Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la EducacinUNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBESFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA:CULTURA ORGANIZACIONALDOCENTE:Dr. MERINO VELASQUEZ JESUSINTEGRANTES:

GUERRERO FERNANDEZ EDINSON SUCLUPE CHUNGA JESUS LAURIANO INGA NICOLE

Tumbes, 20 de febrero de 2015

INDICE

I.OBJETIVOS DEL TRABAJO4OBJETIVOS GENERALES:4OBJETIVOS ESPECFICOS:.4II. MARCO TEORICO.5CULTURA ORGANIZACIONAL.5DEFINICION..5CARACTERSTICAS BSICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN..7FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL..8CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL....11ELEMENTOS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA.11III. RESULTADOS Y DISCISION DE CULTURA ORGANIZACIONAL DEL la empresa constructora ATLANTIS ...18IV. ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ATLANTIS SAC...29V. MANUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE ATLANTIS SAC.31CONCLUSIONES.....46BIBLIOGRAFA47ANEXOS.49

INTRODUCCIONLa conducta del ser humano es producto de la cultura existente en la sociedad a la que pertenece; por tanto, sta ltima determina en gran medida la forma en la que cada persona piensa, cree y acta. Un ejemplo sencillo que ilustra sta afirmacin, es el hecho de que todos los seres humanos sienten hambre, pero el cmo, cundo, dnde y qu comen para satisfacer esa necesidad vara de una sociedad a otra, y de la misma manera sucede con la vestimenta, la vivienda, los medios de transporte, las formas de diversin, etc.En consecuencia, la cultura afecta las necesidades y deseos que tienen las personas, las alternativas que considera para satisfacerlas y la forma en que las evala; por tanto, es un factor que influye en las decisiones individuales de compra.Por ese motivo, es fundamental que todo administrador conozca cul es la definicin de cultura con la finalidad de que pueda identificar con mayor facilidad los elementos que la componen, los cuales, influyen en la conducta de las personas, y por ende, en sus decisiones de compra.Las personas que pertenecen a un mismo grupo social pueden sostener valores muy distintos, tener gustos diferentes, expresarse de maneras diferente. Esto es as porque en la formacin de la cultura de una sociedad o de un grupo no slo intervienen los aspectos econmicos, tambin depende de aspectos histricos, sociales, de la educacin que hayan recibidos las personas, del contexto familiar y de dems factores.

Grupo de trabajo.

I. OBJETIVOS DEL TRABAJO

Objetivos Generales:

Investigar cmo se maneja la cultura en una empresa. Adquirir los conocimientos, habilidades y tcnicas necesarias para dirigir, controlar y coordinar estratgicamente una empresa a travs de su cultura.

Objetivos Especficos:

Desarrollar un marco terico, teniendo como referencia diferentes autores. Analizar las actividades de cultura organizacional. Plantear un diagnostico a la empresa que nos permita identificar la cultura en la empresa que seleccionemos. Establecer un cuestionario que nos permita tener respuestas claras sobre cultura organizacional. Realizar un anlisis de las fuerzas internas y externas de la empresa para determinar su ventaja competitiva que puede aplicar en cuanto a cultura organizacional frente a las dems. Presentar los resultados as como efectuar su anlisis y discusin

II. MARCO TEORICO

CULTURA ORGANIZACIONAL2.1 DEFINICION:(Diez de Castro, 2001), Alega la cultura como la forma en que una organizacin soluciona los problemas e interpreta y acepta los contextos. (David, 2001) Es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso de tiempo. Asimismo (Valle, 1995) Conocer la cultura de la organizacin es relevante en el comportamiento del personal que labora en la entidad, porque ella potencia aspectos como el de la eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin. Segn (Robbins S. P., 2005), es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organizacin y que determina en buena medida cmo se comportan. Se puede considerar la definicin ms aceptada de cultura organizacional a la de (Schein E. H., 1984) quien la define como el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas. (Granell, 1997) Define el trmino como aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los valores, creencia, actitudes y conductas. Para (Chiavenato, 1989) presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin. (Garcia/Dolan, 1997) Definen la cultura como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual. (Freitas, 1991) Consideran a la cultura organizacional como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin. Segn RALPH D. STACEY, citado por (Barn, 2006) seala que la cultura organizacional es el conjunto de creencias, costumbres, prcticas y formas de pensar que un grupo de personas han llegado a compartir por medio de su convivencia y trabajo a un nivel visible la cultura de un grupo de personas toma forma en los comportamientos, smbolos, mitos, ritos y artefactos. De esta manera se moldean los esquemas mentales de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los colaboradores. Asimismo (Schein E. , 1999) indica que la cultura es un patrn de suposiciones bsicas compartidas que el grupo aprende como si resolviera sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para considerarse vlido, y por lo tanto, se le ha enseado a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. Este autor observa la cultura desde tres perspectivas atadas una con las otras, estas son los artefactos y creaciones (es lo aceptado incondicionalmente), valores (ideales y objetivos del grupo y los caminos aceptados para lograrlos) y creencias fundamentales (lenguaje, tecnologa y organizacin social). Para (Hofstede, 1997) es la programacin mental colectiva que distingue a los miembros de una organizacin de los de otra. La cultura organizacional tiene las siguientes caractersticas, en casi todos los autores (HALL, HARDING, DEAL); es holstico, o sea, el todo es ms que la suma de las partes; manifiesta la historia de la empresa; esta relacionada con smbolos y rituales que manejan los antroplogos; se construye y conserva mediante la interaccin social; es blanda y es difcil de modificar. La raz de la cultura organizacional son las percepciones compartidas de las prcticas cotidianas. Segn una investigacin llevada a cabo por (Hofstede, 1997) los valores de los empleados discrepan con respecto a la nacionalidad, edad, nivel educativo, que en relacin a la pertenencia a la organizacin. Segn (Zapata, 2007) define la cultura organizacional como un esquema de referencia para patrones de informacin, comportamiento y actitudes que compartimos con otros en el trabajo y que determinan el grado de adaptacin laboral; en esta medida representan un aprendizaje continuo en el cual la cultura organizacional se enriquece con los aportes de los individuos, se perpeta a travs de ellos a la vez que las personas enriquecen sus entornos. Aqu se puede observar la cultura de una manera que se adapta al escenario y se cohesiona al interior en la cual los colaboradores aportan y reciben patrones no slo de conducta sino de principios y normas corporativamente compartidas. Asimismo AGUIRRE (2004, CITADO POR (Podesta, 2006)) segn la cual es un sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad a travs del cual damos sentido a nuestro comportamiento. Este sistema esta formado por un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por la organizacin como eficaces para alcanzar sus objetivos que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a los nuevos miembros. 2.2 CARACTERSTICAS BSICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN:Segn J. Camppell (2001), hay siete caractersticas que, al ser combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin: 1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.4. Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos ms que individualmente.6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

