gestión de ventas abanor
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FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
APLICACIÓN DEL CRM Y e-MARKETING CON LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES PARA EL AREA DE VENTAS Y MARKETING
EN LA EMPRESA ABANOR S.R.L.
ALUMNA :SANTA MARÍA CABRERA VIVIANSANTA MARÍA CABRERA VIVIAN
CURSO :SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
DOCENTE : Mg. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN Mg. CARLOS CHÁVEZ MONZÓN
AULA : 307
TURNO : NOCHE
Chiclayo - Julio,
2008
APLICACIÓN DEL CRM Y e-
MARKETING CON LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA
DE PROCESOS EMPRESARIALES
PARA EL AREA DE VENTAS EN
LA EMPRESA ABANOR S.R.L.
CAPITULO I
GENERALIDADES DEL PROYECTO
I. DATOS DEL ASESOR :
I.1. Nombre: CARLOS CHAVEZ
MONZON
I.2. Estudios Profesionales:
Estudios de Doctorado en Administración de
Empresas, Doctorando en Educación, Maestría
en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo),
Maestría en Ingeniería Industrial mención
Producción (UNT – Trujillo), Maestría en
Docencia Universitaria (UCV – Trujillo),
Segunda Especialización en Tecnología
Educativa (UNT – Trujillo) y Diplomado en
Producción e Investigación Científica, Docente
de UCV – USS – UNT – UNS – USAT,
Conferencista y Asesor de Business
Intelligence and Dynamic y Balanced
Scorecard.
I.3. Correo Electronico:
s
I.4. Paginas web:
http://mipe2008.blogspot.com,051044-949606609
II. ALUMNA:
II.1. Nombre:
SANTA MARÍA CABRERA KHAREN VIVIANA
II.2. Estudios Profesionales:
Administración De Empresas (VII Ciclo)
II.3. Correo Electrónico:
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1. BREVE RESEÑA HISTORICA DE LA EMPRESA
Esta empresa se crea hace 3 años e inicia sus operaciones en la ciudad de Chiclayo después de haber sido un negocio informal que luego paso a constituirse como una empresa formal , dedicada a la producción, comercialización, distribución y ventas de alimentos balanceados para la nutrición animal, ya que en la actualidad se ha consolidado como una de las empresas líder en nutrición animal en el norte del país, busca consolidarse también a nivel nacional.
1.2. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
RAZÓN SOCIAL :
ABANOR
NOMBRE COMERCIAL :
Abanor SRL
TIPO DE EMPRESA :
Empresa de Responsabilidad
Limitada S.R.L.
DIRECCIÓN LEGAL :
Calle Maria Goicochea y San Antonio S/N – lote 11
DISTRITO / CIUDAD : José Leonardo Ortiz - Chiclayo
FECHA CONSTITUCIÓN: 15/01/04
ACTIVIDAD COMERCIAL:
Producción, comercialización, distribución y ventas de productos de
alimentos balanceados para la nutrición animal.
1.3. ORGANIGRAMA
1.4. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA
Jefe de operaciones
CONTADOR
AREAADMINISTRATIVA
AREATESORERIA
AREAVENTAS Y
MARKETING
AREAALMACEN
AREAMANTENIMIENTO
Gerente general
Asesor legal
VISIÓN:
Expandirse a nivel nacional en un corto plazo en la
comercialización y venta de productos de alimentos
balanceados en nutrición animal.
MISIÓN:
ABANOR S.R.L busca la satisfacción plena que el mercado
demanda por parte de nuestros clientes y mejorar
constantemente la Calidad de Nuestros Productos.
1.5. ANALISIS FODA
FORTALEZAS
1- Se cuenta con un considerable número de
clientes.
2 - Gracias a nuestros productos de calidad
tenemos en el mercado local, regional y el norte
del Perú clientes fieles.
3 - Se cuenta con profesionales capacitados que
nos asesoran en el mejoramiento de nuestros
productos.
4 - Se cuenta con un equipo humano integrado.
DEBILIDADES
1 - Falta de motivación del personal para el
mejor desempeño de sus labores.
2 - Supervisión y capacitación constante en
nuevas técnicas como: charlas, conferencias,
seminarios.
3 - Incentivos laborales como pago de horas
extras, premio al mejor trabajador para crear un
clima organizacional en el trato jefe –
empleado.
OPORTUNIDADES
1 - Asesoramientos.
2 - Contratar a un especialista que nos asesore
en las debilidades laborales que tiene la
empresa.
3 - Reducción de impuestos.
AMENAZAS
1 - Reducción de la demanda.
2-Cambios políticos y económicos (aumento de
impuestos).
3 - Inestabilidad económica.
4 - Servicios complementarios 4 - Aumento de la competencia.
CAPITULO II
CAPITULO II
2.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
o Nivel Operacional:a. No existe un sistema operacional de informaciónb. No existe un marketing adecuado para atraer más
clientes. c. No Cuenta con una cartera o lista de clientes d. No hay Control de la prestación de servicios diariose. No existe capacitación constante del personal del área de
ventas y marketing.f. Existe demora en la satisfacción de los servicios
o Nivel Táctico:
a. No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.
b. No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.
c. No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.
d. No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.
e. No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.
f. No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
g. No cuenta con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas.
o Nivel Estratégico:
a. No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes
b. Falta Entablar comunicación con los clientes.c. Falta de un plan estratégico para implementar servicios
complementarios d. No existe Planificación de campañas de marketing y
promoción.e. No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y
pedidos.
2.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De que manera la MIPE con CRM mejoraría la Gestión de Ventas?
2.3. JUSTIFICACIÓN
o Operacional: En el área de ventas de alimentos balanceados
para la nutrición animal se va a mejorar el sistema de
información, los procesos y gestiones empresariales con el
cliente, a fin de crear unión correlativa para el logro de
resultados.
o Técnica: En el área de ventas aplicaremos el nuevo sistema
emergente para mejorar el proceso de ventas y reduciendo el
tiempo de obtención del producto o servicio.
o Económica: Habrá un aumento de la rentabilidad debido al
aumento de las ventas.
o Científica: Aplicaremos lo recolectado de las investigaciones
científicas de proyectos.
o Académica: Haremos uso de nuestros conocimientos para la realización de nuestro proyecto.
2.4. LIMITACIONES
Entre las limitaciones existentes para el presente trabajo de
investigación tengo:
Tiempo insuficiente.
Poca experiencia para realizar búsquedas avanzadas.
Recursos humanos (proyecto individual)
Falta de apoyo del personal (el personal trabaja desganado y no brinda información como debería)Capacitación permanente (algunos no conocen bien el producto que ofrecen sólo sus precios)
2.5. OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO GENERAL
Aplicar el CRM bajo la metodología integradora de
procesos empresariales para mejorar la gestión del Área
de Ventas
OBJETIVOS ESPECIFICOS
o Nivel Operacional:a. Implantar en el área un sistema de información.b. Contar con una cartera o lista de clientes actualizada.c. Obtener información de los clientes o usuarios vía
diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de ventas, servicios técnicos, reclamos, etc.
d. Controlar la prestación de servicios diariamente en al área de ventas.
e. Capacitación constante del personal del área de ventas.
o Nivel Táctico:
h. Contar con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.
i. Contar con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas para la toma de decisiones.
j. Contar con una base de datos de los clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y hacerles un seguimiento.
k. Contar con una base de datos donde se registren e informen de los servicios prestados a los clientes.
l. Contar con un registro de las capacitaciones al personal del área para ver su efecto en el nivel de ventas.
o Nivel Estratégico:
f. Contar con un plan estratégico para captar más clientes g. Entablar comunicación con los clientes.h. Planificar campañas de marketing y promoción.i. Gestionar rápidamente y efectivamente peticiones de
servicios y pedidos.
2.6. HIPOTESIS
Aplicando el CRM bajo la metodología integradora de procesos
empresariales se mejora la gestión del área de Ventas de la
Empresa ABANOR.
2.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación Aplicada
2.8. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN
Sucesión En Línea o Cuasi Experimental Post- Facto
Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa
ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45
trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la encuesta
1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?
Presente: 8 trabajadores trabajan hace más de 2 años, 5
trabajadores trabajan desde hace 1año en la institución y 2 hace 6
meses.
Futuro: De acuerdo al incentivo que hayan recibido los 2
trabajadores que no estaban satisfechos puede que sigan en la
empresa, como puede que no.
2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de
Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?
Presente: No existe un sistema para la Almacenación de Datos
de la gestión con los clientes
Futuro: Implantación del sistema CRM el cual deberá ser
utilizado por los ejecutivos de ventas para el desarrollo de sus
labores.
3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña su
labor? si o no, ¿por que?
Presente: 7 respondieron que si, porque el ambiente es agradable.
8 respondieron que no, porque no se acostumbran al constante
movimiento para conseguir clientes.
Futuro: el ambiente en el que laboran los trabajadores es muy
reducido, por lo que se debe ampliar o distribuir mejor las
divisiones o estantes para un mejor clima organizacional
4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?
Presente: 9 contestaron que sí y 6 contestaron que no debido a
que no cuenta con tiempo para todos.
Futuro: seria adecuado para cada vendedor contar con un
cronograma de atención por su jefe y contar con un rpm.
5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?
Presente: 8 contestaron que 1 semana. 7 contestaron que 1
semana y media
Futuro: Lo ideal seria que el tiempo lo indicara el cliente (para
cuando lo quiere y cuando lo cancela)
2.9. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
La metodología esta orientada a la investigación, aplicando el CRM con la MIPE, para la mejora del área de ventas de la empresa ABANOR S.R.L.
Esta metodología de investigación consta de 5 fases de la
Metodología Integradora De Procesos Empresariales, la Primera Fase
consta de la gestión del conocimiento la cual tiene 6 modelos:
1. modelo de organización
2. modelos de tareas
3. modelos de agentes
4. modelo de comunicación
5. modelos de conocimiento
6. modelo de diseño
La segunda fase trata del nivel estratégico hacia que
direccionamiento estratégico se debe dirigir la empresa lo mejor con
tecnologías emergentes (CRM).
La tercera fase del nivel táctico en la cual se utilizará el CRM el cual
nos ayudara a mejorar la toma de decisiones y gestión de ventas con
los clientes. Con la nueva tecnología emergente.
La cuarta fase es de nivel operacional es donde se aplica CRM con e-
marketing
La quinta fase aplica indicadores de medición de gestión con
Balanced Scorecard.
2.10. POBLACIÓN Y MUESTRA
A nivel de empresa
Población: La Empresa ABANOR S.R.L (central Chiclayo es de 45 personas)
Muestra: 15 personas.
