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GERENCIA DEPROYECTOS SOCIALESAbordajes y prácticas

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Gerencia de proyectos sociales: abordajes y prácticas

© 2020, Fundación Promigas.Calle 66 No. 67-123 Barranquilla – Colombia www.fundacionpromigas.org.co

© 2020, Fundación Surtigas.Carrera 2 No. 41 – 111Cartagena – Colombia www.fundacionsurtigas.org

© 2020, Fundación Gases de Occidente. Centro Comercial ChipichapeBodega 2, Piso 3Cali – Colombiawww.fundaciongasesdeoccidente.org

ISBN: 978-958-8767-72-7

Compilación Luz Marina Silva TravecedoJuan Manuel Mendoza PucciniDania Liz Mejía RodríguezGloria Esperanza Vela Mantilla

AutoresFundación PromigasLuz Marina Silva TravecedoSandra Castro Mercado Diyei Dayana Villa BarrosJuan Manuel Mendoza PucciniJulio Enrique Mendoza SotoAnuar Pacheco PadillaEder Fontalvo CantilloKenny Púa Bula

Fundación SurtigasEduar Enrique Vargas MartínezCarlos Andrés Olascuaga AlmanzaKaren Saavedra Segura

Fundación Gases de OccidenteOdilia Mayorga IsazaVivian Marcela Cardoza MorenoLina Solarte Castro Claudia Patricia López Hurtado

Edición Dirección editorial Diyei Villa Barros Coordinación editorialEstefanía Calderón Potes Revisión y corrección de estiloEstefanía Calderón Potes Diseño editorial y diagramaciónJoaquín Camargo Valle

ImpresiónDanso S.A.SCarerra 41 No. 40 - 53Barranquilla - Colombia

Expertos invitados Lucía Ruiz Martínez Sostenibilidad

Julio Martín Gallego Perspectivas, enfoques y modelos

Horacio Pinzón Coronado Procesos de innovación

Ángela María Rodríguez López Enfoque de derechos

Jair Vega Casanova La comunicación en las iniciativas y proyectos de las fundaciones

en el sector social requiere de una constante reflexión sobre el ejercicio de nuestra práctica, nutrida por la experiencia y por la riqueza de las comunidades a las que acompañamos, como es nuestro deber.

Gerencia de proyectos sociales: abordajes y prácticas es una obra que recoge las ideas, experiencias y aprendizajes de tres fundaciones comprometidas con el desarrollo social del país. Esta obra muestra un camino de buenas prác-ticas para la gerencia de proyectos de desarrollo social, comunitario y educativo en contextos que implican grandes retos y oportunidades de progreso.

Para el sector social, ejercicios como este no solo son referentes importantes, sino una invitación a trabajar por el logro de verdaderas transformaciones dentro de las realidades a las que nos enfrentamos, que son cam-biantes, y requieren que nos ajustemos rápidamente a las dinámicas de las comunidades y de los territorios. En últimas, es esto lo que nos permite ser parte de la solu-ción, porque no solo la buena voluntad basta.

Cristina Carrizosa CalleDirectora ejecutivaFundación Promigas

El trabajo

CONTENIDO

C A P Í T U L O 1

Acerca de la comunidad de práctica de gerentes .........151.1. Descripción y justificación de la comunidad de práctica. ......... 151.2. Equipos participantes. ............................................................... 181.3. Ejecución y evaluación de la comunidad. ................................. 19

C A P Í T U L O 2

Gerencia de proyectos sociales: hacia la construcción de iniciativas de cambio ....................................................252.1. De la gerencia centrada en la organización hacia la gerencia

para el cambio social. ................................................................ 252.2. Gerencia social y educativa: acerca de la acción para la

transformación. .......................................................................... 282.2.1. De la gerencia centrada en proyectos hacia la gerencia orientada al

aprendizaje colaborativo. ......................................................................302.2.2. Acerca del liderazgo gerencial para el cambio. ................................312.3. La gerencia para la creación de iniciativas de

cambio social y educativo. ....................................................................332.4. El rol de los gerentes en el desarrollo

de iniciativas de cambio. ............................................................ 342.4.1. Acerca de las responsabilidades del gerente de proyectos. .............382.4.2. Perfiles necesarios para gerenciar proyectos mediados por el

aprendizaje y orientados al cambio. .....................................................41

C A P Í T U L O 3

Principios, perspectivas y enfoques orientadores para la gerencia de proyectos sociales ....................................533.1. Definición de los principios, las perspectivas y enfoques. ........ 553.2. Principio de sostenibilidad. ........................................................ 563.3. Perspectiva de desarrollo humano. ........................................... 603.4. Enfoques para el desarrollo de iniciativas de cambio. .............. 63

3.4.1. Enfoque territorial. ............................................................................643.4.2. Enfoque de desarrollo de capacidades. .............................................67

3.4.3. Enfoque de aprendizaje. ....................................................................703.4.4. Enfoque situado. ................................................................................713.4.5. El cambio mediado recíproco como

estrategia de acompañamiento.............................................................74

C A P Í T U L O 4

Ejes transversales en la gerencia de proyectos sociales ...................................................814.1. Gestión social del conocimiento. ............................................... 82

4.1.1. Generación del conocimiento. ........................................................... 85

4.1.2. Apropiación social crítica del conocimiento. ...................................914.1.3. Gestión de conocimiento de las evaluaciones. .................................954.1.4. Gestión de la propiedad intelectual. .................................................102

4.2. Innovación en los proyectos sociales. ........................................ 1054.3. El papel de la comunicación en la gerencia

de proyectos sociales. ................................................................ 1104.4. Gestión del riesgo y sostenibilidad de proyectos. ..................... 1174.5. Gestión administrativa y gerencia de proyectos sociales. ......... 121

C A P Í T U L O 5

La gerencia y el desarrollo de proyectos sociales .......1255.1. Alistamiento. ............................................................................. 1345.2. Ejecución. .................................................................................. 142

5.2.1. Actores, aliados y relaciones en la ejecución de proyectos. ............1445.2.2. Seguimiento, monitoreo y evaluación. .............................................150

5.3. Gestión del cierre. ...................................................................... 154

C A P Í T U L O 6

Hacia una propuesta de gerencia para la transformación ................................................161

C A P Í T U L O 7

Aprendizajes y proyecciones ........................................167

G L O S A R I O C O M Ú N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 7 5

R E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 7

Listado de esquemas

Esquema 1. Dinámica de la comunidad de práctica. ....................... 21Esquema 2. Avances y temas abordados durante la comunidad

de práctica sobre gerencia de proyectos sociales. .................... 24Esquema 3. Referentes del quehacer gerencial orientado al

cambio social. ............................................................................. 30Esquema 4. Responsabilidades del gerente para el desarrollo

de proyectos orientados al cambio. ........................................... 38Esquema 5. Capacidades necesarias para la gerencia de

proyectos sociales orientada al cambio. .................................... 43Esquema 6. Referentes orientadores para la gerencia de

proyectos sociales. ..................................................................... 54Esquema 7. Gerencia social fundamentada en el principio de

sostenibilidad. ............................................................................ 58Esquema 8. Gerencia social fundamentada en la perspectiva de

desarrollo humano. .................................................................... 61Esquema 9. Enfoques que orientan el quehacer gerencial

para el cambio social. ................................................................ 63Esquema 10. Atributos del cambio mediado recíproco. .................. 75Esquema 11. Acción sinérgica de la gestión del conocimiento

en los proyectos sociales............................................................ 84Esquema 12. Propuesta de gerencia social orientada a la

transformación. ........................................................................ 163

INTRODUCCIÓNPara las fundaciones vinculadas a Promigas, el intercambio, la reflexión y el aprendizaje son partes fundamentales de los procesos de fortaleci-miento institucional. En este documento se presentan los acuerdos que constituyen el “Marco Común Orientador para la Gerencia de Proyec-tos Sociales”, el cual es producto de un proceso de reflexión y diálogo llevado a cabo en la Comunidad de Práctica de Gerentes de Proyectos Sociales de las Fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente. El mencionado proceso de diálogo se desarrolló en nueve encuentros, entre julio de 2016 y septiembre de 2018, con el propósito de analizar, caracterizar y evaluar la función de gerencia en los proyectos o inicia-tivas sociales que estas fundaciones adelantan. El presente documento complementa y operativiza los lineamientos del “Marco Común de Ac-tuación Social”, el cual fue confeccionado y acordado por los equipos directivos de las tres fundaciones a comienzos de 2017.

Este proceso de reflexión y diálogo se consolidó como un espacio de construcción colaborativa, donde a partir de la interacción entre los gerentes de proyectos sociales de las tres fundaciones, los aportes de expertos invitados, y algunos referentes teórico-conceptuales, fue posible identificar y materializar en palabras las experiencias comu-nes, los conocimientos y las prácticas fundamentales para el quehacer gerencial de las fundaciones empresariales. Como resultado del in-tercambio aquí citado, se presenta en este documento una propuesta constituida por orientaciones teóricas y metodológicas necesarias para

la construcción de una gerencia social orientada a la transformación; una gerencia social que, a su vez, trabaje en pro de la construcción de condiciones favorables para el cambio social.

En función de lo anterior, en la presente obra se delimitan referentes conceptuales que determinan qué es y qué implica una gerencia social fundamentada en procesos de liderazgo distribuido, con apertura al aprendizaje y orientada a la transformación. Asimismo, se presentan referentes en torno a los roles, capacidades y responsabilidades de un gerente en el desarrollo de procesos sociales.

Otros insumos construidos colaborativamente durante la comunidad de práctica, y que se plantean como orientaciones para el fortaleci-miento de la práctica gerencial, responden a referentes metodológicos y prácticos que favorecen la gerencia para el cambio. Finalmente, se presentan los principales aprendizajes y proyecciones que fueron pro-ducto de esta propuesta de reflexión. Esto último, con miras a seguir fortaleciendo la consecución de los objetivos planteados, a partir de su evaluación y retroalimentación, con distintos actores y en distintos escenarios donde tenga lugar la reflexión sobre los procesos de geren-cia social para el cambio.

1.1. Descripción y justificación de la comunidad de práctica.

La comunidad de práctica se constituye como una estrategia de apren-dizaje, fundamentada en la idea del conocimiento como un bien social que se construye en el marco de la interacción entre experiencias y saberes tanto de individuos como de colectivos. Tal estrategia posibi-lita la reflexión crítica sobre la propia práctica, para develar represen-taciones y estructuras de acción que fundamentan el quehacer en un ámbito particular (Martín, 2016; Rodríguez, 2013; Wenger, McDermo-tt, & Snyder, 2002). De esta manera, buscando el mejoramiento de los procesos de trabajo, el cumplimiento de los objetivos planteados y el desarrollo de capacidades, se promueve el análisis de la praxis desde

CAPÍTULO 1Acerca de la comunidad de práctica de gerentes

G E R E N C I A D E P R O Y E C T O S S O C I A L E S

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un enfoque situado -el cual se construye, se valida y se aplica en con-texto-, y una cultura de aprendizaje permanente.

Así, el desarrollo de una comunidad de práctica posibilita: un espa-cio de encuentro y oportunidades para el intercambio y diálogo de saberes; la reflexión a partir de la práctica; la confrontación analítica entre conocimientos empíricos y teóricos; la construcción colectiva de aprendizajes y nuevos conocimientos en torno a una temática especí-fica, con un interés y pasión común, en coherencia con los contextos y la cultura organizacional. Tal como lo plantean Silva y Martín (2019), desde la comunidad de práctica:

Se socializa entre sus integrantes el conocimiento tácito y hace que emerja el explícito a través de la interacción, el diálogo y la reflexión colectiva, al explicitar el tácito de alto valor y articular-lo con otros explícitos. Este mecanismo, además de generar cola-borativamente conocimiento explícito a partir del tácito, permite que los miembros de la comunidad, a lo largo de ese mismo proceso, incorporen el explícito a través de un proceso de aprendizaje colaborativo. Se trata [por tanto] de un instrumento esencial para capturar el conocimiento socialmente distribuido y situado. (p. 89)

Bajo esta lógica, la comunidad de práctica de gerentes de proyectos sociales de las fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente, surgió como una expresión del compartido interés por fortalecer las propias capacidades institucionales, a partir de una reflexión crítica sobre prácticas, la cual se materialice posteriormente en una gestión social cualificada y pertinente para los territorios y comunidades don-de se desarrollan sus iniciativas de cambio. Entre mayo de 2016 y sep-tiembre de 2018, y a partir de un encuentro preparatorio, comenzó a desarrollarse la presente comunidad de práctica, definida y concebida por sus participantes como un espacio para la reflexión y delimitación de un marco común de actuación social de las fundaciones.

Consecuentemente los participantes establecieron el alcance de la comunidad. Esta buscaba:

C A P Í T U L O 1Acerca de la comunidad de práctica de gerentes

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� Construir un marco de actuación común para los gerentes de proyectos sociales de las fundaciones, el cual se en-cuentre alineado con las directrices del corporativo, y que permita responder a las nuevas dinámicas sociales y a los contextos en que actúan las fundaciones; y, en coherencia con lo anterior, aportar de mejor manera al desarrollo de las comunidades.

� Aprender y reaprender, en un ambiente de cambio e innovación, para reforzar las prácticas exitosas e identifi-car oportunidades de mejora para una eficaz gerencia de proyectos.

� Reflexionar sobre cómo se hace gerencia de proyectos en un marco de aprendizaje, cambio e innovación.

Lo anterior, tomando como base los avances generados en una comuni-dad de práctica precedente, desarrollada con los equipos directivos de las fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente. Esta última, se configuró como una oportunidad para delimitar referentes comunes en torno al “enfoque de abordaje de las comunidades, los principios orientadores del quehacer social, los ámbitos de influencia e impacto, la sostenibilidad financiera, la gobernanza, la gestión de conocimiento e innovación, y la comunicación en las fundaciones” (Fundación Pro-migas, Fundación Surtigas & Fundación Gases de Occidente, 2017, p. 3). Así, como resultado de este intercambio de aprendizajes, tuvo lugar la construcción, entre los representantes de las tres fundaciones, de un marco orientador con referentes de actuación para la implementación de sus iniciativas.

El marco orientador antes citado, condujo hacia nuevos retos rela-cionados con la apropiación y puesta en práctica de los referentes de actuación; las fundaciones buscaban que tales referentes permeasen la praxis de sus propios equipos de trabajo. Para ello, se identificó la necesidad de propiciar espacios desde los cuales pudiesen validarse los referentes construidos, a la luz de las acciones desarrolladas en cada organización, al tiempo que pudiesen establecerse de manera intencional como distintivos de la cultura organizacional. De allí que,


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una comunidad de práctica dinamizada por los equipos encargados de gerenciar los proyectos e iniciativas de cambio en cada una de estas fundaciones, se considerara como una oportunidad para seguir fortale-ciendo los aprendizajes previamente construidos, aprovechando tales conocimientos en la actuación organizacional para la consecución de los objetivos misionales de cada una de las fundaciones.

Además de lo anterior, esta comunidad de práctica se constituyó como un espacio de construcción de aprendizajes integradores, cuyos abordajes técnicos y estratégicos contribuyen al crecimiento personal de los miembros, y al fortalecimiento del trabajo colaborativo entre las organizaciones y los colectivos participantes en sus iniciativas. Al mismo tiempo, la presente comunidad se entiende como un punto de partida para aportar -desde los conocimientos, experiencias y aprendi-zajes construidos- al desarrollo de procesos gerenciales, en los ámbitos sociales y educativos, que se llevan a cabo desde distintas empresas afiliadas al corporativo de Promigas y sus fundaciones, así como a organizaciones pares, redes de conocimiento para el cambio social, agencias de cooperación y otras organizaciones sociales.

En este sentido, lejos de concebirse como un producto acabado, los resultados que se presentan en esta obra se comprenden como un conjunto de aprendizajes visibilizados con el propósito de compartir, validar y seguir enriqueciendo los fundamentos que orientan el queha-cer gerencial a nivel educativo y social.

1.2. Equipos participantes.

Para llevar a cabo la comunidad de práctica, y propiciar los procesos de intercambio necesarios para la construcción de un marco común de actuación para la gerencia de proyectos sociales, se contó con la parti-cipación de tres fundaciones empresariales vinculadas al corporativo Promigas:

Fundación Surtigas: es una organización creada en el año 2005, la cual orienta su labor social hacia el empoderamiento de jóvenes y comu-nidades para que se consoliden como agentes de cambio en la socie-dad. Para ello, desarrolla sus proyectos en el marco de dos líneas de


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acción: Jóvenes en el territorio y Comunidades que Aprenden. Ambas propenden por: el desarrollo de capacidades individuales y colectivas que aporten al mejoramiento de la calidad educativa, la construcción de oportunidades para el emprendimiento, la participación ciudadana juvenil y el fortalecimiento del tejido social.1

Fundación Gases de Occidente: nace en el 2007, articulada a la gestión social de Gases de Occidente, con el propósito de aportar al desarrollo humano sostenible de las comunidades, desde el fortalecimiento de sus capacidades y competencias funcionales para el desarrollo de sus territorios. En el marco de esta misión, orientamos nuestras acciones a partir de dos ejes estratégicos, como los son la educación y desarrollo local.2

Fundación Promigas: es una organización que, desde 1999, ha desple-gado acciones que aportan a la consolidación de una sociedad justa y equitativa, mediante la construcción conjunta de condiciones para el mejoramiento de la calidad de vida de las regiones; lo anterior, a través de la educación. Para ello, ha estructurado dos líneas de acción: Comunidades que aprenden y Territorios que aprenden; al igual que el Centro de Aprendizaje como eje articulador de los proyectos desa-rrollados en la fundación. Lo anterior, a través de procesos de gestión de conocimiento que contribuyan al desarrollo de capacidades y a la potenciación del impacto de su quehacer en la calidad educativa.3

Cada una de estas organizaciones, se vinculó al proyecto a través de sus equipos de gerentes y contaron, además, con distintos profesiona-les invitados, quienes propiciaron la reflexión y el análisis de la prácti-ca gerencial a lo largo de los encuentros de aprendizajes desarrollados en el marco de esta estrategia.

1.3. Ejecución y evaluación de la comunidad.

El marco común de actuación se asume como un referente concep-tual y metodológico desde el que se generan orientaciones en torno al

1 Más información disponible en: http://www.fundacionsurtigas.org2 Más información disponible en: http://www.fundaciongasesdeoccidente.org3 Más información disponible en: http://www.fundacionpromigas.org.co


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alcance de la gerencia en el desarrollo de proyectos sociales, así como los roles, funciones y condiciones que se requieren para consolidar una práctica gerencial orientada al aprendizaje y al cambio.

En este sentido, la metodología de la comunidad de práctica se estruc-turó desde la generación de espacios de diálogo, donde se realizaron análisis conjuntos del quehacer gerencial a partir de referentes iden-tificados en las iniciativas acompañadas, las experiencias de pares, y algunos referentes organizacionales, teóricos y metodológicos, los cuales fueron revisados para consolidar las bases del marco común. En busca del mencionado objetivo, se definió que los distintos encuentros se desarrollarían en el marco de la corresponsabilidad y la participa-ción. Asimismo, la disposición de escucha activa, la transparencia, la honestidad y el respeto en los intercambios se delimitaron como ejes fundamentales en el desarrollo de la comunidad de práctica. Lo ante-rior, atendiendo al reconocimiento de los errores como oportunidades de aprendizaje, a la identificación y valoración de los saberes -tanto los propios como los de los otros-, y a la comunicación periódica como actitudes y acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.

Estos lineamientos posibilitaron el desarrollo de las temáticas aborda-das durante los distintos encuentros de la comunidad, permitiendo ge-nerar avances en torno a cómo gerenciar proyectos sociales orientados al cambio, fundamentados en el liderazgo y el aprendizaje. De allí que la ruta metodológica que orientó los encuentros dé cuenta de temas como: el concepto de gerencia, de proyectos y proyectos sociales, las capacidades que se requieren para gerenciar un proyecto, el rol de los gerentes en el desarrollo de iniciativas de cambio, así como las condi-ciones mínimas para el gerenciamiento de estas. De igual manera, se abordaron los referentes corporativos y organizacionales que orientan la formulación, ejecución y evaluación de proyectos sociales, atendien-do a los principios, perspectivas y enfoques que sustentan la praxis en las fundaciones participantes (Ver esquema 1).


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esquema 1. dinámica de La comunidad de práctica.

Fuente: Centro de Aprendizaje, Fundación Promigas.

Llegados a este punto, cabe precisar que los temas incluidos en las distintas sesiones no fueron abordados a partir de una lógica lineal, ni bajo la idea de comenzar y culminar la discusión temática con la misma aproximación y acuerdos iniciales frente a los puntos sometidos a análisis. Por el contrario, y en coherencia con la metodología propia de la estrategia de comunidad de práctica, los encuentros se planearon a partir de una lógica orientada hacia una espiral de aprendizaje, donde cada tema se constituye como base para el siguiente, al tiempo que los

Construcción de acuerdos comunes de

actuación para la gerencia de

proyectos sociales

Delimitación y alcance de una comunidad de

práctica sobre la gerencia de

proyectos sociales

¿Qué es y qué implica la

gerencia social?

El rol de los gerentes en el desarrollo de iniciativas de

cambio

Capacidades que se

requieren para gerenciar un

proyecto

Fundamentos teóricos,

metodológicos y operativos de la gerencia social

Intercambio de saberes y experiencias

Reflexión sobre la propia

práctica

Aprendizaje colaborativo

Diálogo con distintos actores


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nuevos temas abordados se estructuran como estrategias para seguir profundizando en la comprensión de los ejes temáticos anteriores. En este sentido, las sesiones no se desarrollaron de manera aislada, sino que estuvieron siempre interrelacionadas entre sí, encadenadas a partir del aporte construido en cada una de ellas, y orientadas hacia el cumplimiento de los objetivos planteados para este espacio reflexivo.

Los temas abordados fueron discutidos desde las experiencias de cada una de las fundaciones participantes en la comunidad. A partir de tales experiencias y su posterior discusión, se delimitaron los referentes de actuación, identificando y determinando de pautas de acción comunes, al igual que buenas prácticas o acciones pertinentes que aportaran a la potenciación de los posibles impactos generados en la ejecución de ini-ciativas sociales que se gestionen desde la gerencia. De igual manera, se tuvieron en cuenta los referentes que, desde el corporativo, orientan los objetivos estratégicos y los fundamentos de la praxis gerencial (Ver esquema 2).

El proceso aquí descrito contribuyó a fortalecer el valor de la reflexión y de la evaluación de la práctica como acciones necesarias en el ejer-cicio de la gerencia, reflexión, evaluación y análisis que muchas veces pasan a un segundo plano en las dinámicas de la cotidianidad. Asimis-mo, se generaron espacios para la discusión, donde no sólo se identifi-caron prácticas comunes, sino que también se pusieron de manifiesto los desacuerdos entre los representantes de las tres fundaciones, lo cual se constituyó como un reto de aprendizaje al asumir las divergen-cias como oportunidades para la selección de referentes o acciones favorables para el gerenciamiento, al tiempo que posibilitó la construc-ción de nuevos referentes que aportan a la resignificación del quehacer gerencial. Lo anterior, condujo hacia la discusión y la argumentación de perspectivas y abordajes, al análisis de casos, la presentación de pares externos que retroalimentaran desde su experiencia los puntos de discusión, la priorización de conceptos, necesidades, objetivos y acciones, así como hacia el fortalecimiento de estrategias de escucha activa para propiciar espacios genuinos de comunicación efectiva; esto último, con miras al establecimiento de acuerdos comunes para la actuación como gerentes.


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Se construyó, por tanto, un espacio de intercambio donde se propende por generar una práctica intencionada y constante, la cual se encuentre permeada por la evaluación; evaluación y retroalimentación, enten-didas como ejercicios necesarios para el mejoramiento constante, la disminución de riesgos, la potenciación de impactos y la adaptación al cambio. Esto, atendiendo a que la gerencia de proyectos empieza a consolidarse como un ejercicio que requiere abordarse de manera sis-témica, situada y orientada al aprendizaje; como una práctica donde los actores y escenarios que confluyen en torno a su quehacer contribuyen al desarrollo de iniciativas para el cambio.

Así, en los capítulos que se presentan a continuación se evidencian las precisiones teóricas y metodológicas que constituyen un marco míni-mo de actuaciones para la gerencia de proyectos sociales, teniendo en cuenta que el presente documento debe entenderse como un referente orientador y no como un estándar de cumplimiento. De hecho, ya que durante la comunidad de práctica se reconoció la importancia de la sistematización de iniciativas para generar insumos organizados que permitan analizar, evaluar y tomar decisiones frente a los proyectos desarrollados, los capítulos siguientes pueden comprenderse como una aproximación a la sistematización de la práctica gerencial en función de cómo se entiende esta y qué implica; lo anterior, con miras a com-prenderla, resignificarla y aplicarla en función de la consecución de objetivos que aporten al cambio social y educativo desde las acciones que desarrollan las fundaciones.


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esquema 2. avances y temas abordados durante La comunidad de práctica sobre gerencia de proyectos sociaLes.

Nivelación de conceptos.Cultura del corporativo y su expresión en la gerencia de proyectos.Alcance y rol de la gerencia en la ruta de proyectos.

ENCUENTRO No.1 ENCUENTRO No.2Gerencia en caso de ejecución directa y ejecución con aliados.Capacidades a reforzar en los y las gerentes.

Socialización de los lineamientos de las Fundaciones.Rol de gerente en la gestión y apropiación del conocimiento, la innovación y la comunicación.

ENCUENTRO No.3 ENCUENTRO No.4Acuerdo sobre enfoques de acompañamiento en proyectos sociales.El qué y el cómo en la ruta de gestión de proyectos.Acuerdos sobre mínimos de actuación a partir de los avances construidos.

Enfoque de «cambio mediado» y perspectivas de sostenibilidad.La educación en las Fundaciones.Fase de diseño y fase de ejecución en los proyectos.

ENCUENTRO No.5 ENCUENTRO No.6Enfoque de «derechos». El desarrollo territorial en las Fundaciones.Implementación en los proyectos.

La comunicación y la gerencia de proyectos sociales.Perfiles y roles de los gerentes de proyectos sociales.Revisión, ajustes y avances en los acuerdos sobre mínimos de actuación.

ENCUENTRO No.7 ENCUENTRO No.8

Revisión de acuerdos mínimos de actuación para la gerencia de proyectos sociales.Rol de los gerentes en la apropiación y aplicación de los acuerdos definidos.Aprendizajes clave de la comunidad de práctica.

ENCUENTRO No.9

Retos y resultados de los procesos de reflexión en la gerencia de proyectos sociales. La innovación en el desarrollo de iniciativas y proyectos.El abordaje de la salud mental en las iniciativas y proyectos sociales.La gestión del riesgo en los proyectos.Avances en los acuerdos sobre mínimos de actuación.


2.1. De la gerencia centrada en la organización hacia la gerencia para el cambio social.

El ser humano es, por naturaleza, un individuo en constante búsqueda de estrategias que le permitan conseguir los objetivos que se propone. De allí que la identificación y evaluación de sus recursos, tanto de los que de hecho posee como de los que potencialmente puede tener dis-ponibles, se constituyen como puntos de partida para la generación de acciones encaminadas al logro de los objetivos propuestos. Este es, pre-cisamente, uno de los pilares desde los que empieza a fundamentarse el concepto de gerencia, cuyo origen se haya en el área de las ciencias económicas y empresariales.

CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos sociales: hacia la construcción de iniciativas de cambio


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El concepto de management o gerencia tiene sus bases en los aportes de autores como Adam Smith, Karl Marx, Frederick Taylor, Henry Fa-yol, Elton Mayo, y Max Weber, entre otros pensadores que orientaron su construcción teórica hacia la comprensión y organización de la ges-tión empresarial y el funcionamiento organizacional. De esta manera, entre los siglos XIX y XX empieza a consolidarse todo un entramado teórico que fundamenta la conceptualización de la gerencia (Ibañez & Castillo, 2010).

El concepto de gerencia se estructura inicialmente desde un abordaje económico, administrativo y empresarial que suele estar ligado a la gestión necesaria para cumplir con los objetivos de un proyecto con eficacia y efectividad. Este abordaje se formula de cara al crecimiento constante de las organizaciones, y por ende de la competitividad, lo cual propició el interés por la gestión organizacional, fundamentada en la capacidad para responder a las demandas del mercado mediante acciones eficaces que garanticen el óptimo funcionamiento de los pro-cesos propios de la organización (Oldenburg, 2008). Aquí se destaca el énfasis en la toma de decisiones empresariales, a partir de la adminis-tración de recursos y la división de actividades que permitan potenciar la productividad, en busca de la consecución de una meta u objetivo, al igual que la administración de los tiempos requeridos para la ejecu-ción de una tarea, y la organización de incentivos para los trabajadores como estrategia para aumentar la productividad (Ibañez & Castillo, 2010; Vélez, 2007).

Sin embargo, autores como Elton Mayo y Peter Drucker empiezan a dar un vuelco al enfoque de la gerencia a partir de sus planteamien-tos, la cuales orientan su propuesta hacia los individuos como ejes importantes en la construcción de acciones para la gerencia (Alonso & Fernández, 2013). Desde esta perspectiva, si bien los autores siguen centrados en la producción y en la competitividad -fundamentales para las empresas-, sus propuestas reconocen el papel de las relacio-nes interpersonales y la construcción colectiva en la consecución de objetivos. Se plantea, por tanto, una humanización de las organizacio-nes desde la valoración de las relaciones entre los individuos (Ibañez & Castillo, 2010).

C A P Í T U L O 2Gerencia de proyectos sociales: hacia la

construcción de iniciativas de cambio

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Además de ello, Drucker (2011) relaciona la gerencia con la construc-ción de conocimientos. En función de ello, el autor plantea que entre los retos de la gerencia empresarial se encuentran siete factores a tener en cuenta: 1) comprender la gerencia desde una perspectiva de gene-ración de conocimiento científico como clave para la productividad; 2) la descentralización del liderazgo como base del funcionamiento de la organización; 3) la gestión de los recursos humanos como estrategia para la adaptación de los equipos al funcionamiento y los objetivos or-ganizacionales; 4) el desarrollo de acciones desde la gerencia, orienta-das hacia la satisfacción de necesidades futuras; 5) el uso y análisis de la información sobre la contabilidad para tomar decisiones contextua-lizadas desde la gerencia; 6) el marketing; y 7) la gerencia fundamenta-da en la planificación a largo plazo.

A partir de estos aportes empiezan a consolidarse las bases para el re-planteamiento de la gerencia, al punto que se presentan algunos avan-ces en torno a la formulación de la gerencia estratégica y a su posible aplicabilidad en ámbitos distintos al empresarial. La gerencia estratégi-ca implica una visión holística de la dirección y la toma de decisiones, para consolidar líneas de actuación que posibiliten cumplir objetivos, agregar valor a las acciones organizacionales y generar impactos a cor-to, mediano y largo plazo.

Así, este abordaje de la gerencia implica planificar desde el contexto, pues en el mencionado enfoque se toma como punto de partida el reconocimiento de factores que podrían incidir en la consecución de un objetivo, buscando promover la actuación integrada, articulada y orientada al cambio; lo anterior, en pro de la consolidación del análisis, selección, diseño, e implementación de estrategias contextualizadas y pertinentes para la organización. Todo ello desde el trabajo conjunto con los equipos de trabajo, quienes se constituyen como los principales dinamizadores de su quehacer (Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2014; Valbuena, Morillo, Montiel, & Hernández, 2012; Del Canto, 2011).

De esta manera, se alude a procesos más integradores, donde las rela-ciones humanas y la generación de conocimientos para la construcción sostenible, efectiva y duradera de los objetivos estructuran las acciones de la gerencia. Por lo tanto, más allá de la productividad, se alude a la


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estrategia como referente en el desarrollo organizacional. Aquí cabe precisar que la gerencia está dejando, cada vez más, de ser una estra-tegia y/o campo exclusivo de lo empresarial, consolidándose desde su lógica y su quehacer en ámbitos como el educativo y el social.

Lo anterior, teniendo en cuenta que la gerencia es generadora de realidades, se configura desde y para el contexto donde tiene lugar, y contribuye -desde una lógica relacional, situada y sistémica- a la crea-ción de condiciones para la transformación. En este sentido, la relación gerencia-sociedad es inherente a su quehacer mismo, pues es desde esta interacción que se construyen objetivos y se generan acciones que directa o indirectamente impactan en las distintas esferas de la socie-dad (Márquez, 2008).

2.2. Gerencia social y educativa: acerca de la acción para la transformación.

La gerencia social responde nuevamente a un abordaje sistémico e integrador, desde el cual se generan condiciones para atender a los retos, demandas y dinámicas de una sociedad cambiante. Para ello, se estructura desde las dinámicas del contexto donde enmarca su queha-cer, promoviendo el análisis constante de la realidad y la construcción participativa de acciones, tanto para la transformación orientada a la superación de problemáticas sociales, como a la consolidación de bue-nas prácticas que aporten al desarrollo económico, político, ambiental y sociocultural.

Desde su quehacer, una nueva manera de entender la gerencia social implica reconocer su orientación a generar espacios de reflexión, inno-vación y acción para el cambio; espacios que impacten en las políticas públicas y, por ende, en la promoción de lineamientos que contribuyan a la transformación social. En este sentido, la educación se constituye como uno de los ámbitos donde las acciones, estrategias y objetivos de este enfoque de la gerencia resaltan. Así, la gerencia social implica un conjunto de conocimientos y de prácticas emergentes que aportan a la gestión para la transformación, desde la participación de actores



29

sociales, quienes están directamente involucrados en la construcción de iniciativas de cambio para el desarrollo social.

De allí que este concepto (de gerencia social) se asuma como un con-junto de procesos que requieren interdisciplinariedad, reconocimiento y valoración de los saberes que poseen los actores involucrados, al igual que flexibilidad y adaptabilidad para construir referentes teóricos y metodológicos que, fundamentados en el contexto, contribuyan al análisis sitemático, la implementación rigurosa de estrategias y la eva-luación transformadora de esas iniciativas (Ver esquema 3) (Márquez, 2008; Mokate & Saavedra, 2006; Licha, 2000). Lo mencionado, impli-ca abordar el quehacer gerencial desde el liderazgo transformacional y distribuido; en otras palabras, este enfoque plantea que un gerente estructura su gestión en función del reconocimiento de los aporte sde los otros, para dinamizar los procesos de construcción conjunta que constriuyan al desarrollo de condiciones favorables para la transforma-ción social (Bush & Middlewood, 2013).


30

esquema 3. referentes deL quehacer gerenciaL orientado aL cambio sociaL.

Gerencia social

Abordajesistémico

Liderazgodistribuido

Construcciónparticipativa

Adaptaciónal cambio

Disposiciónal aprendizaje

Implica

para

Que aporten al desarrollo de

Contribuir al análisis, comprensión y mejoramiento

de la realidad social

Potenciar el impacto de proyectos sociales

Iniciativas de cambio social

Dinamizar acciones que aporten en la función

pública


2.2.1. De la gerencia centrada en proyectos hacia la gerencia orientada al aprendizaje colaborativo.

Lo planteado en la sección anterior, involucra una perspectiva que trasciende, aunque no desconoce, las lógicas tecnicistas y de actua-ción lineal, para estructurarse desde una lógica dinámica, heurística y socio-política, la cual posibilite la construcción progresiva de estrate-gias y la evaluación sistemática de las mismas mediante la gestión de conocimientos y la innovación (Díaz-Cáceres & Salcedo-Pérez, 2017; Hernández & Cormican, 2016). Todo ello, con el propósito de poten-ciar el impacto de las acciones desarrolladas para que no se limiten al grupo beneficiario y al tiempo de acción de la estrategia, sino que aporten a lineamientos y políticas sociales.