(Schein E. , 2002), propone siete caractersticas que deben ser consideradas dentro de cualquierempresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la entidad:

Autonoma Individual: Es el grado deresponsabilidad,independenciay oportunidades para ejercer la iniciativa que las personas tiene en laorganizacin. Estructura: Es el grado denormasy reglas, as como la cantidad desupervisindirecta que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados. Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados. Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican conla organizacinen su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo. Desempeo-premio: Es el grado en que ladistribucinde premios dentro de la organizacin (aumento salarial, promociones), se basa enprincipiosrelativos al desempeo. Toleranciaalconflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de compaeros ygruposde trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante la diferencia. Tolerancia alriesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que sea innovador y corrariesgos.

2.3 FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn TRELLES: La funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. Para (Robbins S. , 1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. La siguiente tipologa es brindada por Enrique JAVIER DEZ GUTIRREZ : Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser". Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin.

(Diez de Castro, 2001), como hemos visto la cultura es un medio para uniformar las percepciones y sensaciones de los miembros de la organizacin con respecto a los problemas que se le presentan. Problemas que pueden ser internos o externos. La cultura cumple pues funciones de adaptacin externa y funciones de integracin o adaptacin interna. Funciones de adaptacin externa: la organizacin busca adaptarse al entorno y sobrevivir en l, fundamentalmente a travs de las funciones administrativas de planificacin y control. Al fondo, la estrategia organizacional no es sino la plasmacin del plan de victoria o, al menos, de supervivencia de una organizacin. La confeccin de cualquier estrategia supone definir ciertos elementos esenciales: misin organizacional, objetivos, medios, criterios para medir los resultados y modos de redefinir los planes cuando los outputs obtenidos difieren de los previstos. Aunque en una primera impresin pudiera parecer que el despliegue de todos los elementos antes mencionados posee una naturaleza estrictamente tcnica y objetiva, la realidad del funcionamiento de las organizaciones es bien diferente. Frente a la inevitable disparidad de criterios entre los encargados de disear la planificacin, y para prever y evitar los conflictos que pudieran aparecer en el periodo de implantacin, la cultura se convierte en el elemento que puede hacer surgir el acuerdo. Es ella la que puede dotar del consenso necesario para llevar acabo eficazmente esas funciones: sobre la misin de la organizacin (para qu existimos), sobre los objetivos que se desprenden de la misin y los medios necesarios para alcanzarlos, sobre la forma de medir los resultados y corregir las desviaciones, etc. Las organizaciones como los individuos, se encuentran inmersas en un determinado contexto siempre cargado de amenazas y oportunidades. Frente a ellas, los individuos poseemos nuestra peculiar filosofa de vida, o incluso, nuestra propia religin que nos permite interpretar lo que sucede a nuestro alrededor y configurar nuestra respuesta. Funciones de integracin interna: la organizacin necesita, asimismo , dotarse de la consistencia y homogeneidad necesaria para funcionar como un todo, y en ese sentido la cultura es un medio de cohesin, cumpliendo funciones como las que siguen: Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y comunes. Determina los criterios de pertenencia y exclusin del grupo, creando as las fronteras del mismo. Proporciona los criterios para establecer la jerarqua, el reparto de poder, el estatus, al igual que la forma de repartir las recompensas y sanciones y las vas aceptables de promocin. Determina el clima afectivo de la organizacin, regulando las relaciones interpersonales, las relaciones de amistad, proteccin, etc. Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y la incertidumbre, y en ese sentido una cultura muy arraigada y compartida puede cumplir funciones de reduccin de ansiedad anlogas a las de una ideologa o la religin.

2.4 Clasificacin De La Cultura Organizacional

Segn (Robbins S. , 1987), la cultura deuna empresapuede ser dbil o fuerte. Las culturas fuertes se caracterizan porquelos valorescentrales de la organizacin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros que acepten los valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura, encambio, con una cultura dbil nada de esto ser posible. Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura dbil, los cuales son: La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo. El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas yprocedimientosestn debidamente formalizados. La gerencia centra ms suatencinen laproduccinymuestraescasointerspor su personal. Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo. Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se desconectan los niveles productivos del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos. Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

(Robbins S. , 1987), Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn como "encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente, porque les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que han sido bloqueados

2.5 ELEMENTOS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA:Segn (Diez de Castro, 2001) Podemos considerar en un sentido amplio que toda manifestacin organizativa es un elemento cultural, que influye en la cultural y est influenciado por ella. Centrndonos en los factores principales de la cultura, podemos distinguir tres tipos: Factores de personalidad: valores, actitudes, creencias. Factores simblicos: historias, ritos, hroes, mitos, tabes. Factores de comunicacin. El lenguaje: Las metfora, espacio fsico:

Factores de personalidad: se trata esencialmente de la forma de ser de las organizaciones, as como de sus manifestaciones inmediatas. Nos centramos fundamentalmente en los valores, aunque tambin las actitudes y creencias como expresiones de los valores. Los valores son principios ideales que sirven de referencia a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar su conducta y, por ende, la orientacin bsica de la organizacin. La existencia de una cultura que proporciona unos valores que guan el comportamiento, estimulado el sentimiento de pertenencia al grupo, puede suponer un muy poderoso mecanismo de control va interiorizacin de dichos valores. Segn (Ivancevich, 1996), los valores representan las convicciones sobre el hecho de que un modo especfico de comportamiento es personal o socialmente preferible, a otro. Son los individuos los que tienen valores. Algunos valores son sumamente importantes, mientras que otros no revisten tanta importancia.