A nivel de clientes
Población: 876 clientes en la ciudad de Chiclayo. Muestra: 265 clientes.
Fórmula:
N = PO x Z2 x P x Q (PO-1) x E2 + Z2 x P x Q
PO: Población Z: Normal = 1.96P: Probabilidad de éxito = 0.5Q: Probabilidad de no éxito = 0.5E: Error = 0.05 (para un 95% de confianza)N: Muestra Calculada
Aplicación de la formula:
N = 876 x (1.96)2 x (0.5) (0.5) (876 - 1) x (0.05)2 + (1.96)2 x (0.5) (0.5)
N = 841.3104 2.1875 + 0.9604
N = 832.7475 3.1479
2.11. TECNICAS DE ENTREVISTA, CUESTIONARIOS, ENCUESTAS.
Encuesta realizada a los trabajadores de la Empresa
ABANOR S.A en el área de ventas: Del total de 45
trabajadores se encuesto a 15 para elaboración de la
encuesta
1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?
1-¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?
2- ¿Qué tipo de sistema utiliza para la Almacenación de
Datos de la gestión con los clientes? ¿Es el adecuado?
3- ¿se siente a gusto en el ambiente en el que desempeña
su labor? si o no, ¿por que?
4-¿cuentan con el apoyo de su jefe? ¿Si o no?
5-¿que tiempo demoran para atender a un cliente?
CAPITULO III
CAPITULO III
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL (MIPE) BASADO EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
La metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) es una nueva metodología que
puede ser aplicada a cualquier investigación de Sistemas y Tecnologías de Información (SI y TI) tanto para problemas estructurados, semiestructurados o no estructurados relacionados con la Gestión empresarial y basado en la Gestión del Conocimiento.
El objetivo es integrar los procesos empresariales en los niveles estratégicos, t á c t i c o s y operacionales con un enfoque holístico orientado a la c r e a c i ó n d e l valor en los procesos empresariales, aplicando m e d i c i ó n d e desempeño enmarcado en la g e s t i ó n d e l conocimiento del a e m p r e s a .MIPE trata de r e a l z a r l o s inductores de c r e a c i ó n d e valor como son: las relaciones estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos,l o s r e c u r s o s humanos etc. MIPE es el apalancamiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovación de
los trabajadores dentro de los procesos empresariales con el soporte de los SI y TI.
Esta metodología de sistemas tiene 5 fases:
Fase 1Aplica la Gestión del Conocimiento con los Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado de diseñoFase 2 Aplicada al Nivel Estratégico con Business Intelligence and Dynamic para plantear estrategias en función a los requerimientos de la organización, lo cual significa que se puede utilizar según sea el caso: E-CRM, E-SCM, E-Marketing, E-Commerce, E-Learning, E-PRM, EBRM, E-GRM, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM, MRPII con KM, Kanban con KM, MicroStrategy, o cualquier método o herramienta que sirva como soporte al Nivel Estratégico. Fase 3 Aplicada al Nivel Táctico con Business Intelligence and Dynamic y Datawarehouse para mejorar las tomas de decisiones empresariales.Fase 4 Aplicada al Nivel Operacional que : Integra los Procesos transaccionales aplicando RUP o Extreme Programing o Métrica etc.Fase 5 Aplicada al Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales utilizando un Tablero de Mando Integrado con indicadores de medición para los procesos empresariales (Balanced ScoreCard). La profundidad del nivel estratégico y/o táctico depende del tipo de investigación que se esté desarrollando.
TECNOLOGIAS EMERGENTES
CMR
LA SATISFACCIÓN DE CLIENTE ES EL FOCO PRIMARIO DE
LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES ACTUALMENTE.
El crecimiento rápido en tecnología también ha aumentado la
expectativa de clientes en términos de calidad y el servicio de
productos. En el pasado, el únicos punto-de-entran en contacto con
para las compañías con sus clientes eran personal de ventas. Hoy, sin
embargo, hay una variedad de canales disponibles. Éstos incluyen las
ventas gente, personal de servicio, departamentos de la
comercialización, centros de la llamada, E-mail, los teléfonos de la
célula, el fax,
y el Internet.
Mientras que
cada uno de
estas
unidades
puede
funcionar
independientemente, el desafío hecho frente por la mayoría de las
compañías es hoy cómo integrar estos varios modos de la
comunicación de modo que la información esté disponible a través de
los diversos canales en una compañía. Por ejemplo, un cliente que
hace uso el Internet para poner una orden en línea también esperaría
que el personal del centro de la llamada supiera sus detalles de la
orden en caso de que él llame el centro de la llamada para la
verificación de la orden.
Aquí es adonde camina un sistema de CRM (gerencia de la relación
del cliente) pulg. Ayuda a las compañías en setting-up un sistema de
información del frontline para compartir la información sobre los
clientes a través de todas las unidades del interfaz. el eCRM no es
nada sino la parte contraria electrónica de CRM. No substituye los
canales tradicionales de la comunicación, tales como teléfono o fax,
sino es justo otra extensión para que los clientes obren
recíprocamente con las compañías sobre una base una por. Es una
forma personalizada y más interactiva de comunicación y sincroniza
comunicaciones a través de ambos electrónicos así como los canales
tradicionales. Tal sistema tiene ventajas del entrenamiento también.
Un nuevo vendedor, por ejemplo, puede utilizar el paquete de CRM
para aprender rápidamente sobre sus clientes o su última historia.
Un uso típico de CRM integra y coordina funciones múltiples del
negocio tales como ventas, comercialización, ayuda/servicio, y los
canales múltiples de la comunicación con el cliente, por ejemplo, el
centro cara a cara, de la llamada, y el Web. Así los requisitos
dominantes para una solución de CRM incluyen: Capacidades
analíticas, canal unificado de la interacción del cliente, funcionalidad
Tela-basada, base de datos centralizada de los datos del cliente,
workflow integrado, e integración con usos de ERP. Los varios usos
que forman una solución del eCRM son SFA (automatización de la
fuerza de ventas), usos de la comercialización, y usos de servicio de
cliente y de ayuda.
SFA se utiliza para automatizar actividades de los profesionales de las
ventas. Incluye usos como calendario y la administración el
programar, del contacto y de cuentas, pronóstico de ventas, gerencia
de la oportunidad, generación y gerencia de la oferta, tasación,
gerencia del territorio, y divulgación del costo. Los usos de la
comercialización complementan los usos de SFA e incluyen las
características que son únicas a la comercialización. Incluye el
planeamiento de la campaña, análisis y ejecución, generación de la
lista y gerencia, presupuestando y pronosticando, y siguiendo del
plomo. Los usos de servicio y de ayuda de cliente ayudan a mejorar el
servicio de cliente de una compañía y los procesos y las punterías de
la ayuda dan servicio oportuno a sus clientes. Incluye seguir del
cuidado, del servicio, del defecto y del pedido del cliente.
El mercado del uso de CRM es lleno de varios productos de diversos
vendedores. Sin embargo, hay típicamente cuatro categorías de las
soluciones disponibles. Éstos se pueden clasificar como: La habitación
de uso integrada, paquete del uso, mejor-de-cría la solución, y el
mejor de racimo. Una habitación de uso integrada es un sistema de
los usos que emplean una arquitectura común y hace uso una base
de datos lógica común. Un paquete integrado del uso es un sistema
de usos interconectados de un solo vendedor que contiene más de
una arquitectura técnica o más de una base de datos lógica.
Interconectado mejor-de-cría la solución es un sistema de usos de los
vendedores múltiples, a que una empresa selecciona dependiendo de
sus necesidades y se interconecta para trabajar junta.
Sin embargo, la desventaja con tal habitación de uso es que los usos
individuales no se pudieron interconectar ocasionalmente
correctamente juntos. el Mejor-de-racimo es similar mejor-de-cría
salvo que el mejores se eligen del racimo y se interconectan juntos.
Algunos de los jugadores dominantes en CRM incluyen Siebel, lo
clarifican, PeopleSoft, Vantive, Oracle, y SAP. Versiones más magras
de los paquetes del eCRM, tales como juego del eCRM de
corporaciones de Talisma' están también disponibles que son rápidos
y fáciles desplegar. CRM requiere generalmente la puesta en práctica
modificada para requisitos particulares. Así pues, CRM empaqueta
coste algunas rupias del hundred-thousand dependiendo del número
de licencias, y el arreglo para requisitos particulares requerido. Por
ejemplo, el paquete del eCRM de Talisma 4 costaría a usuario Rs del
SME 2 millones con cerca de 10 usuarios activos. Algunas
organizaciones que usan ya tal sistema en la India son Citibank,
HDFC, Kotak Mahindra, Rediff, y capital de GE.
CRM & eCRM: EL FOCO SOBRE EL CLIENTE
Buscando establecer mejores relaciones con los clientes las
compañías deben desarrollar estrategias de negocio de vanguardia
para su atención
personalizada, y
construir a partir
de tal
conocimiento
relaciones
altamente
rentables y
duraderas.
En este caso, tanto
el CRM "software
de Gestión de las
Relaciones con
Clientes"
(Costumer Relationship Management) en su version clasica, como el
eCRM (e Customer Relationship management) en su version moderna
de aplicación a la nueva economía, parecen ser la clave de una mas
exitosa relación con los cliente.
La empresa obtiene información de sus clientes o usuarios via
diferentes medios de interacción empresa-cliente como fuerza de
ventas, call centers, servicios técnicos, reclamos, etc, y el CRM le
permite reorganizar las estratégias empresariales desde este
conocimiento. No sería posible desarrollar comercialmente técnicas
de marketing directo eficientes sin acceder al uso de bases de datos,
y la eficiencia de tales bases de datos dependerá de la cantidad así
como de la confiabilidad de los datos incluidos.
A través del CRM se logra disponer de un conocimiento profundo de
los clientes, con alto grado de diferenciación e individualización entre
ellos, que derivará en la detección de nuevas oportunidades de
marketing y venta sobre cada uno de ellos, pudiendo adecuar las
ofertas y servicios a sus necesidades puntuales. Estas soluciones
permiten a las empresas rastrear automaticamente lo que compran
sus clientes, y muchas de ellas, permiten además cruzar la
información comercial con otro tipo de información para crear perfiles
de clientela, o segmentos. Ideal para aquellas empresas que ven al
servicio al cliente y su satisfacción como ventajas competitivas
primarias
Su objetivo:
La solucion CRM tiene como finalidad el
incremento de los beneficios de la
empresa a través de una mejor relación
con el cliente, logrando que éstos se
encuentren más satisfechos con los
productos y servicios de la empresa a la
cual compran y en la cual confían,
teniendo también en cuenta a posibles clientes potenciales.