31

En este punto resulta importante resaltar la transición en la que el ge-renciamiento deja de centrarse exclusivamente en la formulación, eje-cución y evaluación de proyectos y procesos; es decir, en términos de una serie de pasos para alcanzar un objetivo. Se alude, en su lugar, a la creación de condiciones para la construcción de iniciativas de cambio, donde el quehacer del gerente (como líder) y de los miembros de su equipo (tanto ejecutores como participantes) da cuenta de una pers-pectiva crítica, reflexiva y de acción participativa para el cambio social, basada en el desarrollo de capacidades y en el aporte a una cultura de cambio que sea consciente de las necesidades y características del contexto en el que se actúa (García, 2011). En este punto, más que una gerencia abordada desde lo directivo se alude a un abordaje fundamen-tado en el liderazgo distribuido, desde el cual se entiende que todos los integrantes del equipo enriquecen la práctica gerencial en función del aprendizaje y la construcción conjunta de acciones que aportan al fortalecimiento de la práctica individual y colectiva (Harris, 2010).

Al respecto, es importante precisar que, si bien gerencia y liderazgo no se entienden como sinónimos, estos conceptos pueden estar relaciona-dos. Los gerentes asumen roles de líderes en la medida en que trascien-den una labor exclusivamente operativa para dar lugar a acciones que propician la influencia en sus equipos de trabajo y en los grupos bene-ficiarios de su gestión (Liphadzi, Aigbavboa, & Thwala, 2017; Lazzati, 2016). En esta medida, el liderazgo en la gerencia social se constituye como una de las principales estrategias para dinamizar situaciones de cambio, desde el reconocimiento del territorio y de los actores, al igual que de sus recursos y necesidades; lo anterior, buscando que tengan lugar iniciativas participativas que contribuyan al mejoramiento de los contextos determinados (Eden, 2015; Latorre-Medina & Blanco-Enco-mienda, 2013).

2.2.2. Acerca del liderazgo gerencial para el cambio.

El liderazgo conduce hacia la gestión para la transformación desde una lógica organizada y orientada a objetivos que contribuyen al cambio. Esto, sin que se genere una visión restringida o sesgada de la consecu-ción de objetivos en función de un proyecto o de actividades aisladas;


32

en su lugar, el enfoque recae sobre la articulación de acciones y estra-tegias que se construyen contextualmente entre ejecutores y partici-pantes de una iniciativa. Todo ello con miras a consolidar condiciones que favorezcan la sostenibilidad, la gestión de los posibles riesgos y la construcción de aprendizajes que enriquezcan la praxis tanto gerencial como social.

En el ámbito educativo, estas acciones de orientación, organización y gestión -encaminadas hacia la construcción de condiciones para la transformación- empiezan a traducirse en estrategias dirigidas al me-joramiento continuo de prácticas educativas. Tales estrategias, además de impactar sobre los procesos de enseñanza-aprendizaje y las diná-micas de las organizaciones y colectivos participantes en iniciativas de cambio, apuntan hacia el análisis de la praxis en función de los propó-sitos de la educación y la gerencia para la transformación social, tanto en contextos urbanos como en escenarios rurales donde se ejecutan acciones pertinentes para este propósito. Lo anterior, concebido como punto de partida para acompañar la configuración de procedimientos que posibiliten su cumplimiento, al tiempo que agreguen valor a los integrantes involucrados en su quehacer y a la sociedad en general (Gutiérrez-Vallejo, Gracia-Chancay, & Quiñonez-Mosquera, 2016; Ro-dríguez, 2013; Bush & Middlewood, 2013; Martín & Ávila, 2012; Licha, 2002).

De allí que se entienda la gerencia social en ámbitos educativos como una oportunidad para liderar alternativas intencionadas de cambio, atendiendo a la idea de la educación como un escenario para la cons-trucción de ciudadanía y la generación de transformaciones sociales. Lo anterior, pensando el propósito de la praxis educativa en función del aprendizaje y la adquisición de herramientas cognitivas, afectivas y sociales para que los aprendices comprendan su entorno mientras atienden a los retos y demandas que este genera (demandas que el contexto plantea desde perspectivas críticas y éticas). A su vez, cabe resaltar que las decisiones de los aprendices aportan al desarrollo indi-vidual, familiar, comunitario, e incluso social (Suárez, Martín, Mejía, & Acuña, 2016; Bush & Glover, 2012).



33

Como concepto complementario a este abordaje, el liderazgo desde la gerencia en el ámbito educativo tiende al reconocimiento y la cons-trucción de espacios para el análisis, la implementación, el monitoreo y la evaluación de acciones y políticas educativas. Aquí cabe precisar que, si bien los procesos de gerencia social y educativa -dinamizados desde organizaciones de la sociedad civil- no dirigen la delimitación de políticas públicas, sí aportan a su configuración contextualizada a través de la identificación de prioridades, el reconocimiento de acto-res, recursos, dinámicas y necesidades; gracias, a su vez, al apoyo en la definición de objetivos y estrategias que, desde y con las comunidades, propicien condiciones para el desarrollo (Gumus, Bellibas, Esen & Gu-mus, 2018; Gutiérrez-Vallejo, Gracia-Chancay & Quiñoñez-Mosquera, 2016).

2.3. La gerencia para la creación de iniciativas de cambio social y educativo.

En el marco de la resignificación del concepto de gerencia -en lo que respecta a sus implicaciones y campos de acción-, y atendiendo tanto a las dinámicas organizacionales como a los procesos de reflexión entre las fundaciones participantes en la comunidad de práctica, se da lugar a la delimitación de la gerencia como un proceso de liderazgo distri-buido que permite la organización, gestión, implementación y eva-luación de iniciativas de cambio. Estas últimas se entienden, a su vez, como una oportunidad para la coordinación de espacios participativos orientados hacia la construcción conjunta de condiciones para contri-buir a la transformación de un territorio desde el reconocimiento de sus dinámicas, recursos y necesidades. Todo ello, desde la confluencia de saberes y experiencias de individuos y organizaciones que se cons-tituyen como agentes de cambio en las iniciativas implementadas.

Bajo esta lógica, el gerente es comprendido como un dinamizador de los procesos que se requieren para la puesta en marcha de una ini-ciativa de cambio. Tal ejercicio de dinamización implica orientar y dinamizar todas las acciones que se encaminen hacia el cumplimiento de los objetivos corporativos y de transformación social. Lo anterior, trabajando desde los primeros acercamientos y la inicial concertación


34

de alcances con los actores involucrados y los potenciales participan-tes, hasta los procesos de evaluación, cierre y resignificación de los resultados obtenidos tras la ejecución de estrategias. Además de ello, quien asume el rol de gerente debe liderar la gestión, en términos de recursos y acciones, de las dinámicas de cambio, aprendizaje e inno-vación social que se requieran para el desarrollo de una iniciativa en específico.

Esta gestión suele estar encaminada hacia la construcción de una sóli-da confianza entre los actores participantes, legitimando su rol como agentes de cambio y reconociendo su papel como miembros activos en el desarrollo de las iniciativas. En este sentido, el gerenciamiento va más allá del manejo operativo y financiero, pues apunta en gran medi-da a consolidar las condiciones para el desarrollo de capacidades que posibiliten cambios en las comunidades, colectivos y organizaciones acompañados. De allí que su actuación a nivel del equipo de trabajo, de los aliados y los participantes de la iniciativa, deba construirse de manera coherente para llegar a ese fin.

2.4. El rol de los gerentes en el desarrollo de iniciativas de cambio.

La labor del gerente implica -aunque no se limita exclusivamente a ello- gestionar y administrar recursos. A su vez, esta labor también requiere monitorear la ejecución de las iniciativas de cambio; y, ade-más, liderar los procesos de innovación, gestión de conocimientos y aprendizajes para el cambio, tanto de su equipo como de los agentes de cambio que participan en cada una de las iniciativas implementadas desde su gerencia.



35

P A R A T E N E R E N C U E N T A

Orientaciones de las fundaciones Surtigas, Gases de Occidente y Promigas sobre el alcance de la

gerencia social en el ámbito educativo

Como bien público, la educación se construye desde la integralidad,

la sinergia y el abordaje multidimensional que le es inherente. Esta se

entiende como una acción deliberada y consciente de transformación

social, orientada a fortalecer la democracia, la paz y el desarrollo con

equidad. Bajo una perspectiva de desarrollo humano y de capacidades,

se alude a una corresponsabilidad en la que, como actores sociales, se

apunta a contribuir a la disminución de las brechas educativas actuales,

para promover la calidad, pertinencia y equidad, tanto en contextos

urbanos como rurales.

Uno de los mecanismos para esa contribución se genera a partir de

la construcción de iniciativas para el desarrollo de capacidades. Este

desarrollo es uno de los medios para promover la sostenibilidad de

propósitos educativos relacionados con la capacidad de reflexión, el

fortalecimiento del pensamiento crítico, y la resignificación de la reali-

dad. Así, se generan herramientas -tanto individuales como colectivas-

que posibilitan la implementación de procesos de cambio, dinamizados

por los mismos integrantes de las comunidades involucradas en las

iniciativas que se llevan a cabo.

En este sentido, la gerencia de iniciativas de cambio tiende a orientar

su gestión hacia:


36El aporte al desarrollo de

capacidades institucionales y el fortalecimiento de

modelos educativos coherentes, pertinentes y

consistentes con las necesidades y expectativas sociales de su contexto, así

como con las normas de convivencia pacífica y las particularidades de los

territorios. Todo ello a partir de la escuela, pero con una

proyección que trascienda el escenario institucional y el

del aula.

El fortalecimiento de comunidades

educativas y colectivos

comunitarios para favorecer

capacidades individuales y

colectivas en los diferentes actores que inciden en el

mejoramiento de la calidad del sistema

educativo.

El apoyo en la generación de

espacios de encuentro con otros actores

sociales, para la interlocución, el

diálogo, la comunicación y el aprendizaje con

miras a fortalecer vínculos entre

escuela – comunidad –

contexto.

El acompañamiento en acciones para el mejoramiento de

prácticas pedagógicas y procesos de

enseñanza-aprendizaje que aporten a la

permanencia de los aprendices mediante

estrategias de atención integral que resulten

pertinentes y efectivas en la institución educativa.



37P A R A T E N E R E N C U E N T A

Orientaciones de las fundaciones Surtigas, Gases de Occidente y Promigas sobre el alcance de la

gerencia social en el ámbito educativo

De esta manera, la gerencia de una iniciativa de cambio en los ám-bitos educativo y social implica desde su configuración y funcio-namiento una serie de retos. Entre ellos se definen:

La necesidad de incentivar procesos de reflexión y diálogo con actores vinculados a la reflexión sobre la

educación, para desarrollar estrategias pertinentes y orientadas

a fortalecer la autonomía de las instituciones educativas, así como para generar, producir, compartir y

evaluar aprendizajes entre todos los actores sociales de la educación,

atendiendo a las particularidades de contextos urbanos y rurales.

Estimular y acompañar a las instituciones y a las comunidades

educativas en el fortalecimiento de los vínculos escuela – familia –

comunidad ampliada, de manera que las escuelas se constituyan en sí mismas como espacios y agentes educativos de cambio que potencien

la participación, el diálogo y el compromiso con una educación

crítica y transformadora, orientada al bien común en el territorio.

Fortalecer los espacios de reflexión internos y externos sobre el alcance

de la educación entre las fundaciones participantes, haciendo énfasis en la construcción de acciones dirigidas a

la búsqueda de calidad educativa desde el reconocimiento tanto de las

dinámicas como de las particularidades de la educación

rural y urbana, en lugar de centrarse exclusivamente en la cobertura o en

el acceso al sistema educativo.

Consolidar espacios de intercambio y análisis para identificar

estrategias en torno al desarrollo de iniciativas educativas de cambio,

orientadas a la acción situada con comunidades étnicas, la

contextualización de las iniciativas de cambio en entornos rurales, así como posibles pautas de actuación ante poblaciones no escolarizadas

que se encuentran en las comunidades acompañadas.

Los alcances y retos hasta aquí descritos ilustran el ejercicio de la gerencia como un proceso de liderazgo donde el reconocimiento del territorio, la confluencia de actores y el aprendizaje constan-te -mediado por una apertura al cambio- son ejes fundamentales

para su gestión.


38

2.4.1. Acerca de las responsabilidades del gerente de proyectos.

Una de las responsabilidades fundamentales del gerente o gestor de iniciativas de transformación social, es crear escenarios para la com-prensión y apropiación de referentes de actuación por parte de su equipo de trabajo. Se debe trabajar por el reconocimiento y la aplicación -tanto sistemática como intencionada- de los marcos simbólicos de acción que orientan la cultura organizacional desde la que se configuran las iniciativas de cambio y las prácticas para su desarrollo.

esquema 4. responsabiLidades deL gerente para eL desarroLLo de proyectos orientados aL cambio.

Gestión social para el cambio

Promover la gestión del conocimiento, la comprensión y apropiación de referentes de actuación entre su equipo de

trabajo, aliados y participantes

Dinamizar procesos que aporten al desarrollo de capacidades individuales y colectivas para la participación en la construcción de iniciativas de cambio

Liderar el despliegue de acciones para el acompañamiento, seguimiento y evaluación de proyectos sociales

Garantizar un balance entre la gestión de recursos y los resultados obtenidos en un

proyecto, promoviendo la ejecución efectiva

Seleccionar aliados y fortalecimiento de

relaciones tanto intra como

interorganizacionales para la generación de valor agregado y

la construcción de aprendizajes

conjuntos

Fuente: Centro de Aprendizaje, Fundación Promigas



39

En este punto es importante buscar que la apropiación también se pro-picie entre los aliados estratégicos de las iniciativas, y no sólo entre los equipos de trabajo. Lo anterior, atendiendo a la importancia de deli-mitar referentes teóricos y metodológicos de acción, objetivos organi-zacionales a los que se articulan las iniciativas de cambio, estrategias pertinentes para la formulación y la puesta en marcha de las inicia-tivas, mecanismos para la realización de procesos evaluativos -y de comunicación tanto interna como externa-, entre otros aspectos que pueden resultar relevantes en la delimitación de marcos de actuación, alcances, intereses comunes y oportunidades de aprendizaje conjunto, los cuales surjan gracias a la alianza estratégica.

De lo anterior, se deriva una segunda función de la gerencia, la cual es: dinamizar procesos que contribuyan a desarrollar y fortalecer capacida-des técnicas, personales y sociales entre los integrantes de los equipos de trabajo, aliados y proveedores. Tal dinamización ha de llevarse a cabo siempre de manera coherente con los marcos de referencia propios de la cultura organizacional, al igual que de forma integrada con los posibles aportes que se generen a partir del intercambio con estos actores-aliados. En este sentido, se entiende que, tanto el gerente de la organización como los aliados y los proveedores, son participantes que juegan un rol activo en la delimitación del qué, el cómo y el para qué de las iniciativas de cambio. Esto, con el propósito de atender el alcan-ce, la lógica y las implicaciones que tiene el desarrollo de una iniciativa mediada por los enfoques y perspectivas propios de las organizaciones que las gerencian. Asimismo, se contribuye a que exista coherencia entre la teoría y la práctica, en lo que respecta a las acciones desarro-lladas en el marco de la actividad gerencial.

Otra de las funciones de los gerentes consiste en participar en la se-lección de los aliados; y, en este sentido, algunos criterios de selección podrían ser: la disposición -de estos posibles aliados- para generar tra-bajo colaborativo, el valor agregado que puede generar la alianza para el desarrollo de la iniciativa, y la contribución conjunta al aprendizaje para las organizaciones involucradas en la alianza. Así, se negocia el rol de cada actor y el alcance de las iniciativas, tanto con los aliados como con las comunidades participantes, atendiendo a unos “mínimos


40

irrenunciables” relacionados con la filosofía y las políticas organizacio-nales.

Con respecto a la puesta en marcha de las iniciativas, el rol del geren-te consiste en liderar el despliegue de las acciones de acompañamiento, seguimiento y evaluación, para monitorear aspectos como: aciertos y oportunidades de mejora en la metodología de la implementación, va-lidación del alcance de la iniciativa, y pertinencia tanto de la iniciativa como de los resultados. Lo anterior, desde la articulación con el equipo de trabajo y los agentes de cambio que participan en la iniciativa, con el propósito de promover la toma oportuna de decisiones, consolidar la cultura de aprendizaje bajo un enfoque situado, y generar acciones pertinentes para que el cambio sostenible y duradero pueda tener lugar a partir de las iniciativas gerenciales.

En este sentido, la generación de espacios para la reflexión, el diálogo y el intercambio de saberes -tanto a nivel externo como interno-, posi-bilita la orientación de los equipos desde el comienzo de las iniciativas hasta la culminación de estas. Así, en coherencia con la concepción de gerencia acordada por las fundaciones, se debe trabajar en pro de la acción deliberada, la resignificación de la práctica y el intercambio de aprendizajes. Todo ello, con miras al desarrollo de capacidades para el pensamiento crítico y el fortalecimiento de una cultura de aprendizaje continuo, fundamentada en la evaluación de la praxis.

A nivel administrativo una de las funciones del gerente radica en garantizar un balance entre la gestión de recursos y los resultados de las iniciativas, la organización del presupuesto y su ejecución efectiva. Asimis-mo, es necesario que el gerente asuma la representación y la vocería institucional para responder a las dinámicas y requerimientos de acto-res tanto internos como externos, bajo los principios de actuación de la organización.

Una función transversal a todos los procesos gerenciales consiste en gestionar el conocimiento. De esta manera, se plantea como funda-mental una actitud de apertura hacia el aprendizaje, la cual propicie la generación, apropiación, protección y divulgación sistemática de saberes, prácticas y experiencias (prácticas y experiencias que apor-



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ten al enriquecimiento de las iniciativas de cambio implementadas en los ámbitos sociales y educativos). Así, la gestión de conocimiento se constituye como:

Una construcción dinámica, en la que interactúan los acto-res de la organización y, a su vez, aportan en la definición de referentes, en la estructuración de una visión compartida y en la creación de herramientas aplicables a los distintos ejes de acción organizacional para potenciar su quehacer y, sobre todo, su adaptación; todo esto desde una perspectiva contextualizada en la que se tienen en cuenta los objetivos y la pertinencia y aplicabilidad de los conocimientos identificados. (Silva & Martín, 2019, p. 39)

Todas estas responsabilidades apuntan a incentivar el fortalecimiento de relaciones interorganizacionales y con distintos actores, para cons-truir colaborativamente iniciativas de cambio que resulten pertinen-tes, que generen impactos duraderos y que se constituyan como una oportunidad para la gestión de capacidades que propicien el desarrollo entre las comunidades y los agentes de cambio. Lo anterior, a partir del reconocimiento de las demandas y conocimientos de las comunidades.

2.4.2. Perfiles necesarios para gerenciar proyectos mediados por el aprendizaje y orientados al cambio.

Basándonos en las responsabilidades gerenciales descritas en el apar-tado anterior, y asumiendo la gerencia de proyectos como un ejercicio que dinamiza acciones para el cambio social, resulta necesario precisar que un gerente requiere de un conjunto de capacidades que le permi-tan dar cumplimiento a los objetivos y alcances de su labor, al tiempo que contribuya a la gestión de los conocimientos, habilidades y recur-sos necesarios para el ejercicio de su labor. De allí que se conciba al gerente de proyectos sociales como un profesional que ha desarrollado competencias transversales de investigación e innovación para resigni-ficar métodos de trabajo y generar propuestas alternativas que se ade-cúen a los diversos territorios y comunidades; pero, a su vez, el gerente es un profesional con valores éticos de respeto, integridad, solidaridad, responsabilidad y compromiso.


42

La gerencia de proyectos requiere capacidades tanto personales como técnicas, gracias a las cuales es posible la acción gerencial en escena-rios diversos. De la misma manera, tales capacidades le permiten al gerente contribuir a la construcción de relaciones interpersonales con los integrantes de las iniciativas de cambio que dinamiza, y a la confi-guración misma de las acciones que permitirán el desarrollo de pro-yectos que aporten al cambio social (Ver esquema 5).

En este punto, se entienden las capacidades como el “conjunto de co-nocimientos, prácticas, actitudes y aptitudes que construye un indivi-duo a lo largo de su vida (…) [para] facilitar el desempeño personal en las tareas que ejerce en los distintos ámbitos donde se desenvuelve”. (Martín, 2016, p. 158)

Quien asume el rol de gerente precisa fortalecer las capacidades perso-nales que se centran en la comunicación y la disposición, para afrontar las distintas situaciones que se generen en el marco del desarrollo de los proyectos y en las relaciones que se construyen para la ejecución de estos. Las capacidades técnicas, por su parte, se refieren a la orga-nización de conocimientos y estrategias que permiten aprovechar los recursos organizacionales para la consecución de los objetivos pro-puestos en el marco de los proyectos. Todo ello, con el fin de integrar procesos, propiciar pautas de acción pertinentes y eficaces, al tiempo que se hacen posibles la flexibilidad, la disposición a la adaptación, al cambio y al aprendizaje, como elementos fundamentales del quehacer gerencial.



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esquema 5. capacidades necesarias para La gerencia de proyectos sociaLes orientada aL cambio.

Capacidades personales

Interlocución asertiva

Flexibilidad y adaptación

Autocrítica

Autonomía

Autorregulación

Capacidades técnicas

Planeación estratégica y

mirada prospectiva

Gestión de talento humano

Gestión de conocimientos

Trabajo en equipo

Pensamiento crítico


La interlocución asertiva alude a la destreza para comunicarse con distintos actores involucrados en el diseño, ejecución y evaluación de una iniciativa de cambio; comunicación que tiene lugar gracias a una genuina disposición para la escucha activa, la gestión de desacuerdos y la concepción de los conflictos como oportunidades para configu-rar referentes de actuación conjunta (Gruden & Stare, 2018). Esto, bajo una perspectiva de respeto hacia los acuerdos y los disensos que puedan generarse durante los procesos. Asimismo, esta interlocución implica reconocer a los actores involucrados como agentes de cambio que participan activamente en los distintos momentos que configuran los proyectos propiciadores de iniciativas de cambio.

En este sentido, la interlocución asertiva busca la paridad en la comu-nicación, lo cual implica que los distintos interlocutores no han de pre-tender imponer sus propios puntos de vista, ni asimilarán acríticamen-te los aportes de los otros. Se trata de generar escenarios de diálogo que promuevan el aprendizaje y la toma de decisiones, a partir de una construcción conjunta y la valoración de los aportes que realizan los


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distintos actores involucrados en el intercambio de saberes, experien-cias y opiniones que tiene lugar en la experiencia gerencial.

La flexibilidad y la adaptación son capacidades complementarias a la ya mencionada interlocución, ya que implican una disposición hacia el cambio y hacia el aprendizaje constante. En este sentido, se hace necesario entender que los procesos sociales no son lineales ni estan-darizados, por lo que la gerencia de proyectos en este ámbito requiere del reconocimiento de dinámicas y factores que puedan influir en el desarrollo de un proyecto y sus posibles impactos. Lo anterior, con el propósito de afrontar con tranquilidad los posibles cambios que se generarían en pro de: el mejoramiento de los procesos, la consecución de los objetivos, y la potenciación del impacto de la iniciativa; a su vez, la flexibilidad y la adaptación permitirían gestionar adecuadamente las diversas coyunturas -tanto organizacionales como externas- que impliquen replantear ciertas acciones para dar continuidad a los pro-cesos, tanto de gerenciamiento como de ejecución, de las iniciativas de cambio en las que se enmarcan los proyectos (Martín, 2016; Rodrí-guez, 2013).

Otra de las capacidades identificadas como pilar de la gerencia de pro-yectos sociales, corresponde a la crítica sobre la propia práctica. Esta se entiende como una actitud de evaluación constante, desde la cual se propicia la reflexión sobre la propia praxis como una posibilidad de mejorar y aportar al desarrollo, tanto personal como de las iniciativas de cambio. De esta manera, la crítica sobre la propia práctica se asume como una oportunidad de aprendizaje constante, según la cual tanto aciertos como errores son entendidos como oportunidades para apren-der a desaprender sobre prácticas que se llevan a cabo en el marco del quehacer gerencial. Así, la autocrítica o autoevaluación es un punto de partida para la construcción de condiciones para el cambio y el mejo-ramiento constante.

En función de ello, la autonomía y la autorregulación también se iden-tifican como referentes necesarios para gerenciar proyectos sociales. La autonomía alude a una capacidad personal orientada a la reflexión, análisis y toma de decisiones a partir del reconocimiento de los pro-pios objetivos y de las metas propuestas para un contexto determinado



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(Álvarez, 2015; Vived, 2011). Así, en el marco de la gerencia, la auto-nomía implica saber equilibrar los aspectos personales, contextuales y relacionales, buscando que tal equilibrio le permita al gerente estable-cer prioridades en las tareas de gestión, y en este sentido pueda afron-tar organizadamente los diversos retos personales y organizacionales; a su vez, la capacidad antes mencionada -y la posibilidad que esta brinda, a la hora de encarar organizadamente los retos- va de la mano de una actitud proactiva que permita crear condiciones favorables para el aprendizaje -tanto en términos personales como en lo que respecta a los colectivos involucrados en la iniciativa de cambio- y, a partir de estas, configurar ambientes y disposición para el cumplimiento de los objetivos propuestos, tanto desde el quehacer gerencial como de la ejecución de sus proyectos.

La autorregulación, por su parte, corresponde a la capacidad para ges-tionar efectivamente los conocimientos, emociones y comportamien-tos que tienen lugar al momento de afrontar las distintas situaciones a las que se enfrenta un individuo. Ejercer la toma de decisiones geren-ciales teniendo en cuenta los principios de autorregulación, contribuye a la consecución de objetivos y a la operatividad estratégica, al tiempo que promueve la retroalimentación del ejercicio autónomo del gerente. En ambos casos, se trata de gestionar recursos estratégicamente para atender a los retos y situaciones que se presentan en el ejercicio per-sonal y profesional del gerente (Montoya & Durán, 2017; Salamanca, 2016; Niebles-Núñez, Hernández-Palma, & Cardona-Arbeláez, 2016).

En este punto cabe precisar que, el ejercicio gerencial autónomo y autorregulado, debe partir fundamentalmente de un marco de acción personal y no necesariamente desde un mecanismo de control externo al gerente -mecanismo que, si bien puede resultar útil e incluso impor-tante, es insuficiente-. Así, estas capacidades buscan hacer efectiva la regulación personal, fundamentada en un quehacer ético que trascien-da el cumplimiento de un código impuesto, para constituirse como un principio de actuación de quien gerencia y, por ende, que permea los distintos ámbitos de actuación del gerente.

Con respecto a las capacidades técnicas necesarias para la gerencia de proyectos sociales, se plantea la planeación estratégica como una de


46

las herramientas requeridas para el ejercicio gerencial. Esta capacidad aporta un conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades de y para quien gerencia, las cuales le permiten generar planes que se orienten hacia la articulación de objetivos organizacionales que tengan en cuen-ta las dinámicas, recursos, intereses y necesidades de los colectivos involucrados en el desarrollo de los proyectos, tanto las organizaciones aliadas como los diversos participantes de las iniciativas (González, Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019; Leyva, Cavazos, & Espejel, 2018). De esta manera, se propician marcos de actuación eficaces en torno a la construcción y consecución de objetivos que resulten pertinentes, y que respondan estratégicamente a la confluencia de propósitos y he-rramientas en las que se hallan inmersos.

La planeación estratégica tiene lugar a lo largo de todo el ciclo de un proyecto social, e implica: saber leer y comprender el entorno, para identificar capacidades y oportunidades del territorio -y posibles acto-res que influyan en su ejecución-, al tiempo que se planifica de ma-nera sistemática el plan gerencial de acción, siempre bajo una mirada prospectiva donde se tengan en cuenta los propósitos hacia los que apunta cada acción, así como los posibles impactos y efectos futuros que tengan lugar a partir de la ejecución de un proyecto. Todo ello, entendiendo los proyectos sociales como medios para el desarrollo de iniciativas de cambio; proyectos cuya ejecución no es lineal, sino que, por el contrario, responden a una confluencia de factores que deben tenerse en cuenta al momento de organizar los espacios, recursos y actuaciones que resulten más pertinentes en el marco de cada proceso.

La gestión del talento humano es, por otro lado, una capacidad com-plementaria a la planeación estratégica, pues factores como la iden-tificación, gestión, potenciación y aprovechamiento de las aptitudes y destrezas de los distintos miembros que conforman los equipos de trabajo son fundamentales para ejecutar de manera eficaz los distintos proyectos que la gerencia y el corporativo se proponen. En este sen-tido, desde la gerencia resulta primordial reconocer el papel de cada uno de los colaboradores y aliados en el desarrollo de las acciones de cambio, al tiempo que se debe trabajar en pro de una cultura de apren-dizaje continuo, donde las acciones, los errores y los logros conduzcan



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a la reflexión conjunta; lo anterior, con miras a mejorar y adaptarse a las condiciones y dinámicas, tanto del contexto como de la iniciativa desarrollada. A este respecto, resulta importante subrayar que una de las responsabilidades propias de la gerencia y el liderazgo radica en promover y mantener condiciones de bienestar para el equipo de trabajo, a partir de unos estándares mínimos que no son negociables (como, por ejemplo: un pago justo, condiciones de seguridad, conside-ración ante eventualidades, entre otros).

Así, la gestión del talento humano implica seleccionar los equipos (y sus miembros correspondientes) que harán parte de la ejecución de un proyecto, pero las funciones relativas a esta capacidad no acaban una vez realizada la selección. Gestionar talento humano implica identifi-car capacidades -tanto individuales como colectivas- que aporten al de-sarrollo de iniciativas de cambio, al igual que construir conjuntamente (de la mano de los equipos de trabajo y sus miembros) condiciones para aprovechar y potenciar esas capacidades transformadoras; la construcción de tales condiciones puede entenderse como una con-tribución al desarrollo individual y como un impulso para las iniciati-vas de cambio. Todo lo anterior, buscando crear referentes para una cultura organizacional que permee la actuación de los colaboradores y participantes de las iniciativas, a partir de la legitimación, la valoración y el respeto por las individualidades como apoyo al quehacer organiza-cional (Tejada, 2003).

Además de lo anterior, la gerencia de proyectos sociales requiere de la gestión del conocimiento. Esta gestión comprende el conjunto de ac-ciones que se ejecutan desde la gerencia para promover: el aprendizaje continuo, el liderazgo distribuido y la apropiación de referentes de cul-tura organizacional, como puntos de partida en los procesos de cons-trucción, apropiación, protección y divulgación de los conocimientos que se generan en el marco de un proyecto social. En otras palabras, gestionar conocimientos es identificar oportunidades de aprendizaje organizacional y desarrollar mecanismos para el aprovechamiento de estas oportunidades, tanto a nivel interno (equipos de trabajo y sus miembros) como externo (aliados, participantes de las iniciativas, otras organizaciones o colectivos con intereses afines a los desarrolla-


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dos a través de los proyectos implementados). Tal como lo plantean la Fundación Promigas, la Fundación Surtigas y la Fundación Gases de Occidente (2017), la gestión de conocimientos alude a:

La capacidad institucional de apropiar y documentar nuestro saber y hacer; de convertir el saber y el hacer en conocimiento apropiado, construido colectivamente mediante el diálogo y la reflexión conjunta; y la capacidad de movilizar, potenciar y capi-talizar ese conocimiento construido colectivamente en favor de propósitos sociales compartiéndolo con otros. (p. 18)

En coherencia con lo anterior, gestionar conocimientos también impli-ca dominar algunos referentes que posibiliten investigaciones sistemá-ticas sobre la realidad social; estas investigaciones han de realizarse a partir de los proyectos planteados y desarrollados por la organización que estén a cargo del gerente, los cuales tienen lugar en distintos con-textos. A su vez, la gestión del conocimiento implica articular los men-cionados proyectos con políticas públicas y lineamientos -tanto orga-nizacionales como sociales-, para aportar, desde el quehacer gerencial y empresarial, a la consolidación de condiciones para el aprendizaje y el cambio social. En este punto es importante resaltar que, el manejo de técnicas para sistematizar experiencias facilita la identificación, análisis y evaluación de los aprendizajes, lo cual da lugar una construc-ción organizada y rigurosa de los conocimientos. Asimismo, es nece-sario identificar estrategias que posibiliten -de manera pertinente y eficaz- la generación y apropiación de los conocimientos construidos. La comunidad de práctica, la evaluación, los intercambios y las alianzas colaborativas, son algunas de las estrategias que propiciarían tal gene-ración y apropiación de conocimientos; por lo tanto, estas deben ser promovidas desde el quehacer gerencial (Silva & Martín, 2019).

Otra de las capacidades técnicas propias de la gerencia social, es el saber trabajar en equipo. Esta se encuentra estrechamente relacionada con las tres capacidades antes mencionadas, en la medida en que alude a la destreza para delegar con acierto las funciones, roles y tareas nece-sarios para el desarrollo colaborativo de los proyectos (Gutiérrez-Va-llejo, Gracia-Chancay, & Quiñonez-Mosquera, 2016). Tal distribución de tareas debe realizarse a partir de la identificación y el reconoci-



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miento de los conocimientos, capacidades, destrezas y aptitudes de los trabajadores, de forma que sea posible articular estratégicamente los distintos equipos de trabajo -y sus respectivos miembros- a las diná-micas y necesidades que se generen en el marco de las iniciativas de cambio.

Se trata, por tanto, de promover escenarios de construcción conjunta e influencia mutua, donde se promueva la sinergia en las actuacio-nes de los integrantes del equipo; lo anterior, con miras a la exitosa consecución de objetivos comunes, de forma que los aportes que se realicen desde los proyectos a la construcción de cambios sociales sean sostenibles y duraderos -tanto para quienes integran el grupo, como para quienes participan de las acciones derivadas de su quehacer-. Así, es posible afirmar que saber trabajar en equipo es una capacidad que conduce hacia una dinamización constante del trabajo colaborativo, y posibilita resultados satisfactorios en el ejercicio de gestión del cambio social (Martín, 2016).

El pensamiento crítico también es una capacidad sumamente relevante en el ejercicio de la gerencia. Esta trae consigo un conjunto de proce-sos metacognitivos que permiten el analizar la realidad y de las propias acciones de manera sistemática, con el propósito de cumplir los distin-tos objetivos gerenciales a partir de la identificación de los recursos y las características socioculturales presentes en un determinado con-texto de acción. De igual manera, en el pensamiento crítico también están presentes los factores conductuales y afectivos que posibilitan la planificación, el monitoreo reflexivo y la evaluación, tanto de los recursos como de las estrategias que se implementan para dar cumpli-miento a una meta (Cotrell, 2017; Facione & Facione, 2013).

