fundamentos de administraciÓn para ingenieros.pdf
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FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN PARA
INGENIEROS
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
MARISOL RICAURTE YEPES
Medellín, Enero de 2002
A
ALCIRA
MARIA CRISTINA
A
LUIS ALFREDO
DARIO FERNANDO
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ MARISOL RICAURTE YEPES ISBN Diseño y Diagramación: MARISOL RICAURTE YEPES MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ Impresión: LUIS ALFREDO RÓJAS. Primera edición: agosto de 2000 Segunda edición: enero de 2002 Impreso y Hecho en Colombia / Printed and make in Colombia Prohibida la reproducción total o parcial Editorial Indusellos. Carrera 9ª. # 12 – 45 3er piso Teléfono: 243 62 90 Bogotá – Colombia
TABLA DE CONTENIDO
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN ....................................................................................................................10
1. ADMINISTRACIÓN...........................................................................................................11
1.1 ADMINISTRADORES .....................................................................................................13
1.2 DESEMPEÑO GERENCIAL........................................................................................17
1.3 HABILIDADES GERENCIALES .................................................................................21
1.4 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN...................................................................24
1.5 CONCEPTOS ACTUALES ............................................................................................28
1.5.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO......................................................................................28 1.5.2 MAQUILA........................................................................................................................31 1.5.3 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)..................................................................................34 1.5.4 LOS CLUSTERS INDUSTRIALES ....................................................................................37 1.5.5 GLOBALIZACIÓN............................................................................................................39 1.5.6 ALIANZAS ESTRATÉGICAS............................................................................................42 1.5.7 ORGANIZACIONES VIRTUALES.....................................................................................44 1.5.8 FRANQUICIAS.................................................................................................................46 1.5.9 NEGOCIOS EN LA RED O E-COMMERCE ......................................................................48 1.5.10 TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)...........................................................................51 1.5.11 LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO...........................................................................53 1.5.12 EL PENSAMIENTO SISTÉMICO....................................................................................57 1.5.13 COACHING....................................................................................................................59 1.5.14 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES......................................................................................61 1.5.15 TITULARIZACIÓN.........................................................................................................64 1.5.16 GERENCIA DE PROYECTOS.........................................................................................69 1.5.17 EVALUACIÓN DE PROYECTOS...................................................................................71 1.5.18 GESTIÓN AMBIENTAL..................................................................................................73
2. PLANEACIÓN.....................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN.....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN .........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.3 LA PLANEACION Y LOS PROYECTOS .....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS –APO- .........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.5 PLANEACIÓN ESTRATEGICA.................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.6 PROSPECTIVA ................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
2.7 ADMINISTRACIÓN PROACTIVA............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3. ORGANIZACIÓN ..............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.1 CRITERIOS INHERENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.......................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.1.1 RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN...........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 3.1.2 ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 3.1.3 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA BUENA ORGANIZACIÓN "AMA" (AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION)..................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO .
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL......................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.3 COMUNICACIÓN ASERTIVA ...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.4 LA VENTANA DE JOHARY.......................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.5 BENCHMARKING..........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.6 OUTSOURCING...............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
3.7 REINGENIERÍA..............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4. DIRECCIÓN.........................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.1 LIDERAZGO ....................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.2 TOMA DE DECISIONES...............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.3 NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS..........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.3.1 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 4.3.2 ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIÓN.......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 4.3.3 TIPOS DE NEGOCIACIÓN................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 4.3.4 LA NEGOCIACIÓN SEGÚN LAS REGIONES DEL PAÍS .....¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 4.3.5 LA NEGOCIACIÓN DEL DÍA A DÍA ...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 4.3.6 LA CONFIANZA: FACTOR CLAVE EN UNA NEGOCIACIÓN...¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.4 TEORÍA Z...........................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.5 EMPOWERMENT ...........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL .................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
4.7 TRABAJO EN EQUIPO .................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5. CONTROL............................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.1 CONTROL DE GESTION .............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.2 EL PAPEL DE LA MEDICION ...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.3 INDICADORES DE GESTIÓN....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.3.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN........................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 5.3.2 TIPOS DE INDICADORES...............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO .
5.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.........................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.5 LAS CUATRO EDADES DEL INGENIERO................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
5.6 CALIDAD TOTAL...........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
ANEXO 1....................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
CRONOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.
LISTA DE TABLAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ANEXOS
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
1. ADMINISTRACIÓN La administración es una disciplina muy general, algunos autores plantean que es una ciencia, otros que es un arte, lo cierto es que esta área ofrece tanto de lo uno como de lo otro y no se le ha prestado la debida atención siendo una herramienta indispensable para desarrollar todas las actividades. Para interpretar la administración se pueden tomar algunas definiciones ya planteadas: "El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de las personas" (Robbins, 1996, p.5). " El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas". (Stoner, 1989, p.4). Una definición más técnica es la planteada por Stoner: "La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas." El Ingeniero Carlos Suárez Salazar considera la administración, como "La integración dinámica y óptima de las funciones de planeación, organización, dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en el menor tiempo posible". (Suarez, 1994, p.17). Las definiciones anteriores tienen en común dos cosas, que la administración es un conjunto de funciones y se orienta a un objetivo específico.
En estas definiciones no existe ninguna afirmación diferente a que por intermedio de las personas se deben hacer las cosas, esto significa que el arte esta en que otros hagan lo que hay que hacer.
La administración se puede definir entonces como el proceso de: planear, organizar, dirigir y controlar para cumplir con el propósito de la organización. Ver Figura 1. Esta definición de administración fue propuesta por Henry Fayol (1841-1925), originalmente incluía la coordinación entre la dirección y el control. De acuerdo con esta primera definición, se interpreta cada una de las funciones involucradas en la administración: PLANEACIÓN La función de planear se entiende como la determinación del trabajo que se va a realizar, la proyección de las acciones que se van a desarrollar, así como, el establecimiento de metas y objetivos para la organización y la forma como se van a integrar en el trabajo. ORGANIZACIÓN Se entiende por organización, la clasificación y división del trabajo en unidades más pequeñas, la coordinación de los recursos de la organización (Humanos, técnicos, físicos, entre otros). Además determinar que se necesita hacer, cómo, quien, cuando y donde lo va a realizar. DIRECCCIÓN Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano necesario para cumplir con las metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de la organización y motivándolo a cumplir con las labores asignadas.
FIGURA1. PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo planteado por Fayol fue un principio fundamental en el desarrollo de la teoría administrativa, ahora la función de control tiene mayor importancia y se sugiere que aparezca desde el inicio y durante el proceso, no en la última función como lo planteaba Fayol.
FIGURA2. PROPUESTA
CONTROL Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la organización esta en la dirección correcta en la obtención de sus metas. Es el seguimiento de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute correctamente. Es importante resaltar que la administración cumple un papel importante en la historia, desde épocas remotas el hombre con muy poco conocimiento científico ha tratado de administrar sus recursos para mejorar su nivel de vida y el de su comunidad. La creencia de que la administración es sólo para las empresas esta pasando a la historia, es necesaria en cualquier parte de la vida del hombre, desde su hogar, en su relación de pareja, en su trabajo, en su sistema de vida, en su paso por las organizaciones y hasta en las relaciones afectivas. 1.1 ADMINISTRADORES Para tener claridad en la administración, es necesario identificar los llamados a ejercerla, es decir, los encargados de cumplir con esta función. Los administradores. En las organizaciones se encuentran dos clases de trabajadores, unos encargados de cumplir una labor específica por la cual tienen que responder ante el superior inmediato, y otros que deben responder por el capital más importante de la organización como es el Recurso humano es decir, las personas. En la actualidad algunos autores hablan del TALENTO HUMANO, como el elemento esencial en las organizaciones. En la tabla 1 se pueden apreciar las diferencias entre operarios y administradores.
ADMINISTRADOR
OPERARIO
TABLA 1. Diferencias entre Administradores y Operarios.
OPERARIOS ADMINISTRADORES
Generalmente no están
preparados académicamente, o su
formación es incompleta o
empírica.
Lo ideal es que hayan cursado
niveles de preparación mínimo
universitarios.
Deben cumplir con un horario
determinado y una tarea
específica a ejecutar.
En algunas entidades no es
condición cumplir con horario,
aunque es importante el ejemplo
a los subordinados y las tareas a
desarrollar varían.
No tienen la responsabilidad de
supervisar el trabajo del otro.
Dirigen las actividades de otros,
en ocasiones también ejecutan
alguna labor operativa.
El resultado de su trabajo
generalmente se mide mediante el
concepto de eficiencia.
El resultado de su trabajo se
puede medir, aunque con mayor
dificultad, mediante el concepto
de eficacia
Permite una supervisión de cerca No debe ser supervisado de
cerca, ni minuciosamente, solo
puede ser ayudado. Debe
dirigirse por sí mismo hacia el
rendimiento y la contribución,
esto es, hacia la eficacia.
En la actualidad, los diversos nombres que se utilizan para los administradores son muchos, gerentes, directores, jefes, entre otros y en general se les puede clasificar en tres niveles: En primer lugar se encuentran los de primera línea, llamados también supervisores responsables de dirigir a los operarios en sus actividades cotidianas, es decir son las personas que están en permanente contacto con los trabajadores y quienes conocen el funcionamiento operativo de la compañía.
Luego se encuentran los de nivel intermedio, conocidos como: mandos medios, jefes de departamento o dependencia, líder de proyectos, jefe de unidad, administrador de distrito, decano, obispo o gerente de división. Estos gerentes están encargados de una de las funciones mas complicadas, dirigir a otros administradores (primera línea) o colegas y son responsables de traducir las metas de la organización en objetivos específicos que otros administradores puedan realizar. En el nivel superior o punto más alto de la organización, se encuentra la alta gerencia, la cual tiene nombres como: Presidentes, vicepresidentes, canciller, director general, director o presidente del consejo. La función principal de este nivel es establecer el rumbo que debe tomar la organización. En este grado, se sabe que el ingreso de cada administrador o gerente alcanza escalafones muy altos, unas 50 veces el sueldo de un obrero, o en el mejor de los casos llegan a tener acciones de la compañía. Lo peligroso en esta posición es caer en lo que algunos consultores califican como el síndrome de la affluenza, el cual consiste en ser rico pero infeliz. En la figura 2, se observa un ejemplo claro de los diferentes niveles en una compañía de construcción: los trabajadores se encuentran por fuera de la administración de la organización y son quienes ejecutan la labor, quienes hacen verdaderamente el trabajo, luego se encuentra el primer nivel de dirección, generalmente profesionales egresados recientemente, los llamados “ingenieros residentes”, luego están sus colegas, los cuales tienen más experiencia que los anteriores y probablemente tienen formación avanzada o alguna especialización, llamados “ directores de obra” y en la cima de la compañía están los profesionales de mayor trayectoria dentro de la organización, las personas que seguramente la crearon y su experiencia hace que estén definiendo el horizonte de la compañía, puede ser el dueño, el gerente general o el presidente.
ALTA GERENCIA. Llegar a esta posición implica muchas veces sacrificar la familia, no tener un horario para descansar, sobrevalorar la organización y subvalorar la parte afectiva del individuo, no dedicar tiempo a otras actividades de orden social, cultural, deportiva, espiritual, entre otras; entonces se pregunta: ¿Es indispensable llegar a esas posiciones? , o es mejor, no ascender para no sacrificar los valores familiares?.
FIGURA 3. Niveles Gerenciales En esta clasificación por niveles de administradores o gerentes, es importante resaltar, que para llegar a una posición de dirección dentro de la organización, lo lógico es recorrer todo el camino, es decir, iniciar si es posible como un trabajador, luego con esfuerzo y estudio lograr posición en el primer nivel gerencial, después con experiencia y más capacitación ubicarse en el nivel medio, con mayor dedicación y un recorrido acompañado de éxitos lograr ubicarse en la alta gerencia. Con esta trayectoria se presume dar cada paso con seguridad. Otros profesionales con mas suerte o con más influencia pueden llegar a las posiciones mas altas en un corto tiempo, pero no hay seguridad sobre el futuro desempeño.
1.2 DESEMPEÑO GERENCIAL La ventaja que tienen los ingenieros, a diferencia de otras profesiones es que su trabajo se puede materializar. El resultado final es importante, pero no menos prioritario es cómo se llega al cumplimiento de las metas de la organización. El desempeño de un gerente o un administrador surge como factor para evaluar a los gerentes en las organizaciones. Muchos de ellos se basan en dos conceptos propuestos por Peter Drucker, los cuales son: Eficiencia y Eficacia. Eficiencia Se puede definir como "hacer las cosas bien" o lo que es lo mismo "hacer correctamente las cosas", este concepto se refiere a la relación que existe entre los insumos y la producción, busca minimizar los costos de los recursos. La ingeniería es principalmente una actividad productora que tiene su razón de ser en la satisfacción de los deseos humanos. Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de recursos gastados. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización de la eficiencia física. El objetivo de la utilización de la ingeniería es obtener el mayor resultado final por unidad de recursos entregados, es decir, que la eficiencia se puede enunciar como:
Eficiencia Física = Producto / Insumo Es decir, se mide el éxito de las actividades de la ingeniería en el medio físico. Eficiencia Física < 100%
Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de recursos gastados. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización de la eficiencia física.