Segn (Ouchi, 1982): Los valores son el punto central del a cultura, cumpliendo entre otras funciones la de las conductas y del rendimiento. (Luna Rodriguez, 2005), seala que los valores son los cimientos y la mdula de la cultura organizacional y de cambio. Inspiran la razn de ser, reflejan las metas reales, as como las normas, creencias y conceptos bsicos de una empresa y sus empleados. Robbins (2004), seala que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quien habla acerca de algo. Mientras que las creencias son asentimientos firmes de conformidad con unos valores dados. Segn Jos Ortega y Gasset (1986), en su libro Ideas y creencias"; sealan que las Creencias son convicciones, no siempre conscientes, con las que contamos y que nos permiten actuar y manejarnos en el mundo. Fishbein&Ajzen, 1975, Las actitudes al igual que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias, informacin; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicolgica. La persona puede tomar accin (cambio en conducta) para reducir la incomodidad psicolgica o justificar la conducta. Factores simblicos: podemos definir smbolo como aquello que representa y posee un contenido aadido a la simple definicin de las caractersticas evidentes de algo. Ritos o rutinas programadas: Son elementos simblicos de frecuencia de uso variable, cuya utilidad es poner en prctica los valores y reforzarlos (entregas de premios, cenas de navidad, ceremonias de apertura de nuevos centros). (Garcia del Junco, 2001), manifiesta que los ritos son un conjunto de costumbres y rutinas planificadas que poseen un carcter simblico y que estn presentes a lo largo de la actividad normal de la empresa o ligados a sta. Hroes: Portadores o figuras clave de la cultura, que con su personalidad y actitudes destacan y fortalecen los valores bsicos y las normas de una cultura. (Garcia del Junco, 2001), seala que los hroes son personas de la empresa o que han pertenecido a ella que personifican los valores bsicos de la misma y los comportamientos deseables entre sus miembros. David (2008), manifiesta que los hroes son individuos a los cuales la organizacin ha legitimado como modelos de comportamiento para los dems. Mitos y realidades: Son relatos ficticios(o que acaban sindolo, al menos en parte) transmitidos oralmente en la organizacin en la organizacin al objeto de resaltar la figura de los hroes o ciertas circunstancias crticas por las que atraves la organizacin, y que en definitiva contienen valores culturales que se quieren difundir e Imbuir al personal. Tabes: Mandatos o nociones imperativas sobre conductas prohibidas, que suelen derivarse de tragedias y situaciones crticas vividas por la organizacin. Segn Alberto Levy (1996), los tabes operan por la prohibicin, tanto en lo que est prohibido decir como en lo que est prohibido hacer. Generalmente quedan instalados como consecuencia de previas "tragedias" organizacionales que han dejado profundas secuelas que no han podido ser resueltas.

Factores de comunicacin El lenguaje: Es tambin un medio de transmisin de los valores, sea por va verbal (escrita u oral) o a travs del lenguaje corporal o comunicacin no verbal gestos, tono de voz). Segn (Garcia del Junco, 2001), consiste en un conjunto de palabras, expresiones y jerga caractersticos de la empresa, y que solo es comprensible por sus miembros. Las metforas: Uso del lenguaje consistente en utilizar las palabras con sentido distinto del que tienen propiamente, provocando una imagen del concepto deseado. Segn David (2008), seala que las metforas son un resumen empleado para captar una imagen o para reforzar valores antiguos o nuevos. As mismo Pearce y Osmond (1996), las definen como aspectos crticos de la cultura que puede frecuentemente ayudar, pero algunas veces impedir, la introduccin y administracin de los esfuerzos de cambio organizacional. El espacio fsico: La decoracin y la disposicin del mobiliario en el lugar de trabajo puede constituir tambin un mecanismo de transmisin de los valores imperantes o deseados.

Segn Urbano Salazar, se observan 4 elementos. Que se presentan a continuacin: Elementos Ideolgicos: Conjunto de creencias y valores que se viven (o se desean vivir) al interior de la organizacin escolar; muchas veces son declarados, pero tambin pueden estar implcitos en la vida de la escuela. Ejemplo: Respeto a las culturas, vinculacin con la comunidad, solidaridad, justicia, etc. Elementos Institucionales: Conjunto de normas, usos, significados y formas de enfocar el trabajo escolar. Algunas veces pueden estar en discrepancia con los elementos ideolgicos Ejemplo: Estilos de trabajo, burocracia interna, tipo de liderazgos, etc. Elementos Actitudinales: Conjunto de comportamientos preferentes, estilos y posturas que tienen las personas al interior de la escuela. Estos, son impactados por los elementos institucionales y dan lugar a una acomodacin o una reaccin en las acciones de las personas. Ejemplo: La forma de obedecer rdenes, la percepcin que se tiene de la direccin, la adecuacin a los horarios, etc. Elementos Rituales: Conjunto de mitos, ritos, smbolos y ceremonias propias de la escuela, que no son necesariamente compartidas por otra y que marcan una impronta especial en toda la comunidad escolar. Ejemplo: El Caf de la maana, los premios de fin de ao, el tipo de acto cvico, etc.