Así, en el escenario de la gerencia social, el pensamiento crítico contribuye a la autorregulación, a la acción sistemática y organizada, orientada al aprendizaje y al abordaje gerencial entendido de manera holística, situada y cambiante; lo anterior, en la medida en que a partir de tal capacidad el gerente reconoce las dinámicas de la realidad social en la que tiene lugar su quehacer, y esto le permite tomar decisiones -tanto individuales como para su equipo- que aporten al cumplimiento de los objetivos planteados en los proyectos gerenciados (Mendoza,


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2018; Zuluaga-Duque, 2015; Facione & Facione, 2013). De esta mane-ra, gracias al ejercicio de reflexión crítica el gerente trabajará en pro de una praxis que contribuya a la potenciación su propio quehacer, a través del aprovechamiento de los propios recursos, la generación de valor agregado y la gestión de conocimientos tanto sociales como organizacionales.

Las capacidades aquí descritas ilustran de manera general el perfil de un gerente social que dinamiza proyectos y entiende su labor como un aporte a la construcción de iniciativas de cambio. Sin embargo, cabe precisar que estas capacidades no se limitan exclusivamente al queha-cer gerencial, sino que también resulta fundamental que los distintos miembros de los equipos de trabajo se apropien de estas facultades y las entiendan como pilares de su propia praxis. Todo ello, en el marco de una cultura organizacional que se plantea como referente para la puesta en marcha de acciones que, en función de las capacidades men-cionadas, aporten a la generación de valor agregado en los proyectos y los colectivos participantes.

En este sentido, el desarrollo de las capacidades, tanto del gerente como de su equipo de trabajo, requiere de ciertos mecanismos y esce-narios para su formación y fortalecimiento. De allí que, como parte del quehacer gerencial, se resalte la necesidad de promover y dinamizar:

� Espacios institucionalizados de reflexión entre equipos, de manera que -a través de comités, comunidades de práctica y encuentros de aprendizaje, entre otros escenarios- sean posibles la retroalimentación, la evaluación de los proce-sos, los intercambios de saberes y experiencias, el fortale-cimiento de habilidades y destrezas, así como la consoli-dación de unas condiciones favorables para que el equipo humano gestione, acompañe y participe de los procesos de cambio social. Todo ello, permeado por una orientación hacia el aprendizaje, la flexibilidad y la disposición al cam-bio como referentes del ejercicio organizacional.

� Espacios de planeación estratégica, tanto para la gerencia y su equipo de trabajo, como en lo que respecta al trabajo



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conjunto con las organizaciones y colectivos que partici-pan en la construcción de iniciativas de cambio. Estos es-pacios se entienden como un aporte a la reflexión analítica sobre la realidad, los cuales permiten construir acciones pertinentes, relevantes, viables y que trascienden la visión de los proyectos como fin último de la gestión; los proyec-tos deben entenderse como medios para aportar estraté-gicamente al desarrollo de los territorios donde estos sean ejecutados.

� La formación y el aprendizaje permanente como pilares de la cultura organizacional, de manera que ambos elementos medien las acciones y estrategias orientadas al mejora-miento de los equipos de trabajo, al igual que su actuación en los territorios donde aportan a las iniciativas de cam-bio.

En este sentido, resulta imprescindible que se generen condiciones favorables para el desarrollo de estas capacidades, la cuales con segu-ridad contribuirán al quehacer gerencial mediado por el aprendizaje y orientado al cambio. La existencia de un horizonte organizacional cla-ro y coherente con los propósitos, procesos y mecanismos gerenciales, es una de las condiciones indispensables para la formación y el fortale-cimiento de las capacidades antes referidas. Esta claridad y coherencia en la acción hacen posibles la sinergia entre la organización y los terri-torios. De manera complementaria, es importante resaltar que resulta necesario el ejercicio autónomo y autorregulado del quehacer geren-cial, para poder establecer un equilibrio entre el control organizacional y la autonomía de quien asume la gerencia. Para ello, la comunicación efectiva es un componente clave, y este debe fortalecerse, evaluarse y utilizarse frecuentemente en el quehacer gerencial.

Además de lo anterior, la justa remuneración y compensación por el trabajo desarrollado son condiciones que han de garantizarse para dar cumplimiento a los procesos requeridos por los proyectos, tanto den-tro de la organización como en los territorios; sin estos dos elemen-tos, no sería posible cumplir con los objetivos planteados en el marco de las iniciativas de cambio donde el gerente y su equipo de trabajo


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participan. Estas condiciones, además de la disposición -por parte de la organización- para proporcionar los elementos y herramientas necesa-rios para el cumplimiento de los objetivos planteados, implican tener como punto de partida la consolidación e implementación de procesos de selección de gerentes, y de sus equipos de trabajo, fundamentados en los referentes organizacionales, en la identificación de capacidades tanto personales como técnicas y en los valores personales que orien-tan el quehacer de los que integrarán los equipos definidos para el desarrollo de las iniciativas de cambio.

El quehacer gerencial es una práctica situada, la cual se construye a partir de dinámicas y acciones desarrolladas en y pensadas para un territorio en específico. Además, este quehacer requiere que el geren-te posea ciertas capacidades personales y colectivas que le permitan moverse dentro de determinados marcos de acción. Sin embargo, quien -buscando generar iniciativas de cambio-, ejerce la gerencia de proyectos sociales, requiere a su vez de un conjunto de referentes que le proporcionen un norte y un marco orientador a partir del cual fundamentar las decisiones, estrategias y mecanismos necesarios para el cumplimiento de los objetivos planteados en el desarrollo de los proyectos. De allí que, en el caso de las fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente, los principios, perspectivas y enfoques que fun-damentan la praxis gerencial se delimitaron desde referentes organiza-

CAPÍTULO 3Principios, perspectivas y enfoques orientadores para la gerencia de proyectos sociales


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cionales que dan sentido a las distintas acciones ejecutadas en el marco de la gerencia (Ver esquema 6).

A continuación, se describen estos referentes buscando ilustrar los fundamentos que sustentan la gerencia de proyectos sociales. Lo anterior, como parte de un proceso de aprendizaje colectivo que sigue construyéndose desde el quehacer cotidiano de los gerentes, las diná-micas de los territorios donde se llevan a cabo las iniciativas de cambio que acompañan estas organizaciones, y la confluencia de factores tanto internos como externos a la organización que permiten retroalimen-tar su abordaje, pertinencia y aportes al desarrollo de los proyectos sociales.

esquema 6. referentes orientadores para La gerencia de proyectos sociaLes.

Enfoques: Mecanismos o referentes de análisis que permiten comprender fenómenos o situaciones sociales en el marco de una perspectiva determinada

Perspectivas: Marcos interpretativos que orientan la aplicación de los principios en la praxis organizacional. Aluden a qué se privilegia en el análisis de un fenómeno o situación social, desde el abordaje de la organización

Principios: Reglas y marcos normativos que configuran la actuación organizacional


C A P Í T U L O 3Principios, perspectivas y enfoques orientadores

para la gerencia de proyectos sociales

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3.1. Definición de los principios, las perspectivas y enfoques.

Cuando se habla de principios en el escenario organizacional, se hace referencia al conjunto de reglas y marcos normativos que orientan el quehacer de una organización, desde su configuración hasta las accio-nes que desarrolla para dar cumplimiento a los objetivos que se plan-tea. De allí que los principios organizacionales se conciban como los referentes éticos y normativos que delimitan y estructuran los criterios de acción en una organización (Guerrero, 2009; Robles, 2006; Valbue-na, Morillo, & Salas, 2006). Tales principios son, en general, la base desde la que se definen los valores corporativos, los mecanismos de actuación, los propósitos que orientan las acciones del corporativo, su cultura laboral y, en términos amplios, la identidad de la organización.

En palabras de Nosnik (2005), los principios organizacionales dan cuenta de:

(…) qué tipo de valores constituyen la ética laboral de un grupo de individuos que forman una organización; qué concepto de la persona humana y su desarrollo se tiene en la misma y cómo entiende dicha organización la responsabilidad social que ha contraído al surgir y tener presencia en la sociedad en los ámbi-tos donde opera. (p. 52)

De acuerdo con estos referentes normativos, se construyen marcos interpretativos que permiten operacionalizar las reglas definidas desde los principios para su análisis y puesta en práctica en las acciones organizacionales, atendiendo a las dinámicas de la realidad en la que la empresa se encuentra inmersa. Estos marcos interpretativos co-rresponden a las perspectivas de abordaje. La noción de “perspectiva” se refiere al punto de vista que se privilegia en el proceso de análisis sobre un fenómeno o situación social; análisis que, además, se lleva a cabo a partir de los significados que se le atribuyen a tal fenómeno o situación. Las perspectivas se estructuran de acuerdo con el problema o fenómeno específico, que se constituye como objeto de análisis y tiene en cuenta las circunstancias y el contexto en el que se enmarca tal objeto, al igual que los principios que fundamentan su abordaje.


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Bajo esta lógica, la perspectiva desde la que se aborda un fenómeno, problema o situación puede posicionarse de manera retrospectiva, si el objeto de análisis y/o interpretación está constituido por un con-junto de hechos que ya sucedieron o de factores que influyeron en su dinámica. Por otro lado, es posible afirmar que trabajamos con una perspectiva introspectiva, cuando el énfasis de la interpretación recae sobre hechos “presentes”. En este sentido, la perspectiva es prospecti-va cuando apunta hacia hechos posibles, condiciones y/o alternativas futuras que probablemente han de interferir en el objeto de interpreta-ción. En cada caso y con cualquiera de las tres formas de aproximación a los fenómenos, la interpretación busca proponer caminos de acción efectiva, los cuales se ejecutan y materializan gracias al análisis pers-pectivista. Ahora, cuando los marcos interpretativos se estructuran a partir de una sinergia que incorpora las tres perspectivas menciona-das, el gerente se encuentra frente a un abordaje diacrónico (Silva & Martín, 2019).

Las interpretaciones que contribuyen a la comprensión y abordaje de un problema, fenómeno o situación social, se construyen gracias a un conjunto de conocimientos que brindan insumos para la delimitación de los significados que configuran y pertenecen a cada perspectiva. Estas formas o modos de comprensión aluden a los enfoques de abor-daje definidos por Astori (2001) y por Silva y Martín (2019) como los mecanismos o referentes de análisis que se adoptan para realizar un estudio que permita observar, describir, comprender y explicar un objeto de análisis. En otras palabras, “el enfoque se orienta a tratar con profundidad y amplitud un tema o un fenómeno específico, lo que exige recurrir a distintas valoraciones y marcos de referencia teóricos y metodológicos”. (Silva & Martín, 2019, 59)

3.2. Principio de sostenibilidad.

La sostenibilidad, como principio, es un compromiso ético que implica la integración holística y armónica de los ámbitos social, económico, ambiental y organizacional; integración que, a su vez, va de la mano de una proyección a largo plazo y de la participación de los actores que habitan y hacen parte del territorio. Así, se asume que todas las



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acciones desarrolladas desde las fundaciones participantes (en la confección de este documento) se orientan hacia una gestión enfocada en el relacionamiento con aliados estratégicos, comunidades y demás grupos de interés; lo anterior, buscando que tal gestión se lleve a cabo con el propósito de aportar al desarrollo local, la mitigación de riesgos ambientales y la consolidación de condiciones duraderas que propicien el mejoramiento comunitario (Ver esquema 7).

En este punto, resulta pertinente resaltar lo siguiente: en el marco común de actuación social de las fundaciones que constituyen el corporativo Promigas, se plantea que la sostenibilidad es un enfoque importante para el quehacer gerencial. Sin embargo, en la reflexión conjunta que realizaron los gerentes de proyectos sociales de las tres fundaciones, se llegó a considerar que la sostenibilidad es más bien un principio de actuación. Especialmente, si se tiene en cuenta que todas las acciones desarrolladas por las tres fundaciones se orientan hacia un quehacer sostenible, basado en un marco estratégico de acción organizacional que se estructura en función de referentes que tienen en cuenta el pacto global, el compromiso del cuidado por el clima, los objetivos de desarrollo sostenible y los valores corporativos. De esta manera, la sostenibilidad se asume como uno de los marcos norma-tivos que configuran las dinámicas y lógicas para el ejercicio de la gestión social corporativa, al igual que los referentes de actuación que delimitan el quehacer gerencial en las fundaciones.

Las tres fundaciones, por tanto, trabajan en pro de un quehacer geren-cial que se fundamente y esté involucrado en un modelo de gestión integral que, a su vez, posea un enfoque de sostenibilidad como princi-pio que guía la acción del corporativo. Tal gestión integral y sostenible se da a través del relacionamiento con las comunidades, y el diálogo con las mismas en lo que se refiere a asuntos educativos y de desarro-llo local (tanto a nivel urbano como rural). Lo anterior implica que las fundaciones asuman un compromiso ético como lineamiento orienta-dor en la gerencia de proyectos sociales, y realicen un aporte al desa-rrollo de iniciativas de cambio mediante el respeto a la autonomía de las comunidades, la valoración de sus saberes, el aprendizaje colabo-rativo, la actuación ética y transparente, la rendición de cuentas sobre


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la ejecución de recursos y efectos o impactos generados, así como la actuación respetuosa que reconoce, comprende e integra las dinámicas y necesidades del entorno social, natural y organizacional.

esquema 7. gerencia sociaL fundamentada en eL principio de sostenibiLidad.

Principio desostenibilidad

Cultura de cambioduradera y sostenible

Prácticas gerencialesintegradoras

Proyectossociales

Relacionamientocon aliados, comunidades

y grupos de interés

Desarrollo educativoy social

Construcción conjuntade condiciones para

el mejoramiento continuo

Implica

asumenlos

quepropicien

el

como aporte al

Mecanismos paraaportar a iniciativas

de cambio

como

mediante la favoreciendo a que contribuyan a


Bajo esta lógica, una gerencia fundamentada en el principio de soste-nibilidad debe entender los proyectos sociales como mecanismos para la construcción de iniciativas de cambio social, teniendo en cuenta los recursos, dinámicas, intereses y necesidades, tanto de las comunidades como de las organizaciones participantes en la gestión de las iniciati-vas. En este sentido, el tipo de gerencia antes mencionado ha de pro-



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mover: estrategias para fortalecer las relaciones entre la organización empresarial y las comunidades; acciones que mitiguen el impacto de la acción humana sobre el ambiente; la gestión de conocimientos, con miras a identificar y comprender los aprendizajes que potencien el im-pacto de la gestión social, y generen procesos de enseñanza-aprendiza-je que trasciendan el tiempo de acompañamiento de las fundaciones; la articulación del quehacer gerencial y fundacional con los objetivos del corporativo; y la gestión de recursos transparente y eficaz, que contri-buya a la sostenibilidad financiera de las iniciativas y la fundación.

Atendiendo a los puntos descritos hasta aquí, y teniendo siempre pre-sente el objetivo de garantizar la aplicación y apropiación del principio de sostenibilidad, desde la gerencia de proyectos sociales se resalta la importancia de:

� Propiciar la reflexión sobre cómo las iniciativas planteadas pueden incorporar de manera equilibrada e intencionada las cuatro dimensiones de la sostenibilidad: social, econó-mica, ambiental y organizacional.

� Asegurar mecanismos para el análisis y la gestión de ries-gos en las iniciativas que se formulen y desarrollen, con el fin de mitigarlos y contribuir a una actuación ética, trans-parente y participativa, fundamentada en la flexibilidad y la disposición de adaptación al cambio.

� Garantizar una rendición de cuentas integral con las co-munidades y los actores locales (tanto sobre la ejecución de recursos como, fundamentalmente, sobre los efectos e impactos que se generan a partir de los proyectos, y el aporte al desarrollo de iniciativas de cambio entre las co-munidades participantes y los demás actores involucrados -directa o indirectamente- en su ejecución y desarrollo).

� Incorporar, en la gestión de la comunicación, estrategias para la divulgación de los resultados de nuestras iniciativas y acciones desarrolladas, la rendición de cuentas y aspec-tos clave para la aplicación del principio de sostenibilidad.


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3.3. Perspectiva de desarrollo humano.

A partir del principio de sostenibilidad que sustenta el quehacer orga-nizacional de las fundaciones (y, por ende, de la praxis gerencial), uno de los referentes interpretativos que permite el ejercicio sostenible desde las fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente es el de desarrollo humano (Ver esquema 8).

La perspectiva de desarrollo humano se estructura desde el reconoci-miento de los derechos humanos fundamentales de las personas y las comunidades, como punto de partida para el desarrollo de acciones que aporten a su cumplimiento, su mantenimiento y su respeto, y al reconocimiento de los individuos como sujetos de derecho y agentes de cambio que participan en la construcción de sus propias condi-ciones sociales y culturales de vida. En otras palabras, la gerencia de proyectos que llevan a cabo las tres fundaciones, enfoca su ejercicio en el trabajo conjunto con actores públicos y privados para contribuir al “desarrollo integral de las personas, al progreso de las comunidades y al desarrollo sostenible de los territorios, a partir de estrategias de edu-cación y desarrollo local que favorezcan la ampliación y el fortaleci-miento de las capacidades humanas”. (Fundación Promigas, Fundación Surtigas & Fundación Gases de Occidente, 2017, p. 8)

Para ello, los participantes de los proyectos han de entenderse no como beneficiarios y receptores de acciones sino como agentes de cambio, quienes participan en la formulación y cumplimiento de objetivos desde el reconocimiento de sus recursos personales y colec-tivos; lo anterior, al tiempo que se constituyen como dinamizadores de procesos de cambio que, conjuntamente con los equipos de las fundaciones, aportan a la sostenibilidad de las acciones desarrolladas. De esta manera, la perspectiva de desarrollo humano responde a una concepción del sujeto como participante y gestor de procesos de cam-bio, haciendo énfasis en el desarrollo de sus capacidades y el aprove-chamiento de su quehacer para la consolidación de condiciones que aporten al mejoramiento individual y colectivo.

Esta perspectiva se sustenta en un conjunto de referentes que, basa-dos en los principios y valores del corporativo Promigas, orientan el



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abordaje y relacionamiento con los individuos que participan de los proyectos dinamizados por las fundaciones. Entre estos referentes se incluyen: la mutualidad (entendida como la retribución conjunta que, las fundaciones y la sociedad, generan en términos de aprendizaje y desarrollo mutuo a partir de las acciones en las que participan) y la complementariedad, (la cual entiende la acción conjunta como una práctica que tiene en cuenta los roles, capacidades y responsabilidades de los actores involucrados en iniciativas de cambio, y busca contribuir a la integración de recursos y perspectivas orientadas a la construcción de un bien común) (Fundación Promigas, Fundación Surtigas & Fun-dación Gases de Occidente, 2017).

esquema 8. gerencia sociaL fundamentada en La perspectiva de desarroLLo humano.

Reconocimiento de losderechos humanos fundamentales

Concepción de los participantescomo agentes de cambio social

Sinergia entre organizacionespúblicas y privadas de los territorios

Desarrollo de capacidades parael mejoramiento individual y colectivo

Perspectiva de desarrollo

humano

Mutualidad

Equidad

orie

ntad

a ha

cia Complemen-

tariedad

Efectividadsocial

Reconocimientodel otro


En este sentido, dentro de la perspectiva de desarrollo humano tam-bién debe tenerse como referente la idea de equidad, de manera que a través de la acción organizacional también se trabaje por la construc-ción de ambientes sociales menos desiguales -donde sea posible el desarrollo, tanto comunitario como individual-, a través de acciones


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inclusivas y de la creación de oportunidades para la participación de todos, buscando que tales propósitos aporten a la transformación social mediante la disminución de las condiciones de inequidad. A su vez, el quehacer organizacional debe realizarse a partir del reco-nocimiento del otro, eje fundamental para la perspectiva de desarrollo humano; las actividades y proyectos gerenciados deben llevarse a cabo desde la valoración de la diversidad, el reconocimiento de intereses, expectativas y capacidades plurales, al igual que desde la comprensión de los saberes individuales, comunitarios, organizacionales. Deben tenerse en cuenta, a la hora de realizar actividades de gerencial social, las dinámicas propias de los territorios sobre los que impactan los proyectos ejecutados, así como debe pensarse en términos de efectivi-dad social, atendiendo al interés de generar efectos positivos entre las personas, colectivos, organizaciones y comunidades participantes de los proyectos, al tiempo que se haga un uso racional de los recursos y se promuevan cambios duraderos a partir de las acciones generadas. (Fundación Promigas, Fundación Surtigas & Fundación Gases de Occi-dente, 2017)

La confluencia de estos referentes ayuda a configurar un marco inter-pretativo que pone el énfasis sobre: el desarrollo de capacidades, el reconocimiento del territorio y la apertura al aprendizaje, entendidos estos tres elementos como dinamizadores del cambio. Asimismo, en coherencia con aquellas teorías sobre el desarrollo humano que se re-fieren al cambio social como un proceso que va más allá de una visión exclusivamente economicista, las perspectivas de las fundaciones bus-can trascender hacia un abordaje más holístico del desarrollo humano, el cual conciba al individuo y sus interacciones con la sociedad como el marco principal de interpretación. Así, lo que se busca es construir abordajes que posibiliten el desarrollo de las capacidades individuales y colectivas, y la construcción de condiciones para que ese desarrollo humano se constituya como un agenciamiento del cambio individual y social, a partir de la identificación, comprensión y aprovechamiento de recursos y capacidades. (Serna & Patiño, 2018; Picazzo, Gutiérrez, Infante & Cantú, 2011)



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3.4. Enfoques para el desarrollo de iniciativas de cambio.

De acuerdo con el principio desde el que se configura la praxis de las fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente, y el abor-daje centrado en el desarrollo humano (el cual se constituye como la principal perspectiva para el desarrollo de acciones dinamizadas desde la gerencia de proyectos sociales), las tres organizaciones concuerdan en que es necesario adoptar cuatro enfoques que ilustren, operativi-cen y permitan la comprensión de las dinámicas que se presentan a lo largo de la formulación, implementación y evaluación de los proyec-tos. Estos enfoques pretenden comprender los fenómenos sociales y educativos, desde el quehacer de las fundaciones, en función de cuatro referentes: el territorio, el desarrollo de capacidades, la orientación al aprendizaje y el abordaje situado (Ver esquema 9).

esquema 9. enfoques que orientan eL quehacer gerenciaL para eL cambio sociaL.

Desarrollo de capacidades: Los proyectos como escenarios para contribuir a la construcción de condiciones cognitivas, conductuales y actitudinales que

contribuyan al empoderamiento, el aprendizaje y la gestión para la

transformación.

Situado: Desarrollo de proyectos que aportan a

iniciativas de cambio desde una lógica contextualizada que atienda a características, dinámicas, recursos, necesidades y expectativas de los territorios y actores involucrados en las acciones desarrolladas.

Territorial: articulación de acciones y proyectos a procesos del territorio,

atendiendo a sus características sociales, culturales, económicas, políticas y

ambientales.

Aprendizaje: Acciones fundamentadas en la reflexión,

el análisis crítico, la construcción colaborativa y la valoración de saberes y

experiencias para generar conocimientos, prácticas y condiciones que aporten a la transformación social.

Sostenibilidad

Desarrollo humano



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3.4.1. Enfoque territorial.

El enfoque territorial se entiende como un proceso de construcción social, orientado a la generación y/o el fortalecimiento de capacidades y la articulación de procesos, buscando que los miembros y actores de un territorio puedan aprovechar, autónomamente, sus propias poten-cialidades, y satisfacer suficientemente sus necesidades. En conso-nancia con lo anterior, desde este enfoque, las acciones de cambio se orientan a promover la autodeterminación, la participación, el diálogo y la concertación de y con los distintos actores, para interactuar y construir iniciativas individuales y colectivas acordes con las políticas públicas y los planes de desarrollo; iniciativas que impacten positiva-mente sobre las dimensiones culturales, sociales, políticas, económicas y ambientales del entorno. A su vez, desde el enfoque territorial las acciones de cambio también han de ser evaluadas a partir de sus logros concretos y consecuencias sobre la participación activa de los actores del territorio (Solis, 2015).

En este punto, es importante precisar que, al hablar de territorio, se hace referencia al entorno donde confluyen las dimensiones sociales, culturales, políticas, económicas y ambientales en las que interac-túa un grupo de individuos y colectivos. Atendiendo a lo anterior, el desarrollo territorial se refiere al proceso de potencialización de las dimensiones mencionadas, de forma que se contribuya a la prolifera-ción de acciones para el bien común de los territorios. En este marco, el desarrollo territorial es un proceso en el que participan distintos actores, e interactúan y construyen (a partir de iniciativas individuales y colectivas y de la toma de decisiones económicas, sociales, políti-cas, tecnológicas, ambientales y culturales) un espacio territorial con igualdad y sostenibilidad (Delamaza & Thayer, 2016; Becerril-Tinoco & Rogel-Salazar, 2015).

De acuerdo con la filosofía organizacional y de los campos de acción que se estructuran desde las gerencias de proyectos sociales, el alcan-ce del quehacer gerencial y de los proyectos sociales dinamizados en función de este, es importante tener en cuenta lineamientos claros que contribuyan a:



65 • Fortalecer las comunidades educativas. • Fortalecer la ciudadanía. • Fortalecer las organizaciones de base. • Fortalecer las instituciones. • Fortalecer el tejido social. • Dinamizar las economías locales. • Fortalecer la gobernanza territorial. • Promover a la familia como unidad de construcción de territorio

Desde este enfoque, las fundaciones empresariales se reconocen a sí mismas como actores del ecosistema social, los cuales poseen roles -diferenciados pero complementarios- en el fortalecimiento de capa-cidades, la promoción del capital social y de una ciudadanía activa, al tiempo que se conciben como agentes que aportan en la ampliación de la democracia en los territorios. En este sentido, más que un abordaje asistencialista y directivo, el enfoque territorial insta a la gerencia de proyectos al acompañamiento para el cambio.

Abordar un proceso social desde el enfoque territorial, permite acom-pañar y aportar a los procesos de cambio. Pero es fundamental tener en cuenta que los proyectos no son los únicos mecanismos para gene-rar transformaciones sociales, ni las organizaciones son los únicos res-ponsables de que el cambio suceda. Por el contrario, la acción conjunta entre comunidades educativas, organizaciones de base, instituciones, autoridades locales, ciudadanía y otros actores que confluyan en el territorio, es fundamental para poder construir condiciones favora-bles y marcos estratégicos de acción para el desarrollo del territorio. Tal como se plantea en el decreto 893 de 2017 sobre los programas de Desarrollo con Enfoque Territorial (PDET), el enfoque territorial implica rigurosos procesos de diagnóstico, que fundamenten acciones con propósitos precisos y metas claras en los territorios (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2017). Estos deben acogerse a las prioridades y a la institucionalidad de los contextos donde los proyec-tos se desarrollan. Todo ello, desde un abordaje participativo, multicul-


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tural, étnico y de ruralidad, que incorpore mecanismos eficaces para el seguimiento y la evaluación de los aportes que generen las acciones implementadas.

En lo que respecta a este último aspecto, es importante enfatizar sobre la importancia de la interinstitucionalidad, con miras a aportar al desarrollo de un territorio mediante la construcción de condiciones y marcos estratégicos favorables para atender temas como: el desarrollo rural, la participación política inclusiva, la apertura democrática para la construcción de paz, el fin del conflicto, entre otros referentes que requieren un abordaje amplio (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2017). Es aquí donde se reitera la necesidad de la sinergia entre organizaciones públicas y privadas, así como el papel de los gerentes en su rol como dinamizadores de procesos que contribuyen a estos y otros ejes prioritarios de actuación en los contextos donde se llevan a cabo los proyectos gerenciados.

La construcción de estas condiciones y marcos estratégicos requie-re de la generación de espacios de diálogo entre diversos actores del territorio, da manera que sea posible caracterizarlo y comprender sus dinámicas, recursos, capacidades y necesidades. Lo anterior, propician-do acciones articuladas que aporten al potenciamiento de los impactos generados por las acciones de cada uno de los actores u organizaciones participantes. Además, implica un abordaje integral de las iniciativas de cambio, así como la resignificación del alcance de los proyectos de acuerdo con los planes estratégicos y de desarrollo de los territorios; teniendo en cuenta, a su vez, los objetivos organizacionales de las fundaciones y las necesidades identificadas en los contextos donde se desarrollarán las acciones.

En este punto, uno de los mayores retos reside en promover entre las comunidades y colectivos una comprensión de lo que implica el desarrollo territorial, y del rol que ellos mismos juegan en el aporte a la consecución de tal objetivo. Esto, teniendo en cuenta que son los actores y miembros del territorio, a través del reconocimiento de su importancia en el desarrollo de su propio espacio, quienes podrán generar iniciativas de cambio orientadas hacia el fortalecimiento de capacidades humanas -tanto individuales como colectivas-, y hacia la



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construcción de iniciativas sostenibles y duraderas que aporten real-mente al objetivo mencionado en el marco de este enfoque.

De allí que, para generar acciones orientadas bajo un enfoque territo-rial, los gerentes de proyectos sociales de las fundaciones necesitan:

� Acompañar de manera participativa la contextualización de las iniciativas gerenciadas, teniendo en cuenta las po-tencialidades, capacidades y dinámicas de los territorios. Lo anterior, construyendo una visión compartida sobre el futuro del territorio.

� Promover la identificación y el fortalecimiento de pro-cesos y dinámicas propias del territorio (tomar lo ya “instalado y existente” como punto de partida, en lo que se refiere a capacidades, conocimientos, concepciones y prácticas), de manera que sea posible garantizar que las iniciativas acompañadas estén articuladas con los proce-sos y dinámicas del territorio; es decir, garantizar que los proyectos se enmarquen en las condiciones, dinámicas y políticas reales del territorio, así como en los planes de desarrollo que se encuentran vigentes en este.

� Fortalecer la construcción de relaciones estrechas con las entidades públicas, buscando una mayor gobernabilidad e incidencia de las acciones en las políticas públicas que ten-gan lugar en los contextos territoriales donde participan.

3.4.2. Enfoque de desarrollo de capacidades.

El enfoque de desarrollo de capacidades es un referente de actuación que comparten las fundaciones participantes. Lo anterior, ya que desde las distintas estrategias que se generan en el marco de los proyectos y en el aporte a la construcción de iniciativas de cambio, se propende por la construcción de ciertas condiciones cognitivas, conductuales y actitudinales de los participantes, para gestionar acciones que contri-buyan al aprendizaje y a la transformación social (Martín, 2016). Des-de este abordaje, la praxis de los equipos de trabajo de las fundaciones


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busca orientarse hacia el desarrollo de las capacidades tanto individua-les como colectivas.

Las capacidades se desarrollan y se fortalecen cuando las comunida-des construyen procesos de aprendizaje significativos, colaborativos y situados, que pueden aportar a la solución de sus propios problemas y necesidades. En este sentido, el enfoque de desarrollo de capacidades implica: en primer lugar, facilitar y acompañar el proceso de fortaleci-miento de los saberes, visiones, conocimientos, experiencias y prác-ticas -tanto individuales como colectivas- de los actores, a partir de su identificación y valoración, para que estos puedan responder a los contextos cambiantes. Por otro lado, el enfoque requiere que se creen y faciliten espacios de diálogo constructivo, tomando como punto de partida las capacidades existentes de los actores locales.

Desde el quehacer de las fundaciones, el desarrollo de capacidades se orienta principalmente a tres propósitos:

1. Integrar colectivamente -y de manera intencionada- prác-ticas y metodologías para contextualizar, adecuar y eva-luar procesos que permitan generar acciones pertinentes para el cambio; que sean duraderas y que trasciendan los procesos de acompañamiento que generen las fundaciones (capacidades de integración y regulación).

2. Generar condiciones favorables para la implementación de marcos de acción que contribuyan al cumplimiento de los objetivos colectivos propuestos, y al aprendizaje tanto individual como colectivo que tenga lugar durante este proceso (capacidades operativas).

3. Desarrollar prácticas de cambio que posibiliten la identi-ficación de oportunidades de mejora, de posibilidades de cambio y de fortalezas que aporten a los procesos trans-formacionales generados colectivamente (capacidades de adaptación). Lo anterior, bajo una perspectiva crítica, reflexiva y desde una disposición hacia el aprendizaje (Martín, 2016).



69El desarrollo de capacidades tiene como punto de partida: entender a los participantes de los proyectos como sujetos de derecho y agentes de cambio, cuyas habilidades, conocimientos y actitudes favorecen al desarrollo de condiciones favorables para el cambio social. En cohe-rencia con esto, el quehacer de la gerencia debe orientarse hacia la consolidación de prácticas que posibiliten el fortalecimiento intencio-nal de aquellas capacidades que permitan a los individuos y colectivos erigirse como protagonistas de sus propias acciones de cambio.

De esta manera, se pretende contribuir al empoderamiento y a la transformación social, en función de garantizar cierta igualdad de oportunidades y condiciones para que las personas, las organizaciones, y las comunidades sean protagonistas de su propio desarrollo, ejerzan ciudadanía con una visión crítica y participativa, y hagan efectivo el ejercicio de sus derechos. Así, para garantizar la aplicación del enfoque de desarrollo de capacidades en las iniciativas acompañadas, se requie-re que desde la gerencia se dirijan acciones para:

� Definir las capacidades a fortalecer, en función de las ini-ciativas de cambio y del contexto.

� Propiciar la identificación de actores, sus potencialidades y necesidades para facilitar el proceso de desarrollo de capacidades.

� Incentivar el pensamiento crítico, el aprendizaje, la resig-nificación de la práctica, el compartir y la construcción colaborativa.

Esto implica un proceso de aprendizaje -tanto para los equipos de trabajo como para los participantes en las iniciativas de cambio- que ha de generarse desde los proyectos desarrollados por las fundaciones. Se evidencia, de esta manera, uno de los escenarios donde confluyen el desarrollo de capacidades y el enfoque de aprendizajes en el quehacer gerencial y el desarrollo de las prácticas organizacionales de las funda-ciones.


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3.4.3. Enfoque de aprendizaje.

El enfoque de aprendizaje se constituye como un componente inhe-rente a la cultura organizacional de las fundaciones Promigas, Surtigas y Gases de Occidente. Este implica una acción reflexiva, crítica, per-manente, colaborativa y situada sobre la propia práctica, encaminada a identificar las mejores maneras de generar transformaciones sociales, en el marco del intercambio entre las fundaciones y de las fundaciones con otros actores. Asimismo, propicia la resignificación de las prácticas -tanto gerenciales como organizacionales- al asumir que desde el aná-lisis reflexivo sobre la propia praxis es posible mejorar en el quehacer para la transformación.

Tal como lo expresa Martín (2016), el aprendizaje se entiende como “la construcción de un cambio dinámico y permanente, a través del cual se construyen, asimilan y comparten discursos, saberes y prácti-cas sociales y, además, se construyen o fortalecen tanto las capacidades individuales como las colectivas” (p. 53). De esta manera, el enfoque de aprendizaje implica identificar y potenciar prácticas y mecanismos propios del aprendizaje organizacional e, igualmente, construir prácti-cas participativas de aprendizaje que enriquezcan los proyectos en lo que respecta al posible impacto sobre las iniciativas sociales desarrolla-das.