?
Sin embargo, el ingeniero debe preocuparse por los dos niveles de eficiencia; En el segundo nivel están las eficiencias que se expresan en unidades económicas de resultados (salidas) divididas por unidades económicas de insumos (entradas) cada una expresada en términos de un medio de intercambio como el dinero. La eficiencia económica puede ser expresada, como:
Eficiencia Económica = Valor / Costo
Se sabe que no es posible obtener eficiencias físicas por encima del 100%. Las eficiencias económicas sí pueden exceder del 100% y es más, deben excederlo para que las organizaciones sean exitosas. Eficiencia económica > 100% La eficiencia física esta relacionada con la económica. Un ejemplo, una planta de potencia eléctrica puede ser rentable en términos económicos aún a pesar de que su eficiencia física, al convertir unidades de energía de carbón a energía eléctrica, pueda ser relativamente baja. Eficacia Se puede definir como "hacer lo correcto". Alcanzar la meta. "hacer las cosas correctas", es decir, es la capacidad que se tiene de escoger las cosas que se deben hacer. Un ingeniero es eficaz cuando sabe tomar las decisiones apropiadas que van a ser útiles para el progreso de la organización.
“La eficacia puede y debe aprenderse” dice Peter Drucker en su libro El Ejecutivo Eficaz”. También plantea: “Solo la eficacia permitirá a esta sociedad, armonizar sus dos necesidades: las de la organización: de obtener del individuo, la contribución que requiere, y las del individuo: de utilizar la organización como herramienta para el logro de sus propósitos”.
Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de recursos gastados. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización de la eficiencia física.
La eficiencia y la eficacia, tienen una relación permanente, es más fácil ser eficaz si se ignora la eficiencia. Se puede ser muy eficaz siendo ineficiente, es decir, se hace el trabajo pero a un precio muy alto. La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia, por grande que ésta sea. Se espera que los ingenieros sean eficientes y eficaces, siendo la eficacia más decisiva. Se plantea entonces un concepto que surge de la eficiencia más la eficacia y es la Efectividad, la cual puede interpretarse como el ideal, Ingeniero efectivo. En el libro de Stephen R. Covey, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, se plantea, que el hábito es la intersección entre el conocimiento, la capacidad y el deseo, siendo el conocimiento un paradigma teórico (que hacer y ¿por qué?), la capacidad: cómo hacer y el deseo: la motivación. El primer hábito, ser proactivo, es decir, ser responsable de sus propios actos, uno es quien tiene la responsabilidad de actuar. Segundo hábito: Empiece con un fin en la mente, así es como se comprende el destino, significa que existen dos creaciones una mental y otra física, en la medida en que comprendemos las dos creaciones se actuará y ampliará el círculo de influencia. El tercer hábito plantea: Primero lo Primero, es la segunda creación, la física, en la administración del tiempo "ejecutar y organizar según prioridades". Las cosas no urgentes pero importantes requieren más proactividad.
LOS SIETE
HÁBITOS DE LA GENTE
ALTA MENTE
EFECTIVA
STEPHEN R. COVEY
El cuarto hábito: Piense en Ganar/Ganar, se fundamenta en que existe una tercer alternativa; un éxito mejor, un camino superior. Ganar/ Ganar o no hay trato, significa que si no se puede encontrar una solución que sea beneficiosa para las partes, es mejor no hacer el acuerdo. Quinto hábito: Procure primero comprender, y después ser comprendido, Cuando más comprendemos a los demás, más los apreciamos, más respeto tenemos por ellos. Cuando existe una verdadera comprensión se dan soluciones creativas y mayores alternativas. El sexto hábito: Sinergice, la sinergia como una actividad superior, es poner a prueba, la esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, las personas efectivas reconocen sus límites. La sinergia es, la suma de las partes es más productiva que cada una de ellas. El séptimo hábito: Afile la sierra, hace posible los demás hábitos, es decir, el crecimiento personal, estar dispuesto en cuatro dimensiones básicas: Dimensión física: El cuerpo Dimensión espiritual: Orientar hacia el liderazgo nuestras vidas Dimensión mental: Educación, leer, escribir. Dimensión social/emocional: Comunicación. No escuchar con la intención de responder sino de comprender. Según dice John Kotter, el gerente efectivo debe: & Establecer una agenda compuesta por metas y planes relacionados entre sí. Los temas deben contener finanzas, marketing, producción y responsabilidades. & Construir redes: destinar tiempo a relaciones formales y de cooperación internas y externas a la organización, con el fin de implementar, recopilar y actualizar la formación para sus agendas.
Según Peter Drucker: "Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas sino hacia las oportunidades".
1.3 HABILIDADES GERENCIALES Todos los administradores tienen ciertas capacidades para desempeñar su trabajo efectivamente, Además todos realizan funciones similares por ejemplo: planear, organizar , tomar decisiones, dirigir y controlar, pero la cantidad de tiempo que invierten no es constante. Así , el contenido de las funciones administrativas cambia con el nivel del administrador, no es lo mismo un gerente de la alta gerencia enfocado a definir las metas de la organización que un gerente de primer nivel orientado a la supervisión del trabajo. En la década de los setenta, el investigador Robert L. Katz intentó responder esta pregunta. Encontraron que las habilidades decisivas son: las habilidades conceptuales, humanas, técnicas y políticas. � Habilidades conceptuales: Son la
capacidad y agilidad mental que tiene un gerente para integrar y coordinar los intereses y las actividades de la organización. Es entender el funcionamiento de cada parte y su relación con otras y cómo afecta el comportamiento en general.
� Habilidades humanas: Hace referencia
a la capacidad que tiene un gerente para trabajar con otras personas, dentro de un ambiente propicio para entenderlas y comprenderlas. Cualidad que poseen algunas personas para motivar al trabajo con sus relaciones humanas.
� Habilidades técnicas: Es la capacidad
que tiene un individuo de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina específica. Es conocer y aplicar el conocimiento de una forma correcta para el beneficio general.
Estas cuatro
habilidades se encuentran en los tres niveles
gerenciales pero su
importancia particular,
depende del nivel en el que se encuentre.
� Habilidades políticas: Es la capacidad personal que tiene un gerente para aumentar la influencia sobre otras personas construyendo una base sólida en beneficio de la organización.
La habilidad humana, debe ser el eje sobre el cual giren todas las actividades que desarrollan los gerentes, pues son las personas quienes ejecutan el trabajo. El éxito de la mayoría de las grandes empresas está en las relaciones humanas que han tenido sus líderes con todo el personal de la compañía. La habilidad conceptual, es dinámica, en el primer nivel se entiende que no es muy utilizada debido a la actividad operativa que desarrolla para la organización. Cuando se ha logrado subir de nivel se torna más importante, su capacidad de interpretar el lenguaje de la alta gerencia lo debe transmitir al nivel inferior para su ejecución. Ya en la alta gerencia esta habilidad es la mas desarrollada, porque permite visualizar el comportamiento de la organización frente al medio competitivo que lo rodea. La habilidad técnica, es esencial en el primer nivel, porque es allí donde radica el éxito del supervisor, producir; en el nivel intermedio no es tan indispensable porque allí se delega esta función, y en el nivel superior tiende a desaparecer. La habilidad política, es importante en los tres niveles, pero se estima que es especial en la alta gerencia, ya que la influencia lograda en otras personas para obtener el apoyo en las decisiones será la evaluación de su gestión.
Como respuesta a los avances tecnológicos y científicos aparece una nueva habilidad que es la habilidad tecnológica y se fundamenta en la destreza o pericia con que se aprovechan o utilizan las nuevas herramientas, en pro de un mejor desempeño en el trabajo diario.
La habilidad tecnológica, aparece como respuesta a los avances tecnológicos y científicos y se fundamenta en la destreza o pericia con que se aprovechan o utilizan las nuevas herramientas, en pro de un mejor desempeño en el trabajo diario.
En la figura 3, se observa la distribución de las habilidades gerenciales en los diferentes niveles, no es una camisa de fuerza, puede variar de acuerdo a la función de cada organización. FIGURA 3. Habilidades Gerenciales
GERENTES DE PRIMER NIVEL
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
GERENTES DE NIVEL INTERMEDIO
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
ALTA GERENCIA
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
1.4 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración, a pesar de la importancia que reviste para el ser humano, es una de las más complejas funciones en todas las sociedades, se encuentra en el gobierno, el ejercito, en la iglesia, en las familias, en organizaciones al margen de la ley y en organizaciones económicas de todos los pueblos; por esto se puede apreciar la importancia que tiene para el desarrollo y bienestar de toda la humanidad. Su historia es bastante compleja de reconstruir, pero se hace un recuento desde su aparición con los sumerios hasta finales del siglo XX, para mostrar como han evolucionado algunos aspectos que aún hoy, están vigentes. La teoría moderna de la administración aparece principalmente a finales del siglo XIX y principios del siglo XX; en el anexo 1 esta la cronología de la administración, donde aparecen los principales aportes en su momento. Cabe anotar, que a pesar de la falta de claridad y la relativa imperfección en la teoría y la ciencia de la administración, la evolución del pensamiento administrativo se remonta a los primeros intentos del hombre por alcanzar objetivos grupales. Aunque la teoría de la administración operacional data principalmente a principios del siglo XX, ya desde la filosofía antigua se había hecho planteamientos al respecto. En este recorrido se observa que a la época actual no son ajenos algunos temas que se han venido estudiando por diferentes autores desde años atrás, por ejemplo: la motivación, el liderazgo, el recurso humano, la organización y los procesos entre otros, como tampoco se ha escrito el modelo definitivo e ideal de administrar para lograr el éxito en las organizaciones.
La teoría moderna de la administración aparece principalmente a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, Anexo 1.
Es importante anotar que ha habido movimientos que permiten clasificar o agrupar algunos pensamientos o tendencias en este recorrido y han formado escuelas del pensamiento administrativo, dentro de las cuales se pueden destacar (según Stoner): la escuela clásica, la de las ciencias del comportamiento y la cuantitativa. G Escuela Clásica La escuela clásica consta de dos ramas, La administración científica y la teoría clásica de la organización. El aporte de la administración científica radica en que un equipo de personas trabajando juntas, donde cada una de ellas realiza una tarea, puede producir más, que si el mismo número de personas hacen la tarea en forma aislada. La productividad que alcanza una línea de montaje es muy elevada, ya que permite que las bandas transportadoras entreguen un producto en proceso y cada operario aporta una parte hasta terminarlo. Las técnicas de eficiencia, entre ellas el estudio de tiempos y movimientos, hacen que se optimice el uso de los recursos de la organización. La importancia que se le da a la selección y desarrollo científicos de los trabajadores, reconoce lo indispensable que es la habilidad y la capacitación del trabajador.
Las técnicas de eficiencia, entre ellas el estudio de tiempos y movimientos, hacen que se optimice el uso de los recursos de la organización.
También el diseño del trabajo hace que los gerentes busquen la forma optima de ejecutar una tarea. De los precursores de la administración científica se destacan, Robert Owen, Charles Babbage , los esposos Frank y Lillian Gilbreth y su más representativo exponente, Frederick W. Taylor. La administración científica buscaba incrementar la productividad de la fábrica y la de cada empleado. La otra rama de la escuela clásica, la teoría clásica, nació de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fábricas. El aporte de esta rama son los conceptos de que las habilidades administrativas se aplican a toda clase de actividad colectiva. Hizo conscientes a los gerentes de los tipos básicos de problemas que afrontarán en una organización cualquiera. Su fundador fue Henri Fayol, un ingeniero de minas que dedicó toda su vida al estudio de la administración, siempre creyó que la habilidad gerencial podía ser aplicada al hogar, la iglesia, la milicia, la política y también a la industria. G Escuela de la Ciencia del
Comportamiento Nació en parte porque los administradores comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de trabajo. Los aportes de la ciencia del comportamiento tienen que ver con el conocimiento de la motivación individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en el trabajo y la importancia que tiene el trabajo para el ser humano.