Segn Matas Giarratana (2008), El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas,estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc., que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan factores internos o externos. Factores Externos:No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamosclientes,proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno,sociedaden general y accionistas. Factores Internos:Cabe citar los siguientes:A. Fundadores:La primerapersona(as) de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de cmo debe ser su organizacin y con sus propios y personalesparadigmasculturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.B. Creencias:Constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tenganvalorde realidad para elcliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros.

C. Valores:Son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una basemoral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawade y, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin.D. Tabes:Carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principalfuncines la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador.E. Elementos Cognitivos:Es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor ygestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticastcnicasy dedireccin, informacin del entorno,proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos,estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.F. Normas:Se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas oleyes.El Uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.La Costumbre: recae ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la persona que no la cumple.Los Hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.Leyes y Reglas: emanan de rganos formales.

G. Smbolos ySignos:Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc.H. Los Ritos, rituales y Liturgias o Ceremonias: Los Ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida deNavidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales. Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.I. Mitos, Sagas, Leyendas e Historias:Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. Los Mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. Las Sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. La Leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos. La Historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa.J. Elementos Humanos:Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa.

CAPITULO II

Datos generales de la empresa

CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA ATLANTIS S.A.C

RUC: 20494626111 Razn Social: CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA ATLANTIS S.A.C. Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada Condicin: Baja de Oficio Fecha Inicio Actividades: 12 / Enero / 2009 Actividad Comercial: Construccin Edificios Completos.

CAPITULO IIIRESULTADOS Y DISCISION DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA CONSTRUCTORA ATLANTIS SAC

Los resultados que expresamos a continuacin es fruto de la aplicacin de tcnicas de campo: entrevistas, encuestas, cuestionarios, observacin y anlisis de contenido. Esta relevante informacin la presentamos en tablas y figuras como se describe a continuacin: FACTORES DE PERSONALIDAD:En la ilustracin 01 Se puede distinguir que el 85% de los encuestados a la empresa constructora, que representan los 17 encuestados expresaron que si existe una declaracin de valores, mientras que el 25% no conoce la existencia de la declaracin de los valores de la constructora.

Ilustracin1:Existe una declaracion de valores Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: equipo de trabajo

En la ilustracin 02 Se puede distinguir que el 70% de los encuestados a la empresa constructora, que representan los 14 encuestados expresaron que si conoce y promueve las politicas de comportamiento en la empresa, mientras que el 30% no las conoce y promueve.Ilustracin 2:Conoce y promueve las politicas de comportamiento en la empresaFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: equipo de trabajo

En la ilustracin 03 Se puede distinguir que el 90% de los encuestados a la empresa constructora, que representan los 18 encuestados expresaron que su rendimiento y desempeo laboral es influenciado por los valores compartidos en la empresa, mientras que el 10% no lo considera as.

Ilustracin 3: El rendimiento y desempeo laboral es influenciado por los valores compartidos en la empresaFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: equipo de trabajo

En la ilustracin 04 Se puede distinguir que el 35% de los encuestados a la empresa constructora, que representan los 7 encuestados expresaron que si asumen responsabilidades y riesgos que no constan en su manual de procedimientos, mientras que el 65% no lo hace.

Ilustracin 3: El rendimiento y desempeo laboral es influenciado por los valores compartidos en la empresaFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: equipo de trabajo

En la ilustracin 05 Se puede distinguir que el 75% de los encuestados a la empresa constructora, expresaron que en la consecucin de los resultados deseados siempre se consideran los aspectos de responsabilidad social y tica, mientras que el 10% desconoce los medios y fines con la que se realizan los procesos.

Ilustracin 5: En la consecucin de los resultados deseados se consideran los aspectos de responsabilidad social y ticaFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: equipo de trabajo

FACTORES SIMBOLICOSEn la Fig. 06 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa ATLANTIS SAC, que representa 11 trabajadores, expresaron que conocen ms o menos lo que significa el nombre de la empresa mientras el 10% afirma que si conoce el significado, notndose que el 35% aduce que conoce bastante o suficiente sobre la marca o empresa.

Figura 06: conocimiento de la empresaFuente: Encuesta aplicada por el proyectoElaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 07 se puede distinguir que el 75% de los encuestados a la empresa ATLANTIS SAC, que representa 15 trabajadores, expresaron que el uniforme que utilizan es importante y el 25% afirma que es algunas veces importante.

Figura 07: importancia del uniforme Fuente: Encuesta aplicada por el proyecto Elaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 08 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa ATLANTIS SAC, que representa 11 trabajadores, expresaron que la empresa frecuentemente otorga premios a los trabajadores, notndose que el 45% afirma que algunas veces se le otorga algn tipo de premio por su labor dentro de la empresa.

Figura 08: la empresa otorga premios a los trabajadores ms eficientesFuente: encuesta aplicada por el proyectoElaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 09 Se puede distinguir que el 40% de los encuestados a la empresa ATLANTIS SAC, que representa 8 trabajadores, expresaron que algunas veces ha respetado el horario de trabajo debido a algn imprevisto antes de ingresar a la empresa, el 30% es afirma que frecuentemente, notndose que el 30% aduce que siempre ha respetado el horario de trabajo de la empresa porque ha coordinado sus actividades.

Figura 09: respeto al horario de trabajoFuente: encuesta aplicada por el proyectoElaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 10 se puede distinguir que el 40% de los encuestados a la empresa ATLANTIS SAC, que representa 8 trabajadores, expresaron que algunas veces ha participado de las celebraciones realizados por la empresa y el 35% es afirma que siempre est participando de los acontecimientos, notndose que el 25% aduce que frecuentemente.

