláusula se asegura que los datos generados por la compañía y considerados documentos de calidad sean almacenados y controlados propiamente.

o Compras : En esta cláusula se asegura que los materiales y proveedores estén en concordancia con los requerimientos del producto.

o Control de Productos Proveídos por el Cliente : En algunos casos el cliente provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y ésta cláusula se asegura que esto esté controlado.

o Identificación y Trazabilidad del Producto : Se asegura que el producto sea totalmente rastreable a través de todo el proceso y aún terminado éste.

o Control de Proceso : Esta cláusula se refiere al proceso principal en sí, que éste esté con los controles necesarios.

o Inspección y Prueba : Esta Cláusula se asegura que los módulos de inspección estén ubicados donde sea necesario y que la inspección se realice como debe de ser.

o Inspección, Medición y Equipo de Prueba : Se refiere a los métodos, equipos y recursos utilizados.

o Estado de Inspección y Prueba : Esencialmente busca que el producto sea identificado adecuadamente después de ser sometido a un proceso de inspección y /o prueba.

o Manejo de Material No Conforme : Asegura que el material fuera de especificación sea segregado e identificado debidamente.

o Acciones Correctivas y Preventivas : Esta cláusula se enfoca a cualquier acción preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de auditorías internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes de problemas de calidad, etc.

o Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservación y Entrega : Esta cláusula se asegura que las condiciones necesarias para el manejo, almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.

o Control de Registros de Calidad : Los registros considerados de calidad deben ser controlados adecuadamente.

o Auditorías Internas de Calidad : Cada área dentro del sistema de calidad debe ser auditada por lo menos dos veces en un periodo máximo de un año, esto para asegurar la vigencia del sistema.

o Entrenamiento : Esta cláusula se enfoca a las áreas de entrenamiento, que éste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle cierta operación esté debidamente entrenada para ella.

o Servicio : Se refiere principalmente al Servicio-Postventao Técnicas Estadísticas : Se asegura que las técnicas se apliquen

debidamente en las áreas requeridas para ello.

12.- ISO.La Organización Internacional para la Estandarización o ISO (del griego, ἴσος (isos), 'igual', y cuyo nombre en inglés es International Organization for Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 países, sobre la base de un miembro por país, con una Secretaría Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.Está compuesta por representantes de los organismos de normalización (ON) nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinación de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organización Mundial del Comercio, con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de

información y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologías.

Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO. Colores:

Miembros natosMiembros correspondientesMiembros suscritosOtros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO

Algunos estándares son los siguientes: ISO 216 — Medidas de papel: p.e. ISO A4 ISO 639 — Nombres de lenguas ISO 690:1987 — Regula las citas bibliográficas (corresponde a la norma

UNE 50104:1994) ISO 690-2:1997 — Regula las citas bibliográficas de documentos

electrónicos ISO 732 — Formato de carrete de 120 ISO 838 — Estándar para perforadoras de papel ISO 1007 — Formato de carrete de 135 ISO/IEC 1539-1 — Lenguaje de programación Fortran ISO 3029 — Formato carrete de 126 ISO 3166 — Códigos de países ISO 4217 — Códigos de divisas ISO 7811 — Técnica de grabación en tarjetas de identificación ISO 8601 — Representación del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet

mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC ISO 8859 — Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un

subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el español)

ISO/IEC 8652:1995 — Lenguaje de programación Ada ISO 9000 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y

vocabulario ISO 9001 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos ISO 9004 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la

mejora del desempeño ISO 9660 — Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 — Lenguaje de programación C ISO 10279 — Lenguaje de programación BASIC ISO 10646 — Universal Character Set ISO/IEC 11172 — MPEG-1 ISO/IEC 12207 — Tecnología de la información / Ciclo de vida del software ISO 13450 — Formato de carrete de 110 ISO 13485 — Productos sanitarios. Sistemas de Gestión de la Calidad.

Requisitos para fines reglamentarios ISO/IEC 13818 — MPEG-2 ISO 14000 — Estándares de Gestión Medioambiental en entornos de

producción ISO/IEC 14496 — MPEG-4 ISO 14971 — Productos sanitarios. Aplicación de la gestión de riesgos a los

productos sanitarios ISO/IEC 15444 — JPEG 2000 ISO/IEC 15504 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de

software ISO 15693 — Estándar para «tarjetas de vecindad» ISO 22000 — Inocuidad en alimentos ISO 26300 — OpenDocument ISO/IEC 17025 — Requisitos generales relativos a la competencia de los

laboratorios de ensayo y calibración ISO/IEC 26300 — OpenDocument Format (.odf) ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestión de Seguridad de la Información ISO/IEC 20000 — Tecnología de la información. Gestión del servicio ISO 32000 — Formato de Documento Portátil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislación y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MÉXICO además de la NOM.

ISO 9000. Son estándares o normas de calidad usados para certificar que una organización cumple con los requisitos mínimos del sistema de calidad que establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organización que aglutina a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compañías: satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.

ISO comprende especificaciones de evaluación separadas para: 9000. Estándares para la administración de la calidad. 9001. Un programa completo desde el diseño hasta el servicio (diseño,

desarrollo, producción, instalación y servicio) 9002. Producción e Instalación. 9003. Inspección final y pruebas.

9004. Administración de la calidad y elementos de los sistemas de calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. Así, los empleados conocen sus deberes, la administración mantiene el control y se lleva un compendio con datos históricos que evalúen los procedimientos).

Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la certificación ISO como prerrequisito para recibir un contrato; así, al alcanzar dicha certificación permite mayor competitividad tanto nacional como internacional.

CICLO de ISO 9000, comprende: Planeación. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos; que

la autoridad y responsabilidad estén definidos y entendidos. Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos sean

cumplidos, y los problemas sean corregidos. Registro. Todos los objetivos, tanto como los métodos respectivos, deben

ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores) los conozcan.

Las ventajas de ISO 9000: Apertura de mercados Mayor competitividad Aseguramiento de la calidad Reduce las auditorías e inspecciones a los procesos

13.- PNC ¿? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)

El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de

participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en la organizaciones, tales como:

Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual Identificar capacidades diferenciadoras Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización Reafirmar el enfoque hacia el cliente Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a su

organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

14.- INDUSTRIAL ¿?

A3. EVALUACIÓN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MÉTODOS DE ANÁLISIS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

15.- Análisis cuantitativos y cualitativos.

Para iniciar el proceso de la administración de calidad, las autoridades de los niveles superiores deben de establecer una política de calidad; ésta a su vez, debe derivarse de una estrategia corporativa.

A continuación, algunas políticas: Las compañías en una posición débil en el mercado, deben reforzar la

calidad como una forma de tener una mayor participación. Deben darle preferencia al uso de la calidad, más que al precio o a los

grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejoría de calidad proporciona el mayor potencial para el producto.

Círculo de calidad. Pequeño grupo de personas que se ocupan espontáneamente de un problema común, utilizando las aptitudes individuales en condiciones de motivación en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y desarrollo de la empresa, es un método para mejorar la productividad.

Ciclo de calidad. Cliente : específica las necesidades de calidad, recibe y usa el

producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de nuevo).

Mercadotecnia : Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas diseña el producto y ajusta las operaciones que se requieran.

Ingeniería : Define el concepto del diseño, preparando especificaciones y fijando las características del producto/servicio.

Operaciones : Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones, lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoría de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podrían tener un efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variación entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen metódico de una situación, de un nivel determinado en comparación con un modelo, con el objeto de reducir y mantener una variación de cero.

Especificaciones. Características. Aspecto o dimensión del producto sujeto a una norma o estándar. También puede ser conforme alguna propiedad (física, química eléctrica, biológica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una elección colectiva razonada, destinado a servir de base de interpretación para resolver problemas repetitivos (la norma está definida y protegida por un estatuto legal).

Estándar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar el producto. Cuando una característica está sujeta a una norma, es estándar, debe ser favorable a la norma.

Tolerancia. Variación dentro de la cual todo valor de la característica se considera acorde con la norma o estándar. Ejemplo: La Ley Canadiense sobre los Alimentos establece que una pieza del productor, teniendo en cuenta esta norma, carne estable vendida en Canadá, no debe contener más del 60% de humedad. Se hace un estándar que define la calidad de su producto: Características. Humedad: estándar: 58% + 1.5 % norma: 60 % máximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la presión para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.

Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas decisiones:

Costos de control de calidad : Incluyen los costos de construir y mantener laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.

Costos de baja calidad : Incluyen aquellos asociados con las oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputación de la organización, o el costo de demandas o daños otorgados por las cortes.

Costo de gasto para mejorar la calidad : Puede tomar muchas formas, ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la calidad apropiada se estén recibiendo, comprar modernas máquinas capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las máquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevención, evaluación, fallas internas, fallas externas. Los gastos de prevención y de evaluación representan las inversiones de la empresa en términos de la realización de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor.

Los costos de los fracasos internos y externos representan las pérdidas financieras de la empresa debidas a errores en la realización de un producto que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversión que no rebase las pérdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversión de calidad" de la empresa, concretada en los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con la política de calidad, y teniendo en cuenta las pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.

Aplicación de métodos estadísticos.a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de métodos estadísticos:1. Muestreo de aceptación: Es el hecho de tomar una o más muestras al

azar de un lote de artículos, inspeccionar cada uno de los artículos en la muestra y decidir con base en los resultados de la inspección, si se acepta o rechaza el lote entero.

2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspección del producto o servicio mientras se está produciendo. Se toman las muestras periódicas de la salida de un proceso de producción. Cuando hay razones para creer que las características de calidad del proceso han cambiado, el proceso se detiene y se realiza una búsqueda para identificar la causa posible.

b) Estadístico elemental (Las así llamadas siete herramientas.):1. Diagrama de Pareto. El principio de pocos vitales, muchos triviales.

(Identificar problemas)2. Diagrama de causa y efecto (ésta no es precisamente una técnica

estadística) (Generar ideas)3. Estratificación (<gradación>).4. Hoja de verificación. (Localización de hechos)5. Histograma. (Identificar problemas)6. Diagrama de dispersión (análisis de correlación mediante la

determinación de la mediana: en algunos casos, utilización de papel especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)

7. Gráficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en práctica)

Estas herramientas también se emplean en diversas divisiones, no sólo en la de manufactura sino también en las de planeación, diseño, mercadeo, compras y tecnología.

c) Estadístico intermedio.1. Teoría de muestreo.2. Inspección estadística por muestreo.3. Diversos métodos de realizar estimaciones y pruebas estadísticas.4. Métodos de utilización de pruebas sensoriales.5. Método de diseñar experimentos.

Estos métodos se enseñan a los ingenieros y a los miembros de la división de promoción de Control de Calidad (CC).

d) Estadístico avanzado (con computadora) Métodos avanzados de diseñar experimentos. Análisis de multivariables. Diversos métodos de investigación de operaciones.

Sólo muy pocos ingenieros y técnicos que se adiestran en los métodos estadísticos avanzados, a fin de emplearse en análisis de procesos y de calidad muy complejos.

Bases del control estadístico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento de su aplicación al control de la calidad.

La distribución normal y el cálculo de su media y su dispersión, que se utilizan para el control de las magnitudes medibles o control por variables;

La noción de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones no medibles o control por atributos.

Distribución Normal (o curva de Gauss - Laplace).

Medición de la media aritmética (X) (valor central o representativo de un conjunto de datos),

Medición de la desviación estándar (s) (es la expresión de dispersión que se utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raíz cuadrada de la varianza o bien la raíz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la media aritmética),

Medición del rango (es la expresión de la dispersión en su forma más sencilla. Es la diferencia entre el dato más grande y el más pequeño).

Carta de control. Esta es una representación gráfica de la calidad de un producto o de un proceso de fabricación que permite medir en el tiempo las variaciones, entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la especificación, y prevenir la formación de unidades defectuosas detectando toda tendencia dentro del proceso de fabricación.

A 4. Diseño de modelos organizacionales.

16.-DOEl Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los

individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción."Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que debe cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se analiza una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el

Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación, la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.

Concepto de Desarrollo Organizacional.El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.

Antecedentes Históricos.Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica

Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez más la organización como objetivo o cliente.

Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió más concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizational Development", ambas traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo. French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de "Organization Development".

Expresiones equivalentes como - "Cambio de Organización", "cambio de organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"- se han utilizado más o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

En Brasil, dentro de la conceptualización caracterizada, los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel, Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:

Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.

Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto

Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos (laicos) como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O.

Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que, juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del D.O.".

Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por medio de la investigación de la acción.

Consultoría de procesos y contenido

Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De comportamiento/Medio Exterior)

En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios. Ir más allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.

Definiciones del Desarrollo Organizacional.El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es en esencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos.

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que el Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

Conceptuación del D.O. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral más adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores:

El D.O. debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.El D.O. requiere:

Visión global de la empresa Enfoque de sistemas abiertos Compatibilización con las condiciones de medio externo Contrato consciente y responsable de los directivos

Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)

Institucionalización del proceso y auto-sustentación de los cambios.

El D.O. implica: Valores realísticamente humanísticos Adaptación, evolución y/o renovación, éstos son cambios que, aunque

fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis, modificaciones de hábitos o comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser): Un curso o capacitación Solución de emergencia para un momento de crisis Sondeo o investigación de opiniones, solamente para información Intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales Iniciativa sin continuidad en el tiempo… Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin

compromiso de los ejecutivos responsables Una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. Una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio

o ventajas a costa de otras personas Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o

grupos

Es un medio de hacer que todos queden contentos, algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos básicos del desarrollo organizacional.Aunque cualquier esfuerzo del D.O. debe surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación

entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres

competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones

"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines

que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados, que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características.

Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias".

Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios

tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

Características del Desarrollo Organizacional.

Importancia y Necesidad del D.O.La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y

jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación, que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias, de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.

Comportamiento Organizacional.Como hemos visto, son muy importantes las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en qué forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.

El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.

Dentro del estudio que se desarrollará en este libro será el de aplicar el término reingeniería, que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la más adecuada y funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes, pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que ésta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia (ejemplo, demostración): la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.

Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:

Productividad .- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo .- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfacción en el trabajo .- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual .- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo .- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio.

Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.

Fundamentos del Comportamiento Organizacional.El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo, los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar, y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo, con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que sólo nos liga el hecho de tener cosas afines.

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar, se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

Así es que primero tenemos la formación:

la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo) la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar

dentro de este conjunto) el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse

juntado con esa persona) y en algunos casos está el movimiento (que se refiere a que hay que estar

conscientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás)

En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma de cómo los jefes llevarán el control de un grupo, como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas, reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea el más homogéneo, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo está en el grupo, sino, también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y cómo podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene, ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.

Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados, no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande; en cambio, un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que sólo algunas de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.

El hecho de que un individuo trabaje solo, o a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado su propio interés buscando un sólo común, es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen, porque si los dejan se pueden volver complacientes. Se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos, claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos teóricos del D.O.El D.O. ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda disciplina, el D.O. tiene fundamentos teóricos que sirven de modelo para lograr

cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el D.O.:

Cambio planificado.Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado, debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual, las fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio, sean las que predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuación. La concepción inicial, llevar a cabo, el cambio se basó en la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos, estrategia-estructura y el sistema de recompensas.

Otro autor, Jerry Porras, desarrolló un modelo que se llama el "análisis de flujo"; el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente físico que, entre otros, determinan la conducta de los individuos dentro de la organización.

Por último tenemos el modelo de Burke-Litwin que plantea como variables el desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo define un "cambio transaccional (cultura de organización)" y un "cambio transformacional (ambiente de organización)", el primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del D.O.. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino más bien, son diferentes maneras de abordar la temática del cambio y además, todos son referentes a procesos.

Teoría de los sistemas.La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del D.O.. Se entiende por sistema, el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y

están a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos graficarlo así:

Sistema.Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y "retroalimentación negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender 100,000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas pero, si el mercado no responde, la empresa fracasa.

Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis (estabilidad)".Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teoría de los sistemas socio-técnicos y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el D.O. hoy en día. La TSS (Teoría de Sistemas Sociotécnicos) se orienta más al funcionamiento interno de la organización como un sistema constituido por dos sistemas, el sistema social y el sistema técnico. Mientras que la PSA (Planificación de Sistemas Abiertos) se refiere más a una concepción externa, es decir, la manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los demás sistemas, y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de acción para alcanzar un futuro deseable.

Participación y delegación de la autoridad.Esto se fundamenta en PARTICIPACIÓN de los miembros de la organización y las diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las organizaciones de involucrar a los empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y Austin, "las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos: clientes, innovación, personas y liderazgo". Es importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio, es imprescindible que dé respuestas rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos fluyan de manera rápida y eficiente.

Trabajo en equipo.Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad individual de los grupos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva para alcanzar

resultados que vayan más allá de los que un individuo solo puede producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología ha servido de apoyo al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos para lograr mayor efectividad en los equipos.

Estructuras paralelas de aprendizaje.Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas diferentes a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el problema de la organización para poder visualizarlo más imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Estrategia normativa – reeducativa del cambioUna de los aspectos que estudia el D.O. es la estrategia para el cambio. La estrategia que es más manejada por el D.O. y la cual adopta como principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación lógica para seguir un cambio. Según esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.

Existen otras variables para el estudio del D.O. como lo son entender que el D.O. es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de D.O. es que es un método científico de solución de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son la fuente de información del D.O. y deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios.

El D.O. es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al hablar del D.O. no nos podemos referir simplemente a un aspecto específico de una organización. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.

Modelos del Comportamiento Organizacional.Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.

Autocrático .- Depende del poder, y la dirección cree saber qué es lo mejor y está convencida de que es obligación de los empleados cumplir órdenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una

orientación de autoridad sobre todo, él es el que despide, contrata, resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional, el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.

De custodia .- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo .- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y la manera en que les diga de qué son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.

Colegial .- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de auto-actualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director, ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga, ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z, la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuándo utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados.

Modelos de desarrollo organizacional

Las tendencias en el uso de estos modelos. En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se halla en función de las necesidades prevalecientes de los empleados.

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:

1. Cambios en los métodos de trabajo2. Cambios en los productos3. Cambios en la organización4. Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamientoLa mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:

1. Desarrollo de equipos2. Suministro de informaciones adicionales3. Análisis transaccional4. Reuniones de confrontación5. Tratamiento de conflicto intergrupal6. Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamientoEstos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid.Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y pre-programada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.

Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en

comportamiento disfuncional como en la burocracia, provocando un "cultural drag (exageración o cultura de arrastre)".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos; en la cual, nueve significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.

Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y LorschLos principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.d) Estados del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estados, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estados antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de ReddinEste modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

Modelos de Comportamiento Organizacional.Conforme se aprende más acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones

modernas cada día aumentan más en el uso de los modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización más humana y más abierta. Generalmente también se ve movimiento hacia una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha convertido más en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado en los últimos años y aún podemos esperar más avances. Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo Teoría Z, quien sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos de apoyo y los participativos.

Aún cuando la práctica gerencial varía ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas del trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y organizaciones.

Importancia de las necesidades de orden superior.Uno de los motivos de la importancia que se da al perfeccionamiento de los modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes de ellos procuran diseñar sistemas de comportamiento organizacional que contribuyan mejor a satisfacer tales necesidades en una forma más adecuada que la que era posible en el pasado. Además, el advenimiento de una sociedad dominada por el conocimiento y la información exige utilizar más y mejor las capacidades intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sistemas más avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser más eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la combinación de las necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más inteligente, no más intenso.

Un enfoque de sistemas.Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.

Un enfoque de contingencia.El comportamiento organizacional se aplica a una relación de contingencia. Es decir, no todas las empresas necesitan el mismo grado de participación, comunicación abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones permiten una participación más amplia que otras y algunas personas desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes, necesitan un ambiente más humano para la gente y seguramente esto lo lograremos en la siguiente generación. Sin embargo, las ideas de contingencias predicen diferencias de práctica entre las organizaciones estables y las cambiantes.

Un enfoque social.El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia tendrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente, existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de liderazgo.

Contabilidad de recursos humanosCon el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.

Limitaciones del comportamiento organizacional.Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles inadecuados. Es sólo uno de los muchos sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.

Desviación del comportamiento.Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema más amplio de la organización y su relación con todos los públicos, condición llamada visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad de los demás

como consumidores de los productos de la organización y subraya las necesidades de los empleados, está confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Éste, cuando es sólido, reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades humanas se atienden de distintas maneras.

Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y cuidado.

La ley de beneficios decrecientes.La sobre-atención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economía, la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento agregado, eventualmente, puede llegar a cero y declinar todavía más al agregarse unidades adicionales del insumo.

La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel, el aumento de una práctica deseable produce beneficios decrecientes y éstos llegan a cero; posteriormente, los resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan más las acciones. Este concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se presenta una disminución de los beneficios. Esta ley puede no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la aplicación se convierte en excesiva puede variar de acuerdo con las circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.

Otros problemas.Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización. Los programas de desarrollo organizacional, enfocados a un cambio sistemático y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la administración de recursos humanos, han ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad productiva.

Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas, que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento

organizacional, y amplios recursos económicos caminarán con igual éxito en nuevas situaciones ¿puede el comportamiento organizacional adaptar al cambio?

Manipulación de las personas.Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarlas a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para sí mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene un enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar conscientes de que lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización deben estar a cargo de personas con alta integridad, ética y moral.

El Futuro del Comportamiento Organizacional.A lo largo del siglo XX, ha aumentado el interés en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente interés por el comportamiento organizacional nace del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo más productivos. A consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la importancia en los programas académicos y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo. Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además insistieron en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. En efecto los gerentes del siglo XX habrán de examinar sus actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con entusiasmo, a la solución de los problemas de la empresa. El comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el futuro. Las claves de su éxito pasado y futuro giran en torno a los procesos relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la práctica gerencial.

17.- Estudio básico: tamaño, proceso y localización

El tamaño de un proyecto se mide por su capacidad de producción de bienes o de prestación de servicios, definida en términos técnicos en relación con la unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de producción normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad de tiempo que se puede obtener con los factores de producción elegidos, operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor frecuencia durante la vida útil del proyecto y conducentes al menor costo unitario posible.

Es importante definir también los conceptos de capacidad de diseño y capacidad máxima. La capacidad de diseño se basa en condiciones técnicas ideales y promedios, conducentes también al menor costo unitario posible, que no reflejan necesariamente la situación real en que operará el proyecto. Es posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la producción normal, pero solamente como un caso especial.

La capacidad máxima es el volumen de producción que es posible alcanzar en condiciones singulares de operación, ya sea variando temporalmente la calidad de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones o de la calidad final del producto, sin restringir la operación a la obtención de los menores costos unitarios posibles.

El tamaño también puede definirse por indicadores indirectos como el monto de la inversión, el monto de la ocupación efectiva de la mano de obra o algún otro de sus efectos sobre la economía.

Por proceso de producción se entiende el procedimiento técnico utilizado en el proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada función de producción.

Como ya se mencionó, el proyecto se define por el producto y, la función de producción se elige a través del análisis técnico-económico de las técnicas utilizables y de los factores existentes.

El concepto de proceso, identificado como la transformación de una constelación de insumos en productos mediante una determinada función de producción, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de proyectos.

El estudio de localización se refiere tanto a la macro-localización como a la micro-localización de la nueva unidad de producción, llegándose hasta la definición precisa de su ubicación en una ciudad o en una zona rural. La macro-localización del proyecto, o sea su ubicación en el país o en una región en el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe también justificarse en la presentación del proyecto, mostrándose en ambos casos las consecuencias de las alternativas consideradas, en términos de costos de inversión y de operación y de costos sociales.

El estudio de localización debe contemplar en principio algunas alternativas que permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solución que se dé a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto.

Los problemas de proceso, tamaño y localización se plantean en forma interdependiente; sin embargo, esta relación de dependencia se simplifica en muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del problema. Es así como en ciertos proyectos la localización se encuentra predeterminada.

En otros casos, el tamaño se presenta como dato, ya sea como tamaño máximo, como tamaño único o como tamaño mínimo. Ello puede deberse a restricciones institucionales, limitación de insumos, restricciones de geografía física, razones de tecnología, etc.

En la mayoría de esos casos, el tamaño no es un dato de carácter absoluto, sino que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del proyecto debe señalar en forma explícita tales holguras y de qué modo se comportan frente a los problemas de proceso y de localización del proyecto.

Los factores que condicionan el tamaño de un proyecto suelen ser el mercado, la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos técnicos y los factores institucionales. La selección de los procesos de producción está condicionada por las características.

Estudio administrativoLas etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como: constitución legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construcción de edificio, compra de maquinaria, contratación de personal, selección de proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y controladas.

Es un análisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los procedimientos administrativos sobre la cuantía de las inversiones y costos del proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de información de planificación y presupuestos, de personal, adquisición, créditos, cobranza, y muchas más que van asociados a los costos específicos de operación.

Diseño de estructura organizacionalUna vez que el investigador haya hecho la elección más conveniente sobre la estructura de la organización inicial, procederá a elaborar un organigrama de jerarquización vertical simple, para mostrar como quedarán, a su juicio, los puestos y jerarquías de la empresa.

3.4. Planeación de Recursos Humanos

En las empresas pequeñas las actividades tales como selección de personal y contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen departamentos de planeación, investigación y desarrollo.

3.5. Constitución jurídica de la empresaPara elegir la forma jurídica de organización de la empresa que ha de constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores:

Tipo y complejidad de las actividades a realizar Característica de los socios Riesgos que los socios están dispuestos a admitir Magnitud de los recursos financieros Forma de la administración de la sociedad Aportaciones Tipo y monto de las garantías Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades

Legislación fiscal.Se refiere al pago de los impuestos a los que se esté obligado a pagar. Las formas de organización empresarial que existen en México de acuerdo con la legislación mercantil vigente, son las siguientes:

Sociedad en nombre colectivo Sociedad en comandita simple Sociedad de responsabilidad limitada Sociedad anónima

4. ESTUDIO FINANCIERO

Información requerida para el estudio financieroEn este rubro deberán cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la implantación y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o sin inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen las funciones de producción y ventas a los que generalmente se les llama capital de trabajo.Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado, estudio técnico y estudio de la organización), elaborar los cuadros analíticos y antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematización de la información financiera consiste en identificar y ordenar todos los ítems de inversión, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos.

Se comienza con la determinación de los costos totales y de la inversión inicial, cuya base son los estudios de ingeniería, ya que, tanto los costos como la inversión inicial dependen de la tecnología seleccionada. Continúa con la determinación de la depreciación y amortización de toda la inversión inicial.

Determinación de inversión en activos fijos (calendario de inversión y métodos).

Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las operaciones del proyecto.

La estimación de la inversión fija puede tener diversos grados de aproximación, desde estimaciones de orden de magnitud, hasta las estimaciones precisas.

La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehículos de transporte etc., se le llama fijo porque la empresa no puede desprenderse tan fácilmente de él sin que ello ocasione problemas a sus actividades productivas.

Como no todas las inversiones se desembolsarán conjuntamente con el periodo cero, es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya que los recursos invertidos en la etapa de construcción y montaje tienen un costo de oportunidad, ya sea financiero si los recursos se obtuvieron en préstamos, ya sea de opción si los recursos son propios y obligan a abandonar otra alternativa de función.

Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de inversiones o un programa de instalación de equipo. Este es simplemente un diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto en instalar como en poner en marcha los equipos, se calcula el tiempo apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable.

Determinación del capital de trabajo (calendario de inversión y métodos).Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de vista práctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversión en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera producción antes de recibir ingresos.

Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial, tiene una diferencia fundamental con respecto a la inversión con activo fijo y diferido, y tal diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la inversión fija y la diferida puede recuperarse por la vía fiscal, mediante la depreciación y amortización, la inversión en capital de trabajo no se puede recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa puede resarciese de él en muy corto plazo.

Determinación de inversiones de capital.

Información Requerida para el estudio.

La información financiera seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad con que la administración logra mantener intacta la inversión y obtener un rendimiento justo.

La información seguirá siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones de un negocio; a mejor calidad de información, corresponde mejor probabilidad de éxito en las decisiones. Los parámetros o subsistemas que más interesan son, la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.

La información especializada para la toma de decisiones. Genera información del pasado o hechos históricos. La información producida por reglas o principios. Las finanzas son un sistema necesario. Obtener utilidades.

Estimación de costos y presupuestos de operación (calendario de inversión y métodos).Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversión real o productivo se requiere, por una parte, estimar los presupuestos de ingresos empleados para ello, los volúmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado, consumo y tamaño del proyecto; y por otra parte, calcular los presupuestos de egresos utilizando las cifras de volúmenes y precios de los insumos requeridos para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la ingeniería del producto.

Análisis de punto de equilibrio.El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios.El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables.

Pe=CF/(PVU-CVU)Donde:Pe: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean iguales a los costosCF: costos fijos.PVU: precio de venta unitario.CVU: costo variable unitario.

En primer lugar que hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, sino que es sólo una importante referencia que debe tomarse en cuenta.

Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en pérdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias, éstas sean suficientes para hacer rentable el proyecto.

También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, de las cuales pueden evaluar fácilmente cuál es la producción mínima que debe lograrse en la elaboración de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.

Estados financieros proyectados.

Balance General proyectado.Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cuál se considera que es el valor real de la empresa en ese momento.

Cuando debe presentarse el balance de un proyecto, es recomendable sólo referirse al Balance General inicial; es decir, se puede presentar un Balance General a lo largo de cada uno de los años considerados en el estudio (balance proyectado).

Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluación de un proyecto, dado que los datos asentados son muy recientes, es probable que sí revele el estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones.

Estado de Resultados proyectado.La finalidad del Estado de Resultados es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la operación de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que olvidar que en la evaluación de proyectos se está planeando y pronosticando los resultados probables que tendrá una entidad productiva.

Utilidad o Pérdida Neta = Ingresos - Egresos

Evaluación

Valor actual y valor actual neto.Valor actual: es el valor actual en pesos de una cantidad futura; es decir, la cantidad de dinero que sería necesario invertir el día de hoy, a una tasa de interés determinada, durante un periodo específico para obtener la cantidad futura.Valor actual neto: es una técnica compleja de preparación de presupuestos de capital, se calcula restando la inversión inicial de un proyecto del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa.

Precios de cuenta.Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad, productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas.

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura, los costos de capital, políticas de reposición, de equipo y mobiliario, pagos, financiamientos, políticas de compra y medición de costos, presupuestos,

requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organización. Su objetivo o función primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de los recursos puestos a su disposición y proporcionar los fondos necesarios que sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.

Tasa interna de rendimiento.Es una técnica compleja de preparación de presupuestos de capital, es la tasa de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la inversión inicial de un proyecto, lo que ocasiona que el valor presente neto sea de cero.

Rendimientos sobre la inversión.Este método es el único que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad contable, que de acuerdo con lo que se explicó anteriormente, no es más apropiado por su subjetividad.

TRC= Utilidad promedio / inversiónInversión 1´000,000Año Flujos1: 100,000 Utilidad promedio = 1’500,000 = 300,0002: 200,000 53: 400,0004: 500,0005: 300,000 TRC = 300,000 / 1’000,000 = .30 = 30 %1’500,000(1’500,000=el valor de 1+valor de 2+valor de 3…+valor de 5)(300,000=1’500,000/5)

Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la situación y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones.

Periodo de recuperación (promedio real).Conocido también como playback, el objetivo de este método es determinar en cuánto tiempo se recupera la inversión: Al usarlo es necesario elegir los proyectos que se recuperan.

La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversión y los flujos del proyecto fueron determinados.

PR = Inversión / Flujo de efectivoInversión 1’500,000Los flujos de efectivo 300,000 durante diez añosPR = 1’500,000 /300,000 = 5 años

Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante todos los años simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversión.

Inversión = 500,000Años Flujos

1 180,0002 270,0003 310,000 Se recupera a los dos años y medio4 412,0005 560,000

Este método ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho proyecto tiene de ella, mientras más rápido se recupera, menos sufre la empresa.

Cálculo del riesgo del proyecto.Las finanzas seguirán siendo un medio para evaluar la efectividad, productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones.

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura, costos de capital, políticas a reposición de pagos, financiamientos, políticas de contratos y medición de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para el crecimiento de su organización.

Su objetivo o función primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de los recursos puestos a su disposición.

Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las más favorables condiciones.

El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibidos respecto a los estimados. Mientras más grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyección de los flujos de caja.

El riesgo define una situación donde la información es de naturaleza aleatoria en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de las cuales tiene asignada una probabilidad.

La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede asociar normalmente a una distribución de probabilidades de los flujos de caja generados por el proyecto.

Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido, se necesita una medida de lo estrecho de la distribución de probabilidad. Una de las medidas es la desviación estándar cuyo estándar es d.

Riesgo individual.El riesgo que tendría un activo si fuera el único que poseyera una empresa; se mide a través de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos activos.

Riesgo corporativo.

Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificación de los accionistas; se mide a través de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad en las utilidades.

Riesgo beta.Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por diversificación; se mide a través del coeficiente de beta de un proyecto.

18.- Liderazgo.El liderazgo es un concepto difícil de definir ya que su concepción se puede adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto, pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relación en la cual una persona (líder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organización sería solamente una confusión de personas y máquinas, es por ello que toda organización requiere liderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos recursos.

FuncionesLas funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por ejemplo:El liderazgo concentrado en las personas. Tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo.

El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima.

NaturalezaEl liderazgo es una parte importante de la administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un líder es influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los objetivos organizacionales.

Es posible que se presenten también otras combinaciones. Una persona puede ser un líder débil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz, particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.

Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación gerencial y experiencia laboral.

Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder: Poder para recompensar. Poder coercitivo (restrictivo, dominador). Poder legítimo. Poder de referencia. Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder, más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder hay tres enfoques fundamentales para su estudio. En el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos; el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo, estos dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.

Ambiente y liderazgoLa persona básica que subyace en la fijación de metas es que el comportamiento humano está dirigido a ellas; los que puedan alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus líderes.

El ambiente en el que se desenvuelve un líder propone 3 factores situacionales que influyen en su eficiencia:

Relaciones entre líder miembro. Estructura de la tarea. Y poder de posición.

Las relaciones entre líder y ambiente será la variable más importante para determinar el poder y la influencia, la influencia del líder depende en parte de la aceptación de los seguidores, si otros están dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitará el líder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posición.

Actitudes cultivadas de los líderesUn liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no de características personales. Esto es muy importante ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales.

La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta

habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han practicado algunas de las habilidades que supervisan.

La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.

La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales superiores.

La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a cosas.

Técnicas de liderazgoLos líderes comúnmente utilizan como técnica el máximo aprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia, confianza en sí mimo y fuerza de voluntad. Esta técnica se complementa con las características propias del líder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminación de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecución de metas, aventurándose originalmente a la solución de problemas; debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidad personal.

Orientado a personas: democrático, permisivo.Orientado a seguidores: participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento están a tu disposición, no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferencia que surja.Orientado a las tareas: autocrítico, restrictivo.Orientado a tareas: socialmente distante, directivo, inclinado a la estructuración por ejemplo: Ajústate al presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del año. No me digas cuáles deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad y cúmplelas hacia el final del año.

Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control es débil y depende de la voluntad de otros.

Liderazgo en las organizaciones mexicanasLa predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o estructura) de las organizaciones mexicanas y requiere un liderazgo más discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo y el mantenimiento de

los recursos humanos; si no hay respuesta o es pobre, se dificultará estos resultados.

Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia hacia una nueva generación que sirva como guía de los individuos de una organización hacia las acciones del líder.

Liderazgo culturalmente apropiadoUna conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo es que los líderes eficaces no usan ningún estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su estilo de acuerdo con la situación. Aunque no se menciona de modo explícito, la cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar qué estilo de liderazgo será el más eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos de liderazgo en Asia, reveló que los gerentes de ese continente preferían líderes que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicación y capaces de brindar apoyo a los empleados.

La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo, un líder no puede seleccionar simplemente el estilo que más le agrade. El estilo que realmente resulte factible dependerá en gran medida del condicionamiento cultural de los subordinados de cada líder. Por ejemplo, un estilo manipulador, autocrático o de líder es compatible con una alta distancia del poder, y encontramos altos índices de distancia del poder en los países árabes, del lejano oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser también un buen indicador de la disposición de los empleados a aceptar un liderazgo participativo. Es probable que la participación sea más eficaz en culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los empleados trabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz en culturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las de Canadá, Suecia y los Estados Unidos.

COMUNICACIÓN

ImportanciaLa comunicación ha constituido y es elemento básico generador de la sociabilidad. Es a través de ella que el hombre se nutre y preserva su carácter como un ser eminentemente social. El hombre tiene la característica de ser heredero histórico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa solamente en experiencias propias, sino que también toma experiencias ajenas tanto pasadas como presentes.

Como uno de miles de ejemplos que podríamos citar, está el de los inventos y descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la acumulación de información y de la transmisión de conceptos en forma gradual. Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, también nos debe hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades. La

habilidad del hombre para comunicarse condiciona también la solidaridad social y el espíritu cooperativo entre los grupos.

La base de todo es la comunicación, ya que es la herramienta mediante la cual se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y conocimientos a los que se hacía referencia líneas arriba.Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo, los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones.

Comunicación y proceso de decisionesEl proceso de decisiones consiste en que exista una adecuada interacción entre:

Emisor → Mensaje → Receptor

Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas deberán estar completos ya que si falta uno de ellos no se realizará la comunicación.

A continuación describiremos los elementos en el proceso de comunicación:

Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicación en una organización, será una persona que tiene información, necesidades o deseos y la intención de comunicarlas a una o más personas.

Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la información, puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos del receptor.

Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber un gran número de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de la organización, o bien puede haber uno sólo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al receptor, la comunicación no tendrá lugar y no se realizará una adecuada toma de decisión, al igual, si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa, el receptor lo podrá entender de una manera equivocada.