Ventajas y desventajas de su implementación:
Una de los grandes beneficios de su aplicación esta asociado a la
reducción de costos en campañas de marketing, ya que se realizan
campañas específicas a cada segmento de cliente susceptibles de
responder en forma afirmativa, obviando de este modo las campañas
masivas. En toda campaña donde se aumenta la tasa de respuesta
positiva se reduce el gasto, se incrementa el retorno, y se baja por lo
tanto el costo por contacto.
Se crea un aumento de la eficiencia del personal, ya que tiene acceso
permanente a información actualizada de la empresa, sus productos y
servicios.
El concepto central de las herramientas de CRM apuntan a que cada
interacción con cada cliente se apoye en una base de datos única,
que incluya toda la información generada de los productos y las
transacciones anteriores, compartiendo la información de todos los
sectores de la empresa, lo que garantiza el intercambio de datos en
tiempo y forma, generando mejores performances de ventas. Como
contrapartida de todo lo positivo de esta herramienta, se encuentra el
alto costo que tiene este tipo de software, además del costo en
capacitación del personal que deberá saber aplicarla correctamente.
El hecho de compartir la información de todos los sectores podría
convertirse en una desventaja ante la negativa de ciertas áreas de las
empresas a compartir información con las otras.
El 70% de los proyectos de CRM que no funcionan se debe por un
lado al mal uso de la información que se recolecta, y por el otro, a la
mala utilización que le dan las empresas a la bases de datos.
Su aplicación a Internet :
Las estrategias de atención al cliente en el mundo real se están
integrando velozmente con el mundo online. La version CRM para la
nueva tecnología, o eCRM combina las acciones tradicionales de CRM
con aplicaciones e-business.
Sumar a internet como un nuevo canal a través del cual se pueda
obtener y compartir información sobre el cliente es fundamental. Esta
tecnología interactiva se convertirá en una herramienta esencial de
los negocios ya que se espera que para el 2001 más del 25% de los
contactos con los clientes se realicen a través de internet, y el eCRM
puede dar soporte a la implantación y expansión a las transacciones
B2B o B2C, porque brinda la posibilidad de definir modelos de
comportamiento basados en el análisis de navegacion del usuario,
que podrán ayudarnos a reorientar oportunamente nuestra
estratégia.
¿Qué pasa con la seguridad de los datos?
Todas las empresas fabricantes de CRM coinciden en que la
responsabilidad de cómo se utilizan los datos tomados de los clientes
es de las empresas que usan las soluciones.
Quien mantiene una base de datos debe hacer todos los esfuerzos
para que sus empleados cumplan con las adecuadas medidas de
seguridad y confidencialidad, y denuncien cualquier violación de la
misma. El respeto en el uso y la no vulnerabilidad de la info de los
clientes es la piedra funamental para una relacion exitosa con ellos.
Datos como el nombre, el domicilio, la dirección de mail, el número
de teléfono, no necesariamente son datos secretos ni confidenciales.
Pero si esos mismos datos son tomados en conjunto o procesados
para inferir características, tendencias o perfiles de sus titulares, bien
podrían constituir información confidencial y sensible. Por lo tanto,
todo dato no considerado personalísimo y/o sensible como lo son
religión, actividad política, enfermedades, hábitos sexuales, etc., es
plausible de ser utilizado comercialmente dentro de un marco ético.
¿QUE ES REALMENTE CRM?
CRM es un acercamiento del negocio que integra la gente,
procesos y tecnología para maximizar las relaciones de una
organización con todos los tipos de clientes.
El valor verdadero de CRM es transformar estrategia,
procesos operacionales y funciones del negocio para
conservar a clientes y aumentar lealtad y lo beneficioso del
cliente. Aris
Pantazopoulos -
fundador, CRM hoy Liz
Shahnam, analista de CRM
con el grupo del META,
dice que CRM es “un
buzzword que no es
realmente tan nuevo. Cuál
es nuevo es la tecnología
está permitiendo que
hiciéramos lo que
podríamos hacer al final
del siglo con el especiero
de la vecindad. Él tenía pocos bastantes clientes y bastante
capacidad intelectual para no perder de vista cada uno las
preferencias.
La tecnología ha permitido que vayamos de nuevo al futuro a este
modelo. “Entendido correctamente, CRM es “una filosofía que pone a
cliente en el punto del diseño, él está consiguiendo íntimo con el
cliente,” en las palabras de Shahnam.
CRM es un acercamiento comprensivo que proporciona la integración
inconsútil de cada área del negocio que toca a cliente - a saber
comercialización, ventas, servicio de cliente y campo apoyar-por la
integración de la gente, proceso y tecnología, aprovechándose del
impacto revolucionario del Internet.
La gerencia de la relación del cliente (CRM) es una estrategia de
negocio que apunta entender, anticipar y manejar las necesidades de
los clientes actuales y potenciales de una organización. Es un viaje
del cambio estratégico, de proceso, de organización y técnico por el
que una compañía intente manejar mejor su propia empresa
alrededor de comportamientos del cliente. Exige el adquirir y el
conocimiento que despliega sobre sus clientes y usar esta
información a través del vario tacto señala al rédito del balance y se
beneficia con la satisfacción de cliente máxima.
Fila Definición Implicaciones
1 “Necesidades
de cliente”
Identificando y resolviendo necesidades de
cliente se ve como la meta fundamental de la
comercialización de la relación. A pesar de
esta alta graduación, el seguir de las
necesidades de cliente tiene el nivel más bajo
del uso entre las herramientas de la medida.
2 “Sociedad” El trabajo en sociedad con los surtidores y los
clientes es el foco dominante, en consumidor y
mercados del negocio-a-negocio.
3 El “aumento
se beneficia”
La maximización de la retención y del valor
del cliente, y tan el conducir encima de lo
beneficioso, es la meta. Esto se parece reflejar
el renombre de los resultados propuestos por
Frederick Reichheld que aumentó beneficios
substancialmente crecientes de los iguales de
la retención.
4 “Lealtad” La lealtad del edificio con los clientes,
definidos generalmente como ventas de la
repetición que mantienen, es el papel central
de la comercialización de la relación.
5 “Valor” Manejando y realzar el valor al cliente y a la
compañía dentro de la relación.
6 “Satisfacción” El foco en la satisfacción recibió un nivel
relativamente bajo de menciones, con todo
ésta es la medida más popular del cliente.
(Fuente: Midiendo y valorando relaciones del cliente, Inteligencia de negocio)
Dr Roberto Shaw, el consultar de Shaw y autor de medir y de valorar
relaciones del cliente.
La definición siguiente de CRM se piensa para ser práctica, en el
sentido de proceso-ser basado, y actionable, en el reflejo de qué
entra encendido en el del mundo real. También se centra en la
significación del negocio de la actividad.
“La gerencia de la relación del cliente es un proceso interactivo para
alcanzar el equilibrio óptimo entre las inversiones corporativas y la
satisfacción del cliente necesita generar el beneficio máximo. CRM
implica:
- Midiendo ambas entradas a través de
todas las funciones incluyendo la
comercialización, ventas y costes del
servicio y salidas en términos de
rédito del cliente, beneficio y valor.
- Adquiriendo y continuamente
poniendo al día conocimiento sobre
necesidades de cliente, motivación y
comportamiento sobre el curso de la vida de la relación.
- Aplicación de conocimiento del cliente para mejorar
continuamente funcionamiento con un proceso de aprender de
éxitos y de faltas.
- Integrar las actividades de la comercialización, de ventas y del
servicio a alcanzar una meta común.
- La puesta en práctica de los sistemas apropiados para apoyar
conocimiento del cliente adquisición, el compartir y la medida
de la eficacia de CRM.
- Constantemente doblar el equilibrio entre la comercialización,
las ventas y las entradas del servicio contra cambiar el cliente
necesita maximizar beneficios. “
¿POR QUÉ SE HACE TAN IMPORTANTE UNA ESTRATEGIA CRM
EN UNA EMPRESA?
Porque la competencia no permite que se descuide al protagonista de
la película, el cliente. Una implantación efectiva de CRM permite
mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y
permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos
prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en
ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el
negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con
mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas
y en el desarrollo de marketing más efectivo.
Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM
Compartir información con
los proveedores: de esta
manera no estamos
asegurando de que el
producto, desde su materia
prima, cuente con las
características deseadas
por el cliente.
Determinación de las
campañas de mercadeo: se
debe identificar cuáles son
las formas de mercadeo
que realmente llegan a nuestros clientes y cuáles son las que
permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden
realizar campañas de correo directo, de email marketing, de
contacto directo en puntos de venta, etc.
Gestión rápida y efectiva de peticiones de servicio y pedidos: a
través de la operacionalización de call centers o la
automatización de la fuerza de ventas aprovechando la
Internet.
Finalmente, CRM, Customer Relationship Management, se
refiere a la administración de todas las interacciones que
pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la
optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad.
Además, CRM es un término de la industria de la información
que reúne, metodologías, software y las capacidades de la
Internet para administrar de una manera eficiente y rentable
las relaciones de un negocio con sus clientes.
BSC ( BALANCED SCORECARD )
QPR Balanced Scorecard (Cuadro de Mando)
QPR Balanced Scorecard es la más importante e imprescindible
aplicación informática de ayuda a la gestión empresarial. Con más de
2.000 clientes presentes en más de 52 países, ¡y 12 años de
desarrollo a su alcance con un precio increible!
Adaptabilidad
Para todos los sectores, en todas las actividades, todo tipo de
Organizaciones (Pymes y Corporaciones) ya han implantado técnicas
de gestión Balanced Scorecard.
Aprovechar el poder de la información gracias a las nuevas
tecnologías es un factor fundamental que dan o quitan competitividad
a las empresas.
Cuadros de Mando
Balanced Scorecard le permite selecionar, filtrar, representar,
monitorizar, y actuar sobre aquella información almacenada en sus
sistemas informáticos (ERP, CRM, .XLS,...) realmente importante para
la consecución de sus objetivos estratégicos y de gestión
fundamentales para el exito de su organización.
Represente de forma gráfica, con colores y formas, los valores
actuales y tendencias bajo las perspectivas financiera, clientes,
procesos internos y recursos.
Mapas estratégicos
Tranforme y alinee su estrategia a
largo plazo en indicadores a corto
plazo, de forma gráfica, intuitiva y
con una sorprendentes
funcionalidades.
Número ilimitado de indicadores,
número ilimitado de cuadros de
mando anidados.