Figura 10: celebracin de acontecimientos trascendentes Fuente: encuesta aplicada por el proyecto Elaboracin: equipo de trabajo

FACTOR DE COMUNICACINEn la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que se realiza un proceso de induccin para aquellos empleados recientes en la organizacin; otro 20% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 25% expresa que se realizan procesos de induccin a veces, un considerable 40% indico que casi nunca se tiene un proceso de induccin.

Ilustracin: Se realiza un proceso de induccin para aquellos empleados recientes en la organizacinFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 30% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 6 encuestados, indicaron que siempre se Brinda su ayuda a sus compaeros cada vez que estos lo necesitan; un considerable 40% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 20% expresa que los procesos a veces se ayudan entre compaeros, otro 10% indica que casi nunca se brinda ayuda entre compaeros.

Ilustracin: Brinda su ayuda a sus compaeros cada vez que estos lo necesitan.Fuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 20% de los encuestados a la empresa constructora, confirma que La empresa considera el flujo de informacin dentro de la empresa; un considerable 40% anunciaron que regularmente se podra considerar de esta manera, el 30% expresa que es malo el flujo de informacin, otro 10% indica que el flujo de informacin es muy malo.

Ilustracin: Cmo considera el flujo de informacin dentro de la empresaFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 25% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 5 encuestados, indicaron que se considera las relaciones interpersonales que tienen los jefes para con sus empleados es excelente; un considerable 40% anunciaron que se podra considerar como buena las relaciones, el 30% expresa que es regular las relaciones interpersonales de los jefes con los empleados, otro 5% indica que es malo.

Ilustracin: Cmo considera las relaciones interpersonales que tienen los jefes para con sus empleadosFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que se les invita a ser partcipe de las reuniones a expresar sus opiniones y ser parte de la toma de decisiones; otro 20% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 20% expresa que son participes de las reuniones de la toma de decisiones, haciendo atencin a lo que refleja un 30% que indica que casi nunca se actualiza son participes de las tomas de decisiones y otro 20% afirma que nunca.

Ilustracin: Se le invita a ser partcipe de las reuniones a expresar sus opiniones y ser parte de la toma de decisionesFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que se le da la oportunidad de ser parte de la solucin frente a situaciones adversas; otro 30% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 30% expresa que lo software se le da la oportunidad de ser parte de la solucin frente a situaciones adversas, haciendo atencin a lo que refleja un 20% que indica que casi nunca y otro 10% afirma que nunca.

Ilustracin: Se le da la oportunidad de ser parte de la solucin frente a situaciones adversasFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 20% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 4 encuestados, indicaron cundo se representa un problema se le da las facilidades pertinentes para resolverlos; el 30% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 40% expresa que los procesos a veces se les da las facilidades pertinentes para resolver problemas, otro 10% indica que casi nunca.

Ilustracin: Cundo se representa un problema se le da las facilidades pertinentes para resolverlosFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajoEn la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que cundo ayuda a resolver un problema laboral su jefe queda satisfecho; otro 35% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 30% expresa que los jefes quedan satisfechos cuando se les ayuda a resolver un problema, un 20% que indica que casi nunca quedan satisfecho los jefes otro 10% afirma que nunca.

Ilustracin: Cundo usted ayuda a resolver un problema laboral su jefe queda satisfechoFuente: Encuesta aplicada Elaboracin: Equipo de trabajo

CAPITULO IVANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GRUPO ATLANTIS SAC

La cultura del ATLANTIS SAC, tiene una alta influencia, por dos tendencias que son la dinmica de la estructura y la accin de liderazgo, cada uno de los rasgos que las componen, evidencian que los empleados cuentan con informacin clara de la estructura, responsabilidades y objetivos organizacionales, al igual que conocen y respetan la autoridad ejercida por los jefes.La accin de liderazgo realizada tanto por las directivas de la empresa como de los colaboradores, evidencian un alto nivel de confianza entre las partes, mejorando la comunicacin, el trabajo en equipo y la autonoma, fomentando un ambiente positivo e informal de trabajo. Por otro lado la dinmica de la estructura es consecuencia de la forma en que se encuentran estructurada su jerarqua piramidal, donde todas las personas tienen clara la estructura definida por las directivas, que ejercen la autoridad con autonoma y relativa delegacin; la calidad, oportunidad y frecuencia de la informacin, permite la coordinacin de actividades entre reas y personas, permitiendo el cumplimiento de las metas y objetivos como consecuencia de la correcta y eficiente integracin; junto con un control hecho por medio de la evaluacin de la calidad del trabajo. La labor realizada por la empresa para el recurso humano, tambin es un factor importante. Finalmente el direccionamiento estratgico, crea un mayor sentido de pertenencia con la empresa por parte de los empleados, mejorando su actitud frente al trabajo junto con las herramientas que proporciona la empresa como las instalaciones fsicas, las condiciones de trabajo y la tecnologa que mejoran la productividad.La caracterizacin de la empresa es humanitaria. La importancia de las personas y sus relaciones sociales, se desarrollan de una manera menos formal y con ms participacin humana. Segn Mndez, cuando se clasifica como humanitario un grupo social es porque los empleados perciben situaciones y comparten comportamientos amistosos, de participacin, con lderes centrados en las personas, clima organizacional, propicio y con menos intensidad situaciones que los conducen a comportamientos mecnicos

DEFICIENCIAS DEL FACTOR SIMBOLICO DEL ATLANTIS SACEl ATLANTIS SAC presenta deficiencias diferentes dado los distintos estilos de liderazgo presentes y la forma en que cada persona percibe y entiende su entorno laboral; sin embargo, es posible resumirlas as:Los empleados consideran que el dinero recibido por su trabajo no es suficiente. Existen diferencias en la manera en que son dirigidos los grupos de trabajo debido a las diferencias en los estilos de liderazgo, lo que genera un impacto en el clima organizacional de cada grupo de trabajo. Existe un grupo de trabajo en el que predomina la importancia por las relaciones sociales y le da menos importancia a la estructura organizacional. Los empleados no participan en la solucin conjunta de problemas, por lo cual se desaprovechan soluciones potenciales y buenas ideas. No se tiene seguridad acerca de las polticas y decisiones sobre las posibilidades de desarrollo personal; y sienten que los programas de capacitacin se hacen para mejorar la ejecucin del trabajo. No se aceptan con agrado y valoran las decisiones de los jefes. Se cumplen debido a la autoridad que representan.