Comunicaciones con los colaboradoresEn una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados:

Comunicación descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles inferiores dentro de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones con una atmósfera autoritaria. Los tipos de medios utilizados para la comunicación verbal descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces e incluso rumores. Los medios usados

para la comunicación descendente escrita son memorando, cartas, manuales, folletos, declaraciones, políticas, procedimientos y exhibición electrónica de noticias.

Desgraciadamente, la información con frecuencia se pierde o distorsiona en su descenso a través de la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos por parte de la alta dirección no garantiza la comunicación, por lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentación para descubrir si la percepción de la información coincide con la intención del emisor.

Comunicación ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y continúa su ascenso a través de la jerarquía organizacional. Este flujo con frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicación, los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la información a sus jefes. Sin embargo, una transmisión objetiva de información es esencial para propósitos de control. La alta dirección necesita conocer, de manera específica, hechos de desempeño relativos a la producción, información de mercadotecnia, datos financieros, lo que pasa por la mente de los empleados en niveles inferiores y demás.

La comunicación ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en contextos participativos y democráticos de organización. Los medios típicos para la comunicación ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos de apelación y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesoría, establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, política de puertas abiertas, cuestionarios sobre el ánimo y encuestas de salida.

Comunicación transversal: Esta incluye el flujo horizontal de información, entre gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas en distintos niveles que no tienen una relación directa de comunicación entre sí. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo de información, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.

El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicación oral. Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales, así como reuniones de comité y del consejo de administración. Este tipo de comunicación también ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la comunicación cruza a través de fronteras de organización cuando, por ejemplo, los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactúan con los administradores de línea en distintos departamentos.

Adicionalmente, las formas escritas de comunicación mantienen a las personas informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o revista de la compañía, así como noticias en el pizarrón de anuncios. Las empresas

modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicación transversal (oral y escrita) para complementar el flujo vertical de información.En resumen, la comunicación transversal puede crear dificultades, pero, para responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinámico, en muchas empresas es una necesidad.

Comunicación escrita: La comunicación escrita tiene la ventaja de ofrecer registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente preparado y, después, dirigido a una audiencia considerable a través de envíos masivos por correo. La comunicación escrita también promueve la uniformidad en políticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.

Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montañas de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no ofrecen una retroalimentación inmediata. En consecuencia puede tomar mucho tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente.

Comunicación oral: La ventaja principal de la comunicación verbal es que hace posible un intercambio rápido con retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interacción frontal, puede notarse el efecto. Más aún, una reunión con el superior puede dar al subordinado un sentido de importancia.

Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden ser costosas en función de tiempo y dinero.

Comunicación no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender esto de manera fácil sólo hay que tener en cuenta que las acciones a veces dicen más que las palabras.

Problemas y barreras de la comunicaciónLos problemas de comunicación se pueden presentar cuando dos personas no están de acuerdo en alguna cuestión o punto, pero que no se dan cuenta de ello hasta que no establecen comunicación en 2 direcciones. Cuando exponen sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarización aún mayor, pero por lo menos la comunicación en 2 direcciones les ha ayudado a conocer la naturaleza de sus diferencias.

Aún cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar la comprensión del mismo. Estos obstáculos actúan como barreras de comunicación y pueden anular la comunicación, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto. Existen 3 tipos de barreras:

Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hábitos de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las emociones actúan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y oímos lo que estamos emocionalmente - sintonizados para ver y oír, de modo que la comunicación no puede ser separada de nuestra personalidad.

Barreras físicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza la comunicación. Una barrera física muy común es un ruido repentino que distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras físicas son las distancias entre personas, las paredes o la estática que interfiere los mensajes radiofónicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una interferencia física y trata de superarla.

Barreras semánticas: Estas surgen de las limitaciones de los símbolos a través de los cuales nos comunicamos. Los símbolos suelen tener varios significados, y hemos de elegir uno de ellos.

Algunas veces escogemos el significado erróneo y entonces se producen los malos entendidos. Cada vez que interpretamos un símbolo basándonos en nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia, pero como las inferencias pueden dar una conclusión equivocada, siempre es preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado.

19.- CoachingEs un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas, en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach, con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa, aún más, las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje (desvío) del trabajo obligación, hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados. A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien éste es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande. Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional sin un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. ¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de

mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizacionesEl coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas

humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la

creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos

que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos (únicos, de ideas). Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.

4. ¿Qué es el coach?Definición: El COACH no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad; es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Su rol y valores: Los coaches son personas que comparten creencias sobre:1. La competencia humana.2. El desempeño superior.3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que los lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible

para ser más competentes aún. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma

continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.

Un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:

o Las personas comprenden qué están haciendo y por qué es importante.

o Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que se esperan de ellos.

o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen

errores.

Valores sobre la importancia del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coach:Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

1. CLARIDAD : Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

2. APOYO : Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA : Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorgue reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD : Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?

5. PERSPECTIVA : Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

6. RIESGO : Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. PACIENCIA : El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD : Los mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

9. RESPETO : Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:

Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback (retroalimentación). Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven el éxito.

Funciones del coach:Entre las principales tenemos:

1. Liderazgo visionario inspirador2. Seleccionador de talentos3. Entrenador de equipos4. Acompañamiento de vendedores en el campo5. Consultor del desempeño individual de los vendedores6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera7. Gestor del trabajo en equipo8. Estratega innovador

¿Por qué un coach?: Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en automático, toda una interpretación. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar que el otro "escuchó lo que quiso a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar. Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo escucha a los demás. Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un punto de vista diferente? El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "cómo lo va a conseguir". Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "cómo hacerlo". En realidad lo

importante es “qué es lo que se quiere como resultado". "Cómos", hay muchísimos; tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

Conducta del Coach. Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:

1. ATENCIÓN : Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto, o de si usted está de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.

2. INDAGAR : Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que puede ser resueltos.

3. REFLEJAR : Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.

4. AFIRMAR: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching.

5. DISCIPLINA : La última herramienta crítica es ésta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resultó, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender

y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación. La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:

1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.

2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

5. Características del coachingLas esenciales son cinco, éstas son:

1. CONCRETA : Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está siendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado, solamente, cuando puede ser descrito en forma precisa de modo que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo.

2. INTERACTIVA : En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA : Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECÍFICA : Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.

5. RESPETO : El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Los elementos del coaching son los siguientes:1. VALORES : El coaching tiene como base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS : El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA : El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.

4. ENTRENAMIENTO : Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Coaching... El nuevo liderazgo.Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las

actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO TRADICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISIÓN DEL LÍDER “La cuota de ventas” El liderazgo, ser campeón.

PLANEACIÓN Anual/Trimestral/Mensual Anual/Semanal/DiariaEJECUCIÓN VALORACIÓN

Diaria/Mensual/Trimestral Diaria

AJUSTES Mensual/Trimestral Día-díaMETAS Cumplir las metas

impuestas por la empresa.

El liderazgo de la empresa en el mercado. “Ganar todos los partidos”.

ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.DISCIPLINA Normas y órdenes Mediante valores y

ejemplo personalESCENARIO DE Oficina Terreno-cliente

TRABAJOSELECCIÓN DE PERSONAL

Generalmente delegado Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas

ENTRENAMIENTO Ocasional, sin objetivos de mediano y largo plazo

Día-día, con objetivos concretos para cada persona y para el grupo y orientado al desempeño

ACOMPAÑAMIENTO AL TERRENO

Ocasional, para controlar, supervisar y dar órdenes

Diario, para observar crecimiento y desarrollo y reformular planes de acción

SISTEMAS MOTIVACIONALES

Económicos Económicos, sistemas de motivación individualizados y desarrollo de carrera

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado Trabajo en equipo

6. Coaching y el arte del managementEl manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching.Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de control.Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su núcleo esencial, cuando los managers son realmente efectivos, lo que está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching puede ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, que es lo que produce performance (desempeño) y que podemos controlar todos esos factores y variables, son las principales barreras para lograr mejores resultados.

El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte, el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte, más que como en una serie de técnicas, es potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría más que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en acción. Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados. Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creación y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados.Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo. Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management.Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en la inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar cuáles son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del management. El coaching captura

estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr más de lo que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relación entre el manager y sus empleados.

Diferencias entre gerentes y coachesEl coaching y el empowerment (potenciación, dar poder, facultar, habilitar) no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering (potenciar) y la creación del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuáles son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo de equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar el performance (desempeño) de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.

Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sí misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.

Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.

Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro para crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.

Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.

Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.

Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.

Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.

Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan

para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches

aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las

razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

20.- EmpowermentEs un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Qué es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto o servicio, que comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características de equipos con empowerment:1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.4. Son comprometidos, flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.6. Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza.7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio.La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organización cambie, como las siguientes:1. Competencia global acelerada2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.4. Organizaciones más planas y lineales.5. Inercia y lucha burocrática.6. Tecnología que cambia rápidamente.7. Cambio de valores en los empleados.8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organización de empowerment.Desde el principio de los setenta, las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal.La estructura tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus límites son claros y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y consistente; en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los que hacen el trabajo. La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso está en forma de círculo o de red, porque puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:1. El cliente está en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de organización.

7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás, no de su jerarquía.8. Las personas se manejan por sí mismas y son juzgados por el total de su trabajo, el enfoque es hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energía, proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment.Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante éste. Las organizaciones necesitan entre quince meses y cinco años para completar las etapas de empowerment, y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto. Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:

1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar

de trabajo.3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el

camino.

Valoración del estado actual de la organizaciónPara dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluación a la organización, que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una guía para elaborar la valoración:

1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos

o los equipos?4. ¿El entrenamiento está relacionado con las necesidades de los negocios?5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos

de toma de decisiones y flujo de información, o en un liderazgo compartido?6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

Empowerment es un movimiento total.Empowerment es más que un estado de la mente, más que un conjunto de comportamientos en equipo, incluso más que políticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres rutas hacia empowerment:

Cambios de primer y segundo nivel.Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes, no es sólo una diferencia de grado sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos

Cambios en la forma de pensar.Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.

Proceso, responsabilidad, aprendizajeEmpowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización.

Hacia el proceso.Además de alcanzar sus objetivos el grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad.En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente sólo tenía el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea, es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo, la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje.La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal está deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni por miedo ni por preocupación.

Los cambios mentales fundamentales.La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atención cómo se hace el trabajo, tomar la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.

Poner atención al proceso. Tomar responsabilidades. Buscar el aprendizaje.

Rediseño organizacionalLos lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear más productos con menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre sí de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.

Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo, es encontrar el tiempo para analizar la forma cómo el grupo está alcanzando sus metas. No es un trabajo de un sólo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo, este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.

El papel de la calidadMuchas compañías que tienen programas de mejoramiento de calidad están orientadas a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que está haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de mejoramiento de programas de calidad, no un equipo externo de ingenieros o consultores. El grupo debe tomarse el tiempo para pensar como está haciendo las cosas. Es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a ser de una organización piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque de trabajo y responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido, envuelto en comunicaciones, dando y recibiendo retroalimentación.

Estructura organizacional: Se adoptan políticas prácticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel. El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes ven equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.

Motivación a través de autoestimaMotive gente usando VIP: validación, información y participación.

Empowerment es total.Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrándolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos a hacerlas, empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre sí.

El trabajo satisface necesidades humanas.El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos están en conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también lograr lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno estén rodeadas por reglas burocráticas, que fueron concedidas a principios del siglo veinte, y que además tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve.

¿Qué motiva a sus empleados?Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

Seguridad en el trabajo Recompensa económica. Promociones.

Validación: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas

Información: Conocer por qué se hacen las cosas Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es más fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente, y sienten que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si saben por qué están haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

Beneficios de la mutualidad.Hay dos beneficios, pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados.

Primero: Al empleado se le pide que sea más creativo y que se vuelva más activo en el trabajo de la compañía. Este estilo es más satisfactorio y más motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.

Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve que éstas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aún si la compañía no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de sí mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y autoconfianza.

Bases de la mutualidad.El gerente tradicional es responsable de la suspensión, del desempeño de sus empleados. En una organización con empowerment, el gerente no es responsable por el desempeño, si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeño.

Claves para desempeñar un contrato mutuo: Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño

es ayudar al individuo a ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el único que evalúa el desempeño; frecuentemente, el gerente tiene nueva información de lo bien que está trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalúen; la meta es abrir el proceso para que la gente más relevante se retroalimente uno a otro.

Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen, el papel del gerente es ayudar a los otros a resolver un problema. El gerente no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar qué opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones, encontrará que éste desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.

Crecimiento y aprendizajeEn las organizaciones nuevas, los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos, aunque haya nuevos trabajos de rutina.

La organización con empowerment está encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer:

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los demás

Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.

Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas específicos para que la compañía sea mejor, desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios.

Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados más responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos.

El líder facilitador y el equipo con empowermentLíder facilitador es quien está a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo, la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo.

Para un líder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el desempeño del equipo, es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer más que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media está en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador es un maestro, un animador y un entrenador.

Creando un clima de aprendizaje.El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende cómo repetir el trabajo para que sea más efectivo, la habilidad

clave no es nada más hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El equipo se enfrenta a unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos territorios.

Buscar responsables versus resolver problemas.Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.

Buscar problemas.Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad.Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades, estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del líder facilitador.La tarea más difícil de los líderes con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje. A continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo líder:

Guía con visión, no con tradición.Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por todos, es inspiradora y significativa.

Aprendiz no maestro.Está consciente de lo que no sabe y está deseoso de aprenderlo. No piensa que la única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.

Enfoca el proceso no el contenido.Se preocupa de que el proceso continúe, en lugar de tratar de determinar cómo trabaja el grupo.

Facilitador no controlador.No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.

Entrenador no experto.Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera más de la gente.

Liga, no acumula.

Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.

Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador.

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto número de elementos para tener éxito.

La naturaleza del equipo con empowerment.El equipo está donde empowerment crece. El ingrediente más importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.

Técnicas para crear empowerment Sistema de sugestión. Empleado del mes. Entrenamiento. Creación de equipo. Círculos de calidad. Pláticas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aún mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los grupos de trabajo con empowerment.

Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energía

Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros, compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:

Crear misión y visión Ofrecer guía, apoyo y capacitación Evaluar el desempeño conforme se va logrando Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel más bajo de participación es cuando se le dice a la gente qué va a hacer. Uno de los niveles más altos es cuando todos, incluido el gerente, toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso más adelante y delegarle al equipo la decisión, quitándose el gerente, al mismo tiempo, de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.

Escala de decisiones

A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.

20.- Control

Técnicas de controlControl. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos. Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etcétera.

Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.

Control como comparación con algún estándar de referencia como pesar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etcétera. Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo.

Constituye la cuarta y última etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

Establecimiento de estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control.

Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento, en términos tales que, el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de medición.

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente qué están haciendo los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Factores del control: Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.

A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa.

Controles utilizados con más frecuencia en los factores del control

Importancia del controlEstablece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.

Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Tipos de controlControl preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran.

Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable.

Áreas del controlEl control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo.

Preferentemente debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:Control de producción. La función del control en esta área busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas.Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en los productos

terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: a) Selección adecuada de los proveedoresb) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitantec) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del materiald) Determinación del punto de pedido y re-ordene) Comprobación de preciosControl de mercadotecnia. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, publicidad y promoción.Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

Técnicas de controlTécnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método, habilidad, táctica. Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los procedimientos o métodos usados en una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.

Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control. A continuación se muestra algunas técnicas de control más comúnmente usadas:

Presupuesto:Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestación es el mecanismo para llevar a cabo el control.

La presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo futuro en términos numéricos. Como tales los presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos financieros, como en los de ingreso y capital, o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico, de ventas o unidades de producción. Se dice que los presupuestos son la monetización de los planes.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin pérdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto.

Balance General comparativoSon especialmente útiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En él puede observarse los cambios que se efectúan y analizarse los desarrollos generales.

Un resumen de las partidas del Balance General que abarquen un periodo relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciación amplia de la actuación general y de lo que pudiera ameritar algunas modificaciones.

Estado de ganancias y pérdidas:Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Estados de ganancias y pérdidas comparativos permite al gerente localizar dificultades y ponerles remedio.

Se pueden crear Estados de Ganancias y Pérdidas tentativos, utilizándolos como metas hacia las cuales tender. La actuación se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de control.

Este tipo de instrumento se aplica más comúnmente a una empresa completa o, en el caso de una corporación, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad, el gerente deberá tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra manera, este no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control, y por lo tanto no será un buen medio de control.

Auditoría Financiera:

La auditoría financiera es la inspección periódica de los registros contables, para verificar que éstos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estándar) y lo que en realidad está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.

Este tipo de auditoría de registros contables y reportes de la misma área, debe ser realizada por una firma externa de contadores públicos. Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas, forma una base confiable para los propósitos de un buen control general.

Auditoría Administrativa:Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativo de una compañía. Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos. Sólo se puede realizar una auditoría administrativa a una organización que tenga suficiente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoría son:a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecta a su conveniencia como a su cumplimientob) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyoc) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañíad) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actualese) La auditoría administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoría administrativa son reflejados en un reporte de auditoría que está escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoría; la implantación de sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoría debe ir dirigido a él. La auditoría en sí certifica:a) Lo que la organización ha hecho por sí misma y lo que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de estabilidad financiera, eficiencia de la producción, efectividad en las ventas, desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones públicas y responsabilidad cívica, etc.

Reportes – Informes:Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo, reportes de producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa.

Análisis Estadístico:Es muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de éstos, ya sean históricos o de pronóstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones. Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse comparaciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el responsable?

Puesto que ningún administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es esencial que los reportes estadísticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en gráficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a periodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados.

Gráfica de punto de equilibrio:La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían pérdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.

Con frecuencia se confunde el análisis de punto de equilibrio con presupuesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales.

La gráfica de Gantt:Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa.

Pert (técnica de revisión y evaluación de programas):La técnica del PERT se utiliza en forma amplia en muchas operaciones y en particular en proyectos de construcción. Esta técnica capacita a los administradores para saber que tendrán problemas en áreas como costos o entregas a tiempo, a menos que tomen una acción ahora mismo. El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda, de alguna manera, recuperar el tiempo reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización, en el momento oportuno.

PERT no es una panacea (remedio). No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

A 7. PROMOCIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

21.- Promoción de la innovación tecnológica.La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas empresas se conoce como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.

El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.

INTRODUCCIÓNLa tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico convertido en tecnologías.

La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial actual nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional.

Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a apremiantes necesidades económico-sociales y su impacto en la sustitución de importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de los fondos exportables.

La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad.

En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999).

La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad específica de la economía cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles.

Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del país.

Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición innovadora y no disponen de una planificación y organización de carácter estratégico.

En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la innovación, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno, constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía.

Desarrollo: Relación Tecnología - CompetitividadLa Tecnología desempeña un papel crítico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa.

A partir de la mitad de la década de los ochenta, el factor tecnológico ha pasado a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).

La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste únicamente en métodos, máquinas, procedimientos, instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.

El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnología, creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización, lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de tecnología.

El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la década anterior.

La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeño financiero.

La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un vínculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnología, si a esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan importante del proceso de innovación.

En el entorno actual, la empresa está obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico-social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia.

La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.

El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos de artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial.

Concepto de innovación tecnológica.Existen varios autores que han definido la innovación como:

"Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater

"Es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee

"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización" Pavón y Goodman

"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson

Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.

Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos:

Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios, Renovación y ampliación de los procesos productivos, Cambios en la organización y en la gestión, Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en:

Radicales : se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos.

Incrementales : son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovación tecnológica puede ser de:Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta. Directa si

añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil; indirecta, si está relacionada con la reducción del coste del producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas más eficientes.Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una repercusión específica en las características de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados.

Tres características de la innovación:La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch).La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años.

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones"

También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas".

Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción, con éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos deben tener éxito, es lo mismo que decir que han de ser competitivos.

Definición de Empresa InnovadoraLa Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales,

que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia, Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización, Economía y finanzas.

Características de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía

(tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y

económica. Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y

externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores).

Constante interés por la superación profesional de todo el personal.

Tras la década de los noventa, en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansión. Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para conseguir el objetivo.

En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento, entre otras.

Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovación, dicen que el futuro será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de innovaciones que son más factibles en la actualidad.

Innovación EstratégicaAlejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas -y no a la inversa-, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar.

Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación, aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil de comprender, de entender y de usar.

En épocas como las de hoy, tan cambiantes, el Factor Clave del Éxito no se da porque tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobre todo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir, buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas.

Sin embargo, el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el éxito, pero la pregunta es:¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora?¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no está del todo claro?¿Hay un método para hallar ideas innovadoras?

La innovación estratégica va a depender de la naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus puntos fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultará difícil para el éxito.

Hay que lograr ser el número uno y para ello hay que llegar más rápido que los demás, y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de tener éxito, es importante además explotar ese nicho de mercado en forma competitiva, para así posicionar una forma innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto… pero todas tienen algo en común: la innovación.

Es importante destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un

sentido mucho más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos, productos/servicios.

Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el Post It de 3M, sino de la innovación en conceptos empresariales. El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolución", un concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relación con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y "Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la cadena de distribución.

Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestión de la tecnología, es decir, la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y asimilar tecnología, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los plazos de lanzamiento al mercado.

La concepción actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como un todo integrado, donde el éxito depende a menudo del grado de integración de las unidades, de la estrecha relación entre la producción, la comercialización y la I+D (innovación + disrupción (nombra aquello que produce una ruptura brusca)), lo que requiere de la fusión de lo técnico, lo económico y lo social, en lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnológico o la atracción del mercado.

La innovación tecnológica se debe analizar bajo un enfoque sistémico, donde interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologías interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al enfoque sistémico y a la complejidad de la innovación tecnológica se pone, además de manifiesto, la necesidad de gerenciar la innovación tecnológica.

La integración de la gestión tecnológica y su carácter estratégico ha sido resaltada por Pavón e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.

A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación y cultura innovadora.

Relación Innovación tecnológica - ClienteEstamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por sí sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio.

En la sociedad actual el cliente está más y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas fuentes de información dónde satisfacer su curiosidad, por tanto que se le preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post-venta, la calidad de los productos, etc.; es decir, forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día, si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado.

Por tanto, para dar un paso más allá de sobrevivir y buscar crecer en un mercado cada vez más competitivo, nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la venta.

Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc. Para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia.

Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto, también variará el valor que reciben o perciben con los productos y servicios actuales.

A lo anterior hay que añadir que, en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual.

En definitiva, quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor, tendrá más posibilidades de éxito que sus competidores; y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información, disponemos de una variedad de herramientas que ayudarán a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los procesos que tienen lugar en la empresa, o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc.; las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas. Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e integrada en las nuevas

herramientas mencionadas anteriormente, así como transmitida al resto de la organización.

El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y éste tendrá éxito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta.

¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo, habrá advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los días.

La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso mismo, la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo.

Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones, las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio.

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han venido abajo y crees o confías, que tú serás el próximo, en ese momento surgen las ideas más innovadoras.

Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender nada, sea creativo.

B. ADMINISTRACIÓN DE LAS FINANZAS.

B 1. Evaluación de proyectos de inversión.

1.- Proyectos de Inversión.Todo proyecto de inversión genera efectos o impactos de naturaleza diversa, directos, indirectos, externos e intangibles. Estos últimos rebasan con mucho las posibilidades de su medición monetaria y sin embargo, no considerarlos resulta pernicioso por lo que representan en los estados de ánimo y definitiva satisfacción de la población beneficiaria o perjudicada.

En la valoración económica pueden existir elementos perceptibles por una comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su ponderación en unidades monetarias, sea imposible o altamente difícil materializarlo. En la economía contemporánea se hacen intentos, por llegar a aproximarse a métodos de medición que aborden los elementos cualitativos, pero siempre supeditados a una apreciación subjetiva de la realidad.

No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de una inversión puede alejar de la práctica la mejor recomendación para decidir, por lo que es conveniente intentar alguna metódica que inserte lo cualitativo en lo cuantitativo.

PROYECTO DE INVERSIÓN (CONCEPTUALIZACIÓN)Es una propuesta de acción técnico económica para resolver una necesidad utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, materiales y tecnológicos entre otros. Es un documento por escrito, formado por una serie de estudios, que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las instituciones que lo apoyan, saber si la idea es viable, se puede realizar y dará ganancias.

Tiene como objetivos, aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo. Comprende desde la intención o pensamiento de ejecutar algo hasta el término o puesta en operación normal.

Responde a una decisión sobre uso de recursos con algún o algunos de los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o la prestación de servicios.

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.

EL ESTUDIO DEL MERCADO:El objetivo aquí es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o servicio: ¿Qué es?, ¿Para qué sirve?, ¿Cuál es su unidad: piezas, litros, kilos, etc.?, después se debe ver cuál es la demanda de este producto, a quién lo compra y cuánto se compra en la ciudad, o en el área donde está el mercado.

Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia ¿De dónde obtiene el mercado ese producto ahora?, ¿Cuántas tiendas o talleres hay?, ¿Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimación de cuánto se oferta. De la oferta y demanda, definirá cuánto será lo que se oferte, y a qué precio, éste será el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyección a futuro.

EL ESTUDIO TÉCNICO.El objetivo de aquí es diseñar como se producirá aquello que venderás. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar cómo se hace un producto, o por qué alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio técnico se define:

- Dónde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.- Dónde obtener los materiales o materia prima.- Qué máquinas y procesos usar.- Qué personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe qué proceso se va a usar, y cuánto costará todo esto, qué se necesita para producir y vender. Estos serán los presupuestos de inversión y de gastos.

EL ESTUDIO FINANCIERO.Aquí se demuestra lo importante: ¿La idea es rentable? Para saberlo se tienen tres presupuestos: ventas, inversión, gastos. Que salieron de los estudios anteriores. Con esto se decidirá si el proyecto es viable, o si se necesita cambios, como por ejemplo, si se debe vender más, comprar máquinas más baratas o gastar menos.

Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los cambios y opciones posibles, entonces el proyecto será no viable y es necesario encontrar otra idea de inversión.

Así, después de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es viable, entonces, se pasará al último estudio.

EL ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN.Este estudio consiste en definir cómo se hará la empresa, o qué cambios hay que hacer si la empresa ya está formada.

- Qué régimen fiscal es el más conveniente.- Qué pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.- Cómo organizarás la empresa cuando el proyecto este en operación.

TIPOS DE PROYECTO.

PROYECTO DE INVERSIÓN PRIVADO.Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los beneficios que él espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o servicios), que generará el proyecto.

PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA O SOCIAL.Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los términos evolutivos estarán referidos al término de las metas bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

PRE-INVERSIÓN.Es la fase preliminar para la ejecución de un proyecto que permite, mediante elaboración de estudios, demostrar las bondades técnicas, económicas-financieras, institucionales y sociales de éste, en caso de llevarse a cabo. En la etapa de preparación y evaluación de un proyecto, o etapa de análisis de pre-inversión, se deben realizar estudios de mercado, técnicos, económicos y financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la cantidad y la calidad de la información disponible, por la profundidad del análisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.

FASES EN LA ETAPA DE PRE-INVERSIÓN.La selección de los mejores proyectos de inversión, es decir, los de mayor bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos disponibles constituyen un proceso por fases o etapas. Las etapas del estado de pre-inversión son: idea, perfil, pre-factibilidad, factibilidad.

Se entiende así las siguientes:1. Generación y análisis de la idea del proyecto.2. Estudio del nivel de perfil.3. Estudio de pre-factibilidad.

4. Estudio de factibilidad.

De esta manera, por sucesivas aproximaciones, se define el problema por resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.

Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se destine un mínimo de recursos. Esto es así porque, si una etapa se llega a la conclusión de que el proyecto no es viable técnica y económicamente, carece de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos innecesarios

A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.

GENERACIÓN Y ANÁLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.La generación de una idea de proyecto de inversión surge como consecuencia de las necesidades insatisfechas, de políticas generales, de un plan general de desarrollo de la existencia de otros proyectos en estudio o en ejecución, que requieren complementación mediante acciones en campos distintos, de políticas de acción institucional, de inventario de recursos naturales.

En el planteamiento y análisis del problema, corresponde definir la necesidad que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y establecer a quiénes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o a la totalidad del país). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y pertinencia de la información utilizada. De tal análisis surgirá la especificación precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

Asimismo, en esta etapa corresponde identificar las alternativas básicas de solución del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados. Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o profundizar éste.

ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.En esta fase corresponde estudiar todos los antecedentes que permitan formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad técnico-económica de llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluación se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situación sin proyecto, es decir, prever que sucederá en el horizonte de evaluación si no se ejecuta el proyecto.

El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad técnica de las alternativas propuestas, descartando las que no son factibles técnicamente. En esta fase corresponde además, evaluar las alternativas técnicamente factibles. En los proyectos que involucran inversiones pequeñas y cuyo perfil muestra la conveniencia de su implementación, cabe avanzar directamente al diseño o anteproyecto de ingeniería de detalle.

En suma, el estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes decisiones: Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo requieran. Para

facilitar esta profundización conviene formular claramente los términos de referencia.

Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase, o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.

Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella. Postergar la ejecución del proyecto.

ESTUDIO DE LA PRE-FACTIBILIDAD.En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas más convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la elaboración del informe de pre-factibilidad del proyecto deben analizarse en detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen:

a. El mercadob. La tecnologíac. El tamaño y la localizaciónd. Las condiciones de orden institucional y legal

Conviene plantear primero el análisis en términos puramente técnicos, para después seguir con los económicos. Ambos análisis permiten calificar las alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que resulte más conveniente con relación a las condiciones existentes.

ESTUDIO DE FACTIBILIDADEn esta última fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la pre-inversión, se abordan los mismos puntos de la pre-factibilidad. Además de profundizar el análisis y el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la variación esperada de sus costos y beneficios y para ello es primordial la participación de especialistas, además de disponer de información confiable.

Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de pre-factibilidad, y que han sido incluidas en los términos de referencia para el estudio de factibilidad, se deben definir aspectos técnicos del proyecto, tales como localización, tamaño, tecnología, calendario de ejecución y fecha de puesta en marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Además, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser optimizados. Por optimización se entiende la inclusión de todos los aspectos relacionados con la obra física, el programa de desembolsos de inversión, la organización por crear,

puesta en marcha y operación del proyecto. El análisis de la organización por crear para la implementación del proyecto debe considerar el tamaño de la obra física, la capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel técnico y administrativo que su operación requiere, las fuentes y los plazos para el financiamiento.

Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación y preparación de proyectos, proceso en el cual tiene importancia significativa la secuencia de afinamiento y análisis de la información. El informe de factibilidad es la culminación de la formulación de un proyecto, y constituye la base de la decisión respecto de su ejecución. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los responsables de la implementación económica global, regional y sectorial.

ETAPAS DE INVERSIÓNEsta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina con la puesta en marcha. Sus fases son:FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trámites y demás actividades destinadas a la obtención de los fondos necesarios para financiar a la inversión, en forma o proporción definida en el estudio de pre-inversión correspondiente. Por lo general se refiere a la obtención de préstamos.

ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado también estudio de ingeniería, es el conjunto de estudios detallados para la construcción, montaje y puesta en marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseño de ingeniería que se concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones eléctricas, planos de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e ingenieros civiles, eléctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la licencia de construcción. Dichos estudios se realizan después de la fase de pre-inversión, en razón de su elevado costo ya que podrían resultar inservibles en caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo más actualizados posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no sólo incluye aspectos técnicos del proyecto sino también actividades financieras, jurídicas y administrativas.

EJECUCIÓN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la implementación de la nueva unidad de producción, tales como compra del terreno, la construcción física en sí, compra e instalación de maquinaria y equipos, instalaciones varias, contratación del personal, etc. Esta etapa consiste en llevar a ejecución o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, sólo eran planteamientos teóricos.

PUESTA EN MARCHA: Denominada también “Etapa de Prueba”, consiste en el conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e imperfecciones de la instalación de la infraestructura de producción, a fin de realizar las correcciones del caso y poner a punto la empresa, para el inicio de su producción normal.

ETAPAS DE OPERACIÓN.Es la etapa en que el proyecto entra en producción, iniciándose la corriente de ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a producir, hasta el momento en que termine la vida útil del proyecto, periodo en el que se hará el análisis de evaluación de los resultados obtenidos.

La determinación de la vida útil de un proyecto puede determinarse por el periodo de obsolescencia del activo fijo más importante (ejemplo: maquinaria y equipo de procesamiento). Para efecto de evaluación económica y financiera, el horizonte o vida útil del proyecto más utilizado es la de 10 años de operación, en casos excepcionales 15 años.

ETAPA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS.El proyecto es la acción o respuesta a un problema, es necesario verificar después de un tiempo razonable de su operación, que efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto. De no ser así, se requiere introducir las medidas correctivas pertinentes.

La evaluación de resultados cierra el ciclo, preguntándose por los efectos de la última etapa a la luz de lo que inició el proceso. La evaluación de resultados tiene por lo menos dos objetivos importantes:

1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y descentralización) ya entrando en operación, para sugerir las acciones correctivas que se estimen convenientes.

2. Asimilar la experiencia para enriquecer el nivel de conocimientos y capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN.Con la información acerca del monto de la inversión requerida y los flujos que genera el proyecto durante su vida útil, se procede a calcular su rendimiento.Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como el siguiente:

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las flechas hacia arriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los

US$ 120,000 que se encuentran en el momento 0, o actual, representan la inversión inicial, de ahí que la flecha se dibuje hacia abajo, los demás valores se representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja positivos. Los números 1, 2, 3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la vida útil del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, años o periodos más largos, pero se aconseja que no sean mayores a un año, ni tampoco demasiados cortos, a no ser las características del proyecto, que así lo requieran. Con base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las técnicas que se acostumbran aplicar en la práctica, para determinar la bondad económica del proyecto.

1. Periodo de recuperación de la inversión: consiste en determinar el real número de periodos necesarios para la recuperación de la inversión inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un año, la inversión inicial se recuperará en aproximadamente 2.14 años, calculado de la siguiente manera:

AÑO SE RECUPERA ACUMULADO01 US$50,000 US$ 50,00002 US$60,000 US$110,00003 US$70,000 US$180,000

Al finalizar el año 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110,000.00; le bastaría, por lo tanto, recuperar US$ 10,000 adicionales para cubrir los US$120,000 invertidos al principio. Como en el año 3 se recupera US$ 70,000, la proporción del año necesaria para generar US$ 10,000 faltantes, sería:

US$ 10,000 = 0.14 aproximado. Por lo tanto, el periodo de recuperación será de 2.14años

US$ 70,000

CÁLCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)Definido como el Valor Presente de una inversión a partir de una tasa de descuento, una inversión inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N. es actualizar todos los flujos futuros al periodo inicial (cero), compararlos para verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto, que es conveniente invertir en esa alternativa. Luego, para obtener el Valor Actual Neto de un proyecto, se debe considerar obligatoriamente una Tasa de Descuento (*) que equivale a la tasa alternativa de interés de invertir el dinero en otro proyecto o medio de inversión. Si se designa como VFn al flujo neto de un periodo n, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de actualización o tasa de descuento por i (interés), entonces el Valor Actual Neto (al año cero) del periodo n es igual a: FnV.A.N. = ( 1 + i )n

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del mercado, o sea, el rendimiento máximo que se puede obtener en otras inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con dicha tasa, se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se suman y a este resultado se le resta el monto de la inversión, obteniéndose así el valor en el tiempo.

VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente – Inversión Inicial.

50,000 60,000 70,000 80,000VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- -120,000 (1+0.28)1 (1+0.28)2 (1+0.28)3 (1+0.28)4

VNP= 39,062.5 + 36,621.1 + 33,378.6 + 29,802.3 -120.000

VNP= 138,864.5 -120,000 = 18,864.5 US$

Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya el proyecto no se aceptaría por dar un VPN o US$ - 3.568, o sea que representaría una pérdida, al ser negativa.

CÁLCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).Definido como la Tasa Interna de Retorno de una inversión para una serie de valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que permite descontar los flujos netos de operación de un proyecto e igualarlos a la inversión inicial. Para este cálculo se debe determinar claramente cuál es la “Inversión Inicial” del proyecto y cuáles serán los “Flujos de Ingreso” y “Costo” para cada uno de los periodos que dure el proyecto, de manera de considerar los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemáticamente se puede reflejar como sigue:

F1 F2 F3 Fn

0 = F? + + + + .......... + (1+d)¹ (1+d)² (1+d)³ (1+d)n

Esto significa que se buscará una tasa (d) que iguale la inversión inicial a los flujos netos de operación del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa que haga el V.A.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIÓN PARA LA T.I.R.Si T.I.R. > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es más conveniente.

T.I.R. > i =

Si T.I.R. < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente.

T.I.R. < i = (menos conveniente)

Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor presente los flujos de caja. La ecuación que permite calcular la TIR, para este caso es la siguiente:

50,000 60,000 70,000 80,000120,000 = --------------- + ---------------- + ------------- + -------------- (1+r)1 (1+r)2 (1+r)3 (1+r)4

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversión inicial, debido a que el proyecto no tiene más flujos de caja negativos en otros periodos diferentes al momento inicial. En la ecuación anterior, r es la TIR, ya que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120,000 que es la inversión. Por ensayo se podría encontrar r, pero es un procedimiento bastante dispendioso (gravoso) que hoy en día, afortunadamente ha sido relegado por las calculadoras financieras y el microcomputador.

Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa mínima de rendimiento y, si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. La tasa mínima de rendimiento generalmente es la tasa de la oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el proyecto.

CÁLCULO DE LA RELACIÓN COSTO - BENEFICIO.Este índice se expresa de dos formas: total y neto (1ª fórmula)

VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJAIRt = VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. (2ª fórmula)

VALOR PRESENTE NETOIRn = VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el índice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se rechaza. En éste, el denominador coincide con el valor de la inversión inicial. El valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mínima de rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del mercado. Este cálculo al tratar el VPN.

138,8851ª fórmula o 1er caso: IRt = = 1.16 120,000

138,865 - 120,000 18,8652ª fórmula o 2do caso: IRn = = = 0.1572 = 15.72% 120,000 120,000

En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto; y en el caso 2, como es mayor que cero se acepta el proyecto. Las técnicas ilustradas en la sección anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento económico. Sin embargo, puede suceder que en la práctica que se acepten proyectos cuyo rendimiento económico sea inferior al mínimo requerido o que se rechacen proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con los gustos de los inversionistas, tradición familiar, aspectos de competencia, saturación del mercado, etc.