Características:
Información consolidada: Nevegue, analice o consulte la
información de forma rápida e instantanea (sistema drill-down)
en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Conectividad Web:
Sistema de
comunicación,
publicación y trabajo
via Intranet e Internet.
Sistema de alertas:
Reciba
instantaneamente en su correo electrónico los avisos de
resultados obtenidos fuera de lo esperado.
Planificación operativa: Establezca para cada indicador y
responsable los objetivos y actividades orientados a la mejora
continua, y realice su monitorización.
Incluya ilimitados documentos anexos en los indicadores.
Alineación con los procesos: Enlace los resultados de los
indicadores con los procesos directamente implicados en ellos.
Planifique, actue, mida y mejore.
Compatibilidad total: Integre toda su información, sea cual
sea su origen (Oracle, BD2, SQL, Access, .XLS,..) y visualicelo en
su pantalla de ordenador.
SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS
La selección de una u otra herramienta estará en función de múltiples
aspectos a onsiderar:
- Qué información se necesita. Es importante no complicarse,
sobre todo al principio, con indicadores y modelos complejos:
indicadores selectivos, sencillos, admitidos por todos los usuarios,
etc. son una buena fórmula en las primeras etapas del BI.
- Para qué se quiere la información. Bajo el concepto general
“soporte a la toma de decisiones” se esconden múltiples necesidades
particulares: contrastar que todo va bien, analizar diferentes aspectos
de la evolución de la empresa, presentar información de forma más
intuitiva, comparar información en diferentes periodos de tiempo,
comparar resultados con previsiones, identificar comportamientos y
evoluciones excepcionales, confirmar o descubrir tendencias e
interrelaciones, necesidad de realizar análisis predictivos... son todas
ellas necesidades parciales dentro del concepto general.
- A quién va dirigida (organización en general, gestión, dirección,
dirección estratégica...).
- Aspectos meramente técnicos (tiempos de respuesta,
integración, seguridad...) y funcionales (navegación, entorno
gráfico...).
BUSSINESS INTELLIGENCE
¿QUÉ ES BUSINESS INTELLIGENCE?
Business Intelligence suele definirse como la transformación de los
datos de la
compañía en
conocimiento
para obtener una
ventaja
competitiva
(Gartner Group).
Desde un punto
de vista más
pragmático, y
asociándolo
directamente a
las tecnologías
de la
información,
podemos definir Business Intelligence como el conjunto de
metodologías, aplicaciones y tecnologías que
permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas
transaccionales e información desestructurada (interna y externa a la
compañía) en información estructurada, para su explotación directa
(reporting, análisis OLAP...) o para su análisis y conversión en
conocimiento soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.
COMPONENTES DE UNA SOLUCIÓN BI:
Una solución integral BI se compone de los siguientes elementos:DISEÑO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS. Para resolver el diseño de un modelo BI, se deben contestar a tres preguntas básicas: cuál es la información requerida para gestionar y tomar decisiones; cuál debe ser el formato y composición de los datos a utilizar; y de dónde proceden esos datos y cuál es la disponibilidad y periodicidad requerida. En otras palabras, el diseño conceptual tiene diferentes momentos en el desarrollo de una plataforma BI: En la fase de construcción del datawarehouse y datamarts, primarán los aspectos de estructuración de la información según potenciales criterios de explotación. En la fase de implantación de erramientas de soporte a la alta dirección, se desarrolla el análisis de criterios directivos: misión, objetivos estratégicos, factores de seguimiento, indicadores clave de gestión o KPIs, modelos de gestión... en definitiva, información para el qué, cómo, cuándo, dónde y para qué de sus
necesidades de información. Estos momentos no son, necesariamente, correlativos, sino que cada una de las etapas del diseño condiciona y es condicionada por el resto.
CONSTRUCCIÓN Y ALIMENTACIÓN DEL DATAWAREHOUSE Y/O DE LOS DATAMARTS . Un datawarehouse es una base de datos corporativa que replica los datos transaccionales una vez seleccionados, depurados y especialmente estructurados para actividades de query y reporting. Un datamart (o mercado de datos) es una base de datos especializada, departamental, orientada a satisfacer las necesidades específicas de un grupo particular de usuarios (en otras palabras, un datawarehouse departamental, normalmente subconjunto del corporativo con transformaciones específicas para el área a la que va dirigido).La vocación del datawarehouse es aislar los sistemas operacionales de las necesidades de información para la gestión, de forma que cambios en aquéllos no afecten a éstas, y viceversa (únicamente cambiarán los mecanismos de alimentación, no la estructura, contenidos, etc.).No diseñar y estructurar convenientemente y desde un punto de vista corporativo el datawarehouse y los datamarts generará problemas que pueden condenar al fracaso cualquier esfuerzo posterior: información para la gestión obtenida directamente a los sistemas operacionales, florecimiento de datamarts descoordinados en diferentes departamentos, etc.En definitiva, según la estructuración y organización de cada compañía, pueden originarse situaciones no deseadas y caracterizadas generalmente por la ineficiencia y la falta de calidad en la información resultante.HERRAMIENTAS DE EXPLOTACIÓN DE LA INFORMACIÓN : es el área donde más avances se han producido en los últimos años. Sin embargo, la proliferación de soluciones mágicas y su aplicación coyuntural para solucionar aspectos puntuales ha llevado, en ocasiones, a una situación de desánimo en la organización respecto a los beneficios de una solución BI. Sin entrar a detallar las múltiples soluciones que ofrece el mercado, a continuación se identifican los modelos de funcionalidad o herramientas básicas (cada producto de mercado integra, combina, potencia, adapta y personaliza dichas funciones):- Query & reporting: herramientas para la elaboración de informes y listados, tanto en detalle como sobre información agregada, a partir
de la información de los datawarehouses y datamarts. Desarrollo a medida y/o herramientas para una explotación libre.- Cuadro de mando analítico (EIS tradicionales):elaboración, a partir de datamarts, de informes resumen e indicadores clave para la gestión (KPI), que permitan a los gestores de la empresa analizar los resultados de la misma de forma rápida y eficaz. En la práctica es una herramienta de query orientada a la obtención y resentación de indicadores para la dirección (frente a la obtención de informes y listados).- Cuadro de mando integral o estratégico(Balanced Scorecard): este modelo parte de que la estrategia de la empresa es el punto de referencia para todo proceso de gestión interno.Con él los diferentes niveles de dirección y gestión de la organización disponen de una visión de la estrategia de la empresa traducida en un conjunto de objetivos, iniciativas de actuación e indicadores de evolución.Los objetivos estratégicos se asocian mediante relaciones causa-efecto y se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, procesos y formación o desarrollo. El cuadro de mando integral es una herramienta que permite alinear los objetivos de las diferentes áreas o unidades con la estrategia de la empresa y seguir su evolución.
- OLAP (on-line analytical processing): herramientas que manejan interrogaciones complejas de bases de datos relacionales, proporcionando un acceso multidimensional a los datos, capacidades intensivas de cálculo y técnicas de indexación especializadas. Permiten a los usuarios trocear sus datos planteando queries sobre diferentes atributos o ejes. Utilizan un servidor intermedio para almacenar los datos multidimensionales precalculados de forma que la explotación sea rápida.- Datamining (minería de datos): Son auténticas herramientas de extracción de conocimiento útil, a partir de la información contenida en las bases de datos de cualquier empresa. El objetivo que se persigue es descubrir patrones ocultos, tendencias y correlaciones, y presentar esta información de forma sencilla y accesible a los usuarios finales, para solucionar, prever y simular problemas del negocio. El datamining incorpora la utilización de tecnologías basadas en redes neuronales, árboles de decisión,
reglas de inducción, análisis de series temporales... y visualización de datos.
DATA WAREHOUSE
¿QUÉ ES UN DATA WAREHOUSE?
Tras las dificultades de los
sistemas tradicionales en
satisfacer las necesidades
informacionales, surge el
concepto de Data
Warehouse, como solución
a las necesidades
informacionales globales de
la empresa. Este término
acuñado por Bill Inmon, se
traduce literalmente como Almacén de Datos. No obstante si el Data
Warehouse fuese exclusivamente un almacén de datos, los problemas
seguirían siendo los mismos que en los Centros de Información.
La ventaja principal de este tipo de sistemas se basa en su concepto
fundamental, la estructura de la información. Este concepto significa
el almacenamiento de información homogénea y fiable, en una
estructura basada en la consulta y el tratamiento jerarquizado de la
misma, y en un entorno diferenciado de los sistemas operacionales.
Según definió Bill Inmon, el Data Warehouse se caracteriza por ser:
Integrado: los datos almacenados en el Data Warehouse deben
integrarse en una estructura consistente, por lo que las
inconsistencias existentes entre los diversos sistemas operacionales
deben ser eliminadas. La información suele estructurarse también en
distintos niveles de detalle para adecuarse a las distintas necesidades
de los usuarios.
Temático: sólo los datos necesarios para el proceso de generación del
conocimiento del negocio se integran desde el entorno operacional.
Los datos se organizan por temas para facilitar su acceso y
entendimiento por parte de los usuarios finales. Por ejemplo, todos
los datos sobre clientes pueden ser consolidados en una única tabla
del Data Warehouse. De esta forma, las peticiones de información
sobre clientes serán más fáciles de responder dado que toda la
información reside en el mismo lugar.
Histórico: el tiempo es parte
implícita de la información
contenida en un Data
Warehouse. En los sistemas
operacionales, los datos
siempre reflejan el estado de la
actividad del negocio en el
momento presente. Por el
contrario, la información
almacenada en el Data Warehouse sirve, entre otras cosas, para
realizar análisis de tendencias. Por lo tanto, el Data Warehouse se
carga con los distintos valores que toma una variable en el tiempo
para permitir comparaciones.
No volátil: el almacén de información de un Data Warehouse existe
para ser leído, y no modificado. La información es por tanto
permanente, significando la actualización del Data Warehouse la
incorporación de los últimos valores que tomaron las distintas
variables contenidas en él sin ningún tipo de acción sobre lo que ya
existía.
E.F. Codd, considerado como el padre de las bases de datos
relacionales, ha venido insistiendo desde principio de los noventa,
que disponer de un sistema de bases de datos relacionales, no
significa disponer de un soporte directo para la toma de decisiones.
Muchas de estas decisiones se basan en un análisis de naturaleza
multidimensional, que se intentan resolver con la tecnología no
orientada para esta naturaleza. Este análisis multidimensional, parte
de una visión de la información
como dimensiones de negocio.