Ha logrado que los gerentes sean más sensibles con sus trabajadores, han encontrado postulados sobre el liderazgo, resolución de conflictos, la adquisición y uso del poder, el cambio organizacional y la comunicación. Sus principales exponentes son: Hugo Münsterberg y el nacimiento de la sicología industrial y Elton Mayo con el movimiento de las relaciones humanas. G La escuela Cuantitativa Los Británicos por los problemas que tenían en la segunda guerra mundial, formaron los llamados equipos de investigación de operaciones, grupos de matemáticos, físicos y otros científicos que fueron reunidos para resolver dichos problemas. Con el paso del tiempo y la creación del computador los procedimientos se fueron formalizando y se constituye lo que hoy se conoce como escuela de la ciencia administrativa.Las técnicas de esta escuela son una parte bien establecida de la metodología de la solución de problemas que es utilizada en la mayoría de las organizaciones de las ramas civiles, militares y gubernamentales. Estas técnicas se aplican en actividades como la elaboración del presupuesto de capital y la administración del flujo de efectivo, la programación de la producción, el desarrollo de estrategias de producto, la planeación del desarrollo de programas de recursos humanos, el mantenimiento de los niveles óptimos de inventario y la programación de vuelos.
Se han descrito las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, en la actualidad, las tres siguen vigentes y conservan su importancia, no existe una que domine o que sea la verdadera, lo importante es que se han generado bases para nuevas formas de administrar y se espera una evolución de acuerdo a las exigencias del mercado.
Con el paso del tiempo y la creación del computador, los procedimientos se fueron formalizando y se constituye lo que hoy se conoce como escuela de la ciencia administrativa.
Se plantean también dos tipos de modelos gerenciales, los funcionales y los de proyectos, los cuales hacen parte a una “Escuela Administrativa”. Existen generalmente cinco escuelas administrativas, y son: G La escuela clásica o tradicional: la administración es vista como el proceso
para hacer que las cosas se hagan de manera que se trabaje con personas que están organizadas en grupos. Se hace mucho énfasis en el resultado final, no tanto en las personas.
G La escuela empírica: las capacidades gerenciales pueden ser desarrolladas mediante el estudio de experiencias de otros gerentes.
G La escuela comportamental: dos enfoques se incluyen aquí. Primero se tienen los recursos humanos, donde se enfatiza en la relación de la persona con su trabajo, y el segundo que considera el sistema social del individuo.
G La escuela de la teoría de decisión: la gerencia es un enfoque racional a la toma de decisiones, la cual utiliza sistemas matemáticos como la investigación de operaciones.
G La escuela de la gestión de sistemas: la gerencia es el desarrollo de un modelo de sistema, caracterizado por tener entradas, procesamiento, salida y se identifican claramente los recursos.
Los gerentes funcionales practican más comúnmente las tres primeras escuelas, mientras que un gerente de proyecto utiliza las últimas dos.
1.5 CONCEPTOS ACTUALES En la última década del siglo XX y en lo que va corrido del XXI, han aparecido algunos conceptos administrativos, que están siendo empleados por las organizaciones actualmente, como son: gestión del conocimiento, maquila, Justo a tiempo, clusters industriales, globalización, alianzas estratégicas, organizaciones virtuales, franquicias, los negocios en la red o e-commerce, la teoría de restricciones o TOC, la administración del tiempo, el pensamiento sistémico, el coaching, la misión, visión y los valores en una organización, la titularización, la gerencia y la evaluación de proyectos y la gestión ambiental. A continuación se hace una descripción de ellos: 1.5.1 Gestión del conocimiento La Gestión del conocimiento y el sistema nervioso digital es un aporte nuevo a la teoría administrativa, es común usar este término pero realmente los usuarios no comprenden su significado. Se puede definir como: optimizar el flujo de información y la interacción entre las personas de forma que la información específica llegue a la(s) personas(s) adecuadas en el momento adecuado. Por medio de esta afirmación se dice que la gestión del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de las capacidades intelectuales de los empleados, individual y colectivamente,
de forma que las compañías puedan mejorar a su vez el proceso de toma decisiones. Las tecnologías de la información juegan un papel fundamental en la gestión del conocimiento. Entre estas tecnologías informáticas se pueden destacar, el aumento sin límites de los espacios de almacenamiento informático, la mayor potencia de las aplicaciones y el crecimiento de las redes, en particular el Internet, ya que permiten a las organizaciones capturar y compartir rápidamente grandes cantidades de información. La gestión del conocimiento no es necesariamente hablar de software. La gestión del conocimiento, inicia por los objetivos empresariales de la organización y con el reconocimiento por parte de ésta de que es necesario que los empleados y socios comerciales puedan compartir su información y conocimientos, el software sólo es un medio para mejorar la forma en que la información es administrada. Son cuatro las áreas donde la gestión del conocimiento ayuda a las organizaciones a incrementar su operatividad:
OPTIMIZAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y LA INTERACCIÓN ENTRE LAS PERSONAS
“Quizás el resultado más valioso de toda educación, es la capacidad para obligarse uno mismo a hacer lo que tiene que hacer y cuando debe hacerse, le guste o no. Esta es la primera lección a aprender.” T. Hualey????
• Análisis y planificación empresarial.
• Diseño y desarrollo de productos.
• Servicios de atención al cliente.
• Administración, formación y educación de los empleados.
Cuando las empresas se comprometen con estas áreas pueden utilizar el software para afinar al máximo sus procesos, gestionar la información y mejorar los sistemas de colaboración. Las empresas que ofrezcan a sus empleados las mejores herramientas digitales para maximizar su creatividad contaran con una mayor probabilidad de tener éxito en el muy competitivo panorama empresarial del siglo XXI.
Se entiende por sistema nervioso digital a los procesos digitales internos dentro de la empresa. En los próximos años la tecnología digital será la encargada de incrementar la velocidad en la realización de los negocios. Esto lo realizará cambiando la relación de las empresas con sus clientes y transformando el papel de los empleados dentro de ella. El sistema nervioso digital esta constituido por una combinación de hardware y software, además transforma los tres elementos principales dentro de la empresa:
• Las relaciones con los clientes y socios comerciales.
• El flujo de la información y las relaciones entre trabajadores de la compañía.
• Los procesos empresariales internos.
“La gestión del conocimiento se define como un proceso de búsqueda, selección, organización y difusión de información, cuyo objeto es aportar a los profesionales de la compañía los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor.” (Espinosa, 2001).
La economía ha entrado en la era digital, lo cual obliga a las organizaciones a reaccionar ante los cambios del mercado a una velocidad y flexibilidad jamás vista. Como efecto de ésta se puede afirmar que el lapso de tiempo que transcurre entre el inicio de un proceso y el lanzamiento al mercado ha disminuido en la mayoría de las industrias de años a semanas e incluso días a horas. Las herramientas y tecnologías necesarias para crear organizaciones perfectamente integradas son: ordenadores personales, redes, la web, aplicaciones de productividad desktop, correo electrónico, entre otras. Algunas definiciones de la administración del conocimiento son las que plantean las siguientes organizaciones (El tiempo, 17 septiembre de 2001): Gartner Group (información provista por IBM): “La administración del conocimiento es una disciplina que los individuos y las organizaciones practican para llegar a ser compañías altamente adaptables y oportunas que las mueven hacia el liderazgo en la industria, aprovechando el activo intelectual para generar eficiencia, capacidad de respuesta e innovación”. Reporte de Desarrollo (Banco Mundial, 1998): “El término se usa para referirse a una amplia colección de prácticas organizacionales y aproximaciones orientadas a generar, capturar y diseminar la experiencia y otro tipo de contenido relevante para el negocio de la organización”. K. Cormican y D. O´Sullivan (Universidad Nacional de Irlanda): “La administración del conocimiento es una disciplina que apunta a apalancar la experiencia dentro de las organizaciones. Es una capacidad que permite a las organizaciones apoyar su conocimiento colectivo para mejorar su desempeño”. Cambridge Technology Partners: “Administración del conocimiento es la habilidad para crear y retener gran valor de las competencias del negocio”. 1.5.2 Maquila La maquila es un sistema de subcontratación internacional realizado por una empresa llamada maquiladora, que importa temporalmente materias primas e insumos y después de agregarles un valor son exportadas para que otra empresa en el exterior las incorpore a un proceso productivo o a su vez las envíe a un tercer país.
Para Colombia, la maquila se enmarca entre los sistemas especiales de importación y exportación, y guarda similitudes con el plan Vallejo.
Para Colombia, la maquila se enmarca entre los sistemas especiales de importación y exportación, y guarda similitudes con el plan Vallejo. En el plano internacional la maquila es, principalmente, producto de cuatro factores del fenómeno de globalización de la producción internacional:
• El desarrollo tecnológico de los procesos productivos, que permite separar geográficamente las diferentes fases, para obtener economías de escala.
• Las innovaciones tecnológicas en materias de transporte y comunicaciones, que permiten reducir los tiempos y los costos de las transferencias de productos e información.
• Las grandes diferencias de salarios entre los países en vía de desarrollo y los industrializados.
• La creciente competencia en los mercados internacionales, que plantea el imperativo de reducir costos de producción para mantener los niveles de competitividad.
Algunas ventajas que tiene el proceso maquilador y que son fundamentales para la globalización, son la reducción de barreras arancelarias, las inversiones en tecnología en otros países y el acercamiento de mercados finales. El antiguo instituto de comercio exterior INCOMEX, en la resolución número 1505 de julio 9 de 1992 establece la reglamentación del programa maquila en el país y contiene las siguientes definiciones:
MAQUILADORA: La persona aduanera ubicada en el territorio aduanero nacional, que dentro de su objeto nacional tiene la posibilidad de importar temporalmente al país materias primas e insumos para su ensamble con destino exclusivo a la exportación. OPERACIÓN DE MAQUILA: El proceso de adicionar algún valor agregado nacional a través de la producción, mezcla, combinación, elaboración, transformación, reparación o reconstrucción a materias primas e insumos importados temporalmente para ser exportados en su totalidad. La más importante experiencia maquiladora es México, allí la industria de exportación surge como resultado de la conjunción de factores económicos, políticos y sociales. Aunque en muchos países latinoamericanos se ha intentado alentar la industria maquiladora, es en México donde ha tenido su mayor desarrollo ya que posee un conjunto de ventajas que lo hacen un atractivo centro maquilador. México ha desarrollado tres tipos de maquila:
• Stand-Alone Maquila: La empresa extranjera tiene total control en todos sus equipos.
• Contrat-Subcontrat: La compañía extranjera contrata a la firma local para que maneje las operaciones, pero la alta gerencia continúa en manos del cliente extranjero.
• Shelter-Operation: Todo el proceso es realizado por manos y mentes locales expertas.
Esta industria se ha convertido en el líder de la descentralización y simplificación administrativa. Cómo dice José Naranjo vi cepresidente de Northern Trust of California "La maquila es un win-win situación", donde todos ganamos y no hay perdedores.
Cómo dice José Naranjo vicepresidente de Northern Trust of California "La maquila es un win-winsituación", donde todos ganamos y no hay perdedores.
1.5.3 Justo A Tiempo (Just in time) El concepto de justo a tiempo comenzó después de la segunda guerra mundial como el sistema de producción de Toyota. Propone suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar, la forma correcta de hacer los negocios con los proveedores y los clientes, lo cual conduce a una fabricación eficiente y efectiva para producir el mínimo número de unidades en la menor cantidad posible y en el último tiempo posible eliminando todo lo que implique desperdicio. La modalidad JAT es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. (Hay, 1987, p. 1) La filosofía JAT es un medio poderoso para mejorar la producción, no es una herramienta para reducir costos. El JAT parte de dos premisas: Valor agregado, las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física del producto; y Desperdicio, todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de los materiales, máquinas y mano de obra necesarias para agregar valor al producto. Elementos del JAT:
• Eliminación del desperdicio:
~ Calidad de la fuente ~ Carga Fabril Uniforme ~ Operaciones coincidentes ~ Tiempo mínimo de alistamiento de maquinaria ~ Sistema de halar ~ Compras
• Calidad: Es el cumplimiento de los requisitos y no la perfección.
• Técnicas de flujo
DISMINUCIÓN DEL
DESPERDICIO
Calidad en la fuente: hacer las cosas bien desde la primera vez. Su objetivo es que la calidad no dependa de la inspección de llegada. Es necesario que la empresa tenga asegurada la calidad mucho antes de la inspección de llegada.
• Carga Fabril uniforme: introduce dos ideas:
~ Tiempo de ciclo: que se
refiere al ritmo de la producción.
~ Carga nivelada: se refiere a la Frecuencia de la producción.
Una de las ventajas de reducir el tamaño de los lotes es que se fijan las bases para el flujo y el equilibrio nivel por nivel, pues cada artículo se produce en la forma más fácil y predecible. Además la organización deriva otros beneficios importantes:
~ Mejoras en la curva de aprendizaje
~ Mayor flexibilidad para combinar productos
~ Reducción de inventarios ~ Mejoramiento de la calidad
• Operaciones coincidentes: la expresión, tecnología de grupos, se emplea en relación con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril.
La flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrilla de tamaños diferentes. Tiempo mínimo de alistamiento: Incluye cuatro partes:
~ El objetivo es simplificar los alistamientos, no evitarlos
~ Medir el tiempo de alistamiento.
Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformación física del producto
“El destino pone a menudo en las manos de un hombre, todos los elementos de la felicidad sólo para ver cuan desgraciado puede hacerse a sí mismo con ellos.” D. Harquis
~ La definición del tiempo de alistamiento, tiempo que se requiera para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.
~ Reducción mínima del 75% sin costos o con costos bajos.
Sistema de halar: es conducir el proceso, se orienta a elaborar que se necesita para reponer los inventarios tan pronto sean consumidos, cada operación va halando el producto necesario del paso anterior a medida que se necesita, técnica denominada por Toyota "Kamban". Con este sistema la producción tiene que ser continua y regular, la señal de Kamban se utiliza solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de un artículo cada vez. Compras: Una empresa no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores y mientras no haya logrado sólidos adelantos con ellos en materia de calidad, tiempo de producción y costos. Su objetivo es que la calidad no dependa de la inspección de llegada. Es necesario que la empresa tenga asegurada la calidad mucho antes de la inspección de la llegada. Los factores propios en las compras son: Calidad, voluntad para trabajar en concierto, idoneidad técnica, localización geográfica y precio. Si una empresa concibe las compras JAT de manera correcta, el precio no será un problema, mientras la empresa reduce el mínimo de proveedores esta obteniendo el mejor precio. Calidad: Los defectos no son gratis, alguien los comete y se le paga por hacerlos. Si una parte significativa de las actividades se dedica a corregir defectos, la organización
MATERIAS PRIMAS
Los activos más importantes de una empresa son sus trabajadores y empleados
paga no sólo por la fabricación de la pieza y productos defectuosos, sino por su corrección. La calidad se inicia con la comunicación a los empleados de la declaración de la misión de la organización, en la que debe ser explícita una filosofía de mejoramiento incesante en la calidad a largo plazo, con base en el principio que "los activos más importantes de una empresa son sus trabajadores y empleados". Unicamente se repetirán menos piezas y productos defectuosos, si los productos de producción están bajo control y constantemente hay esfuerzos para mejorarlos. Técnicas de Flujo: Es una secuencia de hechos o de operaciones que tienen equilibrio, sincronización y flujo e incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio.
1.5.4 Los Clusters Industriales Los avances tecnológicos en el mundo han enseñado que las innovaciones más importantes comienzan con la adopción de esquemas de organización empresarial novedosos, donde toma gran importancia la presencia institucional que permite crear solidez económica y social. La confianza que se ha tenido en las señales macroeconómicas ha llevado a subestimar la importancia de las instituciones y las imperfecciones del mercado. En realidad la economía es más que el nivel macroeconómico, es decir, en la actualidad empresarial se piensa bajo la óptica de los llamados "clusters" que no son más que concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un determinado campo.
Cluster: grupo, manojo, enjambre, racimo.
Agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para competir, incluyen desde los proveedores de insumos críticos (como componentes, maquinaria y servicios) para la actividad económica central, hasta las instituciones encargadas de fijar las políticas del sector. Muchos clusters incluyen también organismos gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudios, proveedores de capacitación y asociaciones del comercio que proveen entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico. Importancia de una nueva óptica El mejoramiento de los clusters, presenta las mayores oportunidades de resolver problemas como la adecuación del portafolio exportador de una economía ya que afecta la forma de competir en tres maneras:
• Aumenta la productividad de las empresas radicadas en la zona.
• Imponen el rumbo y el ritmo de la innovación, base del futuro crecimiento de la productividad.
• Estimula la formación de nuevas empresas, la cual expande y fortalece los cluster.
Estas razones permiten que cada miembro se beneficie "como si..." tuviera gran escala o "como si..." se hubiera unido a otros de manera formal sin tener que sacrificar su flexibilidad. La única forma de crear un portafolio exportador sofisticado es a través de catalizar los clusters actuales con potencial competitivo. Estos esquemas de organización empresarial se convierten en motor de ventajas competitivas por lo siguiente:
- El cluster se constituye en una poderosa herramienta que permite conocer el apoyo que requiere el sistema de valor y muestra orientación en los énfasis que se deben dar dentro de la actividad empresarial. (este instrumento induce a la especialización, aprovechando las señales del mercadeo y la posibilidad que existe en el comercio mundial).
Los clusters evolucionan a medida que emergen o declinan nuevas empresas e industrias en función del desarrollo y cambio de las organizaciones locales.
- Acaba con la dicotomía, el mundo no se divide en entre clusters
avanzados y subdesarrollados.
- Ayudan a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en función de las potencialidades de la región.
- Se enfocan mejor las necesidades de los consumidores al estar
organizados alrededor de clientes finales.
- Dinamizan la productividad creando mercados más eficientes y menos costos operacionales para los jugadores del cluster.
- La política basada en cluster presenta algunas diferencias con los
enfoques tradicionales, basados en sectores: Se acentúa la relación entre los recursos que se abren paso en distintas industrias y el interés se centra en intensificar el uso del conocimiento en estos cluster fuertes y en mejorar la interacción constructiva entre los diferentes aportes de la red.
- Permiten entender y orientar la política de fortalecimiento y creación
de empresas, a la vez identificar nuevos espacios para la creación de las mismas contribuyendo a nuevas oportunidades de empleo.
Los cluster evolucionan a medida que emergen o declinan nuevas empresas e industrias en función del desarrollo y cambio de las organizaciones locales. Pueden mantener su vitalidad como localizaciones competitivas durante siglos pero también pueden perder su fortaleza competitiva debido a fuerzas externas e internas, como por ejemplo: el cambio en la preferencia del consumidor, la discontinuidad tecnológica, divergencia entre exigencias locales y el mundo exterior. 1.5.5 Globalización Se entiende por globalización el proceso durante el cual una parte mayoritaria y creciente de la riqueza y el valor se genera o produce a través de redes privadas interconectadas de producción y abastecimiento, es decir, es un proceso cada vez más intenso de producción internacional de la riqueza. Un hecho importante es la presencia y la capacidad de difusión del hombre sobre la tierra. La especie humana es universal en su distribución y gracias a su capacidad de
“Un experto es una persona que cada vez sabe más cosas sobre menos cosas” N. Butter
adaptación física y social su dominio es la superficie total de la tierra. Esta universalidad y globalidad del hombre no excluye, sino todo lo contrario su diversidad formal y cultural, lo que justifica desde la aparición del hombre sobre la tierra, la rivalidad entre los diversos grupos y sociedades del género humano, su lucha por el control y el dominio de la superficie terrestre que haya sido constante. Aunque en todo momento esta lucha ha estado determinada o al menos limitada por la distinta capacidad tecnológica de los diferentes conjuntos humanos existentes en cada situación histórica. En la globalización contemporánea se referencia a los dos grandes poderes surgidos en la segunda guerra mundial: Estados Unidos de América y La Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas. Inmediatamente después del fin de la guerra se fue haciendo claro que el capital va perdiendo sus connotaciones nacionales (capital ingles, japonés, alemán, norteamericano) para subordinarse cada vez más a formas propiamente globales de reproducción. Las organizaciones y corporaciones transnacionales desplazaron al estado - nación como lugar de la hegemonía, favoreciendo un cierto imperialismo económico y marcando diferencia entre un centro hegemónico (Norteamérica, Unión europea, Japón) y una periferia política económica, el resto del mundo, dependiendo en mayor o menor medida de ese centro. El aparato estatal comienza a organizarse de acuerdo a la exigencia mundial de los mercados y siguiendo los lineamientos trazados por corporaciones bancarias supranacionales como el Fondo Monetario Internacional. En este proceso de desterritorialización del capital, lo que se globalizan no son las instituciones estatales y las estrategias económicas, sino las ideas y los patrones socioculturales del comportamiento. Esto se debe principalmente a que durante la segunda mitad del siglo XX, la evolución del capital vino acompañada por la revolución informática. En cuestión de pocas décadas los medios electrónicos de comunicación (teléfono, cine, video, fax, Internet) han
Un hecho importante es la presencia y la capacidad de difusión del hombre sobre la tierra. La especie humana es universal en su distribución y gracias a su capacidad de adaptación física y social su dominio es la superficie total de la tierra.
proporcionado una transformación jamás conocida en los imaginarios culturales de la humanidad. Algunos elementos importantes y contradictorios del proceso de globalización son:
• La globalización integra las diversas sociedades, pero a la vez modifica las pautas de comportamiento prevalecientes.
• La globalización tiene una aspiración de mayor inclusión territorial, aunque desata simultáneamente una evidente exclusión de los sectores ciudadanos.
• La globalización pretende una homogeneidad en los principios económicos y jurídicos básicos y al mismo tiempo produce graves desequilibrios regionales y sociales.
• La globalización promueve una ideología presuntamente igualitaria en cuanto a los beneficios de su desarrollo y genera, en la práctica, una enorme desigualdad entre individuos y países.
• La globalización fortalece o debilita de manera diferente a los distintos países. A la vez incorpora y fragmenta a las diversas sociedades y afecta de manera similar el poder los diferentes sectores sociales y políticos.
En síntesis, la globalización constituye un proceso mundial desigual y de largo plazo, una nueva forma de producción de la riqueza, pero también una nueva forma de escenificación de la pobreza. Esferas de la Globalización La globalización se desarrolla de manera diferente en las distintas esferas de acción de las sociedades: La económica, la política, la de seguridad y la cultural.
• La esfera económica se refiere al arreglo social para la producción, intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios en la perspectiva de un desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente.
• La esfera política se refiere al arreglo social para la coordinación, aplicación y legitimación del uso del poder en sus diversas formas, desde el aparato militar y policivo hasta la estructura jurisdiccional que vela por el cumplimiento de las reglas del juego sobre las conductas ciudadanas y que regula el comportamiento de los agentes económicos.
• La esfera de la seguridad se refiere al arreglo para la preservación de la integridad territorial y la defensa de los intereses nacionales y mundiales.
• La esfera cultural, da cuenta como la globalización abarca diversas dimensiones como la étnica, la religiosa, la ecológica y la humanitaria. Se caracteriza por el intento de formación de una especie de "cultura común"
1.5.6 Alianzas Estratégicas Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de constituir empresas en el corto plazo, originadas en relaciones de oportunidad o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes. Las alianzas estratégicas incluyen asociaciones entre empresas de concesión, licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales y productores de surtido. Las empresas hoy están realizando alianzas estratégicas porque el ambiente hoy es distinto y el mañana se divisa más dinámico aún, con una alta competencia debido a la existencia de una gama de productos más amplia, el mercado libre y global. El poder y la flexibilidad son claros beneficios de este tipo de asociaciones, lo cual trae consigo riesgos tales como la pérdida de control de las funciones que cede a sus socios, hay información o tecnología propia que fluye hacia uno o varios de los competidores, lo anterior, genera algunos retos para los ejecutivos, que deberán aprender a confiar en extraños y manejar "intimidades laborales" más allá de sus paredes. Las alianzas no son instrumentos cómodos. Son instrumentos importantes, incluso centrales, para atender a los clientes en un ambiente global. (Mintzberg, 1999, p. 404).
Las empresas asociadas deberán tener una gran confianza mutua o por el contrario cualquier negocio estará destinado al fracaso.
“Aunque cincuenta millones de personas digan una estupidez, sigue siendo una estupidez” B. Rusell
Joint Venture: "Unión de Riesgos" En la gestión moderna de empresas existe una posición pragmática de las compañías para emprender negocios que por su complejidad resulta inconveniente enfrentarlo por si solo, permitiendo que las empresas se apoyen al enfrentar proyectos conjuntos, enfoque que se encuentra en total coherencia con la integración económica que nos encontramos viviendo y que por los antecedentes actuales, es posible visualizar una globalización próxima y una mayor apertura. Es así como las formas tradicionales de gestión están quedando obsoletas, las tendencias de hoy se orientan al establecimiento de uniones y acuerdos empresariales que permitan responder de forma más rápida a las características y exigencias de cada mercado particular. En la actualidad existe confusión del concepto joint venture y las alianzas estratégicas, por lo general se cree son lo mismo, para separar los conceptos es necesario resaltar algunas características de los joint ventures.
• Carácter ad hoc, la cual se encuentra destinada básicamente a un proyecto, sin por eso ser de corta duración, pero sí de duración limitada.
• Contribuciones y comunidad de intereses de participantes.
• Se busca una utilidad común.
• Contribución a las pérdidas.
• Facultad recíproca de representación de la otra parte.
• Control conjunto de la empresa. Desde el punto de vista legal y organizacional pueden distinguirse dos tipos de joint venture:
Joint venture es una reunión de fuerzas entre dos o más empresas del mismo o de diferentes países para establecer la implantación y administración de una inversión que implica la asignación común de recursos, toma de decisiones conjuntas y la participación en el riesgo del proyecto.
• Societarios: Implican la creación de un nuevo ente societario, y contienen una inversión de riesgo.
• Contractuales: Existe cooperación empresarial, industrial o tecnológica, pero cada parte conserva su autonomía.