CONCLUSIÓNSe ha dicho, con razón, que las valoraciones estrictamente monetarias para definir la factibilidad económica social de una inversión, es una opción restringida de medición de impactos generados por ésta.

Muchas veces, los proyectos prometen “estados de ánimo” u opiniones, que sólo en términos de percepción subjetiva se pueden constatar sobre el universo consumidor, y que en última instancia pueden ser los factores decisivos en la aprobación o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los intangibles resulta imprescindible tenerlos en cuenta, pero bajo el prisma de su real y efectiva estimación y no sobre la base de un juicio empírico voluntarista del evaluador o tomador de decisión.

Considerar los efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un método, mediante la medición indirecta por encuestas, como la que este trabajo ilustra, para tratar de encontrar un referente de valoración necesario y justo. La incorporación de efectos intangibles en proyectos de inversión, al medir su viabilidad económica social, pueden representar importantes matices y consideraciones de política que repercutan en cambios finales, en inversiones aprobadas y/o rechazadas.

El método desarrollado en este trabajo, permite constatar que es posible y conveniente, a los fines de seleccionar una alternativa de inversión, considerar los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible, así como los objetivos o calculables en términos monetarios como son los diferentes conceptos de costos asociados a las inversiones.

B2. ANÁLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS.

2.-Estados Financieros.Análisis: es la descomposición de un todo en partes para conocer cada uno de los elementos que lo integran, para luego estudiar los efectos que cada uno realiza.

El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.

El análisis de estados financieros descansa en dos bases principales de conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y factores financieros y operativos.

Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica en que son objetivos y concretos, y poseen un atributo de mensurabilidad.

Interpretación: es la transformación de la información de los estados financieros a una forma que permita utilizarla para conocer la situación financiera y económica de una empresa para facilitar la toma de decisiones.

Para una mayor comprensión se define el concepto de contabilidad, que es el único sistema viable para el registro, clasificación y resumen sistemático de las actividades mercantiles.

Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresión monetaria, simplificaciones y rigieses (maniobras) inherentes (inseparables) a la estructura contable, uso del criterio personal, naturaleza y necesidad de estimación, saldos a precio de adquisición, inestabilidad en la unidad monetaria.

Importancia relativa del análisis de estados financieros en el esfuerzo total de decisiónSon un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre préstamo, inversión y otras cuestiones próximas.

La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros, que estén interesados en la situación económica y financiera de la empresa.

Es el elemento principal de todo el conjunto de decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión, depende de las circunstancias y del momento del mercado.

Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.

Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:1. La rentabilidad

2. El endeudamiento3. La solvencia4. La rotación5. La liquidez inmediata6. La capacidad productiva

Sus técnicas de interpretación son dos: el análisis y la comparación.

Objetivo de los estados financieros1. Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para

predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.2. Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y evaluar

la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros son esencialmente cuestión de criterio y opinión personal.

Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias que hacen de la información contable un instrumento útil para la toma de decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo, el valor productivo y de la retroalimentación, la comparabilidad, la relación coste-beneficio.

El SFAC (Statements of Financial Accounting Concepts) 3, define 10 elementos de los estados financieros de empresas mercantiles:

1. El activo2. El pasivo3. Los fondos propios4. La inversión de propietarios5. Las distribuciones a propietarios6. El resultado integral

Los estados financierosDeben contener en forma clara y comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de operación, la situación financiera de la entidad, los cambios en su situación financiera y las modificaciones en su capital contable, así como todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y demás usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo que los estados financieros muestran, es conveniente que éstos se presenten en forma comparativa.

El producto final del proceso contable es presentar información financiera para que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones, ahora la información financiera que dichos usuarios requieren se centra primordialmente en la:

- Evaluación de la situación financiera- Evaluación de la rentabilidad y

- Evaluación de la liquidez

La contabilidad considera tres informes básicos que debe presentar todo negocio. El Estado de Situación Financiera o Balance General cuyo fin es presentar la situación financiera de un negocio; el Estado de Resultados, que pretende informar con relación a la contabilidad del mismo negocio y el Estado de Flujo de Efectivo cuyo objetivo es dar información acerca de la liquidez del negocio.

Balance GeneralEl Estado de Situación Financiera, también conocido como Balance General, presenta en un mismo reporte la información para tomar decisiones en las áreas de inversión y de financiamiento.

Balance General: es el informe financiero que muestra el importe de los activos, pasivos y capital, en una fecha específica. El estado muestra lo que posee el negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido.

El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:Activo PasivoActivo circulante Pasivo circulanteActivo fijo Pasivo fijoOtros activos Otros pasivos

Capital contableTotal activo Total pasivo y capital

Activo: recursos de que dispone una entidad para la realización de sus fines, por lo que decimos que el activo está integrado por todos los recursos que utiliza una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.

Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios económicos futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad, representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y cuantificables en unidades monetarias.

El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realización de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad (acreedores), derivada de transacciones o eventos económicos realizados, que hacen nacer una obligación presente de transferir efectivo, bienes o servicios; virtualmente ineludibles en el futuro, que reúnan los requisitos de ser identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias.

Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que surge por aportaciones de los dueños, por transacciones y otros eventos o circunstancias que afectan una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o distribución.

El orden en el que se presentan las cuentas es:Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidezPasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia.

Formato del Balance General:1. Encabezado (nombre del negocio, título del estado financiero, fecha,

moneda)2. Título para el activo3. Subclasificaciones del activo4. Total de activo5. Titulo para pasivo6. Subclasificaciones del pasivo7. Total de pasivos8. Titulo para el capital9. Detalles de cambio en el capital10.Total de pasivo y capital

Estado de Resultados.Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo o negativo.

Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina pérdida.

El formato del Estado de Resultados se compone de1. Encabezado2. Sección de ingresos3. Sección de gastos4. Saldo de utilidad neta o pérdida neta.

Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta. La utilidad neta aumenta el capital; pero si los gastos son mayores que los ingresos, la compañía habría incurrido en una pérdida neta, consecuentemente habrá una disminución en la cuenta de capital.

Estado de Flujo de EfectivoEs un informe que incluye las entradas y salidas de efectivo para así determinar el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez de un negocio.

El Estado de Flujo de Efectivo es un estado financiero básico que, junto con el Balance General y el Estado de Resultados, proporcionan información acerca de la situación financiera de un negocio.

Ilustración simplificada del Estado de Flujo de Efectivo

Saldo inicial( + ) Entradas de efectivo( - ) Salidas de efectivo( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)

Los estados financieros deben reflejar una información financiera que ayude al usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversión y el nivel percibido de riesgo implícito.

USO DE RAZONES FINANCIERASEl análisis de razones evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos de cálculo e interpretación de razones financieras. La información básica para el análisis de razones se obtiene del Estado de Resultados y del Balance General de la empresa.

El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.

TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONESEl análisis de razones no es sólo la aplicación de una fórmula a la información financiera para calcular una razón determinada; es más importante la interpretación del valor de la razón.

Existen dos tipos de comparaciones de razones:1. Análisis de corte transversalImplica la comparación de las razones financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de análisis, denominado referencia (benchmarking, que es tomar un objeto como modelo para comparar lo propio), compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar áreas con oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparación importante es el que se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.

El análisis de razones dirige la atención sólo a las áreas potenciales de interés; no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema.

2. Análisis de serie de tiempoEvalúa el rendimiento financiero de la empresa a través del tiempo mediante el análisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa según lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar varios años, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones futuras. Al igual que en el análisis de corte transversal, es necesario evaluar cualquier cambio significativo de un año a otro para saber si constituye el síntoma de un problema serio.

3. Análisis combinado

Es la estrategia de análisis que ofrece mayor información, combina los análisis de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de comportamiento de una razón en relación con la tendencia de la industria.

CATEGORÍAS DE RAZONES FINANCIERASLas razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categorías básicas:

Razones de liquidez Razones de actividad Razones de deuda Razones de rentabilidad

Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez

Dato importante es que las razones de deuda son útiles principalmente cuando el analista está seguro de que la empresa sobrevivirá con éxito el corto plazo.

ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZRefleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus facturas.

Capital de trabajo neto.En realidad no es una razón, es una medida común de la liquidez de una empresa. Se calcula de la manera siguiente:

Capital de trabajo neto = Activo circulante – Pasivo circulante

Razón circulante.Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo, se expresa de la manera siguiente:

Activo CirculanteRazón circulante = Pasivo Circulante

Importante: Siembre que la razón circulante de una empresa sea 1, el capital de trabajo neto será 0.

Razón rápida (prueba del ácido)

Es similar a la razón circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual generalmente es el menos líquido de los Activos circulantes, debido a dos factores que son:

a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.b) El inventario se vende normalmente a crédito, lo que significa que se

transforma en una cuenta por cobrar, antes de convertirse en dinero.

Se calcula de la siguiente manera: Activo Circulante - InventarioRazón Rápida = Pasivo Circulante

La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquidez, generalmente, sólo cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en efectivo con facilidad. Si el inventario es líquido, la Razón Circulante es una medida aceptable de la liquidez general.

ANÁLISIS DE ACTIVIDADMiden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en la composición de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.

Rotación de inventariosMide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.

Se calcula de la siguiente manera:

Costo de ventasRotación de inventarios = Inventario

La rotación resultante sólo es significativa cuando se compara con la de otras empresas de la misma industria o con una rotación de inventarios anterior de la empresa.

La rotación de inventarios se puede convertir con facilidad en una duración promedio del inventario al dividir 360 (el número de días de un año) entre la rotación de inventarios. Este valor también se considera como el número promedio de días en que se vende el inventario.

Periodo promedio de cobroSe define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar las cuentas por cobrar.

Se calcula de la siguiente manera:

Cuentas por cobrar Cuentas por cobrarPeriodo promedio de cobro = = Ventas promedio por día (Ventas Anuales/360)

El periodo promedio de cobro es significativo sólo en relación con las condiciones de crédito de la empresa.

Periodo promedio de pagoEs la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:

Cuentas por cobrar Cuentas por cobrarPeriodo promedio de pago = = Compras promedio por día (Compras Anuales/360)

La dificultad para calcular esta razón tiene su origen en la necesidad de conocer las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje determinado del costo de los productos vendidos.

Esta cifra es significativa sólo en relación con las condiciones de crédito promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores potenciales de crédito comercial se interesan sobre todo en el periodo promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de facturas de la empresa.

Rotación de los activos totalesIndica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotación de activos totales de una empresa, mayor será la eficiencia de utilización de sus activos. Esta medida es quizá la más importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:

VentasRotación de activos totales = Activos totales

Una advertencia con respecto al uso de esta razón se origina del hecho de que una gran parte de los activos totales incluye los costos históricos de los activos fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos más antiguos o más recientes que otras, puede ser engañosa la comparación de la rotación de los activos totales de dicha empresa. Debido a la inflación y a los valores contables de activos históricos, las empresas con activos más recientes tendrán rotaciones menores que las empresas con activos más antiguos. Las diferencias en estas medidas de rotación podrían ser el resultado de activos más costosos y no de eficiencias operativas. Por tanto, el gerente de finanzas debe ser cauteloso al usar esta razón de corte transversal.

ANÁLISIS DE LA DEUDAEl nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relación con sus activos totales, mayor será su apalancamiento financiero.

Razón de deudaMide la proporción de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa, cuanto más alta sea esta razón, mayor será la cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.

Pasivos totalesRazón de deuda = Activos totales

Razón de la capacidad de pago de interesesMide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razón, mayor será el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietarios.

Razón de la capacidad Utilidad antes de intereses e impuestos de pago = de intereses Intereses

ANÁLISIS DE LA RENTABILIDADExisten muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital contable.

Estados de resultados de formato comúnSon aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las ventas, son útiles especialmente para comparar el rendimiento a través del tiempo.

Margen de utilidad brutaMide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos.

Ventas - Costo de ventas Utilidad brutaMargen de utilidad bruta = = Ventas Ventas

Margen de utilidad operativaCalcula el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comúnmente para medir el éxito de la empresa en relación con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor.

Utilidad neta después de impuestos

Margen de utilidad neta = Ventas

Rendimiento sobre los activosDetermina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos disponibles; también conocido como rendimiento sobre la inversión. Cuanto más alto sea mejor.

Utilidad neta después de impuestosRendimiento sobre los activos = Activos Totales

Rendimiento sobre el capital contableEstima el rendimiento obtenido de la inversión de los propietarios en la empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios.

Utilidad neta después de impuestosRendimiento sobre el capital contable = Capital contable

B.3 Fuentes de Financiamiento.Introducción........En el trabajo a continuación se hará un completo estudio de distintos aspectos de gran importancia en el mundo de la Administración Financiera y actividades comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo constituidos por los Créditos Comerciales, Créditos Bancarios, Pagarés, Líneas de Crédito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas, Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.

Cada uno de los puntos ya nombrados serán estudiados desde el punto de vista de su significado, ventajas, desventajas, importancia y formas de utilización; para de esta manera comprender su participación dentro de las distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.

Crédito Comercial.Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos.

Importancia.El crédito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa para la obtención de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo, las cuentas por pagar constituyen una forma de crédito comercial. Son los créditos a corto plazo que los proveedores conceden a la empresa. Entre estos tipos específicos de cuentas por pagar figuran:

- la cuenta abierta, la cual permite a la empresa tomar posesión de la mercancía y pagar por ellas en un plazo corto determinado;

- las Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el futuro;

- los Pagarés que es un reconocimiento formal del crédito recibido;- la Consignación, en la cual no se otorga crédito alguno y la propiedad de

las mercancías no pasa nunca al acreedor de la empresa. Más bien, la mercancía se remite a la empresa en el entendido de que ésta la venderá a beneficio del proveedor retirando únicamente una pequeña comisión por concepto de la utilidad.

Ventajas.* Es un medio más equilibrado y menos costoso de obtener recursos.* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.

Desventajas* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible intervención legal.* Si la negociación se hace a crédito se deben cancelar tasas pasivas.

Formas de utilización.¿Cuándo y cómo surge el Crédito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el crédito. Tradicionalmente, el crédito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los pagos que efectuará más adelante o acumula sus adeudos con sus proveedores, está obteniendo de ellos un crédito temporal. Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que esperan que se les page cuando otorgan el crédito. Las condiciones de pago clásicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos más liberales, dependiendo de cuál sea la costumbre de la empresa y de la opinión que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa.

Una cuenta de Crédito Comercial únicamente debe aparecer en los registros cuando éste crédito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crédito comercial no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo, o parte de un negocio, para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaña.

1.2.- Crédito Bancario.Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.

Importancia.El Crédito bancario es una de las maneras más utilizadas por parte de las empresas hoy en día de obtener un financiamiento necesario.

Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de préstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad, y proporcionan la mayoría de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la elección de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe estar segura de que el banco podrá auxiliar a la empresa a satisfacer las necesidades de efectivo a corto plazo que ésta tenga y en el momento en que se presente.

Ventajas.* Si el banco es flexible en sus condiciones, habrá más probabilidades de negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la sitúa en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al capital.

Desventajas.* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la facilidad de operación y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.* Un Crédito Bancario acarrea tasas pasivas que la empresa debe cancelar esporádicamente al banco por concepto de intereses.

Formas de utilización.Cuando la empresa se presente con el funcionario de préstamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresión de que es competente. Si se va en busca de un préstamo, habrá que presentarse con el funcionario correspondiente con los datos siguientes:

a. La finalidad del préstamob. La cantidad que se requierec. Un plan de pagos definidod. Pruebas de la solvencia de la empresae. Un plan bien trazado de cómo espera la empresa desenvolverse en

el futuro y lograr una situación que le permita pagar el préstamof. Una lista con avales y garantías colaterales que la empresa está

dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias.

El costo de intereses varía según el método que se siga para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cómo el banco calcula el interés real por el préstamo.

Luego que el banco analice dichos requisitos, tomará la decisión de otorgar o no el crédito.

1.3.- Pagaré.Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré, comprometiéndose a pagar a su presentación, o en una fecha fija o tiempo futuro

determinable, cierta cantidad de dinero en unión de sus intereses a una tasa especificada a la orden y al portador.

Importancia.Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de préstamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. La mayor parte de los pagarés llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos modos, hay veces que no es posible cobrar un instrumento a su vencimiento, o puede surgir algún obstáculo que requiera acción legal.

Ventajas.* Es pagadero en efectivo.* Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operación comercial.

Desventajas.* Puede surgir algún incumplimiento en el pago que requiera acción legal.

Formas de utilización.Los pagarés se derivan de la venta de mercancía, de préstamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que:

- debe ser por escrito y estar firmado por el girador;- debe contener una orden incondicional de pagar cierta cantidad en efectivo

estableciéndose también la cuota de interés que se carga por la extensión del crédito por cierto tiempo. El interés para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en base a 360 días por año;

- debe ser pagadero a favor de una persona designada, puede estar hecho al portador;

- debe ser pagadero a su presentación o en cierto tiempo fijo y futuro determinable. Cuando un pagaré no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al notario público una cuota por la preparación de los documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al girador, quien está obligado a reembolsarlos. El notario público aplica el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los intereses acumulados al monto del pagaré, firmándolo y estampando su propio sello notarial.

1.4.- Línea de Crédito.La Línea de Crédito significa dinero siempre disponible en el banco, durante un periodo convenido de antemano.

Importancia.

Es importante ya que el banco está de acuerdo en prestar a la empresa hasta una cantidad máxima, y dentro de cierto periodo, en el momento que lo solicite. Aunque, por lo general no constituye una obligación legal entre las dos partes, la línea de crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociación de un nuevo préstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos.

Ventajas.* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas.* Se debe pagar un porcentaje de interés cada vez que la línea de crédito es utilizada.* Este tipo de financiamiento, está reservado para los clientes más solventes del banco y; sin embargo, en algunos casos él mismo puede pedir garantía colateral antes de extender la línea de crédito.* Se le exige a la empresa que mantenga la línea de crédito "limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.

Formas de utilización.El banco presta a la empresa una cantidad máxima de dinero por un periodo determinado. Una vez que se efectúa la negociación, la empresa no tiene más que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica que la empresa dispondrá de esa suma, y el banco transfiere fondos automáticamente a la cuenta de cheques.

El Costo de la Línea de Crédito por lo general se establece durante la negociación original, aunque normalmente fluctúa con la tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la línea de crédito, paga el interés convenido.

Al finalizar el plazo negociado originalmente, la línea deja de existir y las partes tendrán que negociar otra si así lo desean.

1.5.- Papeles Comerciales.Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir a corto plazo sus recursos temporales excedentes.

Importancia.Las empresas pueden considerar la utilización del papel comercial como fuente de recursos a corto plazo, no sólo porque es menos costoso que el crédito bancario, sino también porque constituye un complemento de los préstamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los periodos de dinero apretado, cuando las necesidades exceden los límites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial se usa primordialmente para financiar

necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.

Ventajas.* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el Crédito Bancario.* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de trabajo.

Desventajas.* Las emisiones de Papel Comercial no están garantizadas.* Deben ir acompañados de una línea de crédito o una carta de crédito en dificultades de pago.* La negociación acarrea un costo por concepto de una tasa prima.

Formas de utilización.El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a través de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor. Si el papel se vende a través de un agente, se dice que está colocada con el agente, quien a su vez lo revende a sus clientes a un precio más alto. Por lo general retira una comisión de 1/8 % (12.5%) del importe total por manejar la operación.

Por último, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el más confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los clientes sólo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una investigación cuidadosa.

El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente ½ % debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o a través del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco.

El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un año. No se requiere un saldo mínimo.

En algunos casos, la emisión va acompañada por una línea de crédito o por una carta de crédito, preparada por el emisor para asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago, podrá respaldar el papel mediante un convenio de préstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la tasa de interés real.

1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.

Importancia.

Es un método de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crédito. No hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo del departamento de crédito, como contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general más costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prácticamente sin ningún retraso costoso.

Ventajas.* Es menos costoso para la empresa.* Disminuye el riesgo de incumplimiento.* No hay costo de cobranza.

Desventajas.* Existe un costo por concepto de comisión otorgado al agente.* Existe la posibilidad de una intervención legal por incumplimiento del contrato.

Formas de utilización.Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien actúa como departamento de crédito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje estipulado y abona el resto a la cuenta de la empresa. La mayoría de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendrá que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la cuenta incobrable por otra más viable.

1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios.Es aquel en el cual se usa el inventario como garantía de un préstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesión, garantía en caso de que la empresa deje de cumplir.

Importancia.Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas específicas de financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depósito en Almacén Público, el Almacenamiento en la Fábrica, el Recibo en Custodia, la Garantía Flotante y la Hipoteca.

Ventajas.* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario de Mercancía.* Brinda oportunidad a la organización de hacer más dinámica sus actividades.

Desventajas.* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garantía en caso de no poder cancelar el contrato.

Formas de utilización.Por lo general al momento de hacerse la negociación, se exige que los artículos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los artículos, de manera que si se hace necesario tomar posesión de ellos, el acto no sea materia de controversia.

El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que se celebra con el banco especifica no sólo la garantía sino también los derechos del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores firmarán esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando se den garantías tales como el inventario.

Además del convenio de garantía, se podrán encontrar otros documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se celebre, para la empresa se generará un Costo de Financiamiento que comprende algo más que los intereses por el préstamo, aunque éste es el gasto principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspección por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la obligación de la empresa de conservar el inventario de manera que no disminuya su valor como garantía. Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra pérdida por incendio o robo.

2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.2.1.- Hipoteca.Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantizar el pago del préstamo.

Importancia.Es importante señalar que una hipoteca no es una obligación a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le será arrebatada y pasará a manos del prestatario. Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es obtener algún activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca así como el obtener ganancia de la misma por medio de los intereses generados.

Ventajas.

* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha operación.* Da seguridad al prestatario de no obtener pérdida al otorgar el préstamo.* El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien.

Desventajas.* Al prestamista le genera una obligación ante terceros.* Existe riesgo de surgir cierta intervención legal debido a falta de pago.

Formas de utilización.La hipoteca confiere al acreedor una participación en el bien. El acreedor tendrá que acudir al tribunal y lograr que la mercancía se venda por orden de éste para, es decir, que el bien no pase a ser del prestamista hasta que no haya sido cancelado el préstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado por medio de los bancos.

2.2. Acciones.Las acciones representan la participación patrimonial o de capital de un accionista dentro de la organización a la que pertenece.

Importancia.Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participación y lo que le corresponde a un accionista por parte de la organización a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionistas, derechos preferenciales, etc.

Ventajas.* Las acciones preferentes dan el énfasis deseado al ingreso.* Las acciones preferentes son particularmente útiles para las negociaciones de fusión y adquisición de empresas.

Desventajas.* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.* El costo de emisión de acciones es alto.

Formas de utilización.Las acciones se clasifican en:Acciones Preferentes, que son aquellas que forman parte del capital contable de la empresa; y su posesión da derecho a las utilidades después de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad; y a los activos de la misma, también, hasta cierta cantidad, en caso de liquidación.Y por otro lado, se encuentran las Acciones Comunes, que representan la participación residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los activos de la empresa, después de haberse satisfecho las reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes.

Por esta razón se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo, ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de vencimiento.¿Qué elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes?Se debe tomar aquella que sea la más apropiada como fuente de recurso a largo plazo para el inversionista.

¿Cómo vender las Acciones?Las emisiones más recientes se venden a través de un suscriptor, el método utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de suscripción el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.

Después de haber vendido las acciones, la empresa tendrá que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento del número de acciones, la disminución del número de acciones, el listado y la recompra.

2.3.-Bonos.Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en una futura fecha determinada, en unión a los intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.

Importancia.Cuando una sociedad anónima tiene necesidad de fondos adicionales a largo plazo, se ve en el caso de tener que decidir entre la emisión de acciones adicionales del capital, o de obtener préstamo expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisión de bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades anónimas.

El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono posiblemente goce de mayor protección a su inversión, el tipo de interés que se paga sobre los bonos es, por lo general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.

Ventajas.* Los bonos son fáciles de vender ya que sus costos son menores.* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.* Mejoran la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa.

Desventajas.* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este mercado

Formas de utilización.Cada emisión de bonos está asegurada por una hipoteca conocida como "Escritura de Fideicomiso".

El tenedor del bono recibe una reclamación o gravamen en contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el préstamo. Si el préstamo no es cubierto por el prestatario, la organización que dé el fideicomiso puede iniciar acción legal a fin de que se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del adeudo.

Al momento de hacerse los arreglos para la expedición de bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los bonos debido a que éstos serán emitidos por medio de un banco y pueden ser transferidos, más adelante, de mano en mano. En consecuencia, la escritura de fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a un banco o una organización financiera para hacerse cargo del fideicomiso. La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el título sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario.

Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos del prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar una posible cancelación anticipada del préstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones se declaran a discreción del consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide bonos, debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en préstamo resultará en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio préstamo.

2.4.- Arrendamiento Financiero.Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes (acreedor) y la empresa (arrendatario), a la cual se le permite el uso de esos bienes durante un periodo determinado y mediante el pago de una renta específica; sus estipulaciones pueden variar según la situación y las necesidades de cada una de las partes.

Importancia.La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una acción no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad, o de ajustarse a los cambios que ocurran en el medio de la operación.

El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir pequeños activos.

Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto como gasto de operación; por lo tanto, la empresa tiene mayor deducción fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal, el arrendamiento es la única forma de financiar la adquisición de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda con el arrendado, y éste puede estar dispuesto a operar cuando otros acreedores rehúsan a financiar la empresa. Esto facilita considerablemente la reorganización de la empresa.

Ventajas.* Es un financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las oportunidades que ofrece.* Evita riesgo de una rápida obsolescencia para la empresa ya que el activo no pertenece a ella.* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeñas en caso de quiebra.

Desventajas.* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de intereses.* La principal desventaja del arrendamiento es que resulta más costoso que la compra de activo.

Forma de utilización.Consiste en dar un préstamo a plazo con pagos periódicos obligatorios que se efectúan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario (la empresa) pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservará en cambio cuando lo haya comprado).

La mayoría de los arrendamientos son incancelables, lo cual significa que la empresa está obligada a continuar con los pagos que se acuerden aún cuando abandone el activo por no necesitarlo más. En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses que se compromete.

Una característica distintiva del arrendamiento financiero es que la empresa (arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del mismo corresponda al arrendador.

Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos excederá al precio original de compra, porque la renta no sólo debe restituir el desembolso original del arrendador, sino también producir intereses por los recursos que se comprometen durante la vida del activo.

Conclusión......

Podemos concluir señalando la importancia que tienen tanto los financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas organizaciones, brindándole la posibilidad a dichas instituciones de mantener una economía y una continuidad de sus actividades comerciales estable y eficiente y, por consecuencia, otorgar un mayor aporte al sector económico al cual participan.

B4. Presupuestos y Pronósticos.

PRESUPUESTOAntes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado, más bien, es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera.

Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:

Formulación y puesta en práctica de estrategias Sistemas de Planeación Sistemas Presupuéstales Organización Sistemas de Producción y Mercadotecnia Sistemas de Información y Control

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un periodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo, si bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fácilmente a un sólo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta. Por lo general los directivos y

gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto, y no es raro encontrar que utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o está basado en él, sea éste explícito o bien algo que se encuentra en la mente de los directivos.

Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONESEl proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización, proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o áreas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo, cabe destacar dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación de responsabilidades. Un programa de presupuestación será más eficaz en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusión que, sobre el proceso de presupuestación, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempeñan dentro del proceso de planificación y de presupuestación los factores de motivación y de comportamiento. La presupuestación, además de representar un instrumento fundamental de optimización de la gestión a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participación del personal en la determinación de objetivos, y en la formalización de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecución. Esta participación sirve de motivación a los individuos que ejercen una influencia

personal, confiriéndoles un poder decisorio en sus respectivas áreas de responsabilidad.

El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo de organización de que se trate; sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.

Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIOEl control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las

comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución (medios), mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además, es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control. Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un

motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.

Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.

Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTOEl presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de realizar.

IntegradorIndica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

CoordinadorSignifica que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

OperacionesUno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma más detallada posible.

RecursosNo es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo Presupuesto de adiciones de activos

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa Coordinar y relacionar las actividades de la organización Lograr los resultados de las operaciones periódicas

FUNCIONES DEL PRESUPUESTOLas funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. De manera ideal, la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

Una herramienta analítica, precisa y oportuna La capacidad para pretender el desempeño El soporte para la asignación de recursos La capacidad para controlar el desempeño real en curso Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de

aprendizaje Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del

presupuesto anual

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIALas organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y, en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización, además de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y, verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos

básicos Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,

determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización

Incrementan la participación de los diferentes niveles de la organización Obligan a mantener un archivo de datos históricos controlables Facilitan la utilización óptima de los diferentes insumos Facilitan la coparticipación e integración de las diferentes áreas Obligan a realizar un auto análisis periódico Facilitan el control administrativo Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de

mejorar la empresa Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeación y control en las empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes, etc., pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo “apagando fuegos”, en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Están basados en estimaciones Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que

surjan Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano

comprenda su importancia Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una

herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y, a la vez, precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se

confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación. Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOSLos presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuación se expone una clasificación de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:

1. Según la Flexibilidad:Rígidos, Estáticos, Fijos o AsignadosEstos se elaboran para un sólo nivel de actividad. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.

Flexibles o VariablesSon los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operación, brindando información proyectada para distintos volúmenes de las variables críticas, especialmente las que constituyen una restricción o factor condicionante.

Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro – estático - que supone un nivel fijo de trabajo, transformándolo en un instrumento dinámico con varios niveles de operación para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mínimo y otro más elevado, dado por el nivel máximo de actividad de la empresa.

Se elabora en forma tabulada, representando en cada columna los grados probables de actividad. Su clave es la diferenciación del comportamiento de costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los componentes fijos o variables de cada partida.

2. Según el periodo que cubranLa determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una menor precisión y análisis. Así pues, puede haber presupuestos:

2.1 A corto plazoSon los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operación y éstos suelen abarcar un año o menos.

2.2 A largo plazoEn este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupuéstales están bajo las

normas constitucionales de cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones económicas, como generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc.

Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.

Ambos tipos de presupuesto son útiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un periodo suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de presupuestos para periodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

3.1 Presupuesto MaestroEs un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.

Consiste, además, en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentará el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la empresa.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un periodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentación de los estados que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas al final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentación de los estados financieros deberá desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:

Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al área de comercialización, producción y a los gastos de gestión, los cuales suelen abarcar un ejercicio económico (un año), si bien en algunos casos puede resultar

aconsejable referenciarlos a otra subdivisión temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

Presupuesto de ventas Presupuesto de producción Presupuesto de compras Presupuesto de gastos de venta Presupuesto de publicidad Presupuesto de investigación y desarrollo Presupuesto de administración

Presupuestos de Inversiones, que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación estratégica.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de la situación.

Beneficios: Define objetivos básicos de la empresa Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la

empresa Facilita el control de las actividades Permite realizar un auto análisis de cada periodo Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia

Limitaciones: El Presupuesto sólo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud

lo que sucederá en el futuro. El presupuesto no debe sustituir a la administración, si no todo lo contrario,

es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto

puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

3.2 Presupuesto de OperaciónSon estimados que en forma directa tiene que ver con la parte neurológica de la empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados de lo producido y en proceso)

Presupuesto de Producción (incluye gastos directos e indirectos) Presupuesto de Requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto

partes etc.) Presupuesto Mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) Presupuesto Gasto de fabricación Presupuesto Costo de producción (sin el margen de ganancia) Presupuesto Gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad) Presupuesto Gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano

de obra y distribución del trabajo)

3.2.1 Presupuesto de VentasSon estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.

Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades. Existe una multitud de factores que afectan a las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas. El pronóstico puede realizarse en diferentes niveles de la compañía.

Análisis de Tendencias:Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propósitos de predicción:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los datos de ventas sobre una base de promedio móvil

Tendencias Cíclicas: reflejan la presión de los ciclos comerciales sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo

Tendencias Estacionales: puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años

Para fines de predicción, las tendencias de ventas son prácticamente inútiles en los momentos en que cambian las tendencias económicas o cuando las condiciones del mercado están cambiando rápidamente. La probable continuación de una tendencia debe inferirse de la lógica de la situación.

El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas ocurre cuando éste se emplea conjuntamente con un análisis de correlación, evaluación del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.

Indicadores Económicos y Análisis de Correlación:Un indicador económico es un índice estadístico (variable independiente) estrechamente correlacionado con otro índice (variable dependiente) y que puede ser usado al predecir valores para éste. El problema al pronosticar radica en

descubrir cuáles son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad y asegurarse si están sobre o por debajo de los índices dependientes.

La relación entre dos o más índices puede ser lineal o no. Una relación lineal existe cuando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Una relación curvilínea ocurre cuando el índice de cambio varía en distintas magnitudes. La línea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión.

Desde un punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una o más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación, que mide la afinidad entre dos series de datos.

Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse adecuadamente por una sola variable independiente.

Investigación de Motivación:Se han elaborado técnicas especiales de investigación de mercado, que se llaman investigación de motivación, para medir la motivación del cliente.

Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento, particularmente de la sicología, sociología y antropología.

Estimación de Vendedores:Muchas compañías requieren que sus vendedores preparen estimaciones anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones locales y el potencial de los clientes.

Observaciones:La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás partes del presupuesto maestro, es él pronóstico de ventas, si este pronóstico ha sido trabajado con cuidado y exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serían mucho más confiables, por ejemplo: el pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Producción Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

El pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Elaboración de un presupuesto de venta se inicia con un básico que tiene líneas diversas de productos para un mismo rubro, el cual se proyecta como pronóstico de ventas por cada trimestre.

3.2.2 Presupuesto de Producción

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad, el presupuesto de producción es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.

Proceso: Elaborando un programa de producción Presupuestando las ventas por línea de producción

Elaboración de un programa de producción consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.

3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.

Componentes: Personal diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria

3.2.4 Presupuesto de Gasto de FabricaciónSon estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.

Sustentación: Horas - hombres requeridas Operatividad de máquinas y equipos Stock de accesorios y lubricantes

Observaciones: Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para

evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

3.2.5 Presupuesto de Costo de ProducciónSon estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de línea producida, la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

Características: Debe considerarse sólo los materiales que se requiere para cada línea o

molde Debe estimarse el costo No todos requieren los mismo materiales El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de

producción

3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)Son estimados de compras preparados bajo condiciones normales de producción; mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto, así como, la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomará la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimiento de producción.

3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)Es el presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el Gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se originan durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.

Características: Comprende todo el Marketing Es base para calcular el Margen de Utilidad Es permanente y costoso Asegura la colocación de un producto Amplía mercado de consumidores Se realiza a todo costo

Desventajas: No genera rentabilidad Puede ser mal utilizado

3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)Considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.

Características: Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la

empresa y no en forma paralela a la inflación. Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se

fija al producto o servicio.

Observaciones: Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las

retenciones y aportaciones por ley de cada país.

3.3 Presupuesto FinancieroConsiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final Caja inicial Caja mínima

Este incluye el cálculo de partidas que inciden en el Balance. Como son la Cajo o Tesorería y el Capital, también conocido como erogaciones de capitales.

3.4 Presupuesto de TesoreríaSe formula con la estimación prevista de fondos disponibles en Caja, Bancos y valores de fácil realización.

También se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con salida de fondos líquidos ocasionados por la congelación de deudas o amortizaciones de créditos, o proveedores o pago de nómina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.

3.5 Presupuesto de Erogaciones CapitalizablesControla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinaria y equipo, sirve para evaluar alternativas posibles de inversión y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4. Según en el Sector en el cual se utilicen

4.1 PúblicosSon aquellos que realizan los gobiernos, estados, empresas descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Públicos:Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos) públicos, con la finalidad de realizar análisis y proyecciones de tipo económico y

financiero que se requiere en un periodo determinado. Su clasificación depende del tipo de análisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

Económica: según esta clasificación los ingresos públicos se clasifican en:- Corrientes: son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no

tributarios y de transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.

- Recursos de capital: son los que se originan por la venta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnización por pérdidas o daños a la propiedad, cobros de préstamos otorgados, disminución de existencias, etc.

- Fuentes financieras: se generan por la disminución de activos financieros (uso de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperación de préstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtención de préstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)

De acuerdo a su periodicidad: ésta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en:

- Ordinarios: aquellos que se recaudan en forma periódica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas y otros medios periódicos de financiamiento del Estado.

- Extraordinarios: Los ingresos, extraordinarios por exclusión, serían los que no cumplen con estos requisitos.

De acuerdo al Artículo 14 de Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Venezolano:"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los provenientes de operaciones de crédito público, de Leyes que originen ingresos de carácter eventual o cuya vigencia no exceda de tres años y de la venta de activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificación presupuestaria, deben considerarse también como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al vigente, utilizadas de acuerdo al artículo 17 de la misma Ley que al efecto establece:

"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artículo 3º de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podrá incluir hasta la mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre del año de presentación del Proyecto de Presupuesto".

"Esta fuente de financiamiento tendrá carácter de ingreso extraordinario". Por sectores de origen: esta clasificación se fundamenta en uno de los

aspectos que caracterizan la estructura económica de Venezuela, donde una elevada proporción de productos se realizan en actividades petroleras y

de hierro, lo cual implica que la mayoría de los ingresos surgen de las operaciones ejecutadas en el exterior.

Dicha clasificación presenta el esquema siguiente:Sector Externo:

Ingresos Petroleros Ingresos del Hierro Utilidad Cambiaria Endeudamiento Externo

Sector Interno: Impuestos Tasas Dominio Territorial Endeudamiento Interno Otros Ingresos

4.1.2 De los Egresos Públicos: (Gastos Públicos)Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos públicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando además, información para el estudio general de la economía y de la política económica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un periodo determinado. A continuación se presentan las distintas formas de clasificar el egreso (gasto) público previsto en el presupuesto:

Clasificación Institucional: a través de ella se ordenan los gastos públicos de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los créditos presupuestarios, en un periodo determinado, para el cumplimiento de sus objetivos.