CARACTERIZACION DE LA EMPRESAAl concluir la identificacin de rasgos, caractersticas y tendencias, surgen las macro tendencias. Estas surgen de consolidar la informacin y son consideradas ideas fuerza. Las macro tendencias para la cultura organizacional son las siguientes:La formalizacin determinada por el ordenamiento de la organizacin de su estructura, procesos administrativos, de relacin social, y comportamientos de personas, mediante normas, procedimientos y otros con el propsito de predecir y controlar la accin individual y colectiva. La calidad de la interaccin social, es la consecuencia de la percepcin que tienen las personas sobre la frecuencia con la que participan las personas en procesos sociales de carcter asociativo y que se reflejan en su desarrollo individual, participacin, e identidad y satisfaccin. Por lo cual al realizar un anlisis de cultura en una organizacin se puede afirmar que un grupo tiene una orientacin al personal (Calidad de la interaccin social) o a las normas y reglas (Formalizacin) dependiendo de a que categora pertenezcan la mayor cantidad de rasgos.

CAPITULO VMANUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL ATLANTIS SAC Marco Ideolgico

Misin

ATLANTIS SAC somos una empresa constructora dedicada a la construccin de proyectos de obra civil, que cuenta con equipos, maquinaria y transporte de ltima tecnologa para atender a nuestros clientes en proyectos de infraestructura de mediana y gran complejidad, nos dedicamos a la construccin de obras gubernamentales como privadas, satisfaciendo a nuestros clientes por medio de la exigencia en el control de calidad de nuestros productos terminados, gestionando procesos de construccin y rehabilitacin de obra civil y electromecnica, arrendamiento de maquinaria y equipo de construccin y supervisin de obra, con un alto grado de calidad a travs de personal especializado, equipos y tecnologa de vanguardia, integrados bajo un esquema de mejora continua y con respecto a las normas de seguridad, salud ocupacional y proteccin al medio ambiente.

Visin

Nuestra visin es ser una empresa slida, competitiva, confiable e innovadora que por medio de la calidad, seguridad, higiene y cuidado al medio ambiente, inmerso en los procesos de nuestros productos y servicios para lograr catalogarse como una empresa lder en el mercado peruano, reconocida por la labor y experiencia a nivel local y nacional.

Valores

Valores Pragmticos:

Rentabilidad: Generar suficiente utilidad o beneficio Innovacin: Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormente. Adelantarse a los dems en su accionar, simplificando los procedimientos y mejorando nuestros servicios Pro actividad: Implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer. Calidad:La percepcin que nuestro cliente tiene sobre el servicio debe ser buena, es una fijacin mental del cliente que asume conformidad con nuestro servicio y la capacidad para satisfacer sus necesidades. Flexibilidad: Es la capacidad que nos permite como organizacin adaptarnos al entorno. Teniendo una respuesta rpida, eficiente y variada para anticiparnos a los distintos tipos de cambio que continuamente estn afectando a las organizaciones.

Valores ticos:

Honestidad: Entendida como una actuacin que cumple con las normas y principios ticos en todo momento y que no busca obtener ventajas ni beneficios particulares. Incorruptibilidad en todos los aspectos de nuestra vida. Responsabilidad: Permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Integridad: Entendida como la capacidad para ser coherente con los principios y acciones de la institucin. En nuestro trabajo, un comportamiento ntegro supone mantener la imagen de servidor pblico en todo momento, cuidar que nuestra vida privada y comportamiento no interfiera con la imagen de un funcionario pblico. Responsabilidad social y ambiental: Perseguimos metas a largo plazo que propicien el bien de la sociedad y del ambiente Compromiso: El grado en que nuestros colaboradores se identifican con la organizacin y las metas de sta.

Plan de Accin

ATLANTIS SAC, en sus ms de 17 aos de existir se ha comprometido en fortalecer el sistema de las construcciones en el mbito nacional, mediante el desarrollo de modelos innovadores de atencin, la formacin de personal y paramdico de excelencia y el otorgamiento de servicios de calidad y seguridad a sus empleados.

OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA El objetivo de nuestra compaa es el de adaptarse a las necesidades de sus clientes en todos los aspectos relacionados con la calidad, el diseo y los costes. ATLANTIS SAC estudia y desarrolla constantemente nuevas soluciones para adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado. El cumplimiento de este objetivo constituye nuestra razn de ser. En la compaa estamos comprometidos con los que denominamos los tres pilares bsicos de la construccin: Calidad, proteccin del Medio Ambiente y Seguridad. Lograr la satisfaccin de nuestros clientes en el menor plazo de ejecucin, convirtiendo sus necesidades en soluciones de ingeniera, brindando calidad de servicio.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA EMPRESA Definir las estrategias necesarias para el desarrollo de proyectos en el menor tiempo posible. Brindar a nuestros clientes servicios con valor agregado. Realizar la planificacin estratgica para llevar a cabo los proyectos en base a calidad y menor tiempo. Adquirir maquinaria nueva a la vanguardia de la tecnologa para satisfacer a nuestros clientes en base a calidad. Brindar un ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. Otorgar capacitacin constante para el personal.