Una de las evidencias del enfoque de aprendizaje en la gerencia de proyectos sociales, se visibiliza en la medida en que las resistencias de los grupos participantes, las dificultades con los aliados, y los obstá-culos que puedan presentarse a lo largo de un proyecto, se asuman como oportunidades para seguir fortaleciendo las prácticas y conso-lidar orientaciones sobre cómo mejorar el quehacer en los proyectos a partir del análisis, la reflexión y el aprovechamiento conjunto de las distintas situaciones que se presentan.

Esto, partiendo desde una lógica colaborativa, donde aprender implica retroalimentar y recibir retroalimentación de los otros, entendiendo este ejercicio recíproco como una labor activa de intercambio en el que



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se generan acciones dirigidas a agregar valor, mejorar la propia praxis y a contribuir en la consecución de objetivos colectivos; lo anterior, en el marco de una concepción del aprendizaje como construcción social y oportunidad de crecimiento mutuo. Este enfoque alude, por tanto, a la necesidad de aprender a aprender, en función de la interacción entre aprendizajes individuales y colectivos que aportan a la construcción de identidad organizacional, de saberes colectivos y prácticas sociales para afrontar situaciones de manera efectiva, así como a promover el reconocimiento de las propias capacidades y oportunidades de mejora para convivir y desempeñarse en procesos de construcción que apor-ten al cambio social (Rodríguez, 2013).

En este sentido, la aplicación y apropiación del enfoque de aprendizaje por parte de los equipos de las fundaciones y sus aliados, puede forta-lecerse desde el quehacer gerencial al:

� Incentivar la reflexión crítica permanente tanto en el equi-po de trabajo como entre los aliados, en función de mejo-rar las iniciativas de cambio que se acompañan.

� Identificar mecanismos para generar, producir y compar-tir aprendizajes entre todos los actores sociales.

� Promover el aprendizaje como una práctica constante (inherente al quehacer organizacional) y como propuesta para la construcción conjunta, de la mano de los distin-tos actores con quienes se interactúa en el marco de los proyectos sociales y en la contribución al desarrollo de iniciativas de cambio.

3.4.4. Enfoque situado.

El desarrollo territorial, los procesos implicados en la construcción de capacidades, el aprendizaje desde el quehacer gerencial y la par-ticipación en iniciativas de cambio, requieren todos de un abordaje contextual. Abordaje que dé cuenta de las características, dinámicas, necesidades y retos, propios del entorno donde estos procesos tienen lugar. De allí que resulte necesario hablar del enfoque situado como


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uno de los principales elementos a tener en cuenta en el abordaje para la estructuración de una gerencia orientada al aprendizaje y al cambio social.

El enfoque situado responde a la necesidad de formular, implementar y evaluar proyectos desde la comprensión misma del territorio. Desde su abordaje, se enfatiza en la necesidad de contextualización que debe generarse en todos los procesos de cambio social y, por ende, en la es-tructuración de proyectos que aporten a su construcción. Lo anterior, teniendo en cuenta que:

Los contextos físicos y sociales en los que se desarrolla el apren-dizaje son los que constituyen una parte integral del aprendizaje que en ellos tiene lugar. [El enfoque situado] sugiere la impor-tancia de desarrollar actividades auténticas, es decir, reales, vinculadas a la realidad. (Marco, 2008, p. 21)

Este enfoque se configura como una manera de construir y legiti-mar conocimientos, saberes y creencias, que constituyen el punto de partida y trazan un eje transversal en la gerencia social; lo anterior, en la medida en que tal enfoque posibilita la articulación de los objetivos organizacionales con las expectativas, exigencias y necesidades de los territorios donde se desarrollan sus acciones. Asimismo, pone el foco sobre la construcción de proyectos que aporten a iniciativas de cambio, y entiende estos proyectos como procesos que se estructuran desde una lógica social y colaborativa, donde las características del contexto se perciben como insumos para la formulación de estrategias efecti-vas que contribuyan al cambio. (Muñoz & Valencia, 2015; Rodríguez, 2013; Delgado & Castañeda, 2011; Serrano & Pons, 2011)

Desde el enfoque situado, los participantes de los proyectos, los in-tegrantes de los equipos de trabajo, los miembros de la organización y los aliados, son vistos como agentes de cambio socialmente situa-dos, en la medida en que construyen y reconstruyen conjuntamente los saberes necesarios para el desarrollo de los proyectos, mediante relaciones de intercambio permeadas por características contextuales. Se propende así, “por el aprendizaje colaborativo con sentido, signifi-cado y aplicabilidad, por un aprendizaje situado en una cultura, con la



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capacidad de transformar la identidad colectiva y las formas de com-prensión de la realidad”. (Silva & Martín, 2019, p. 36)

Este enfoque situado se relaciona con otros dos enfoques que pueden estar presentes en el desarrollo de proyectos sociales: el enfoque de derecho y el enfoque diferencial. Si bien estos no se definen como parte de los acuerdos comunes de actuación para la gerencia social entre las fundaciones del corporativo de Promigas, al no constituirse como ejes transversales en la actuación de las tres organizaciones, sí se reconocen como referentes que podrían ser pertinentes en el abordaje y la ejecución de algunas iniciativas sociales, siempre dependiendo de cuáles sean sus objetivos y dinámicas. En todo caso, es posible afirmar que los dos referentes ahora citados, son coherentes con los marcos normativos, interpretativos y de abordaje ya descritos en los apartados anteriores.

El enfoque situado requiere identificar características, condiciones y particularidades que puedan generar un valor agregado y una dinámica contextualizada a las acciones que se generan en el marco de los pro-yectos. Para ello se requiere, entre otras cosas: 1) reconocer los dere-chos individuales y colectivos de los sujetos que integran los grupos sobre los que versan los proyectos; 2) construir de manera conjunta condiciones favorables para el cumplimiento de los objetivos plantea-dos desde los proyectos, al igual que el aporte de estos a iniciativas de cambio social; 3) abordar de forma diferencial las prácticas y contex-tos en los que los proyectos tienen lugar, así como las adecuaciones metodológicas coherentes con las características del contexto donde se desarrollan las acciones; 4) propender hacia el empoderamiento de los actores como agentes de su propio cambio, tanto individual como colectivo.

Tanto desde el enfoque de derecho como desde el enfoque diferencial, se insiste en que los participantes deben ser entendidos como agentes de cambio, que construyen activa y colectivamente condiciones para la transformación de su entorno y de la realidad social que habitan. Sin embargo, el valor agregado que proporciona el enfoque de derechos lo


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constituye su énfasis en el reconocimiento del sujeto como un ciuda-dano con derechos y deberes por aprender, apropiar, defender y poner en práctica, para generar cambios duraderos y sostenibles. Este abor-daje trabaja, a partir del desarrollo de capacidades, por una gerencia social comprometida con la construcción de condiciones básicas para el reconocimiento, defensa, garantía y restablecimiento de los dere-chos individuales y colectivos de los participantes.

El enfoque diferencial, por su parte, se orienta hacia la generación de prácticas sociales que tengan en cuenta -desde los procesos de contex-tualización que se estén llevando a cabo en cada proyecto- las carac-terísticas, potencialidades y necesidades de los participantes, enten-diendo las particularidades propias del colectivo o grupo al que estos pertenecen. Estas últimas pueden entendese en términos de género, etnia, edad, procedencia cultural y/o condición de discapacidad, entre otras características que hagan necesario un abordaje diferenciado. Así, se fomenta un estilo de gerencia que promueve la práctica reflexi-va y que puede enriquecerse desde estos enfoques de abordaje.

3.4.5. El cambio mediado recíproco como estrategia de acompañamiento.

En este capítulo, se mencionan, explican e ilustran los referentes que, a partir del proceso de diálogo que tuvo lugar en la comunidad de prác-tica, las fundaciones establecieron e identificaron como los referentes comunes que orientan la estructuración y puesta en marcha de prácti-cas gerenciales que desarrollen proyectos sociales transformadores e iniciativas de cambio. En este sentido, tales referentes se erigen como marcos orientadores que ayudan a configurar una gerencia social para el cambio.

Es importante resaltar que la aplicación de estos marcos orientadores tiene implicaciones metodológicas, las cuales atraviesan los proyectos desde la formulación hasta su evaluación. En este sentido, resulta nece-sario identificar estrategias que, metodológicamente, permitan actuar de forma coherente con los principios, perspectivas y abordajes que sustentan el quehacer gerencial y el desarrollo de proyectos sociales,



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de acuerdo con los valores que fundamentan la cultura organizacional de las fundaciones. El cambio mediado recíproco es uno de los referen-tes metodológicos propuestos en el marco de la presente comunidad de práctica (Ver esquema 10).

esquema 10. atributos deL cambio mediado recíproco.

Mediaciones recíprocas

Desarrollo de capacidades

individuales y colectivas

Acción para el cambio social

Relaciones de diálogo entre

actores

Aprendizaje colaborativo

Acompañamiento para agenciar

cambios duraderos y sostenibles


Según Martín y Ávila (2012), los procesos de cambio social están mediados por los actores que, directa o indirectamente, hacen parte de este. De esta manera, para contribuir a las iniciativas de cambio se hace necesario generar procesos de interacción; como, por ejemplo, mecanismos para promover el desarrollo de capacidades, tanto indivi-duales como colectivas, que aporten al cumplimiento de objetivos para el cambio. Esto implica un diálogo de saberes, intercambio de expe-riencias, cierta apertura a la construcción colectiva y la disposición


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para asumir y enfrentar las resistencias y dificultades como oportu-nidades de aprendizaje; todo lo anterior, en el marco de una dinámica compleja y cambiante.

El cambio mediado recíproco corresponde, entonces, a un conjunto de prácticas mediadas por los integrantes de los equipos de trabajo de la organización u organizaciones aliadas, pero dinamizadas y aprehendi-das por los participantes de los proyectos que aportan a las iniciativas de cambio. Estos participantes se constituyen como agentes de su pro-pio cambio, a través de una construcción conjunta que implica “rela-ciones de aprendizaje multidireccionales en las que todos los integran-tes vinculados al cambio aprenden, aportan y construyen mediante un proceso de influencia mutua que reformula y mejora el proyecto de manera continua”. (Martín, 2016, p. 157)

Bajo esta lógica, más que realizar intervenciones sociales, la gerencia social debe dinamizar procesos de acompañamiento mediado, en los que la contextualización, implementación y evaluación de los pro-yectos se construya a través del intercambio con los actores. Estos no deben ser entendidos como beneficiarios ni como receptores de prác-ticas estandarizadas, sino como actores que aportan a la construcción situada de referentes, y que contribuyen a la consecución de los objeti-vos y la satisfacción de necesidades, a partir de sus propias dinámicas y recursos. De esta manera, se propone el ejercicio de una influencia recíproca, donde el aprendizaje sea constante y se generen condicio-nes para una apertura al aprendizaje y a la adaptación; entiendo estos últimos (aprendizaje y adaptación) como ejes que atraviesan comple-tamente el desarrollo de las acciones propuestas para cada contexto y colectivo.

En el marco de la estrategia de cambio mediado recíproco, el acompa-ñamiento se asume como:

Un proceso transversal que se desarrolla de manera reflexiva, evaluativa y propositiva para fortalecer las potencialidades y promover dinámicas de cambio en un programa o proyecto, a través de la influencia recíproca que genera el compartir y producir aprendizajes y transformaciones en todos sus actores. (Martín & Ávila, 2012, p. 182)



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Este acompañamiento se genera a lo largo de todo el ciclo del proyecto, y trasciende los procesos de capacitación, la actuación centrada en el cumplimiento de tiempos y objetivos, el relacionamiento fundamenta-do en la visión de expertos y beneficiarios -o de supervisores- sobre el cumplimiento de tareas, la gestión logística como foco exclusivo de la actuación en el proyecto, y la imposición de criterios preestablecidos o estandarizados para consolidar acciones sociales orientadas al cambio. Entonces, lo que en realidad se requiere son capacidades dialógicas, disposición al aprendizaje y a asumir los obstáculos como oportunida-des para el crecimiento individual y colectivo, compromiso ético pro-fesional, valoración del quehacer de los participantes y de las organi-zaciones aliadas en la ejecución del proyecto, capacidad de autocrítica, compromiso social con el cambio y orientación hacia la integración de saberes y experiencias como mecanismos para comprender las diná-micas territoriales en las que se circunscriben las iniciativas. (Martín, 2016; Rodríguez, 2013; Martín & Ávila, 2012)


78 P A R A T E N E R E N C U E N T A

Apuntes sobre el acompañamiento en el desarrollo de proyectos sociales.

Acuerdos comunes entre Fundación Surtigas, Fundación Gases de Occidente y Fundación Promigas.

El acompañamiento es un proceso que facilita la operacionalización del enfoque de desarrollo de capacidades, al igual que la toma de deci-siones para el cambio situado.

¿En qué consiste?

Es una práctica creativa e intencional, que posibilita una reflexión concertada entre las fundaciones y las comunidades. Esta práctica se desarrolla a partir de un diálogo de saberes entre actores -tanto acom-pañantes como acompañados-, partiendo de las capacidades situadas y teniendo en cuenta el contexto y los problemas existentes; a su vez, busca nuevas ideas y líneas de acción para generar un cambio situado.

¿Cuál es el alcance del acompañamiento?

� Potenciar las capacidades existentes entre los actores loca-les, y promover el autodesarrollo de nuevas capacidades.

� Movilizar el aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen actores externos. En otras palabras, el acompaña-miento es un instrumento para que la comunidad pueda valorar, apropiar e integrar cualquier iniciativa que consi-dere pertinente para su propio mejoramiento.

� Generar cambio social. Este último, es entendido como un proceso de autodesarrollo, que se lleva a cabo bajo la responsabilidad que comparten todos los actores de una comunidad (tanto externos como internos).



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¿Cómo lo hacemos?

� A través de la formulación colectiva con los actores lo-cales (organizaciones de base, comunidades educativas, alianzas, voluntades, ejecutores/operadores).

� Promoviendo la reflexión crítica en los proyectos/inicia-tivas.

� Propiciando espacios de diálogo, reconocimiento y digni-ficación.

� Haciendo seguimiento a la calidad del proceso, sus resul-tados e impactos.

¿Qué aprendizajes hemos tenido?

� Nuestro alcance siempre será el mismo: contribuir al cambio social; lo que cambia son las formas de abordaje según el contexto.

� El abordaje y las dinámicas del acompañamiento depen-den del contexto y de las características de los actores acompañados y los aliados implementadores.

� Para evitar la dependencia en las comunidades y organi-zaciones respecto a las iniciativas, es importante plantear la estrategia de salida desde el diseño de las iniciativas.

¿Cuáles son los retos que enfrentamos?

� Un imaginario generalizado que concibe el acompaña-miento como una intervención que se basa en un segui-miento y monitoreo riguroso de las actividades.

� Algunas visiones sobre la gestión del conocimiento que perciben de forma desarticulada las iniciativas de cam-bio.

� Hay que desmitificar el prejuicio que sostiene que la investigación está asociada a procesos complejos desco-nectados del cambio social.

Al asumir la gerencia social como un conjunto de procesos que pro-mueven la ejecución sistemática de acciones para el cambio social -desde el abordaje del conocimiento como un bien social, y el apren-dizaje como un eje transversal del quehacer gerencial de los proyec-tos-, se asume la gestión social del conocimiento como un referente inherente a las actuaciones del gerente social y de su equipo de trabajo. En este orden de ideas, la gerencia también implica la construcción de condiciones para la generación, protección, divulgación y apropiación social de los conocimientos que tengan lugar a partir de su labor con los participantes de las iniciativas sociales de las que hace parte.

CAPÍTULO 4Ejes transversales en la gerencia de proyectos sociales


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4.1. Gestión social del conocimiento.

La gestión social del conocimiento se asume como una construcción conjunta entre los integrantes de una organización que, en este caso, se orienta al diseño y ejecución de proyectos sociales, y a los participan-tes de sus iniciativas. Así, se logra la gestión del conocimiento desde dos ámbitos complementarios: uno, interno, desde el que se propende por la configuración de una cultura de aprendizaje desde la que se asume el conocimiento como un recurso estratégico para atender las demandas sociales derivadas de la acción gerencial y de la ejecución de proyectos sociales; y otro, externo, que responde a las estrategias dirigidas a compartir los aprendizajes resultantes de la gerencia de pro-yectos sociales con las comunidades, los colectivos, las organizaciones públicas y privadas, y la sociedad en general, promoviendo una apro-piación social crítica y contextualizada del conocimiento construido desde y en función de la praxis social (Mendoza, González & Palacio, 2019; Ángel, 2015; Ortega, Hernández & Tobón, 2015).

Basados en esta forma de asumir la gestión del conocimiento, Silva y Martín (2019) plantean que su importancia radica en que:

(…) agrega valor a la organización en la medida en que permite el diseño, la implementación y la evaluación de estrategias para el aprendizaje, enfocados en la generación, apropiación, utiliza-ción e intercambio de saberes y experiencias que enriquecen el quehacer empresarial. Además, se configura como un ejercicio sistemático de carácter antropoético al favorecer la realización personal, fortalecer el tejido social, potenciar el desarrollo económico equitativo, propender hacia el desarrollo socioam-biental sostenible y propiciar espacios para la reflexión en torno a las intenciones y efectos de las acciones tanto organizacionales como humanas sobre los actores a los que se dirige y sobre los contextos en los que su praxis tiene lugar. (p. 39)

De esta manera, gerenciar proyectos sociales fundamentados en una cultura de aprendizaje y gestión del conocimiento contribuye al apro-vechamiento de experiencias individuales y colectivas con miras a la resignificación y fortalecimiento constante de las prácticas organiza-

C A P Í T U L O 4Ejes transversales en la gerencia

de proyectos sociales

83

cionales. Por lo tanto, esta orientación no se limita exclusivamente a la producción de documentos, a la generación de evaluaciones y a la divulgación de prácticas. Estas acciones se constituyen como meca-nismos para indagar, identificar oportunidades, adaptarse, replantear y hacer ajustes en la práctica y, en general, para aprender (Mendoza, González & Palacio, 2019).

Para que estos procesos sean posibles, se requiere de una praxis orga-nizacional fundamentada en la sinergia de los actores involucrados en el desarrollo de iniciativas para el cambio. De igual manera, se requiere que los gerentes, como líderes, dinamicen los procesos de gestión, al tiempo que posibiliten espacios para la construcción del conocimien-to, al igual que para su apropiación y su divulgación, en los escenarios donde resulte relevante y pertinente. Todo ello, como una oportunidad para “generar capacidades, construir colaborativamente acciones que contribuyan al cambio social y apoyar a las organizaciones que estén creciendo en su quehacer”. (Silva & Martín, 2019, p. 41)

Coherente con lo anterior, y retomando los planteamientos de Ángel (2015), es posible plantear que la gestión del conocimiento se facilita en la medida en que:

� Existe disposición para indagar, debatir, reflexionar y construir colectivamente tanto referentes teóricos y meto-dológicos como acciones y estrategias en torno a los ejes de acción que orientan el quehacer de la organización.

� Se generan espacios de intercambio intra e interorganiza-cionales, así como escenarios de interacción con las comu-nidades para fortalecer relaciones mediante la construc-ción colectiva de saberes y experiencias.

� Se propende por una cultura de aprendizaje desde la que se asume el error como una oportunidad para fortalecer el quehacer organizacional, desarrollar capacidades organi-zacionales y contribuir a la transformación social de las comunidades.


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Asimismo, resulta pertinente resaltar que la gestión social del co-nocimiento se consolida como mecanismo para el aprendizaje orga-nizacional desde su puesta en práctica en el desarrollo de acciones dinamizadas por la gerencia, que suelen dar cuenta de su generación, apropiación social crítica y evaluación, al igual que de la protección de la propiedad intelectual en el caso de todo producto que se genere como parte de esa gestión.

esquema 11. acción sinérgica de La gestión deL conocimiento en Los proyectos sociaLes.

Identificar dónde está el conocimiento

Censo de expertosEstudios

Conocimiento de vanguardiaCentros y redes especializadas

Transformar y enriquecer el conocimiento

Comunidad de práctica ampliadaInvestigaciones

Grupo de investigaciónSistematizaciones

IntercambiosProyectos colaborativos

Obtener el conocimientoComunidades de prácticaEquipo humano interno

Reflexión crítica y contextualización

Guardar y proteger el conocimiento

Custodia y protección

Utilizar, intercambiar y potenciar el uso socialComunicación social del

conocimientoCirculación especializada

Estrategias pedagógicas para su apropiación social

Fuente: Elaboración del Centro de Aprendizaje.

Coherente con esta lógica, la gestión del conocimiento implica la ac-ción sinérgica y el abordaje sistémico de los procesos que este implica.



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Todo ello, en el marco de acciones intencionadas que apuntan a la organización, análisis y usos de los conocimientos que se construyan en el marco de los proyectos sociales. Cada uno de estos procesos será descrito en los apartados siguientes, y si bien se abordan de manera separada para facilitar su comprensión, estos se encuentran interre-lacionados, pues cada proceso retroalimenta, aporta y enriquece el desarrollo y aprovechamiento de los otros.

4.1.1. Generación del conocimiento.

La generación del conocimiento corresponde a todas aquellas activida-des dirigidas a la sistematización y análisis de prácticas y aprendizajes construidos a partir de los proyectos implementados para dar lugar a referentes teóricos, conceptuales y metodológicos que permitan dar a conocer los avances y las oportunidades de mejora que tienen lugar a partir de la formulación, desarrollo y finalización de un proceso o iniciativa. De esta manera, generar conocimiento implica la identifica-ción de objetivos, necesidades, recursos y potenciales de aprendizaje que se toman como referentes, pero no como estándares de gestión, en la medida en que se retroalimentan desde las dinámicas organizaciona-les, a partir de los colectivos participantes en las iniciativas y desde los proyectos mismos.

De allí que la generación de conocimientos no se asuma exclusiva-mente como un punto de partida o de llegada. Por el contrario, se circunscribe como una acción continua en el quehacer de los proyec-tos, haciendo parte de un devenir del que se “derivan aprendizajes que se convierten en insumos para retroalimentar, enriquecer, adaptar e, incluso, modificar la praxis organizacional”. (Silva & Martín, 2019, p. 247)

Otro aspecto para tener en cuenta se relaciona con la concepción de los actores vinculados a los proyectos sociales como gestores del conocimiento y agentes de aprendizaje que se constituyen como copartícipes en la construcción de aprendizajes y la creación -o inclu-so validación y replanteamiento- de conocimientos útiles, tanto para la organización y sus equipos de trabajo, como para los individuos y colectivos que interactúan en ámbitos sociales y educativos.


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Estos aprendizajes, construidos de manera rigurosa y situada, deben configurarse como referentes para la reflexión y adaptación cons-tantes. De hecho, en el marco de la generación de conocimientos se resalta la importancia de su organización y divulgación. Lo anterior, como una estrategia para propiciar la construcción y validación co-lectiva, a partir de la posibilidad de compartir aprendizajes, aciertos y oportunidades de mejora en los proyectos e iniciativas dinamizadas. En función de lo anterior, es posible mencionar que algunas prácticas que propician la generación del conocimiento para el mejoramiento de la praxis organizacional en procesos sociales pueden ser las comunida-des de práctica, los intercambios de saberes y experiencias, el diálogo entre actores involucrados en el desarrollo de iniciativas sociales, la sistematización de experiencias significativas, la participación en redes académicas, la ejecución de proyectos en alianza y los licenciamientos de uso, entre otros.

Además de lo anterior, una práctica para la generación de conocimien-to que cada vez cobra mayor fuerza en el quehacer de las organizacio-nes dirigidas al ámbito social es la investigación. Aquí cabe precisar que los procesos investigativos que permean la gerencia de proyectos sociales se proponen como un medio y no como un fin para consolidar prácticas de cambio efectivas a través de metodologías rigurosas que permitan su configuración desde los retos, necesidades, exigencias y recursos de los escenarios y colectivos donde el quehacer organizacio-nal tiene lugar.

Así, desde las fundaciones del corporativo, la investigación suele articularse con los proyectos sociales para generar condiciones que aporten a:

La abstracción, la argumentación, la comprensión, el análisis, la interpretación y el juicio crítico sobre la realidad. De igual forma, (la investigación) se asume como una oportunidad para generar espacios que permitan ejercitar el respeto y la tolerancia ante la diversidad de posturas y enfoques, aprovechar los saberes y el capital de conocimiento construido por otros y crecer inte-gralmente. (Silva & Martín, 2019, p. 132).



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En este sentido, se promueve una sinergia entre la investigación y los proyectos sociales dirigida a la toma de decisiones y al fortalecimiento de prácticas a partir de la reflexión y el análisis. De manera que in-centivar la investigación desde la gerencia de proyectos sociales no se limita a la construcción de procesos metodológicos coherentes con la lógica de construcción científica, ni a la elaboración de documentos técnicos a partir de resultados obtenidos rigurosamente, sino que se establece como una herramienta para consolidar aprendizajes que per-mitan orientar las acciones desarrolladas desde la organización.

UNA MIRADA A LA PRÁCTICA

Sistematización del proyecto Escuelas LectorasFundación Gases de Occidente

Fuente: E-valuar (s.f)

Objetivo del proyecto:

Promover estrategias para el fortalecimiento de los niveles de com-prensión lectora en instituciones educativas oficiales de Cali, Tuluá y Darién (Valle del Cauca).

Objetivo de la sistematización:

Identificar los principales aportes del proyecto a los procesos de com-prensión lectora en las instituciones educativas participantes.

Metodología:

La sistematización integró un abordaje cualitativo y un abordaje cuan-titativo para la indagación y la recolección de información.

� Para la recolección de datos cuantitativos se aplicó un cuestionario de comprensión lectora a 816 estudiantes vinculados a 17 instituciones educativas ubicadas en los tres sectores participantes del proyecto. Asimismo, se implementó la aplicación de un cuestionario para la eva-


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luación de la estrategia propuesta desde el proyecto, en diez instituciones participantes.

� El proceso de recolección cualitativa se llevó a cabo mediante la realización de entrevistas, grupos focales y guías de observación en el aula. Se contó con la parti-cipación de 167 actores, entre integrantes de las comu-nidades educativas, profesionales de las fundaciones dinamizadoras del proceso y profesionales facilitadores (operadores). Para este ejercicio, se seleccionaron las sedes con mayor número de estudiantes en 10 institu-ciones educativas participantes.

Apuntes frente a la metodología

Es la primera que reciben algunas instituciones

educativas.Es una herramienta para

promover la lectura dentro y fuera de la institución.

El compromiso de directivos es garantía para el desarrollo y manrtenimiento del proyecto

Aporta una metodología

concreta para la enseñanza de la

comprensión lectora

Brinda estrategias que ayudan a

despertar el interés en la lectura.

Modela clases a los docentesFortalece su

práctica de aula

Se potencia en el marco de la planeación de área y aula

Se podría porque no es explícito para los

docente.

Componentes

Colección

Seguimiento yfortalecimiento

Selección ycaracterización

Multiplicación

Formación

Acompañamiento

impLementación deL proyecto




89Hallazgos:Aporte a las prácticas de enseñanza de los docentes en torno a la comprensión lectora

Los docentes aplican la metodología del proyecto en Escuelas Lectoras. Mayor énfasis en la lectura literal y menor en la lectura crítica

Escuelas Lectoras motivó a los docentes a

reflexionar sobre sus prácticas de

enseñanza

Los docentes aplican la metodología de comprensión lectora del proyecto Escuelas Lectoras

Escuelas Lectoras motivó la

reflexión sobre la promoción de la

lectura

ApropiaciónReflexiónprácticas

Uso de lametodología

PromociónReflexión



90Hallazgos:Aporte al comportamiento lector de los estudiantes

63,1% de los estudiantes pide libros prestados del colegio en el último año.

84,2% de los estudiantes lee para aprender cosas nuevas.

85,5% de los estudiantes lee con frecuencia cuando está fuera del colegio.

92,1% de los estudiantes dis-fruta los libros que lee en el colegio.

35,2% de los estudiantes no lee con mayor frecuencia

porque no tiene suficientes libros.

14,1% de los estudiantes no lee con mayor frecuencia porque no

le gusta leer.

26,4% de los estudiantes leen por placer o gusto en el colegio.

22,3% de los estudiantes lee por pla-cer o gusto fuera del colegio.




91

4.1.2. Apropiación social crítica del conocimiento.

La apropiación social crítica del conocimiento, en el marco de los pro-yectos sociales, responde al conjunto de acciones orientadas al diálogo de experiencias y saberes entre distintos actores para lograr el acceso y la comprensión de aprendizajes entre las comunidades, colectivos y organizaciones para quienes estos resulten útiles. Así, se propende por la construcción, comprensión y uso del conocimiento en distintos es-cenarios y con distintos actores, de manera que no se convierta en un recurso ni restringido ni exclusivo de actores organizacionales, acadé-micos y científicos. Además, se alude a una estrategia que va más allá de la comunicación exclusiva de información, pues se configura como una oportunidad para conocer referentes e insumos que aporten a la comprensión de la realidad, la comprensión de referentes teóricos y metodológicos, la toma de decisiones y la resolución de problemas que se puedan generar en el marco de procesos sociales. (Silva & Martín, 2019; Jaillier & Carmona, 2015)

De esta manera, además de dar a conocer aprendizajes y avances con-solidados desde la gerencia de proyectos sociales, también se posibilita el intercambio y la retroalimentación por parte de distintos actores. Esto, promueve el enriquecimiento de la práctica y el fortalecimiento de los procesos involucrados en el desarrollo de los proyectos. En este orden de ideas, la apropiación social crítica del conocimiento contri-buye a “la democratización del acceso y uso del conocimiento cien-tífico y tecnológico, como estrategia para su adecuada transmisión y aprovechamiento entre los distintos actores sociales, que derivará en el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades y sus integran-tes”. (Marín, 2012, p. 57).

Propiciar la apropiación social se constituye, por tanto, como un compromiso social para promover el uso público del conocimiento, entendiendo este como un bien social que aporta a la transformación y al desarrollo de las comunidades y colectivos. De allí que se enfatice en el valor de la comunicación y la divulgación de los conocimientos ge-nerados en el marco de los proyectos sociales. Lo anterior, entendido como un eje transversal que debe organizarse de manera intencionada


92

y explícita a lo largo del ciclo de los proyectos (Silva & Martín, 2019). Así, se propende por espacios dirigidos a la reflexión y a la resignifi-cación de las prácticas sociales, desde un abordaje situado, orientado a las comunidades y fundamentado tanto en el reconocimiento, como en el aprovechamiento de la praxis gerencial, de los integrantes de los equipos de trabajo y aliados involucrados, así como de los participantes que integran la acción para la transformación durante el proyecto.

Se trata entonces de construir y dar a conocer los conocimientos y aprendizajes que se generan en los proyectos sociales a través del diálogo entre actores sobre sus saberes y experiencias, asumiendo una postura clara, situada y crítica sobre el tema objeto de análisis. Para lograr este objetivo, a través de la participación de las organizaciones en espacios de intercambio se generan acciones para la circulación de conocimiento especializado donde se den a conocer los avances en el desarrollo de proyectos sociales. En estos espacios se propicia la reflexión y la retroalimentación de los saberes divulgados por parte de individuos y organizaciones que, desde su saber, experiencia y experticia, posibilitan la legitimación del conocimiento mediante su uso orientado hacia la participación social, el diálogo y el debate en torno al aporte del conocimiento en apuestas para el desarrollo de la sociedad desde sus distintos ámbitos (Villa & Palacio, 2019; Carrizo, 2006). Este proceso permite, además, la ampliación de conocimientos, el establecimiento de redes, la potenciación del alcance en las iniciati-vas organizacionales, y el fortalecimiento de capacidades en torno al objeto de discusión/aprendizaje que se esté abordando.

Esto puede realizarse tanto a nivel interno como externo. Desde lo externo, se resalta la participación de las organizaciones en eventos científicos y académicos mediante la presentación de ponencias que den cuenta de las iniciativas desarrolladas, o bien, como parte del equi-po organizador en estos escenarios de intercambio. De igual manera, se generan acciones externas a través de la participación en platafor-mas digitales que promueven el acceso de diferentes actores sociales a los productos bibliográficos que resultan de la gestión del conocimien-to en la organización, para su uso, resignificación y apropiación, tanto teórica como metodológica.



93

Otras acciones ligadas a este proceso se relacionan con la construcción colaborativa de iniciativas sociales donde se conjugan la experiencia, los saberes, los objetivos e intereses de todos los actores participantes para aprovechar los insumos de cada uno y, de esta manera, promover la comprensión de referentes que posibiliten el abordaje de fenómenos tanto sociales como educativos mediante los recursos consolidados en estos escenarios de apropiación.

A nivel interno, se resalta el uso de sistemas de información e in-fraestructura tecnológica y de soporte de los productos de gestión del conocimiento construidos desde cada organización. A través de este sistema se facilita el acceso de la información construida en la orga-nización, para promover la apropiación de enfoques, metodologías y herramientas que enriquezcan y articulen el quehacer del equipo de trabajo y de los integrantes que se vayan vinculando a los distin-tos procesos. Además de lo anterior, las comunidades de práctica se configuran como una estrategia que aporta a la apropiación y el uso del conocimiento organizacional, al tiempo que se implementa como una acción que contribuye a disminuir la brecha de conocimiento organiza-cional entre expertos y aprendices.

Otra de las acciones corresponde a la divulgación de productos de gestión del conocimiento que han sido construidos para distintos grupos objetivos y que responden a temáticas que permean las inicia-tivas en las que participan las fundaciones del corporativo. En función de ello, se promueve el dar a conocer obras colectivas, publicaciones en co-edición, artículos -tanto científicos como de divulgación-, guías metodológicas, módulos, videos, entre otros productos a los que se pueda acceder por medios físicos o virtuales. Con ello se pretende dar a conocer hallazgos, aprendizajes, logros y estrategias orientadas a po-tenciar los impactos de los proyectos sociales. Aquí cabe precisar que los procesos de comunicación social y divulgación del conocimiento no son aislados, sino que por el contrario responden a criterios de pertinencia y relevancia, tanto teóricos como prácticos, que se circuns-criben en las exigencias y dinámicas contextuales.


94UNA MIRADA A LA PRÁCTICA

Acciones para la apropiación social crítica del conocimiento en la Fundación Promigas

Fuente: Fundación Promigas (2018).

La apropiación social se asume como un referente presente en todos los procesos de gestión social del conocimiento. Se orienta a la construcción de espacios para la reflexión y resignificación de conocimientos, prácticas y aprendizajes, desde y con las comunida-des. Esto, a partir del reconocimiento de su quehacer, sus dinámi-cas, sus particularidades y su capacidad para generar transforma-ciones.