Clasificación por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemático y homogéneo de éstos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector público aplica en el desarrollo de su proceso productivo.

Clasificación Económica: ordena los gastos públicos de acuerdo con la estructura básica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados de las transacciones públicas con el sistema, además permite analizar los efectos de la actividad pública sobre la economía nacional. Descripción de los principales rubros de la Clasificación Económica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o producción, la renta de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del sistema económico para financiar gastos de esas características.

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversión real y las transferencias de capital que se efectúan con ese propósito a los exponentes del sistema económico.

Clasificación Sectorial: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación por Programa: ésta presenta el gasto público desagregado en función de los sectores económicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinación entre los planes de desarrollo y el presupuesto gubernamental.

Clasificación Regional: permite ordenar el gasto según el destino regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector público, en el ámbito regional.

Clasificación Mixta: son combinaciones de los gastos públicos, que se elaboran con fines de análisis y toma de decisiones. Esta clasificación permite mostrar una serie de aspectos de gran interés, que posibilitan el estudio sistemático del gasto público y la determinación de la Política Presupuestaria para un periodo dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas más usadas:

Institucional por Programa Institucional por la Naturaleza del Gasto Institucional Económico Institucional Sectorial Por objeto del Gasto Económico Sectorial Económica Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

4.2 PrivadosSon los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administración.

5. Otras Clasificaciones

5.1 Por su Contenido Principales : estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se

presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la empresa.

Auxiliares : son aquellos que muestran en forma analítica las operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la organización de la empresa.

5.2 Por la Técnica de Valuación Estimados : son los presupuestos que se formulan sobre bases empíricas;

sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estándar : son aquellos que por ser formulados sobre bases científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los resultados que se deben obtener.

5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros De Posición Financiera : este tipo de presupuestos muestra la posición

estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados : Que muestran las posibles utilidades a obtener en un periodo futuro

De Costos : Se preparan tomando como base los principios establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cualquiera de sus partes.

5.4 Por las finalidades que pretende De Promoción : se presentan en forma de Proyecto Financiero y de

Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y egresos que haya que efectuarse en el periodo presupuestal.

De Aplicación : normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que cuenta, o habrá de contar la empresa.

De Fusión : se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.

5.5 Por Áreas y Niveles de responsabilidadCuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las áreas y niveles en que se divide una compañía.

5.6 Por ProgramasEste tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.

Sus cifras expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.

5.7 Base CeroEs aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser muy costoso y con información extemporánea.

En la concepción de algunos autores, el proceso de análisis de cada partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para después justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los programas en el próximo ejercicio, es típico de una administración pública y no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.

Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como técnica que sustenta el principio de que para el próximo periodo el importe de cada partida es cero. Mientras un enfoque da por válido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relación costo - beneficio de cada actividad.

El primero de los sistemas (método incremental) modifica las partidas del periodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada periodo la responsabilidad de su justificación a los titulares de cada área. La aparición del PBC constituyó una reacción al procedimiento del sector público -fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo- que no sólo no contribuye a un análisis crítico de cada partida, sino que por una especie de inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.

Su instrumentación o aplicación comprende varias etapas, siendo la más relevante la de análisis de las unidades o paquetes de decisión, ya que de ésta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.

El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los años empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra una nueva forma de trabajo y que además la evalúe relacionando su costo con el beneficio. En un auténtico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminación, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto común no implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisión periódica de todo lo actuado y la evaluación de la gestión y de las actividades de cada responsable para la definición de las partidas que lo componen.

El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administración, al ejecutar el presupuesto anual, toma la decisión de asignar los recursos destinados a áreas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo incurrido.

No importa que la actividad esté desarrollándose desde mucho tiempo atrás, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que toda actividad debe estar sujeta al análisis costo - beneficio. Esta técnica no se aplica a ningún elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos indirectos de fabricación. Es de aplicación inmediata, sobre todo en aquellas empresas

donde la proporción de costos indirectos al producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Síntomas para Justificar su Empleo:

Síntomas Administrativos: El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el personal. No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la

organización demuestren la bondad o beneficio que traerá para la empresa una nueva actividad.

No existen sistemas que permitan a la administración seleccionar aquellas actividades más atractivas y rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la organización.

Síntomas Financieros: Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la administración. Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas. Cambios en la organización motivadas por diferentes decisiones que

modifican el comportamiento de la estructura de los costos.Metodología para aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planeación.

Determinar las unidades o paquetes de decisión. Analizar las unidades de decisión. Jerarquizar estas unidades de decisión. Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual. Controlar administrativamente los resultados.

5.8 De TrabajoEs el presupuesto común utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:

1. PREVISIÓN2. PLANEACIÓN3. FORMULACIÓN

3.1. PRESUPUESTOS PARCIALES: se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:

3.2. PRESUPUESTOS PREVIOS: son los que constituyen la fase anterior a la elaboración definitiva, sujetos a estudios y a:

4. APROBACIÓN: la formulación previa está sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:

5. PRESUPUESTO DEFINITIVO: es aquél que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el periodo al cual se refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO

La planificación del desarrollo económico y social constituye una de las responsabilidades fundamentales del sector público; el sistema de planificación está constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una función específica, complementaria por los demás; y que, dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la concreción de los planes de largo y mediano plazo.

Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector Público, a través del cual se procura la definición concreta y la materialización de los objetivos de dicho sector.

La concepción moderna del presupuesto está sustentado en el carácter de integridad de la técnica financiera, ya que el presupuesto no sólo es concebido como una mera expresión financiera del plan de gobierno, sino como una expresión más amplia pues constituye un instrumento del sistema de planificación, que refleja una política presupuestaria única.

Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estén debidamente coordinados.

1. Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestión de apoyo a la acción pública, que contiene las directrices a seguir: áreas estratégicas, programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, así como la expresión financiera para acometerlas.

2. Presupuesto: es la expresión financiera para apoyar la ejecución de las acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)

C. ADMINISTRACIÓN DE MERCADOTECNIA.

C 1. Identificación de las estructuras del mercado.La mercadotecnia es una palabra que posee muchas definiciones y sin embargo, todas guardan un parecido entre sí; podemos decir que la mercadotecnia "es aquella actividad humana dirigida a satisfacer necesidades, carencias y deseos a través de procesos de intercambio".

Según la American Marketing Association (AMA), la mercadotecnia es "el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precios, premiación y distribución de ideas, mercancías y técnicas para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales".Existen algunas premisas sobre las que descansa el concepto de mercadotecnia, y éstas son:

La organización concibe que su misión es satisfacer un conjunto de deseos y necesidades de un grupo determinado de clientes; además, reconoce que para satisfacer esos deseos se requiere de un buen programa de investigación de mercados para saber cuáles son tales deseos.

La organización reconoce que todas las actividades de la compañía que tiendan a afectar a los clientes deben ser puestas bajo un control de mercadotecnia integrado.

La organización cree que el desempeñar una buena labor para satisfacer a sus clientes le ganará la lealtad de ellos, su preferencia y su buena opinión.

Orientación de la mercadotecnia.MERCADO DEL CONSUMIDOREn este tipo de mercado los bienes y servicios son rentados o comprados por individuos para su uso personal, no para ser comercializados. El mercado del consumidor es el más amplio que existe en un país. El mercado consumidor es segmentado por límite de edad, sexo, nivel de renta entre otros factores. Esas características contribuyen a la existencia de mercados potenciales, que los consumidores podrían hacer en el presente inmediato o en el futuro.

MERCADO INDUSTRIALEstá formado por individuos y organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la producción de otros bienes y servicios: dichas adquisiciones están orientadas hacia un fin posterior. En este mercado industrial se razona más la compra, utilizando métodos más sofisticados (requerimientos a través de computadoras) o sencillos (a través de cotizaciones de pocos proveedores) pero siempre se hacen evaluaciones de quienes están ofreciendo mejores precios, mejor tiempo de entrega, más créditos, se compra más volúmenes y se planea la compra; en este tipo de mercado existen pocos compradores en comparación con el mercado del consumidor, la compra se hace con fines de lucro. Estos mercados se encuentran formados por empresas

manufactureras, productores agrícolas, industria de la construcción, industrias extractivas, industrias de la transformación, entre otras.

MERCADO GUBERNAMENTALEste mercado está formado por las instituciones del gobierno o del sector público que adquieren los bienes o servicios para llevar a cabo sus principales funciones. Están funciones son, principalmente, de tipo social: por ejemplo, drenaje, pavimentación, limpieza, dado que el gobierno actualmente maneja una diversidad de actividades, se ha convertido en un gran mercado para revendedores y productores.

El gobierno compra muebles, equipo de oficina, combustible, papelería, ropa. El mercado del gobierno no persigue un consumo personal ni tampoco el lucro; compra una mezcla de productos que considera necesarios para lograr el mantenimiento de la sociedad.

MERCADO DE REVENDEDORESEstá formado por individuos y organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios a otros; a este mercado se le llama también de distribuidores o comercial y está conformado por mayoristas, minoristas, agentes, corredores.

Los revendedores también compran muchos bienes y servicios para operar su negocio, suministros y equipos de oficina, bodegas, equipo para manejar materiales, servicios legales, servicios eléctricos y suministros para el mantenimiento.

MERCADO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVASSon aquellas instituciones tan diversas como iglesias, universidades, museos, hospitales y otras instituciones de atención médica, partidos políticos, sindicatos e instituciones de caridad.

Administración de la mercadotecniaLa mercadotecnia es un proceso social y administrativo, mediante el grupo e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, ofrecimiento e intercambio de productos de valores con otros. Esta definición de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales siguientes:

necesidades, deseos y demandas, productos, valor, costo y satisfacción, intercambio, transacciones y relaciones, mercados y mercadotecnia y expertos en mercadotecnia.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto.

La actividad del marketing incluye la planificación, organización, dirección y control de la toma de decisiones sobre las líneas de productos, los precios, la promoción y los servicios postventa.

En estas áreas el marketing resulta imprescindible; en otras, como en el desarrollo de las nuevas líneas de productos, desempeña una función de asesoramiento.

Además, es responsable de la distribución física de los productos, establece los canales de distribución a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fábrica hasta el almacén, y de ahí, al punto de venta final.

CONCEPTO DE MERCADO METAEs aquel que está conformado por los segmentos del mercado potencial que han sido seleccionados en forma específica, como destinatarios de la gestión de marketing, es el mercado que la empresa desea y decide captar.

POLÍTICA DE PRECIOSEs el conjunto de normas, criterios, lineamientos y acciones que se establecen para regular y fijar la cantidad de ingresos provenientes de la venta de bienes y/o servicios que produce el sector público a través de sus dependencias y entidades. Se considera también en esta política los topes máximos y mínimos de precios y tarifas que establece el Sector Público a los particulares, por los citados bienes y/o servicios que produce.

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOSEs importante señalar que los productos, al igual que todo lo que nos rodea, incluyendo a las personas, posee un ciclo de vida el cual debe ser conocido y tomado en cuenta por todas las organizaciones, pues de ahí nacerán los objetivos y planes a desarrollar en la empresa para el cumplimiento de dichos objetivos. La primera etapa es la de Introducción, la cual se inicia cuando el nuevo producto se lanza al mercado por primera vez y está disponible para su compra. Esta etapa lleva tiempo y es probable que el crecimiento de las ventas se vea lento. Y puede ser que las utilidades sean negativas o nulas, ya que los gastos de distribución y promoción son muy elevados. A esta etapa le sigue la de Crecimiento, en donde las ventas comienzan a elevarse rápidamente. Las primeras personas en adquirirlo lo seguirán haciendo e invitarán a otras a hacerlo, en especial si el producto/servicio recibe buenos comentarios. Las utilidades aumentan durante esta etapa a medida que los costos de promoción se compensan con el volumen de producción y se bajan los costos de fabricación por unidad. Aquí la empresa debe utilizar medidas para mantener el crecimiento del mercado tanto tiempo como sea posible.

En algún momento, el crecimiento de las ventas de un producto disminuirá y entrará en la etapa más duradera, que es la de la Madurez, además plantea poderosos retos a los gerentes de mercadotecnia. La mayoría de los productos se encuentran en esta etapa y aunque no lo estén, muchos de ellos parecen seguir

inalterados durante largos periodos; los de mayor éxito en realidad están evolucionando, para satisfacer las necesidades cambiantes del consumidor.

Por último está la etapa de Decadencia, en la cual las ventas de un producto/servicio disminuyen. Dicha disminución puede ser lenta o muy rápida, las ventas pueden desplomarse a cero o descender a un nivel muy bajo en donde puede permanecer muchos años.

Las ventas pueden disminuir por muchas razones, entre ellas los adelantos tecnológicos, cambios en los gustos de los consumidores y la creciente competencia.

MarcasDefinición de marca: Una marca es todo aquello que los consumidores reconocen como tal. Es un producto al que se ha revestido de un ropaje tan atractivo que consigue que el producto se desee, se pida, se exija, con preferencia a otros productos. En definitiva, la marca es el nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, asignado a un producto o un servicio, por el que es su directo responsable. Ésta es quien debe darlo a conocer, identificar y diferenciar de la competencia; debe garantizar su calidad y mejora constante.

La marca ofrece del producto, junto con su realidad material, una realidad psicológica, una imagen formada por un contenido preciso, cargado de afectividad: seguridad para unos, prestigio para otros, calidad, etc.

Identidad de marcaUna marca está configurada por los siguientes elementos:NOMBRE O FONOTIPO: constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.LOGOTIPO: es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que éste se escribe. Forma parte de la identidad visual de la marca.GRAFISMOS: son aquellos dibujos, colores o representaciones no pronunciables. Completa la identidad visual de la marca.A la totalidad de la marca, cuando consta de los tres elementos anteriormente nombrados, también se le denomina anagrama.

Puede que quizás el nombre de la marca sea la parte más importante de la misma puesto que es por esa denominación por la cual va a preguntar el consumidor a la hora de la compra. Por este motivo, es importante definir las características que debe poseer dicho nombre.

Clases de marcasMarca familiar o única: cuando se le da una marca a una mezcla completa de productos o a todos los productos en una línea en particular (marca general) Ejemplo: IBM, GLORIA, FIAT.Las marcas familiares ayudan a crear lealtad a la marca aumentando el prestigio de todos los productos y extendiendo el conocimiento de ellos en forma general.

Marca Individual: cuando los productos no se relacionan entre sí o difieren mucho en precio, calidad, uso y segmento de mercado intencional.Ejemplo: Pringles, Pampers, Hys De Proter & Gamble.

Marca Combinada: surgen en contraposición a las marcas individuales, en la que los productos poseen una marca individual pero combinada con una raíz única. Ejemplo: Nestle , Para Nescafe, Nesquik, Nestun.

Marcas Comerciales: el fabricante elabora sus productos silenciando su origen al elaborarlos con la marca de aquel cliente que compra su producción.Las grandes cadenas de distribuidoras o los grandes clientes consiguen de los fabricantes estos productos con marcas propias para sus específicos mercados.Ejemplo: Metro, Santa Isabel.

EL EMPAQUEEl empacado incluye las actividades de diseñar y producir el recipiente o la envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del producto, por ejemplo el tubo de pasta de diente Crest; un empaque secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto (la caja de cartón que contiene el tubo de Crest); y el empaque de envío necesario para almacenar, identificar y enviar el producto, por ejemplo una caja de cartón corrugado que contiene seis docenas de tubos dentífricos.

LA ETIQUETAEl etiquetado también es parte del empacado y consiste en la información impresa que aparece en, o dentro del paquete. Las decisiones del empacado se basaban en los factores de costos y producción. La función principal del empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una época reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy importante de la mercadotecnia.

Segmentación del MercadoEs el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos.

Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por subsegmentos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiendo a bases de edad, sexo, o algún otro interés.

Un segmento de mercado está constituido por un grupo importante de compradores. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se diseñó para identificar y servir a éste grupo.

No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la esperanza de encontrar la

manera óptima de concebir la estructura del mercado. A continuación se detallan las principales variables utilizadas para la segmentación de mercado:

Segmentación geográfica: requiere que el mercado se divida en varias unidades geográficas como naciones, estados, condados, ciudades o barrios; se puede operar en una o dos áreas, o en todas.

Segmentación demográfica: es la división en grupos basados en variables demográficas como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, ciclo de vida, nivel de ingresos

Segmentación psicográfica: aquí los clientes se divide en grupos según su clase social, estilo de vida o personalidad.

Segmentación por conducta.

CANALES DE DISTRIBUCIÓNLos Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.

C 3. Establecimiento de estrategias de precios.Todas las organizaciones con fines de lucro y muchas sin fines de lucro ponen precio a sus productos o servicios. Los precios tiene muchos nombres, hay precios a todo nuestro alrededor. Pagamos renta, colegiatura por nuestra educación, honorarios a nuestro médico o dentista. Las líneas aéreas, ferrocarriles, taxis y camiones nos cobran un pasaje; las empresas de servicios como la luz y el teléfono llaman a sus precios tarifas; y el banco nos cobra intereses por el dinero que pedimos prestado. El precio de conducir un automóvil por algunas autopistas se llama cuota, y la empresa que asegura nuestro automóvil nos cobra una prima. El “precio de un ejecutivo es su sueldo, el precio de un vendedor podría ser una comisión y el precio de un trabajador es un salario. Por último aunque algunos economistas no estén de acuerdo, muchos de nosotros sentimos que los impuestos son el precio que pagamos por el privilegio de ganar dinero.

En la presente investigación se establecen los pasos para la fijación de precios y los diversos métodos que utilizan las empresas para establecer los precios de venta de sus productos.

ANTECEDENTESDurante casi toda la historia, los precios se fijaron por negociación entre quienes compran y quienes venden. Establecer un mismo precio para todos los compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo de las ventas al detalle, a gran escala al final del siglo XIX, y como F. W. Woolworth, Tiffany & Co., y otros anunciaron una “política estricta de un sólo precio” por que trabajaban tantos artículos y supervisaban a tantos empleados.Ahora, apenas cien años después, la Internet promete revertir la tendencia de los precios fijos y llevarnos de vuelta a una era de precios negociados. La Internet, las redes corporativas y los sistemas inalámbricos están vinculando a personas, máquinas y empresas de todo el globo, y conectando a quienes venden y quienes compran como nunca antes. Sitios Web como Compare.Net y PriceScan.com,

permiten a los compradores comparar productos y precios con rapidez y facilidad. Los sitios de subasta en línea como eBay.com y Onsale.com, facilitan que los compradores y vendedores negocien los precios de miles de artículos, desde computadoras renovadas hasta trenes de hojalata antiguos.

Tradicionalmente el precio ha operado como principal determinante de la decisión de compra. Esto sigue siendo válido en los países más pobres, entre los grupos más pobres y en el caso de productos básicos uniformes. Aunque factores distintos del precio se han vuelto más importantes para la conducta del comprador en las últimas décadas, el precio sigue siendo uno de los elementos más importantes que determinan la participación de mercado y la rentabilidad de una empresa.Los consumidores y agentes de compras tienen acceso a la información de precios y a quienes ofrecen precios descontados. Los consumidores investigan sus compras con cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus precios. El resultado es un mercado que se caracteriza por fuertes descuentos y promoción de ventas.

COMO FIJAR EL PRECIOPrecio definición: el precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los otros producen costos. El precio también es unos de los elementos más flexibles; se puede modificar rápidamente, a diferencia de las características de los productos y los compromisos con el canal.

Al mismo tiempo, la competencia de precios es el problema más grave que enfrentan las empresas. Pese a ello, muchas empresas no manejan bien la fijación de precios. Los errores más comunes:

La fijación de los precios está demasiado orientada a los costos Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente para aprovechar

los cambios del mercado El precio se fija con independencia del resto de la mezcla de marketing y no

como un elemento intrínseco de la estrategia de posicionamiento en el mercado

El precio no es lo bastante variado para los diferentes artículos, segmentos de mercado y ocasiones de compra

COMO FIJAR PRECIOSUna empresa debe poner un precio inicial cuando desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su producto normal en un nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando licita para conseguir contratos nuevos.La empresa debe decidir dónde posicionará su producto en cuanto a calidad y precio.

En algunos mercados, como el de los automóviles, es posible encontrar hasta ocho puntos de precio:Segmento Ejemplo (Automóviles)Definitivos Rolls-Royce

Dorado Mercedes_BenzLujo AudiEspeciales VolvoMedio BuickFacilidad/comodidad Ford EscortImitación, pero más barato HyundaiSólo precio Kia

Puede haber competencia entre los segmentos de precio-calidad. La siguiente figura muestra nueve estrategias de precio-calidad. Las estrategias diagonales 1, 5 y 9 pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una empresa ofrece un producto de alta calidad a un precio alto, otra ofrece un producto de calidad media a un precio medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes insisten en la calidad, quienes insisten en el precio, y quienes equilibran ambas consideraciones.Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las posiciones diagonales. La estrategia 2 dice: “nuestro producto tiene la misma alta calidad que el producto 1 pero cobramos menos”. La estrategia 3 dice lo mismo y ofrece un ahorro aún mayor. Si los clientes sensibles a la calidad creen lo que dicen estos competidores, lo sensato será comprarles y ahorrar dinero (a menos que el producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).

Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a cobrar un precio excesivo por el producto en relación con su calidad. Los clientes se sentirán “estafados” y probablemente se quejarán o hablarán mal de la empresa.La empresa tiene que considerar muchos factores al establecer su política de precios. Describiremos un procedimiento de seis pasos:

1. Seleccionar el objetivo de la fijación de precios2. Determinar la demanda3. Estimar los costos4. Analizar los costos, precios, ofertas de los competidores5. Escoger un método de fijación de precios6. Seleccionar el precio final

SELECCIÓN DEL OBJETIVO DE FIJACIÓN DE PRECIOSLo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su oferta de mercado. Cuánto más claros sean los objetivos de la empresa, más fácil será fijar el precio. Una empresa puede buscar cualquiera de cinco objetivos principales al fijar sus precios:

Supervivencia Utilidades actuales máximas

Participación máxima de mercado Captura máxima del segmento superior del mercado Liderazgo en calidad de productos

También existen algunas condiciones que favorecen la fijación de precios bajos: El mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su

crecimiento Los costos de producción y distribución bajan al irse acumulando

experiencia en la producción El precio bajo desalienta la competencia real y potencial

DETERMINACIÓN DE LA DEMANDACada precio genera un nivel de demanda distinto y por tanto tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la empresa. La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda resultante se captura en una curva de demanda. En el caso normal, la demanda y el precio tiene una relación inversa: cuanto más alto el precio, menor es la demanda. En el caso de los bienes de prestigio, la curva de la demanda a veces tiene pendiente ascendente. Una empresa de perfumes subió sus precios y vendió más perfume, no menos. Algunos consumidores ven el precio alto como señal de un mejor producto. Sin embargo, si se cobra un precio demasiado alto, el nivel de demanda podría bajar.

La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado a diferentes precios; toma en cuenta las reacciones de muchos individuos que tienen sensibilidad a los precios.

Estimación de curvas de demandaLa mayor parte de las empresas intenta medir sus curvas de demanda. Hay varios métodos para hacerlo.El primero implica analizar estadísticamente los precios en el pasado, las cantidades vendidas y otros factores, para estimar sus interrelaciones. Los datos pueden ser longitudinales (con el tiempo) o transversales (en diferentes lugares al mismo tiempo). La construcción del modelo apropiado y el ajuste de los datos con las técnicas estadísticas correctas requieren de mucha habilidad.

El segundo enfoque consiste en realizar experimentos de precios. Un enfoque alternativo es cobrar diferentes precios en territorios similares y ver su efecto sobre las ventas.

El tercer enfoque consiste en preguntar a los compradores cuántas unidades comprarían a diferentes precios. Sin embargo, los compradores podrían citar deliberadamente cifras bajas con los precios más altos a fin de desanimar a la empresa de poner un precio alto.

Al medir la relación precio-demanda, el investigador de mercados debe controlar diversos factores que influyen en la demanda. La respuesta de los competidores es uno de ellos. También, si la empresa modifica otros factores de la mezcla de

marketing además de su precio, será difícil aislar el efecto del cambio de precio en sí.

Elasticidad de la demandaUna pregunta clave para cualquier organización comercial es cómo cambiará la demanda de su producto en respuesta a un cambio en el precio. El ingreso total puede aumentar o disminuir dependiendo de cuán grande resulta el aumento en la cantidad demandada en relación a la magnitud de la reducción en el precio. Dicho de otra manera más general, el impacto de los cambios de precios en los ingresos totales depende de la magnitud del cambio en la demanda en relación al cambio porcentual en el precio.

Desplazamientos en la Curva de Demanda

Una reducción en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es elástica y un aumento en el precio sólo aumentará los ingresos totales si la demanda es inelástica. La elasticidad precio de la demanda (o elasticidad de la demanda) es la medida de la respuesta de los compradores a los cambios en los precios. La elasticidad de la demanda es el cambio porcentual en la cantidad de producto demandada dividida por el cambio porcentual en el precio.

cambio porcentual en la cantidad demandadae = cambio porcentual en el precio

La elasticidad precio de la oferta de un producto es el cambio porcentual en la cantidad de producto ofertado dividido por el cambio porcentual en su precio.Sin embargo, se plantea la cuestión de si los cambios porcentuales en los precios y en las cantidades demandadas deberían ser medidos como porcentajes de los valores iniciales o de los valores finales. Para evitar confusión e inconsistencias al medir elasticidades, se usa el promedio de los valores iniciales y finales de los precios y de las cantidades demandadas para calcular la elasticidad precio de la demanda. La formula es la siguiente:

Q2 – Q1 + P2 – P1

Elasticidad precio de la demanda = (Q1+Q2)/2 (P1+P2)/2

donde P1 y Q1 denotan el precio y la cantidad iniciales, y donde P2 y Q2

representan el precio y la cantidad finales.

Cuando la elasticidad de la demanda, o de la oferta, es mayor que 1, se dice que esa demanda o que esa oferta es elástica. Una relación de menos de 1 indica que esa demanda, u oferta, es inelástica. La elasticidad será cero si la cantidad demandada u ofertada no cambia en absoluto cuando cambian los precios. Cuanto mayor es la elasticidad, tanto más grande es el cambio porcentual en la cantidad demandada para un porcentaje dado de cambio en el precio. Un resumen de los tipos de elasticidad precio se presenta en el siguiente cuadro:Tipos de Elasticidades Precio de la Demanda

ESTIMACIÓN DE COSTOSLa demanda establece un límite superior para el precio que la empresa puede cobrar por su producto. Los costos establecen el límite inferior. La empresa quiere cobrar un precio que cubra su costo de producir, distribuir y vender el producto, y que incluya un rendimiento justo por su esfuerzo y riesgo.

Tipos de costos y niveles de producciónLos costos de una empresa son de dos tipos: fijos y variables. Los costos fijos (también llamados gastos generales) son costos que no varían con la producción ni con los ingresos por ventas. Una empresa debe pagar facturas cada mes por concepto de renta, calefacción, intereses, salarios, sea cual sea la producción.

En contraste, los costos variables son los gastos que varían en relación directa a los volúmenes de producción y que serán nulos cuando la producción sea igual a cero.

Los ejemplos de esta clase de costo incluyen los costos de la materia prima, el costo de la hora de trabajo y el costo de los envases. Si los costos fijos (CF) se dividen por el número de unidades producidas, entonces se obtiene el costo fijo medio (CFM). En forma similar, dividiendo los costos variables (CV) por el número de unidades producidas se calcula el costo variable medio (CVM). La relación entre estas clases de costo se ilustra en la siguiente gráfica. El costo total medio (CTM) es obviamente la suma de CFM y CVM. A medida que aumenta la producción, los costos fijos se dividen por un mayor número de unidades y así va

cayendo el CFM. El CVM también disminuye en cierto rango de niveles de la producción, en la medida en que la empresa se beneficia de las economías de escala. Sin embargo, como también muestra la figura, en algún punto el CVM empezará a subir como consecuencia de deseconomías de escala. Típicamente, las deseconomías de escala incluyen salarios más altos por el pago de horas extraordinarias de trabajo y los precios superiores pagados por materias primas y/o componentes escasos. Puesto que el CVM tiende a subir más rápidamente que lo que el CFM cae, el costo total medio (CTM) también sube.

Variación de los Costos Medios a medida que los costos de producción cambian

Dadas estas pautas de costos, las organizaciones naturalmente están interesadas en identificar el punto en el que el CVM está en su mínimo. Sin embargo, ello no necesariamente significa que la organización detendrá la producción en ese punto, porque puede ser el caso de que el mercado esté dispuesto a pagar un precio unitario más alto para asegurarse el abastecimiento del producto. Las organizaciones comerciales raramente se centran exclusivamente en el comportamiento de los costos al determinar los precios, también toman en cuenta la demanda probable y los ingresos que se derivan de ella. Idealmente, a la organización le gustaría encontrar el punto en el que la oferta, la demanda, los precios y los costos le permitirían maximizar las ganancias.

ANÁLISIS DE COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS DE LOS COMPETIDORESDentro de la gama de posibles precios determinada por la demanda del mercado y los costos de la empresa, la empresa debe tomar en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de los competidores. Si la oferta de la empresa es similar a la de un competidor importante, la empresa tendrá que poner un precio cercano al del competidor, o perder ventas. Si la oferta de la empresa es inferior, la empresa no podrá cobrar más que el competidor.

Si la oferta de la empresa es superior, podrá cobrar más que el competidor. Sin embargo la empresa debe tener presente que los competidores podrían responder con un cambio de precios.

SELECCIÓN DEL MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Un vez que se conocen las tres “ces” -la estructura de demanda de los Clientes, la función de costos y los precios de los competidores- la empresa está lista para escoger un precio. Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientación, los costos que establecen el límite inferior para el precio y la evaluación que hacen los clientes de las características exclusivas del producto establecen el precio máximo.

La empresa selecciona un método de fijación de precios que incluye una o más de estas tres consideraciones. A continuación se definen algunos de estos métodos:

Fijación de precios por sobreprecioEl método más elemental para fijar precios es sumar un sobreprecio estándar a los costos del producto.

Las empresas de construcción presentan licitaciones para contratos estimando el costo total del proyecto y sumando un sobreprecio estándar de donde saldrán sus utilidades. Los abogados y contadores cotizan normalmente sumando un precio estándar a su tiempo y costos. Los contratistas de la defensa cobran su costo más un sobreprecio estándar.

Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene las siguientes expectativas en cuanto a costos y ventas:Costo variable unitario: $10.00Costo fijo: $300,000.00Ventas unitarias esperadas: $50,000.00

El costo unitario del fabricante está dado por:Costo unitario = costo variable + (costo fijo /ventas unitarias)Costo unitario = 10.00 + (300,000.00/50,000.00)Costo unitario = $16.00

Supongamos ahora que el fabricante quiere ganar un sobreprecio del 20% sobre las ventas. El sobreprecio del fabricante esta dado por:Sobreprecio = costo unitario / ( 1 – rendimiento sobre ventas deseado)Sobreprecio = 16.00 / ( 1 – 0.2 )Sobreprecio = $20.00

El fabricante cobraría a los distribuidores $20.00 por tostadora y obtendría una utilidad de $4.00 por unidad. A su vez los distribuidores pondrán un sobreprecio a la tostadora. Si los distribuidores quieren ganar el 50% de su precio de venta, aumentarán el precio de venta de la tostadora a $40.00. Esto equivale a un sobreprecio sobre costos del 100%.

Los sobreprecios suelen ser más altos en artículos de temporada (para cubrir el riesgo de no venderlos) artículos de especialidad, artículos que no se venden mucho, artículos con costo de almacenamiento y manejo elevados y artículos con demanda inelástica.

Fijación de precios por rendimiento objetivoEn la fijación de precios por rendimiento objetivo, la empresa determina el precio que produciría su tasa de efectivo de rendimiento sobre la inversión (ROI); por ejemplo, General Motors utiliza este método y pone precio a sus automóviles a modo de obtener un ROI del 15% al 20%. Las empresas de servicios públicos (electricidad) también usan éste método, pues necesitan obtener un rendimiento justo de su inversión.

Supongamos que el fabricante de tostadoras invirtió $1’000,000.00 en el negocio y quiere fijar un precio que le pague un ROI del 20%, es decir, $20,000.00. El precio por rendimiento objetivo está dado por la siguiente fórmula:

Precio (costo unitario + rendimiento deseado * capital invertido)de =rendimiento ventas unitarias

Precio de rendimiento = 16.00 + (0.20 * $1’000,000.00) / 50,000.00Precio de rendimiento = $20.00El fabricante obtendrá su ROI del 20%, siempre que sus costos y ventas estimados sean exactos.

Fijación de precios por tasa vigenteEn la fijación de precios por tasa vigente, la empresa basa su precio primordialmente en los precios de sus competidores. La empresa podría cobrar lo mismo, más o menos que sus principales competidores. En las industrias oligopolistas (pocos vendedores en un mercado) que venden un producto básico uniforme como acero, papel o fertilizante, las empresas normalmente cobran el mismo precio. Las empresas más pequeñas siguen al líder, cambiando sus precios cuando el líder del mercado lo hace, no cuando su propia demanda o costos cambian. Algunas empresas podrían cobrar un poco más o hacer un pequeño descuento pero mantienen la diferencia.

Por ejemplo, las gasolineras de segundo nivel, por lo regular cobran unos cuantos centavos de dólar menos por galón que las grandes empresas petroleras sin dejar que la diferencia aumente o disminuya.La fijación de precios por tasa vigente es muy popular. En los casos que los costos son difíciles de medir o la respuesta competitiva es incierta, las empresas sienten que el precio vigente representa una buena solución. Se dice que tal precio refleja la sabiduría colectiva de la industria en cuanto al precio que produce un rendimiento justo sin poner en peligro la armonía industrial.

Determinación del precio en base a los incrementos de costos.La asignación arbitraria de gastos fijos puede ser superada utilizando este método, que determina los precios usando sólo los costos directamente atribuibles a una producción específica.

Habiendo elegido el enfoque que será empleado para el cálculo de los costos de los productos, la atención puede dirigirse a establecer el margen que será agregado al costo del producto. Este margen puede calcularse como mark-up (la diferencia entre costo y precio de venta) o como margen.

Fijación de precios basada en las condiciones del mercadoHasta aquí los enfoques para fijar precios que se han considerado son aquellos que se derivan de la consideración de los factores internos, al saber: la estructura de costos de la empresa y las metas de márgenes de ganancia. En esta sección se describen los enfoques de fijación de precios basados en las condiciones de los mercados, que son aquellos que se realizan a partir de factores externos a la organización, como es el mercado.

Dos grandes vías están abiertas para las empresas que lanzan nuevos productos al mercado: el descremado o la penetración. Las estrategias de descremar el mercado involucran la fijación de precios altos y una intensa promoción del nuevo producto. El objetivo es 'desnatar la rica crema' de la cima del mercado. Los objetivos de ganancia se logran a través de un alto margen por unidad vendida en lugar de maximizar el volumen de ventas.

Las estrategias de descremado realmente sólo pueden emplearse donde la demanda es relativamente inelástica. Es probable que éste sea el caso cuando el producto tiene beneficios y/o rasgos únicos que el consumidor valora. La estrategia puede tener que ser alterada si los competidores pueden producir un producto similar. Una pauta de comportamiento común es que el innovador del producto pone un precio inicial alto para recuperar tan rápidamente y tanto como le sea posible de la inversión realizada por la empresa.

Los competidores inevitablemente entrarán en el mercado en algún momento, si es potencialmente rentable hacerlo, y el innovador finalmente deberá seguir la tendencia declinante de los precios de venta de la unidad a medida que aumenta la oferta. Las estrategias de penetración apuntan a lograr la entrada en el mercado de masas. El énfasis está en el volumen de ventas. Los precios de la unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la rápida adopción y difusión del nuevo producto. Los objetivos de ganancia se alcanzan logrando un gran volumen de las ventas en lugar de un margen grande por unidad.

Fijación de precios sobre bases psicológicasLa fijación de precios tiene dimensiones psicológicas así como económicas y los mercadólogos deben tenerlas en cuenta al tomar decisiones de fijación de precios. La fijación de precios según la calidad, precios extraños, la fijación de precios según líneas, y precios habituales, son formas de fijar los precios sobre bases psicológicas apelando a las emociones de los compradores.

- Fijación de precios según la calidad:Cuando los compradores no pueden juzgar la calidad del producto, ya sea examinándolo por sí mismos, o como resultado de la experiencia anterior con él, o

porque carecen de la especialización necesaria, el precio se vuelve un signo de calidad importante. Por consiguiente, si el precio del producto se fija a un nivel demasiado bajo, su calidad también puede ser percibida como siendo baja.Muchos productos se comercializan en base a su calidad y al status que la propiedad o el consumo confiere al comprador. El prestigio de tales productos depende a menudo del mantenimiento de un precio que es alto en relación a otros dentro de la categoría del producto. Puede suceder que si se permite que el precio caiga, los compradores entonces percibirán una incompatibilidad entre la imagen de la calidad y el prestigio que se proyecta y el precio.

Precios extraños:Los precios extraños pueden crear la ilusión que un producto es menos costoso para el comprador que lo que realmente es. Un precio con un número raro, como $9.99, se prefiere a $10.00, supuestamente porque el comprador enfoca su atención en los 9.

Fijación de precios según líneas:Dado que la mayoría de las organizaciones comercializa un rango de productos, una estrategia de fijación de precios eficaz debe considerar la relación entre todas estas líneas de productos en lugar de ver cada uno de ellos en aislamiento. La fijación de precios por líneas de productos consiste en la práctica de comercializar la mercancía a un número limitado de precios. Por ejemplo, una compañía de vinos podría tener tres líneas de vino, una con un precio de $15.00, una segunda a $25.00 y una tercera a $45.00. Estos precios puntuales son factores importantes para lograr una diferenciación de las líneas de producto y permiten a la compañía servir a varios segmentos del mercado. Tanto el vendedor como el comprador se pueden beneficiar de la fijación de precios según las líneas de productos. Los compradores pueden seleccionar su rango de precios aceptables y entonces pueden concentrarse en otras características; por ejemplo el estilo, tamaño, color, etc., así que la fijación de precios por líneas de productos sirve para simplificar la toma de decisiones del cliente. Los vendedores pueden ofrecer líneas específicas en un número limitado de categorías de precio y pueden evitarle a la dirección los costos y complejidades de tener un gran número de precios diferentes.