El objetivo del ATLANTIS SAC es dar un servicio completo en la ejecucin de obras especiales de: Recalces de cimentaciones. Reparaciones estructurales en Edificacin. Refuerzos de estructuras, tanto de estructuras de hormign, como estructuras de acero, como obras de fbrica en Edificacin. Reparaciones y Refuerzos de estructuras, tanto de estructuras de hormign, como estructuras de acero, como obras de fbrica en Obra Pblica. Rehabilitacin integral de edificios y en Construccin de Obra nueva. Instalacin de lminas en tneles, canales, minera y edificacin. Aportando para todo ello, el rigor, profesionalidad y excelencia (reconocida por los clientes) en un marco de crecimiento estable, sostenido y equilibrado. Lo que implica cumplir con los objetivos estratgicos de gestin siguientes: Conseguir la plena satisfaccin del cliente mediante el estricto cumplimiento de los requisitos contratados. Mantener un alto nivel en la prestacin de sus servicios. Cumplir con los requisitos legales aplicables tanto en los aspectos Medioambientales como en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo. Conseguir la mxima motivacin sobre la Calidad, Medioambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo en todos sus colaboradores. Ser una compaa a peruana reconocida a nivel nacional e internacional en todas sus especialidades. Seguir desarrollando I D en los productos de impermeabilizacin de tneles, obras subterrneas y edificacin. Ser una referencia en los mercados en todas nuestras actividades/especialidades.

CDIGO DE TICA DE LOS EMPLEADOS DEL ATLANTIS SAC

Bien comn. Todas las decisiones y acciones del servidor/a pblico/a deben estar dirigidas a la satisfaccin de las necesidades e intereses de la sociedad, por encima de intereses particulares ajenos al bienestar de la colectividad. El trabajador no debe permitir que influyan en sus juicios y conducta, intereses que puedan perjudicar o beneficiar a personas o grupos en detrimento del bienestar de la sociedad.

Integridad. El trabajador debe actuar con honestidad, atendiendo siempre la verdad. Conducindose de esta manera, el trabajador fomentar la credibilidad de la sociedad en las instituciones pblicas y contribuir a generar una cultura de confianza y de apego a la verdad.

Honradez. No deber utilizar su cargo pblico para obtener algn provecho o ventaja personal o a favor de terceros. Tampoco deber buscar o aceptar compensaciones o prestaciones de cualquier persona u organizacin que puedan comprometer su desempeo como trabajador.

Imparcialidad. Actuar sin conceder preferencias o privilegios indebidos a organizacin o persona alguna. Su compromiso es tomar decisiones y ejercer sus funciones de manera objetiva, sin prejuicios personales y sin permitir la influencia indebida de otras personas.

Justicia. El trabajador debe conducirse invariablemente con apego a las normas jurdicas inherentes a la funcin que desempea. Respetar el Estado de Derecho es una responsabilidad que, ms que nadie, debe asumir y cumplir. Para ello, es su obligacin conocer, cumplir y hacer cumplir las disposiciones jurdicas que regulen el ejercicio de sus funciones.

Rendicin de cuentas. Para el trabajador rendir cuentas significa asumir plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempear sus funciones en forma adecuada y sujetarse a la evaluacin de la propia sociedad. Ello obliga a realizar sus funciones con eficacia y calidad, as como a contar permanentemente con la disposicin para desarrollar procesos de mejora continua, de modernizacin y de optimizacin de recursos pblicos.

Entorno cultural y ecolgico. Al realizar sus actividades, el trabajador debe evitar la afectacin de nuestro patrimonio cultural y de ecosistemas donde vivimos, asumiendo una frrea voluntad de respeto, defensa y preservacin de la cultura y del medio ambiente de nuestro pas, que se refleje en sus decisiones y actos.

Generosidad. Debe conducirse con una actitud sensible y solidaria, de respeto y apoyo hacia la sociedad y el trabajador con quienes interacta. Esta conducta debe ofrecerse con especial atencin hacia las personas o grupos sociales que carecen de los elementos suficientes para alcanzar su desarrollo integral, como los/ a s a d u l to s /a s e n p l e n i t u d , l o s /a s n i o s /a s , l a s p e rs o n a s co n capacidades especiales, los miembros de nuestras etnias y quienes menos tienen.

Igualdad. Debe prestar los servicios que se le han encomendado a todos los miembros de la sociedad que tengan derecho a recibirlos, sin importar su sexo, edad, raza, credo, religin o preferencia poltica. No debe permitir que influyan en su actuacin, circunstancias ajenas que propicien el incumplimiento de la responsabilidad que tiene que brindar a quien le corresponde los servicios pblicos a su cargo.

Respeto. Debe dar a las personas un trato digno, corts cordial y tolerante. Est obligado a reconocer y considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades inherentes a la condicin humana.

Liderazgo. El trabajador debe convertirse en un decidido promotor de valores y principios en la sociedad, partiendo de su ejemplo, personal al aplicar cabalmente en el desempeo de su cargo este Cdigo de tica que el Cdigo de Conducta de la institucin. Debe asumirlo fomentando aquellas conductas que promuevan una cultura tica y de calidad en el servicio pblico.

CDIGO DE CONDUCTA INSTITUCIONAL

1. Me dirigir con respecto y cortesa hacia mis compaeros/as, mis autoridades, sin importar sus creencias religiosas, polticas, clase social o sexo, bajo principios de igualdad y equidad.

2. Asumir mi compromiso como trabajor, procurando el bienestar institucional por encima de cualquier inters personal.

3. Promover conductas, valores y principios que fortalezcan la imagen de la institucin a la cual pertenezco, desempeando cabalmente mis funciones.

4. Me conducir imparcialmente, sin conceder preferencia o privilegios a organizacin o persona alguna, y no utilizar en forma indebida mi cargo.

5. Adoptar y promover el trato digno, justo y equitativo entre hombres y mujeres, basado en la perspectiva de gnero, con la finalidad de eliminar toda accin discriminatoria y hacer posible la igualdad de derechos y oportunidades.