Algunas estrategias usadas por la Fundación Promigas para la apro-piación social son:

� Diseño de artículos cortos

� Participación en eventos académicos y en procesos de intercambio de experiencias

� Construcción de documentos de trabajo tanto a nivel individual como de manera colaborativa

� Realización de jornadas de reflexión y socialización con los equipos que integran la organización

� Implementación de las comunidades de práctica

� Promoción de alianzas orientadas al aprendizaje

� Procesos de investigación con la comunidad ampliada

� Estudios colaborativos

� Asesoría, intercambios y transferencia de conocimien-tos a otras organizaciones



95

Para mayor información, puede remitirse a: Silva, L., & Martín, J. (2019). La gestión social del conocimiento: Teoría, prácticas y aprendizajes, 2ª ed. Barranquilla: Fundación Promigas. Disponible en: http://www.fundacionpromigas.org.co/es/Biblioteca/Documents/Libros/GestionSocialdelConocimiento_2daEdicion.pdf

4.1.3. Gestión de conocimiento de las evaluaciones.

La evaluación se constituye como un referente ineludible en el ejerci-cio de la gerencia social, pues:

Actualmente hay quienes reconocen que la gestión evaluativa es parte de la inteligencia social requerida para resolver muchos de los problemas de desarrollo que afectan al conjunto de la pobla-ción. Esto, esencialmente, porque en esta gestión se involucran, entre otras, la racionalidad, la innovación y la proactividad para lograr propuestas de mayor pertinencia y relevancia social. (Sil-va & Martín, 2019, p. 143)

Así, evaluar proyectos sociales requiere la consolidación de un aborda-je integrador y situado, donde los procesos y procedimientos evaluati-vos permitan la sinergia entre los requerimientos organizacionales, los objetivos de la indagación y el análisis, así como las dinámicas de los contextos y los grupos que se constituyen como objeto de evaluación (Mertens, 2016; Borjas, 2014). De igual manera, la evaluación implica la interacción entre actores, equipos ejecutores de los proyectos y or-ganizaciones involucradas en el desarrollo de estos. Lo anterior, como una manera de valorar de forma sistemática, objetiva y rigurosa los

A través de estas y otras estrategias se propende por difundir y validar los conocimientos y aprendizajes construidos con los distintos actores de la sociedad.

Las acciones de apropiación social del conocimiento son dina-mizadas por el Centro de Aprendizaje que, en articulación con los gerentes de proyectos vinculados a las áreas estratégicas de la Fundación -Comunidades que aprenden y Territorios que apren-den-, consolidan acciones que aportan a la comprensión y puesta en práctica de aprendizajes con distintos públicos y colectivos.


96

procesos involucrados en el diseño, la ejecución, los ajustes, el cierre y la resignificación de los proyectos ejecutados.

En este sentido, la evaluación de proyectos sociales se consolida como un conjunto de acciones intencionadas que aportan a la transforma-ción social y organizacional, a la toma de decisiones e, incluso, a la construcción de insumos para la generación de políticas para la gestión social. Para ello, resulta imperante que la evaluación se configure como un proceso inherente al quehacer de la gerencia y al desarrollo de los procesos sociales. En otras palabras, se alude a la evaluación como un proceso de gestión de conocimiento presente en todo el ciclo de los proyectos sociales.

Para llevar a cabo procesos evaluativos en el marco de los proyectos sociales se toman, como punto de partida, además de los lineamientos de la organización que la dinamiza, el contexto donde se llevan a cabo las acciones evaluativas. Lo anterior, atendiendo a que en la medida en que la evaluación se consolide como una práctica organizada y presente a lo largo de la ejecución de los proyectos, se contribuye a la construcción de condiciones que permitan aprovechar los hallazgos y aprendizajes resultantes para fortalecer el quehacer gerencial y la ejecución de iniciativas sociales para el cambio. Tal como lo plantean Vigo, Vigil, Sánchez y Medianero (2018), “las evaluaciones únicamente son útiles si los resultados que generan aportan un valor agregado en términos de lecciones aprendidas que puedan ser incorporadas en el diseño de intervenciones futuras”. (p. 48)

Se alude, por tanto, a un quehacer evaluativo orientado al análisis crítico y a la transformación organizacional y social. En sintonía con lo anterior, la práctica evaluativa se replantea, dejando de asumirse como un requisito que deriva exclusivamente en la producción de documen-tos, la presentación de resultados y el cumplimiento de indicadores, para asumir estos insumos como recursos estratégicos en el fortaleci-miento constante de la práctica gerencial y el desarrollo de proyectos sociales (Monarca, 2015). Sin embargo, para que el propósito estraté-gico y transformador de las evaluaciones sea posible, se hace necesario que estas sean contextualizadas, que den cuenta de procedimientos



97

rigurosos y claramente establecidos, al tiempo que se articulen con los lineamientos y objetivos organizacionales.

Además de lo anterior, es importante tener claridad sobre los pro-pósitos de cada práctica evaluativa, para de esta manera articularlas con procesos metodológicos pertinentes, participativos y útiles tanto para la organización como para los participantes en la evaluación. En este sentido, la reflexión y la formación en evaluación es necesaria. Esto como un insumo para la consolidación de una cultura evaluativa que aporte a la adaptación, al cambio, a la resignificación y al mejo-ramiento continuo. De igual manera, resulta imperante la necesidad de democratizar el uso de los resultados de la evaluación, de manera que sea posible aprovecharlos en la toma de decisiones pragmáticas y gerenciales. En este sentido, se trata de generar procesos rigurosos y consolidar referentes que puedan ser conocidos y aprovechados por distintos actores en el mejoramiento de su práctica. (Silva & Martín, 2019; Mertens, 2016; Borjas, 2014)


Evaluación del programa Jóvenes con valores productivos.Fundación Surtigas

Fuente: Grupo DIS (2019).

El programa Jóvenes con valores productivos nace en 2006 como una iniciativa de emprendimiento con jóvenes, orientada a impulsar uni-dades de negocio a partir del desarrollo de capacidades de gestión, el crecimiento y desarrollo personal, así como el desarrollo de competen-cias ciudadanas.

Componentes de la evaluación: � Evaluación de procesos

� Evaluación de efectos e impactos

� Retorno social de la inversión


98 Ámbitos de evaluación:

¿En qué medida la familia ha influido en el desarrollo del joven emprendedor y en los resultados del negocio?¿En qué medida el negocio ha contribuido o no a la calidad de vida de la familia?

Relación familia - unidad de negocio

Avances del joven emprendedor en sus competencias y capacidades para la gestión del negocio.¿Cómo ha cambiado el negocio sus valores y su forma actual de ver el mundo?

Capacidad de emprendimiento

¿Cómo incidió el programa en el proyecto de vida, el conocimiento como ciudadano y el marco de valores de los jóvenes emprendedores?¿Cómo se relaciona el joven con sus vecinos, con su comunidad y respecto al ejercicio de sus derechos

Competencias ciudadanas



99Referentes metodológicos:

Efectividad

Contribución del proyecto a la

calidad de vida de los

participantes

Resultados obtenidos

Satisfacción de los

participantes con el proyecto

Cambios generados a partir de la

implementación

Nuevas oportunidades identificadas a

partir del proyecto

Eficiencia

Beneficios obtenidos

Medición de eficacia

Evaluación de impacto


100

Aporte del proyecto a las oportunidades del joven

Aspectos técnicos y metodológicos del

proyecto que aportaron al mejoramiento de

la vida de los jóvenes participantes

Cambios relacionados con la familia y las com-

petencias ciudadanas

Se identificó que las siguientes áreas re-sultaron beneficiadas entre los participan-tes:

El plan de vida y de familia.

El inicio/fortaleci-miento de un em-prendimiento.

La definición de un plan de negocio.

La administración del negocio.

Las ventas y control de gastos.

Las cuentas del nego-cio y la familia.

Los ingresos persona-les de la familia.

El interés por partici-par en la comunidad.

El interés por las problemáticas de su territorio.

El sentido de perte-nencia

Los contenidos del proceso de forma-ción.

El acompañamiento empresarial recibido.

La calidad humana y técnica del equipo de la Fundación Surti-gas.

Asignación de ingre-so fijo.

Aplicación de cono-cimientos adquiridos – mejoramiento del negocio.

Participación en acti-vidades comunitarias.

Interés en la vida comunitaria.

Percepción de mejo-ría en su condición económica.

Mejoramiento de la calidad de vida familiar.

Fortalecimiento del plan de vida personal.

En términos de rentabilidad, el valor económico de los beneficios sociales generados al benefi-ciario compensan la inversión realizada.

Algunos hallazgos encontrados:



101Impacto del proyecto:

Indi

cado

res

y va

riab

les

de e

valu

ació

n

Implementación JVP

Jóvenes beneficiariosdespues del proyecto

Jóvenes beneficiariossin proyecto

Impacto:(12,6%)

Aportes de la evaluación al mejoramiento de la práctica organizacional:

� Asegurar los resultados del programa requiere de alternativas que permitan mantener los beneficios, los cambios y la identificación de oportunidades econó-micas y de participación ciudadana en el tiempo, así como incentivar la permanencia en los territorios.

� 1 de cada 3 negocios fracasa, por lo cual es fundamen-tal asegurar, desde el diseño inicial del programa, la efectiva vinculación de los negocios a la cadena pro-ductiva del territorio como otra estrategia de sosteni-bilidad.

� La asistencia técnica a los emprendedores ha sido otro factor de fracaso en los emprendimientos. Es necesario fortalecer la oferta de asistencia técnica para el soste-nimiento y aseguramiento de los negocios.

� Debe potenciarse el desarrollo de emprendimientos desde una perspectiva innovadora que permitan la diversificación de los tipos de negocio que tradicional-mente se trabajan.


102

4.1.4. Gestión de la propiedad intelectual.

En la gestión del conocimiento dinamizada desde la gerencia de proyectos sociales, además de los procesos descritos en los aparta-dos anteriores, es fundamental proteger la producción y la propiedad intelectual que tiene lugar a partir de la ejecución de los proyectos. En función de lo anterior, la gestión de la propiedad intelectual alude a las acciones que dirige el gerente de proyectos y su equipo de trabajo para regular el acceso y uso de los conocimientos construidos en el marco del desarrollo de los proyectos. Asimismo, responde a los procedi-mientos para la protección de los intereses morales y materiales que tienen lugar a partir de la generación del conocimiento.

En el marco de actuación de las fundaciones participantes en esta obra, la gestión de la propiedad intelectual se configura desde la idea del conocimiento como bien público que se construye desde procesos par-ticipativos y dinamizados desde liderazgos distribuidos. Esto represen-ta un reto para la gerencia de las organizaciones en la medida en que se hace necesario consolidar lineamientos claros sobre los derechos que tienen los autores de los productos de gestión conocimiento -tanto materiales como inmateriales- sobre el acceso, uso, reproducción, explotación comercial, cesión y replicabilidad de estos (Silva & Martín, 2019).

Para ello, es necesario delimitar los derechos de autor y propiedad intelectual, así como las políticas de uso, producción, copia y distribu-ción de los productos y contenidos que se generan en la organización, promoviendo el reconocimiento de los créditos de los participantes en su generación y sus roles en estos procesos. Al mismo tiempo, se evita la generación de productos sin los requerimientos necesarios para su construcción (Fundación Promigas, 2010). Estos lineamientos se cons-tituyen como base para generar pautas contractuales, lineamientos en convenios y acuerdos interorganizacionales, así como mecanismos para el reconocimiento y la cesión de derechos, al igual que acuerdos de confidencialidad frente al uso de la información que se maneje en el marco de los proyectos sociales y de todos los insumos necesarios en su ejecución.



103

De igual manera, la gestión de la propiedad intelectual implica acciones sobre el registro de marcas y patentes, licenciamientos de uso y otras estrategias que permitan el reconocimiento intelectual de los recur-sos generados por la organización para que sean utilizados en forma segura por distintos actores en diferentes escenarios, tanto académicos como organizacionales y sociales (Silva & Martín, 2019; Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, 2011; Schmitz, 2009; Rubi, 2007). Los registros, documentos y evidencias derivadas de los procesos de gestión de conocimiento se organizan bajo procesos de custodia que implican su inclusión en sistemas digitales de soporte y en plataformas digitales que posibiliten el acceso seguro a la información, de acuerdo con los lineamientos definidos por la organización. En estas plata-formas se incluyen referencias bibliográficas, publicaciones, registros fotográficos, material didáctico, informes, evaluaciones y demás pro-ductos que se generen en el marco de los proyectos.

PARA TENER EN CUENTA

Orientaciones sobre cómo se realizan los procesos de gestión de la propiedad intelectual

Fuente: Centro de Aprendizaje, Fundació Promigas.

En las Fundaciones relacionadas con el corporativo de Promigas, el proceso de propiedad intelectual se realiza con la intención de prote-ger los derechos de propiedad moral de los autores y los derechos pa-trimoniales del producto, los cuales pertenecen a las Fundaciones, de tal manera que el nuevo conocimiento desarrollado pueda ser compar-tido con la sociedad y pueda ser utilizado como insumo para fomentar el desarrollo social de Colombia y la región latinoamericana.

La protección de los derechos de propiedad intelectual puede realizar-se de varias maneras, según el uso o la naturaleza del producto que se quiera proteger:


104

Para mayor información, puede remitirse a: Silva, L., & Martín, J. (2019). La gestión social del conocimiento: Teoría, prácticas y aprendizajes, 2ª ed. Barranquilla: Fundación Promigas. Disponible en: http://www.fundacionpromigas.org.co/es/Biblioteca/Documents/Libros/GestionSocialdelConocimiento_2daEdicion.pdf

Reporte e inscrip-ción de documentos de derechos de autor de quien produce un documento, softwa-

re, pieza musical o audiovisual o un diseño, ante la Di-

rección Nacional de Derechos de Autor, entidad guberna-

mental que se encar-ga del registro para la protección de estos

derechos.

Registro de marcas que identi-fican un proyecto o producto (nominativa-nombre y figura-tiva-logo) ante la Superinten-

dencia de Industria y Comercio, entidad gubernamental encarga-da de registrar y proteger todo

desarrollo marcario mediante la clasificación, según la naturaleza de la misma, así como la verifi-cación de existencia de marcas similares que puedan entrar en conflicto con la que se está re-gistrando. Además, se registran licencias de uso de marca que el (los) autor(es) pueda(n) con-

ceder para un conjunto de usos determinados.

Inscripción de documentos y productos de conocimiento según licencia Creative Commons, entidad internacional sin ánimo de lucro que promueve el acceso libre y responsable a la información, el conocimiento y la cultura, propiciando

la identificación de la naturaleza de los derechos con los que cuenta la obra. Para el caso de las fundaciones, sus produc-tos se conciben como de libre acceso, teniendo como único derecho reservado el patrimonial, el cual representaría la

posibilidad de obtener un valor comercial por su intercam-bio, por lo cual ,y teniendo en cuenta la naturaleza sin ánimo de lucro de las organizaciones, se reserva este derecho para

garantizar la libre circulación.



105

4.2. Innovación en los proyectos sociales.

La innovación es uno de los principios corporativos de Promigas. Se entiende como la capacidad de identificar, resignificar, diseñar y aplicar nuevas o mejores y útiles maneras de responder a necesidades o demandas de la organización y las comunidades generando impac-tos positivos. Esta requiere creatividad, actualización permanente y apertura institucional al cambio, a “pensar diferente y hacer diferen-te”. (Fundación Promigas, Fundación Surtigas & Fundación Gases de Occidente, 2017)

Este concepto coincide con los planteamientos de autores como Her-nández y Cormican, 2016; Hernández-Ascanio, Tirado–Valencia y Ari-za-Montes, 2016; Terribili, Bortoleto y Bentancor, 2015; Nagles, 2007; quienes asumen la innovación como el conjunto de procesos que per-miten abordar una problemática o fenómeno para generar estrategias de abordaje que integren características contextuales y que se orien-ten a construir cambios sociales que repercutan en el bienestar de los colectivos y los territorios. De esta manera, la innovación incluye el diseño y ejecución de procesos novedosos o nuevas formas de utilizar un conjunto de acciones definidas previamente para atender situacio-nes sociales que influyan en la consecución del bienestar colectivo.

En el ámbito social, la innovación implica, por tanto, un proceso de aprendizaje comprehensivo y de análisis crítico de la realidad que fortalezca la praxis individual, organizacional o colectiva para generar cambios sostenibles. Así, como proceso endógeno en las organiza-ciones sociales, la innovación responde a la articulación de recursos propios de manera tal que se permita afrontar las dificultades y los retos que se presentan en las dinámicas de las acciones sociales imple-mentadas. Todo ello, en pro del cambio social y el bienestar colectivo. Complementariamente, la innovación también se asume como proceso exógeno a la organización refiriéndose a un conjunto de acciones abor-dadas sistémicamente para atender a un entorno cambiante a través de la confluencia de condiciones generadas por aliados y oponentes para responder a las demandas sociales (Rodríguez & Alvarado, 2008).


106

En este orden de ideas:

Todas las innovaciones seleccionadas son el resultado, más o menos intencional, de procesos que forman parte de programas y proyectos llevados a cabo por determinados actores y agentes sociales. Ningún proceso puede prescindir de sujetos que lo impulsen y sostengan; más aún, de sujetos organizados en em-presas, en instituciones, en comunidades o en algún otro tipo de organismo. Las principales fuentes de la innovación en el campo social son las organizaciones de la comunidad, las no guberna-mentales y las públicas. (Rodríguez & Alvarado, 2008, p. 25)

Bajo esta lógica de abordaje los actores involucrados en un proyecto se asumen como copartícipes y principales aliados estratégicos en la construcción de procesos de innovación social. Estos, a su vez, se configuran como escenarios para la gestión de conocimientos y están permeados por el análisis crítico y reflexivo del contexto, la construc-ción de acciones conjuntas orientadas al bienestar y la capacidad para movilizar, potenciar y capitalizar ese conocimiento construido colecti-vamente, divulgarlo y propiciar su uso en favor de propósitos sociales. De igual manera, el desarrollo de las prácticas innovadoras en el esce-nario social implica tres aspectos a considerar: a. la identificación de oportunidades en función de las condiciones y características del terri-torio en el que se enmarca el proceso innovador; b. el reconocimiento y la selección de conocimientos y prácticas relevantes para aprovechar las oportunidades identificadas en pro del cambio y el bienestar social; c. la generación de soluciones sostenibles, construidas colaborativa-mente y permeadas por la apertura al aprendizaje y la disposición al cambio (Vega, 2017; Villa & Melo, 2015; López, 2014; Nagles, 2007).

El aprendizaje se constituye, por tanto, como la base para la gestión del conocimiento y la innovación, por lo que se requiere que los procesos de innovación social dinamizados desde una organización se estruc-turen desde una cultura organizacional en la que se constituyan como acciones inherentes a la gerencia y a la implementación de proyectos. Igualmente, al asumir los proyectos como “procesos de transforma-ción” y como escenarios propicios para contribuir al desarrollo de ini-ciativas de cambio, la innovación se constituye como un eje transversal



107

e inherente a la praxis social de la organización. Así, para garantizar la incorporación y apropiación de la gestión del conocimiento y la in-novación en la actuación de las fundaciones, los gerentes de proyectos sociales necesitan:

� Promover el espíritu crítico y facilitar procesos continuos de aprendizaje y co-creación en los equipos y con los actores involucrados. Para ello, se requiere dinamizar y presupuestar encuentros y espacios de reflexión intencio-nada, como intercambios, sistematizaciones de experien-cias, y sesiones de seguimiento y evaluación, tanto para la resignificación de las prácticas y las iniciativas de cambio, como para la elaboración y divulgación de productos de conocimiento, propiciando su uso y enriquecimiento.

� Apoyar la incorporación de la innovación de forma ex-plícita en la cultura de la organización, incentivando la identificación, verificación y visibilización de las “innova-ciones” tanto de los procesos desarrollados, como de los actores participantes en estos, así como su divulgación y uso.

� Promover el “espíritu innovador” en los equipos de trabajo mediante el fortalecimiento y la consolidación de prácticas para la documentación, reflexión crítica, investigación, creatividad e identificación de innovaciones y su utilidad para otros.

� Valorar los saberes de los actores y comunidades e in-tegrarlos en los procesos e iniciativas para propiciar la resignificación y fortalecimiento, tanto de las prácticas organizacionales como de las acciones en el territorio que contribuyan a iniciativas de cambio social.

� Generar espacios frecuentes de formación, cualificación, intercambio y aprendizaje entre equipos de trabajo, re-tomando temas claves y emergentes, que muestren “otras formas de hacer”. Esto, como un insumo para configurar


108

una praxis innovadora fundamentada en referentes riguro-sos que sean aplicables a distintos contextos de actuación.

� Propiciar el intercambio de conocimientos y experiencias entre organizaciones y equipos de distintos contextos te-rritoriales para seguir fortaleciendo aprendizajes y prácti-cas innovadoras que aporten al cambio social.

� Asegurar la adaptación de las metodologías y herramientas de los proyectos en función de los contextos y los acto-res, más allá del simple cumplimiento de objetivos, pues se propende por la consolidación de condiciones para la construcción de cambios sostenibles y duraderos.

� Aprovechar los resultados de las evaluaciones realizadas a lo largo de los proyectos como insumo para la resigni-ficación de las prácticas gerenciales y de ejecución de las propuestas, así como para el mejoramiento de los proce-sos que se desarrollan, como aporte a la consolidación de iniciativas de cambio.


Proyecto Lectores saludables: un ejemplo de innovación social de la Fundación Promigas.


Objetivo del proyectoFomentar el autocuidado y comportamientos saludables en estudiantes de básica primaria mediante la promoción de la lectura.



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Para más información sobre este proyecto, es posible revisar el siguiente libro: Silva, L., Castro, S. (2010). Lectores saludables: una experiencia de mejoramiento del autocuidado escolar. Barran-quilla: Editorial Fundación Promigas. Disponible en: http://www.fundacionpromigas.org.co/es/Biblioteca/Documents/Libros/Lectores%20Saludables%20-%20Version%20Digital.pdf

¿Cómo se desarrolla el proyecto?

Momento de reflexión Momento de implementación

Alistamiento y coordinación institucional para la articula-ción del proyecto a las pro-puestas de desarrollo local.

Socialización del proyecto con instituciones educativas y medición del potencial de

cambio para el reconoci-miento de potencialidades

y condiciones de los actores participantes en el proyecto.

Levantamiento y análisis de la línea base para la caracte-rización y delimitación de la situación inicial de las insti-

tuciones participantes.

Formación y aprendizaje median-te encuentros de reflexión donde se intercambian conocimientos

y experiencias que permiten la identificación de problemas

comunes y la construcción de al-ternativas de solución a partir del fortalecimiento de didácticas en el aula y de acciones de gestión

institucional.

Acompañamiento mediado recí-proco para favorecer capacidades individuales y colectivas entre los

participantes durante la imple-mentación del proyecto.

Evaluación constante de avan-ces, oportunidades de mejora y aprendizajes del proyecto en los contextos donde se desarrolla.

¿Por qué es una innovación social?“Lectores saludables es una innovación social porque satisface las ne-cesidades de salud y fortalecimiento del autocuidado en niños, niñas y jóvenes que viven en zonas rurales y en barrios marginales de algu-nos municipios del país. También aporta al Plan Nacional de Lectura y Escritura, entre otros programas nacionales como Lavado de manos con jabón y Escuelas saludables.

El proyecto hace que las instituciones educativas se empoderen y organicen sus entornos para lograr una coherencia con el proceso. Esto se materializa en acciones puntuales como la separación de ba-suras, la implementación del uso del jabón en los baños, entre otras”. (ANSPE-MALOKA , 2012, p. 61)


110

4.3. El papel de la comunicación en la gerencia de proyectos sociales.

Además de la gestión social del conocimiento y la innovación, otro eje transversal en la gerencia de proyectos sociales es la comunicación. Esta se entiende como un proceso de relacionamiento para la transfor-mación social y el desarrollo y, de la misma manera, como una estra-tegia de integración del conocimiento para su apropiación y uso, tanto a nivel interno entre los equipos de trabajo de una organización, como en la confluencia de organizaciones y actores del territorio (Martín, Pacheco, Bula, & García, 2018).

Así concebida, la comunicación implica leer y comprender el contexto para realizar aproximaciones pertinentes y situadas en las realidades del entorno, convocar y movilizar para construir capital social, gene-rando y fortaleciendo la confianza entre actores especialmente con las comunidades, mediante el diálogo, la colaboración y el trabajo colectivo. Para ello, se requiere la formulación, la implementación y la evaluación de estrategias de comunicación asertiva y estratégica tanto de los procesos, como de los productos y resultados derivados de los proyectos. Estas estrategias deben atender a interrogantes como: ¿qué se pretende comunicar?, ¿a quién y con quién deben generarse pro-cesos de comunicación?, ¿para qué comunicar?, y en función de ello, ¿qué se logra y qué no con las acciones dinamizadas desde la gerencia de proyectos?, así como ¿por qué es relevante conocer y aprovechar estos referentes en procesos de comunicación? (Echeverría & Gómez, 2015).

De acuerdo con lo anterior, Díaz-Caceres y Salcedo-Pérez (2017) afir-man que:

La comunicación estratégica es el principio por medio del cual todos los miembros y grupos de interés se benefician y se privi-legian aún más que las aptitudes técnicas; mediante la comuni-cación se conocen los cambios y se entiende la información más pertinente, por lo tanto, se convierte en la esencia y la fuerza esencial dentro de las empresas. (p. 9)



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La comunicación va más allá de compartir información. Se constituye como un proceso clave donde se delimitan, se comparten y se validan los referentes que fundamentan los criterios de actuación a nivel orga-nizacional. De igual manera, responde a un mecanismo de retroalimen-tación que aporta a la apropiación de los modelos de gestión organiza-cional, a la evaluación de la propia práctica, a la sensibilización frente a los avances y oportunidades de mejora que se generan en los procesos de cambio, e incluso al fortalecimiento de condiciones para el trabajo colaborativo. Todo ello, desde el reconocimiento del otro, desde la valoración de la información y el conocimiento como referentes que orientan la praxis individual y colectiva, y la posibilidad de generar valor agregado a los procesos que hacen parte del desarrollo de proyec-tos sociales.

Respecto a la comunicación, consideramos que en las fundaciones res-ponde, por una parte, a nuestros objetivos misionales de transformación social de acuerdo a nuestro modelo de gestión propio y, de otra parte, a los lineamientos y políticas de comunicación (imagen y marca) del corpo-rativo y a sus necesidades de posicionamiento y relacionamiento con las comunidades. Por ello, la gestionamos como un proceso transversal a la organización, inherente a las iniciativas, más pensado en la incidencia, que agrega valor a los objetivos misionales y no en la emisión y recepción de mensajes, es decir, orientado hacia la mediación de las relaciones tejidas alrededor de la práctica, a partir de la identificación y el fortalecimiento de las capacidades diferenciadas de los actores (Aparte de las conclusiones de los participantes de la comunidad de práctica).

Como gerentes de proyectos sociales, esta concepción de la comunica-ción implica:

� Apoyar la generación de capacidades comunicacionales en el equipo desde el proceso de inducción, y la elabora-ción participativa de un plan general de comunicaciones institucional de la fundación que incluya: la estrategia, los mensajes, los canales, los productos (haciendo explícito el uso social de la información) y la vocería. Así mismo, que


112

incluya los mecanismos para la documentación, custodia, divulgación y apropiación de los conocimientos y produc-tos generados a partir de los proyectos desarrollados.

� Asegurar la inclusión del enfoque de comunicación en todo el ciclo de las iniciativas de cambio, desde su inicio, partiendo de su resignificación y definición y su aporte es-pecífico a las iniciativas de cambio, identificando las nece-sidades de acompañamiento, orientaciones y/o presencia de un comunicador y los recursos necesarios (presupuesto claro asignado); e incluyéndola también en los indicadores de gestión y en los procesos de evaluación.

� Identificar y fortalecer las formas de comunicación pro-pias de los actores del territorio, construyendo colectiva-mente con quienes hacen parte del proceso, los mensajes y estrategias de comunicación y el uso de la información, previa identificación de actores, escenarios, medios y for-mas de comunicación.

� Propiciar espacios y facilitar el diálogo asertivo para una mayor armonización y articulación entre la fundación y la empresa, poniendo el foco en las transformaciones gene-radas –impactos- y en la transformación de conocimientos útiles para la empresa –valor agregado-.

� Acordar e implementar espacios y canales de comuni-cación entre los gerentes de proyectos y sus equipos de trabajo.

� Promover y acompañar la incorporación de tecnologías en las iniciativas, incluyendo las TIC, acordando parámetros de uso de canales alternativos (redes sociales) con los actores involucrados.



113


Apuntes sobre la comunicación y la gerencia de proyectos sociales en las fundaciones Surtigas, Promigas y Gases de Occidente.

Un elemento importante que se resalta en el marco de actuación de las fundaciones es la comunicación. Actualmente, la comunica-ción se realiza mediante:

� El desarrollo de capacidades comunicacionales en el equipo, desde el proceso de inducción

� La identificación participativa de qué comunicar, a quiénes, cómo y a través de qué canales

� Definición participativa y explícita del uso social de la información

� El manejo de la información con redes temáticas y medios de información

� La documentación, custodia, divulgación y apropia-ción de los conocimientos y productos generados en los proyectos

� La socialización de los procesos y resultados de los proyectos con las comunidades a través de actividades de presentación y reflexión sobre los aprendizajes construidos, o de productos de gestión de conoci-miento derivados de las acciones realizadas por la organización.

En línea con lo anterior, entre los aprendizajes y retos enfrentados en la promoción y apropiación de la comunicación en los proyec-tos, se encuentran los siguientes aspectos a considerar:

� Las fundaciones necesitan contar con profesionales en comunicación que orienten y dinamicen estos proce-sos en el marco de los procesos sociales que se llevan a cabo desde la organización.


114 � La formación del “público objetivo” en los procesos y

estrategias comunicativas es necesaria para que puedan

recibir y usar de manera correcta la información com-

partida con ellos.

� El enfoque de comunicación planteado en el marco de

actuación implica pasar de “informar lo que hacen las

fundaciones” a comunicar los cambios que se generan y

los aprendizajes a partir de las prácticas en los territo-

rios y su aporte a la transformación social.

� Los enfoques y estrategias de comunicación deben es-

tar alineadas coherentemente con los lineamientos or-

ganizacionales del corporativo a los que se encuentran

vinculados las fundaciones. Esto posibilita la aproxima-

ción estratégica y el fortalecimiento de las acciones que

se llevan a cabo desde la organización para el cambio

social.

� El ejercicio de la comunicación, desde un enfoque

situado y participativo, es responsabilidad de todo el

equipo de los proyectos, y permea todas las prácticas y

escenarios donde cada uno de ellos actúa.



115


Estrategia de comunicación para el cambioFundación Surtigas

Comunicación institucional:Para generar procesos de comunicación a nivel organizacional se han definido las siguientes estrategias:

para

Identidad de marca

Posicionamientode la organización

Relacionamientocon periodistas

Elaboración de un plan de comunica-

ciones para la divulgación de

iniciativas

Manual de identidad de marca con lineamientos

para el uso correcto de la

imagen gráficabasa

dos

en

Comunicación para el cambio social:Líneas de acción: Jóvenes participando alternativamente en Sucre

Eje transversal del proceso de comunicación: Promover el recono-cimiento de los jóvenes como sujetos de derecho y agentes de cambio social.

Estrategias de comunicación en la práctica: � Construcción de mensajes que fomenten la desestig-

matización y el cambio de narrativas juveniles

� Fortalecimiento de capacidades organizativas y comuni-cacionales de organizaciones sociales para contribuir a la concientización y movilización social, la construcción de la paz y la reconciliación, la verdad y la memoria.

A través de la comunicación se busca promover el empoderamien-to, el respeto, el diálogo y la confianza. Todo ello, pensando la comunicación desde el sentido de comunidad: como un proceso inherente al desarrollo comunitario, asumiéndolo como un derecho que va más allá de la transmisión de información y la construcción de opiniones.


116


¿Cómo se conciben las comunicaciones desde la Fundación Promigas?

1. Comunicamos acerca de lo que somos y lo que hacemos en y con las comunidades, el Estado, los aliados y la Em-presa, eje transversal de este proceso. En otras palabras, las iniciativas de cambio son fuente y recurso primordial de lo que somos como organización: hablan de nosotros y, especialmente, hablan por nosotros.

2. Todos los miembros de nuestro equipo de trabajo (di-rectos e indirectos) son “comunicadores sociales”. Por eso es vital que todos tengan coherencia institucional – conducta ética, innovación social y eficacia social – y compartan nuestra vocación y discurso social. Nuestra interacción cara a cara con la comunidad es fuente de confianza mutua y credibilidad.

3. Nuestras iniciativas de cambio, los aprendizajes y conocimientos son los medios de los que nos valemos para dar nuestro mensaje a la comunidad ampliada y a la sociedad en general. Precisamente, la comunidad nos conoce a través de los cambios sociales que producimos, y la sociedad a través del “conocimiento significativo” que compartimos a los demás.

4. Privilegiamos la comunicación como medio eficaz para dinamizar los procesos de cambio social y, también, buscamos que las comunidades aprendan a comunicarse bien interna y externamente. “Queremos que se escuche la voz de las comunidades en la sociedad”.

5. Buscamos que nuestro proceso de comunicación externo haga sinergias con los procesos de comunicación de Promigas.



117

4.4. Gestión del riesgo y sostenibilidad de proyectos.

Otro componente transversal en la configuración de proyectos sociales es la gestión de riesgos. En este contexto, cuando se habla de riesgos se hace referencia a la posibilidad de que se generen acciones o sucesos que puedan afectar el desarrollo de un proyecto, ya sea a nivel meto-dológico o en función del cumplimiento de los objetivos propuestos para este. Estos riesgos pueden ser tanto internos -los que surgen y pueden ser abordados por los equipos de trabajo de la organización y que atienden a situaciones organizacionales que se relacionen con el proyecto-, por ejemplo, políticas y lineamientos organizacionales, disponibilidad de recursos, entre otros; como externos -los que se originan fuera de la organización y que escapan del control de los equi-pos involucrados en la ejecución del proyecto-, por ejemplo, políticas gubernamentales, paros y movilizaciones sociales, entre otros. Estas últimas no se encuentran bajo responsabilidad del gerente, y en caso de que sucedan, pueden derivar en consecuencias que den lugar a efec-tos sobre las acciones desarrolladas en el proyecto.

En línea con lo anterior, o considerar la gestión de riesgos en la admi-nistración de proyectos puede llevar a conductas poco productivas:

Acusar a los demás, pedir perdón, renegociar el alcance del proyecto cuando aparecen los imprevistos, tomar atajos en las actividades de aseguramiento de la calidad o eliminar las entregas (Gido y Clements, 2003). Como consecuencia, la esencia de la gestión de riesgos está en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías (Chamoun, 2002). En otras palabras, cuando un riesgo se transforma en un pro-blema, solo queda la gestión de este, que consistirá en entenderlo, asignarle prioridad y resolverlo. No hay que huir nunca de la toma de decisiones ni ocultar los problemas. Estos nunca desaparecen por sí solos, solo crecen. (Martín, Pacheco, Bula, & García, 2018, p. 94)

De allí que, la gestión de riesgos se configure como el conjunto de es-trategias logísticas, financieras, organizacionales, metodológicas y, en general, de actuación, para evitar efectos adversos en el desarrollo de los proyectos. Todo ello, desde un abordaje preferiblemente preventivo


118

que implica la identificación de posibles riesgos y estrategias para su atención a lo largo de todo el proyecto -incluyendo el proceso de alis-tamiento-. Sin embargo, la gestión de riesgos también requiere tener mecanismos reactivos, ante situaciones que de manera imprevista de-ban ser atendidas para mitigar posibles impactos sobre la ejecución de los proyectos o realizar los ajustes pertinentes para atender los sucesos que tuvieron lugar a partir de su ocurrencia.