Las ventajas del joint venture, entre otras se puede mencionar: un aumento del proceso productivo y la consecuente generación de empleo facilitando la suscripción a nuevas tecnologías, conocimiento, patentes y marcas con la consecuente mejora en las formas y procesos de producción, permitiendo así mejorar las capacidades de administración, gracias al acceso al Know how de los socios, facilitando el acceso al capital y al mercado internacional, generando un aumento de las exportaciones, generadas por joint venture, con su consecuente efecto multiplicador sobre la economía nacional. Finalmente permite el ingreso de divisas por las exportaciones, con efectos positivos sobre la balanza de pagos. Como desventaja se puede mencionar que produce una pérdida en la autonomía porque se genera más de un dueño, cada uno queriendo coordinar las actividades. 1.5.7 Organizaciones virtuales El Internet en un principio fue utilizado como un medio para intercambiar ideas, materiales y hacer consultas entre universidades, profesores e investigadores de diferentes ciudades y países, su uso como herramienta de comunicación y trabajo correspondió a lo que se puede llamar la etapa discreta de la red. Hoy en pleno apogeo y con una aplicación cada vez más comercial, en un momento importante de la historia y de la globalización económica, el uso del Internet como herramienta de comunicación y trabajo comienza a delinear nuevas organizaciones y formas de trabajo que no tienen en cuenta las fronteras geográficas y salvan las distancias físicas.
La organización virtual es un concepto donde la relación entre personas y entre procesos existe, pero no hay una ubicación, un lugar fijo. La organización se estructura "virtualmente" a través de Internet. En esta estructura la preocupación básica de los directivos es identificar, desarrollar y proteger los recursos y capacidades que den a la organización una ventaja sostenible en el tiempo. En las organizaciones tradicionales las personas trabajan en una oficina, tienen su escritorio, un teléfono, su PC. Pero si se desarrolla un proyecto donde se tiene la necesidad de hacer contacto entre consultores ubicados en Estados Unidos, Japón y Europa, se crea un grupo de trabajo que va a estar compartiendo e intercambiando información vía electrónica como si estuvieran en una oficina. Ese es el concepto de organización virtual (variable, flexible e inteligente). La razón de la organización virtual se debe a las facilidades que existen a través de la infraestructura de la comunicación en Internet, se debe a que las personas puedan comunicarse sin necesidad de estar en el mismo edificio. Se requiere un cambio de mentalidad para que las personas entiendan este proceso. Se trabaja con base en desarrollo de proyectos, propuestas que van y vienen corregidas, cumpliendo con metas y agendas propuestas entre países, de un continente a otro, con diferencias horarias hasta de 12 horas. Esta configuración organizativa presenta un serio inconveniente, la pérdida de control. Comúnmente las organizaciones se fundamentan en tres pilares: unidad de mando, unidad de poder y unidad de lealtad. Sin embargo, las redes de organizaciones virtuales se caracterizan por la distribución de la propiedad, el poder y la lealtad. En las organizaciones virtuales, para posibilitar máxima flexibilidad y creatividad, se establecen mecanismos de gobierno central. En compensación a la falta de funciones centrales, se desarrolla una cultura especial basada en la confianza, la responsabilidad, los valores compartidos y la transparencia. La construcción de confianza es un mecanismo importante mediante el cual se consigue mantener unida la organización virtual.
La organización virtual es un concepto donde la relación entre personas y entre procesos existe, pero no hay una ubicación, un lugar fijo.
Ya existen innumerables tareas que se llevan a cabo desde los hogares, vendedores, médicos, abogados, ingenieros, docentes, periodistas y una variedad de trabajadores se conectan actualmente con sus pares o jefes desde sus propias estaciones de trabajo. Discuten, efectúan transacciones, generan consensos, delegan y hasta se reúnen. Las organizaciones en la era digital se estructurarán a partir de la localización remota de sus integrantes. Esto traerá implicaciones de todo tipo en la cultura en el trabajo en las empresas. La productividad de ciertos procesos indudablemente mejorará aunque también hay quienes advierten que la comunicación entre las personas es más compleja que una maraña de e-mails o video-conferencias. Son los que sostienen que la magia del diálogo personal no puede reproducirse hablándole a un contestador automático.
CCoonnvviieennee rreessaallttaarr lloo ppllaanntteeaaddoo ppoorr HHuummbbeerrttoo EEccoo:: "" .. .. ..EEll pprroobblleemmaa rreeaall ddee llaa ccoommuunniiddaadd ddee uussuuaarriiooss ddee IInntteerrnneett ,, eess llaa ssoolleeddaadd.. SSuu ccoonnttaaccttoo eess vviirrttuuaall,, .. .. .. eenn eell ffuuttuurroo hhaabbrráá ccaaddaa vveezz mmeennooss ccoonnttaaccttoo ddiirreeccttoo ccoonn llaa ggeennttee,, mmeennooss ppooss iibbii ll iiddaaddeess ddee ppeerrcc iibbiirr eell oolloorr ddee llaass ppeerrssoonnaass,, ddee eesstt rreecchhaarr ssuu mmaannoo.. .. .. EEssppeerroo qquuee eenn eell ffuuttuurroo hhaayyaa mmááss ooppoorrttuunniiddaaddeess ppaarraa qquuee llaa tteeccnnoollooggííaa sseeaa mmááss hhuummaannaa.. .. .. ""
1.5.8 Franquicias Con el inicio de la era industrial (1930) apareció la llamado producción en masa. La gran preocupación de los industriales era poder salir de todo lo que eran capaces de fabricar.
En ese momento hubo algunos empresarios que pensaron en la asociación con sus clientes detallistas, de esa forma aseguraban su presencia en el mercado y además podían exigir cierta exclusividad. En ese momento aparecen los primeros contratos de exclusividad. En Estados Unidos la gran expansión se produjo después de la guerra del Vietnam, cuando los soldados volvieron a sus casas se hizo urgente la reinserción en la sociedad. El hecho de que no tuvieran conocimientos comerciales ni formación profesional suponía un grave problema para encontrar trabajo. La mayoría disponía de cierto capital, acertaron colocar un negocio en franquicia bajo la tutela de expertos. La Franquicia es un acuerdo entre dos personas o empresas independientes mediante el cual uno (el franquiciador) cede al otro (franquiciado) los derechos de explotación de una marca a cambio de ciertas compensaciones económicas. El franquiciador, llamado también franquiciante, es aquella empresa que ha desarrollado un negocio rentable y desea ampliarlo, cediendo a otros el derecho de explotar su marca, por un período de tiempo determinado. A cambio de ello recibe una contraprestación financiera que generalmente se expresa en un derecho de entrada y regalías. Por esa razón resume todas sus experiencias anteriores, sistemas de trabajo y técnicas comerciales creando un know how, un Savoir Faire o un saber hacer. Todo esto queda referenciado en el manual operativo donde se encuentra desglosado todo lo relacionado con el negocio (la instalación y decoración, el dossier de funcionamiento, las ventas, publicidad, imagen, contabilidad, entre otras.)
El franquiciador, llamado también franquiciante, es aquella empresa que ha desarrollado un negocio rentable y desea ampliarlo, cediendo a otros el derecho de explotar su marca, por un período de tiempo determinado.
El franquiciado es el empresario que adquiere los derechos de explotar la marca del franquiciador, decidido a montar un negocio propio. A través de esta fórmula, puede iniciar una actividad comercial acreditada y con resultados probados, sin necesidad de tener conocimientos específicos anteriores, eliminando en gran medida el fuerte riesgo comercial y financiero que supone iniciar un negocio en solitario. Recibe del franquiciador una zona de exclusividad, el know how adquirido y desarrollado por aquel, en todos los aspectos del negocio y cuenta con su asistencia permanente durante la vigencia del contrato. El derecho de entrada es el pago único que hace el franquiciado al franquiciador por el derecho de explotar sus marca y a recibir todo el soporte administrativo y operativo durante la vigencia del contrato de franquicia. Las regalías es el valor que el franquiciado paga periódicamente como reconocimiento al apoyo que recibe del franquiciador. Generalmente se pagan mensualmente y son un porcentaje de las ventas brutas. Los elementos esenciales de toda franquicia son:
• Societarios: Implican la creación de un nuevo ente societario, y contienen una inversión de riesgo.
• Los conocimientos o tecnología que se transfieren al franquiciado.
• La asistencia técnica que en forma permanente prestará el franquiciador al franquiciado.
Las empresas fabriles son partidarias de las licencias. Su análogo para las empresas de servicios, por ejemplo las compañías dedicadas a servir alimentos y los hoteles, son las franquicias (Mintzberg, 1997, p 388)
1.5.9 Negocios en la Red o E-commerce
Existen varias fuentes de negocio en Internet, que son:
• Publicidad: Los tipos de negocio de publicidad en la red son:
~ Portal genérico (u horizontal).
Lugar donde el usuario inicia navegación y regresa cuando tiene problemas (Yahoo, Laycos, etc).
~ Portal especializado (o vertical). Similar al anterior en funcionamiento pero con temáticas más concretas, dirigidas (mujerfutura.com).
~ Comunidad virtual. Punto de encuentro y guía de un determinado colectivo (Village.com, Tripod.com, etc).
~ Programas de incentivo. Compensan económicamente a sus usuarios por realizar determinadas actividades en Internet (Netcentives.com, etc).
~ Servicios gratuitos. Ofrecen servicios gratuitos, que van desde cuentas de correo gratis, hasta servicios de información (hotmail.com, etc).
• Intermediación. Proyectos que buscan poner en contacto vendedores y compradores, con el ánimo de realizar una transacción económica (e-intermediarios).
Clasificación de los e-intermediarios de acuerdo con su orientación:
~ Mercados verticales B2C (empresa – último consumidor). ~ Mercados verticales B2B (empresa – empresa). ~ Distribuidor ~ Centros comerciales virtuales ~ Grupos de compra ~ Subastas ~ Mercados invertidos ~ Clasificados
• Explotación de la información. Internet es un excelente proveedor de información precisa de los gustos, comportamientos y hábitos de compra de los usuarios.
• Suscripción. Se trata de un modelo en que los usuarios pagan por acceder a determinado contenido de la sede, bien a través de suscriptores regulares o por visita/consulta.
• Franquicia: El franquiciador basa parte de su modelo en la comercialización del sistema, la marca y el know how que ha generado en su proyecto.
• Venta: Es el mismo modelo de venta tradicional, en el que se ofertan bienes o servicios. Lo único que cambia es el medio de difusión (Amazon.com, CDNow.com, etc)
• Administración de una empresa punto com: Cuando se han alineado los recursos necesarios para iniciar una empresa de estas características, se debe empezar a pensar en como administrarla.
Factores a tener en cuenta: Cultura organizacional, dinero y mercadeo y como registrar una marca punto com. Se veía que una de las clasificaciones de los e-intermediarios de acuerdo con su orientación, es la B2B o business to business, es decir las negociaciones que las empresas hacen entre sí para el desarrollo de su operación, como compra o venta de insumos. e Según un articulo de la revista Dinero, titulado “B2B el verdadero negocio”, el verdadero valor de la nueva e-conomía está en las transacciones entre empresas. Se dice que es el 95% del negocio. En el año 99 según estimaciones preliminares, se movieron US$130.000 millones por este concepto y según Merrill Lynch, en cuatro años esta cifra podría llegar a los US$2.5 billones. Hoy en América Latína no se mueven más de US$200 millones por este concepto, pero al igual que en el resto del mundo el crecimiento será casi exponencial. Para el 2003 se espera que los negocios entre empresas muevan US$6.100 millones en la región. (Dinero, 2000, p. 116). Básicamente existen dos formas de hacer B2B. La primera es que una compañía pone su propio site para la compra de insumos y la otra, donde verdaderamente está el desarrollo del negocio, es que se reúnen en un site las grandes productoras de alguna materia prima, al que las compañías que necesiten el insumo pueden acceder para hacer su compra. En este negocio, como en el de cualquier intermediario, se fija una comisión sobre la venta.
La forma de hacer las compras en una empresa cambia radicalmente, ya no tendrá que mandar un empleado a donde sus proveedores y expedir una orden de compra, sino que bastará con colocar lo que necesita con sus especificaciones en un site B2B, en el cual recibirá las ofertas de distintos proveedores. Así, el comprador solo se decidirá por la mejor alternativa y aprobará la transacción..
En la revista Dinero en su articulo “Segmentación de clientes para empresas B2B”, su autor, el consultor Jorge Alberto Londoño plantea una herramienta que le permite a las Pymes, dimensionar la importancia de cada cliente, la llama La matriz Q-Q. La matriz Q-Q (Quantity – Quality) permite conocer la posición que ocupa cada cliente en términos de ventas y de rentabilidad. Consta de cuatro cuadrantes: (Dinero, 2001, p. 88). 1.5.10 Teoría de Restricciones (TOC) Es una filosofía administrativa que se compone de un conjunto de métodos sustentados en el sentido común y orientados hacia la mejora contínua. Herramientas del TOC
• Procesos de pensamiento, para responder lógica y sistemáticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua:
~ Que cambiar? ~ Hacia donde cambiar? ~ Como causar el cambio?