La fijación de precios por líneas de productos puede constituir una estrategia eficaz para ampliar un mercado agregando nuevos usuarios. Los probables compradores pueden convertirse en clientes que compran por primera vez porque son atraídos por los productos de bajo precio en el rango. Una vez estos compradores han desarrollado el gusto por el producto pueden ser estimulados a comprar un producto de precio más alto dentro del rango.La habilidad en la fijación de precios por líneas, descansa en seleccionar diferenciales de precio que estén suficientemente apartados como para que los consumidores puedan distinguir entre ellos, pero no tan separados que quede un hueco que pueda ser llenado por los competidores.

Precios habituales:

En algunos mercados y en el caso de ciertos productos de bajo costo como dulces, raíces y tubérculos, y en algunos casos los alimentos de primera necesidad, existe una amplia resistencia a incluso aumentos modestos del precio. Bajo tales circunstancias, una estrategia común es mantener hasta donde sea posible el precio de la unidad, aunque se reduzca el tamaño de la unidad. Esto se llama mantenimiento de los precios habituales o acostumbrados. Así, aunque el precio de una barra del chocolate se mantenga por un período largo de tiempo, durante ese mismo período el tamaño de la barra podría haber sido reducido varias veces. Cuando deben subirse los precios, a menudo se usa una estrategia compensatoria consistente en aumentar el tamaño de la unidad de venta pero en forma menos que proporcional al aumento en el precio de venta.

SELECCIONAR EL PRECIO FINALLos métodos de fijación de precios reducen el intervalo dentro del cual la empresa debe seleccionar su precio final. Para escoger su precio final la empresa debe considerar otros factores, que incluyen la fijación de precio psicológica, la influencia de otros elementos de la mezcla de marketing sobre el precio, las políticas de precio de la empresa y el impacto del precio sobre otros participantes.

C 4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

PROMOCIÓN DE PRODUCTOSLa mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen producto, fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.

Las compañías también deben comunicarse con éstos, y lo que dicen nunca debe dejarse al azar. Para tener una buena comunicación, a menudo las compañías contratan compañías de publicidad que desarrollan anuncios efectivos, especialistas en promociones de ventas que diseñan programas de incentivos de ventas, y empresas de relaciones públicas que les crean una imagen corporativa. También entrenan a sus vendedores para que sean amables, serviciales y persuasivos. Pero, para la mayor parte de las compañías, la cuestión no está en si deben tener una comunicación, sino en cuánto deben gastar y en qué forma.

Una compañía moderna maneja un complejo sistema de comunicaciones de mercadotecnia. Tiene comunicación con sus intermediarios, sus consumidores y diversos públicos. Sus intermediarios, a su vez, se comunican con los consumidores y con sus públicos. Los consumidores tienen comunicaciones verbales entre sí y con otros públicos. En todo este proceso, cada grupo retroalimenta a todos los demás.

El programa total de comunicaciones de mercadotecnia de una compañía -llamado su mezcla promocional- está formado por la mezcla específica de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y ventas personales que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos de publicidad y mercadotecnia.

Las cuatro principales herramientas promocionales son las que se describen a continuación:

- Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador bien definido.

- Promoción de ventas: incentivos de corto plazo para alentar las compras o ventas de un producto o servicio.

- Relaciones públicas: la creación de buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía, la creación de una buena "imagen de corporación", y el manejo o desmentido de rumores, historias o acontecimientos negativos.

- Ventas personales: presentación oral en una conversación con uno o más compradores posibles, con la finalidad de realizar una venta.

Dentro de estas categorías se encuentran instrumentos específicos, como las presentaciones de ventas, las exhibiciones en los puntos de venta, los anuncios especiales, las presentaciones comerciales, las ferias, las demostraciones, los catálogos, la literatura, los paquetes de prensa, los carteles, los concursos, las bonificaciones, los cupones y las estampillas de propaganda. Al mismo tiempo, la comunicación rebasa estas herramientas de promoción específicas. El diseño del producto, su precio, la forma, color de su empaque y las tiendas que los venden... todo comunica algo a los compradores. Así, aunque la mezcla promocional es la principal actividad de comunicación de una compañía, toda la mezcla de mercadotecnia - la promoción y el producto, el precio y el lugar, debe coordinarse para obtener el mejor impacto de comunicación.

Los tres principales instrumentos de la promoción masiva son la publicidad, la promoción de las ventas y las relaciones públicas. Se trata de herramientas de mercadotecnia en gran escala que se oponen a las ventas personales, dirigidas a compradores específicos.

PUBLICIDADUtilización de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización, es una poderosa herramienta de promoción. Los mercadólogos estadounidenses gastan más de US$109 mil millones anuales en publicidad, la cual puede ser muy variada y tener diferentes usos. La toma de decisiones sobre publicidad es un proceso constituido por cinco pasos:

- Determinación de objetivos- Decisiones sobre el presupuesto- Adopción del mensaje- Decisiones sobre los medios que se utilizarán- Evaluación

Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar.

El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último, será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes, durante y después de hacer la campaña de publicidad.

PROMOCIÓN DE VENTASCubre una amplia variedad de incentivos para el corto plazo -cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía.

El gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y prueben los programas antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados.

Tipos:Promoción de consumo.- ventas promocionales para estimular las adquisiciones de los consumidores.

Instrumentos de promoción de consumo:- Muestras: obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los

consumidores lo prueben.- Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de

determinados productos.- Devolución de efectivo (o rebajas): devolución de una parte del precio de

compra de un producto, al consumidor que envíe una 'prueba de compra' al fabricante.

- Paquetes promocionales (o descuentos): precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete.

- Premios: productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisición de algún producto.

- Recompensas para los clientes: recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compañía.

- Promociones en el punto de venta (ppv): exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra.

- Concursos, rifas y juegos: eventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suerte o con un esfuerzo extra.

Promoción Comercial.- promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender.Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten más eficaces.

Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensaje de venta en el trato.

LAS RELACIONES PÚBLICASEstablecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las principales herramientas de promoción, aunque su potencial de dar a conocer y hacer que se prefiera un producto es más grande.

Las relaciones públicas implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos, la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.

Determinantes del presupuesto de promoción total¿Cómo decide una compañía cuál será el presupuesto de promoción total y su distribución entre las principales herramientas para crear la mezcla promocional? Ahora estudiaremos estas cuestiones.

Una de las más arduas decisiones de mercadotecnia que enfrenta una compañía es la de definir cuánto ha de gastar en promoción. John Wanamaker, el magnate propietario de tiendas de departamentos, dijo alguna vez: "Sé que se desperdicia la mitad de mi publicidad, pero no sé de cuál mitad se trata. Me gasté US$2 millones en anuncios, pero no sé si es la mitad o lo doble de lo que se necesita." No es, pues, de sorprenderse que haya grandes diferencias entre lo que gastan en promoción las diversas industrias y compañías. Esto puede sumar entre el 20% y 30% de las ventas en la industria de los cosméticos, pero sólo del 5% al 10% en el caso de la maquinaria industrial. Dentro de cada una de las ramas de la industria, se encuentran compañías que gastan mucho y otras que gastan poco.

¿Cómo deciden las compañías su presupuesto?Estudiaremos cuatro métodos comunes que se utilizan para establecer el presupuesto total de publicidad:

- Método de lo permisible- Porcentaje de ventas- Paridad competitiva- Objetivo y tarea

El método de lo permisibleMuchas compañías utilizan el método de lo permisible: esto quiere decir que definen el presupuesto de promoción según lo que piensan que puede permitir la compañía. Un ejecutivo ha explicado este método de la siguiente manera:"Es muy sencillo. Lo primero que hago es subir a preguntarle al contralor cuánto puede darme este año. Él me dice que un millón y medio. Luego, el jefe viene y me pregunta cuánto debemos gastar, y yo le digo…'pues, aproximadamente un millón y medio'.

Por desgracia, este método para definir los presupuestos ignora por completo el efecto de la promoción sobre los volúmenes de ventas. Además, así el presupuesto anual para promoción es algo incierto, lo cual dificulta la planificación a largo plazo del mercado. Este método puede provocar un gasto excesivo en publicidad, pero lo más frecuente es que la cantidad sea insuficiente.

Método del porcentaje de ventasMuchas compañías utilizan el método del porcentaje de ventas, esto es, definen su presupuesto de promoción según un porcentaje de las ventas actuales o previstas. O también pueden calcular para el presupuesto un porcentaje del precio de venta. Las compañías automotrices, por ejemplo, suelen presupuestar para promoción un porcentaje fijo que se basa en el precio definido para el auto. Las compañías petroleras, por su parte, establecen el presupuesto como una fracción de centavo por cada galón de gasolina que se vende con su marca.

Se arguyen varias ventajas en favor del método del porcentaje de ventas. La primera es que el gasto promocional variará según lo que pueda "permitirse" gastar la compañía. También facilita el que la administración piense en la relación entre el gasto promocional, el precio de venta y la ganancia por unidad. Finalmente, se supone que crea una estabilidad competitiva, ya que las empresas que están en competencia tienden a gastar en promoción más o menos el mismo porcentaje de sus ventas.

Sin embargo, a pesar de estas supuestas ventajas, el método del porcentaje de ventas no tiene mucha justificación. En efecto, su error es que considera las ventas como la causa de la promoción, y no como su resultado. El presupuesto se basa en la disponibilidad de fondos y no en las oportunidades. Puede incluso impedir que haya el incremento de gastos que se requiere para revertir un desplome en las ventas. Además, como el presupuesto varía con las ventas de cada año, resulta difícil una planificación a largo plazo. Finalmente, este método no proporciona ninguna base para elegir un porcentaje específico, fuera de lo que se ha hecho en el pasado, o lo que realizan en ese momento los competidores.

Método de paridad competitivaOtras compañías utilizan el método de paridad competitiva, que consiste en definir su presupuesto de promoción de manera que esté a la altura del de sus competidores. Observan su publicidad u obtienen estimaciones de los gastos en promoción dentro de su ramo en publicaciones o asociaciones gremiales, y luego definen su presupuesto según el promedio de las industrias afines.

Son dos argumentos los que apoyan este método. El primero es que el presupuesto de los competidores representa el punto de vista colectivo del ramo.

El segundo es que, al gastar lo mismo que los competidores, se evitan las guerras promocionales. Desgraciadamente, ninguno de ellos es válido. Para empezar, no hay ninguna razón para creer que la competencia tiene mejor idea de lo que se debe gastar que la propia compañía. En efecto, las compañías son muy diferentes

entre sí, y cada una tiene sus propias necesidades promocionales. Además, no existen pruebas de que los presupuestos basados en una paridad competitiva eviten las guerras promocionales.

Método de objetivo y tareaLa forma más lógica de definir un presupuesto es el método de objetivo y tarea. En él, los mercadólogos calculan sus presupuestos promocionales de esta forma:

1. Definiendo objetivos específicos2. Definiendo las tareas que deben llevarse a cabo para alcanzarlos3. Calculando los costos que implica realizar estas tareas. La suma de estos

tres costos es el presupuesto promocional que se propone.

El método de objetivo y tarea obliga a que la administración especifique sus supuestos sobre la relación entre los dólares que se gastan y los resultados de la promoción. Pero es también el método más difícil de utilizar. En efecto, a menudo resulta difícil definir qué tareas específicas servirán para alcanzar objetivos determinados. Supongamos, por ejemplo, que Sony desea una conciencia del 95% para su nueva videocasetera personal, del tamaño del un Walkman, durante el periodo de introducción de seis meses…¿Cuáles son los mensajes específicos y los horarios de transmisión que requiere para lograr este objetivo? ¿Cuánto costarían estos mensajes y horarios? La administración de Sony tiene que tomar en cuenta estas preguntas, aunque resulten difíciles de responder. Con el método de objetivo y tarea, la compañía establece un presupuesto basado en lo que quiere lograr con la promoción.

Factores que intervienen en la definición de la mezcla promocional:Las compañías toman en cuenta muchos factores en el momento de desarrollar su mezcla promocional. Los examinaremos a continuación.

Tipo de producto/mercado: la importancia de las diferentes herramientas promocionales varía según se trate de un mercado de consumo o industrial.

Las compañías de bienes de consumo suelen invertir sus fondos, en primer lugar, en la publicidad, seguida por la promoción de ventas, las ventas personales, y, en último lugar, las relaciones públicas. En cambio, las de bienes industriales colocan la mayor parte de su presupuesto en ventas personales, seguidas por promoción de ventas, publicidad y relaciones públicas. Por lo general, las ventas personales se utilizan mucho más cuando se trata de bienes caros y riesgosos y en mercados con pocos vendedores importantes.

Aunque la publicidad es menos determinante que la visita personal de un vendedor en el caso de los mercados industriales, aún en ellos tiene un papel importante. En efecto, esta herramienta puede crear una conciencia y un conocimiento del producto, desarrollar tendencias de ventas y dar confianza a los compradores.

De manera similar, las ventas personales pueden contribuir con mucho a los esfuerzos de venta de los bienes de consumo. Sencillamente no es cierto eso de que "los vendedores colocan los productos en los estantes y de allí los retira la publicidad". Para los bienes de consumo, un personal de ventas bien entrenado puede lograr contratos con más distribuidores para que vendan una marca en especial, convencerlos de que le otorguen mayor espacio de anaquel y alentarlos para que utilicen los exhibidores y las promociones especiales.

Estrategia de empuje VS. Estrategia de atracción: la mezcla promocional cambia sustancialmente según se elija una estrategia de empuje o una de atracción. Una estrategia de empuje requiere la utilización de una fuerza de ventas y una promoción comercial para "empujar" el producto por los canales. Los productores promueven el producto a los mayoristas, éstos lo promueven a los minoristas, y éstos, a su vez, a los consumidores. En cambio, una estrategia de atracción exige gastar una gran cantidad de dinero en publicidad y promoción al consumidor, para crear una demanda de consumo. Ésta, luego, "atrae" al producto por el canal. Si esta estrategia resulta efectiva, los consumidores pedirán el producto a sus minoristas, quienes lo pedirán a su vez de sus mayoristas, y éstos a los productores.

Ciertas compañías pequeñas de productos industriales sólo usan estrategias de empuje, y algunas compañías de mercadotecnia directa sólo usan la de atracción; pero la mayor parte de las compañías grandes utilizan ambas. Por ejemplo, Procter&Gamble usa la publicidad en los medios masivos de comunicación para atraer sus productos, y una gran fuerza de ventas, junto con promociones comerciales, para empujarlos por los canales. En años recientes, las compañías de bienes de consumo han ido disminuyendo el porcentaje de atracción de sus mezclas promocionales en favor de un mayor empuje.

Estado de disposición anímica del comprador: los efectos de las herramientas varían según los diversos estados de disposición de compra ya analizados. La publicidad, junto con las relaciones públicas, desempeñan un papel importante dentro de los estados de conciencia y conocimiento, más que el que pueden tener las "visitas en frío" de los vendedores. En Cambio, el gusto, la preferencia y la convicción del consumidor se ven más influidos por las ventas personales, seguidas de cerca por la publicidad. Finalmente, las ventas se cierran sobre todo con visitas de vendedores y promoción de ventas. No hay duda de que, considerando su alto costo, las ventas personales deben centrarse en las últimas etapas del proceso de compra.

Etapa del ciclo de vida del producto: los efectos de las diferentes herramientas promocionales también varían según la etapa en que se encuentre el producto dentro de su ciclo de vida. En la etapa de introducción, la publicidad y las relaciones públicas sirven para crear una mayor conciencia, y la promoción de ventas es útil para promover que se pruebe el producto de inmediato.

Las ventas personales deben utilizarse para que lo distribuya la rama adecuada del comercio. En la etapa de crecimiento, la publicidad y las relaciones públicas siguen teniendo fuerza, mientras que puede reducirse la promoción de ventas, ya que se requieren menos incentivos. En la etapa de madurez, la promoción de ventas vuelve a ser importante en relación con la publicidad. En efecto, los compradores ya conocen las marcas y la publicidad sólo se requiere para recordarles el producto. En la etapa de decadencia, la publicidad se mantiene sólo a un nivel de recordatorio, se dejan las relaciones públicas y los vendedores prestan muy poca atención al producto. Sin embargo, la promoción de ventas sigue siendo fuerte.

C 5. DISEÑO DE PROGRAMAS DE VENTAS

TÉCNICAS PARA PLANIFICAR LAS VENTASLas técnicas de planeación no consisten en predecir y en prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable. Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar los que no lo sean. La planeación de ventas comprende siete pasos que son:

1. Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante. Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.

2. Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART:

- Específico- Medible- Acordado- Realista- Relacionado con el tiempo

3. Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término estrategia tiene un significado menos beligerante (belicoso); es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

4. Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

5. Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizará. Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.

6. Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.

7. Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

IMPORTANCIA DE PLANIFICAR LAS VENTASDesde el punto de vista conceptual, la tarea de planeación del gerente de ventas es la misma que la del gerente de mercadeo, e incluye establecer objetivos enfocados en la misión y relacionados con la comprensión de los puntos fuertes, puntos débiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de ventas incluyen desarrollar nuevos negocios, vender los servicios, obtener información y proteger el territorio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos que orientan la formulación de las estrategias de ventas, deben desarrollarse junto con la fuerza de venta.

Un componente importante del proceso de planeación de ventas es preparar planes de contingencia, tomando en cuenta las influencias impredecibles e incontrolables, como los cambios en el entorno económico, legal o regulatorio, que pueden afectar en el desempeño de ventas.

El marco de planeación debe incorporar varias premisas, incluyendo los peores escenarios. Quizá el beneficio más grande de la planeación sea que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales puede medirse el desempeño, siendo entonces evidente cualquier desviación del plan.

TÉCNICAS PARA PRESUPUESTAR LAS VENTASSe emplea en las compañías no fabricantes, usualmente abarca la planificación de ventas. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancía en una empresa comercial.

Método de precios unitariosCon este método se planifica las ventas que habrán de venderse, así como su precio unitario de ventas para cada artículo. El método resulta práctico cuando:

El número de línea de producto es limitado. Precio de venta relativamente alto.

Método del monto de las ventasCon este método se planifica las ventas en términos monetarios para cada departamento de venta. Al planificar las ventas en una compañía deben considerarse varios factores.

Medio ambiente externo. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compañía

durante el próximo periodo. Condiciones locales de los negocios que se prevé prevalezcan. La tendencia de la población en el área de comercialización. Probable inflación o deflación. Cambios esperados en la situación competitiva. Estilos tecnológicos esperados.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTASEl proceso de organización de un equipo de ventas consta de tres etapas fundamentales que son:

En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y la decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma. La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante.

Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia, y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.

En la actualidad, la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho más tiempo a temas relacionados con la selección y contratación de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.

Ámbito de la organización de un equipo de ventasA medida que va transcurriendo la última década del siglo XX, las empresas se ven forzadas, como consecuencia de una serie de presiones competitivas y económicas, a adoptar una postura más orientada hacia el mercado.

Las empresas orientadas al mercado coordinan e integran todas sus actividades en pos del objetivo de mejorar el nivel de satisfacción de sus clientes. Administradores eficientes, adaptables a las circunstancias, líderes emprendedores que constituyen el motor del cambio dentro y fuera el negocio.

Este tipo de organizaciones tiene como objetivo fomentar un entorno en el que dicho objetivo esté presente en cada una de las decisiones que tomen. Para esto se requiere un director general que tenga experiencia en marketing o al menos, centrado en las actividades de marketing.

El papel que desempeñan los equipos de ventas actualmente dentro de las empresas es más significativo, ya que éstos asumen el papel de consultor y coordinador de marketing. Asesoran a sus clientes para ayudarlos a definir sus necesidades y sus problemas. Coordinan la recopilación de información sobre mercado y cliente que es necesaria para evaluar tales necesidades, esta información es presentada a los departamentos correspondientes; por ejemplo: Producción, si es problema de producción, Distribución, Calidad, Promoción, etc.

Ellos son la cara de la empresa ante los clientes, y les corresponde la responsabilidad de resolver los problemas y satisfacer adecuadamente las necesidades de sus clientes. La función clave de la organización de ventas consiste en asumir el liderazgo frente a sus clientes y en nombre los mismos.

ÁREAS DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTASEl control asegura que el sistema avance hacia los objetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se encuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la normalidad.

El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizás se requiera retomar la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones.

El control de la organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la organización hacia los objetivos del plan.

Establecimientos de sistemas de informes: los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objetivos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qué datos básicos se requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.

Desarrollo de estándares de desempeño: los estándares de desempeño especifican cuán bien deben realizarse las actividades de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace 10 visitas al día quizá no actúa en forma adecuada, si esa es la norma para la compañía. Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares similares.

Medición del desempeño: el sistema de control debe incluir procedimientos para medir resultados como las ventas en dólares o la participación del mercado para ver si el vendedor cumple sus metas.

El control es automático cuando se proporcionan estos datos al vendedor, cuando las cuotas y los resultados de ventas le permiten evaluar su desempeño sin esperar las evaluaciones del gerente.

Toma de acciones correctivas: cuando los resultados se alejan de los estándares de desempeño, es necesario aconsejar al personal para ayudarlo a alcanzar las normas. Se requiere volver a planear y repetir el proceso administrativo cuando el plan original no es realista o cuando ocurren cambios ambientales inesperados. La acción correctiva en la administración de ventas, comprende volver a capacitar, un cambio de asignaciones, la degradación o el despido.

Recompensa: entre la recompensa para un desempeño superior se encuentran los premios financieros obvios, además de las recompensas socio-psicológicas como las alabanzas de un gerente, el acontecimiento en un boletín o reunión de ventas, o ganar un concurso.

Está actividad también debe incluir acciones negativas como condicionantes, degradaciones o despidos.

C6. DISEÑO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN ACORDE AL MERCADO DE LA ORGANIZACIÓNLos Canales de Distribución son el conjunto de empresas o individuos que adquieren la propiedad, o participan en su transferencia, de un bien o servicio a medida que éste se desplaza del productor al consumidor o usuario industrial.

Las decisiones sobre el Canal de Distribución o Comercialización se encuentran entre las más importantes que debe tomar la administración, pues afectan de manera directa todas las demás decisiones de Mercadotecnia.

La mayor parte de los productores utiliza intermediarios para llevar sus productos al mercado y tratar de organizar un canal de distribución.La razón del uso de intermediarios se explica, en gran medida, por su mayor eficiencia para poner los bienes a disposición de los mercados meta. Por medio de sus contactos, su experiencia, especialización y escala de operaciones, por lo general, ofrece a la empresa más de lo que ésta puede lograr por sí misma.

Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los intermediarios es transformar el surtido de los productos de los fabricantes en el surtido que desean los clientes. Los fabricantes elaboran surtidos limitados de productos en grandes cantidades, pero los consumidores desean amplios surtidos de productos en pequeñas cantidades.

En los Canales de Distribución, los intermediarios compran las grandes cantidades de los fabricantes para dividirlas en las cantidades pequeñas y los surtidos más amplios que desean los consumidores. Con ello, desempeñan un papel importante, pues hacen que correspondan oferta y demanda.

A continuación profundizaremos más en lo que son los Canales de Distribución, los intermediarios y el papel que desempeñan como integrantes en los Canales de Distribución, los Canales de Distribución como Sistema, etc.

Los Canales de Distribución

Concepto y GeneralidadesLos Canales de Distribución son todos los medios de los cuales se vale la Mercadotecnia, para hacer llegar los productos hasta el consumidor, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y a los precios más convenientes para ambos.

Gran parte de las satisfacciones, que los productos proporcionan a la clientela, se debe a Canales de Distribución bien escogidos y mantenidos.Además, los Canales de Distribución aportan a la Mercadotecnia las utilidades especial, temporal y de propiedad a los productos que comercializan.

Tanto los Canales de Distribución en Mercadotecnia son tan infinitos como, los métodos de Distribución de los productos.

En síntesis, podemos decir que, los Canales de Distribución son las distintas rutas o vías, que la propiedad de los productos toma para acercarse cada vez más hacia el consumidor o usuario final de dichos productos.

Los intermediariosPor lo general, los productores o fabricantes, no suelen vender sus productos directamente a los consumidores o usuarios finales; sino que tales productos discurren a través de uno, o más intermediarios, los cuales desempeñarán distintas funciones de Mercadotecnia; recibiendo sus denominaciones, de acuerdo a tales funciones.

Los intermediarios son todos aquellos eslabones de la cadena que representa a los Canales de Distribución, y que están colocados entre los productores y los consumidores o usuarios finales de tales productos; añadiendo a los mismos los valores o utilidades de tiempo, lugar y propiedad.

Las funciones desempeñadas por los intermediarios resultan de vital importancia en la cadena que representa todo Canal de Distribución.El número y clase de intermediarios dependerá de la clase y tipo de producto, así como de la clase y tipo de consumidores o usuarios finales, o sea el mercado, al que va dirigido o para el cual ha sido concebido tal producto.

Los servicios de los intermediarios se caracterizan por hacer llegar los productos a los consumidores y facilitarles su adquisición, en alguna forma.

Los Intermediarios se clasifican así:

Mercantiles MayoristasIntermediarios Minoristas o Detallistas

Agentes y Corredores

Los intermediarios mercantiles (tanto los mayoristas como los minoristas), son los que en un momento dado, adquieren los productos en propiedad; para luego venderlos a otros intermediarios o al consumidor final. También se les llama intermediarios comerciales ya que revenden los productos que compran.

Los agentes o corredores jamás llegan a ser dueños de los productos que venden; porque actúan en representación de los productores o de los intermediarios de tales productos.

Todos ellos colaboran en las actividades de Mercadotecnia, facilitando la adquisición de los productos para quienes, en última instancia, habrán de consumirlos o utilizarlos.

Cabe resaltar que cada intermediario aumenta un cierto porcentaje a los precios de venta de los productos, en pago de sus servicios.

Funciones que desempeñan los intermediarios como integrantes de los Canales de Distribución:

1. Búsqueda de proveedores; ya sean productores, u otros intermediarios, de determinados productos.

2. Búsqueda de compradores, que pueden ser otros intermediarios o consumidores finales de los productos.

3. Procurar y facilitar la confluencia de tales proveedores y de tales consumidores.

4. Acondicionar los productos o requerimientos y necesidades del segmento de mercado que los demandarán, conservando un surtido lo suficientemente amplio y variado, como para satisfacer las necesidades de la mayor cantidad posible de consumidores.

5. Transporte de los productos a los sitios donde serán requeridos por los demandantes; o sea, agregándoles la utilidad o valor especial.

6. Conservación de los productos, hasta el momento en que los requiera el consumidor, con lo cual le añade el valor o utilidad temporal.

7. Equilibrio de los precios; procurando vender los productos a precios suficientemente altos, como para estimular la producción, y lo suficientemente bajos, como para motivar a los compradores.

8. Dar a conocer los productos, sus características y bondades; mediante la publicidad y promoción de los mismos.

9. Asumir los riesgos de deterioro y obsolescencia.10.Financiamiento de las compras de la clientela; mediante la concesión de

créditos.

El Canal de Distribución como SistemaDentro del marco conceptual de la “Teoría de Sistemas”, el canal de Distribución viene a conformar un sistema, dentro de otro sistema; es decir, que el canal de Distribución es un subsistema del “Sistema de Mercadotecnia”.El Canal de Distribución como Sistema, es un conjunto de funciones tendientes a llevar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final.

Podemos decir, que las distintas funciones y tareas que los intermediarios realizan en sus respectivos momentos de comercialización, vienen a ser componente del subsistema, que llamamos Canal de Distribución, y que interactúa en forma concatenada (relacionada), para facilitar el traslado sucesivo de los productos, desde que sale del fabricante a manos del productor, hasta que llegan a las manos del consumidor o usuario final.

Cabe resaltar, que todos estos integrantes que componen el Subsistema de Mercadotecnia, deben actuar en forma mancomunada y sincronizada, de manera, que no ocurran entrabamientos ni incompatibilidades, sino más bien, de forma que las actividades de uno complementen a las de los otros, para facilitar el flujo de los productos dentro del respectivo Canal de Distribución; hasta que lleguen a manos del comprador final.

Consideraciones para escoger los Canales de DistribuciónLa selección de los Canales de Distribución de los productos es uno de los retos de mayor trascendencia que ha de afrontar la alta Gerencia, de entre las tantas decisiones de Mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a sus productos.

Sea cual fuere el tipo de Canal de Distribución escogido, éste debe facilitar, de la mejor manera posible, el logro de los objetivos fundamentales de la empresa, como es el de prestar un buen servicio al público, a cambio de sus ganancias.

En algunas ocasiones, en la selección de los Canales de Distribución para la comercialización de los productos, priva el criterio de lo que se ha dado en llamar el “Grado de Exposición del Mercado”, de los productos que aspire la empresa. En tales casos, se habla de Tres Grados de Exposición:

1. Distribución Intensiva: por medio de la cual se exponen los productos en todos los lugares posibles de comercialización. Es el caso de esos tipos de

productos que se encuentran en todas partes, como: los cigarros, dañinos tanto para la salud como para el bolsillo del enviciado. La característica dominante de esta alternativa de Canal de Distribución es la omnipresencia de los productos, que se comercializan por tales canales.

2. Distribución Exclusiva: se caracteriza por la concesión de exclusividad de distribución del producto a unos pocos distribuidores, con delimitaciones geográficas; pero con la condición expresa de que tales concesionarios se abstengan de vender productos de la competencia, como ha de esperarse. Esta modalidad ofrece la ventaja de un control más riguroso, de todas las fases de la comercialización de los productos, ya que suele regirse por un contrato firmado al respecto; mediante el cual quedan establecidas las condiciones generales de los precios, promoción y demás condiciones de ventas. Estas condiciones ayudan a fomentar y mantener la buena imagen del producto, así como el nivel de los precios, y los márgenes de utilidades para la empresa productora y sus distribuidores.

3. Distribución Selectiva: combina las ventajas de las dos anteriores, y aunque proporciona un debilitamiento relativo de los controles que aspira todo productor; también es muy cierto que reduce los costos de Mercadotecnia de los productos. Permite una penetración más controlada de los mercados o segmentos de mercado, que en particular interesen a los productores.

Todas estas alternativas de distribución de productos, tienen sus ventajas y desventajas particulares, por lo que no es posible afirmar de antemano, cuál de ellas tres habrá de ser la más conveniente, apropiada o rentable; puesto que ello vendrá de acuerdo a las características del producto, y a las variables determinantes del mercado, o de segmento de mercado, a la cual va dirigido el producto.

En todo caso, el grado de exposición del mercado debe facilitar al máximo la penetración que se aspire del mercado, con la amplitud debida, la máxima satisfacción de las necesidades de los consumidores, a los más bajos precios y con suficiente rentabilidad.

Compromisos con los integrantes de los canales de distribución y con los productores.En los convenios y contratos, que entre los productores e intermediarios se firmen, habrá de especificarse claramente cuáles habrán de ser las responsabilidades mutuas, que habrán de asumirse y en qué términos habrán de cumplirse cada uno de tales compromisos. Es decir, que las relaciones entre las partes deben quedar especificadas con toda claridad y de común acuerdo, para que sirvan de orientación y de medio de verificación de las realizaciones.

En tales convenios deberán especificarse cláusulas, tan importantes como las de:a) Determinación de los precios, a los cuales habrán de venderse los

productos a los intermediarios y de éstos a los consumidores; con lo cual queda así fijado el margen de utilidad.

Desde luego que estos precios habrán de fijarse, tomando en consideración los costos operativos de cada uno de los componentes de los canales de distribución; de acuerdo al área geográfica y del tipo de mercado que abastecen dichos Intermediarios.

b) Estipulación de las condiciones generales de ventas; en las cuales se haga referencia a las formas de pago, los límites del crédito, si así fuere acordado; del mismo modo se convendrá la forma en que el fabricante o productor responderá por la calidad de los productos, defectos de fabricación, etc.

c) Delimitación del área geográfica de cada componente del canal de distribución, de forma que los intereses de cada uno de ellos queden garantizados con claridad y sepan hasta dónde pueden extender sus esfuerzos de comercialización y que otros no se aprovechen de ellos, es igual que si se fijaran los límites de una parcela de terreno, de algún distrito o estado.Esto permite también a cada distribuidor conocer con certeza el lugar donde están situados sus más inmediatos competidores, y hasta dónde alcanzan sus derechos e influencias, que puedan afectarlos.

d) Especificación de todos los pormenores y detalles a que habrán de atenerse las relaciones de los productores con sus distribuidores; tales como: qué tipo de asistencia y de facilidades proporcionará el productor a los integrantes de sus canales de distribución; al igual de cuáles habrán de ser las contraprestaciones, que el productor espera recibir de sus distribuidores, es decir, una explicación minuciosa de todas las condiciones del contrato de comercialización y su duración.

C 7. CREACIÓN DE PLANES DE ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE.Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atención de la clientela; esto quiere decir, conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promoción, plaza).

Servicio al clienteConcepto: es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.1.- Qué servicios se ofreceránPara determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.

Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.

Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.

Cuál es la mejor forma de ofrecer los serviciosSe debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio de este tipo; respecto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con sus distribuidores para que éstos prestaran el servicio, o dejar que firmas externas lo suministren.

Elementos del servicio al cliente Contacto cara a cara Relación con el cliente Correspondencia Reclamos y cumplidos Instalaciones

Importancia del servicio al clienteUn buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa.

Se ha observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendrá a las finales menores costos de inventario.

Contingencias del servicioEl vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.

Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a éste, el representante de ventas al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en las dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido.

Consciente o inconsciente, el comprador siempre está evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.

AccionesLas actitudes se reflejan en acciones; el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo: la cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, cómo ofrece o amplía información, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes, los conocimientos del personal de ventas; es decir, conocimientos del producto en relación a la competencia y, el enfoque de ventas; es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.

Políticas de servicio son escrituras por gente que nunca ve al clienteLas empresas dan mayor énfasis al administrador y al control, que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en la manera como él percibe el servicio.

Áreas internas están aisladas del resto de la empresaLas políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente, dado que las áreas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan más hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estratégica, nunca tienen en cuenta las áreas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus estrategias comerciales.

El cliente interno es un cliente cautivoMientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas y dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo.

Concepto de cliente está departamentalizadoCada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo.Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.Departamento Legal: cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.Producción: cliente ¿qué es eso?Atención a clientes: cliente es esa persona que sólo viene a quejarse.Gerente: cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importantes.

Propietario: cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.

Estrategia del servicio al cliente El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa la productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos

públicos.

Los diez mandamientos de la atención al clienteLas empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple.1.- El cliente por encima de todo: es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.2.- No hay nada imposible cuando se quiere: a veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguir lo que él desea.3. - Cumple todo lo que prometas: son muchas las empresas que tratan, a parir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?4. Sólo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera: cuando el cliente se siente satisfecho al recibir más de lo esperado. ¿Cómo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes, enfocándonos en sus necesidades y deseos.5.- Para el cliente tú marcas la diferencia: las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver. Eso hace la diferencia.6.- Fallar en un punto significa fallar en todo: puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega accidentada o, si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso.7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos: los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cómo pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente: la única verdad es que los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar: si se logró alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".

10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo: todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición, o de cualquier otro asunto.

El control de los procesos de atención al clienteCualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención al cliente.

Esta comprobado que más del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisión de compra debido a fallas de información de atención cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a los compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea de la más alta calidad, con información, que no sólo tenga la idea de un producto, sino además de la calidad del capital, humano y técnico con el que va establecer una relación comercial.

Elementos1.- Determinación de las necesidades del cliente2.- Tiempos de servicio3.- Encuestas4.- Evaluación de servicio de calidad5.- Análisis de recompensas y motivación

1. Las necesidades del consumidorLa primera herramienta para mejorar y analizar la atención de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente: ¿Quiénes son mis clientes? Determinar con qué tipos de personas va a tratar

la empresa. ¿Qué buscarán las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las

necesidades básicas (información, preguntas, material) de la persona con que se ve a tratar.

¿Qué servicios brinda en este momento mi área de atención al cliente? Determinar lo que existe.

¿Qué servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de autoevaluación.

¿Cómo contribuye el área de atención al cliente en la fidelización de la marca y el producto, y cuál es el impacto de la gestión de atención al cliente? Determinar la importancia que tiene el proceso de atención en la empresa.

¿Cómo puedo mejorar? Diseño de políticas y estrategias para mejorar la atención.

Análisis de los ciclos de servicioConsiste en determinar los elementos fundamentales:1.- Las preferencias temporales de las necesidades de atención de los clientes.

Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace más necesario invertir mayores recursos humanos y físicos para atender a las personas.2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parámetros de ciclos de atención.Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.3.- Encuestas de servicio con los clientes.Este punto es fundamental para un correcto control de atención, debe partir de información más especializada, en lo posible personal, y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudas o quejas de manera directa.4.- Evaluación del comportamiento de atención.Tiene que ver con la parte de atención personal del cliente.

Reglas importantes para las personas que atiende:1.- Mostrar atención2.- Tener una presentación adecuada3.- Atención personal y amable4.- Tener a mano la información adecuada5.- Expresión corporal y oral adecuada5.- Motivación y recompensas

La motivación del trabajador es un factor fundamental en la atención al cliente. El ánimo, la disposición para atender y las competencias, nacen de dos factores fundamentales:1.- Valoración del trabajo: hay que saber valorar el trabajo personalizado.2.- Motivación: se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atención del trabajador.