La importancia del diseño, implementación y evaluación de estas estrategias radica en que se consolidan como una herramienta que aporta al desarrollo de condiciones favorables para la consecución de objetivos planteados y para el desarrollo de las acciones que tengan lugar con los distintos actores involucrados en el proyecto, teniendo claridad sobre cómo pueden abordarse las posibles dificultades que se presenten a lo largo del ciclo del proyecto. Aquí cabe precisar que, si bien se sugiere que la gestión del riesgo para proyectos sociales se estructure desde la misma formulación del proceso para evitar contra-tiempos cuando se dé inicio a las prácticas en los territorios -evitando gastos innecesarios, retrasos y otras posibles consecuencias-, es nece-sario tener claro que la estrategia de gestión planteada no se constituye como un mecanismo estandarizado e inmodificable; por el contrario, se organiza como un derrotero que guía la actuación de los integrantes del equipo de trabajo y los demás agentes participantes en el proyecto.

En este orden de ideas, desde la gerencia de proyectos se requiere con-solidar procesos de gestión de riesgos que impliquen:

� La identificación de posibles riesgos, su probabilidad de ocurrencia y sus posibles impactos a través de procesos de análisis y evaluación. Ello implica acciones de análisis conjunto y situado, donde confluyan la experiencia de los integrantes del equipo de trabajo, así como el conocimien-to sobre el proyecto y sobre las características del territo-rio. De esta manera, se posibilita la estructuración de un plan preventivo para evitar la ocurrencia de los riesgos identificados.



119

� La divulgación, entre los integrantes del equipo de trabajo, aliados y demás actores involucrados, de la importancia de la gestión del riesgo en los proyectos sociales. Esto, como una oportunidad para generar acciones conjuntas que per-mitan implementar las estrategias planeadas para evitar o mitigar riesgos -con sus respectivos procedimientos y me-canismos, de implementación clara y precisa-. Asimismo, se hace necesaria la cualificación con respecto a este tema para contar con la participación pertinente de los actores involucrados en este proceso en el manejo adecuado de los posibles riesgos en los distintos contextos y en los diferen-tes momentos del proceso.

� La construcción intencionada de estrategias para la miti-gación de riesgos. Esto, como un mecanismo de atención y reacción oportuna antes las contingencias que puedan presentarse de manera imprevista durante los proyectos.

� El adecuado monitoreo, evaluación y ajuste del plan de gestión de riesgos de acuerdo con las dinámicas y necesi-dades de los colectivos donde se desarrollan los proyectos y los territorios en los que estos tienen lugar. Lo anterior, bajo una disposición y apertura al aprendizaje y al cam-bio de los mecanismos establecidos para esta gestión, de acuerdo con las características, dinámicas y necesidades del contexto donde se implementan las acciones.

� La promoción, entre los integrantes del equipo de traba-jo y los aliados, de un abordaje reflexivo para la gestión del riesgo, propiciando la reflexión en torno a los riesgos como oportunidades de aprendizaje para el fortalecimien-to de las prácticas personales y organizacionales, la pla-nificación y toma de decisiones, así como para la soste-nibilidad de los proyectos que son implementados por la organización con miras a aportar en el cambio social.


120


Acerca de la gestión del riesgo en proyectos sociales.Fuente: Martín, Pacheco, Bula y García (2018).

El riesgo es la probabilidad de ocurrencia de un evento o condi-ción que cause un efecto positivo o negativo sobre el sistema o proceso en consideración.

Algunos ejemplos de riesgos que pueden generarse en los proyec-tos sociales son:

Situación RiesgosObjetivo del

proyecto que impacta

Se ha solicitado a un contratista diagramar el material para los módulos de formación utilizados en la ejecu-ción de un proyecto El tiempo estimado de duración del contrato es de 3 meses.

El atraso en la entrega del material por parte del contratista puede:

• Repercutir en la eje-cución oportuna de las capacitaciones

• Aumentar los costos del proyecto.

Tiempo

Costos

Para la realización de un proyecto es per-tinente contar con el tiempo necesario para lograr los resultados previstos. Se ha solici-tado reducir el tiempo del proyecto.

La calidad de los pro-ductos puede afectarse por las restricciones de tiempo impuestas para la ejecución de las actividades.

Tiempo

Calidad

En el marco de un proyecto social se identifican opositores del mismo en las insti-tuciones o comunida-des participantes.

Se amenaza la conti-nuidad del proyecto por las comunicaciones informales originadas por los opositores

Tiempo

Costos

Calidad



121

Para identificar los riesgos se cuenta con diferentes técnicas y he-rramientas, a saber:

1. Lluvia de ideas: clima negativo, estimados deficientes, retraso en las entregas.

2. Perfil de riesgos: preguntas en áreas tradicionales de riesgo de un proyecto.

3. Registros históricos: exploración de lo sucedido en proyectos anteriores similares.

En la gestión de proyectos podemos encontrarnos con muchas sorpresas negativas si no hacemos una adecuada gestión de riesgos. Si no se identifican y gestionan a tiempo, los riesgos se convierten en problemas que pueden tener efectos negativos en el tiempo, los recursos y la calidad de los proyectos. Por ello, la gestión de ries-gos se debe hacer de manera proactiva, es decir, en el proceso de planeación y durante la ejecución del proyecto.

Para ampliar la información sobre gestión del riesgo puede consultar el documento: Martín, J., Pacheco, A., Bula, M., & García, B. (2018). El acompañamiento local: Elementos para su comprensión y aplicación. Barranquilla: Editorial Fundación Promigas.

4.5. Gestión administrativa y gerencia de proyectos sociales.

En el marco de las acciones que contribuyen a la gerencia de proyectos sociales se encuentra también la gestión administrativa. Esta alude al conjunto de procesos que posibilitan la organización y el seguimiento de los recursos que se requieren para llevar a cabo un proyecto. De esta manera, responde a la construcción de condiciones financieras, logísticas y de equipo humano que permitan dar cumplimiento a los objetivos planteados desde la gerencia para la ejecución de un proyecto.

En este sentido, la gestión administrativa se constituye como un eje transversal en el quehacer gerencial y se estructura en sinergia con los


122

demás procesos y acciones implicados en el desarrollo de los proyec-tos. Lo anterior, teniendo en cuenta que, si bien la administración de recursos suele entenderse en función del manejo de recursos, no se reduce a ello. La gestión administrativa se configura como una opor-tunidad para abordar estratégicamente los proyectos, propiciando la construcción de estrategias que posibiliten la delimitación de los alcances, el aprovechamiento de los recursos y la consolidación de estrategias que aporten a la potenciación de su impacto en función de la organización y evaluación constante de su puesta en marcha (Ariza, 2017; Manrique, 2016).

Otro de los aportes de la gestión administrativa al quehacer gerencial alude a la construcción de puentes comunicantes entre las demandas organizacionales y el desarrollo de los proyectos sociales. En función de ello, se alude a la configuración de condiciones que. en términos de lineamientos, procedimientos, tiempos y gestión de recursos, posibi-liten la sinergia entre la organización y el desarrollo pertinente de los proyectos.

Aquí, cabe resaltar que un ámbito por el que se vela -desde la gestión administrativa- es el uso ético y transparente de los recursos. Desde este punto, se alude a la importancia que se le atribuye al aprovecha-miento de esos recursos durante los proyectos, propiciando acompa-ñamientos y estrategias conjuntas para el uso consciente, adecuado y eficiente de los mismos, sin que esto genere algún detrimento en las condiciones favorables para el desarrollo de las acciones requeridas durante la ejecución de los proyectos.



123


¿Cómo es el acompañamiento administrativo que se realiza a la gerencia de los proyectos

sociales de la Fundación Promigas?

¿En qué consiste el acompañamiento administrativo? � El acompañamiento administrativo se encuentra en

todo el proceso desde el inicio, durante y cierre de los proyectos de la Fundación.

� Inicia con la construcción de las iniciativas por parte de los profesionales de proyectos, quienes realizan la planeación anual de los programas sociales bajo las orientaciones de la Dirección.

� Todo proyecto está asociado contablemente a un cen-tro de costos el cual lleva el nombre del proyecto y se destina a cada uno de los departamentos en los cuales tiene presencia el proyecto.

� Durante la ejecución de las iniciativas sociales, ve-lamos por que los recursos se ejecuten conforme al presupuesto aprobado por nuestro Consejo Directivo.

� Acompañamos los procesos de contratación: desde el recibo de las propuestas, nos aseguramos de que todos los acompañantes estén vinculados al sistema de seguridad social y cumplan con las obligaciones tributarias.

� Al cierre de los proyectos, nos aseguramos de que los productos y recursos se entreguen conforme a lo estipulado en los contratos.


124

¿Qué implica el acompañamiento administrativo desde una perspectiva ética del manejo de los recursos (no solo económico)?

Desde la gestión administrativa, velamos por que los recursos sean invertidos de manera eficiente en nuestras iniciativas de cambio pues nuestro propósito es que lleguen a las comunida-des educativas a través de nuestros proyectos sociales. También, administramos recursos de terceros: son los dineros recibidos, en contrapartida, de aliados con los cuales suscribimos convenios de cooperación.

A este tipo de recursos se les da un tratamiento especial a través de la apertura de fondos fiduciarios para el manejo exclusivo del proyecto, en acuerdo con nuestros principios de transparencia. A lo largo de la historia de la Fundación, hemos respondido efi-cientemente a nuestros aliados -algunos de ellos de cooperación internacional como Unicef, Banco Mundial, Genesis Foundation, Fundación Ashmore, Embajada de los Países Bajos-, entre otros.

¿Cómo es la relación del área administrativa con los gerentes de proyectos y los acompañantes?

La gestión administrativa siempre ha trabajado de la mano con todo el equipo de la Fundación. Conocemos las iniciativas que se desarrollan y estamos prestos a todas las inquietudes que surgen durante el proceso de contratación, desarrollo y cierre de los proyectos.

Contamos con toda la disposición y buena actitud para renovar nuestros conocimientos. También estamos en constante actuali-zación conforme a los cambios, según la normatividad que rige a las entidades sin ánimo de lucro.

A partir de los referentes teóricos y del rol que se asigna a la gestión del conocimiento en el desarrollo de los proyectos sociales, se es-tructuran pautas metodológicas que definen las acciones, prácticas y marcos de acción que guiarán la ejecución de estos. Estos se constitu-yen como una ruta de referencia para la implementación de proyectos gracias a su aporte al desarrollo de iniciativas de cambio social. En este punto cabe precisar que la construcción de una ruta para el desarrollo de acciones y prácticas desde la gerencia social debe estar acorde con criterios como:

� Los objetivos misionales de la organización que dinamiza el proceso y de los aliados -si es el caso-, en la medida en que el quehacer del gerente y su equipo debe estar alinea-do con las pautas organizacionales que lo sustentan.

CAPÍTULO 5La gerencia y el desarrollo de proyectos sociales


126

� El alcance y los propósitos planteados para la gestión de proyectos sociales, pues, resulta necesario delimitar pautas metodológicas y de acción que se ajusten a lo que se pre-tende alcanzar, a los intereses y objetivos planteados en el marco de los procesos de gerencia de proyectos sociales, de manera que las prácticas realizadas durante el proyecto no resulten insuficientes o excedan el alcance planteado para la propuesta.

� Los recursos, dinámicas, intereses y necesidades de los grupos objetivos que participarán de los proyectos, ya que son ellos quienes posibilitarán las condiciones necesarias para formular objetivos contextualizados y construir resul-tados tanto pertinentes como sostenibles, que aporten al desarrollo de iniciativas para la transformación social.

En función de ello, cada organización social plantea un conjunto de fases o pasos que, desde la gerencia social, son organizados y monito-reados en pos de conseguir los objetivos planteados. Sin embargo, in-dependientemente de la estructuración de un proyecto social, durante su diseño, ejecución, implementación y cierre, es importante tener en cuenta que su consolidación metodológica debe dirigirse a explorar

(…) las mejores opciones para llegar a los objetivos y metas que se desean alcanzar, planeando etapas y rutas tendientes a su lo-gro. Se elaboran propuestas para satisfacer necesidades sociales y modificar las condiciones de vida de las personas, con el fin de mejorar la cotidianidad de la sociedad en su conjunto, (…), tratando de beneficiar su calidad de vida, el trabajo y su entorno en general. (Baca-Tavira & Herrera-Tapia, 2016, p. 208)

Coherentes con estos planteamientos, las tres fundaciones participan-tes en la comunidad de práctica sobre gerencia de proyectos sociales presentan los pasos que orientan metodológicamente su quehacer en los proyectos sociales. Aquí, además de identificar los objetivos de cada momento, se ilustra el rol de los gerentes de proyecto y los princi-pales retos que enfrentan.

tabLa 1. rutas metodoLógicas para eL desarroLLo de proyectos.


128 ObjetivosFundación Gases de Occidente Fundaciones Promigas y Surtigas

PASOS / MOMENTOS

ROL DEL GERENTE DE PROYECTOS

PASOS / MOMENTOS ROL DEL GERENTE DE PROYECTOS

Realizar un análisis del contexto donde se desa-rrollarán las acciones del proyecto.

Identificar potenciales aliados para el desarrollo del proyecto.

Generar insumos para la estructuración de estra-tegias que posibiliten el desarrollo del proyecto.

Alistamiento interno

Coordinar, planear y organi-zar los procesos necesarios desde la organización para iniciar un proyecto con una comunidad, institución o colectivo social.

Diseño del proyecto y alistamiento interno

Investigar, negociar, planificar y propi-ciar la apropiación de los propósitos y principios metodológicos entre los in-tegrantes del equipo, las organizaciones aliadas o los operadores que ejecutarán el proyecto.

Definir y delimitar ejes temáticos que orientarán la ejecución del proyec-to.

Organizar el equipo de trabajo que dinamizará las acciones diagnósticas del proyecto.

Realizar un mapeo de actores para la delimita-ción de participantes en el proyecto.

Diagnóstico

Coordinar, orientar y super-visar el desarrollo de estrate-gias que realiza el equipo de trabajo para dar cumplimien-to a esta fase.

Implementación del alistamiento

Generar espacios de intercambio, nego-ciación y aprendizaje mutuo entre los posibles aliados, los integrantes de su equipo, y entre los actores de la comu-nidad, manteniendo mínimos irrenun-ciables que responden a los objetivos y principios de la organización.

Realizar concertaciones, articular acciones y cohesionar los equipos que integrarán la ejecución del proyecto.

Tomar decisiones frente a las acciones que se requieran para dar continuidad al proyecto.

Dirigir la construcción del documento del proyecto y los referentes, tanto teó-ricos como metodológicos y operativos, que lo fundamentan.

Priorización del escenario de ejecución del proyecto y de los aliados

Direccionar y tomar decisio-nes frente a las acciones que se requieran para dar conti-nuidad al proyecto.

Diseño/ for-mulación del proyecto

Calidad del producto

Acompañar, formular y nego-ciar el alcance del proyecto y las acciones que se requieren para su desarrollo.

Direccionar y acompañar la elaboración y validación del documento de proyecto.

Planeación (Gestión admi-nistrativa, ope-rativa y legal)

Orientar y acompañar las ac-ciones administrativas, ope-rativas y legales que permitan el desarrollo del proyecto.

C A P Í T U L O 5La gerencia y el desarrollo de

proyectos sociales

129ObjetivosFundación Gases de Occidente Fundaciones Promigas y Surtigas

PASOS / MOMENTOS

ROL DEL GERENTE DE PROYECTOS

PASOS / MOMENTOS ROL DEL GERENTE DE PROYECTOS

Realizar un análisis del contexto donde se desa-rrollarán las acciones del proyecto.

Identificar potenciales aliados para el desarrollo del proyecto.

Generar insumos para la estructuración de estra-tegias que posibiliten el desarrollo del proyecto.

Alistamiento interno

Coordinar, planear y organi-zar los procesos necesarios desde la organización para iniciar un proyecto con una comunidad, institución o colectivo social.

Diseño del proyecto y alistamiento interno

Investigar, negociar, planificar y propi-ciar la apropiación de los propósitos y principios metodológicos entre los in-tegrantes del equipo, las organizaciones aliadas o los operadores que ejecutarán el proyecto.

Definir y delimitar ejes temáticos que orientarán la ejecución del proyec-to.

Organizar el equipo de trabajo que dinamizará las acciones diagnósticas del proyecto.

Realizar un mapeo de actores para la delimita-ción de participantes en el proyecto.

Diagnóstico

Coordinar, orientar y super-visar el desarrollo de estrate-gias que realiza el equipo de trabajo para dar cumplimien-to a esta fase.

Implementación del alistamiento

Generar espacios de intercambio, nego-ciación y aprendizaje mutuo entre los posibles aliados, los integrantes de su equipo, y entre los actores de la comu-nidad, manteniendo mínimos irrenun-ciables que responden a los objetivos y principios de la organización.

Realizar concertaciones, articular acciones y cohesionar los equipos que integrarán la ejecución del proyecto.

Tomar decisiones frente a las acciones que se requieran para dar continuidad al proyecto.

Dirigir la construcción del documento del proyecto y los referentes, tanto teó-ricos como metodológicos y operativos, que lo fundamentan.

Priorización del escenario de ejecución del proyecto y de los aliados

Direccionar y tomar decisio-nes frente a las acciones que se requieran para dar conti-nuidad al proyecto.

Diseño/ for-mulación del proyecto

Calidad del producto

Acompañar, formular y nego-ciar el alcance del proyecto y las acciones que se requieren para su desarrollo.

Direccionar y acompañar la elaboración y validación del documento de proyecto.

Planeación (Gestión admi-nistrativa, ope-rativa y legal)

Orientar y acompañar las ac-ciones administrativas, ope-rativas y legales que permitan el desarrollo del proyecto.


130

Dinamizar los proce-sos de socialización del proyecto ante la pobla-ción objetivo, entidades públicas, organizaciones y actores involucrados o para quienes el proyecto pueda constituirse como un aporte para la gestión de iniciativas de cambio social.

Realizar seguimiento a la implementación del pro-yecto, la generación de procesos y productos de gestión del conocimien-to, la relación con los aliados y los participan-tes y la ejecución presu-puestal del proyecto.

Evaluar avances, obs-táculos, aprendizajes y oportunidades de mejora a lo largo de la ejecución del proyecto.

Ejecución / im-plementación

Orientar/direccionar el desarrollo de las acciones que permi-tan dar cumplimiento a los objetivos del proyecto de manera rigurosa y pertinente.

Articular procesos y acciones para que, conjuntamente con los aliados, se generen procesos colaborati-vos durante el pro-yecto.

Acompañar y garan-tizar el cumplimiento de condiciones para la ejecución del proyec-to.

Supervisar, aprobar y controlar los procesos administrativos, ope-rativos y legales que tienen lugar durante la ejecución del proyec-to.

Ejecución, monitoreo, seguimiento y evalua-ción

Gestionar riesgos que puedan afectar el desarrollo de las acciones y el cumpli-miento de los objetivos propuestos en el proyecto.

Dirigir acciones para mantener la cohe-sión entre los integrantes del equipo de trabajo y para fortalecer las relaciones con los aliados vinculados al proyecto.

Gestionar y movilizar procesos para la generación y apropiación del conoci-miento.

Dirigir procesos de investigación para la implementación rigurosa y orientada al aprendizaje durante el desarrollo del proyecto.

Evaluar, regular y supervisar procesos administrativos, operativos y legales que tienen lugar durante la ejecución del proyecto.

Promover la evaluación como proceso de aprendizaje durante el desarrollo del proyecto.

Seguimiento y evaluación

Promover la evalua-ción como proceso de aprendizaje durante el desarrollo del proyec-to.


proyectos sociales

131

Dinamizar los proce-sos de socialización del proyecto ante la pobla-ción objetivo, entidades públicas, organizaciones y actores involucrados o para quienes el proyecto pueda constituirse como un aporte para la gestión de iniciativas de cambio social.

Realizar seguimiento a la implementación del pro-yecto, la generación de procesos y productos de gestión del conocimien-to, la relación con los aliados y los participan-tes y la ejecución presu-puestal del proyecto.

Evaluar avances, obs-táculos, aprendizajes y oportunidades de mejora a lo largo de la ejecución del proyecto.

Ejecución / im-plementación

Orientar/direccionar el desarrollo de las acciones que permi-tan dar cumplimiento a los objetivos del proyecto de manera rigurosa y pertinente.

Articular procesos y acciones para que, conjuntamente con los aliados, se generen procesos colaborati-vos durante el pro-yecto.

Acompañar y garan-tizar el cumplimiento de condiciones para la ejecución del proyec-to.

Supervisar, aprobar y controlar los procesos administrativos, ope-rativos y legales que tienen lugar durante la ejecución del proyec-to.

Ejecución, monitoreo, seguimiento y evalua-ción

Gestionar riesgos que puedan afectar el desarrollo de las acciones y el cumpli-miento de los objetivos propuestos en el proyecto.

Dirigir acciones para mantener la cohe-sión entre los integrantes del equipo de trabajo y para fortalecer las relaciones con los aliados vinculados al proyecto.

Gestionar y movilizar procesos para la generación y apropiación del conoci-miento.

Dirigir procesos de investigación para la implementación rigurosa y orientada al aprendizaje durante el desarrollo del proyecto.

Evaluar, regular y supervisar procesos administrativos, operativos y legales que tienen lugar durante la ejecución del proyecto.

Promover la evaluación como proceso de aprendizaje durante el desarrollo del proyecto.

Seguimiento y evaluación

Promover la evalua-ción como proceso de aprendizaje durante el desarrollo del proyec-to.


132

Consolidar la gestión de conocimientos y la inno-vación como ejes trans-versales en el desarrollo de un proyecto.

Propiciar espacio para el aprendizaje y el fortale-cimiento constante de las prácticas desarrolla-das durante los procesos sociales.

Dirigir los procesos de cierre y culminación del acompañamiento a los grupos participantes en los proyectos sociales.

Gestión de conocimientos e innovación

(Es transversal, hace parte de todos los pasos vinculados al desarrollo de los proyectos)

Promover una reflexión crítica y movilizar procesos de gestión del conocimiento con el equipo de trabajo, con los aliados y con los par-ticipantes en los proyec-tos desarrollados.

Gestión de cierre

Propiciar y participar en espacios de re-flexión sobre el desarrollo del proyecto, en función de los avances, aprendizajes, oportunidades de mejora y proyeccio-nes generadas a partir de la ejecución del proyecto.

Dinamizar procesos de gestión del conocimiento a partir de los resultados obtenidos en el proyecto.

Propiciar la apropiación de aprendizajes con el equipo de trabajo, con los aliados y con los participantes en los proyectos desarrollados.

Resignificación

Ajuste de tiem-pos y recursos

Propiciar espacios de re-flexión para la validación y ajuste de referentes metodológicos, acciones, prácticas y fundamentos, -tanto teóricos como organizacionales- que hicieron parte del pro-yecto, para promover la generación de valor agregado a partir de los aprendizajes construidos durante el proyecto.

Tomar decisiones para la implementación de acciones futuras en torno al proyecto desarrollado.

Réplica, escala-miento y licen-ciamiento

Gestionar y movilizar conocimientos y apren-dizajes para la imple-mentación del proyecto en otros escenarios o con otros actores, o para promover la apropiación de prácticas que

aporten al cambio social entre los integrantes del equipo de traba-jo, los participantes del proyecto, los aliados, y otros actores que vean en el aprendizaje sobre el proyecto una oportunidad para fortalecer su praxis.


proyectos sociales

133

Consolidar la gestión de conocimientos y la inno-vación como ejes trans-versales en el desarrollo de un proyecto.

Propiciar espacio para el aprendizaje y el fortale-cimiento constante de las prácticas desarrolla-das durante los procesos sociales.

Dirigir los procesos de cierre y culminación del acompañamiento a los grupos participantes en los proyectos sociales.

Gestión de conocimientos e innovación

(Es transversal, hace parte de todos los pasos vinculados al desarrollo de los proyectos)

Promover una reflexión crítica y movilizar procesos de gestión del conocimiento con el equipo de trabajo, con los aliados y con los par-ticipantes en los proyec-tos desarrollados.

Gestión de cierre

Propiciar y participar en espacios de re-flexión sobre el desarrollo del proyecto, en función de los avances, aprendizajes, oportunidades de mejora y proyeccio-nes generadas a partir de la ejecución del proyecto.

Dinamizar procesos de gestión del conocimiento a partir de los resultados obtenidos en el proyecto.

Propiciar la apropiación de aprendizajes con el equipo de trabajo, con los aliados y con los participantes en los proyectos desarrollados.

Resignificación

Ajuste de tiem-pos y recursos

Propiciar espacios de re-flexión para la validación y ajuste de referentes metodológicos, acciones, prácticas y fundamentos, -tanto teóricos como organizacionales- que hicieron parte del pro-yecto, para promover la generación de valor agregado a partir de los aprendizajes construidos durante el proyecto.

Tomar decisiones para la implementación de acciones futuras en torno al proyecto desarrollado.

Réplica, escala-miento y licen-ciamiento

Gestionar y movilizar conocimientos y apren-dizajes para la imple-mentación del proyecto en otros escenarios o con otros actores, o para promover la apropiación de prácticas que

aporten al cambio social entre los integrantes del equipo de traba-jo, los participantes del proyecto, los aliados, y otros actores que vean en el aprendizaje sobre el proyecto una oportunidad para fortalecer su praxis.


134

Al analizar la ruta metodológica que orienta el quehacer en los proyec-tos sociales de las tres fundaciones, estas coinciden en identificar un conjunto de momentos que se constituyen como ejes fundamentales en la construcción de procesos sociales y que, por tanto, necesitan ser dinamizados desde la gerencia social. Estos momentos incluyen un abordaje inicial durante la organización del proyecto (alistamiento), la estructuración de las acciones necesarias para su implementación (seguimiento, monitoreo y evaluación), la gestión de acciones para culminar el proceso de acompañamiento inherente al desarrollo del proyecto y la identificación de los referentes que posibiliten el forta-lecimiento de la práctica organizacional a partir de los aprendizajes construidos (gestión del cierre). Cada uno de ellos se describen en los siguientes apartados, atendiendo a cómo se entiende cada uno de ellos, qué acciones implican y cuáles han sido los principales retos que se han presentado en cada momento al gerenciar proyectos sociales.

5.1. Alistamiento.

En la medida en que los proyectos sociales se asumen como herra-mientas para construir condiciones que aporten al cambio social, se hace necesario que su diseño se genere desde una perspectiva situada y participativa. Esto permite construir interacciones entre el territo-rio, los actores, las organizaciones y, a partir de ello, generar acciones pertinentes para el desarrollo de proyectos oportunos, sostenibles y con impacto favorable en los grupos, comunidades y colectivos que participen de estos. En este sentido, el alistamiento se asume como la primera aproximación a los procesos de planificación, organización y configuración del proyecto a desarrollar.

Durante esta etapa, se realizan acciones para el reconocimiento y el análisis del entorno, las dinámicas y características del territorio, los recursos, intereses y necesidades de los actores que se encuentran en el territorio. Asimismo, implica la identificación de oportunidades e ideas de proyecto, la identificación de aliados y sus respectivos roles, y el planteamiento inicial de estrategias de acercamiento y abordaje. Este momento inicial es clave en el desarrollo de los proyectos, pues permi-tirá planificar y organizar todo lo que se requiere para el desarrollo de


proyectos sociales

135

un proyecto en función de la delimitación de su alcance, la identifica-ción de la pertinencia, relevancia, viabilidad y posibles resultados que se generen, así como de los requerimientos en términos de tiempo y recursos para la consecución de objetivos propuestos. (Martín, Pache-cho, Bula & García, 2018; Rodríguez, 2013)

De allí que, antes de estructurar un plan de trabajo e iniciar acciones con los grupos objetivos, es imprescindible generar un proceso de planificación que involucre a los actores que participarán en el pro-yecto. En este orden de ideas, el alistamiento debe definirse como un momento clave con objetivos claramente definidos, así como con tiempos y recursos disponibles que permitan el diseño de los proyec-tos y eviten posibles errores generados por factores como el descono-cimiento del territorio y de los actores participantes, o incluso por la delimitación inadecuada del alcance y las estrategias que dinamizarán el proceso.

Coherente con lo anterior, autores como Baca-Tavira y Herrera-Tapia (2016) plantean que:

La viabilidad de los proyectos sociales e iniciativas ciudadanas se va a encontrar en buena medida influida por múltiples factores que determinarán su éxito o fracaso. Se requiere, [por tanto], de un balance inicial que pondere las fortalezas del proyecto en cuanto a factores de orden social, económico, político, ambien-tal, entre otros. Es decir, se tiene que realizar una aproximación y análisis multidimensional de las propias circunstancias del proyecto. La intención de un proyecto que tiende hacia la inte-gralidad busca agregar diversos aspectos determinantes para su viabilidad. Con ello se intenta, desde una visión sistémica, dar respuesta a los problemas de una comunidad o territorio. De ahí que, desde un inicio, la población deba tener una participación muy activa en el proyecto, pues los ciudadanos son quienes conocen de forma cercana sus problemáticas y necesidades más sentidas. (p. 210)

De acuerdo con los autores, la planeación inicial de un proyecto con-tribuye a su sostenibilidad, en la medida en que se configura desde las dinámicas y características propias del territorio donde se pretende


136

ejecutar, y no desde la respuesta a intereses particulares que no siem-pre responden a las dinámicas, características y necesidades de los gru-pos objetivos. De esta manera, desde la gerencia de proyectos sociales, el alistamiento responde a la ejecución de acciones para:

� La selección, organización, formación y delimitación de roles en el equipo de trabajo, teniendo en cuenta que estos referentes están sujetos a cambio de acuerdo con lo identi-ficado al final de esta fase.

� La identificación de posibles aliados y la concertación de acuerdos, roles, alcances y objetivos del trabajo colaborati-vo en función del proyecto que se pretende desarrollar.

� El abordaje analítico y situado del territorio y grupo de interés, con el propósito de consolidar diagnósticos par-ticipativos orientados a validar la pertinencia, relevancia y viabilidad del proyecto, así como posibles estrategias y acciones que contribuyan al cambio social de manera sostenible, a partir de la ejecución del proyecto. Todo ello, atendiendo a las voces de los actores, como copartícipes en el diseño del proyecto mismo.

� La identificación de condiciones favorables y posibles obstáculos que pueden influir en el desarrollo del proyec-to. Esto, como principal insumo para generar procesos de gestión de riesgo que sean contextualizados y acordes con los objetivos del proyecto planteado.

� La validación de los objetivos, alcance y posibles referen-tes metodológicos que orienten el desarrollo de un pro-yecto, a partir de los resultados obtenidos en esta primera aproximación al territorio.

� La organización administrativa y presupuestal del proyec-to, de acuerdo con los recursos, necesidades y objetivos planteados durante el proyecto.


proyectos sociales

137

Por tanto, se define el alistamiento como un eje fundamental en la estructuración de proyectos y como una respuesta coherente y perti-nente a objetivos organizacionales y sociales, al tiempo que se consti-tuye como una etapa propicia para la gestión efectiva de recursos, pues posibilita una planeación analítica y contextualizada de todo lo que se requiere para la ejecución de un proyecto determinado. En este orden de ideas, además de las ventajas que trae consigo la estructuración de un proceso de alistamiento para el desarrollo de un proyecto, también implica un conjunto de retos a los que se puede ver enfrentada la ge-rencia y su equipo de trabajo.

Algunos de los retos identificados durante esta etapa son:

� El reconocimiento de los actores y el territorio, desde sus características y dinámicas, resulta fundamental porque desde esta aproximación podrá generarse un proyecto contextualizado y acorde con los recursos y necesidades que los participantes poseen. Sin embargo, no siempre se facilita el acceso o la interacción con los actores ni con su contexto por motivos como: resistencia de los mismos a participar en los procesos, los tiempos de las organi-zaciones para la ejecución del proyecto, la presencia de intereses entre personas, colectivos y otras organizaciones que muchas veces no coinciden, generando conflictos y negociaciones infructuosas en la consecución de acuerdos comunes, entre otros.

� La delimitación de un alcance posible y coherente tanto con las condiciones y potencialidades del territorio como con los objetivos de la organización. Frente a este reto, se pretende evitar que la realidad desborde lo planeado desde la organización y con los participantes del territorio. De hecho, la estructuración del proceso de alistamiento requiere ser rigurosa y atender a los objetivos, recursos, alcances y posibilidades definidas como lineamientos para la gerencia del proyecto. A partir de ello, resulta necesario validar estos lineamientos en el contexto y con los actores que participarán del proyecto.


138

Aquí cabe precisar que los lineamientos iniciales de la or-ganización deben entenderse como derroteros, y no como directrices inmodificables, pues, si bien debe generarse una orientación clara que permita acotar el alcance del proyecto, esta no puede desconocer a los participantes. De allí que el alistamiento permita definir un alcance situado, coherente y realista en función de los objetivos de la orga-nización y los referentes contextuales que se identifiquen en el territorio donde se desarrollará el proyecto.

� La contextualización de acciones, evitando la réplica y la estandarización, para promover espacios que contribu-yan a cambios sociales acordes con las características y dinámicas de los grupos participantes. Esto, teniendo en cuenta que en muchas ocasiones se propende por la conse-cución de un conjunto de objetivos en un contexto social determinado a partir de prácticas prediseñadas y estable-cidas como un modelo único de acción. Estas prácticas, si bien pueden resultar útiles en algunos contextos y frente a un grupo de condiciones particulares, no siempre respon-den de la mejor manera a lo que se pretende realizar en un proyecto, ni a los intereses y necesidades del territorio objetivo, por lo que resulta todo un reto generar confluen-cias entre estos factores para aprovechar los aprendizajes construidos en prácticas anteriores y retomarlos de ma-nera contextualizada, en lugar de consolidar réplicas que puedan repercutir en forma desfavorable en la efectividad de los procesos sociales desarrollados.

� Delimitación y complementariedad de los roles entre los participantes de proyecto, tanto de quienes conforman la comunidad objetivo como de los equipos que dinamiza-rán la ejecución del proyecto. El reto consiste en generar diálogos entre lineamientos organizacionales, expectativas y funciones para consolidar procesos donde cada integran-te del equipo de trabajo se constituya como un agente que aporte pertinentemente a la consolidación de procesos de


proyectos sociales

139

cambio en el marco de los objetivos y prácticas generados durante el proyecto.

� En línea con lo anterior, cuando se realiza trabajo interor-ganizacional (con aliados, por ejemplo), o incluso cuando se generan abordajes con equipos de trabajo que no hacen parte de la organización de base donde se gerencia el proyecto (operadores o proveedores), suele presentarse la necesidad de propender por la apropiación, -por parte de estos actores-, de los valores, propósitos y enfoques de trabajo que permearán el desarrollo del proyecto. Esto implica apertura al diálogo y al aprendizaje entre todos los involucrados, con miras a que se identifiquen con claridad los fundamentos y propósitos de la praxis social desde la que se abordan los proyectos. Esto, sin desconocer los co-nocimientos y posibles diferencias que se generen a partir de la perspectiva de estos actores externos.