Estas dimensiones de negocio
se comprenden mejor fijando
un ejemplo, para lo que vamos
a mostrar, para un sistema de
gestión de expedientes, las
jerarquías que se podrían manejar para el número de los mismo para
las dimensiones: zona geográfica, tipo de expediente y tiempo de
resolución.
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL SISTEMA
DE INFORMACION
GERENCIAL BAJO LA
METODOLÓGIA
INTEGRADORA DE
PROCESOS
EMPRESARIALES
FASE 1: Aplicación de
la gestión
OM–1: Problemas,
Soluciones y Contexto.
CAPITULO IV
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
FASE I: APLICACIÓN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
MARCO TEORICO:
Fase 1 Aplicación de la gestión del conocimiento al área de
investigación. Se aplica al modelo organizacional en el cual se
identifica los principales problemas a nivel operacional, táctico y
estratégico en el área de investigación, además se aplica el FODA del
área de estudio, se identifica la actual cultura organizacional así como
los principales requerimientos de toma decisiones es decir los
requerimientos funcionales de toma decisiones del sistema que se
esta desarrollando. También en el contexto de la organización se
identifica los factores externos e internos así como los principales
procesos del área de estudio, se identifica el personal involucrado en
el área de aplicación, se analiza los recursos de hardware y software
y se propone las mejoras respectivas, se identifica las reglas de
negocio en el área respectiva, así como los criterios de valoración es
decir los indicadores que van ha medir la eficiencia y eficacia del SI y
TI a implementar.
Además en el modelo organizacional para cada tarea involucrada en
el área de aplicación se identifica al personal que lo realiza, la
ubicación, el medio de conocimiento, la intensidad e importancia de
las tareas principales a nivel operacional, táctico y estratégico, de
igual manera para cada tarea se identifica si se esta procesando en la
forma apropiada, en el lugar apropiado, en el tiempo correcto y
calidad apropiada. Finalmente en el modelo organizacional se estima
la viabilidad del proyecto en el cual se plantea la viabilidad comercial,
técnica, operacional y viabilidad económica.
Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento
Aplicación de la metodología Integradora de
procesos Empresariales con las Nuevas
Tecnologías CRM para plantear soluciones
viables sistémicamente al Área de ventas en
la empresa ABANOR S.R.L.
MODELO ORGANIZACIONAL O OM1: PROBLEMAS Y POSIBLES SOLUCIONES
4.1 .1 Modelo organizacional OM1
Problemas y
Oportunidades
Problema: Falta de promoción en las ventas de alimentos
balanceados para la nutrición animal a nivel externo, esto
genera:
1 Ventas por debajo del promedio asignado.
2 Disminución considerable de clientes potenciales.
Oportunidad: La propuesta del director ejecutivo de
implementar al proceso de ventas mecanismos apropiados,
utilizando nuevas tecnologías emergentes.
Contexto de la
Organización.
Misión y Visión FODA
Requerimientos de Toma de Decisiones.
Factores Externos
Factores Internos
Soluciones Soluciones viables sistémicamente
Problemas a Nivel Operacional:
PO1: No existe un sistema operacional de información
PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes
PO3: No Cuenta con una cartera o lista de clientes
PO1: No existe un sistema operacional de información
PO2: No existe un marketing adecuado para atraer más clientes
PO3: No Cuenta con una cartera o lista de clientes
PO4: No hay Control de las ventas diarias.
PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing
PO6: Existe demora en la entrega de los productos. satisfacción de los servicios.
Sus Oportunidades Operacionales:
OO1: Tener un sistema operacional de información
OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer másclientes
OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes
OO1: Tener un sistema operacional de información
OO2: Elaborar un plan de marketing para atraer más clientes
OO3: Elaborar una cartera o lista de clientes
PO4: No hay Control de las ventas diarias.
PO5: No existe capacitación constante del personal del área de ventas y marketing.
PO6: Existe demora en la entrega de los productos. satisfacción de los servicios.
OO4: Controlar las ventas diarias.
OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.
OO6: Entregar los productos a tiempo.
OO4: Controlar las ventas diarias.
OO5: Capacitar constantemente al personal del área de ventas y marketing.
OO6: Entregar los productos a tiempo.
Problemas a Nivel Táctico:
PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento
de atender a los clientes para la toma de decisiones.
PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los
diferentes clientes.
PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.
PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para
tomar decisiones.
PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la
gestión de los servicios prestados.
PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y
sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
PT1: No cuenta con información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.
PT2: No se cuenta con información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.
PT3: No cuenta con información analítica con cuadros y gráficos del nivel de ventas.
PT4: No existe un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.
PT5: No existe información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.
PT6: No existe estadísticas de datos históricos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
Sus Oportunidades Tácticas:
OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de
atender a los clientes para la toma de decisiones.
OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los
diferentes clientes.
OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas.
OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para
tomar decisiones.
OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión
de los servicios prestados.
OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los
clientes para tomar decisiones.
OT1: Almacenar información histórica de los problemas que ocurren en el momento de atender a los clientes para la toma de decisiones.
OT2: Almacenar la información histórica de cada servicio que se prestan a los diferentes clientes.
OT3: Contar con información analítica de cuadros y gráficos del nivel de ventas.
OT4: Contar con un Dataware House (Almacén de Datos) de la gestión de clientes para tomar decisiones.
OT5: Obtener información consolidada mensual para la toma de decisiones en la gestión de los servicios prestados.
OT6: Obtener y Almacenar datos sobre las preferencias, quejas y sugerencias de los clientes para tomar decisiones.
Problemas a Nivel Estratégico:
PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes.PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.
Sus Oportunidades Estratégicas:
PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes
PE2: Entablar más comunicación con los clientes.
PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.
PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.
PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.
PE1: No cuentan con un plan estratégico para captar más clientes
PE2: Falta Entablar comunicación con los clientes.
PE3: Falta de un plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.
PE4: No existe Planificación de campañas de marketing y promoción.
PE5: No existe una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.
PE1: Elaborar un plan estratégico para captar más clientes
PE2: Entablar más comunicación con los clientes.
PE3: Elaborar plan estratégico para implementar servicios complementarios en el área.
PE4: Planificar campañas de marketing y promoción.
PE5: Contar con una gestión rápida y efectiva de servicios y pedidos.
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
- Misión y Visión del área de ventas y Marketing
1. Misión: Establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de ventas aún más.
2. Visión: Fidelizar a los clientes para que se mantenga el incremento del nivel de ventas.
SIG
Establecer marketing adecuado para atraer más clientes e incrementar el nivel de ventas aún más
Fidelizar a los clientes para que se mantenga el incremento del nivel de ventas.
FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZAS
1- Se cuenta con un considerable número de
clientes.
2 - Gracias a nuestros productos de calidad
tenemos en el mercado local, regional y el norte
del Perú clientes fieles.
3 - Se cuenta con profesionales capacitados que
nos asesoran en el mejoramiento de nuestros
productos.
4 - Se cuenta con un equipo humano integrado.
DEBILIDADES
1 - Falta de motivación del personal para el
mejor desempeño de sus labores.
2 - Supervisión y capacitación constante en
nuevas técnicas como: charlas, conferencias,
seminarios.
3 - Incentivos laborales como pago de horas
extras, premio al mejor trabajador para crear un
clima organizacional en el trato jefe –
empleado.
OPORTUNIDADES
1 - Asesoramientos.
2 - Contratar a un especialista que nos asesore
en las debilidades laborales que tiene la
empresa.
3 - Reducción de impuestos.
4 - Servicios complementarios
AMENAZAS
1 - Reducción de la demanda.
2-Cambios políticos y económicos (aumento de
impuestos).
3 - Inestabilidad económica.
4 - Aumento de la competencia.
FODA DEL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA ABANOR S.R.L
o Fortalezas :
Contamos con clientes fieles y satisfechos.
Hemos establecido a la Empresa en una posición expectante, gracias a las altas ventas.
Capacitación constante en nuestra área.
Nuestra cartera de clientes ha aumento en los últimos meses.
o Debilidades :
Falta de ganas de superación algunos personales.
Ausencia de una mayor supervisión `por parte del área superior.
No se cuenta con una política de salario motivacional y psicológica.
Comunicación entre áreas algo débil
o Amenazas:
Posibilidad de surgimiento de competencia.
Futuro económico impredecible.
Alza de precios en insumos.
Mas ventas al crédito que al contado.
Decreciente demanda de productos.
o Oportunidades :
Mercados aún no explorados ni explotados.
Estabilidad económica por el momento.
Posibles clientes potenciales.
Perspectivas a crecer como unidad primordial de la empresa.
Nuevos sistemas de marketing.
REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE VENTAS Y MARKETING
REQUERIMIENTO: NIVEL OPERACIONAL
o Contar con una página Web.
o Se requiere Atender adecuadamente y sin demora la satisfacción de los servicios
o Se requiere Implementar un MKT adecuado, el cual pueda atraer más clientes.
o Se requiere Mejorar la comunicación con los clientes.
o Se requiere Implementar un sistema de información.
o Se requiere Mejorar el control en la prestación de servicios diariamente.
o Se requiere Contar con una cartera o lista diaria de clientes.
o Se requiere información para nuestros productos
o se requiere analizar la demanda de los productos
o se requiere mejorar en la entrega de los productos
o se requiere inversión en medios de publicidad
REQUERIMIENTO: NIVEL TACTICO
o Se requiere Implementar una información histórica de los problemas q ocurren
en el momento de atender a los clientes para tomar decisiones.
o Se requiere Implementar Tomas de Decisiones sobre campañas de marketing y
promoción.
o Se requiere Implementar una información histórica de cada servicio que se
prestan a los diferentes clientes para tomar decisiones
o Se requiere Hacer un DatawareHouse (Almacén de Datos) de la gestión de
clientes para tomar decisiones.
o Se requiere Realizar una información consolidada del último mes para la toma
de decisiones en la gestión de los servicios prestados.
o Se requiere Elaborar estadísticas de datos históricos sobre las preferencias de los
clientes para tomar decisiones.
o se requiere implementar con herramientas modernas.
o se requiere contar con un profesional para las promociones de los productos.
o Se requiere hacer un estudio de mercado
o Se requiere recopilar los datos para analizarlo y tener en cuenta para el
producto
o Se requiere obtener una base de datos para ver la demanda de los productos
o Se requiere contar con información mas rápida para mejorar nuestros
productos
REQUERIMIENTO: NIVEL ESTRATEGICO
o Realizar alianzas estratégicas con los clientes.
o Elaborar políticas de fidelización con nuestros clientes.
o Adquisición de maquinarias de ultima tecnología (computadoras), para
maximizar las ventas vía Internet.
o Implementar servicios complementarios.
o Se requiere Implementar un Bench Marking en la gestión de nuestros
servicios.
o Se requiere Establecer estrategias de E-CUSTOMER RELATIONS
MANAGEMENT (E-CRM).
o Realizar un plan estratégico para captar más clientes.