Instrumentos: incentivos en la empresa, mejores condiciones laborales, talleres de motivación, integración, dinámicas de participación.Sólo dos actitudes:

Actitud positiva : excelente comportamiento ante el cliente. Actitud Negativa : mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 componentes básicos del buen servicioSi no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras1. Seguridad: es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio.2. Credibilidad: hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta.3. Comunicación: se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente-empresa

4. Comprensión del cliente: no se trata de sonreírle en todo momento a los clientes, sino de mantener una buena comunicación que permita saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea, en un caso sería por orientarnos en su lugar.5. Accesibilidad: para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos. Hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia, sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.6. Cortesía, tensión, simpatía, respeto y amabilidad del personal: como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindamos una gran atención.7. Profesionalismo: pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no sólo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.8. Capacidad de respuesta: disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno.9. Fiabilidad: es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.10. Elementos tangibles: se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de comunicación que permitan acercarnos al cliente.

Características del servicio Intangibilidad Variabilidad Inseparabilidad Imperdurabilidad

Estrategia de mercadotecniaLas empresas de producción siempre han usado la mercadotecnia como parte fundamental de su desarrollo.

Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a un banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes y entramos en contacto con un cajero.

Retos Diferenciación Calidad Productividad

Las habilidades de comunicaciónComponente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organización, no sólo los empleados del frente,

en orden de cumplir las expectativas del cliente, esas destrezas que se refieren a la comunicación son:

Diagnosticar Escuchar Preguntar Sentir

DiagnosticarPor ello, para lograr esta sensación del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresión que se lleva el cliente.

Este comportamiento no verbal está compuesto por las características mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompañan el lenguaje). La que se refiere entonces a que las personas, son sólo nuestros clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad y necesidad relacionados con la apariencia.

EscucharEl Sentido del oído es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, oír es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.

Escuchar va mas allá del hecho de oír, oír es una acción refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural debe ser desarrollada.

Es una manera natural de adquirir información. Así podemos entablar relaciones, hacer amigos, para que quien habla se sienta reconocido, para disfrutar, para relajarnos.La percepciónLas distraccionesLa evaluación

PreguntarEs la manera más sencilla para recoger la información de quien tenemos en frente, además es una forma de mostrar interés y empatía por nuestro interlocutor.La expresión de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es más que la cantidad, frecuencia y secuencia de las palabras y con la actitud; es decir, expresiones de aprobación o reprobación, intolerancia o cercanías, al efectuar la pregunta debemos ser neutrales.

SentirMediante esta habilidad transmitimos empatía y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes al sentir lo que el otro siente con respecto a una situación o problema particular.

Excelentes servicios o excelentes resultadosEl servicio cobra cada día más importancia en una empresa. Desarrollar los mejores métodos para que éste sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organización.

Gestión de ventasLa venta está ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir, de entrar en los demás. Todos lo practican al abrir los ojos al mundo.

En el primero está el autoconocimiento, la gestión de los propios recursos y hábitos, y el desarrollo de habilidades sociales.

Y dentro del ámbito colectivo, se abordan los programas de mejora del rendimiento que se habla de su dinámica, creatividad y tecnología, la formación y los premios.

El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ventas necesario, así como del mantenimiento de una buena imagen de la empresa.

Se endiosa al departamento de ventasLa mayoría de las empresas no están orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores. Son los únicos que ganan bien; los únicos por cuya capacitación se preocupa la empresa constantemente, y a quienes motiva con bonificaciones.

Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente.

Comunicación efectivaSi una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el núcleo de las estrategias comerciales.

Enfoque de regateoEn este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignación por parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.

Enfoque del jugador de un papelAquí se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rápidamente, sin calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las necesidades del cliente.El escenario más adecuado para lograr ventas productivas se da a través de la comunicación de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicación que no sólo implique ofrecer (emisor), sino que incluya escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor), teniendo en cuenta

no sólo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economía.

El entorno de ventaEl entorno es importante en muchas situaciones de la vida; por ejemplo, si quieres conquistar a una persona, lo más lógico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar. Bueno, de acuerdo a lo que estés buscando con esa persona querrás un ambiente especial. En la venta, además de las personas influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos conquistar.El entorno cuenta básicamente con cuatro elementos:- El contexto competitivo: en el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, los complementarios directos que son los demás restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; también ubicamos los catálogos de producto y servicio, nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnología y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero también nuevas amenazas, por lo general, están fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera.- La Imagen: la imagen empresarial es un reflejo de lo que es en sí la organización, como la imagen personal crea la primera impresión en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresión, es muy probable que antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habrá formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros, o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresión, el cliente se forma una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencía o dificulta la venta, dependiendo de qué tan positiva o negativa resulta para el potencial consumidor.- Las Instalaciones: este componente está totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales: La apariencia física de las instalaciones en la que cuentan factores como la

iluminación, la temperatura, la limpieza y el orden, además de la posible labor de merchandising que se despliegue.

La atmósfera profesional en la que destacan aspectos como la atención y el trato al cliente, la organización de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboración de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos.El propósito final es no sólo generar la impresión de organización y eficiencia sino ser organizados y eficientes.

- Los Empleados: los aspectos que el cliente evalúa son: La apariencia : es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresión

que queremos que el cliente se lleve con relación a lo que somos. La actitud : es la base de una buena relación con nuestros clientes, ellos

siempre esperan una excelente atención, buena disposición, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.

Los valores : son los aspectos que le garantizan al cliente que ésta es una entidad sólida; honradez, credibilidad y confianza son los factores críticos.

Si el servicio es el mejor, más clientes estarán interesados en hacer a las compañías que se lo proporcionen.

El vendedor como hombre de marketingEl vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de su empresa.La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.

Psicología aplicada a la ventaEl conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisión de compra, permite al vender incrementar sus posibilidades de éxito, aplicando técnicas más ajustadas y diferenciadas en función de las características personales y psicológicas de los mismos.

Técnicas de organización y planificación de la ventaLa competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrolle el máximo sus dotes organizativas y de planificación.

Técnicas de ventasUn concepto general con la técnica de ventas es transformar en una formación modular, que permite al vendedor modificar sus hábitos, descubriendo la importancia de cada módulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.

La venta de un producto o la prestación de un servicio es la base fundamental del qué hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y técnicas que le den el carácter de arte y ciencia.

La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaños que agraden al cliente, un acabado o presentación que a primer golpe de vista influya o motive para su adquisición.

La venta como ciencia tiene que estar basado bajo los principios de la estadística, la oferta y la demanda.

Las estrategias básicasPara la venta de los productos están de acuerdo, con la oferta y la demanda, que es la que en la última instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el público usuario.

Fases de la venta

Como hacer una presentación efectiva

Puntos básicosSe debe tener en cuenta claridad de expresión, veracidad y tener capacidad de convencimiento.

Elementos de la demostraciónNo distraerse: hacer que pregunte, destacar que tenemos productos de calidad, proporcionar toda la información que el cliente necesita.

Recomendaciones: Evitar hablar de suceso de importancia Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo, demostrar ser amigable,

trasmitir buenos modales. Preguntar y esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta

inmediata.

Por ejemploLe gustaría llevar un poco más?Cree que esto le alcance?Encuentra nuestro precio competitivo?

Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irritar.

Cómo debe ser la presentación personal Saludar al cliente Tener una sonrisa amistosa, apariencia agradable En medida de lo posible, dar su nombre Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente. El lenguaje corporal debe denotar respeto Saber cuándo trata de tú o de usted al cliente Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

ObjecionesSon observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir la acción de compra)

Normas para contestar las objeciones Aceptarlas, no rechazarlas No interrumpirlas, escucharlas No evadirlas, afrontarlas, no usar la política del avestruz No discutir, informar, persuadir Usar la técnica del sacacorchos; es decir, cuando el cliente no puede

expresase claramente ayudarlo con preguntas adecuadas Usa poco de buen humor

No sueltes la lengua, a veces quieres contestarle al cliente como se merece, no lo hagas, no tendrá prestigio

Cierre de ventasEs la parte más importante de la venta. No existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.

C 8. DEFINICIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVALa imagen corporativa se refiere a cómo se percibe una compañía. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compañía "significa". La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción. Es creada sobre todo por los expertos de marketing en conjunto con los de comunicación que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y otras formas de promoción para sugerir un cuadro mental al público. Típicamente, una imagen corporativa se diseña para ser atractiva al público, de modo que la compañía pueda provocar un interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite así ventas del producto.

La imagen de una corporación no es creada solamente por la compañía. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compañía podrían ser los medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONG’s. Las corporaciones no son la única forma de organización que generan este tipo de imágenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones políticas y las organizaciones educativas, todas tienden a tener una imagen única, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exógena.

Imagen corporativa y posicionamiento de productoLa imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compañía, de la línea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto será confusa para los clientes potenciales y tenderá a reducir la rentabilidad de las ventas. Por ejemplo, una compañía petrolera que tiene la imagen de ser antipática, no tendrá éxito si los productos vendidos no se califican como "verdes". Una compañía en tal situación debería bien:

retirarse del "mercado verde"; invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen corporativa

hacia un tono más verde; y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.

Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de todas las imágenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la compañía. El nombre corporativo y el logotipo deben también ser coherentes con la imagen corporativa general. Si se desea hacer una imagen corporativa como

científico/técnico/innovador no se llamará a su compañía Sol Místico, ni utilizará un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los temas publicitarios y con los socios de la distribución; también deben ser consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear una imagen corporativa de lujo, no se deberá distribuir sus productos con Walmart, ni utilizar canciones humorísticas en sus anuncios.

Una imagen corporativa acertada debe también ser creíble. Es decir, la imagen debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales a ser creíbles.

Imagen corporativa y responsabilidad social empresarialUna empresa tiene responsabilidades con la sociedad que van más allá de la mera producción y comercialización de bienes y servicios, sino que también implica el asumir compromisos con los grupos de interés para solucionar problemas de la sociedad.

Frecuentemente los consumidores son llevados hacia marcas y compañías consideradas por tener una buena reputación en áreas relacionadas con la responsabilidad social empresarial. Es por cierto entonces, una de las ventajas que trae la responsabilidad social corporativa, ya que también importa en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también con los empleados dentro de la empresa. Podrán ver más ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial en Responsabilidad Social Corporativa e ISO 26000.

Componentes de la imagen corporativaLa imagen corporativa puede estar compuesta por uno o más elementos, que de manera conjunta o independiente todos cumplen una misma función, acentuar la gráfica y la solidez de la imagen corporativa, mediante la cual, los usuarios puedan reconocer quien factura el producto o servicio, por consiguiente determinar características y valores del mismo. Dentro de los elementos podemos encontrar los siguientes.

D. ASPECTOS POR EVALUAR

D 1. Planeación de personal en la organización

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSLa planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

Una empresa que no haga planeación de recursos humanos, no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

POLÍTICA GENERAL DE PERSONALTrata de los criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo tiempo que se fijan límites y enfoques bajo los cuales aquella habrá de realizarse.

Aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas “normas de acción”, difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas.

Importancia de una política general de personalLas políticas de personal pueden considerarse de todos tipos:- De tipo general; por ejemplo: sobre la preeminencia (preferencia) del recurso humano sobre todos los demás.- De tipo particular: dirigidas a los campos específicos de esta materia: por ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etc.La política general es importante, especialmente porque repercute directamente en todas las demás políticas particulares de personal, así como en diversas áreas funcionales de la organización como: producción, comercialización finanzas, etc.

Áreas principales de la política general de personalLas actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro áreas que conforman la política general de personal.Influencias del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la comunidad.La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de políticas respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí.Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir, deben definir, analizar y diseñar el trabajo.Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política de personal tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y salen de la organización.Las recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra índole, generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal.Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las políticas particulares de personal.

El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de organización (privada o pública) es “facilitar el rendimiento organizacional”.

EL SISTEMA DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSLa planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua.

La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSLa planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal, así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

Su importanciaA través de ella se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.Debe indicar una acción a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso.Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo período.

INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLÍTICAS Y PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSLos “objetivos” están destinados a proporcionar a la organización y su personal, las directrices y propósitos, deben expresarse en términos de los resultados esperados. Los objetivos varían mucho según el tipo de organización por lo general se clasifican en tres categorías: “Económicos, de servicio, sociales”.Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente.Las “políticas generales” delinean las guías y definen los límites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.La “planeación de personal” básicamente consiste en aplicar el proceso de planeación a los recursos humanos.La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSSe define como: “flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacía un objetivo determinado”. En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual la Dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALESLos objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organización.Si un organismo social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su existencia.

Las organizaciones existen para propósitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, “económicos, de servicio y sociales”.Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los demás miembros de la organización importantes guías de acción.

La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, producción, compras, uso de maquinaría y equipo, situación financiera de la organización y la planeación de instalaciones físicas.

PRONÓSTICOEl primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos es obtener una idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanecen en ella y luego salen.La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronóstico.

Demanda de recursos humanosEs una situación determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, éstas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgánica, en el diseño de puestos. A éstos se les designa como “indicadores guía”

Las tareas de pronóstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

El “proceso”, la mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes.

Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en particular prevalecientes.

Restar el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.

Agregar al inventario el número de empleados que se espera integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.

Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorías de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

Auditoría de recursos humanosResumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no ocupan puestos de gerencia, las auditorías dan como resultado “inventario de habilidades”.El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos de la organización.

Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. Habilidades: educación experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: sólo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de

aumentos, puestos que ha ocupado. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, información sobre

jubilación, antigüedad, etc. Capacidad individual: resultado de test psicológicos y de otras clases de

información sobre su salud, etc. Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto,

etc.La ventaja principal de un “inventario de habilidades” es que constituye el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo gerencial así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

ConciliaciónEl proceso de conciliación consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la información posible para la fase de programación.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓNEn la programación de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación, desarrollo y otras. Los resultados de la programación son “planes de acción” que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.

El proceso de planeación y programación se puede estudiar como una serie de pasos interrelacionados.Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación de personal son metas que sirven a dos propósitos integrales:

Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuándo se pueden distinguir cuatro tipos de planeación del personal.

Objetivos de productividad y/o costos laborales. Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal. Objetivos derivados de políticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y

reglamentos)Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo.Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempeñan un papel activo.Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propósito de la organización.Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a un conjunto de planes de acción. Sus componentes incluirán:

Declaración de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijación de tiempo y fichas críticas. Personas responsables de los planes de acción. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

EJECUCIÓNLos planes de acción tienen como propósito al cambiar las actividades de planeación de recursos humanos, de un campo intangible y conceptual, a un campo tangible y operacional.

CONTROLSu propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados.Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C. Carl son:

Un conjunto de normas apropiadas. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas

y para determinar las causas de las desviaciones. Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las

desviaciones y sus causas, y emprender una acción correctiva.

D2. Desarrollo del programa de reclutamiento, selección y contratación de personal

RECLUTAMIENTO

1.1 Definición, objetivos e importanciaEl reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Esencialmente, el reclutamiento es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, el reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica para el funcionamiento de la organización.

El reclutamiento consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para conseguir los objetivos. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:

personas que requiere la organización lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y, técnicas de reclutamiento por aplicar.

La planeación del reclutamiento cumple el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.

El comienzo del proceso de reclutamiento depende de la decisión de la línea, en consecuencia el órgano de reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la decisión de llenarla.

1.2. Fuentes de reclutamiento: InternoEl reclutamiento se considera interno cuando al presentarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. El reclutamiento interno implica:• Transferencia de personal• Ascensos de personal• Transferencias con ascenso de personal• Programas de desarrollo de personal• Planes de profesionalización de personal

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:a) Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se sometió para su ingreso a la organización.b) Resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno.c) Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el candidato interno.d) Análisis y descripción del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y del cargo que está considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los demás requisitos necesarios.e) Planes de carreras o planeación de los movimientos de personal para conocer la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.f) Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo. Otra forma de reclutamiento interno son los candidatos presentados por personal de la empresa. Este, también, es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización informal.

Ventajas del reclutamiento interno:• Es más económico para la empresa, pues evita gastos en publicidad u honorarios de empresas de reclutamiento, así como diversos costos que genera un nuevo empleado.• Es más rápido, evita las demoras del reclutamiento externo, la espera de los candidatos, la demora natural del proceso de admisión, etc.• Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo experimental, integración, inducción en la organización, o información amplia al respecto.• Es una fuente de motivación para los empleados, ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso en la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.• Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.• Desarrolla un espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran condiciones para merecerlas.Limitaciones del reclutamiento interno:• Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender, y la motivación suficiente para lograrlo.

• Puede generar conflictos de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas oportunidades.• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la política y las directrices de la organización, ya que éstos al convivir sólo con los problemas y las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.• No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

1.3. Fuentes de reclutamiento: ExternoEl reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante, la empresa intenta llenarla con personal de fuera; es decir, con candidatos externos atraídos por los diversos medios de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. En el reclutamiento externo existen dos enfoques; el enfoque directo, que es cuando la organización contacta de manera directa al mercado de trabajo; el otro enfoque, es el enfoque indirecto, y se presenta cuando la organización contacta a intermediarios (agencias de reclutamiento, gremios, sindicatos) para que sean éstos quienes se encarguen de hacer el reclutamiento. Las principales técnicas de reclutamiento externo son:a) Consulta de los archivos de candidatos. Todos los candidatos que se presentaron de manera espontánea o que no fueron seleccionados en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. Lo fundamental de esta técnica es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan espontáneamente, en cualquier época aunque por el momento no se tengan vacantes.

El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Debe tenerse en cuenta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.b) Agencias de reclutamiento. En la actualidad, con el fin de atender a pequeñas medianas y grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto, medio o bajo, personal de ventas, de bancos o fuerza laboral industrial. Algunas otras, se especializan en ciertos puestos o perfiles en particular. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.c) Instituciones educativas. Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentación de candidatos, muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho material de comunicación a estas instituciones, con la finalidad de promover la empresa y

crear una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que ofrece.d) Sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los costos. Sirve más como estrategia de apoyo que como estrategia principal.e) Otras organizaciones. En algunas ocasiones los contactos entre organizaciones llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si operan por separado.

La mayoría de las ocasiones estas técnicas de reclutamiento se utilizan combinadas. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor resultará el costo de la técnica de reclutamiento que se aplique.

Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Ventajas del reclutamiento externo:• Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. El ingreso de personal nuevo trae siempre consigo una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización. La organización como sistema, se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la política es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.• Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos.

Limitaciones del reclutamiento externo:• Generalmente toma más tiempo que el reclutamiento interno, pues se invierte bastante tiempo en la selección e implementación de las técnicas más adecuadas, en el contacto con las fuentes de reclutamiento, en la atracción y presentación de candidatos, en la aceptación y selección inicial, en el envío a la selección y a los exámenes médicos y a la documentación, así como en la liberación del candidato respecto de otro empleo y en preparar el ingreso.• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, artículos de oficina, etc.• En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud sus orígenes y trayectorias profesionales.

• Cuando monopoliza las vacantes y oportunidades que se presentan en la empresa, puede frustrar al personal, ya que este percibe barreras imprevistas en su desarrollo profesional.• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, al actuar sobre su régimen interno de salarios, en especial cuando la oferta y la demanda de personal no están en equilibrio.

1.4. Medios de reclutamiento: InternoLos principales medios del reclutamiento interno pueden ser:a) Carteles. Consiste en la colocación de pequeños carteles en sitios estratégicos de la empresa, manifestando la existencia de una vacante y la información necesaria respecto a la vacante y a los requisitos para que los interesados sepan a dónde dirigirse.b) Pizarrón. Este medio es similar al anterior, con la variación que en este se coloca solamente un anuncio, en el pizarrón destinado a anuncios de la organización, además de que en este caso el aviso debe contener información más detallada, como: descripción de la vacante, lista de sus características (requisitos, supervisor, horario de trabajo, índice salarial, etc.). Obviamente este medio no es viable si la empresa no cuenta con un pizarrón para anuncios.c) Verbales. Este medio pese a ser el más arcaico y simple, es el más efectivo en hacer llegar el mensaje, aunque también es el menos exacto, por lo que es recomendable al utilizarlo que no se sobrecargue de información el mensaje, es mejor dar sólo la información suficiente y particularmente mencionar a quien deberán dirigirse los interesados para conocer más información al respecto.d) Boletín. Si la empresa lo cree conveniente puede también emitir un boletín, comunicado o circular con información respecto a la vacante, a los niveles que considere adecuados de la organización, o si se maneja una publicación interna (semanario, gaceta, etc.) puede presentar un anuncio dentro de dicha publicación.

1.5. Medios de reclutamiento externoLos principales medios de reclutamiento externo son:a) Medios masivos de comunicación. La publicidad es un medio muy efectivo para atraer candidatos, pero para que los anuncios de oferta de empleos funcionen, se deben considerar dos elementos muy importantes: los medios a utilizar y la elaboración del anuncio. La selección del mejor medio depende del tipo puesto para el que se está reclutando. El periódico local es la mejor fuente de obreros, empleados de oficina y empleados administrativos de nivel bajo, sus plazos son breves, y ofrece gran flexibilidad en el tamaño de los anuncios, sin embargo, es fácil de ignorar por parte de los prospectos, da lugar a la confusión competitiva y tienen una baja calidad de impresión. Las revistas especializadas llegan a las categorías de ocupación específicas, presentan una gran calidad de impresión, pero requieren un gran tiempo de anticipación para la colocación del anuncio.La radio y la televisión garantizan que el anuncio llegará a un mayor número de prospectos, permite mayor creatividad y profundidad en el anuncio, por otra parte, sólo permiten difundir mensajes breves y poco complicados, existe una falta de permanencia, ya que el prospecto no puede volver a ver el anuncio cuando quiera,

además de que la creación y producción de comerciales puede ser costosa y tardada.b) Carteles y mantas. Este es un método de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez dependen de factores como la ubicación de la empresa, su proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y mantas, facilidad de acceso, etc. En este caso el medio es estático; aquí es el candidato quien debe tomar la iniciativa. A menudo es un medio utilizado para cargos de los niveles inferiores.

2. SELECCIÓN

2.1. Objetivos e importancia y su procesoLa selección de personal forma parte del proceso de provisión de personal, y viene después del reclutamiento. Mientras que el reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención, de incremento en la entrada; es decir, es una actividad positiva y de invitación. La selección es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva.

La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien. El objetivo primordial de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades de la organización.

Se puede definir a la selección de personal como la acción de escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

De esta manera, la selección busca solucionar dos problemas fundamentales:a) Adecuación del hombre al cargob) Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas capacidades para aprender y trabajar, la selección no sería necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual, auditiva, resistencia, etc.) y psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitud, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones en la organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecución es tarea de la selección.

En general puede decirse que el proceso de selección debe suministrar no sólo un diagnóstico, sino también un pronóstico respecto de esas dos variables. No sólo

debe dar una idea real, sino también una proyección de cómo serán el aprendizaje y la ejecución en el futuro.

El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y en la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo. Si por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo que se proveerá, por el otro tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el empleo. En estos términos, la selección configura un proceso de comparación y decisión.

La selección como proceso de comparaciónLa selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan. La primera variable la suministran el análisis y la descripción del cargo; la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Cuando las especificaciones del cargo exceden el perfil del candidato, éste no reúne las condiciones ideales para ocupar el cargo y, en consecuencia, es rechazado. Cuando ambas variables (especificaciones y perfil) son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo; y por consiguiente, es aceptado. Cuando las especificaciones del cargo son menores que las características del candidato, se dice que está superdotado o sobre calificado para el cargo. Esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el análisis y la descripción del cargo sean transformados en una ficha de especificaciones, a partir de la cual puede estructurarse con más rigor el proceso selectivo.

La selección como proceso de decisiónUna vez establecida la comparación entre las características exigidas por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.

El organismo de selección no puede imponer al organismo solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el proceso de comparación, sino que debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzgue más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar los candidatos es siempre responsabilidad del organismo solicitante. De este modo, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).

Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:a) Modelo de colocación. En este modelo hay sólo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él, en síntesis, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.b) Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara con los requisitos que exige el cargo y si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque hay varios aspirantes al cargo y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.c) Modelo de clasificación. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para ocupar el cargo vacante. Si el candidato es rechazado para ese cargo, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos para los otros cargos vacantes, hasta que éstos se agoten. En este modelo la empresa no considera a cada candidato como dirigido a un cargo determinado, sino como un candidato de la organización que será ubicado en el cargo más adecuado a sus características personales.

El modelo de clasificación es superior a los modelos de colocación y de selección en lo referente al aprovechamiento de candidatos, eficiencia de los procesos y reducción de costos implicados.

2.2. Solicitud de empleoUn aspecto relevante en la selección de personal es la forma de solicitud de empleo que se manejará, ya que es un buen medio para obtener rápidamente antecedentes verificables y bastante precisos del candidato. Por lo general incluye información sobre elementos como educación, historial de trabajo, pasatiempos, etc.

Una forma llenada puede proporcionar cuatro tipos de información:Primero: se pueden realizar juicios sobre asuntos importantes como la educación y experiencia del candidato para realizar el trabajo.Segundo: es posible sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante (característica especialmente importante cuando se trata de candidatos a puestos gerenciales).Tercero: se pueden también sacar algunas conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante con base en su historial de trabajo.Cuarto: es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no.

2.3. Entrevistas de selecciónEs la técnica de selección más utilizada por pequeñas, medianas y grandes empresas.Aunque carezca de bases científicas y sea la técnica de selección más subjetiva e imprecisa, la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato. La entrevista es un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el

entrevistador o entrevistadores, y por el otro, el entrevistado o los entrevistados. En el enfoque de sistemas, al candidato se le aplican determinados estímulos para verificar sus reacciones y establecer las posibles relaciones de causa y efecto u observar su comportamiento frente a ciertas situaciones.

Como todo proceso de comunicación, la entrevista adolece de todos los males de la comunicación humana. Para disminuir estas limitaciones, se ha tratado de mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista, a través del entrenamiento de los entrevistadores y una mejor conducción del proceso de entrevista.

1. Entrenamiento de los entrevistadores. El entrevistador asume un papel importante en la entrevista. Muchas organizaciones están entrenando a sus gerentes y equipos en la habilidad de entrevistar candidatos. El primer paso ha sido la remoción de barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación.

Para alcanzar esta meta, todo entrevistador debe tener presente los siguientes aspectos:a) Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un ladob) Evitar la formulación de preguntas capciosasc) Escuchar atentamente al entrevistado y demostrar interés en éld) Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta narrativae) Evitar emitir opiniones personalesf) Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización y el cargog) Evitar la tendencia a clasificar globalmente el candidato (efecto de generalización): bueno, regular o maloh) Evitar tomar muchas notas durante la entrevista, para dedicarse con más atención al candidato

2. Construcción del proceso de entrevista. Dependiendo de la habilidad del entrevistador, puede tener mayor o menor libertad en la conducción de la entrevista; es decir, se puede estructurar y estandarizar la entrevista o puede dejarse a su libre voluntad. Las entrevistas pueden clasificarse en 5 tipos, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas:

a) Entrevista estandarizada por completo. Entrevista estructurada, cerrada o dirigida, con derrotero preestablecido, en que se invita al candidato a responder preguntas estandarizadas y elaboradas con anticipación. Su ventaja radica en que el entrevistador no tiene que preocuparse mucho por los temas que irá a investigar junto con el candidato, ni en su consecuencia, ya que todos están preparados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las que llena el candidato, sirve de base y guía para conducir la entrevista estandarizada.b) Entrevista estandarizada sólo en cuanto a las preguntas. Las preguntas se elaboran con anticipación, pero permiten respuesta abierta o libre. El entrevistador

recibe una lista de asuntos por preguntar y recoge las respuestas o información del candidato.La solicitud de empleo funciona bien como lista de ítems para entrevistar candidatos de manera estandarizada.c) Entrevista dirigida. No especifica las preguntas, sino el tipo de respuesta deseada. Se aplica sólo para conocer ciertos conceptos de los candidatos. El entrevistador debe saber formular las preguntas, de acuerdo con el desarrollo de la entrevista, para obtener el tipo de respuesta o información requerida.d) Entrevista no dirigida. No especifica ni las preguntas ni las respuestas requeridas. Se denominan entrevistas no dirigidas, informales. Son totalmente libres y su desarrollo y orientación dependen por completo del entrevistador. Se les critica su escasa coherencia debido a que no tienen un itinerario preestablecido para cada entrevista. El entrevistador se mueve por la línea de menor resistencia o de la extensión de los temas, sin preocuparse por la secuencia, sino por el nivel de profundidad que la entrevista permita.

En general, los entrevistadores novatos comienzan por entrevistas estandarizadas. Cuando adquieren un poco de experiencia, evolucionan hacia el esquema de entrevistas estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o hacia las entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas están a cargo de los gerentes, que son los entrevistadores finales.

Etapas de la entrevista de selecciónLa entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende cinco etapas:1. Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. Tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:• Los objetivos específicos de la entrevista: qué se pretende con ella.• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos.• Lectura preliminar del currículum vitae del candidato por entrevistar.• La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.• La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo. Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, comprobar la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.2. Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:• Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir en el desarrollo de la entrevista.• Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.

En una entrevista, la espera es inevitable. En consecuencia, debe haber sillas suficientes en la sala de espera. Esta debe contar con abundantes periódicos, revistas y textos, así como periódicos internos o información sobre la organización.

3. Desarrollo de la entrevista. La entrevista es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambas partes desean. Una parte importante de la entrevista consiste en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés. El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos (el material y el formal) que están estrechamente relacionados.• Contenido de la entrevista. Constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum vitae presentada por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.• Comportamiento del candidato. Constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de las características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar ambos aspectos para que la evaluación de los resultados sea adecuada. La entrevista debe ser tan objetiva como sea posible para obtener una buena visión del candidato en el tiempo que ella dure. Esto no significa que la entrevista deba durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato. La entrevista debe durar el tiempo necesario, y éste varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es una conversación cortés y controlada. La terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será contactado para el resultado.

5. Evaluación del candidato. A partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás aspirantes.

En general, la entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación, y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión y cierta validez al igual que cuando se utiliza cualquier otro instrumento de medida confiable.

2.4. Exámenes de conocimientoLas pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existen gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual se acostumbra clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.

Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas• Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen como objetivo respuestas orales específicas.• Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.• De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, taquigrafía, diseño, manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.

Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados• Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales.• Pruebas específicas. Indagan conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.

Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas• Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y demoradas. Miden la profundidad de los conocimientos, pero examinan sólo una pequeña extensión del campo de conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y exigen tiempo.• Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas o tests, implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas. Los principales ítems son:- Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.- Test con espacios abiertos para completar.- Test de selección múltiple.- Test de ordenamiento o apareamiento.• Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas & ítems en forma de test.

2.5. Exámenes psicométricos

El término designa un conjunto de pruebas que se aplica a las personas para apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. La prueba psicométrica es una medida de desempeño o de ejecución, ya sea mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. En general se utiliza para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de admisión, orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de personalidad, etc. Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras del comportamiento de las personas. Su función es analizar dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones estadísticos.

El resultado de la prueba psicométrica de una persona se compara con los estándares de resultados obtenidos por una muestra representativa de personas, y se expresa en percentiles. Las pruebas psicométricas se centran principalmente en las aptitudes para determinar cuánto de estas tiene cada persona, con la intención de generalizar y prever ese comportamiento en determinadas formas de trabajo.

Las pruebas psicométricas se basan en las diferencias individuales, y analizan cómo y cuánto varía la aptitud del individuo con relación al conjunto de individuos tomado como patrón de comparación.Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las estadísticas de resultados y se les asignan valores, en percentiles, en relación con el patrón o estándar de comparación.

Las pruebas psicométricas hacen énfasis en las aptitudes individuales, una aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida a la persona que jamás la utiliza. La aptitud es una habilidad latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el ejercicio o la práctica.

Un acercamiento interesante al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone en su teoría multifactorial. En dicha teoría definió siete factores específicos, a los que añadió un factor general (factor G) al que denominó inteligencia general, que rige y complementa todas las aptitudes.

Luego organizó una serie de pruebas para medirlos. Los factores específicos son:1. Factor V o comprensión verbal. Relacionado con la facilidad en el empleo adecuado de las palabras. También se llama aptitud verbal e incluye el raciocinio verbal. Las pruebas para medir el factor V incluyen lectura, analogías verbales, ordenamiento de frases, etc.2. Factor W o fluidez verbal. Fluidez verbal o facilidad de hablar.3. Factor N o numérico. Se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.4. Factor S o relaciones espaciales. Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones.

5. Factor M o memoria asociativa. Incluye facilidad de memorización, que puede ser visual o auditiva.6. Factor P o rapidez perceptual. Es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez semejanzas y diferencias.7. Factor R o raciocinio. Puede ser raciocinio inductivo o concreto (de las partes al todo) o raciocinio deductivo (del todo a las partes).

Por cada factor existe una o más pruebas psicométricas específicas.Normalmente los candidatos presentan una serie de pruebas psicométricas para evaluar sus diversas aptitudes. Para medir el factor G se aplican pruebas de inteligencia. En la actualidad se hace mucho énfasis en la denominada inteligencia emocional, es decir, el grado de adaptación del comportamiento emocional de la persona.

Las pruebas psicométricas presentan dos importantes características que las entrevistas no consiguen alcanzar:a) Validez. Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que se pretende medir. Una prueba de selección es válida cuando logra pronosticar el desempeño futuro de la persona en el cargo.b) Precisión. Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla varias veces a una misma persona. Una prueba es precisa cuando, aplicada varias veces a una misma persona, presenta la menor desviación estándar alrededor de la media de los diversos resultados obtenidos.Una prueba es poco precisa cuando los resultados obtenidos por una misma persona son diferentes y dispersos.

2.6. Examen médicoHabitualmente, el siguiente paso en el proceso de selección es un examen médico, aunque en algunos casos el examen se realiza después de que el nuevo empleado empiece a trabajar.Existen cinco razones principales para requerir los exámenes médicos antes de la contratación:

el análisis puede ser utilizado para determinar que el aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta para la colocación del aspirante

el examen también servirá para establecer un registro y base de la salud del aspirante con fines de reclamaciones futuras, de compensación o seguro

el examen, al identificar problemas de salud, puede además reducir el ausentismo y los accidentes y, por supuesto,

detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidas por el aspirante.

Con frecuencia, en las organizaciones más grandes, el departamento médico de la empresa realiza el examen, en tanto que las compañías pequeñas contratan los servicios de médicos externos, que casi siempre son pagados por la empresa.

2.7. Investigación de antecedentes laboralesLa investigación de antecedentes y verificación de referencias real puede adoptar muchas formas.En su nivel mínimo, casi todas las compañías tratan de verificar por teléfono la posición y salario actual del aspirante con su empresa. Otras llaman a los supervisores actuales y previos del aspirante para tratar de conocer más sobre la motivación, capacidad técnica y habilidad de la persona para trabajar con otros.

Algunas empresas obtienen antecedentes mediante compañías que analizan el crédito comercial; esto puede ofrecer información sobre la situación del crédito, endeudamiento, reputación, carácter y estilo de vida del aspirante; algunas empresas piden referencias por escrito de sus aspirantes.

Si se maneja adecuadamente, la verificación de antecedentes puede funcionar como una fuente útil de información. Es una manera directa y poco costosa de verificar información de hechos sobre el aspirante, datos referentes a puestos actuales y previos, nivel de salario actual, fechas de empleo y antecedentes educativos.

2.8. El proceso de selecciónLa selección de personal funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. En las primeras etapas se encuentran las técnicas más sencillas y económicas; al final se hallan las técnicas más complejas y costosas.

Dado a que en general se emplea más de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de selección se encuentran:a) Selección en una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos.

Es el tipo más sencillo e imperfecto de selección de personal.b) Selección secuencial en dos etapas. Proceso empleado cuando la información estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica selectiva. En la selección secuencial en 2 etapas se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa. Es un proceso sencillo de selección de personal, sujeto a errores y distorsiones.c) Selección secuencial en tres etapas. Proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres técnicas de selección.d) Selección secuencial en cuatro o más etapas. Emplea mayor cantidad de técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial siempre es, en términos utilitarios, superior a la selección en una sola etapa. Su principal ventaja radica en la disminución del costo de la obtención de la información, que se

efectúa por etapas, según la necesidad del caso. Los métodos secuenciales se recomiendan cuando las pruebas son muy costosas, como en el caso de los exámenes y evaluaciones individualizados. Si no estuviesen de por medio los gastos de la obtención de información, sería preferible aplicar el conjunto de pruebas a todos los candidatos, sin hacer distinción y sin importar el tamaño ni la extensión.

En las organizaciones saludables, aquellas que administran a las personas de manera participativa y democrática, se observa que la tecnología está en baja, en tanto que el humanismo está en alza.Esto significa que las entrevistas prevalecen sobre las pruebas en la selección de personal. Las pruebas no pierden su importancia y significado sino que, por el contrario, sirven de apoyo a la conducción de las entrevistas y la toma de decisiones respecto de los candidatos.

Tomada la decisión final de admitir al candidato, este debe ir al examen médico de admisión, y se le revisa su experiencia laboral y profesional.

Evaluación y control de resultadosEl proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer las cosas de manera correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, agilizar la selección, contar con un mínimo de costos operacionales, etc. La eficacia consiste en lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos hacia la empresa, y sobre todo, mejorar la empresa cada vez más con las nuevas adquisiciones de personal.

Para medir la eficiencia del proceso, deberá establecerse la siguiente estructura de costos, lo cual permite un análisis adecuado:a) Costos de personal. Incluyen el personal que administra los procesos de provisión de personal, sus salarios, y beneficios sociales, así como el tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) aplicado en las entrevistas con los candidatos.b) Costos de operación. Incluyen llamadas telefónicas, telegramas, correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios involucrados (agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en diarios y revistas, gastos de viajes de reclutamiento, gastos de exámenes médicos, etc.c) Costos adicionales. Otros costos como equipos, software, mobiliario, instalaciones, etc. Gran parte de lo estudiado en la selección relacionada con la rotación de personal puede aplicarse a la evaluación y control de los resultados de la selección.