Por el contrario, se trata de identificar puntos de encuentro o acuerdos de acción para la consecución de los objetivos, definiendo mínimos irrenunciables, negociaciones en la práctica y pautas metodológicas claras para todos los involucrados. Por tanto, el reto es la construc-ción conjunta de referentes prácticos coherentes con los lineamientos organizacionales que se vean reflejados en la praxis de proveedores, aliados y otros agentes externos a la organización que participen en el proyecto.


140


Ejemplo de un proceso de alistamientoProyecto Pacífico Joven

Fundación Gases de OccidenteFuente: Fundación Gases de Occidente (2017).

a. Preparación del proyecto

Acciones para la aproximación

al territorio

Recorrido de campo/ mapeo

social

Levantamiento de información con

fuentes primarias y secundarias

Búsqueda de aliados

Identificación y selección de

organizaciones de base

Diálogo con la comunidad

(Construcción de árbol de

problemas)


proyectos sociales

141

b. Actores involucrados en el alistamiento

Jóvenes y organizaciones

juveniles de base

Fundación Surtigas

Fundación Gases de Occidente

Fundación SWISSAID Colombia

Entes territoriales

locales

c. Acciones derivadas del proceso de alistamiento

A partir de los procesos de indagación y aproximación al territo-rio con los distintos actores involucrados en el proceso de alista-miento se da lugar a un conjunto de acciones que contribuyen a la organización y posterior ejecución de acciones del proyecto. Algunas de esas acciones se mencionan a continuación:

� Selección de organizaciones de base que participarán en el desarrollo del proyecto, así como los roles que asumirán en la ejecución de este.

� Búsqueda de referentes con el apoyo de Fundación Surtigas y Fundación Swissaid, como agentes para la retroalimentación y el enriquecimiento de las prácti-cas consolidadas en el marco del proyecto.


142 � Diseño del proyecto con aliados y organizaciones de

base de acuerdo con la lógica de marco lógico; y esta-blecimiento de presupuesto, a partir de la definición de acciones y recursos necesarios para dar cumplimiento a los objetivos planteados en el proyecto.

� Diseño de módulos de formación y de acciones de acompañamiento, teniendo en cuenta objetivos, es-trategias a utilizar y ejes temáticos que contribuirán al cumplimiento de los objetivos propuestos en el pro-yecto.

� Estudio de empleabilidad para identificar las condicio-nes del contexto, demanda y oferta del mercado labo-ral, así como las posibilidades de vinculación laboral de los participantes involucrados.

� Lanzamiento del proyecto, a través de procesos de sen-sibilización y socialización con participantes, aliados y demás actores involucrados en el proceso.

5.2. Ejecución.

La ejecución del proyecto corresponde al conjunto de acciones desa-rrolladas en el territorio seleccionado y con los grupos objetivos para la construcción de condiciones que aporten a las iniciativas de cambio social mediante la consecución de los objetivos planteados en el pro-yecto. Durante este momento, se consolidan los espacios de intercam-bio y acompañamiento que propician el aprendizaje y la construcción de herramientas para el cambio con los participantes del proceso.

En este sentido, la ejecución responde a la puesta en marcha de los planes de trabajo que posibiliten el cumplimiento de los objetivos del


proyectos sociales

143

proyecto. Lo anterior, tomando como punto de partida las conclusio-nes y referentes construidos durante el proceso de alistamiento, el cual se constituye como uno de los fundamentos para la configuración de las acciones que tendrán lugar con los grupos participantes. Aquí es importante resaltar que desde la gerencia debe propiciarse la apro-piación de los resultados del alistamiento para tenerlos en cuenta de manera articulada en la contextualización del proyecto, lo que no im-plica que se desconozcan los nuevos retos, demandas y dinámicas que surjan de la reflexión sobre la continuidad e, incluso, resignificación de las prácticas que se están llevando durante este momento.

De acuerdo con lo anterior, y teniendo en cuenta los planteamientos de Martín y Ávila (2012) y de Rodríguez (2013), durante la ejecución de proyectos sociales deben gestarse procesos de acompañamiento para el cambio donde se generen acciones para el desarrollo de ca-pacidades entre los participantes, de manera que se contribuya a la construcción de condiciones favorables para la generación de cambios sostenibles y duraderos. De hecho, en esta etapa se sugiere un proceso de aprendizaje colaborativo y situado en lugar de la transmisión de saberes, mecanismos y procedimientos para aplicar y replicar. En otras palabras, se trata de construir desde la realidad de los participantes y no de asumir el rol de expertos que llegan a brindar herramientas preestablecidas que usualmente no responden pertinentemente a las dinámicas, características y necesidades de los participantes.

Cabe aclarar que esta lógica de ejecución parte de la concepción de los actores del proyecto como agentes de cambio que participan en todas las acciones de acompañamiento como coautores de su aprendizaje y no como receptores de información. Así, la ejecución va más allá de la capacitación; los equipos de trabajo acompañan, propician, dinamizan y facilitan procesos, pero no determinan realidades ni procedimien-tos estandarizados. En línea con esto, el gerente de proyectos dirige su actuación hacia el fortalecimiento de la apropiación y puesta en práctica de los principios que fundamentan el quehacer de los actores involucrados en el proyecto. Al mismo tiempo, se constituye como un líder que orienta el desarrollo operativo, administrativo, social, de gestión de conocimiento, la actuación crítica y los procesos de apren-


144

dizajes que son inherentes al quehacer mismo de la propuesta que se está desarrollando.

De allí que, durante este momento, la gerencia del proyecto implica orientar el desarrollo de procesos de cambio mediante la validación de ajustes, la reflexión sobre la propia práctica y sobre las acciones que tienen lugar en el territorio, el fortalecimiento de la participación, así como el seguimiento al cumplimiento de objetivos y de acuerdos establecidos desde la formulación del proyecto. Asimismo, la gerencia debe garantizar las condiciones operativas, administrativas y legales para la puesta en marcha de las actividades pertinentes. Todo ello, des-de un abordaje situado y colaborativo donde se responda con rigurosi-dad a los objetivos, dinámicas y características del proyecto. (Baca-Ta-vira & Herrera-Tapia, 2016; Rodríguez, 2013; Martín & Ávila, 2012)

Además de las acciones descritas hasta este punto en el apartado, la gerencia de proyectos sociales da cuenta de dos acciones transversales durante la ejecución de las acciones de cambio con los actores partici-pantes: las relaciones con los aliados y participantes del proyecto, y las prácticas de seguimiento, monitoreo y evaluación. Ambas se describen a continuación:

5.2.1. Actores, aliados y relaciones en la ejecución de proyectos.

En el marco de los proyectos sociales se tejen múltiples relaciones entre actores, tanto con los participantes como con los aliados y otras organizaciones que puedan llegar a interactuar con los integrantes del proceso de cambio. Este relacionamiento, que se genera desde los primeros momentos de formulación del proyecto, se fortalece y se consolida durante el desarrollo de acciones que tienen lugar durante el momento de ejecución. Así, las relaciones durante la ejecución de proyectos implican la confluencia de intereses y, a partir de allí, la deli-mitación de objetivos conjuntos, la construcción de estrategias para el acompañamiento a las comunidades orientadas al cumplimiento de ob-jetivos que aporten al cambio social (Silva & Martín, 2019; Carvajalino, Domínguez, Martín, & Silva, 2018; Martín, 2016; Del Fresno, Marqués,


proyectos sociales

145

& Paunero, 2015). Todo ello, implica la construcción intersubjetiva y la contextualización de acciones. Asimismo, da cuenta de acciones arti-culadas que propenden por el desarrollo de capacidades individuales, colectivas y organizacionales.

Se trata, por tanto, de sinergias en las que confluyen saberes y se generan aportes mutuos que propician la generación de conoci-mientos como valores agregados de las organizaciones involu-cradas. Este valor agregado le aporta tanto a estas organizaciones como a las comunidades que participan de las iniciativas, lo que potencia el impacto de estas acciones, ya que se constituyen en productos de un ejercicio crítico donde la reflexión, la rigurosi-dad, la comprensión del contexto, la construcción participativa y la disposición hacia el aprendizaje aportan en la construcción de condiciones favorables para el desarrollo de todos los actores involucrados. (Silva & Martín, 2019, p. 210)

Al respecto, uno de los grandes retos del relacionamiento con aliados y actores de los colectivos participantes es la comunicación constante, para identificar acuerdos y disensos, para gestionar posibles conflictos e identificar mecanismos para dar continuidad a las prácticas conjun-tas, teniendo claridad sobre el alcance y el propósito de las relaciones establecidas. Asimismo, otro reto es el establecimiento de relaciones que trasciendan el proyecto. En este punto, el rol de la gerencia es fundamental para lograr identificar ejes estratégicos que posibiliten la comunicaciones y el relacionamiento con propósitos que vayan más allá de la implementación de actividades, donde la consecución de objetivos se constituya como un punto de partida y no como el fin último de una interacción que puede orientarse a la construcción de aprendizajes, a la validación de fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan el quehacer organizacional y gerencial, al desarrollo de capacidades colectivas que repercutan en el fortalecimiento de su praxis y, a partir de todo ello, a una contribución para la configuración de condiciones favorables para el cambio social. (Carvajalino, Domín-guez, Martín, & Silva, 2018)


146


Algunos apuntes sobre alianzas estratégicas para el aprendizaje.

Un aliado es una persona natural o jurídica, con la que se acuer-da (de manera formal o informal): un alcance, un propósito, las actividades, los tiempos, los productos que se construirán conjun-tamente a partir del desarrollo de un proyecto. En este sentido, la alianza implica que los participantes aporten (en efectivo o espe-cie), que participen en la construcción conjunta de la iniciativa y compartan la responsabilidad por los resultados. En este abordaje, que se orienta al bien común o utilidad pública, se desarrolla el objeto social de los participantes.

La alianza se puede formalizar a través de:

� Convenios de cooperación: el objeto social debe estar claro y las acciones deben derivarse del objeto social delimitado, relacionándolas con las actividades meri-torias del estatuto tributario para ser organización sin ánimo de lucro y orientadas al bien común.

� Cartas de intención o acuerdos de voluntades: se especifica la voluntad de actuar colaborativamente.

¿Qué implica una alianza estratégica para el aprendizaje?

Desde este abordaje las alianzas se entienden como una oportuni-dad para el intercambio de saberes y experiencias donde se aporte mutuamente a la consolidación de prácticas y al fortalecimiento de acciones que repercutan en el desarrollo de sus participantes y de cada organización aliada. En este sentido, el aprendizaje se conso-lida como un eje fundamental en el proceso de trabajo colaborati-vo.

Para que esto tenga lugar y se favorezcan las acciones conjuntas, los gerentes que dinamizan las alianzas necesitan tener en cuenta los siguientes factores:


proyectos sociales

147

Articulación de los intereses de la

empresa, la fundación y los aliados en función

del bien común

Comunicación constante y fluida para atender y aprovechar avances, consensos y disensos que puedan generarse durante la

alianza

Generación de ambientes para el

aprendizaje y la gestión del conocimiento a partir de la práctica

Evaluación y análisis crítico de las situaciones y

dinámicas que se generen en la relación

de la alianzaDinamización y

armonización de enfoques y

metodologías de implementación de los

proyectos desarrollados en

alianza


148


Ejemplos de acciones conjuntas con aliados estratégicos y su aporte en el desarrollo de proyectos sociales.

Organización Nombre del proyectoRelaciones/alianzas

establecidasPropósito de la

alianzaAporte del relacionamiento fundación –

aliados

Fundación Surtigas

Jóvenes con Valores Productivos - Opor-tunidades para jóve-nes retornados y re-sistentes de Canalete, Montería y Valencia en el Departamento de Córdoba.

GIZ

Asociación de Mujeres Em-prendedoras del Sinú Medio (AMUPRES)

Desarrollar y forta-lecer capacidades en los jóvenes para el ejercicio de la ciuda-danía y el acceso a oportunidades de ge-neración de ingresos mediante el empren-dimiento, priorizando a jóvenes vulnerables, en riesgo de exclusión social o vulneración de derechos.

La Fundación Surtigas aporta la ruta meto-dológica, el acompañamiento y los recursos de contrapartida para el alcance del propósi-to del proyecto.

GIZ acompaña y fortalece los procesos de organizaciones de base en el territorio y facilita la articulación con el proceso de los jóvenes y el relacionamiento con la institu-cionalidad local responsable de la atención a la población afectada por el conflicto. Ade-más, cofinancia el proceso.

AMUPRES articula localmente los procesos de jóvenes y organizaciones para la continui-dad una vez el proyecto termine.


Territorios de Paz.

Universidad del Valle

Alianza Empresarial de Yumbo

Corporación Viviendo

Contribuir al forta-lecimiento de una cultura de paz y con-vivencia en el barrio Potrero Grande en Cali y la Comuna 1 de Yumbo.

Fundación Gases de Occidente aporta su conocimiento en temas de paz y gestión social y sus aprendizajes en la articulación institucional.

La Universidad del Valle aporta su cono-cimiento y experiencia desde el programa institucional de paz.

Corporación Viviendo aporta su conoci-miento y experticia en el trabajo comunita-rio.

La Alianza empresarial de Yumbo aporta su conocimiento en la metodología de desarro-llo integral territorial (DIT) y su relaciona-miento con el sector empresarial


proyectos sociales

149


Ejemplos de acciones conjuntas con aliados estratégicos y su aporte en el desarrollo de proyectos sociales.

Organización Nombre del proyectoRelaciones/alianzas

establecidasPropósito de la

alianzaAporte del relacionamiento fundación –

aliados

Fundación Surtigas

Jóvenes con Valores Productivos - Opor-tunidades para jóve-nes retornados y re-sistentes de Canalete, Montería y Valencia en el Departamento de Córdoba.

GIZ

Asociación de Mujeres Em-prendedoras del Sinú Medio (AMUPRES)

Desarrollar y forta-lecer capacidades en los jóvenes para el ejercicio de la ciuda-danía y el acceso a oportunidades de ge-neración de ingresos mediante el empren-dimiento, priorizando a jóvenes vulnerables, en riesgo de exclusión social o vulneración de derechos.

La Fundación Surtigas aporta la ruta meto-dológica, el acompañamiento y los recursos de contrapartida para el alcance del propósi-to del proyecto.

GIZ acompaña y fortalece los procesos de organizaciones de base en el territorio y facilita la articulación con el proceso de los jóvenes y el relacionamiento con la institu-cionalidad local responsable de la atención a la población afectada por el conflicto. Ade-más, cofinancia el proceso.

AMUPRES articula localmente los procesos de jóvenes y organizaciones para la continui-dad una vez el proyecto termine.


Territorios de Paz.

Universidad del Valle

Alianza Empresarial de Yumbo

Corporación Viviendo

Contribuir al forta-lecimiento de una cultura de paz y con-vivencia en el barrio Potrero Grande en Cali y la Comuna 1 de Yumbo.

Fundación Gases de Occidente aporta su conocimiento en temas de paz y gestión social y sus aprendizajes en la articulación institucional.

La Universidad del Valle aporta su cono-cimiento y experiencia desde el programa institucional de paz.

Corporación Viviendo aporta su conoci-miento y experticia en el trabajo comunita-rio.

La Alianza empresarial de Yumbo aporta su conocimiento en la metodología de desarro-llo integral territorial (DIT) y su relaciona-miento con el sector empresarial


150Organización Nombre del proyecto

Relaciones/alianzas establecidas

Propósito de la alianza

Aporte del relacionamiento fundación – aliados

Fundación Promigas

Fortalecimiento de microempresas con horizonte de paz y reconciliación

Agencia Colombiana para la Reintegración (ARN)

Consolidar acciones conjuntas que contri-buyan a la articulación de estrategias para el fortalecimiento eco-nómico y productivo de microempresarios a partir de la pedago-gía para la construc-ción de paz, como herramienta para la estructuración de un “horizonte de recon-ciliación” en Soledad, Atlántico.

La Fundación Promigas aporta aprendizajes relacionados con la gestión del conocimiento y la articulación de procesos de investiga-ción al acompañamiento para el cambio.

La Agencia Colombiana para la Reintegra-ción aporta aprendizajes relacionados con la construcción de acciones comunitarias y de acompañamiento familiar que aportan a la construcción de paz y reconciliación en contextos de posconflicto.

5.2.2. Seguimiento, monitoreo y evaluación.

El seguimiento, el monitoreo y la evaluación se constituyen como acciones transversales en la gerencia de los proyectos, que requieren ser incorporadas en todo el ciclo de las acciones implementadas y no solo al momento de identificar los resultados obtenidos. Bajo esta lógica, realizar un seguimiento constante, intencionado y sistemático contribuye a la creación de condiciones para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, para la gestión de riesgos y de conflictos, y para el aporte a la sostenibilidad de los aprendizajes construidos mediante las acciones desarrolladas.

Tal como lo plantean Martín, Pacheco, Bula y García (2018):

La sostenibilidad y el seguimiento son estrategias fundamentales para que los beneficios del proyecto se mantengan, se incremen-ten y se renueven cada vez que las dinámicas (…) [del proyecto] lo requieran; la sostenibilidad del cambio no es un proceso aca-bado; por el contrario, hace alusión a la permanencia, las trans-


proyectos sociales

151Organización Nombre del proyecto

Relaciones/alianzas establecidas

Propósito de la alianza

Aporte del relacionamiento fundación – aliados

Fundación Promigas

Fortalecimiento de microempresas con horizonte de paz y reconciliación

Agencia Colombiana para la Reintegración (ARN)

Consolidar acciones conjuntas que contri-buyan a la articulación de estrategias para el fortalecimiento eco-nómico y productivo de microempresarios a partir de la pedago-gía para la construc-ción de paz, como herramienta para la estructuración de un “horizonte de recon-ciliación” en Soledad, Atlántico.

La Fundación Promigas aporta aprendizajes relacionados con la gestión del conocimiento y la articulación de procesos de investiga-ción al acompañamiento para el cambio.

La Agencia Colombiana para la Reintegra-ción aporta aprendizajes relacionados con la construcción de acciones comunitarias y de acompañamiento familiar que aportan a la construcción de paz y reconciliación en contextos de posconflicto.

formaciones y las adecuaciones del proceso de cambio. Como un proceso dinámico, la sostenibilidad debe nutrirse a lo largo del proyecto; es decir, se deben generar condiciones que garanticen la sostenibilidad del cambio en cada una de las fases, momentos y ámbitos. (p. 56)

En esta línea, el seguimiento y el monitoreo responden a acciones que permiten identificar y analizar avances que se generan progresivamen-te en el desarrollo de los proyectos. Igualmente, permiten establecer oportunidades de mejora, ajustes y posibles dificultades que puedan darse al momento de implementar estrategias orientadas al cumpli-miento de objetivos. Estas prácticas aluden, por tanto, a la posibilidad de aprender del proyecto durante la ejecución del mismo.

Para ello, se utilizan estrategias como evaluaciones de proceso, siste-matizaciones, intercambios de experiencias y actividades que permitan atender a interrogantes como: ¿cómo vamos?, ¿qué necesitamos para seguir mejorando?, ¿qué avances y oportunidades de mejora existen?,


152

¿qué debe replantearse?, ¿qué aprendizajes se han construido?, ¿cómo aportan los avances al cumplimiento de objetivos?, entre otros. Vale la pena precisar que el seguimiento, monitoreo y evaluación no solo se enfocan en aspectos metodológicos y operativos del proyecto. También apuntan a las acciones legales y presupuestales que permi-tan garantizar la continuidad o el replanteamiento de la ejecución del proyecto, según sea el caso. De igual manera, hay que aclarar que si bien desde la gerencia se lideran y dinamizan estas estrategias, esta es una responsabilidad de todos los actores involucrados en el proyecto. De hecho, las acciones de monitoreo y seguimiento deben responder a las responsabilidades, intereses y expectativas de la organización, de los aliados, y demás actores que hacen parte del proceso. De allí que se requiera un proceso participativo, rigurosamente estructurado y sobre todo la apertura hacia el aprendizaje, hacia la adaptación y a la realiza-ción de cambios que permitan potenciar los procesos que tienen lugar en el marco de los proyectos.

A partir de las acciones y prácticas inherentes al momento de ejecu-ción de un proyecto y de las responsabilidades de los gerentes, las tres fundaciones participantes también identifican una serie de retos, en función de los siguientes puntos:

� La mediación asertiva con los actores involucrados en el desarrollo del proyecto es uno de los retos a los que suelen enfrentarse los gerentes. Esto, teniendo en cuenta que en los procesos de comunicación y en los escena-rios de aprendizaje que se generan durante el proyecto es necesario reconocer al otro como agente de cambio y como copartícipe en la construcción de acciones para la transformación. En este sentido, la mediación implica el intercambio de saberes y experiencias, promoviendo la confluencia de actores, el trabajo colaborativo y la acción conjunta para lograr la consecución de objetivos. Así, se evita el asistencialismo o el abordaje desde la visión del “experto” que transmite y replica sus saberes, asumiendo a los demás actores como receptores pasivos durante la ejecución del proyecto.


proyectos sociales

153

� El establecimiento de procesos de comunicación fluidos durante la ejecución del proyecto. Esto tanto a nivel de los equipos de trabajo con los actores de los territorios participantes, como a nivel interno entre las organizacio-nes aliadas y entre los mismos integrantes de los equipos de trabajo. Este reto demanda identificar canales de comu-nicación, mensajes claros, delimitar los propósitos en los procesos comunicativos y generar estrategias que posibili-ten la indagación, el intercambio, la divulgación responsa-ble de información y la identificación, tanto de fortalezas como de oportunidades de mejora y de riesgos, con miras a fortalecer desde el diálogo, los procesos implicados en la ejecución del proyecto.

� El equilibrio entre los fundamentos metodológicos y las dinámicas del proyecto. En este punto se alude a la importancia de evitar caer en tecnicismos y de privilegiar los referentes técnicos del proyecto, desconociendo las características, necesidades y procesos que se van gene-rando a lo largo de la ejecución. De esta manera, se resalta la necesidad de generar equilibrios entre los referentes metodológicos que brindan organización, rigurosidad y sistematicidad a las prácticas implementadas en el territo-rio, pero también de tener en cuenta que la dinámica de este territorio es fundamental para hacer las adecuaciones necesarias y consolidar procesos situados que sean perti-nentes tanto con los objetivos como con los grupos parti-cipantes.

� “Delegar la operación, mas no la responsabilidad del proyecto”. Este reto se refiere a la ejecución de proyectos cuando existe una organización, operador o aliado que realiza las actividades correspondientes. En estos casos, la delegación de la operación ofrece la oportunidad de cons-truir acciones retroalimentadas y enriquecidas por el saber y la experiencia de los actores que la dirigen. Sin embargo, en la medida en que se pierda el seguimiento y no se gene-


154

ren procesos efectivos de apropiación sobre los referentes teórico-metodológicos que sustentan las prácticas en el territorio, podrán generarse riesgos y cometerse errores que afecten los posibles resultados del proyecto. Bajo esta lógica se resalta la necesidad de mantener procesos de acompañamiento y monitoreo de los equipos de trabajo, dejando claro que, aun con la participación de operadores y aliados, el gerente del proyecto y la organización debe asumirse como corresponsable de la dinámica de este.

Los desafíos identificados posibilitan estructurar estrategias para la gestión del riesgo, atendiendo al monitoreo y evaluación constante de las dinámicas del proyecto. Sin embargo, además de la consolidación de acciones para el cumplimiento de este objetivo, su aprovechamiento requiere la apropiación de una cultura de aprendizaje que permee las acciones que conforman la ejecución del proyecto. En otras palabras, manejar los retos que pueden presentarse durante la ejecución de acciones implica apertura y disposición hacia la adaptación, al tiempo que requiere de procesos intencionados de análisis donde se visibilicen los acuerdos, ajustes y demás requerimientos necesarios para el cum-plimiento de los objetivos propuestos y, sobre todo, para aportar a las acciones de cambio que puedan tener lugar en el territorio.

5.3. Gestión del cierre.

Otro momento o etapa clave en el desarrollo de un proyecto es la “gestión de cierre”. Si bien este momento se desarrolla al finalizar el proceso, su preparación se fundamenta en todas las acciones ejecuta-das desde el inicio del proyecto, en la etapa de alistamiento. Uno de los propósitos fundamentales de este momento es garantizar la apropia-ción de aprendizajes y prácticas por parte de los actores participantes y con ello, la sostenibilidad de los resultados alcanzados.

En este sentido, la gestión del cierre corresponde al conjunto de acciones dirigidas a propiciar la reflexión en torno a los resultados y a los aprendizajes construidos mediante la ejecución del proyecto. Además, se constituye como el momento para consolidar los objetivos


proyectos sociales

155

cumplidos mediante el proyecto y preparar a los colectivos, comu-nidades y, en general, a los participantes, para que continúen con la implementación de las estrategias construidas aun cuando no cuenten con el acompañamiento del equipo social de la organización. Se trata, por tanto, de preparar las condiciones del proyecto para evitar crear “dependencia” y generar la percepción de expectativas incumplidas o de “abandono” por parte de las comunidades.

En este punto cabe precisar que, así como la gestión del cierre no se prepara a partir de la culminación del proyecto, su alcance no se agota con la salida de la organización del territorio. En este punto se da con-tinuidad al cierre del proyecto desde los aprendizajes de la organiza-ción y del equipo de trabajo. Esto, como una estrategia de adaptación y aprendizaje constante que aporte al fortalecimiento de la práctica en futuros escenarios de acción. De allí que la gestión del cierre también implique acciones para la resignificación de la práctica, la evaluación de resultados y la definición de proyecciones que puedan generarse a partir de la implementación del proyecto.

De acuerdo con lo expuesto hasta aquí, este momento clave en la gerencia de proyectos sociales se constituye como una oportunidad de aprendizaje para seguir fortaleciendo las prácticas organizacionales, al tiempo que se organiza como la salida de una comunidad o territorio. Todo ello desde un abordaje situado y orientado a la construcción de referentes que aporten a corto, mediano y largo plazo en los procesos que tuvieron lugar con todos los agentes participantes del proyecto.

Atendiendo a estas características, los retos identificados por las tres fundaciones participantes en la comunidad de práctica en relación al cierre de los proyectos responden a los siguientes aspectos:

� El aprender de las experiencias, promoviendo la movili-zación de aprendizajes. Para ello, se requiere asumir una disposición constante hacia la construcción de aprendiza-jes desde la propia práctica y la apertura a generar cambios que fortalezcan el quehacer personal, de los equipos y de los proyectos. Aquí algunos de los retos radican en superar los egos y propiciar el análisis deliberado y objetivo de las


156

prácticas que se generaron durante el proyecto para forta-lecer las acciones que sean pertinentes.

� Por otro lado, es importante que la gestión del cierre pro-picie estas prácticas de aprendizaje entre los participantes y la posibilidad de compartirlas en distintos escenarios y con distintos actores. De esta manera se movilizan las buenas prácticas y las orientaciones para desarrollar pro-cesos que aporten al cambio, a partir de lo construido en el proyecto que culmina. Todo ello, desde la ponderación de las voces y los resultados, evitando interpretaciones sesgadas, análisis que atiendan exclusivamente a intereses particulares y hallazgos que no respondan fehacientemen-te a las características de la realidad y de los aprendizajes, tanto construidos como validados, con todos los actores involucrados en el desarrollo del proyecto.

� En consecuencia, el manejo de los tiempos para la re-flexión sobre la práctica resulta imprescindible para el aprovechamiento del cierre del proceso y su proyección en futuras acciones. Sin embargo, como consecuencia de las demandas y dinámicas de las organizaciones, muchas veces estos espacios se dejan de lado para atender a otras acciones. De allí que resulte necesario organizar, planifi-car y propender por la gestión de tiempos que permitan propiciar estos procesos de reflexión y aprovecharlos para el fortalecimiento de la práctica organizacional sin que ello implique la interrupción de otras acciones relevantes en el quehacer de la gerencia y su equipo de trabajo. Para ello es importante reconocer el valor de estos espacios reflexivos y delimitar explícitamente su potencial aprovechamiento en los procesos que se llevan a cabo desde la gerencia de proyectos.

Estos retos implican ampliar la visión que se tiene de los proyectos, para asumirlos como procesos de aprendizaje colaborativo y situado que marcan pautas a lo largo de su ejecución, en lugar de asumirlos ex-clusivamente como un conjunto de acciones dirigidas al cumplimiento


proyectos sociales

157

de un objetivo. En función de ello, el cierre de un proyecto debe ser organizado a partir de su misma dinámica, pues no existe una forma estándar para finalizar un proceso social sino que, por el contrario, esta debe responder a su mismo desarrollo y alcance. Cabe reiterar que esto no implica la improvisación ni la actuación precipitada al final de un proyecto. Por el contrario, se debe apuntar a una organización transversal donde se asuma la culminación como parte del aprendizaje y como ejercicio para consolidar entre los actores involucrados.

En este sentido, todas las acciones realizadas en el marco de los pro-yectos, y en los distintos momentos que en este se generen, necesitan fundamentarse en una actuación ética, que trascienda, -aunque no desconozca-, las expectativas personales, organizacionales y del terri-torio. En otras palabras, más allá de privilegiar intereses particulares, la gerencia de proyectos sociales debe aspirar en todos los momentos del proyecto a la confluencia de voces y a la articulación de intereses que aporten al desarrollo contextualizado de iniciativas de cambio social.

A MIRADA A LA PRÁCTICA

La gestión del cierre como un proceso que inicia desde el acompañamiento

Ejemplo de la metodología desplegada por la Fundación Promigas.

Fuente: Castro (S.f.)

En la Fundación Promigas, la gestión del cierre se constituye como un proceso que parte desde los procesos de alistamiento del proyec-to. Así, más que ubicarse en un espacio temporal que marca el final del proceso, se organiza como un eje transversal orientado a dos propósitos:

a. Definir los principales aprendizajes construidos con los grupos participantes del proyecto, propiciando condicio-nes que aporten a su sostenibilidad.


158b. Consolidar procesos de resignificación de la práctica

que aporten al fortalecimiento de las acciones que se llevan a cabo desde la Fundación.

En este sentido, uno de los referentes para la gestión del cierre es el potencial de cambio, pues, de acuerdo con la identificación situada de los posibles cambios que puedan generarse a partir de la ejecución del proyecto, y de las condiciones existentes para su puesta en marcha, se van estructurando las acciones pertinentes para dar cierre al proyecto y salir de la comunidad. Cabe aclarar que esta organización del cierre se valida y reorienta cuando es ne-cesario, teniendo en cuenta la ejecución del proyecto desarrollado.

De esta manera, la gestión del cierre se asume de manera transver-sal, teniendo en cuenta los siguientes elementos:

Gestión del cierre

Ejecución

Alistamiento

Apunta a la visibilización de los aprendizajes y cambios construidos

tanto entre los participantes como en las organizaciones participantes, y da cuenta de la identificación deliberada

de condiciones y acciones para su sostenibilidad.

Permite la contextualización de los posibles cambios que puedan

construirse a partir del acompañamiento generado por el

proyecto y las condiciones requeridas para su puesta en marcha. Guía y

orienta hacia dónde deben dirigirse las acciones para el cierre del

proyecto.

Valida y retroalimenta los referentes iniciales

sobre las acciones pertinentes para definir dónde, cómo y cuándo consolidar el cierre del proyecto, a partir de las

dinámicas que se presenten durante su

ejecución.


proyectos sociales

159

Estos son algunos ejemplos de acciones generadas durante la gestión del cierre, a partir de la identificación de los cambios construidos a lo largo del proyecto:

� Consolidación de aprendizajes construidos e iden-tificados mediante la reflexión y la sistematización de experiencias, que son compartidos durante este momento para explicitar su aporte en las relaciones entre el colectivo participante y otros agentes de su contexto.

� Jornadas para el intercambio de resultados y aprendi-zajes construidos, como un escenario para la recu-peración de aciertos, oportunidades de mejora y la delimitación de futuras líneas de acción que aporten al fortalecimiento de los participantes y de las orga-nizaciones vinculadas en el proyecto.

� Desarrollo y visbilización de experiencias signifi-cativas y prácticas innovadoras que aportaron al cumplimiento de los objetivos, al tiempo que se constituyeron como recursos para la movilización de aprendizajes y para la contribución a la sostenibili-dad de los mismos durante el proyecto.

� Encuentro que define el fin del programa y que se constituye, a su vez, como el punto de partida para la consolidación de nuevas acciones que aporten al fortalecimiento de las instituciones y comunidades participantes, a partir de las capacidades desarrolla-das y los aprendizajes construidos.

� Espacios intraorganizacionales para la resignificación sistemática de la práctica, a partir de las vivencias, aprendizajes, dinámicas y alcances generados en el proyecto desarrollado.

Ejercer la gerencia social para la transformación es una oportunidad para construir escenarios y condiciones favorables para el aprendizaje. A su vez, este ejercicio se plantea como una apuesta por la consolida-ción de prácticas gerenciales que permitan liderar satisfactoriamen-te proyectos que contribuyan a transformar la sociedad. Todo ello, teniendo en cuenta ciertos referentes corporativos que orientan el quehacer gerencial en fundaciones empresariales y otras organiza-ciones de esta índole. En este orden de ideas, la gerencia se entiende como un conjunto de acciones administrativas, operativas, legales y de gestión de conocimiento, las cuales permiten dinamizar procesos de cambio mediante la implementación de proyectos sociales. Estos últimos son el principal mecanismo para generar aportes, sostenibles y duraderos, al desarrollo de iniciativas de cambio; iniciativas transfor-

CAPÍTULO 6Hacia una propuesta de gerencia para la transformación


162

madoras que, a su vez, respondan adecuadamente a las características, recursos, dinámicas y necesidades de los territorios donde tiene lugar un determinado proyecto y su respectiva acción gerencial. Ahora, resulta importante resaltar que la gerencia para la transformación no plantea la dirección de proyectos como el fin último de su gestión, sino que asume este ejercicio como una oportunidad para generar acciones de cambio social participativas y situadas, las cuales a su vez ayudan a atender los propósitos misionales que, en lo que respecta al ámbito de lo social, se plantea una fundación empresarial.

De esta manera, se alude a prácticas gerenciales fundamentadas en el liderazgo distribuido y en una constante disposición al aprendiza-je mediante el abordaje crítico, analítico, situado e intencionado de los fenómenos sociales que contribuyen al cambio en los territorios. Asimismo, la fundación empresarial cumpliría el rol de mediador en el fortalecimiento de prácticas organizacionales, y en el aporte al desa-rrollo de capacidades individuales y colectivas (que repercuten en la configuración de condiciones favorables para el mejoramiento cons-tante y la transformación social).

Para ello, se da lugar a prácticas gerenciales dinamizadas mediante alianzas, y a procesos metodológicos para el desarrollo de proyectos que se fundamentan en la participación, el trabajo colaborativo y la retroalimentación por parte de los actores del territorio, quienes son copartícipes de las gestiones para el cambio. El desarrollo de capa-cidades se entiende aquí como una de las estrategias para promover procesos que sean sostenibles y que generen cambios duraderos en los contextos donde las acciones gerenciadas tienen lugar.