Clientes que tienen ventas y rentabilidad por encima del promedio en su empresa, es decir sus clientes estrella. Lo mejor de sus recursos se los debe asignar a ellos.
Clientes que tienen ventas por encima y rentabilidad por debajo del promedio. Son importantes por que ayudan a diluir los gastos fijos. Mantenga un control sobre los recursos que esta invirtiendo en ellos.
Clientes con ventas por debajo y rentabilidad por encima del promedio. Requieren que se estudie si tienen una mayor potencial de ventas.
Clientes con ventas y rentabilidad por debajo del promedio. Éstosson los que no le permiten crecer y no le dejan tiempo para pensar.
• Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, entre otros.
• Soluciones innovadoras creadas a partir de la aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas, gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y la estrategia.
El éxito de un proceso se mide por su capacidad de generar resultados al final del proceso. Un enlace es lo que entrega un área a la siguiente para que puedan hacer parte de un proceso Dado que el eslabón más débil es quien define la capacidad del proceso, significa que lo que produce el eslabón más débil, la cantidad y la forma como lo produce y lo entrega define el carácter del resultado global del proceso. Los procesos de pensamiento son el núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones (TOC). Estos procesos permiten construir y comunicar el sentido común. Los procesos de pensamiento sostienen que los problemas no son independientes unos de otros, sino que hay fuertes lasos de causa y efecto entre ellos, y que hasta que no se establezcan estas relaciones no se tendrá una imagen suficientemente clara de la situación.
El creador del TOC es el doctor Eliyahu M. Goldratt . Los primeros diez años del Instituto Goldratt fueron dedicados al desarrollo del TOC, el cual se define como la habilidad para construir y comunicar soluciones de sentido común.
1.5.11 La Administración del Tiempo Como dice Haynes Marion en su libro “Los principios de la administración del tiempo”, el tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma cantidad. Con una mejor administración del tiempo usted puede aprender a mejorar su efectividad y eficiencia. La administración del tiempo es un proceso personal y debe ir de acuerdo con su estilo y circunstancias. Las tres pruebas del tiempo: ¹ La prueba de la necesidad: primero, se
debe examinar cada actividad para asegurarse de que sea necesaria. Es muy común seguir haciendo cosas que ya no son útiles.
¹ La prueba de la actitud: una vez identificadas las tareas esenciales, el siguiente paso es determinar quién debe realizarlas.
¹ La prueba de la eficiencia: el tercer análisis estudia las tareas restantes. Una vez satisfecho con el trabajo que le tocó hacer, pregúntese: Hay alguna forma mejor de hacerlo?.
Las pérdidas de tiempo se pueden clasificar como: ¹ Pérdidas de tiempo causadas por uno mismo: desorganización, retrasos,
falta de interés (actitud), agotamiento, entre otras.
¹ Pérdidas de tiempo circunstanciales: Visitas, llamadas telefónicas, tiempos de espera, juntas, crisis, entre otras.
Recomendaciones para manejar mejor su tiempo:
¸ Identifique cual es su mejor hora, algunas personas se sienten mucho mejor en las mañanas, otras pueden llegar al máximo en la tarde. Siempre que sea posible, trate de planear su horario según su “mejor hora”.
¸ Establezca prioridades, éste es un proceso que se debe llevar en dos pasos:
~ Elaborar una lista de las cosas
que hay por hacer, ~ Determinarlas en orden de
importancia. Prioridad A: Debe hacerse, es una actividad decisiva Prioridad B: Debería hacerse, es una actividad de valor medio Prioridad C: Agradable de hacer, es la categoría de menor valor
Otro autor que plantea algunas pautas para mejorar la administración del tiempo, es Ernesto Satizabal Azcárate en su libro “Efectividad Gerencial Positiva por medio de la Administración del Recurso Tiempo”, donde define un ciclo para el re-análisis y seguimiento del tiempo, así: ½ Análisis de la utilización del tiempo, ½ Identificación de los problemas, ½ Auto-evaluación: “Yo soy, yo puedo, yo
necesito”, ½ Objetivos y prioridades, ½ Planes de acción, ½ Programación diaria y guías para la
planeación,
½ Mejoramiento de las técnicas de la administración del tiempo, y
½ Seguimiento y re análisis. A la pregunta: ¿Que significa el tiempo para usted?, el autor del libro “Administración del Tiempo”, Ross A. Weber responde afirmando que hay dos formas de ver el tiempo, así:
Procrastination: manía de dejar las cosas para después.
Webber plantea también algunas recomendaciones que ayudan en la labor de la adecuada administración del tiempo, con prácticas como A corto plazo:
• Elaborar listas de actividades por hacer,
• Llevar diarios y bitácoras,
• Expansión del tiempo discrecional, es decir el tiempo controlado, auto impuesto o disponible, restándole a los tiempos respuesta o tiempos sin control, fijos o impuestos, y
• Plantear objetivos y distribuir el tiempo de trabajo para cumplirlos, esto implica una planeación, fijación de metas específicas y la administración personal del tiempo.
Como una Circunferencia:
Se vé como una
repetición de eventos, los minutos no tienen significado y la vida
se perfila serena y sin afanes, hay un
retraso o
Como una línea recta:
La vida es más afanada, se debe responder a las exigencias del tiempo. El ayer se fue para siempre, el día de hoy durará
solo un instante y el mañana depende de lo que se haga hoy. Esto implica progreso y crecimiento.
A largo plazo:
• Centrar los pensamientos en las condiciones futuras, aferrarse a patrones de comportamiento del pasado es una de las mayores fuentes de despilfarro de tiempo,
• No permitir que los planes y procedimientos establecidos se mantengan sin cambio alguno por demasiado tiempo, por que se desactualizan y estorban en vez de ayudar.
• Delegar algunas labores que ayuden a disminuir la sobrecarga de trabajo en determinado momento, sin embargo se debe tener especial cuidado en delegar adecuadamente, pues las labores deficientemente delegadas constituyen una de las mayores causas de pérdida de tiempo.
La procrastinación, es un término que hace referencia a la pérdida de tiempo, específicamente significa dejar las cosas para después, luego los procrastinadores son aquellas personas que posponen, postergan o retrasan las decisiones y/o las acciones. En La Lucha contra la Procrastinación, se plantean algunas causas o mejor pensamientos o temores que con frecuencia tienen los procrastinadores, como:
• Podría fracasar: Los perfeccionistas con frecuencia son procrastinadores. Tales personas desean apasionádamente hacer todo a las mil maravillas y cuando se enfrentan a una tarea “imposible” quedan sometidos a grandes presiones. En otras palabras, es muy difícil empezar una labor que no tiene criterios universalmente aceptados de excelencia.
• Mi imagen propia podría mancillarse: Algunas personas jovenes muy brillantes sufren de otro tipo de auto-engaño . Se consideran tan capaces que no tienen por que demostrarlo. Esta actitud es una variante del “Podría fracasar”, solo que más deshonesta. Estan preparando de antemano una excusa, nunca fracasan por que nunca se comprometen. Pueden seguir engañandose a sí mismos, arguyendo que habrían podido realizar maravillas si hubiesen “querido”.
• No es el momento adecuado: Las personas que realmente no creen que pueden controlar sus vidas buscan sucesos externos para motivarse. Estas personas pueden llegar a dedicarse a la astrología, la numerología, el biorritmo u otros métodos de pronosticación, es su búsqueda de estímulos o desánimo.
• Primero me premio y luego..: El estudiante razona de la siguiente manera: “He decidido escribir el informe este fin de semana, por lo tanto merezco ir al cine esta noche”, El gerente piensa: “Voy a acabar con la indisciplina existente aquí la semana entrante, pero esta semana me voy a dedicar a hacer lo que a mí me gusta”. Desde luego que los retrasos no siempre son malos, y las auto recompensas son enteramente indicadas, siempre y cuando sean posteriores y no anteriores a un progreso sustancial en la ejecución del trabajo desagradable.
Se plantean algunas tácticas para superar la procrastinación:
• Fijación de plazos para empezar,
• La creación del impulso: Un trabajo duro, aplazable y susceptible de ser sometido a la procrastinación puede ser en extremo desalentador. Sin embargo, se puede crear el impulso comenzando con trabajos sencillos y programados. Pero debe fijarse y respetarse un plazo para el desarrollo de estas actividades y para el comienzo del trabajo desagradable,
• Las recompensas del progreso,
• La inclusión de otros en la recompensa: La participación de otros de tus logros y triunfos.
• Anticipación de los hechos: La anticipación es el sistema por medio del cual la persona se proyecta imaginativamente hacia el futuro después de haber realizado una labor, con objeto de prepararse de antemano para sobrellevar el inevitable desengaño.
1.5.12 El Pensamiento Sistémico El pensamiento sistémico permite establecer el control que existe entre las diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los sistemas, así pues, es un conjunto de partes que funcionan como una sola entidad. Puede estar compuesta de muchas partes más pequeñas o ser él mismo parte de un sistema mayor.
Según el pensamiento sistémico, un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes. Su comportamiento depende de cómo se relacionen las partes más que de las propias partes, éstos hacen parte de subsistemas mayores y están compuestos a su vez de sistemas más pequeños. Cuanto más complejo es un sistema más impredecibles son las propiedades del conjunto, éstas como un todo se denominan propiedades emergentes, ya que emergen cuando el sistema está en funcionamiento. Se define el análisis como la separación de un todo en sus partes, mediante el cual obtenemos conocimiento y la síntesis como la composición de un todo por la reunión de sus partes, de la cual se obtiene comprensión. Cuando descomponemos un sistema y lo analizamos pierde sus propiedades. La complejidad de detalle implica que hay un gran número de partes distintas mientras que la dinámica implica que hay un gran número de conexiones posibles entre las partes ya que cada una de ellas puede tener distintos estados El efecto palanca es cuando efectuamos grandes cambios en puntos concretos con poco esfuerzo. La clave esta en determinar cuales son esos puntos, dentro de cada sistema.
La realimentación es una reacción del sistema que se regenera en forma de estímulo, o la información devuelta que influye en un paso siguiente, ésta puede ser de dos tipos, la de refuerzo y la de compensación, la primera se da cuando los cambios del sistema amplifican el cambio inicial produciéndose mas cambios en la misma dirección, y la segunda se da cuando los cambios registrados en todo el sistema vuelven hacia atrás y se oponen al cambio inicial de forma que amortiguan su efecto, manteniendo estable el sistema y supone una resistencia de los cambios. La proalimentación se da cuando una predicción o anticipación del futuro influye en el presente de tal manera que acaba dando origen a una profecía que se cumple o a una profecía contraproducente.
un sistema es una entidad que fundamentasu existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.
1.5.13 Coaching El coaching es la herramienta crítica para la creación de un cambio de cultura. Un cambio en la manera de pensar y de accionar dentro de una empresa. Es el arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo común y mejoren su desempeño. El coaching sólo existe cuando hay un compromiso de conseguir un resultado extraordinario. Esto significa un resultado en el que, si todo sigue como está, jamás aparecería y que además requiere de acciones diferentes, y hasta nuevas, que nunca han sido hechas hasta este momento. Este término tiene su origen en el ámbito deportivo, siendo comparado con el término de instrucción. Sin embargo, se entiende que existe una ligera distinción entre estos términos. Ambos conceptos, la instrucción y el entrenamiento, buscan el mejoramiento del desempeño en el corto plazo y el desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades personales: el primero mediante una forma de aleccionamiento y el segundo en una forma de consejo y asesoramiento. El concepto de coaching (entrenamiento), consiste en explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño, es decir, el coaching consiste en ayudar a aprender, mas que en enseñar, con esto se quiere decir que no se limitara ni se dejara de lado la opinión y el poder de razonamiento de una persona, por lo tanto estimularlas para que descubran por ellas mismas y actúen, bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas, ayudarlos a que encuentren sus propias soluciones El funcionamiento del coaching se puede expresar desde los compromisos por parte de quienes la componen, el coach y el coache:
Este término tiene su origen en el ámbito deportivo, siendo comparado con el término de instrucción. Sin embargo, se entiende que existe una ligera distinción entre estos términos
De parte del coache: El compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coache más grande que el del coache mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coache y de las opiniones que el coache traiga en su relato. El Proceso de Coaching � Identificar objetivos: Considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los
objetivos de largo plazo representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzará al término de la sesión de coaching.
� Promover el descubrimiento: Este punto involucra lo siguiente:
Escuchar activamente Extraer las consecuencias Compartir sus experiencias Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se las impone, dándoselas usted mismo, nunca aprenderá a hacerlo por sí mismo. Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles y aprenda a evaluarlas.
� Establecer parámetros: Necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo. De este modo, podrá monitorear la situación.