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS INFLUYEN
POSITIVAMENTE O NEGATIVAMENTE EN EL AREA
DE VENTAS Y MARKETING
FACTORES ENDOGENOS FACTORES EXOGENOS
- Falta de un sistema de
información del
nivel de ventas
- No hay un presupuesto para MKT.
- No hay alianzas estratégicas con
los clientes.
- Competencia Alta
+ Tecnologías a precio más bajo
- No hay presupuesto para la
capacitación constante del personal
de dicha área.
que antes.
CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA
POSITIVA NEGATIVA
Existe buena relación entre los
trabajadores.
Los trabajadores cumplen con sus
funciones.
Puntualidad en su trabajo
Identidad de sus miembros(se
identifican con la organización)
No hay innovación de nuevas
estrategias para atraer al cliente.
El personal de ventas no da el
máximo de sí mismos.
Recurso humano no capacitado
constantemente.
Falta de motivación alta y
compromiso para lograr la
satisfacción de los clientes.
SOLUCION VIABLE:
Aplicar la Metodología Investigadora de Procesos
Empresariales con CMR para mejorar la gestión del área de
ventas.
MODELO DE ORGANIZACIÓN
OM – 2: Descripción
Centralizada en el Área de la
Organización.
OM2: DESCRIPCION DE LOS ASPECTO DE LA
ORGANIZACIÓN QUE TIENE IMPACTO Y/O SE VEN
AFECTADOS POR LAS SOLUCIONES BASADAS EN
CONOCIMIENTO.
MODELO
ORGANIZACIONAL
Descripción del ärea de la Organización. Hoja OM-2
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de
sus departamentos, grupos, unidades, secciones
etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la
ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante
de la cadena de valor que está siendo
considerada. Un proceso se descompone en tareas
que está siendo detallada en la hoja de trabajo
OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa
persona no necesitan ser gentes como tal, sino
que pueden ser papeles funcionales jugados por
las personas en la organización (por ejemplo
director, consultor etc).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el
proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes
tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de
forma
separada.
La descripción de este componente de la
organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en
fondos del conocimiento
CULTURA Y PODER Prestar especial atención a la regla no escritas,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
formales e informales y redes.
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
Jefe de operaciones
CONTADOR
AREAADMINISTRATIVA
AREATESORERIA
AREAVENTAS
AREAALMACEN
AREAMANTENIMIENTO
Gerente general
Asesor legal
UNIDADES DE ORGANIZACIÓN
a) ACTORES INTERNOS:
CONTADOR
se encarga de registrar, clasificar, controlar, analizar e interpretar todas las
operaciones de las entidades, empresa, organizaciones y a la vez permite
tomar decisiones en materia fiscal , presupuestaria, administrativa,
económica y financiera.
Contador
Clientes
Atención al Cliente
Empresa S.R.L
Área de MKT
Vendedores Almacén
ASESOR COMERCIAL
está subordinado al Jefe de Ventas. Es responsable de la captación de
nuevos clientes así como del mantenimiento de los ya existentes. Negocia
con los clientes, procurando detectar todas sus necesidades y
satisfaciéndolas con sus productos.
JEFE DE MARKETING
Tiene la responsabilidad del diseño y ejecución del plan de marketing
estratégico y operativo, para profundizar el posicionamiento de ABANOR
S.R.L. como empresa de productos alimenticios para animales focalizada
en proyectos de CRM y gestión de clientes
VENDEDORES
La correcta realización de sus funciones permite al vendedor vender con
beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su
empresa y la suya propia, obtener la información adecuada del mercado y
apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza.
CLIENTES
Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra
los productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.
b) ACTORES EXTERNOS:
PROVEEDORES
Es la parte importante del sistema total de entrega de
valor a los clientes de la empresa. Influye directamente en
el costo , calidad, disponibilidad y entrega oportuna.
STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS
GERENTE GENERAL
ABANOR S.R.L
COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDORES
PERSONAL DE MARKETING Y VENTAS
RECURSOS DE HARDWARE
ÁREA DE VENTAS Y MARKETING
COMPUTADORAS:
Actual
02 Pentium IV (En Área de Marketing)
Propuesto
02 Pentium IV (Para Área de Ventas)
01 Servidor IBM Pentium IV
(Gerente General)
IMPRESORAS
Actual Propuesto:
1 Epson FX-1170 01 Epson FX-2190
Actual Propuesto:
01 Router LAN ETHERNET
01 Switch 5p. 10/100
01 Router con salidas a varios puertos
de Internet
SISTEMAS OPERATIVOS:
Windows XP
SISTEMAS OPERATIVOS PROPUESTOS
Windows Vista
SISTEMAS QUE UTILIZAN ACTUALMENTE
Procesos realizados manualmente.
SISTEMAS PROPUESTOS
Sistema de Información (Cartera de clientes, Registros de
Ventas, Control de Prestación de Servicios), Ventas por
Internet por medio de pagina Web.
MODELADO DE REGLAS DEL SISTEMA
ACTUAL DE VENTAS Y MARKETING
CRITERIOS DE VALORACION:
CAPACITACIONES APLICADAS AL PERSONAL
ENCARGADO DE ATENCION AL CLIENTE: Para
satisfacer de una manera óptima las expectativas de
los clientes.
ABANOR S.R.L.
1 .-Recibir atención por parte del asesor comercial el cual brindará toda información requerida.
2.- Después de recibir la información requerida, acudirá a caja de ventas y realizará sus pagos.
3.- Recibirá la constancia de su compra (Factura y/o Boleta) y se registran las ventas realizadas.
5.- Con dicha atención se difunde la imagen de la empresa y se obtiene la información necesaria del mercado para así apoyar la publicidad y promociones
REALIZAR UN TRABAJO DE UNA MANERA
EFECTIVA PARA NO GENERAR INCOMODIDAD AL
CLIENTE; que el cliente se sienta satisfecho con el
trabajo realizado.
NUMERO DE QUEJAS DE CLIENTES POR LA MALA
ATENCION: Cantidad de quejas por la baja calidad de
atención.
CANTIDAD DE REDUCCION O AUMENTO DE
CARTERA DE CLIENTES: Numero de clientes que
abandonaron o ingresaron a nuestra cartera de
clientes.
REALIZAR ALIANZAS ESTRATEGICAS CON
PROVEEDORES EXISTENTES: Para tener buena
relación empresa – proveedor y poder minimizar
costos.
ESTABLECER BUENA RELACION VENDEDOR –
CLIENTE: Para mantener la lealtad del cliente en la
empresa.
BUSCAR CANALES DE INFORMACION,
COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD DE LA EMPRESA:
Para facilitar el acceso del cliente a la empresa.
IMPLEMENTAR CAMPAÑAS DE MARKETING Y
PROMOCION: Para difundir la imagen de la empresa.
PLANTILLA OM-3 DEL
MODELO DE ORGANIZACIÓN:
DESCOMPOSICIÓN DE
PROCESOS
OM-3 : TAREA DE NIVEL OPERACIONAL
N°
Tarea Realizado por
Dónde Destino
Frecuencia
por
Tiempo
ImportanciaActual Propuesto Actual Propuesto
1
Asesora_
miento al
cliente en
nuestro
puesto de
trabajo
Brindar una
opción al
cliente para
realizar
compras vía
web
Jefe de ventasJefe de
Ventas
Área de
Ventas
Área de
VentasTodo el año Alta
2 Llenar datos
del cliente
Llenar datos
del cliente y
registrarlos
en el sistema
de
Personal
administrativoPersonal
administrativo
Oficina de
administración
Área
Administrativa
Todo el año Alta
información.
3
Procesos de
ficha de
datos y
registro de
ventas
realizados
manualmente
Procesar
Ficha de
Datos,
registro de
ventas vía
Web
Personal
administrativo
Personal
administrativo
Oficina de
administración
Área
AdministrativaTodo el año Alta
D.C.U. PROPUESTO NIVEL OPERATIVO:
Jefe de Asesora_ miento al cliente en nuestro
Ventas puesto de trabajo
Personal Llenar datos del cliente y registrarlos
Administrativo en el sistema de información.
Procesos de ficha de datos y registro
de ventas realizados manualmente
ADMINISTRADOR
OM-3: TAREAS DE NIVEL TACTICO
NºTarea Realizado por
Dónde DestinoFrecuencia
por TiempoImportancia
Actual Propuesto Actual Propuesto
1
Reporte
sistemático de
ventas en
verificación
---Asistente
administrativoAdministrador
Área de
Venta
Área de
Ventas
Semanalment
e y cuando se
requiera
Alta
2
Reporte de
ventas en
calificación
---Asistente
administrativoAdministrador
Área de
Ventas
Área de
Ventas
Semanalment
e y cuando se
requiera
Alta
3Reporte de
ventas emitidas----
Asistente
administrativoAdministrador
Área de
Ventas
Área de
Ventas
Semanalment
e y cuando se
requiera
Alta
D.C.U. PROPUESTO NIVEL TÁCTICO
Administrador
Reporte sistemático de tarjetas en verificación para
determinar si los documentos son aptos.
Reporte de tarjetas en calificación, para decidir
cuanta línea de credito se brinda.
Administrador
Reporte sistemático de ventas en verificación para
determinar si los documentos son aptos.
Reporte de ventas en calificación, para decidir
cuanta línea de credito se brinda.
Reporte de ventas emitidas, para conocer el número de
tarjetas vendidas.
OM-3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO
Nº Tarea Realizado por DóndeMedio de
conocimiento
Importanc
ia
1
Implementar nuevos
sistemas para la
disponibilidad a las
ventas.
Administrador Área de Venta
Procedimientos para
diseñar estrategias
para mejorar la
atención al cliente
Alta
2
Implementar estrategias
para monitorear a los
clientes potenciales de
los no potenciales.
AdministradorÁrea de
Ventas
Obtener una base de
datos adecuadaAlta
3Implementar
BenchmarkingAdministrador
Área de
Ventas
Adaptación de
sistemas que
permitan mejorar el
servicio.
Alta
D.C.U. PROPUESTO NIVEL ESTRATEGICO
Administrador
Implementar nuevos sistemas para la disponibilidad a la venta, mediante programas establecidos.
Implementar estrategias para monitorear a los clientes potenciales de los no potenciales, y así contactarlos con más facilidad.
Implementar Benchmarking, adaptando nuevos Sistemas que sirvan de apoyo a la empresa.