Según lo expuesto hasta este punto, es posible afirmar que el desa-rrollo humano y el abordaje diferencial son referentes fundamentales para llevar a cabo el diseño, ejecución y evaluación de los proyectos sociales a gestionar. De acuerdo con los mencionados abordajes, es importante resaltar que los copartícipes de las acciones desarrolladas en los territorios son concebidos como agentes de cambio; razón por la cual los proyectos gestionados deben partir de: lógicas de construcción conjunta y procesos de aprendizaje colectivo y recíproco; a partir de estos últimos se pueden promover espacios de intercambio, reflexión y

C A P Í T U L O 6Hacia una propuesta de gerencia

para la transformación

163

análisis, que acompañen a las acciones de contribución al mejoramien-to de la calidad de vida en los contextos donde se ejecutan los proyec-tos.

esquema 12. propuesta de gerencia sociaL orientada a La transformación.

Gerencia social

Propicia y posibilita

Que contribuyen al desarrollo de Que

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ret

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e

Relaciones entre actores, territorios y principios organizacionales para promover condiciones

favorables para el cambio social

Transformaciones situadas y orientadas al aprendizaje

Evaluación, retroalimentación y fortalecimiento de

prácticas orientadas al cambio social

Proyectos como medios y no como fines en el

desarrollo de acciones que contribuyan a

iniciativas de cambio social

Aporte sistemático y deliberado a las políticas y objetivos estratégicos de la organización, sin

desconocer las dinámicas y necesidades

sociales

Desarrollo de capacidades

individuales y colectivas

Orientación al aprendizaje

Liderazgo distribuido

Gestión del conocimiento e

innovación


Los referentes antes citados deben atravesar e influir sobre las respon-sabilidades gerenciales relacionadas con la gestión social y la apropia-ción crítica de experiencias, saberes, conocimientos y estrategias que aporten al desarrollo individual y social.

El abordaje diferencial y el relativo al desarrollo humano, trabajan para la consolidación de alianzas estratégicas; lo anterior, entendiendo las alianzas como relaciones de intercambio y para el aprendizaje, donde confluyen experiencias e intereses que aportan positivamente sobre el impacto de los proyectos (impacto que los proyectos gerenciados


164

generan gracias a la acción de los distintos actores, individuales y colectivos, en los territorios donde se desarrollan las iniciativas so-ciales gerenciadas). Esta consolidación de alianzas estratégicas -y su consecuente impacto sobre los proyectos-, se realiza bajo los princi-pios organizacionales y de acción corporativa descritos previamente, ya que estos brindan coherencia al quehacer gerencial y posibilitan el ejercicio de una labor social responsable, eficiente, ética, organizada y pertinente.

Análogamente, ejercer la práctica gerencial a partir de los enfoques diferencial y de derechos exige ciertos procesos metodológicos: en primer lugar, es necesario orientar los proyectos hacia una gestión (administrativa, legal y operativa) transparente que, sin embargo, no pierda flexibilidad; esto, en la medida en que es necesario tener en cuenta algunos mínimos irrenunciables y, a la vez, asumir una posición de apertura frente a la adaptación (esto último en función de las condi-ciones cambiantes que se generan a partir de las acciones ejecutadas). Ambos abordajes platean que es fundamental resignificar constante-mente la praxis, de manera que se disminuya el riesgo y la tendencia hacia la estandarización de procesos; en este sentido, se da lugar a la consolidación de marcos simbólicos y de referentes -tanto teóricos como metodológicos- que se constituyan como derroteros de la prác-tica gerencial, y posibiliten la apropiación de lineamientos coherentes por parte de los equipos de trabajo, los participantes de los proyectos, aliados y demás actores.

Por otro lado, y de acuerdo con los planteamientos que sustentan esta propuesta, es importante recordar que el quehacer gerencial trae consigo acciones transformadoras que, si bien influyen de manera importante durante el desarrollo de la inciativa, van más allá de los proyectos. Estas perduran más allá de la gestión, gracias a los procesos de apropiación de referentes que llevan a cabo los miembros y aliados; estos, a su vez, asimilan e incorporan en su gestión marcos de actua-ción y referentes orientadores, generando sinergias entre los funda-mentos organizacionales y los aportes que puedan realizar quienes integran los equipos de trabajo que serán gerenciados. Por otro lado, en el marco de la gestión se requiere construir estrategias claras de ac-

C A P Í T U L O 6Hacia una propuesta de gerencia

para la transformación

165

tuación frente a la generación, uso y aprovechamiento responsable del conocimiento construido a partir de los resultados y aprendizajes que tengan lugar en la implementación de los proyectos. En este sentido, la propuesta se encamina hacia una gerencia social orientada a concebir el conocimiento como un bien público que debe valorarse, y cuyo uso debe promoverse con responsabilidad, atendiendo a la protección de los contenidos y los autores que participan en su construcción.

Otras de las responsabilidades vinculadas a la gerencia social para la transformación, se relaciona con la consolidación de estrategias para la comunicación efectiva -tanto a nivel interno como a nivel externo- con los distintos actores que interactúan en el marco de los proyectos. De igual manera, se propende por la innovación y la evaluación transfor-madora y crítica como ejes transversales en el desarrollo del quehacer gerencial.

En este punto cabe señalar que, en la gerencia orientada a la transfor-mación, se persigue una constante resignificación de la práctica, tanto a nivel individual como en el ámbito organizacional. Así, una de las responsabilidades de la gerencia se orienta a contribuir al fortaleci-miento de las relaciones de apoyo mutuo entre los equipos de trabajo y el corporativo al que estos se encuentran vinculados.

Por otro lado, la resignificación antes mencionada apunta a:

La ampliación de las capacidades organizacionales, por medio de las cuales se desarrollan procesos y se generan prácticas signifi-cativas que les agregan valor a las acciones que se llevan a cabo con los participantes, quienes se involucran en un escenario en el que aprenden y se empoderan para seguir transformándose desde reflexiones y discursos propios que dan lugar a ciertas di-námicas. Todo lo anterior permite que esta práctica se estructure como propia de la organización y que todos estén en función del aprendizaje relacionándose entre sí e intercambiando los conoci-mientos y habilidades que se adquieran, para convertirse en una capacidad colectiva. (Silva & Martín, 2019, p. 266)

Por último, cabe resaltar que esta propuesta no se concibe como un producto terminado, sino que, por el contrario, se visibiliza como un


166

proceso de aprendizaje que aún se sigue consolidando desde la re-flexión, el abordaje teórico, las experiencias y la praxis, en los distin-tos escenarios donde se desarrolla el ejercicio de la gerencia social. Asimismo, el presente proceso de aprendizaje se fortalece desde el diálogo entre saberes y las retroalimentaciones que se reciben a partir de ejercicios de construcción e integración de los avances generados, cuyos insumos se presentan en documentos como este.

En el marco de la presente comunidad de práctica (entendida como un espacio de intercambio de saberes y experiencias, el cual hace posible ciertos procesos de construcción de conocimiento) han tenido lugar procesos de aprendizaje en torno a qué es y qué implica desarrollar una gerencia de proyectos sociales orientada a la transformación. Uno de los principales aprendizajes a este respecto podría formularse de la siguiente manera: la construcción y el perfeccionamiento de una gerencia orientada al aprendizaje y a la transformación, que actúe en función de la sinergia entre la organización y las dinámicas sociales, es un proceso inacabado y, por tanto, requiere de un ejercicio de retroali-mentación constante. En este sentido, la presente obra lleva a cabo una identificación de referentes base, los cuales aportan a la hora de seguir comprendiendo la naturaleza y los alcances de la gerencia social, y de

CAPÍTULO 7Aprendizajes y proyecciones


168

generar diálogos entre actores, orientados a fortalecer derroteros teóri-cos y prácticos en torno a la gerencia de proyectos sociales.

A continuación, y en función de este abordaje, se presentan algunos de los principales referentes construidos en torno al tema en cuestión:

Importancia del uso y apropiación del lenguaje, de acuerdo con los fundamentos de la práctica gerencial y el desarrollo de proyectos sociales. Uno de los puntos de partida relevantes en la construcción de una gerencia social para la transformación, se estructura a partir de la delimitación de términos y discursos coherentes con los principios, perspectivas y enfoques que sustentan el quehacer gerencial. En este sentido, el uso del lenguaje da cuenta de la comprensión y apropiación de los referentes que orientan la praxis en el desarrollo de los proyec-tos. Así, por ejemplo, si en lugar de hablar de beneficiarios se hace referencia a participantes o agentes de cambio, se visibiliza una con-cepción de los actores orientada a la construcción conjunta y, en lugar de asumirlos como receptores de un conjunto de acciones externas a su realidad, se les reconoce como participantes activos. El uso de un lenguaje coherente con la concepción de gerencia aquí propuesta (la cual, por supuesto, permea el abordaje y la percepción sobre los pro-yectos mismos), trae consigo un abordaje metodológico particular. De allí que sea necesario establecer acuerdos en torno a: el uso del discur-so, los significados asociados a los términos utilizados en los procesos gerenciales y sociales dinamizados, y las prácticas que sustentan la apropiación del discurso construido.

Marco ético de acción. Este se constituye como un componente primordial e inherente a la praxis gerencial, al igual que a las acciones desarrolladas por los demás integrantes del equipo de trabajo, los nue-vos actores que hagan parte de los procesos desarrollados, y las organi-zaciones y aliados presentes en las iniciativas sociales gerenciadas. Al respecto, cabe señalar que, en el marco de una gerencia social para la transformación, la ética se configura como uno de los elementos fun-damentales que sustentan la organización, el quehacer, la evaluación y todas las acciones que tienen lugar en su ejercicio. Aquí es importante delimitar con claridad y precisión cuáles son los principios y valores que orientan los marcos de actuación en la gerencia, para, a partir

C A P Í T U L O 7Aprendizajes y proyecciones

169

de ello, establecer pautas metodológicas coherentes que sustenten la práctica cotidiana y que permitan generar lineamientos sobre cómo afrontar los distintos retos y situaciones que se presentan durante los proyectos -tanto de parte de las comunidades, colectivos y aliados, como al interior de la organización misma-.

Relación y diálogo entre actores. En consonancia con los dos puntos anteriores, una gerencia social orientada a la transformación requiere del intercambio constante de saberes y experiencias, pues este diálogo representa uno de los principales insumos para el fortalecimiento de la práctica y el mejoramiento de los proyectos. En este sentido, se reco-noce que el diálogo entre actores es una práctica relevante ya que, ade-más de contribuir a los procesos de aprendizaje colaborativo, posibilita la identificación de referentes teóricos y metodológicos que aportan a la fundamentación de la práctica. Además de ello, el intercambio con-tribuye a la identificación de las necesidades que planeta el contexto o situación, al igual que los recursos, características y dinámicas de los grupos con los que ha de trabajar un proyecto. Más adelante, durante la implementación de las iniciativas, el diálogo permite dar cuenta de los avances, aprendizajes y oportunidades de mejora que se presenten durante el desarrollo del proyecto, posibilitando que se hagan a tiempo los ajustes pertinentes para el desarrollo de las estrategias y los objeti-vos inicialmente propuestos; lo anterior, permitiendo que los proyec-tos se gestionen y evalúen de la mejor manera posible, y que a partir de ellos se materialicen los proyectados aportes al cambio social.

La posibilidad de potenciar los impactos que un proyecto puede gene-rar sobre un contexto o territorio específico, es otra de las ventajas que trae consigo la interrelación y el diálogo recíproco entre los distintos actores involucrados en la iniciativa. La mencionada interacción debe estar fundamentada y construida a partir de las nociones de comple-mentariedad y el reconocimiento de las ventajas que trae consigo la retroalimentación, en términos de un posible enriquecimiento para la gestión de los procesos sociales. Asimismo, el diálogo contribuye a que las acciones de cambio -generadas en el marco de los proyectos- sean sostenibles, en la medida en que el relacionamiento entre actores aporta a la creación de condiciones favorables para dar continuidad a


170

los aprendizajes y prácticas (estas últimas, construidas en el marco de los proyectos gestionados).

Ajustes metodológicos en las acciones a desarrollar. La construcción conjunta y la apertura al aprendizaje configuran el quehacer gerencial orientado a la transformación social. A su vez, estas requieren que exista una disposición favorable hacia la crítica, la autocrítica, la retro-alimentación y el cambio, de manera que a partir de estos ejercicios se puedan generar los necesarios ajustes metodológicos en las acciones y estrategias que dinamizan los proyectos. Por lo tanto, aceptar y acoger la crítica y la autocrítica implica trascender una visión estandariza-da de la gestión de proyectos. En este sentido, tal actitud de apertu-ra plantea la necesidad de reaccionar de manera crítica frente a los procesos gestionados, de forma que se dé lugar a un proceso de cons-tante reflexión, que permita resignificar las prácticas y posibilite la construcción de cambios oportunos en el desarrollo de los proyectos. Esto, atendiendo a los principios y fundamentos establecidos -tanto organizacionales como planteados por la gerencia-, aunque sin desco-nocer las dinámicas y necesidades de los territorios donde se ejecutan los distintos proyectos. De esta manera, se propende por la implemen-tación de estrategias situadas y que respondan a las características y retos presentes en el contexto donde las distintas acciones ejecutadas tienen lugar.

Sinergia entre la teoría y la praxis. Buscando configurar acciones favorables para la consolidación de una gerencia social orientada a la transformación y fundamentada en la disposición al aprendizaje, resulta esencial que exista coherencia entre los referentes teóricos y las prácticas que se desarrollan con los distintos actores involucrados en los proyectos sociales. En este sentido, resulta sumamente impor-tante generar procesos de apropiación de los fundamentos teóricos, los principios, perspectivas y enfoques de abordaje que se traduzcan en la implementación de prácticas que respondan a los lineamientos y características del contexto y del proyecto a gestionar.

Así, se debe resaltar la importancia de que exista un equilibrio entre teoría y práctica. Pues, si bien se requiere fundamentar la praxis para evitar acciones arbitrarias o que no respondan efectivamente a los al-


171

cances planteados - desde la organización y la gerencia misma- para el desarrollo de proyectos, también es importante estructurar lineamien-tos pertinentes con el contexto y las condiciones materiales en las que una iniciativa ha de desarrollarse. Tales pautas y lineamientos teóricos deben responder adecuadamente a las características de los contextos y los grupos que se abordan desde la acción gerencial, al tiempo que se constituyen como marcos de orientación y no como estándares de cumplimiento. Aquí la cultura organizacional juega un papel trascen-dental, ya que sólo desde la consolidación de referentes organizaciona-les que permeen la comprensión de los procesos, sus significados y los marcos simbólicos que los sustentan, se posibilita la acción intenciona-da y el desarrollo de prácticas coherentes con los fundamentos que las sustentan.

Desarrollo de capacidades entre los gerentes y sus equipos de tra-bajo. El cumplimiento de los objetivos propuestos desde la gerencia de proyectos, al igual que la puesta en marcha de prácticas coherentes con los lineamientos y propósitos establecidos para la construcción de acciones orientadas al cambio social, requiere de un conjunto de cono-cimientos, habilidades y actitudes que configuren y orienten el queha-cer de los gerentes y sus equipos de trabajo. De allí que el desarrollo de capacidades sea una tarea constante en la construcción de procesos gerenciales coherentes, intencionados, rigurosos y que tengan en cuen-ta a todos los actores que los dinamizan.

En este punto resulta pertinente retomar y tener en cuenta la impor-tancia del aprendizaje como una constante en el quehacer gerencial. Lo anterior, teniendo en cuenta que para estructurar procesos que res-pondan a los lineamientos y expectativas establecidos desde la confi-guración misma de la gerencia, se requiere de la construcción conjunta de condiciones cognitivas, procedimentales y actitudinales que favo-rezcan su desarrollo. Todo lo anterior, bajo un abordaje participativo donde los integrantes de los equipos de trabajo y los mismos gerentes se constituyan como agentes de cambio que identifican, apropian y aplican los referentes organizacionales de manera intencionada, a la luz del diálogo entre sus propias destrezas y las capacidades que se van configurando en el quehacer organizacional.


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La comunicación como referente importante. Al asumir la gerencia social como un proceso de construcción conjunta donde se privile-gia la participación y la apertura al aprendizaje, la comunicación se constituye como un recurso invaluable en el desarrollo de acciones que posibiliten la ejecución efectiva de proyectos sociales. Así, uno de los aprendizajes más importantes que tuvieron lugar en el marco de esta comunidad de práctica, se refiere al reconocimiento de la nece-sidad de establecer mecanismos de comunicación recíproca, tanto entre y con los actores involucrados en los proyectos, como entre los integrantes de los equipos gerenciales. En este punto, lo que se busca es generar acciones deliberadas y focalizadas a estructurar procesos comunicativos funcionales; procesos que respondan a los objetivos de la gerencia, a las dinámicas y orientaciones organizacionales, así como a las características de los actores y colectivos con los que se interactúa en el marco de los proyectos. Esta interacción y generación de accio-nes no es un proceso sencillo, especialmente si se tiene en cuenta que en el intercambio de actores y de organizaciones confluyen intereses, estrategias y prácticas de comunicación que no siempre logran articu-larse entre sí. De allí que uno de los retos de la gerencia social apunta a la construcción de estrategias comunicativas donde se tengan en cuenta los distintos factores que influyen en la gestión y desarrollo de los proyectos.

Claridad en el relacionamiento entre lo corporativo y lo fundacional y sus implicaciones en el desarrollo de proyectos sociales. Todos los aprendizajes construidos hasta aquí se encuentran permeados por la relación entre lo corporativo y lo fundacional. A este respecto, puede ser pertinente resaltar que el desarrollo de las acciones dinamizadas por las fundaciones empresariales no puede ir de espaldas a los obje-tivos de la organización en la que se circunscribe. Aunque la relación tampoco debe ser unidireccional, de forma que el corporativo imponga su perspectiva y el marco de actuación a las fundaciones. Se trata, más bien, de una relación dialógica y de enriquecimiento mutuo, donde tanto las fundaciones como sus empresas de base puedan identifi-car la potencialidad de sus acciones, el aporte de sus relaciones y las oportunidades que se generan a partir de la acción sinérgica, -no sólo al interior de la organización sino de cara a la visibilización de ambos


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entre las comunidades y colectivos donde participan-. Así, se resalta la importancia de generar espacios de articulación entre las acciones desarrolladas tanto a nivel corporativo como fundacional. Tal articula-ción puede entenderse como una estrategia con múltiples propósitos: entre ellos se encuentra el reconocimiento de las fortalezas, oportu-nidades de mejora y posibilidades de aprendizaje mutuo que repercu-tan en la calidad de las acciones desarrolladas, tanto individual como conjuntamente.

Sobre la base de estos aprendizajes, las principales proyecciones en torno a la gerencia social para la transformación apuntan a:

� Dar continuidad a los procesos de aprendizaje, cons-trucción conjunta, enriquecimiento y apropiación de los referentes -tanto teóricos como metodológicos- relaciona-dos con el desarrollo de un quehacer gerencial orientado a la transformación; lo anterior, atendiendo a las dinámicas y aprendizajes que puedan generarse a partir de la imple-mentación y de la visibilización de los referentes consoli-dados hasta este momento.

� Fortalecer procesos de reflexión, aprendizaje y evaluación de los referentes teóricos y metodológicos que se han pro-puesto para el desarrollo de la práctica gerencial, la cual se encamina hacia la construcción de proyectos que contribu-yan al cambio en ámbitos sociales y educativos.

� Propiciar espacios (organizacionales, académicos, sociales y educativos) para el aprendizaje, la construcción conjunta y la retroalimentación de los referentes propuestos, con el fin de seguir consolidándolos y de ampliar su alcance; esto, con miras a promover una praxis gerencial que, intencio-nadamente, se estructure desde el liderazgo distribuido y se oriente hacia el cambio social desde una disposición al aprendizaje. Considerando estos últimos elementos como los fundamentos inherentes a la concepción y la práctica de los gerentes que dinamizan el desarrollo de proyectos sociales.


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� Construir una propuesta evaluativa que, a través de la es-tructuración de estrategias sistemáticas, posibilite la iden-tificación rigurosa, organizada y analítica de fortalezas, avances y oportunidades de mejora en torno a la imple-mentación de una propuesta de gerencia social orientada a la transformación.

� Definir e implementar nuevos espacios de aprendizaje y líneas de acción sistemática, buscando consolidar procesos de gestión social del conocimiento en torno a la gerencia de proyectos, sus características, alcance e implicaciones; de manera que sea posible seguir consolidando referen-tes teóricos y metodológicos que posibiliten la adecuada configuración e implementación de los proyectos, en función de la potenciación de los impactos (sostenibles y duraderos) que pueda generar la práctica gerencial de cara al cambio social.

GLOSARIO COMÚNA continuación, se presenta un conjunto de conceptos relacionados con la gerencia de proyectos sociales. Estos conceptos (y sus res-pectivas definiciones) fueron estructurados a partir de los acuerdos comunes establecidos entre los gerentes de proyectos vinculados a las fundaciones Surtigas, Promigas y Gases de Occidente. Estos acuerdos se concretaron gracias a la participación en la comunidad de práctica que permitió la estructuración de la presente obra.

Acción deliberadaConjunto de prácticas intencionales que se realizan de manera rigurosa y organizada. A su vez, estas prácticas se encuentran fundamentadas en el análisis crítico de los objetivos que se pretenden cumplir, con miras a generar mecanismos y estrate-gias que posibiliten su consecución. Estas prácticas se ejecutan atendiendo a: las condiciones del contexto donde se llevarán a cabo, las capacidades de quien las implementa y los propó-sitos de su ejecución. Asimismo, una vez ejecutadas, tienen en cuenta la evaluación y retroalimentación de los resultados obtenidos (a partir de la forma en que ciertas prácticas deter-minadas se hayan desarrollado en el marco de los procesos de cambio social).

Acompañamiento mediadoProceso de intercambio de saberes, experiencias y aprendiza-jes que, de manera intencional y planificada, se genera entre actores de distintos contextos u organizaciones. Lo anterior, buscando promover espacios de interacción mediada donde se construyan condiciones para el fortalecimiento de las capa-cidades individuales y colectivas de todos los involucrados


176

en esta interacción. Este acompañamiento se estructura de manera situada, atendiendo a las características, dinámicas, recursos, expectativas y necesidades de los involucrados en el proceso.

Agente de cambioSujeto activo, gestor y/o participante en proyectos sociales que aportan a la transformación individual, colectiva y social, a partir de reflexiones, aprendizajes y prácticas derivadas de procesos de acompañamiento y de la vinculación a acciones de construcción y aprendizaje colectivo (estas últimas, hacen parte de la ejecución de las propuestas sociales planteadas desde las fundaciones y otras organizaciones en un contexto determinado).

Apropiación social críticaConjunto de procesos orientados al diálogo de saberes y prác-ticas entre distintos actores. Lo anterior, buscando posibilitar la adecuación, comprensión y aplicación contextualizada de lenguajes, recursos, técnicas y metodologías que tienden hacia el aprovechamiento de los aprendizajes construidos por una organización. Todo ello desde un abordaje analítico, situado y orientado al desarrollo de capacidades colectivas para la gestión y uso del conocimiento. Desde la apropiación social crítica,

(…) se propicia una interacción constante en torno a la construcción, comprensión y uso del conocimiento con las comunidades y demás agentes sociales, de tal suerte que deje de centrarse exclusivamente en los escenarios organizaciona-les, académicos y científicos. (…) Todo esto con el propósito de contribuir a la consolidación de una cultura de aprendizaje fundamentada en el conocimiento, en su construcción, valida-ción y legitimación contextual. (Silva & Martín, 2019, p. 54)

G L O S A R I O

177

Cambio socialModificaciones que se generan en las estructuras, sistemas, contextos, características y dinámicas de una sociedad deter-minada, a partir de la identificación de necesidades y recursos para su satisfacción. Todo ello con miras al mejoramiento de la calidad de vida y la búsqueda del bien común mediante accio-nes intencionadas donde se involucra a los actores que interac-túan en dicha sociedad, y que aportan al cumplimiento de ese objetivo.

Capacidades colectivasConjunto de conocimientos, actitudes, prácticas y aptitudes que se construyen conjuntamente gracias a la participación de los actores vinculados a un proyecto social; a su vez, estas aptitudes se crean a través de procesos reflexivos y situados, los cuales privilegian el aprendizaje colaborativo que favorece a la consolidación de condiciones y acciones para el cambio individual, colectivo y social. Estas capacidades se constituyen como herramientas para afrontar situaciones, asumir retos y consolidar prácticas que aporten al cumplimiento de objetivos planteados.

Comunidad de práctica Estrategia de gestión de conocimiento, orientada al intercam-bio y diálogo de saberes, la reflexión a partir de la práctica, la confrontación analítica entre los conocimientos empíricos y teóricos, la construcción colectiva de aprendizajes y nue-vos conocimientos en torno a una temática específica con un interés común, en coherencia con los contextos y la cultura institucional.

Comunidad ampliadaActores, instituciones y colectivos que interactúan con un grupo o una organización, al punto de permear sus prácticas,


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saberes y experiencias. Tal comunidad está constituida por el grupo de actores que comparten un territorio, los lazos comunes que favorecen su relacionamiento, y los espacios de participación conjunta que aportan a la consecución de ob-jetivos colectivos que muchas veces pueden ser comunes o complementarios.

Cultura organizacionalConjunto de referentes simbólicos legitimados colectivamente, y que sustentan los marcos de actuación de una organización en torno a su funcionamiento, las relaciones entre actores y los demás procesos que constituyen la práctica organizacional. En este sentido, la cultura organizacional implica la confluen-cia de conocimientos, actitudes, principios, valores, normas y significados que se han construido en torno a la dinámica organizacional.

Desarrollo localConjunto de acciones orientadas a impulsar condiciones de competitividad y productividad en una comunidad o territorio en particular, a partir de procesos que aporten al empodera-miento individual, socioeconómico y comunitario. Todo ello, desde la participación articulada de los actores que confluyen en el contexto local, para generar condiciones que favorezcan a su mejoramiento.

Desarrollo territorial Proceso de potencialización de las dimensiones (sociales, culturales, políticas, económicas y ambientales) que busca el bien común en un territorio. En este sentido, el desarrollo territorial es un proceso de construcción social encaminado hacia la generación de capacidades, y busca que los actores del territorio encuentren -por sí mismos- respuestas a sus necesidades (siempre orientando y fundamentando su acción según los principios de igualdad y eficiencia). Por lo tanto,

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en este proceso participan autónomamente distintos actores, interactuando, construyendo y concertando a partir de inicia-tivas individuales y colectivas que impactan sobre las distintas dimensiones del desarrollo territorial; estas últimas incluyen, entre otros aspectos: el fortalecimiento de la ciudadanía y la construcción de paz; el fortalecimiento de las comunidades educativas e instituciones sociales y del tejido social; el forta-lecimiento de la gobernanza territorial y la dinamización de las economías locales.

Enfoque de abordajeConjunto de mecanismos o referentes de análisis que defi-nen los marcos de actuación desde los que se operativiza una perspectiva. El enfoque permite la observación, descripción, comprensión y análisis de un fenómeno específico a partir de referentes teóricos y metodológicos que orientan su estrategia de abordaje, por lo que “alude a las diferentes formas en las que se puede considerar un problema, comprender un fenóme-no o resolver una situación” (Silva & Martín, 2019, p. 59).

EvaluaciónConjunto de prácticas sistemática y rigurosamente organiza-das, que posibilitan la identificación y el análisis de avances, oportunidades de mejora, posibles ajustes y aprendizajes signi-ficativos, todos construidos durante el desarrollo del proyecto. Se constituye como una oportunidad para el fortalecimiento de la praxis organizacional, desde la construcción sistemática de referentes que aporten al conocimiento de las dinámicas y procesos que se presentan en la consolidación de acciones que contribuyan a la generación de condiciones favorables para el cambio social.

Garantía de derechosConjunto de condiciones y dotaciones generadas y/o fortaleci-das para el goce pleno y efectivo de los derechos por parte de


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un ciudadano o de un sujeto integrante de una organización o colectivo.

GerenciaConjunto de prácticas y procesos orientados a gestionar ac-ciones administrativas, operativas y legales para promover el cumplimiento de objetivos organizacionales, y construir accio-nes de cambio, tanto internas (en su equipo y la organización) como externas (en el territorio y los actores).

Gerencia socialConjunto de conocimientos, prácticas y procesos que aportan a la gestión para la transformación social, fundamentado en la participación de actores sociales y de equipos interdisciplina-res de trabajo, quienes confluyen en torno a la construcción contextualizada y sistemática de iniciativas de cambio para el desarrollo social.

Gestión social del conocimientoProcesos dirigidos a la generación, apropiación y divulgación de conocimientos construidos de manera conjunta, siempre contando con la participación de actores o miembros de comu-nidades y colectivos sociales, “con el fin de que contribuyan a consolidar entramados de saberes y experiencias, dirigidas a desarrollar prácticas contextualizadas y a potenciar capaci-dades colectivas que propendan hacia cambios sostenibles” (Silva & Martín, 2019, p. 48).

Iniciativa de cambioConjunto de acciones sistemáticas e innovadoras que son construidas colectivamente para cumplir objetivos que aporten de manera sostenible y duradera al cambio educativo y social. Implica una serie de estrategias y actuaciones, organizadas de acuerdo con los recursos, dinámicas y necesidades del contex-

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to donde serán implementadas, así como un acompañamien-to constante a los agentes de cambio, dirigido a consolidar condiciones favorables para la continuidad de los procesos resultantes de la iniciativa. Asimismo, involucra procesos de gestión de conocimiento y evaluación, que aporten al apren-dizaje, al mejoramiento continuo y a la resignificación de la praxis -tanto entre los involucrados en su implementación como entre personas y organizaciones orientadas a la gestión para el cambio-.

Innovación Conjunto de procesos dirigidos a abordar una problemática o fenómeno a través de un conjunto de estrategias contextua-les, orientadas al cambio social y al bienestar colectivo. Esta implica el diseño e implementación de acciones novedosas -o nuevas acciones-, para aplicar estrategias previamente defini-das y con miras a atender situaciones y retos sociales.

LiderazgoCapacidad -de un individuo, organización o colectivo- para influir sobre la forma de pensar, sentir y actuar de otros. Esto, con el propósito de orientarles a la reflexión y a la disposición para consolidar acciones que propicien cambios en el contexto donde cada uno se desenvuelve. Relacionado con la gerencia, este término alude a la capacidad para estructurar una inicia-tiva de cambio de manera sistemática, rigurosa, integradora, participativa y flexible, que propicie procesos de gestión de conocimiento e innovación encaminados a la transformación social.

Liderazgo distribuidoProceso de influencia mutua en el que los distintos actores in-volucrados en una organización o colectivo confluyen en torno a la consecución de un objetivo común, mediante el aprove-chamiento de las habilidades de cada uno, y la construcción


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complementaria de acciones para el fortalecimiento de prácti-cas tanto individuales como colectivas. Este tipo de liderazgo implica la participación sinérgica y horizontal de los miembros de una organización, en todos sus niveles.

Monitoreo de proyectosConjunto de procesos orientados a la identificación de forta-lezas, avances, oportunidades de mejora y aprendizajes cons-truidos durante la implementación de un proyecto. Requiere la indagación sistemática, el análisis y la interpretación de los hallazgos obtenidos a partir de las acciones desarrolladas en el proyecto.

OrganizaciónSistema organizado por un conjunto de personas y procesos, estructurado de forma coherente para la consecución de obje-tivos y fines determinados. A su vez, este sistema se encuentra fundamentado por principios y marcos simbólicos de actua-ción que se constituyen como pilares de su cultura, permeando su praxis, sus relaciones y su funcionamiento en general.

Perspectiva de trabajoMarco teórico general que responde a un planteamiento estra-tégico y a la filosofía organizacional. En este sentido, corres-ponde a los referentes que se privilegian en el análisis de un proceso o fenómeno. En función de ello, se puede asumir:

Una perspectiva retrospectiva, que apunta a la interpretación de un fenómeno desde los hechos o desde sus factores (una interpretación desde “lo que pasó”); una perspectiva intros-pectiva, que enfatiza en la interpretación del fenómeno desde el presente, por lo que recurre a lo que está pasando o a los factores actuales; una perspectiva prospectiva, que apunta ha-cia posibles hechos y desde estos plantea acciones que podrían ejecutarse a partir de un conjunto de condiciones propias del desarrollo del fenómeno interpretado; o una combinación de

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las tres perspectivas, lo que implica un abordaje diacrónico que incorpora los distintos puntos del tiempo. (Silva & Martín, 2019, p. 59)

PrincipiosConjunto de valores, creencias y normas que orientan y regu-lan la vida de una organización. Se manifiestan y hacen reali-dad en la cultura, forma de ser, pensar y comportarse.

Productos de conocimiento Documentos, prácticas, lineamientos y demás medios para co-municar los resultados y aprendizajes que hayan sido construi-dos durante los procesos de gestión del conocimiento, proce-sos de gestión implementados por un grupo de personas o por una organización en el marco de un proyecto o una iniciativa. Estos posibilitan la generación de nuevos conocimientos, la apropiación de saberes, la innovación, el fortalecimiento de la investigación, el desarrollo tecnológico, la cualificación de per-sonas y colectivos, entre otras acciones que aportan al fortale-cimiento de la praxis individual y organizacional.

Proyecto socialUnidad de planeación, con una estructura lógica y flexible, que permite una mediación ordenada para movilizar cambios hacia un propósito mayor: disminución de brechas sociales y empo-deramiento de los actores, para que el cambio sea sostenible en el tiempo. Dada la orientación hacia el logro de “cambios”, se requiere tener indicadores pertinentes que permitan contar con evidencias contundentes del cambio que se logra o se va logrando; los indicadores deben responder a los enfoques de trabajo.


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Resignificación de la prácticaProceso de reflexión y análisis de las prácticas generadas en el marco de un proyecto, para promover espacios de aprendizaje orientados al fortalecimiento de las acciones desarrolladas en-tre los equipos de trabajo que integran la gerencia de proyectos sociales. Esto, a partir de la evaluación realizada con los parti-cipantes de los proyectos y la autoevaluación de las prácticas generadas desde la organización.

Restablecimiento de derechos Es la restauración de la dignidad e integridad de las personas y de su capacidad para hacer efectivos los derechos que le han sido vulnerados.

Restitución de derechosEs una medida de reparación que busca el restablecimiento de las víctimas, conduciéndolas a la situación en que se encontra-ban antes de que ocurriera el hecho que las vulneró.

Seguimiento de proyectosConjunto de acciones orientadas al mejoramiento constante de las prácticas generadas en un proyecto. Se deriva de los resultados obtenidos en los procesos de monitoreo ejecutados para la identificación de avances, fortalezas y oportunidades de mejora en el marco de la implementación de un proyecto, con el propósito de dar continuidad a los ajustes propuestos a partir de estos hallazgos.

Tejido social Conjunto de relaciones y vínculos que posibilitan la consolida-ción de acciones conjuntas, la configuración de bases para la cultura entre colectivos y organizaciones, así como el estable-cimiento de objetivos conjuntos para el mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva.

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Territorio Entorno geográfico donde confluyen factores sociales, cultu-rales, políticos, económicos y ambientales, de un colectivo de personas y organizaciones que establecen relaciones multidi-mensionales para el cumplimiento de objetivos colectivos que aporten al mejoramiento de las condiciones para el desarrollo individual y social.


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