� Dar autoridad y poder: En esta etapa el coach debe evitar que sus
coaches se golpeen contra la pared. Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado.
� Recapitular: Al final de la sesión de coaching, asegúrese de que todo está claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.
1.5.14 Misión, Visión y Valores Hasta hace poco tiempo la mayoría de organizaciones trabajaban sin ninguna orientación más que su deseo de producir o prestar un servicio, pero no existía una filosofía que los diferenciara de las otras compañías. Por esta razón la administración propone algunos conceptos, que sin ser novedosos, ayudan a que los ejecutivos de las empresas tengan un horizonte definido. Misión Conocido el entorno o el medio en que se trabaja, se plantea la inquietud: ¿Para qué existe la empresa?, Cuál es su razón de ser?, ésto es el propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que se quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la organización logrando siempre una clara formulación de su misión y propósito esencial, algunas veces confundida con la responsabilidad social. Esta se establece en términos de utilidad social lo que implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político - económico, mientras que la misión de la organización no es más que la delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa. La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la organización en un dominio general o dirigidos hacia un objetivo permanente. Unicamente los accionistas pueden otorgar una misión a la organización. La misión se convierte en un marco disciplinario en el cual el gerente opera. Por ejemplo, la pregunta concreta hecha al presidente del conglomerado británico "Slater, walker securities" James Slater, ¿Cuál es la misión de su organización? Respondiendo acertadamente: El objetivo de nuestra sociedad es el de aumentar cada año el valor de la empresa y el dividendo pagado a los accionistas.
Visión La visión en una empresa es muy importante dentro del proceso estratégico de ésta. Se basa en los proyectos de la empresa, en mirarlos desde un comienzo, en apoyarse en estos para así lograr con la misión u objetivo que ésta se trace; por esto se dice que el término visión está directamente relacionado con la misión. Como definición general de visión se puede plantear que es el objetivo que una empresa se traza y añora cumplir dentro de un lapso de tiempo, previamente establecido, para lograr este objetivo (misión). La institución que se lo haya trazado debe enfocar sus esfuerzos en sus distintas áreas en las cuales labora hacia la meta establecida (visión), debe cohesionar los equipos gerenciales, y lo más importante sus empleados deben tener la mayor disponibilidad, entusiasmo y compromiso para poder cumplir con su respectivo objetivo planteado a un tiempo determinado. Otras definiciones de visión: Es lo que deseamos hacer de nuestra empresa. La clase de organización que se desea tener. Es la imagen de vida de un estado futuro y deseable. Es un principio rector. Es una realidad mental. En la tabla 2 se pueden observar las diferencias entre los dos conceptos.
Visión es la clase de organización que se desea tener, es como se vislumbra la empresa a sí misma.
TABLA 2. Diferencias entre Misión y Visión
MISIÓN VISIÓN Describe por qué existe la empresa. Provee un contexto para todas las decisiones. Describe una realidad duradera. Util para el interior y exterior. ¿Cuál es nuestro negocio?
Cristalizadora de que los líderes desean que sea. Guía el desarrollo de la estrategia. Describe una realidad inspiradora. Se supone lograr dentro de un período específico. ¿Qué queremos ser?
Valores Según dicen Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert en su libro “Negocios”, los valores de la alta dirección suelen fijar el tono para una organización. Plantean que los valores son una de las fuerzas que modelan la cultura corporativa de una organización y que diferencia a una de otra. Uno de los valores que más afirmado y afianzado deberían tener las organizaciones de hoy, es el sentido de justicia, tal como lo define la educadora familiar Ángela Marulanda en su artículo de EL Tiempo, llamado “El Sentido de lo que no tiene Sentido”, donde plantea que la justicia no es darle a cada cual lo que le corresponde de acuerdo a sus méritos, sino que la verdadera justicia es que quienes gozan de mayores privilegios tengan a su vez mayores obligaciones. La honestidad es otro de los valores que más importancia debería tener para las organizaciones de hoy, según lo plantea la siguiente caricatura:
Valores: Cualidad del alma que lleva a acometer resueltamente grandes empresas y a arrostrar sin miedo los peligros.
“Si hay algo que detesta un funcionario público, es servir al público” K. Hanbbard
1.5.15 Titularización La titularización es un mecanismo financiero de consecución de efectivo utilizando como respaldo activos, que permitan generar flujos de fondos a través de un patrimonio autónomo que se constituye por medio de un contrato de fiducia, contra el cual se emiten títulos valores.
De acuerdo con la resolución 400/95 de la Superintendencia Nacional de Valores, en Colombia se pueden titularizar: H Activos inmobiliarios. � Cartera. 2 Títulos inscritos en el registro nacional de valores e intermediarios
financieros. 4 Contratos de arrendamiento. 3 Títulos de deuda pública. En general, flujos de caja de comportamiento predecible con base en estadísticas de tres años consecutivos como el cobro de peajes, impuestos, recaudos de servicios públicos, etc. Para el cubrimiento de los intereses pueden utilizarse flujos externos, es decir, generados por fuentes distintas de los bienes objeto de titularización o flujos internos cuando este se genera en un contrato mercantil, en el cual se explota comercialmente el bien. PARTICIPANTES
� ORIGINADOR Es el tenedor del bien susceptible de titularizar para generar efectivo. Puede ser una persona natural o jurídica, de naturaleza pública o privada, nacional, extranjera o mixta. En el caso de fondos comunes especiales o de valores no existe originador. La iniciativa de titularización también puede partir del público inversionista.
� AGENTE DE MANEJO (FIDUCIARIA) Es la entidad que se encarga de dirigir el proceso mediante un contrato de fiducia mercantil o un encargo fiduciario. Efectúa la gestión necesaria para mantener los bienes titularizados y recauda los rendimientos que se generen. Es responsable de la ejecución y cobra una comisión por su labor, la cual es de medio y no de resultado. También pueden hacerlo las entidades financieras de creación legal que tengan funciones fiduciarias como FINDETER, FINAGRO, el Banco de la república y el FEN. � ESTRUCTURADOR DEL PROCESO Diseña la emisión mediante cálculos financieros y de mercado respetando el aspecto jurídico. Puede ser el mismo originador, o el agente de manejo (fiduciaria) o un tercero. � COLOCADOR Se encarga de la venta de los títulos en el mercado; puede ser el mismo agente de manejo (entidad fiduciaria) o un corredor de bolsa. Cobra una comisión. � INVERSIONISTAS Todos los que actúan en el mercado financiero incluyendo fondos comunes ordinarios y fondos de valores y los institucionales. � CALIFICADORA DE RIESGOS Es una firma especializada en el ramo, debidamente autorizada por la Superintendencia nacional de Valores, que certifica objetivamente el nivel de riesgo de la operación, que debe ser mínimo. Los títulos más seguros son triple A; C los que representan más riesgo.
Calificaciones: AAA: máxima: bonos del tesoro de EEUU. AA: casi máxima (riesgo mínimo) A: riesgo bajo. BBB: riesgo adecuado. BB: riesgo menor. B: riesgo alto. CCC: riesgo alto en grado menor. CC: riesgo alto en grado medio. C: riesgo alto en grado alto. Cuando decimos que el originador o propietario constituye un capital autónomo con los bienes a titularizar, quiere decir que estos no pueden ser perseguidos por los acreedores del originador. Se transfieren por medio de un contrato de fiducia mercantil a un agente de manejo independiente (entidad fiduciaria), quien soporta las obligaciones correlativas a los derechos de los títulos que se emitan, para ser adquiridos por los inversionistas, quienes a su vez, los pueden negociar en bolsa. En el caso de fiducia pública no se hace transferencia de dominio ni constitución de un patrimonio autónomo. Sin embargo, la ley de contratación administrativa (Ley 80 de 1993) determinó que para efectos de titularizar activos, se constituye patrimonio autónomo. La fiduciaria administra el patrimonio autónomo como si fuera dueña pero sin ingresarlo a los activos propios, es decir, debe mantenerlos separados de sus activos y de los demás que hallan entregado en fiducia y debe llevar contabilidad por separado. Tampoco puede cambiar la destinación para la que específicamente se haga el contrato. Los inversionistas reciben títulos que pueden ser: a) De Participación: En cuyo caso además del derecho patrimonial participan
en las utilidades o pérdidas que genere el negocio. b) De Contenido Crediticio: El patrimonio autónomo se obliga a cancelar una
cifra determinada por el aporte a capital más intereses en los términos y condiciones señaladas por el título.
c) Mixtos: En los cuales, además de los derechos del título de participación
pueden ser amortizables o tener una rentabilidad. El patrimonio autónomo se incrementa con todas las partidas que perciba por cualquier concepto (cánones de arrendamiento, rendimientos, seguros, etc.). Deben establecer mecanismos de seguridad contra los riesgos inherentes, con fondos de estabilización y de reserva, pólizas de seguros etc.
ASPECTOS GENERALES DE MODALIDADES DE TITULARIZACIÓN CARTERA DE CRÉDITO: Consiste en ceder los derechos al pago del principal y de los rendimientos, al inversionista que la compra. El flujo de efectivo generado por la cartera de be ser predecible y los créditos movilizados deben ser homogéneos, es decir, que correspondan a una misma clase: consumo, comercial, hipotecaria. INMOBILIARIA: Consiste en la emisión de títulos sobre patrimonios autónomos constituidos con bienes inmuebles. Se exigen dos avalúos técnicos de sociedades independientes, estudio de títulos, pólizas de seguros contra todos los riesgos. PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN: En este caso se emiten títulos contra un patrimonio autónomo conformado por un lote libre de todo gravamen y con dos avalúos técnicos. Debe presentarse estudio técnico que demuestre la viabilidad del proyecto a desarrollar por una firma con trayectoria superior a cinco años y que previamente constituya pólizas de cumplimiento con interventoría de una entidad reconocida e independiente. FONDOS INMOBILIARIOS: No se requiere originador, porque el proceso es iniciado por la fiduciaria (agente de manejo), con dinero de los inversionistas. Las inversiones deberán evaluarse por el agente de manejo, se deben contemplar mecanismos de protección para los activos, sólo pueden emitirse títulos de participación. OTRAS: Para las cuales existe reglamentación especifica, que se recomienda consultar cuando se requiera. Es el caso de obras de infraestructura y servicios públicos, red vial, contratos leasing y títulos de deuda pública. TITULARIZADORA COLOMBIA Con la posesión de Mauricio Cárdenas como presidente de la Junta Directiva de la Sociedad Titularizadora de Colombia ante la Superintendencia de Valores, se emprendió esta experiencia que pretende contribuir a mejorar la eficiencia de la tramitación de préstamos hipotecarios. El esquema de la titularizadora permite respaldar las operaciones de las entidades hipotecarias y generar un mayor flujo de recursos para esta actividad. Adquirirá cartera hipotecaria y emitirá títulos respaldados por dicha cartera. Los títulos, que se colocarán a través del mercado de capitales, gozarán de alta liquidez, gracias a la labor que en tal sentido desarrollará la propia sociedad titularizadora.
la Titularizadora "modernizará el financiamiento hipotecario, brindará a las familias más y mejores oportunidades de comprar una vivienda y se constituirá en puente entre los inversionistas institucionales que desean adquirir títulos a largo plazo y las familias colombianas que necesitan financiamiento accesible y eficiente". La compañía Titularizadora de Colombia ofrecerá financiamiento accesible para la compra de vivienda y contribuirá al fortalecimiento de los mercados financieros de Colombia. MARCO JURÍDICO La Ley 35 de 1.993, abrió el camino para incorporar al mercado público de valores colombianos los documentos emitidos en desarrollo de procesos de titularización cuando en su artículo cuarto definió como uno de los aspectos en que el Gobierno puede intervenir en el mercado de valores, estableciendo normas de carácter general para determinar, respecto de los tipos de documentos susceptibles de ser colocados por oferta pública, aquellos que tendrán el carácter y prerrogativas de los títulos valores, sean éstos de contenido crediticio, participación o representativos de mercaderías. De esa forma se llegó a la reglamentación actual que está consagrada en la Resolución 400 de 1.995 expedida por la Sala General de la Superintendencia de Valores, la cual se constituye en la norma que reúne todos los requisitos y características de los procesos de titularización en Colombia. Adicionalmente, mediante el decreto 1495 de 1.996, se definió el manejo de los requerimientos de Patrimonio Técnico y provisiones para los establecimientos de crédito originadores de procesos de titularización. También se incorporó en la Circular Externa 100 de 1.995 (Básica Contable y Financiera) expedida por la Superintendencia Bancaria, la metodología aplicable para la valoración de títulos de participación emitidos en desarrollo de procesos de titularización inmobiliaria. Por ultimo la Súper Intendencia de Valores autorizo la creación de una sociedad titularizadora mediante la resolución 0300 de 2001. 1.5.16 Gerencia de Proyectos Para la realización de un proyecto es preciso elaborar un diseño administrativo a la cabeza del cual está el gerente. La función principal del gerente de proyectos es la dirección de la ejecución de la obra, buscando obtener un producto final con base en las especificaciones previamente establecidas, cumpliendo con las limitaciones presupuestales y la programación acordada. (Miranda, 1997, p.129).