6. Har uso responsable de la documentacin institucional, fsica o electrnica, a mi disposicin, procurando la preservacin y confidencialidad de los datos personales.

7. Facilitar el acceso pblico a la informacin gubernamental, de manera responsable y sin discrecionalidades, con apertura a las evaluaciones que la propia sociedad requiera.

8. Utilizar con eficacia los recursos, materiales y equipos a mi cargo, bajo criterios de optimizacin y del entorno cultural y ecolgico.

9. Procurar que mi rea de trabajo obedezca a los principios de clasificacin, organizacin y limpieza, garantizando la calidad de la atencin y la seguridad de los/las trabajadores/as y los/las usuarios/as.

CONCLUSIONES

Finalmente, no debe descuidarse que la cultura proporciona a la organizacin un marco interpretativo, una estructura instituida desde la cual se asigna significado a las acciones cotidianas y se comprenden los fenmenos organizacionales.

Hay dos consideraciones ms que deben hacerse sobre la cultura organizacional. Por un lado, decir que la principal funcin de la cultura es cohesionar, puesto que en el marco de una organizacin la cultura genera en los sujetos un sentimiento de pertenencia. En este sentido, se la considera como el adhesivo social que mantiene unidos a los sujetos en torno a un proyecto.

Por otro lado, mencionar que los factores culturales del entorno ejercen influencia en la configuracin cultural de la organizacin. La cultura nacional del pas donde la entidad se inserta, por ejemplo, imprime sus valores en los patrones de comportamientos y los marcos interpretativos de la cultura en cuestin.

Los nuevos modelos empresariales, sustituyen los principios de economa, organizacin, produccin y administracin por los principios de identidad, cultura, accin y comunicacin en la organizacin, conformando con esto, una visin ms humana de las relaciones laborales.

Para implementar una nueva cultura, es importante promover una identidad que se sustente en valores que modifique la actitud de los miembros de una organizacin, y que se refleje en sus relaciones humanas, en la productividad y en la calidad en el servicio.

La comunicacin, se inserta en el cambio cultural de la organizacin como una manera de ofrecer unas propuestas para reflexionar, corregir y planear, los cambios de la organizacin sin generar conflictos entre todos los miembros que la componen.

Bibliografa

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ANEXOSI. ENCUESTAObjetivo: Diagnosticar la situacin actual del capital intangible en la constructora BERAKAH.Para las siguientes preguntas, por favor responder de acuerdo a las opciones que se presentan:FACTORES DE PERSONALIDAD.1. En la empresa existe una declaracion de valores?a) Si b) NoComente: ______________ Por qu?:_____________2. Conoce y promueve las politicas de comportamiento en la empresa?a) Si b) NoCmo?: ______________ Por qu?:_____________3. Su rendimiento y desempeo laboral es influenciado por los valores compartidos en la empresa?a) Si b) NoPor qu?:______________ Comente: ______________ 4. Asume responsabilidades y riesgos que no constan en su manual de procedimientos?a) Si b) NoComente: ______________ Por qu?:_____________

5. En la consecucin de los resultados deseados se consideran los aspectos de responsabilidad social y tica?a) Siempreb) Casi siemprec) Ni siempre/ ni nuncad) Casi nuncae) Nunca

FACTORES SIMBOLICOS 6. Conoce el significado de ATLANTIS SAC?

a) Sib) Bastantec) Ms o menos d) Pocoe) NoA travs de qu medios: a) Revistasb) Compaerosc) Administradord) Por sus propios medios

7. Qu importancia tiene para Ud. el uniforme que utiliza?

a) Muy importanteb) Importantec) Algunas veces importanted) Ocasionalmente importantee) No es importante

8. La institucin otorga premios a los trabajadores ms eficientes?

a) Siempreb) Frecuentementec) Algunas vecesd) Ocasionalmentee) Nunca

Cules?Por qu? a) Bonos a) No le interesab) Diplomas b) no es necesarioc) Ascensos c) otrosd) Reconocimientos

9. se respeta el horario de trabajo en la empresa?

f) Siempreg) Frecuentementeh) Algunas vecesi) Ocasionalmentej) Nunca

10. Se celebra algunos acontecimientos trascendentales en la empresa?

a) Siempreb) Frecuentementec) Algunas vecesd) Ocasionalmentee) Nunca

Factor de Comunicacin11. Se realiza un proceso de induccin para aquellos empleados recientes en la organizacin?

a) Siempreb) Casi siemprec) Frecuentemented) Casi nuncae) Nunca

12. Brinda su ayuda a sus compaeros cada vez que estos lo necesitan?

a) Siempre b) Casi Siempre c) Frecuentemente d) Casi Nunca e) Nunca

13. Cmo considera el flujo de informacin dentro de la empresa?

a) Excelente b) Buenoc) Regular d) Maloe) Muy Malo

14. Cmo considera las relaciones interpersonales que tienen los jefes para con sus empleados?a) Excelente b) Buenac) Regular d) Malae) Muy Mala

15. Se le invita a ser partcipe de las reuniones a expresar sus opiniones y ser parte de la toma de decisiones?a) Siempre b) Casi Siempre c) Frecuentemente d) Casi Nunca e) Nunca16. Se le da la oportunidad de ser parte de la solucin frente a situaciones adversas?

a) Siempre b) Casi Siempre c) Frecuentemente d) Casi Nunca e) Nunca 17. Cundo se representa un problema se le da las facilidades pertinentes para resolverlos?

a) Siempre b) Casi Siempre c) Frecuentemente d) Casi Nunca e) Nunca 18. Cundo usted ayuda a resolver un problema laboral su jefe queda satisfecho?

a) Siempre b) Casi Siempre c) Frecuentemente d) Casi Nunca e) Nunca