MODELO DE ORGANIZACIÓN OM4: FUENTES DEL CONOCIMIENTO
OM-4: NIVEL OPERACIONAL
Tare
aMedio de conocimiento En posición Usado en
Forma adecuada Lugar apropiado
Rspt
aPorque Rspta Porque
1
Visitar al cliente en su
puesto de trabajoEjecutiva de
ventas
Verificación de
datos del cliente Si
Existe una
persona que
realiza bien la
tarea
SiAcude a su centro de
trabajo
2Verificación de datos del
cliente
Asistente
administrativ
o
Llenado de
solicitud para su
afiliación
NoSe debe agilizar
esta laborSi
Se realiza en el área
establecida
3Llenado de solicitud para
afiliación del cliente
Ejecutiva de
ventas
Procesamiento de
datos del cliente
vía Web
NoSe debe realizar
virtualmenteSi
Se realiza en el área
establecida
4Procesamiento de datos del
cliente vía Web
Asistente
administrativ
o
Documentación
final y entrega de
tarjeta
NoSistema no
implementado
OM-4: NIVEL TACTICO
Tare
a
Medio de
conocimientoEn posición Usado en
Forma adecuada Lugar apropiado
Rspt
aPorque Rspta Porque
1
Reporte sistemático
de venta en
verificación
Asistente
administrativ
o
Reporte de
tarjetas en
calificación
Si
Existe una
persona que
realiza bien
la tarea
SiSe realiza en el área
establecida
2Reporte de venta en
calificación
Asistente
administrativ
o
Reporte de
tarjetas
emitidas
Si
Existe una
persona que
realiza bien
la tarea
SiSe realiza en el área
establecida
3Reporte de venta
emitidas
Asistente
administrativ
o
Nuevo
reporte
sistemático
Si
Existe una
persona que
realiza bien
la tarea
SiSe realiza en el área
establecida
OM-4: NIVEL ESTRATEGICO
Tare
a
Medio de
conocimientoEn posición Usado en
Forma adecuada Lugar apropiado
Rspt
aPorque Rspta Porque
1
Implementar
nuevos sistemas
para la
disponibilidad de la
tarjeta
Administrado
r
monitoreo de
clientes
potenciales y no
potenciales
Si
Existe una
persona que
realiza bien
la tarea
SiSe realiza en el área
establecida
2
Monitoreo de
clientes
potenciales y no
potenciales
Administrado
r
Implementar
BenchmarkingSi
Existe una
persona que
realiza bien
la tarea
SiSe realiza en el área
establecida
3Implementar
Benchmarking
Administrado
r
Monitoreo y
control de los
sistemas
Si
Existe una
persona que
realiza bien
la tarea
SiSe realiza en el área
establecida
MODELO DE ORGANIZACIÓN
OM – 5: ESTIMACION DE LA VIABILIDAD DEL
PROYECTO
Viabilidad del
Negocio
Implementar una tecnología e-PRM no es muy costosa si
comparamos la no aplicación de esta
Viabilidad
Técnica
Contamos con los recursos necesarios. Es viable técnicamente
porque nos permite desarrollar la página Web en software libre y
esta disponible al público en general.
Viabilidad
Proyectada
Las habilidades necesarias :Experiencia en el desarrollo de sistemas de información hacia el cliente.
Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores.Conocimiento estadístico.
Conocimientos básicos de PRM.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución, equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y colaboradores.
Está disponible el conocimiento y las competencias del registro del cliente para el trámite de su venta.
La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el desarrollo de la página Web que permitirá el registro de los datos de los clientes vía web.
Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyectoViabilidad
Económica
Teniendo conocimiento de la economía de la empresa.
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias con el fin de lograr de una manera óptima sus objetivos con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo para que el proyecto se realice de una forma adecuada y a paso seguro.
Acciones
Sugeridas
Capacitación del personal en los nuevos procesos como PRM y en todo lo que está basado, llegando a conocer de una forma profunda este sistema.
Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo y verificar la culminación de dicho proyecto.
MODELO DE TAREAS
TM-1: Nivel Operacional
TM-2: Nivel Táctico
TM-3: Nivel Estratégico
Modelo de Tareas:Modelo de Tareas:
TM – 1: El análisis de la tarea TM – 1: El análisis de la tarea
El modelo de tareas explora las Tareas de la Solicitud de Asignación en más detalle. Tiene dos hojas de
trabajo:
TM – 1: NIVEL OPERACIONALTM – 2: NIVEL TACTICOTM – 3: NIVEL ESTRATEGICO
TM – 1.1: Nivel operacionalTarea Proceso de recepción de solicitud de venta
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso
es fundamental para dar inicio todo la venta.
Metas y Valores
- Buscar formas apropiadas para la comunicación con el cliente.
- Parte principal del inicio de todo el proceso de venta.
- Tomar todos los requerimientos necesarios para dar inicio al proceso de venta.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Datos del cliente, datos de solicitud de cliente.
Tarea de Salida: Resultados para mejorar la atención al cliente en el proceso de recepción,
solicitud de venta.Objetos de
Manipulación
Objeto de Entrada: datos, plan de recepción de solicitud.
Objeto de Salida: otorgamiento del producto.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.Se lograra si la organización pone énfasis y
compromiso, por otra parte se debe capacitar al personal para mejorar el proceso de recepción al
cliente y el proceso de inicio a la operación de venta.
Agente Sistema del ConocimientoConocimien
toDel cliente y servicio.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea
Desempeño
rápido. Por otro lado el conocimiento sobre darle la atención sobre el conocimiento del producto , se
conoce en gran forma, aunque pudiera ser mejor. El desempeño se medirá con los indicadores del
Balanced ScoreCard.
TM – 1.2: Nivel operacional
Tarea Proceso de pedidos del producto.
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues ante la falta de atención para brindar el crédito, es que se da el inicio a la emisión de promociones.
Metas y Valores
- Métodos para llevar el control de las ventas que no existen en la base de datos y que hubiese sido necesarios para iniciar el proceso de ventas.
Segunda parte principal del inicio de todo el proceso de venta.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Solicitud de requerimientos del producto.Tarea de Salida: Lista atendida de solicitudes atendidas.
Objetos de Manipulació
n
Objeto de Entrada: datos de clientes. Objeto de Salida: producto.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.Contar con sistemas de información que me permita llevar un mejor control de mi lista de productos.Se debe capacitar al personal para mejorar los procesos en el área de ventas.
Agente Sistema del Conocimiento.Conocimien
toDel cliente, servicio.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y Desempeño
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre las ventas que se brindan, en cuanto a las solicitudes de créditos, se conoce en gran forma, aunque pudiera mejorarse en gran medida, para beneficio de la empresa.
TM – 1.3: Nivel operacionalTarea Proceso de solicitud del producto .
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de ventas, este proceso es fundamental, pues se entabla la primera relación con los clientes.
Metas y Valores
Preveer las necesidades de la empresa.Planificar con tiempo.Entablar la relación con el cliente mediante la asistencia de los requerimientos de solicitudes.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Lista de requerimientos de clientes.Tarea de Salida: Lista atendida de clientes.
Objetos de Manipulació
n
Objeto de Entrada: datos de clientes. Objeto de Salida: productos.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.Contar con sistemas de información que me permita llevar un mejor control de mi lista de clientes.
Agente Sistema del ConocimientoConocimien
toDel cliente, servicio.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y Desempeño
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes existentes en el mercado es de gran importancia. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.
TM – 1.4: Nivel operacional
Tarea Transportación de la documentación de las ventas.
Organización
Proceso realizado frecuentemente, de mediana importancia, se realiza en el área de ventas. Se realiza dentro de los planes de entrega de los productos finales.
Metas y Valores Entrega de productos.
Dependenci Tarea de Entrada: Lista de tarjetas de los clientes.
a y Flujo Tarea de Salida: Lista de entrega de conformidad de entrega.
Objetos de Manipulació
n
Objeto de Entrada: datos de los productos. Objeto de Salida: Conformidad de entrega de la tarjeta.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.Establecer políticas de entrega de créditos, mediante rutas o establecer la tercerización de los mismos. Por otro lado la entrega de las materias primas de parte de los clientes.
Agente Sistema del ConocimientoConocimien
toDel cliente, servicio.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y Desempeño
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.
TM – 2.1: Nivel táctico
Tarea Evaluar el grado de atención empresa cliente.
Organización
Proceso de mediana importancia, se realiza en el área de crédito. Esta organizada de la siguiente manera:Evaluar las estrategias de relación entre la empresa y los clientes.
Metas y Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con Clientes.Capacidad de relación con los clientes.Capacidad de establecer estrategias de compras con los clientes.Capacidad de relaciones comerciales con los clientes.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Relaciones con los clientes.Tarea de Salida: Los logros de las relaciones.
Objetos de Manipulació
n
Objeto de Entrada: datos de los clientes.Objeto de Salida: el producto.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.- Los clientes.- Las actividades de relaciones con los clientes
Agente Sistema del ConocimientoConocimien
toLista de clientes.
Recursos Capacitación del personal mediante charlas.
Calidad y Desempeño
Existen tiempos críticos, pero se espera mejorarlo. Por otro lado el conocimiento sobre los clientes no son muy claras, lo que falta es la mejor relación o estrategias con ellos, y de otro lado conocer otros que no existen en el mercado y que ofrecen créditos que se desconoce. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.
TM – 3.1: Nivel estratégico
Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de LOS CLIENTES.
Organización
Proceso estratégico de gran importancia. Una de estas nuevas tecnologías que han emergido en el mercado es la incrementar las relaciones tradicionales existentes en canales de negocio previos al sistema e-Business y personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en función de las acciones previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés utilizando la tecnología de Internet.
Metas y Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas en la relación con clientes.
- Mejor marketing - Mejor servicio- Las actividades de apoyo: Mejor
infraestructura de la empresa, mejor administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en el proceso del otorgamiento del crédito.Tarea de Salida: La satisfacción total de los clientes.
Objetos de Manipulació
n
Objeto de Entrada: Datos de Clientes. Objeto de Salida: Producto.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.- Planificar, implementar y controlar el flujo de
productos.- Los costos adecuados para satisfacer las
necesidades de los clientes.Agente Sistema del Conocimiento
Conocimiento
Capacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y Desempeño
Existen desconocimiento total de esta metodología, pero de manera indirecta la empresa estaba aplicando de cierto modo esta metodología, lo único que debería mejorarse es la metodología como tal, para obtener un producto de calidad y con un desempeño optimo de la empresa. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.