Para cumplir con los objetivos reseñados se debe dotar de completa autonomía y autoridad para el desarrollo del proyecto, y será desde luego el responsable directo de la realización del mismo, incluyendo los aspectos de ingeniería, contratos, compras, construcción y puesta en marcha del proyecto o de la nueva organización. El gerente tiene la responsabilidad en el contexto general del proyecto, por tanto no puede dedicar tiempo a aspectos particulares. La misión del gerente es elaborar un plan operativo que contemple los requerimientos de diseño dentro de un mínimo costo y de tiempo, mediante una efectiva programación. Asumir responsabilidad implica tomar y ejecutar decisiones. Para dirigir la ejecución de un proyecto se trata de presentar en forma esquemática una concepción del gerente moderno, teniendo en cuenta las cualidades deseables de, las actividades principales que desempeña, la información que requiere para su gestión, las situaciones eventuales que debe afrontar al ejecutar un proyecto, y demás elementos propios del clima organizacional que acompaña al gerente en el nuevo entorno empresarial. Cada vez con mayor fuerza se abre camino la DIRECCION INTEGRAL DE PROYECTOS (DIP), que corresponde a la aplicación de los principios y técnicas de punta de la dirección (management) y de la ingeniería en la realización y desarrollo de proyectos. Se trata de una forma eficiente de ejecutar los proyectos buscando el máximo beneficio para los inversionistas o propietarios de los recursos.
(DIP) Se trata de una forma eficiente de ejecutar los proyectos buscando el máximo beneficio para los inversionistas o propietarios de los recursos
La modalidad de dirección se aplica especialmente a proyectos complejos, que tienen como principio fundamental el enfoque sistémico de los proyectos orientado al logro de los objetivos de plazo, costo y calidad, mediante la coordinación e integración de todos los agentes que intervienen en la ejecución, esto es: los inversionistas y su organización de apoyo, los responsables de diseños y obras de ingeniería y arquitectura, los consultores y asesores, los contratistas responsables del montaje, instalación y operación de los equipos, los proveedores de materiales y servicios. El gerente de proyectos debe ser un conocedor del área administrativa de la organización para permitir plantear sus actividades dentro de del marco normativo sin estorbar el buen funcionamiento de las diferentes dependencias. Además debe ser un coordinador y un capitalizador de esfuerzos, para establecer canales de comunicación con otras jerarquías superiores e inferiores de la institución. También debe conocer ampliamente el proyecto y adaptarse al mismo. Debe ser capaz de estimular el compromiso de sus colaboradores con el proyecto, capacidad de tomar decisiones, tener un permanente control del proyecto, asegurarse del cumplimiento de presupuestos de costos y fechas y de programación de las diferentes actividades. 1.5.17 Evaluación de Proyectos La evaluación de un proyecto es una tarea crítica en el ciclo del proyecto, ya que contribuye a las modificaciones del diseño o definición del mismo, a la escogencia entre diseños alternativos y al proceso de la toma de decisiones sobre la conveniencia de realizar o no el proyecto. En un mundo de escasez de fondos de inversión, la evaluación financiera se vuelve muy importante ya que la decisión de invertir en el proyecto significa sacrificar la oportunidad de invertir en una gama de alternativas diferentes.
“Un experto es un hombre que ha dejado de pensar, sabe”. F. Lloyd Wright
La evaluación busca sistematizar la información relevante y útil para el proceso de toma de decisiones, describe la viabilidad del proyecto a la luz de unos criterios particulares y plantea las recomendaciones correspondientes (Mokate,1996, p.20).
La actividad de evaluación se debe realizar por un grupo interdisciplinario compuesto por profesionales de diferentes áreas que aporten sus conocimientos al proyecto aceptando sugerencias de otros y buscando interactuar como un todo en la proposición a estudiar.
Existen diferentes tipos de evaluación que depende de los objetivos y de los criterios a tener en cuenta en cada uno de ellas:
• La evaluación financiera: Desde el punto de vista de un inversionista o un participante del proyecto, identifica la erentabilidad a partir de los ingresos y egresos originados por la realización del proyecto.
• La evaluación económica: A partir de la perspectiva de la sociedad o la nación como un todo, investiga sobre el aporte del proyecto al bienestar socio-económico nacional sin tener presente el efecto del proyecto sobre la distribución de la riqueza.
• La evaluación social: Es consecuente con la evaluación económica, analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socio-económico, pero además asigna una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribución de ingresos y riquezas.
Los conceptos de evaluación económica y evaluación social suelen manejarse como sinónimos, pero existe la tendencia moderna justificada de discriminar los efectos puramente económicos y los efectos sociales que se desprenden de la ejecución y funcionamiento el proyecto. La evaluación económica es una medida de eficiencia, que busca optimizar una función de utilidad o bienestar económico nacional y la evaluación social tiene en cuenta criterios de equidad y redistribución de la riqueza. Existen dos momentos en la evaluación, una evaluación ex -ante, se analiza antes de tomar la decisión de la ejecución del proyecto, la cual se fundamenta en la información suministrada por los estudios que se hacen en la etapa de factibilidad del ciclo del proyecto. Los estudios adecuados para tener una información profunda son: de mercado, técnico, legal, financiero, organizacional y administrativo, socio-económico, institucional y ambiental. La evaluación ex -post, esta evaluación se hace después de que el proyecto es ejecutado parcial o totalmente. Tiene como objetivo determinar hasta dónde el proyecto ha funcionado según lo programado y en que medida se ha cumplido. La principal característica de la evaluación ex - post es que, teóricamente, la incertidumbre o existe, esta condición se puede ver afectada por la cantidad y la calidad de la información recolectada. 1.5.18 Gestión ambiental Es supremamente triste ver como hemos deteriorado nuestro hábitat en nombre del progreso y la tecnología; pero el pecado no está en la Tecnología, sino en el uso y abuso que hacemos de ella. Parece ser que solamente en los países "cultos", la gente tiene conciencia de que el planeta está vivo, que hay que tener cuidado con los árboles, con el medio ambiente, con la disposición de basuras, con los efectos de la lluvia ácida, con la contaminación de los ríos y quebradas, con la disposición de las vías, las construcciones, el ruido ensordecedor de los vehículos, el mal genio, el afán, el desespero, la inactividad,etc. El desarrollo ha sido sinónimo de crecimiento económico e industrial, no necesariamente enmarcado en un proceso de planificación sobre las consecuencia ambientales y los efectos que sobre la salud pública pudiesen tener los modelos
Pero no es tarde para empezar a darnos cuenta del enorme daño que le hemos causado a nuestro planeta. (Upegui, 1996,p 6).
de desarrollo adoptados. La verdad es que la preservación ambiental y el desarrollo se han combinado tan pocas veces, que podría llegarse a pensar que son incompatibles. Es así como el deterioro y la degradación de los recursos naturales por el uso desmedido e indiscriminado ha impulsado en las últimas décadas a plantear un plan de desarrollo sostenible basado en el aprovechamiento eficiente de los recursos, es decir, incorporar la protección ambiental al desarrollo. Fue así como en la década de los setenta surgió la idea de Evaluación del impacto ambiental, concepto cuyo objeto era evitar o al menos minimizar, los problemas de contaminación y degradación ambiental. Se hizo entonces necesario el establecimiento de políticas ambientales de previsión, que garanticen medidas destinadas a la preservación del ambiente en las fases iniciales de cualquier proyecto que pueda afectarlo. Marco legal de la Gestión Ambiental en Colombia En Colombia, a nivel de legislación se habló de recursos naturales desde la época de la colonia pero solo hasta finales del siglo XX se expidieron decretos al respecto, siempre enfocados al aprovechamiento y utilización de recursos, nunca como protección al medio. Se debió esperar hasta el Código Nacional de los Recursos Naturales Renovables expedido en 1974, para que se dieran políticas concretas acerca de la protección y cuidado de los recursos y el medio ambiente. En 1993 se expide la ley 99/93: Ley del Medio ambiente (MMA), por la cual se creó el Ministerio del medio ambiente dando un gran paso en la gestión ambiental. Además de toda la estructuración del MMA, la ley 99/93 reglamenta las funciones de las Corporaciones Autónomas Regionales -
CAR y Municipios mayores en materia ambiental, así como tipifica la obligatoriedad, normas y procesos de las licencias ambientales. Impacto Ambiental El impacto ambiental es la suma de influencias o repercusiones negativas y positivas que recaen sobre el conjunto de valores naturales, sociales y culturales existentes en un lugar y tiempo determinados. Este se evalúa mediante la utilización de indicadores de impacto ambiental que son parámetros que proporcionan la medida de la magnitud del impacto. Son generalmente elementos del medio fácilmente medibles cuyo valor puede ser alterado por una o varias acciones del proyecto y se puede predecir con cierto grado de precisión la variación originada en el proyecto. Un indicador se puede calificar entonces cuantitativa o cualitativamente, según se disponga de una escala de valores del indicador respecto a una calificación de calidad ambiental. Declaración o Diagnóstico de Efecto Ambiental. DEA Un diagnóstico de efecto ambiental, DEA, es la descripción y análisis de un proyecto, desde el punto de vista de la incidencia presumible sobre su entorno y sobre el medio ambiente en general. No exige el alcance ni la profundidad de un estudio de impacto ambiental, aunque sí obliga a declarar todos los peligros presumibles, ojalá integrados a elementos económicos y sociales, en tal forma que se puedan correlacionar sus mutuos efectos. La DEA es un instrumento de planificación por cuanto permite tener una visión general respecto de los recursos naturales y económicos que se están comprometiendo en un proyecto, a efecto de lograr la mejor utilización de estos y la preservación del patrimonio ecológico.
El impacto ambiental es la suma de influencias o repercusiones negativas y positivas que recaen sobre el conjunto de valores naturales, sociales y culturales existentes en un lugar y tiempo determinados.
Estudio de Impacto ambiental. EIA Un EIA es un análisis de diferentes tipos de niveles de los impactos de las actividades de desarrollo en el ambiente, en los recursos naturales, en el hábitat y en los asentamientos humanos, y por ende en al sociedad y en la economía. Un EIA, debe contener cómo mínimo: J Descripción del proyecto. J Información sobre las características
del recurso, reales o estimadas. J Información detallada de la actividad
que se proyecta. J Predicción de las alteraciones que se
ocasionarán sobre el recurso. J Medidas correctivas que se adoptarán
para minimizar el impacto. J Manejo de situaciones de emergencia.
(Plan de contingencia). J Aspectos físicos de carácter económico
y social. J Conclusiones y recomendaciones. Licencia Ambiental La licencia ambiental es la autorización que otorga la autoridad ambiental competente para la ejecución de una obra o actividad, sujeta al cumplimiento por el beneficiario de los requisitos que la misma establezca en relación con la prevención, mitigación corrección, compensación y manejo de los efectos ambientales de la obra o actividad autorizada. La licencia es una herramienta de planificación económica y ambiental. No puede expedirse una licencia ambiental sin el EIA respectivo, ya que este define los parámetros para decidir sobre la viabilidad ambiental de un proyecto. Es necesario para definir las medidas de prevención, corrección, compensación y mitigación de impactos y efectos negativos de una proyecto.
Las modalidades de la licencia ambiental son: & Ambiental o única, es la que, a solicitud del peticionario, incluye permisos,
autorizaciones o concesiones necesarios para el desarrollo del proyecto.
& Global, puede ser ordinaria o única y es de competencia exclusiva del MMA. Se otorga a todas las obras relacionadas con la explotación de campos petroleros y de gas.
Las entidades encargadas de otorgar la licencia ambiental son: H El ministerio del medio ambiente: para proyectos de gran minería,
construcción de presas, represas o embalses, centrales generadoras de energía eléctrica, puertos marítimos, entre otros.
H Corporaciones autónomas regionales: son competentes en su respectiva
jurisdicción y otorgan licencias ambientales entre otros para: estaciones de servicio, depósitos de combustibles, plantas envasadoras y almacenadoras de gas, ejecución de obras públicas.
H Municipios, distritos y áreas metropolitanas cuya población sea superior a
un millón de habitantes: serán competentes dentro de su perímetro urbano para el otorgamiento de la licencia ambiental, permisos, concesiones y autorizaciones cuya expedición no este atribuida al MMA.
H Entidades delegatorias de la CAR. La autoridad ambiental, podrá mediante resolución motivada, sustentada en concepto técnico, revocar o suspender la licencia, los permisos, autorizaciones o concesiones para el uso o aprovechamiento de los recursos naturales y del medio ambiente, cuando quiera que las condiciones y exigencias por ella establecidas no se estén cumpliendo conforme a los términos definidos en el acto de expedición.