Para medir la eficacia del proceso de selección es muy útil el empleo del cociente de selección, calculado mediante la ecuación:Número de candidatos admitidosCociente de selección = Número de candidatos examinados x 100

El cociente de selección es la razón entre el número de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a las técnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del mercado de oferta y demanda de recursos humanos, como ya se estudió anteriormente.

Pueden sugerirse otras mediciones de rendimiento del proceso de provisión de personal tales como:a) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.b) Costo de admisión (costo per cápita).c) Costo de admisión por reclutamiento.d) Total de admisiones.e) Total de admisiones por fuente de reclutamiento.f) Calidad de reclutamiento por fuente.g) Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.h) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente a los rechazados.i) Análisis de los resultados de las pruebas y tests de los admitidos, frente al rendimiento observado.j) Total de admisiones por anuncio.k) Costos diferenciales por fuente.l) Costo total de las operaciones de reclutamiento y selección.

No obstante el elevado costo operacional, la selección de personal trae importantes y enormes beneficios a la organización:a) Acoplamiento de las personas al cargo y, por ende, satisfacción de éstas con el empleo.b) Rapidez en la adaptación e integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.c) Mejoramiento gradual del potencial humano mediante la elección sistemática de los mejores talentos.d) Mayor estabilidad y permanencia del personal, y la consiguiente reducción de la rotación de personal.e) Mayor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad del personal.f) Mejoramiento en las relaciones humanas, debido a la elevación de la moral.g) Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender a realizar las tareas del cargo y las nuevas actividades exigidas por la innovación.

La selección de personal también deja importantes beneficios para las personas:a) Aprovecha al máximo las habilidades y características de cada persona en el trabajo.b) Lo anterior favorece el éxito potencial en el cargo.c) Eleva la satisfacción de las personas porque encuentra la actividad más indicada para cada individuo.

d) Evita pérdidas futuras en la reubicación o sustitución de personas debido al fracaso probable en el cargo.

Para que haya mejoramiento continúo en el proceso de provisión de recursos humanos es necesario que no esté estrictamente condicionado por normas, directrices, esquemas y rutinas de trabajo que puedan provocar rigidez e inflexibilidad. Como todo sistema, el proceso de provisión de personal es vivo, adaptable, y debe ser ágil y flexible.

Además, debe descentralizarse para que sea participativo; es decir, debe involucrarse a los gerentes de línea y a sus respectivos equipos en el reclutamiento y selección de personal.

En las organizaciones exitosas, los gerentes y sus respectivos equipos de trabajo seleccionan el personal. La administración participativa parte del supuesto de que todas las personas deben involucrarse en el proceso decisorio y, en consecuencia, nada es más lógico que los propios equipos sean responsables en la decisión respecto de quienes serán sus futuros miembros y colegas.

3. CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

3.1. Contratación individual y colectivaContratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un salario.Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.

Necesidad Legal y AdministrativaNecesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo “Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la República y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123, apartado A de la constitución.”La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador.

EL PROCESO DE CONTRATACIÓNUna vez, pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato puede ser contratado. La selección describe el enfoque de contratación de

personal a todos los niveles de la organización. Por lo tanto, la contratación debe considerarse un proceso continuo en vez de una actitud aislada.

El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la decisión de contratar personal para la organización.

De acuerdo con nuestra Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de dos formas: contratación individual y contratación colectiva, donde:a) Contratación individual: el artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo, define la relación de trabajo como: “La presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario”.

Por otra parte, contrato individual de trabajo se define así: “Es aquel por virtud del cual, una persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

La importancia actual que la Ley le da a la relación de trabajo es tal, que si en un contrato se pactaran trabajos para menores de 14 años, una jornada de trabajo mayor a la permitida, horas extras de trabajo para menores de 16 años, salarios inferiores al mínimo o un periodo mayor de una semana para pagar salarios a trabajadores, tales cláusulas serían nulas.

En un contrato individual de trabajo intervienen dos partes:• El trabajador.Según el artículo 8 de la Ley Federal del Trabajo, un trabajador es: “La persona física que presenta a otra física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.

Se deduce de la definición que los servicios no se pueden dar a través de algún representante o comisionado; que implica la obligación de ser el individuo el que debe hacer esas labores y que tales labores, se ejecutarán bajo la subordinación a un patrón. La subordinación, implica que, quien recibe los servicios, tiene el derecho de mandar, convirtiéndose esto en una facultad inherente únicamente al que paga, además el que paga, lo hace porque posee la propiedad de los bienes motivo de la relación laboral.El subordinado tiene la obligación de obedecer para que la relación se perfeccione. Esta relación laboral, tiene un significado más profundo todavía, porque quiere decir, que si alguna de estas partes falta, la otra no existe, entonces una parte no es ninguna y en consecuencia sería nada.

• El patrón.El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como: “La persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.

El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está representado por un individuo y es persona moral, el patrón que está representado

por una sociedad; la formación de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentación jurídica.

b) Contratación colectiva: el artículo 286 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de trabajo como: “El convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe presentarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos”.

Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo, tiene como propósito: fijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa la relación laboral, se concluye que el trabajador perteneciente a una asociación de trabajadores, aún disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo, está amparado por un contrato individual de trabajo.

Por otro lado, el contrato colectivo de trabajo es el instrumento para fijar las condiciones de trabajo y a medida que éstas van aumentando el grado de dificultad, de intensidad o de calidad, los beneficios que pertenecen a la parte laboral, también aumentan en cierta proporción, de ahí que el contrato colectivo de trabajo, sea el medio por el cual los beneficios para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la Ley.

Requisitos del contrato colectivo de trabajoLos requisitos del contrato colectivo de trabajo son de dos dimensiones:• De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe de elaborarse por triplicado, entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra a la junta local de conciliación y arbitraje. El contrato surtirá efectos a partir del momento y fecha de presentación, salvo que las partes hayan convenido fecha diferente.• De fondo. Por lo que se refiere a este aspecto, podemos considerar como requisitos de fondo, los siguientes:

- Los nombres y domicilios de los contratantes- Las empresas y establecimientos que abarque.- Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra

determinada.- Las jornadas de trabajo.- Los días de descanso y vacaciones.- El monto de los salarios.- Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento de los

trabajadores.- Las bases sobre la integración y el funcionamiento de las comisiones que

deban integrarse de acuerdo con esta Ley.- Las demás estipulaciones que convengan las partes.

Expediente del trabajador

La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase le informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de contratación y además, si todo se realizó como se planeó.

Los elementos de control que contiene el expediente, son los documentos que ha acumulado el trabajador durante el proceso de selección y además, los instrumentos que deba proporcionar como complemento de la amplia información requerida por el departamento de personal. Dentro de estos documentos están:

- La solicitud de empleo. Por ser el primer testimonio formal que presentó el interesado.

- Los comprobantes de las entrevistas, de las pruebas, los documentos comprobatorios, así como los resultados del examen médico.

- Documentos como acta de matrimonio, de nacimiento, certificados de estudios realizados, antecedentes penales.

Estos testimonios documentales los debe poseer el departamento de personal, para ampararse contra cualquier situación imputable al trabajador, que pudiera presentar en el futuro. En sí con el requisito del expediente del trabajador se determina el proceso de contratación.

3.2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR y en el RFCAltas en el IMSS: Simultáneamente a la forma del contrato individual de trabajo en un plazo no mayor de 5 días deberá afiliarse el trabajador al IMSS constituyendo un requisito de carácter legal.

Los plazos para dar los avisos de inscripción, altas, bajas y modificaciones de salarios no serán mayores a 5 días, según lo estipula la fracción 1 del artículo 19 de la Ley del IMSS.

El aviso de inscripción deberá contener:- Datos de trabajador:a) apellidos paterno, materno y nombreb) sexoc) lugar y fecha de nacimientod) domicilioe) datos del patrónf) datos de la última inscripcióng) datos del beneficiarioh) Firma o huella.- Datos del patrón:a) nombre, actividad, ubicación de la empresab) número de registro del trabajador en el IMSSc) fecha de ingreso del trabajo actuald) salario diario que devenga(rá)e) firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS

f) Número de registro ante el IMSS

INFONAVIT: El 24 de abril de 1972 entró en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, el patrón tiene la obligación de inscribirse y de inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (Art. 29). Es parte de una obligación de la empresa el formar un expediente que será integrado por los documentos que conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, etc.

3.3. InducciónLas experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir en su rendimiento y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción. El proceso de inducción es una etapa que se inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización, en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevas obligaciones y derechos, a las políticas de la empresa, etc.

Objetivos de la inducciónEl proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes están:• Ayudar a los nuevos empleados a la organización, a conocerse y auxiliar al nuevo empleado para tener un comienzo productivo.• Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su personal.• Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral. El proceso de inducción es necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo más rápido y eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.

El proceso de inducción incluye una serie de etapas, que consideran la inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular.a) Introducción al departamento de personalA parte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de Recursos Humanos, darle información sobre aspectos generales, tales como:-Historia de la organización-Políticas generales de personal-Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe y no debe hacer-Prestaciones a las que tiene derecho, como despensa, deportes, promociones, etc.b) Introducción al puestoOtra etapa del proceso de inducción, es la referente a la introducción al puesto a desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recién contratado.

La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:-Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato.-El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compañeros de trabajo.-El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la descripción del puesto, entregándole una copia para que la lea con detalle.-Debe mostrarle los sitios generales, como son: lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, baños, etc.

La inducción en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, sí proporciona un beneficio al trabajador y, por lo tanto a la organización.

La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande.

En las organizaciones pequeñas deberá existir por lo menos, un manual de bienvenida, conforme la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de inducción.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

1. ImportanciaRaras veces el personal contratado, puede completar el total de sus actividades y obligaciones de trabajo sin una capacitación previa inmediata. Aún cuando la capacitación cuesta dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito, consideran tales costos como una correcta inversión en los recursos humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto, puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los nuevos empleados. El resultado que se espera obtener, es un equilibrio entre lo que puede hacer el nuevo trabajador y lo que exige el puesto.

La capacitación de personal es un proceso relacionado con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y los grupos, dentro de la organización. La importancia de la capacitación de personal es tal, que exige el apoyo directivo y de una organización lógica de trabajo. La importancia de la capacitación radica en que:a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad y/o actitudes hacia la orientación de los objetivos organizacionales.b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso.c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

En síntesis la capacitación es importante porque se debe considerar una inversión que hace la organización en su personal. La cual paga dividendos al patrón, a la organización y a los demás trabajadores.

2. Definición de términosCapacitación: preparación técnica que requiere la persona para llenar su puesto con eficiencia. Adquisición de conocimientos de carácter técnico, científico y administrativo. Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relación al desempeño de una actividad.Entrenamiento: es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparación que se sigue para desempeñar una función.Adiestramiento: es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecución de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para desempeñar un trabajo.Desarrollo: es el proceso de maduración en el ser humano que está supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano: biológico, psicológico y social.

3. NormatividadLa capacitación es considerada uno de los insumos más importantes de los lineamientos normativos. La Constitución Política y la Ley Federal del Trabajo hacen referencia a la capacitación en la fracción XIII del apartado “A” del Art. 123 constitucional, otorgando algunas ventajas: espontaneidad, apertura, economía y simplicidad. De manera paralela, el sistema nacional de capacitación ha otorgado su apoyo para que el sector privado genere centros de capacitación, que beneficien sus respectivas actividades productivas, tales como:-Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción (ICIC).-Instituto de Capacitación Azucarera (ICIA).-Instituto de Capacitación Automotriz (ICA).-Centro de Capacitación Textil (CATEX).

En muchos países la capacitación es obligatoria por Ley. En nuestro país, la Ley Federal del Trabajo ha convertido en obligatoria la capacitación. El capítulo III bis de dicha ley analiza y regula esta obligación de los patrones. En su fracción “A”, el artículo 123 dice textualmente: “todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permite elevar su nivel y productividad conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo por el patrón y el sindicato o sus trabajadores, y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social”.

Podemos concluir diciendo, que la productividad es un medio no sólo para producir más y fortalecer la competitividad con el exterior, sino también para lograr un mejor reparto de la riqueza e incrementar los niveles de bienestar social. Es

vital que los aumentos de productividad se distribuyan con equidad, para que los trabajadores y los empresarios estén igualmente motivados para incrementarla.

Por ello, la política de capacitación está estrechamente vinculada con la productividad. La capacitación, además de facilitar la obtención de mayores rendimientos en las empresas, permite elevar el bienestar, por los ingresos superiores y la movilidad social a que dan lugar mejores niveles de calificación, de la fuerza de trabajo y mejores métodos de organización del trabajo.

4. Elaboración de planes y programas de capacitaciónEl primer paso del proceso de capacitación consiste en determinar las necesidades que existen en una organización. Dichas necesidades son las áreas de información o las áreas de habilidad de un individuo o grupo, que requiere un mayor aprendizaje para aumentar la productividad organizacional de dicho individuo o grupo.

• Análisis de las necesidades de capacitaciónPara que la organización logre sus objetivos se necesitan ciertos tipos de desempeño, y la capacitación colabora proporcionando a los miembros de la empresa las herramientas para lograrlo. Para determinar las necesidades de capacitación dentro de una organización, se deben tomar en cuenta tres tipos de análisis: organizacional, de funciones y de personas.

El análisis organizacional se centra principalmente en la determinación de objetivos organizacionales, sus recursos y localización, y sus relaciones con los objetivos.

El análisis de objetivos organizacionales, establece el marco dentro del cual pueden definirse con mayor claridad, las necesidades de capacitación.

El análisis de funciones se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeño del empleado en el mismo. Este análisis incluye la determinación de lo que debe hacer el trabajador. Aquí se concentra la atención sobre la tarea y no sobre el individuo que la desempeña.

El análisis de personas examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto, y determina qué tipo de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su comportamiento para contribuir satisfactoriamente al logro de sus objetivos organizacionales.• Proceso de determinación de las necesidadesAntes de diseñar cualquier programa de capacitación, es indispensable que se realice un estudio dentro de la organización, que muestre cuáles son las necesidades de capacitación; esto es, la parte medular de cualquier programa de capacitación, lo que va a dar los lineamientos generales, a partir de los cuales deberán corregirse las deficiencias que es necesario superar o modificar. Para

determinar las necesidades de capacitación de la organización, se siguen dos pasos:Primero. Mediante la planeación formal de las necesidades de recursos humanos, se puede determinar cuántas personas adicionales se van a requerir en el periodo que cubra la planeación, en qué fechas aproximadas y con qué características de aptitudes.Segundo. A través de información que puede manejarse como indicador de las necesidades de capacitación.a) Necesidades manifiestas:1. Personal de nuevo ingreso.2. Ascensos temporales o definitivos.3. Permutas.4. Nuevas instalaciones.5. Ampliaciones.6. Cambios.b) Necesidades detectadas por problemas en producción:1. Periodos de ociosidad, seguidos de periodos de sobrecargo.2. Necesidades de supervisión constante o demasiado directa.3. Tiempos excesivos en la ejecución de tareas.4. Baja calidad de los trabajos realizados.5. Desperdicio y frecuente pérdida de materiales.6. Necesidades de mantenimiento constante.c) Necesidades detectadas por problemas de ubicación:1. Trabajadores impreparados, para asumir mayores responsabilidades.2. Deficiencias de métodos, procesos y sistemas de trabajo.3. Poca versatilidad de mano de obra.d) Necesidades detectadas por problemas ocasionados por la actitud del trabajador:1. Pérdida y desperdicio de materiales con mucha frecuencia.2. Materiales, herramientas y equipos mal cuidados.3. Rotura y descompostura de herramientas y equipo.4. Baja moral e insatisfacción personal.

Sea cual sea la fuente a la que se recurra, los métodos usuales para recabar la información son:- Planeación estratégica - Análisis de actividades- Entrevista - Calificación de méritos- Encuesta - Pruebas o exámenes- Observación directa - Registros de personal- Reuniones de grupos - Solicitudes de la dirección superior

Una vez que se ha recabado esta información, se clasifica para codificar la información útil y desechar la que no lo sea; posteriormente se elaborará un diagnóstico tentativo. El cual se validará con los jefes de las áreas afectadas y se realizarás los ajustes necesarios, una vez validado el diagnóstico tentativo se elabora el diagnóstico definitivo.

Después de identificar las necesidades de capacitación, se hará una jerarquización de ellas. Una vez realizada esta jerarquización, se procederá a la elaboración de los programas de capacitación.

Elaboración de un programa de capacitaciónCuando se requiera de un programa de capacitación, se tendrá éxito si se planea y se prepara adecuadamente. La planeación cuidadosa ayuda a:• Lograr los máximos beneficios para los participantes.• Darle al programa una mayor importancia y validez.• Darle a los instructores encargados de la impartición del programa, más seguridad en sí mismos.• Objetivos

Al inicio de la elaboración del programa, se deberá determinar el objetivo del mismo.

Los objetivos son las metas que se deben alcanzar. Se deben determinar los objetivos y tenerlos siempre presentes durante toda la planeación y la ejecución de las sesiones del programa.

Los objetivos deben expresarse en términos que puedan ser comprendidos por los participantes, a fin de que sepan lo que se espera de ellos. Estos objetivos deben exponerse por escrito, en términos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensión, apreciación y actitudes.

Al exponer los objetivos por escrito, se deben utilizar palabras como: resolver, identificar, listar, comparar y demás términos que den la idea de conductas cuantificables u observables.

Asimismo, se deberán tener objetivos generales para todo el programa, y específicos para cada sesión. Los objetivos ayudan también, a preparar una presentación lógica del programa.

La determinación de objetivos debe ser: clara, precisa, realista y mensurable.

Contenido del programaCon base en dicha determinación:• Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deberá aprender.• Se programan las actividades que profesor y alumno llevarán a cabo.• Se toman en cuenta, todos aquellos recursos y ayudas técnicas educativas.• Se establecen los medios y técnicas que permitan evaluar el aprendizaje obtenido.

El diseño del programa debe llevarse en función del objetivo de la capacitación, tomando en cuenta a quién se va a capacitar, aplicando principios del aprendizaje de adultos; este concepto puede entenderse como la adquisición de nuevos modos de conducta y nuevas posibilidades de comportamiento.

En seguida se procede a:• Definir los temas o materias de estudio.• Agrupar los temas en unidades de estudio.• Ordenar las unidades en secuencia cronológica:

a) lógicamenteb) por grado de dificultad y,c) por fases del proceso de trabajo.

• Seleccionar las técnicas de enseñanza y la duración de las unidades en base a dos criterios: la experiencia y la experimentación.• Selección de medios de capacitación y adiestramiento

Teniendo bien definidos los objetivos generales y específicos del programa y de las sesiones se debe indicar:- ¿Quiénes deben asistir? Lo ideal es que sean individuos con las mismas necesidades y similar educación, experiencia y antecedentes.- ¿Qué instalaciones se van a necesitar? Se debe seleccionar un local que ofrezca un tamaño adecuado para comodidad del grupo, ventilación satisfactoria, buena iluminación, pantalla para proyección, buena disposición de asientos y mesas, sistema de sonido, etc.- ¿Qué materiales se van a necesitar? Se deben tener en cuenta materiales distintos para cada sesión y también, si se desea que los integrantes del grupo tomen apuntes, se deberá proporcionarles lo necesario para que lo hagan.

Algo muy difícil es tratar de comunicar una idea de un individuo a otro.Generalmente lo hacemos a través de las palabras, pero suponiendo mucho cuidado en la selección y orden de ellas, puede haber diferentes interpretaciones, por lo tanto una ayuda visual puede ser muy útil para evitar interpretaciones erróneas.

Las ayudas visuales también permiten un cambio en el ritmo de la sesión, que ayuda a conservar el interés y la atención, evitando que la presentación se vuelva monótona.

Es importante tomar en cuenta que una ayuda visual puede presentar el material con más claridad, detalle y rapidez en la comprensión y la retención, sin embargo no se debe abusar en su utilización, deben cumplir un propósito y tener relación con el material que se presenta. Las ayudas visuales más utilizadas son:• Pizarrón• Rotafolios• Gráficas• Franelógrafo• Proyector de cuerpos opacos• Proyector para diapositivas y fotobandas• Proyector de cine• Grabadoras de distribución• Videocasetera

Asimismo existen seis reglas básicas para la preparación de las ayudas de comunicación:1. Ser apropiada y pertinente para el material.2. Reforzar o demostrar el punto o puntos principales.3. Incluir únicamente los aspectos de la presentación.4. Ser sencilla.5. Ser precisa.6. Estar subordinada a la presentación, ya que debe ser un complemento de ella y no un reemplazo.

Selección de métodos y técnicas de enseñanzaConferenciaLa conferencia es un método muy común para la enseñanza. Permite abarcar gran cantidad de material en la mínima cantidad de tiempo; no tiene interrupciones, no hay preguntas ni discusiones. También permite alcanzar directamente el objetivo deseado. No hay desviaciones en el tema.Mesa redondaEs un método de discusión informal; con este sistema los miembros del grupo y el instructor del mismo, toman parte en una discusión y un intercambio de ideas y de información. El instructor dirige al grupo hacia un objetivo predeterminado. La participación del grupo es la base principal de este método.Demostración-ejecuciónEste método incluye la presentación de procedimientos u operaciones, así como la ejecución por parte del individuo de lo que tiene que hacer; se le enseña cómo debe hacerlo y después se le da la oportunidad para que lo haga. Con este método el instructor tiene que hacer uso de todos sus sentidos, para dar la práctica en condiciones reales y demostrar las etapas del proceso en una forma realista, estimulando el interés y manteniendo la atención.Método de dramatizaciónEste método consiste en una combinación de los métodos de mesa redonda y demostración, en la que los individuos del grupo se encargan de la demostración. En cierto grado la dramatización es una demostración sin planeación. Pero de todas maneras, debe proveer ciertas orientaciones a quienes tomen parte en la demostración.RepresentaciónLa representación es similar a la dramatización, sin embargo, en la representación el director no determina previamente el resultado. Le solicita a los actores representar sus sentimientos, las emociones de los actores determinan el resultado del papel que representen, por lo tanto, las representaciones se utilizan para comprender el comportamiento humano y mejorar las facultades necesarias para trabajar con otras personas.Grupo de discusiónLos grupos de discusión son pequeños grupos de tres a seis personas, constituidos generalmente para resolver un problema breve o para la sesión informal corta. Generalmente los grupos trabajan solos, aunque el instructor debe estar presente.

5. Evaluación de planes y programas de capacitación y adiestramientoLa evaluación se debe realizar tanto de manera individual a cada programa, como de manera general.

Evaluación de un programaPor lo que se refiere a cada programa habrá interés por conocer la respuesta a tres preguntas, y que dichas preguntas sean contestadas de manera que proporcionen la mayor información posible para el mejoramiento de los programas futuros.¿Cuántos cambios ocurrieron? Para la evaluación hay que obtener datos comparables sobre objetivos de instrucción pertinentes, tanto antes, como después del programa. Algunos datos pueden haber sido obtenidos en la determinación de necesidades de capacitación del personal, mientras que otros habrán de obtenerse específicamente para propósitos de la evaluación mediante cuestionarios y/o medidas del desempeño.¿Pueden atribuirse los cambios al programa? Aún cuando las medidas de antes y después muestren que han ocurrido cambios de importancia, eso no necesariamente significa que los haya producido el programa de capacitación. Para cerciorarse de esto, se requieren eliminar las razones alternativas, las cuales giran alrededor de eventos, a los cuales están expuestos los empleados que son capacitados y que no corresponden al programa de capacitación de personal.¿Cómo determina un evaluador si el programa es, en efecto, responsable del cambio observado?El método usual es utilizar un “grupo de control”, siempre que sea posible. Un grupo de control es un conjunto de empleados comparables a los que se entrena, pero que no participan en el programa de capacitación. Los miembros del grupo de control están sujetos a las mismas medidas de quienes se entrenan, y se comparan los dos grupos. Sólo cuando los que se entrenan muestran cambios favorables y los del otro grupo no presentan estos cambios, se puede considerar que el programa de capacitación tuvo éxito.

Evaluación generalAdemás de evaluar cada programa de capacitación, debe prestarse atención a la evaluación del esfuerzo general para la capacitación del personal. Este tipo de capacitación, ayuda a guiar las decisiones relativas a la planeación.

Hay dos aspectos de interés en esta evaluación: la eficacia y la eficiencia.Eficacia. Para hacer una evaluación de la eficacia, hay que partir de los datos obtenidos mediante la evaluación de los programas individuales. Si algunos programas no cubrieron sus objetivos de instrucción, es probable que pueda requerir el resultado del empleado no satisfecho, pero también es probable que cada programa satisfaga sus objetivos de instrucción y, sin embargo, deje sin satisfacer algunas necesidades del personal en el esfuerzo general.Eficiencia. A corto plazo, el asunto de las eficiencias puede tratarse por medio del presupuesto, preguntando si las necesidades de capacitación del personal están siendo cubiertas con los recursos financieros asignados. Sin embargo, a largo

plazo, es importante saber si algunas de estas necesidades podrían satisfacerse o no a un costo inferior.

Procedimiento de evaluaciónLa evaluación es un procedimiento que nos permite apreciar o medir las desviaciones entre el objetivo final fijado y el resultado obtenido. La evaluación ayudará a analizar la efectividad de la presentación y a determinar cómo podrían mejorarse los conocimientos y las pericias de los instructores para futuros programas de capacitación. Al hacer la evaluación se debe considerar:1. Contenido. ¿Se cubrieron las necesidades del grupo con el material presentado?2. Métodos. ¿Fueron los métodos utilizados los mejores para el tema y el grupo?,¿Sirvieron para estimular a los individuos?, ¿Se dio al grupo la oportunidad de ver, oír, discutir y actuar?3. Presentación. ¿Se presentó lógicamente el contenido?, ¿Se amplió la información basándose sobre lo ya conocido?, ¿Se alcanzaron los objetivos?4. Tiempo. ¿Se consiguió presentar el material adecuadamente en el tiempo asignado?5. Atmósfera. ¿Se estableció y mantuvo una atmósfera cordial, que permitiera que los asistentes fueran receptivos a la instrucción?

De acuerdo con las respuestas que se den a estas preguntas, se podrán efectuar los ajustes necesarios para un nuevo programa.

ANÁLISIS Y VALUACIÓN DE PUESTOS

1. Definición e importanciaEl análisis del puesto se refiere a la descripción de las tareas, deberes y responsabilidades del cargo, así como de los requisitos que el ocupante necesita cumplir. Podemos establecer que el análisis de puestos es el proceso de investigación mediante el cual, se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para poder desempeñar dichas tareas.

Objetivo del análisis de puestosEsta técnica sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera, que si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil lograr los objetivos organizacionales.2. Estructura del análisis de puestosEn general, el análisis de puestos se refiere a cuatro áreas presentes en cualquier tipo o nivel de puesto:1. Requisitos intelectualesTienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Incluyen los siguientes factores de especificaciones:

• Instrucción básica• Experiencia básica• Adaptabilidad al cargo• Iniciativa necesaria• Aptitudes necesarias2. Requisitos físicosTienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físico y mental requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente. Incluyen:• Esfuerzo físico necesario• Capacidad visual• Destreza o habilidad• Constitución física necesaria3. ResponsabilidadesSe refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo normal y sus funciones) por la supervisión del trabajo de sus subordinados, por el material, las herramientas o equipo que utiliza, dinero, documentos, información confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:• Supervisión de personal• Material, herramientas o equipo• Dinero, títulos, valores o documentos• Contactos internos o externos• Información confidencial4. Condiciones de trabajoSe refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del puesto se adapte para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones. Incluye las siguientes especificaciones:• Ambiente de trabajo• Riesgos

3. Importancia en la administración de personal y en otras funcionesEs importante el análisis de puestos porque ayuda a mejorar la selección y colocación del empleado con más exactitud. Las posibilidades de la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como:• Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal• Como una valiosa ayuda para la selección objetiva de personal• Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo• Como base para posteriores estudios de calificación de méritos• Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos• Como parte integrante de manuales de organización• Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como colectiva• Para fines contables y presupuestales

• Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial• Para posibles sistemas de incentivos• Para determinar montes de fianzas y seguros• Para efectos de planeación de recursos humanos• Para efectos organizacionales• Para efectos de supervisión• Como valioso instrumento de auditorías administrativas• Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos

Técnicas para recabar informaciónLa recolección de datos sobre cada puesto, se logra mediante las técnicas de investigación: la observación directa, el cuestionario, la entrevista. La combinación de estas técnicas, proporciona mejores resultados que el utilizar una sola.

Método de observación directaEs uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos.

Es más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Método del cuestionarioPara realizar el análisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de análisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes, de naturaleza rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, debe conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.

Método de la entrevistaEl enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista que el analista hace al ocupante del puesto. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los por qué y los cuándo.

Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para ocupar el puesto, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros puestos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. El método de la entrevista consiste en recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

4. Análisis de puestosDiseño de puestosDiseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales:a) Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido)b) Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos)c) A quien deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad)d) A quien deberá supervisar o dirigir (autoridad)

El diseño del puesto es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del puesto. En el fondo, el diseño de los puestos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones. Como no todos los puestos son diseñados por un mismo organismo, sino por varios de acuerdo a su especialización, los puestos no son estables, estáticos ni definitivos, sino que están en evolución, innovación y cambio continuos para adaptarse a las constantes transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una revolución completa en el concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalización de la economía.

Enriquecimiento de puestosEn vez de la súper especialización y el confinamiento de las tareas, el enriquecimiento del puesto requiere la reorganización y extensión de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener una idea de la contribución de su trabajo personal en las operaciones de la organización como totalidad. El enriquecimiento del puesto es considerado el medio principal de obtener satisfacción intrínseca del puesto, porque en ocasiones el puesto, es pequeño para el espíritu de muchas personas.

La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de los empleados es el enriquecimiento del puesto, también denominado ampliación del puesto, que consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, responsabilidades y desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal, con la adición de nuevas responsabilidades

del mismo nivel; o puede ser vertical, con la adición de nuevas responsabilidades de nivel cada vez más elevado.

Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los puestos, mejora el desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el trabajo. La principal dificultad del enriquecimiento del puesto está en la resistencia al cambio ante el incremento de tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar y la inseguridad por no aprender a ejecutar correctamente el nuevo trabajo pueden crear obstáculos. Los sindicatos también han tocado el tema del enriquecimiento de los puestos y han acusado a varias empresas de aprovecharlo para explotar a sus empleados.

Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción de las tasas de rotación y ausentismo del personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y clima organizacional, tanto en las áreas de producción como en las oficinas.

5. Valuación de puestosLa valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.

Objetivos:1. Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración de sueldos y salarios.2. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre costos de recursos humanos.3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades.4. Reducir la rotación de personal.5. Motivar al personal en la relación de sus objetivos.6. Mejorar la imagen externa de la organización.

Métodos de valuación de puestosEl valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros en la organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los puestos, y tienen como punto de partida la obtención de la información respecto a

los puestos concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen cuatro métodos de valuación de puestos:1. Método de graduaciónConsiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente ésta varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el siguiente:a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura total de la organización.c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.

VALUACIÓN DE PUESTOS POR GRADUACIÓNVII DIRECTIVOS Puesto: Consejo de Administración directivaVI DIRECTOR Puesto: Administrador General, Gerente Gral., Dir. Gral.V SUBGERENTE DE ÁREA Puesto: Gerente de Producción, Gerente de personal, SubgerenteIV PERSONAL TÉCNICO Puesto: Contador, Jefe de Compras, Análisis, Sistemas, Jefe de CalidadIII SUPERVISORES Puesto: Supervisor de Ventas, Supervisor de Of., Supervisor de líneaII PERSONAL CALIFICADO Puesto: Auxiliar de Costos, Perforista, Eléctrico oficial mecánico, FresadorI PERSONAL NO CALIFICADO Puesto: Velador, Portero, Mozo, Vigilante

2. Método de alineamientoEs una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento es el siguiente:a) Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por uno

o dos representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento de personal.b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y salarios correspondientes.

VALUACIÓN DE PUESTOS POR ALINEAMIENTOLos métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos.Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir, se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.3. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:

1º: identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.2º: selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.3º: adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.4º: ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiere a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.5º: evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.

4. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador. Pasos:1º: Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos factores del método de comparación, pero generalmente profundiza más el análisis pues descompone estos elementos en sub-factores.2º: Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con cada factor.Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.3º: Adjudicación de puntos a cada sub-factor. Con los factores esenciales listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada sub-factor. Esta adjudicación de puntos permite que el comité conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.4º: Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de cada uno.5º: Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una explicación por escrito de cada elemento del puesto. También define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro niveles de cada sub-factor. Esta información es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.6º: Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar el valor relativo de cada puesto. Este

proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada sub-factor. El punto de coincidencia entre la descripción de puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los puntos de los sub-factores de cada puesto. Se suman los puntos de cada sub-factor para identificar el número total de puntos del puesto. Después de obtener la de departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales establecidos son adecuados.

La valuación de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y económicos, que plantean los salarios, por la remuneración equitativa a los colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeñando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, contando con estructura adecuada y una política general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre.

3. Método de puntosEste método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas “puntos”, a cada uno de los factores o sub-factores que forman el punto y de esta manera se llegó a establecer un ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente:1. Establecimiento de un comité de valuación, representativo con responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos anteriormente citados.2. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las descripciones y especificaciones de los mismos, o aún de la ficha de información sobre los cargos.3. Selección y definición de los factores considerados como más representativos.4. Ponderación de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puestos.5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad entre los puestos; fijando los grados a cada sub-factor, los puntos a cada grado.6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub-factores y grados; habrá casos en que ciertos puestos, los mismo sub-factores no tendrán el mismo grado de importancia. Factores Peso en % p/factor Sub-factores Grados.

4. Método de comparación de factoresEs un método que reúne los principios de la clasificación por puntos, con el principio del escalamiento. Es analítico, porque los puntos son divididos en factores.

Utiliza pocos factores, en comparación con el método de puntos, para proporcionar rapidez y sencillez. Los factores que usualmente se aplican en este método, son: la habilidad, el esfuerzo físico, el esfuerzo mental, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. Considerando que pueden cambiar, dependiendo de las categorías de puestos que participen en la evaluación.

Este método consiste en ordenar los cargos de una organización, en función de sus principales factores comparados con los de puestos clave o tipo. Un aspecto

importante en este método, es el que se trabaja con dos grupos de puntos: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el siguiente:1. Integrar un comité valuador2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave3. Determinar los factores específicos o críticos, dándole a cada uno su definición4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo clave5. Elaborar una gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento, los puestos tipo únicamente6. Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el “peso” o importancia que tengan esos factores críticos en estos dichos puestos y de esta manera formar los índices salariales de esos que no son clave.

D3. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño en la organización

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Objetivos e ImportanciaLa evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del personal sería difícil que los esfuerzos se encaminasen en la dirección correcta. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación, existe la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de selección, un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el establecimiento de una base racional, para recompensar el buen desempeño.

ObjetivosLos principales objetivos de todo programa de evaluación del desempeño son:• Justificar la acción salarial recomendada por el supervisor• Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño• Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente, y esperado, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas• Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, promociones y aumentos de sueldos.

Hay que tener en cuenta que tanto los individuos como las organizaciones, tienen objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay quienes quieren y buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan oportunidad de obtener tal información.

Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es probable que queden satisfechas sus necesidades de logro y éxito. Si estas necesidades no están satisfechas, hacen difícil de aceptar la retroalimentación.

2. Métodos de evaluación

Escala de clasificaciónTal vez es la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño. Por medio de este método, el evaluador valora al individuo según factores como: iniciativa, confiabilidad, disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa exclusivamente en las opiniones del evaluador.

Se realiza una forma que se llena anotando la respuesta más apropiada, para dimensión del desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos para permitir el cálculo de una calificación promedio, que se hará y comparará para cada empleado.

Este método es fácil de elaborar y de bajo costo, además de que requiere poca capacitación y toma poco tiempo su elaboración; sin embargo en ocasiones, se pueden omitir criterios específicos de desempeño.

Método de elección forzadaEste método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del evaluador, mediante la elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que corresponden más o menos a la persona que se evalúa. De cada bloque, el conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debía escoger forzosamente una o dos, las que más se identifiquen con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se califican. En general, el evaluador no conoce la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto tiene menos posibilidades de favorecer a sus favoritos. La naturaleza de las frases o enunciados, puede tener variaciones en este sentido, hay dos formas de composición de las frases:a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El supervisor o el evaluador, al juzgar al empleado, escoge la frase que más se aplica y la que menos se aplica al desempeño del empleado.b) Los bloques están formados apenas por frases con significado positivo. El supervisor o el evaluador, al juzgar escoge las frases que más se apliquen al desempeño del evaluado.

Método de investigación de campoPor medio de este método, un analista del departamento de personal solicita al supervisor información específica, sobre el rendimiento de cada empleado. Después el analista elabora una evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la analice con el empleado calificado. El analista registra la calificación en la forma específica de calificaciones.

Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor, subdesarrollo en la empresa. Las características de este método se basan en que:

a) El supervisor responsable, sólo puede obtener buenos resultados con personal eficaz y nadie más que el supervisor, está en condiciones de comparar las cualidades de los empleados, mediante la observación directa de su desempeño.b) la mejor utilización del recurso humano, depende del funcionamiento adecuado de la actividad de colocación de personal, ejercida por el supervisor.

Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando:- El empleado puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.- El empleado está colocado en una carrera promisoria y su capacidad de progreso es evidente.- El empleado se asegura, que la selección de los aspirantes obedece a consideraciones lógicas.

Sin embargo, este método reduce los prejuicios que se asocian con la evaluación de ensayo y la escala gráfica de clasificación, puede necesitar mucho tiempo y ser costoso.

Método de evaluación en grupoEste método permite que otras personas, además del supervisor inmediato, participen en la evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento que conocen al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen en conferencia con un coordinador, cuya función principal es mantener objetividad en la evaluación.

Discuten la evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de sostener una entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el desempeño del empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar el desempeño de aquel.