TM – 3.2: Nivel estratégico
Tarea
Planificar el presupuesto adecuado al área de ventas, para el desarrollo de la tecnología apropiada, para sostener una estrategia de canal vía Web.
Organización
Proceso estratégico de gran importancia. Aplicación importante de las tecnologías de la información y nuevos conceptos de gestión.Comunicación amplia y abierta entre los diferentes eslabones de la cadena de ventas.Integración de los sistemas de información, sobre todos de los conceptos de EDI (intercambio electrónico de datos), EFI (transferencia electrónico de fondos o dinero) sistema de codificación estandarizados, utilización conjunta de base de datos y costos basados en la actividad.
Metas y Valores
Se desea llegar a las siguientes metas y encontrar los valores a cada uno de ellas.
- Integración de la empresa y clientes.- Fiabilidad de operaciones.- Automatización de pedidos de productos.
Dependencia y Flujo
Tarea de Entrada: Todo lo implicado en la cadena de ventas.Tarea de Salida: La comunicación vía Web.
Objetos de Manipulació
n
Objeto de Entrada: Clientes. Objeto de Salida: Pagina Web.
Midiendo y Controlando
Colocar indicador que mida esta tarea.- Aumento de la rotación de capital.- Disminuir los costos de errores en créditos.
- Incremento de ventas por Web.- Se estrecha la relación entre los clientes.- Mejorar el grado de servicio en general.
Agente Sistema del ConocimientoConocimien
toCapacidad, personal, proveedores, clientes, materiales.
Recursos Capacitación del personal, charlas, personal motivado.
Calidad y Desempeño
Existe desconocimiento total de esta metodología, pero es algo que va aumentar en cierta medida la calidad y desempeño de esta actividad. El sistema electrónico de intercambio de datos (EDI) permitirá la transferencia por medios electrónicos de información comercial y de negocios en general entre empresas, a través de un formato Standard de comunicación, eliminando las necesidades de crear documentos tales como pedidos, despachos, formatos de transportista, etc. El desempeño se medirá con los indicadores del BSC.
Modelo Agente:Modelo Agente:
OTA-1: Modelo de Agente.OTA-1: Modelo de Agente.
RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS
Impactos y Cambios en
la Organización
El nuevo sistema informático, permitirá en la organización, mejorar las estrategias para la relación con los clientes.
Actitud y Compromiso
El compromiso de la gerencia y el apoyo de todas las áreas de las empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione, sobre todo el área de ventas.
Acciones Propuestas
Proponer un proyecto de PRM Capacitar y especializar al personal. Implementar y acondicionara los equipos
necesarios para el funcionamiento. Implementa un área propia de logística que
dependa de administración. Proponer un Plan preliminar par el desarrollo
del PRM. Implementar y acondicionar los equipos de
cómputo para su respectivo funcionamiento.
Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación
CM-1: Modelo de Comunicación.CM-1: Modelo de Comunicación.
1. Nivel operativo.
Tarea Proceso de recepción de solicitud de pedidos:
Objeto de información
Segmentos de clientes, área de ventas.
Agentes involucrados
Clientes + Ejecutiva de ventas
Plan de comunicació
n
Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el ejecutivo de
ventas atiende dicho pedido.
ContenciónEl nivel de seguridad es mínimo, pues no se establece algún tipo de seguridad para la
relación ejecutivo y cliente.Especificació
n de intercambio
de información.
Se utilizará un sistema transaccional de atención para el cliente.
3. Nivel estratégico.
Tarea Implementar estrategias de PRM para la mejorar la administración de los pedidos y otorgamientos de productos.
Objeto de información
Segmentos de clientes, área de ventas.
Agentes involucrados
Ejecutivo de ventas + Administrador + Cliente
Plan de comunicación
Esta transacción se llevará acabo cuando el cliente solicita un producto y el ejecutivo de ventas atiende dicho pedido.
Contención El nivel de seguridad es mínimo en todos los procesos de información y en el control de las ventas.
Modelo de ConocimientoModelo de Conocimiento
Actividades de EspecificaciónActividades de Especificación
Actividad de especificación:
NIVEL OPERACIONAL
TASK: Proceso recepción de pedido _ case; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: Captar
los requerimientos de los usuarios en forma organizada de tal manera que sirva de input a todo el proceso de crédtios.
ROLES: INPUT: case_description: 1. Evalúa el tiempo de recepción.2. Evalúa las anotaciones del detalle de las
solicitudes de pedidos
case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención al cliente.Para requerimiento 2: Se evalúa al cliente en cuanto a la claridad en la toma de las solicitudes de los clientes.
OUTPUT: decisión: Para decisión 1: - Verde: Tiempo de Recepción: < 5 días- Amarillo: Tiempo de Recepción: ≥ 5 días y < 7días- Rojo: Tiempo de Recepción: ≥ 10 días
Para decisión 2:
- Verde: Buena calidad en la anotación de los pedidos.- Amarillo: Regular, algunas cosas no son claras en las anotaciones.- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las anotaciones, no hay claridad, se obvian algunos detalles, que causa volver a contactar con el cliente.
MC3 : NIVEL ESTRATEGICO
TASK: Proceso pedido de tarjetas de créditos; DOMAIN_NAME: Área de ventas; GOAL: A partir de una solicitud del cliente, se realiza el proceso de documentación y datos del cliente que se necesitan para cumplir con dicha solicitud de la tarjeta de crédito.
ROLES: INPUT: case_description:
1. Evalúa el tiempo de la solicitud. 2. Evalúa el grado de gestión en el trámite de la
tarjeta de crédito.
case_specific_requeriment:Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de atención de las solicitudes.Para requerimiento 2: Se evalúa la gestión que implica realizar el trámite de la tarjeta, el ejecutivo de ventas solicita documentación para atender dicho pedido.
OUTPUT: decisión: Para decisión 1:
- Verde : Tiempo de Recepción: < 5 días- Amarillo : Tiempo de Recepción: ≥ 5 y 7
días- Rojo : Tiempo de Recepción: ≥ 10 díasPara decisión 2:
- Verde: Se obtiene información anticipada del cliente, que permitirá realizar el trámite de una forma rápida y eficiente.
- Amarillo: Se conoce poco los procesos, retrasando el trámite de la documentación: No se realiza a tiempo la solicitud de la tarjeta, se pide en forma incompleta de la solicitud.
- Rojo: Existe deficiencia en la solicitud de datos e información para el trámite de la tarjeta de créditos, retrasando la atención para la tarjeta de crédito y por consiguiente el descontento del cliente.
Fase 2: Nivel Estratégico aplicando el Mapa Estratégico del Balanced Scorecard.
METODOLOGIA PRM
PRM "Software de Gestión de las Relaciones con los proveedores y Distribuidores" (Partner Relationship Management).
Trata de un modelo estratégico y táctico a propósito del cual los expertos discuten si es una disciplina independiente del CRM o bien si es simplemente una parte, importante, del mismo.
Lo importante es entender que en cualquier sistema de gestión de nuestras relaciones con nuestros clientes debe estar contemplado cómo nos
Perspectiva Financiera
Perspectiva del padre de Familia
Perspectiva de
Aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Diseñar PRM e Implementar
Contratar un
especialista en E-CRM
Capacitar en PRM, DWH, DM
y BSC
Diseñar e Implementar
DatawareHouse y Datamining
Disminución de quejas
Aumento del efecto Multiplicador de parte del área de créditos
Aumento de Grado de Fidelización
ROE Incrementar
retorno sobre la Inversión
Autentificar a los clientes los tipos de
créditos que se otorgan
Procesar Créditos Vía web Realizar Pre
- Solicitud
Procesar Registro de pedido de
credito
Procesar Registro Créditos
Procesar Cambios de
créditos
ROAIncrementar
retorno sobre el Patrimonio
Incremento de
Rentabilidad
Entrega del crédito
Disminución de indices
de morosidad
Contratar un especialista en Balance Score Care
relacionamos con nuestros distribuidores y cómo se relacionan a su vez ellos con sus clientes que, al fin y al cabo, son los nuestros.
Por tanto, será miope cualquier iniciativa encaminada a mejorar el modo en que nos relacionamos con los clientes que no contemple el modo en que nuestro canal se relaciona con nosotros así como con el cliente final. Recordemos que la miopía es una disfunción visual consistente en ver correctamente de cerca, aunque sea cosas de menor relevancia, y ver muy defectuosamente la lejanía, dónde puede residir lo verdaderamente importante para nosotros.
ORGANIGRAMA
Fase 3: Toma de decisiones con cuadro OLAP
GERENCIA GENERAL
GERENCIA
SECRETARIA
DEPARTAMENTOS DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
Fase 4: Nivel Transnacional para el Desarrollo de la Tecnología Emergente con PRM
Fase 5 Aplicación de Balanced Scorecard (Tablero de Mando Integrado con Indicadores de Medición)
CONCLUSIONES
Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar
CRM es definir políticas ya que el CRM representa un cambio
verdaderamente profundo.
Muchas organizaciones piensan que es sólo una tecnología, o hasta una
moda, pero tanto consultores como "vendors" señalan que lo principal
es reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el negocio; se
deberá utilizar la herramienta con una presición casi total.
Su idea central: no hacer cosas para el cliente, sino con el cliente. Para
tener exito no basta con conocer las necesidades y deseos de los
clientes sino también cubrir luego esas expectativas. En este marco, la
relación con el cliente pasa a ser un activo, y la misión de la compañía
se define como "dar a los clientes lo que quieren" y el Customer
Relationship Management (CRM) es la herramienta para cumplir esta
misión.
La clave esta en que sus directores utilizan la herramienta con una
precisión casi total. La capacidad de integración con otras aplicaciones
es también muy importante.
El Customer Relationship Management es una práctica cuyo desarrollo
recién comienza en esta parte del mundo. En virtud de su inmadurez, es
necesario tener en claro que ningún vendedor puede reemplazar el
cambio cultural necesario a producirse dentro de la empresa, cuyo fin
es decidirse a que cada contacto con el cliente se convierta en un
nuevo negocio.
LINKOGRAFÍA
http://www.pcquest.com/content/features/
101120408.asp
http://www.sii.cl/contribuyentes/
empresas_por_tamano/pymes.htm
http://www.crm2day.com/what_is_crm/
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/
articulos/20/crm.htm
http://www.b-kin.com/es/software-crm/B-kin
%20CRM/
(PRUEBA GRATIS DEL CMR)
http://www.evolutionbm.com/qpr-balanced-
scorecard.php
http://www.ibermatica.com/ibermatica/
publicaciones/BusinessIntelligence.pdf/download
http://es.geocities.com/cibercero/mtd/foro/
datawarehouse16.htm