Si bien, el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación bajo este método, es probable que el hecho de que la discuta con el grupo, lo estimule para ser más cuidadoso en su evaluación. Este método es valioso en las organizaciones en donde hay más de una autoridad de línea, como en las tiendas de departamentos. Por lo general, estas evaluaciones son útiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por méritos, ascensos y recompensas de la organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal bueno y malo.

3. Errores frecuentes al evaluar por escalas y métodos para prevenirlosa) Efecto de halo: Consiste en el influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las características sobre las que se califica. Cuando la mayoría de los trabajadores tienen una puntuación casi uniforme precisamente porque no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o estereotipación hace que los evaluadores consideren un empleado como óptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos sus aspectos.

Método: el prever comentarios en la forma de calificación, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, pretenden neutralizarles con el método de elección forzosa.b) Suavidad o indulgencia: Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer acción contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deberá ser formalmente disciplinado.Método: Una manera de reducir este error es definir claramente las características o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, además solicitar que las calificaciones se conformen en algún patrón.c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores están renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas; es decir, consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificándolos en el punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios.Método: Especificar y diferenciar más las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo pésimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.

4. Métodos de listas checables, administración por objetivos y de incidentes críticos

Listas checablesEn este método el evaluador no valora el desempeño sino sólo lo registra. Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el rendimiento de cada empleado. El calificador suele ser el supervisor inmediato, no obstante, la clave para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de personal, es decir, puede asignar valores de importantes a diferentes conceptos de la lista de verificación, según lo pertinente de cada concepto.

Si la lista contiene suficientes conceptos puede proporcionar un cuadro preciso del desempeño humano, este método tiene las ventajas siguientes: es económico, fácil de llevar a la práctica, la capacitación de los calificadores es mínima y son pocas las normas a seguir. Las desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño, mala interpretación de los conceptos que aparecen en la lista.

Administración por objetivosEste método se basa en la conversión de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. Su fundamento es que cada empleado y su jefe establecen de manera conjunta objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos objetivos se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos condiciones, los empleados tienen probabilidades de

sentirse más motivados para alcanzar los objetivos, puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar periódicamente su conducta para asegurar el alcance de los objetivos, en el caso de que puedan medir su progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer de retroalimentación en forma oportuna.

Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de motivación de un aspecto específico, en torno al cual organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos ayudan también al empleado y al supervisor, a analizar diferentes necesidades específicas de desarrollo de los empleados.

Este método sugiere que para establecer objetivos, es necesario que éstos desciendan en cascada desde la cima de la organización:1. El proceso de establecimiento de objetivos, comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central de la empresa.2. Se elaboran objetivos a largo plazo de la organización, con base en lo anterior.3. Los objetivos a largo plazo, conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso específico, como un año, estos objetivos de rendimiento se convierten en la base como parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los subgerentes de área.4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal.5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o departamentos principales.6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización.

Al fijar objetivos para responsables de área, se suelen tratar cuatro áreas del desempeño:1. En la que se incluyen tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El desempeño en esta área, suele medirse con base en excepciones o revisiones periódicas.2. Ésta se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo. Todo trabajo administrativo incluye problemas que se espera los resuelva la persona que lleva a cabo ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en el logro de las soluciones a la fecha en que se prometieron.3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general, responsable de originar proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los problemas.Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas, nuevos sistemas y procedimientos, etc. estas actividades por lo regular a mediano y largo plazo, se miden al terminar cada fase que se ha emprendido.4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen como propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del gerente, son ejemplo de este tipo de áreas de desempeño.Para que el método de administración por objetivos produzca buenos resultados, deben cumplirse tres requisitos:

1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el subordinado y el supervisor.2. Las evaluaciones se fundamentarán en los resultados.3. Evaluar en forma periódica y regular a las personas.

Incidentes críticosEste es un método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial.Este método se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica el desempeño del trabajo del empleado de lo que ha hecho y ha dejado de hacer, algo que origine el éxito o fracaso de su trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente buenos o malos al desempeño

5. Incentivos y RecompensasLos individuos están dispuestos a cooperar en beneficio de la organización, siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. De ahí surge la necesidad de los incentivos y recompensas.

IncentivosLos incentivos son pagos hechos por la organización a sus trabajadores, tales como, salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, supervisión abierta, elogios, reconocimientos, etc., a cambio de las contribuciones que el trabajado le brinda a la organización, cada incentivo tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que varía de un individuo a otro: lo que es útil para uno puede ser inútil para otro.

RecompensasLas recompensas son las gratificaciones tangibles o intangibles que la organización otorga a sus empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo u otros recursos válidos y útiles para la organización.El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No sólo se consideran los salarios, vacaciones y ascensos, sino también algunas recompensas adicionales como garantía de estabilidad en el puesto, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia posiciones que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas de reconocimiento por servicios notables.

Las recompensas se aplican para reforzar las actividades humanas que:a) Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo.b) Amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o con la organización total.c) Ayuden a consolidar el control que el sistema o la organización total ejerce sobre su propio destino.

Las recompensas proporcionadas por la organización hacen énfasis, en la excelencia del servicio y en el grado de responsabilidad del empleado. Existen cuatro tipos de recompensas:1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de los objetivos de realización empresarial, como la ganancia o la pérdida. Aunque se limita a pocos individuos (directores y gerentes), este criterio encierra un valor motivacional auténtico.2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se conceden de manera automática en ciertos intervalos, siempre que el desempeño del empleado no haya sido insatisfactorio. En general, tales incentivos son pequeños y buscan ante todo mantener el equilibrio salarial.3. Aquellas que alcanzan una pequeña proporción de individuos de desempeño excepcional, situados en determinada franja salarial. En este caso, las recompensas exigen diferenciación en el desempeño e implican amplio mejoramiento salarial con autentico valor motivacional.4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se comparten dentro del grupo, en términos de porcentaje proporcional a la base salarial de cada uno.

D4. Administración del proceso de capacitación y desarrollo del personal en la organizaciónUn programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y aéreas, se requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados, mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos, tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.

Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación.En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación, quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:

Determinar la necesidad de capacitación de un empleado Establecer los requerimientos de la capacitación Preparar un programa de capacitación Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal Apoyar la logística de la capacitación Evaluar un programa de capacitación Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible. Estos pasos se explicarán en detalle.

Evaluación de necesidades de capacitaciónComo ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.

Preparar un programa de capacitaciónEtapas en la preparación de un programa de capacitaciónLa dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:

Establecer objetivos generales del curso Desarrollar un plan general de capacitación Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación

Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación Desarrollar planes de sesiones de capacitación Determinar los requerimientos de recursos Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación Preparar la propuesta del programa de capacitación

Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación.

Establecer objetivos generales del cursoSeleccionar objetivos para el programa de capacitaciónEl primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:

El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación) El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante

clases o mediante ejercicios de participación, etc.) Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la

capacitación

Cómo desarrollar un plan general para la capacitaciónPlaneación del tipo de sesiones de capacitaciónUn análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.

Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como, ofrecer servicios e IEC (información, educación, comunicación), y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.

Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitaciónDecisión sobre habilidades que deben aprender los empleadosMientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos

generales de la capacitación definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.

Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje.Esto tiene que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso.

Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la certificación, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.

Metodología y técnicas de capacitaciónCapacitación basada en la competenciaLos programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia.

La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.

Métodos tradicionales de capacitaciónLos conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación.

Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.

Cómo desarrollar planes de capacitaciónPreparar un plan detalladoCuando se planea una capacitación basada en la competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades.Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia.

Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir: Título de la sesión Tiempo asignado Descripción del contenido Objetivos específicos de la sesión Presentación del contenido que se va a cubrir Materiales a utilizar Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno Procedimientos de evaluación

D5. Administración de las relaciones laborales

REMUNERACIÓN, INCENTIVOS Y PRESTACIONES

1. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOSEl sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus servicios, es de gran importancia para ellos, no sólo por lo que compran sino por lo que les proporciona en términos de status y reconocimiento en la organización. Es importante establecer que sueldo y salario en esencia es lo mismo, porque tanto la retribución obtenida a cambio de los servicios es el sueldo como lo es el salario.

La diferencia está en la costumbre, ya que cuando se elabora y paga la nómina de personal de confianza, se habla de sueldos; mientras que cuando se elabora y paga la nómina de personal sindicalizado se habla de salarios.

En virtud que el dinero representa una medida cuantificable de su valor, los empleados son completamente sensibles, no sólo respecto a la cantidad de su pago sino también, respecto a la manera en que esta cantidad se compara con la de sus compañeros. Por lo tanto el pago de salarios debe ser equitativo, ya que para el empleado su salario constituye un rendimiento, tanto financiero como psicológico de su trabajo.

1.1. Equidad internaLas personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de relaciones de intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de ésta reciben incentivos o recompensas. Este sistema de relaciones de intercambio tiende a complicarse porque cada persona analiza sus propias contribuciones y las compara con las contribuciones que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso, comparan sus recompensas con las recompensas recibidas por las demás personas.

Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción, pero cuando no es así, se presenta la inequidad, esto hace que la persona experimente un sentimiento de injusticia y de insatisfacción, que aumenta en la medida que crece la inequidad. Existe inequidad cuando la persona siente que se le paga menos o se le paga más. Si el salario está por encima o por debajo de lo que el empleado considera justo por su trabajo, se presenta una tensión. Si el salario está muy por debajo, genera disgusto; y si está muy por encima, ocasiona culpa. En tal situación de tensión, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos miembros de la ecuación que esté en condiciones de modificar, con preferencia, sus contribuciones a la organización.

1.2. Encuesta regional de salariosLa administración de sueldos y salarios busca no solamente el equilibrio interno de la organización, también el conservar el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo. Así, conviene a las organizaciones, antes de elaborar escalas de sueldos y salarios de la comunidad. Para ello las organizaciones podrán:a) Utilizar investigaciones hechas por organizaciones, en las cuales haya participado.b) Utilizar investigaciones hechas por organismos especializados.c) Promover su propia investigación.

Estas encuestas se realizan para recopilar información confiable, acerca de las políticas, las prácticas y los métodos de pago de sueldos y salarios, entre organizaciones seleccionadas en zonas geográficas, o en una rama particular de la industria, comercio o servicios, para poder hacer las comparaciones. Los datos se pueden obtener de una variedad de fuentes (revistas especializadas, Comisión Nacional de Salarios Mínimos, etc.)

La técnica de encuesta regional de salarios representa un procedimiento y resultados confiables. Para llegar a asignar salarios razonables y sobre todo, que se den dentro del mismo ambiente de sueldos y salarios de las organizaciones de la comunidad. La encuesta regional de salarios es una técnica que tiene como fin, determinar la relación que existe entre la estructura de salarios de una empresa y las otras que puedan tener influencia sobre ella.

Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario diseñar un procedimiento, que permita perseguir paso a paso el objetivo deseado. He aquí los pasos:1. Aspectos previos a la encuesta. Es necesario que se responsabilice a una persona que esté lo suficientemente familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que compararlos con los de otras organizaciones, habrá que valuar el contenido de los puestos tipo, y no simplemente el nombre de los mismos. Se recomienda:a) La investigación deberá hacerse sobre el contenido de los puestos, no sobre los nombres de éstos.b) Determinar el porcentaje de tiempo, que cada obligación de puestos impliquec) Investigar los “requisitos de la especificación” del puesto que debe cubrir la persona que lo ocupa, como son: habilidad, responsabilidad, experiencia, etc.d) Hay que considerar no sólo los sueldos y los salarios en dinero, sino también las compensaciones económicas y en especie.

El número de puestos que compone la investigación es muy variable y depende no sólo del tipo de actividad de la organización, de sus posibilidades, sino principalmente, de sus necesidades e intereses.

2. Selección de organizaciones participantes y el diseño de cuestionarios. Los principales criterios adoptados para la selección de organizaciones que participarán en la encuesta salarial, como muestra del mercado de trabajo están las siguientes:a) Localización geográfica de la organización, las organizaciones pueden seleccionarse en función de su localización.b) Tipo de actividad de la organización, muchas organizaciones seleccionan otras del mismo ramo de actividad para la encuesta.c) Tamaño de la organización, muchos puntos están relacionados con la magnitud de la organización sobre todo la remuneración.d) Política salarial de la organización, muchas organizaciones son escogidas para participar en la encuesta por su política en este aspecto.

3. Recolección de datos. Este paso consiste en captar información para la investigación.

La recolección de datos en una investigación salarial puede hacerse con los siguientes medios:a) Cuestionario para las organizaciones participantes.b) Visitas y consecuente intercambio de información, mediante entrevistas o reuniones.c) Reuniones de asociaciones.d) Llamadas telefónicas, cuando la investigación es corta y las relaciones entre las empresas son muy estrechas.

4. Tabulación de datos. Ya teniendo los datos del mercado de trabajo, habrá que realizar la comparación de los mismos sobre los salarios de la organización, para verificar si su esquema es satisfactorio o si necesita ser corregido.

1.3. Costo de la vida y sus efectos en la estructura de salariosDebido a la inflación, los índices de remuneración han tenido que ajustar periódicamente hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder adquisitivo. La inflación ha venido atacando a número dobles, por lo tanto los salarios reales (es decir la cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen debido a los incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la inflación.

Una de las consecuencias de la inflación ha sido que las escalas salariales se incrementan en general en una cantidad que usualmente está entre lo que se demanda y lo que la compañía debe proporcionar. Las tarifas de salarios ligada al índice de costos de vida no son convenientes para el sindicato en periodos de precios declinantes. Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen aumento en los costos de vida, en vez de los incrementos determinados por la cláusula del salario móvil. Los incrementos logrados por negociación son vulnerables a las declinaciones en el costo de vida.

2. PRESTACIONES

2.1. Definición y objetivosEn razón de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrón otorga a su personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfacción de sus necesidades de tipo económico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idóneos para su ingreso a la organización, retener a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor desempeño, tendiente a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.

El diseño y aplicación de prestaciones no es sencillo, y es común encontrar que se pretenda estructurarlas con un perfeccionismo tal, que únicamente logra hacer compleja su aplicación.Tampoco hay que olvidar por definición, que realmente no debe aplicarse el calificativo de “injusta” a una empresa cuando no concede los beneficios de alguna prestación total o parcial a una persona o grupo que no reúna todos los requisitos, pues las prestaciones en sí, fuera de aquellas estipuladas en la ley, no son obligatorias, sino son producto de un otorgamiento voluntario de la empresa o patrón.

2.2. Clasificación por su formaEstas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza.

• En dinero:AguinaldoPrima vacacionalPremio de puntualidadPremio de asistenciaPrima dominicalPago especial de tiempo extraReparto de utilidades• En especie:DespensasUniformesAutomóvilAnteojosServicio de transporte• En facilidades, actividades o servicios:Fondo de ahorroSeguro de vidaPlan de retiroPlan de pensionesServicio médicoComedorEducaciónFomento al deporte

Las prestaciones generalmente se otorgan debido a:1. Razones legales2. Razones políticas o sindicales3. Recomendaciones oficiales o sectoriales4. Razones de utilidad real

1. Por Razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurídico para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartados A y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situación del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y sólo pueden modificarse incrementándolas por arriba de lo prescrito en la ley.2. Por razones políticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfacción de un grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo específico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo político, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe mencionar que en la mayoría de casos, la prestación concedida pudiera no tener un verdadero valor o utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser sólo el producto de una petición caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real.

3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales, las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestación o el incremento de las existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores públicos o de las empresas paraestatales, ya que a veces la aplicación a los mismos puede influir de manera decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les dé el mismo tratamiento o algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa paraestatal de la región, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da a los empleados federales.4. La utilidad real de una prestación, sin pretender con ello hacer a un lado su valor estimativo, debe medirse más en función del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los profesionales de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de creatividad para la elección o diseño de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios presentes y futuros que se lograrán.

2.3. Clasificación por LeyA) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:• Jornada de trabajo (Art. 61)• Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63)• Pago de horas extras (67)• Pago de prolongación de tiempo extraordinario (68)• Un día de descanso a la semana (69)• Ocho días de descanso obligatorio al año (74)• Vacaciones (76 al 81)• Aguinaldo (87)• Indemnización (89)• Participación de utilidades (117 a 131)• Becas (132 fracción XIV)• Capacitación y adiestramiento (132 fracciones XV)• Medicina profiláctica (132 fracciones XIX)• Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fracciones XXV)• Ayuda para pago de renta (150 y 151)• Prima de antigüedad (162)• Protección especial a las trabajadoras en los períodos pre y post natal.• Protección especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)• Servicio médico de la empresa (504)B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:Para la participación de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se dividen en:Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y Beneficiarios: Cónyuge o concubino(a) del asegurado(a), hijos(as) menores de 16 años o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si están incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen económicamente y viven con él.

Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios, salvo casos especiales que se indicarán:• Atención médico quirúrgica, farmacéutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)• Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fracción III) y prótesis (36 fracción I)• Rehabilitación (61 fracción IV)• Traslado de enfermos (Art. 5 del Reglamento de las ramas de Riesgos Profesionales y Enfermedades No Profesionales y Maternidad)• Viáticos de enfermos (Art. 5 del Reglamento de las ramas de Riesgos Profesionales y Enfermedades No Profesionales y Maternidad)• Reintegración de gastos al ser rechazado para atención médica por el Instituto (Art.1° del Reglamento de las ramas de Riesgos Profesionales y Enfermedades No Profesionales y Maternidad)• Canastilla para el recién nacido (102 fracción III)• Ayuda para lactancia (Art. 102, fracción II)• Guarderías para los hijos (de 43 días a 4 años) de las trabajadoras• Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fracción IV, 71 y 164)

NOTA: La atención médica y hospitalaria por maternidad sólo se aplica a la esposa o compañera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras beneficiarias.

Prestaciones que sólo son de aplicación para el asegurado:• Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art. 65)• Subsidio por enfermedades (104)• Subsidio antes y después del parto, a la asegurada (109)• Pensión por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65, fracción II)• Pensión por invalidez (129)• Pensión por vejez (137)• Aumento de la pensión de invalidez, vejez o viudez por asistencia indispensable.• Pensión por cesantía• Aumento de pensión si continúa asegurado después de haber cumplido 65 años de edad• Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)• Pensión a la viuda o viudo• Pensión a la viuda del pensionado• Ayuda económica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga nuevas nupcias.• Ayuda económica o finiquito al pensionado que abandona el país en forma definitiva• Pensión a los padres, sólo se otorgará si no existe viuda, huérfanos o concubina con derecho a pensión.• Dote matrimonial• Seguro voluntario

C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado.Para la aplicación de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en:Trabajador: toda persona que habiendo cumplido los 18 años preste sus servicios a las entidades y organismos público mencionados, mediante designación legal, siempre que sus cargos y sueldos estén consignados en los presupuestos respectivos.Pensionista: toda persona a quien la Dirección de Pensiones le hubiera reconocido tal carácter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, así como a las que les otorgue tal carácter con apoyo en esta misma ley.Familiares: aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carácter: esposa, o compañera que haya vivido 5 años con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 años, y padre y madre del trabajador o pensionista si depende económicamente de él (Art. 23 ISSSTE).I. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (Art. 3 sección I)• Licencias en caso de enfermedad no profesional• Licencias en caso de maternidad• Asistencia médica• Asistencia médica domiciliaria• Asistencia médica de emergencia• Servicio de ambulancia• Servicio de farmacia (medicina)• Análisis de laboratorio• Servicio de rayos X• Médicos especialistas• Hospitalización• Intervenciones quirúrgicas• Traslado de enfermos• Viáticos de enfermos• Subsidios por enfermedad• Prótesis• Ortopedia• Atención médica en el embarazo• Subsidio antes del parto• Subsidio después del parto• Canastilla para el recién nacido• Ayuda para lactancia

II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (Art. 3 sección II)• Licencias en caso de accidente de trabajo• Licencia en caso de enfermedad profesional• Pensión por incapacidad permanente parcial• Pensión por incapacidad permanente total• Indemnización en caso de incapacidad parcial permanente.

III. Servicios de reeducación y readaptación de inválidos (Art. 3 sección III)

IV. Servicios de los niveles de vida del servidor público y de su familia (Art. 3, sección• Establecimiento de guarderías• Establecimiento de estancias infantiles• Promoción para el establecimiento de almacenes y tiendas

V. Promociones que mejoren la preparación técnica y cultural y que activen las formas de sociabilidad del trabajador y de su familia (Art.3, sección V)

VI. Créditos para la adquisición en propiedad de casas o terrenos para la construcción de las mismas, destinados a la habitación familiar del trabajador (Art. 3 sección VI) habitaciones para los trabajadores

Adquisición o construcción de habitaciones para ser vendidas o rentadas a precios módicos a los trabajadores.

VII. Arrendamiento de habitaciones económicas pertenecientes al instituto (Art. 3 sección VII).• Arrendamiento de las habitaciones• Colonias para los trabajadores

VIII. Préstamos hipotecarios (Art. 3 sección VIII)

IX. Préstamos a corto plazo (Art. 3 sección IX)• Jubilación (Art. 3 sección X)• Seguro de vejez (Art. 3 sección XI)• Seguro de invalidez (Art. 3 sección XII)• Seguro por causa de muerte (Art. 3 sección XIII)• Indemnización global.

Del impuesto sobre la renta respecto a previsión social: cuando se trata de gastos de previsión social, las prestaciones correspondientes se destinan a:- Jubilaciones- Fallecimiento- Invalidez- Servicios médicos y hospitalarios- Subsidios por incapacidad- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares- Fondo de ahorro- Guarderías infantiles o actividades culturales o deportivas de naturaleza análoga

E) INFONAVIT: administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores, coordina y financia los programas para la construcción de habitaciones.

F) Sistemas de ahorro para el retiro (SAR): es una prestación de seguridad social con carácter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual está encaminada a la protección y seguridad de los trabajadores y de sus familiares.

Está compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores mediante el depósito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del trabajador.

Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crédito y OrganizacionesAuxiliares:• Aguinaldo y gratificaciones• Vacaciones.• Despidos.

2.4. Clasificación por su fuenteA) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: aquellas que se llevan a través del contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que se refiere el Art. 123 de la L.F.T.B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: son múltiples y variadas, su amplitud varía de organización a organización dependiendo de sus políticas. De manera general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son las siguientes:• Prestamos personales• Anticipos de sueldos• Anticipos de gratificación• Caja de ahorro• Ayuda para transporte• Compensación por salario insuficiente• Pago de becas• Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados• Más de 15 días de vacaciones pagadas• Liquidación por retiro voluntario• Premios por razones diversas: sugerencias, antigüedad etc.• Dote matrimonial• Ayuda por nacimiento de un hijo• Gratificaciones• Pensiones• Seguro de vida• Seguro de hospitalización y gastos médicos• Pago de salario completo por incapacidad• Compensación de salario por cambio de localidad

SISTEMAS DE PAGO AL PERSONAL

1. Elaboración de nóminasRegistro y control de asistencia: se realizan para llevar un mejor control para el pago de sueldos y salarios (Art.82-3 LFT) al momento de la elaboración de nóminas.Percepciones ordinarias:Salario: es la retribución que debe pagar el patrón por sus servicios.Aguinaldo: los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo que deberán pagarse antes del 20 de diciembre, equivalente a 15 días de salario por lo menos.Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo, horas extras, incentivos por asistencia, pagos doble laboral en día festivo, prima dominical, etc.Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, IMSS, pagos por préstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de un beneficio.ISPT: emolumentos a administradores, comisionaros, consejeros, que tratándose de honorarios y gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que no exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la prestación de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes, en créditos o en servicios, inclusive cuando éstos no estén grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma, o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos últimos los útiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecución del trabajo a que se refiere la LFT.Seguridad Social (cuotas al IMSS): es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrón está obligado a aportar el 2 % del salario del trabajador bimestralmente.Relativas a otras prestaciones (pagos por préstamo, seguro de vida, etc.).a) Pagos por préstamos: préstamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de préstamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos:

Gastos de previsión socialIntereses no cobrados a préstamos a los trabajadoresRequisitos para reducir fondos de ahorro

b) Seguro de vida: pago de aseguradoras, las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las pólizas contratadas, así como por los que por dividendos, intereses o, por la terminación del contrato del seguro o, valor de rescate del mismo que se entreguen a quien contrató el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos.Otras: Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical, inasistencias, etc.FONACOT: Art. 110 fracción VII. Pagos para cubrir créditos garantizados por el fondo a que se refiere el artículo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisición

de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos deberán haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrán exceder del 20 % del salario.Cuota sindical: Art. 110 fracción VI. Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.Inasistencias: cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajándole un porcentaje a su salario por concepto de faltas.

2. Percepciones extraordinariasLas que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc.a) Participación de utilidades: los trabajadores tienen derecho a la participación de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrón paga o pone a disposición cantidades especiales con base a las garantías de la empresa.

Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribución, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias. Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los días trabajados. La LFT establece que las utilidades deberán ser repartidas 60 días a la fecha posterior al pago del impuesto anual (Mayo).

b) Incentivos Económicos (premios o bonos):Premios. Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeño en el trabajo, se trata de una prestación adicional ocasional, que no será regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estímulo, no se sumará a la base de cuantificación del salario.Bonos o beneficios espontáneos. Como ya se mencionó son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen:

BonificacionesSeguro de vida colectivoRestauranteTransportePréstamosComplementación de pensión

c) Vacaciones y prima vacacional:Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan más de un año disfrutarán de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 días laborables y aumentará 2 días hasta 12 por cada año subsecuente de servicio, después del cuarto año, el periodo de vacaciones se aumentará en dos días por cada 5 de servicios.Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones.Las vacaciones deberán otorgarse en forma continua, no podrán recompensarse con una remuneración.

d) Liquidaciones (finiquito)1.- Baja por renuncia.

* Partes proporcionales aguinaldo* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los días trabajados* Días trabajados y no pagados* Prima de antigüedad que consistirá en el importe de 12 días de salario por cada año de servicio, la prima de antigüedad se entregará si el trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15 años de servicio por lo menos, así como aquellos que sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se dispondrá de lo dispuesto en los Arts. 485 y 486 de la L.F.T.2.- Baja por despido.Art. 48 L.F.T. El trabajador podrá solicitar ante la junta de conciliación y arbitraje, a su elección de que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrón la causa de rescisión se le pagará al trabajador los salarios vencidos.ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirán:I.- Si la relación fuera por tiempo determinado menor a un año en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un año en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer año y 20 días por cada uno de los años siguientes que hubiese prestado sus servicios.II.- Si la relación de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnización consistirá en 20 días de salario por cada uno de los años de servicios prestados.III.- Además, a la indemnización a que se refiere la fracción anterior, en el importe de 3 meses de salario y de los salarios caídos desde la fecha de despido hasta que se paguen las indemnizaciones.

e) Tipos de bajas.Terminación de la relación de trabajo:Mutuo consentimientoMuerte del trabajadorLa terminación del capitalIncapacidad física o mental del trabajadorA) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrón:Art. 47 de la L.F.T., las causas son:I.- Engañarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisión dejará de tener efecto 30 días después de prestar su servicio.II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrón, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocación o en defensa propia.III.- Cometer el trabajador, contra alguno de sus compañeros, cualesquiera de los actos enumerados anteriormente.IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la fracción II, si son tan graves que hagan imposible el cumplimiento de la relación de trabajo.

V.- Ocasionar, el trabajador, intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeño de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y demás objetos relacionados con el trabajo.VI.- Ocasionar, el trabajador, perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia.VII.- Comprometer el trabajador, por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en él.VIII.- Cometer el trabajador, actos inmorales en el lugar de trabajo.IX.- Revelar secretos de fabricación o dar a conocer asuntos de carácter reservados en perjuicio de la empresa.X.- Tener el trabajador más de 3 faltas en un periodo de 30 días sin justificación.XI.- Desobedecer, el trabajador, al patrón o a sus representantes sin causa justificada siempre que se trate del trabajo contratado.XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo prescripción médica.XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisión, que le impida el cumplimiento de la relación de trabajo.XV.- La análogas establecidas en las fracciones anteriores.B) Por defunción. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el Art. 53 de la LFTC) Incapacidad permanente parcial: es la disminución de facultades o aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedirá seguir realizando sus labores de trabajo.D) Incapacidad permanente total: es la pérdida permanente total de las facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempeñar cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad física o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestación del trabajo.

3. Otras operaciones con base a nómina.A) Fondo o caja de ahorro. El objeto del plan de ahorro es motivar a los empleados a que ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden invertir su dinero en acciones de la empresa o gobierno.Otro plan de ahorro parte del fondo de pensión mediante acciones de la empresa. Si ha crecido rápido y continuamente los empleados podrán retirarse con una suma considerable.Art. 110, fracción IV. El pago de cuotas para la construcción y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30% de excedente del salario mínimo.

B) Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR): En febrero de 1992 nace esta nueva prestación a favor de los trabajadores la cual persigue:1.- Se pretende fomentar la generación de mayores volúmenes de ahorro, permitiendo así el financiamiento a largo plazo de la inversión productiva.2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su jubilación.

3.- Permitirá eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores.4.- Se proporcionará el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor interés en su inversión.5.- Salario Base de Cotización en el Seguro del Retiro: se integra igual que el general para el IMSS con un tope de 25 veces el salario mínimo del DF.

Forma de Construcción del Seguro del Retiro: el patrón formulará una relación que contenga la información de cada trabajador y se le entregará al banco de su elección.

SEGURIDAD Y RELACIONES LABORALES

1. Definiciones e importanciaLa seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la moral de los empleados.La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente. Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:• La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización.• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción, todas las áreas de la organización ofrecen riesgos.• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación del trabajo al hombre, además de los factores socio psicológicos.• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control del cumplimiento de normas de seguridad, simulación de accidentes, inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y para la elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del personal en determinadas áreas de la organización.• Es importante la aplicación de los siguientes principios: apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo, toma de medidas exigidas para mejorar las condiciones de trabajo.Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.Instrucciones de seguridad para cada trabajo.Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión.Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Ampliación del programa de seguridad por fuera de la compañía.La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al

ambiente físico donde se ejecutan. Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general:1. Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos, sino también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.2. Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:a) Exámenes médicos de admisiónb) Primeros auxiliosc) Eliminación y control de áreas insalubresd) Registros médicos adecuadose) Supervisión en cuanto a higiene y saludf) Utilización de hospitales de buena categoríag) Exámenes periódicos de revisión y chequeo3. Prevención de riesgos para la saluda) Riesgos Químicosb) Riesgos físicosc) Riesgos biológicos4. Servicios adicionalesa) Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida y explicar asuntos de higiene y salud.b) Programa regular de convenios o colaboración con entidades locales para la prestación de servicios de radiografías, conferencias, películas, etc.c) Verificaciones interdepartamentales sobre señales de desajuste que implican cambios de tipod) Previsiones de cobertura financiera para casos esporádicos de prolongada ausencia del trabajo por enfermedad o accidente, mediante planes de seguro de vida colectivo, o planes de seguro médico colectivo.e) Extensión de beneficios médicos a empleados pensionados, incluidos planes de pensión o de jubilación.

2. Riesgos y accidentes de trabajo

RiesgoSon los accidentes y enfermedades a las que están expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan de fallas generalmente humanas.

Accidentes de trabajoUn accidente de trabajo es aquel accidente que ocurre en trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para el trabajo. Las estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa, y viceversa. Los accidentes de trabajo se clasifican en:

• Accidente sin dejar de asistir a trabajar. Después del accidente, el empleado continúa trabajando. Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además de presentado en las estadísticas mensuales.• Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:a) Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un año. A su regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión (en el caso de que el accidente no le impide asistir al trabajo) y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva designación; es decir, se considerará accidente con inasistencia al trabajo, y el periodo de inasistencia se iniciará el día en que se comprobó el agravamiento de la lesión. En este caso, se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.b) Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad del trabajo. Generalmente esta incapacidad está motivada por:- Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo- Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo- Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo- Pérdida de la audición o reducción funcional de un oídoCualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica que ocasione, según opinión médica, reducción de menos de tres cuartas partes de la capacidad de trabajo.c) Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo. Esta incapacidad está motivada por:- Pérdida de visión de los dos ojos- Pérdida de la visión de un ojo, y reducción en más del 50% de la visión del otro ojo.- Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un miembro de sus partes esenciales.- Pérdida de la visión de un ojo, simultanea con la pérdida anatómica o impotencia funcional de una mano o un pie.- Pérdida de la audición de ambos oídos, o reducción en más de la mitad de su función.Cualquier otra lesión orgánica, perturbación funcional o psíquica permanente que ocasione, según opinión médica, la pérdida de tres cuartas partes o más de la capacidad de trabajo.d) Muerte

3. Comisiones mixtas de Seguridad e HigieneUno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones mixtas de higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el máximo. La creación de estas comisiones tiene su base en el Art. 509 de la LFT.

Son un grupo de personas con conocimientos específicos en la materia para auxiliar al departamento de Recursos Humanos, en su cometido de otorgar

seguridad al trabajador en el desempeño de sus labores. Se llama mixta porque está integrada por representantes de la organización y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de accidentes y enfermedades y, proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.

Las comisiones deberán desempeñarse gratuitamente, dentro de las horas de trabajo.

Requisitos y obligaciones de las comisiones:• Ser trabajador de la organización y estar vinculado al proceso del trabajo, ya sea representante de los trabajadores o patrón.• Poseer la instrucción y experiencia necesarias para el buen desempeño.• Gozar de estimación general de los trabajadores.• No ser afecto a bebidas alcohólicas, drogas, enervantes o juegos al azar.• Establecer o dictar medidas para prevenir al máximo los riesgos que se presenten dentro de las instalaciones.• Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales.• Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas en los reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores.• Poner en conocimiento del patrón y de las autoridades respectivas las violaciones de los trabajadores a las disposiciones dictadas.• Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempeñan.

D 6. Promoción del clima organizacional favorableLa importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que éste ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de gestión de Recursos Humanos.

1. Concepto y significado de clima laboralPor Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización empresarial y que influyen sobre su conducta.

Frecuentemente este concepto se confunde con el de Cultura Empresarial, pero se diferencía en ser menos permanente en el tiempo aunque comparta una connotación de continuidad.

Las acciones a emprender son:• Diagnóstico del clima laboral• Diseño de instrumentos de gestión de recursos humanos

Considerando que las variables determinantes del clima laboral en una organización son diversas: información - comunicación, motivación, participación... etc., los instrumentos de gestión quedan definidos para cada una de éstas áreas de gestión. Nos centraremos entonces en el diagnóstico de clima laboral.

2. Diagnóstico de clima laboralLas dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las siguientes:• Motivación: identificación de los valores por los cuales los trabajadores estén motivados hacia la acción y cuál es la fuerza con la que operan.• Proceso de influencia: identificar la influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa.• Establecimiento de objetivos: nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y aceptación de los mismos.• Información - Comunicación: identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de los mismos.• Proceso de control: identificación de los sistemas de supervisión y control.

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales.

3. Métodos de investigaciónAntes de aplicar los métodos de investigación, es necesaria la división del colectivo global objeto de la investigación en grupos homogéneos, atendiendo a niveles jerárquicos o a departamentos o áreas de actuación, puesto que el clima laboral es un componente multidimensional formado por el conjunto de diferentes climas que conviven en una misma organización.• Cuestionario: el cuestionario estaría compuesto por preguntas estandarizadas referidas a las dimensiones anteriormente citadas y por preguntas adaptadas a la realidad concreta de la empresa, objeto de investigación.• Entrevista: podrá entrevistarse a la totalidad de los empleados o a una muestra representativa, con el fin de confirmar los resultados obtenidos de los cuestionarios e incidir sobre los aspectos que se hayan revelado como más importantes.• Dinámica de grupos: el objetivo es contrastar los resultados obtenidos a través de la dinámica de un grupo heterogéneo, en el que estarán presentes representantes de diferentes niveles jerárquicos o departamentos.

4. Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresaA la hora de elaborar un diagnóstico de clima laboral en una pequeña o microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.

Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio.

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización de un cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar posibles problemas o incidencias.

Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad.

Qué es el clima laboral?Es el conjunto de variables que inciden en la percepción que tienen las personas del lugar donde desarrollan su actividad laboral. Las variables pueden ser objetivadas y matematizadas, pero la percepción es una ecuación personal de características cien por cien subjetivas. Las personas toman en cuenta una situación de totalidad, sin tener en claro o en la conciencia los aspectos parciales.

En el campo del desempeño laboral, las personas trabajan para satisfacer necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos personales.

Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes, determinarán las respuestas que darán las personas cuando son consultadas por aspectos de su trabajo.

En una investigación sobre CLIMA LABORAL lo que se busca es determinar aquellas variables objetivas que pueden incidir negativamente sobre la percepción que tienen las personas sobre la calidad de trabajo en que se encuentran. Esta calidad por último influirá en el rendimiento del desempeño y por lo tanto en los resultados económicos, como de satisfacción de las personas que intervienen en los procesos, comprometiéndose así el proyecto de EMPRESA y la permanencia estable, productiva y saludable de la gente.

Cómo se hace una auditoría?El Auditor realiza un diagnóstico presuntivo y acuerda con las Autoridades de la empresa las variables a ser investigadas.

En general, hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo:• ESPACIO FÍSICO DONDE SE DESARROLLA LA ACTIVIDAD• RECURSOS MATERIALES PARA EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD• CAPACITACIÓN PARA EL DESEMPEÑO• CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS• RELACIONES INTERPERSONALES• SALARIOS Y GRATIFICACIONES• COMUNICACIONES INTERNAS• POLÍTICAS DE MANEJO DEL PERSONAL• POLÍTICAS DE CALIDAD

• CORE COMPETENCES DE LA EMPRESA

Se establece un protocolo de encuesta censal, no muestral, y se realiza la misma simultáneamente a todo el personal que está trabajando simultáneamente.La encuesta es personal y cara a cara, totalmente anónima y no contiene entrecruzamientos de variables que permitan identificar al encuestado.

Toda esta información es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la información cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas.

Qué se hace con la información?La información procesada, elaborada e interpretada, es entregada a la empresa, para realizar las correcciones necesarias y establecer parámetros de trabajo con el personal. Se realiza un segundo informe para que la empresa pueda devolver a los encuestados los resultados y poder así, abrir un diálogo con sus recursos humanos.