administración, fundamentos
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ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOSCOacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
edici
ones
Norberto Ospina Montoya
de la
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS Coacutemo iniCiarse en el estudio de la administraCioacuten
1a edicioacuten 2010copy Universidad de Medelliacutencopy Norberto Ospina Montoya
ISBN 978-958-8348-95-7
EditorLeonardo David Loacutepez EscobarDireccioacuten electroacutenica ldlopezudemeducoUniversidad de Medelliacuten Medelliacuten ColombiaCra 87 No 30-65 Bloque 20 piso 2Teleacutefonos 340 52 42 - 340 53 35Medelliacuten - Colombia
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Todos los derechos reservadosEsta publicacioacuten no puede ser reproducida ni en todo ni en parte por ninguacuten medio inventado o por inventarse sin el permiso previo y por escrito de la Universidad de MedelliacutenHecho el depoacutesito legal
AGRADECIMIENTOS
A todas aquellas personas que me impulsaron a escribir
este texto a quienes con sus consejos y sugerencias me
acompantildearon durante el proceso y a mi familia que
siempre ha estado conmigo para apoyarme y darme su
amor
A Ti padre poderoso mi guiacutea y compantildeero espiritual
ldquoYo quiero alabarlo y mientras tenga vida le cantareacute
himnos a mi Diosrdquo (salmo 146)
Contenido
PRESENTACIOacuteN13
Capiacutetulo 1ADMINISTRACIOacuteN
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN 16111 Civilizaciones antiguas 16112 Periacuteodo medieval 24113 Periacuteodo esclavista25114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial 26115 La revolucioacuten del conocimiento 29
12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN 3013 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN3114 ADMINISTRADORES33
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)3315 HABILIDADES GERENCIALES 3516 DESEMPENtildeO GERENCIAL 3717 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA 38
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica38172 Escuela claacutesica de la administracioacuten39173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento
organizacional) 40174 Escuela estructuralista41175 Escuela de sistemas41176 Escuela de la contingencia42
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS) 43181 Conceptos de empresa44182 Tipo de organizaciones 45183 Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
claacutesica y moderna 4619 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO50
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Capiacutetulo 2CONCEPTOS ACTUALES
21 BENCHMARKING 56211 Antecedentes 56212 Mapa conceptual de benchmarking 57213 Conceptos58214 Queacute cosa someter a benchmarking59215 Tipos de benchmarking 59
22 CINCO ESES60221 Antecedentes 60222 Mapa conceptual de 5 eses 61223 Conceptos61224 Elementos constitutivos61
23 EMPODERAMIENTO64231 Antecedentes 64232 Mapa conceptual empoderamiento 64233 Conceptos64234 Aspectos claves del empoderamiento 66235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento67
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL68241 Antecedentes 68242 Mapa conceptual de inteligencia emocional69243 Conceptos69244 Componentes71245 Aplicacioacuten75
25 OUTSOURCING 76251 Antecedentes 76252 Mapa conceptual 77253 Conceptos78254 Queacute servicios contratar 78255 Razones para recurrir al outsourcing 79256 Queacute no contratar 79
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO 80261 Antecedentes 80262 Mapa conceptual 81263 Conceptos 81264 Ciclo de la gerencia del conocimiento 82
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 83
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Capiacutetulo 3PLANEACIOacuteN
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN 8632 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN 8733 IMPORTANCIA8834 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN8935 PROCESO DE PLANEACIOacuteN8936 TIPOS DE PLANES 9037 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE 91
371 De aplicacioacuten uacutenica 91372 Planes de aplicacioacuten permanente92
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN 93381 Conocimiento del entorno93382 Toma de decisiones93383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas 93384 Certeza riesgo e incertidumbre 94385 Cronograma (graacutefico de Gantt)95386 Punto de equilibrio96
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 96
Capiacutetulo 4ORGANIZACIOacuteN
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 10042 OTROS CONCEPTOS 10043 IMPORTANCIA 10244 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 102
441 Especializacioacuten 102442 Definicioacuten funcional 102443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad 103444 Gradacioacuten 103445 Liacutenea y staff 104
45 ORGANIGRAMA 10446 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 104
461 Elementos de la estructura10547 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL108
471 Estructura funcional108472 Estructura por producto o mercado 109
9
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
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732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
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Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
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PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
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Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
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11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
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servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
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Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
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Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
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fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
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Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
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iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
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justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
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estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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administraCioacuten
John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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administraCioacuten
ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
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12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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administraCioacuten
Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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administraCioacuten
14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
norberto ospina montoya
Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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administraCioacuten
ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
norberto ospina montoya
Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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administraCioacuten
16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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norberto ospina montoya
la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
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administraCioacuten
174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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administraCioacuten
Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
norberto ospina montoya
183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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administraCioacuten
Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
norberto ospina montoya
ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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administraCioacuten
ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
norberto ospina montoya
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
norberto ospina montoya
a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
norberto ospina montoya
INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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norberto ospina montoya
revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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ConCeptos aCtuales
212 Mapa conceptual de benchmarking
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norberto ospina montoya
En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
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ConCeptos aCtuales
ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
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debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
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ConCeptos aCtuales
En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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ConCeptos aCtuales
nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
norberto ospina montoya
ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos
Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
36 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
37
norberto ospina montoya
Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
38 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
norberto ospina montoya
integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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ConCeptos aCtuales
252 Mapa conceptual te
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ConCeptos aCtuales
ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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ConCeptos aCtuales
buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
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264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
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ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
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Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
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planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
norberto ospina montoya
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ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
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planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
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planeaCioacuten
ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
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planeaCioacuten
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
norberto ospina montoya
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
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planeaCioacuten
385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
norberto ospina montoya
386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
norberto ospina montoya
inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
norberto ospina montoya
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
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organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
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organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
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organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
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organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
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diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
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organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
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117
direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
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direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
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Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
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Inm
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Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
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direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
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553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
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direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
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ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
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Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
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61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
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Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
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recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
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ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
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64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
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Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
norberto ospina montoya
ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
138
Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
98
norberto ospina montoya
su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
140
141
Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
norberto ospina montoya
ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
142
143
Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
norberto ospina montoya
71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
149
responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
162
163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS Coacutemo iniCiarse en el estudio de la administraCioacuten
1a edicioacuten 2010copy Universidad de Medelliacutencopy Norberto Ospina Montoya
ISBN 978-958-8348-95-7
EditorLeonardo David Loacutepez EscobarDireccioacuten electroacutenica ldlopezudemeducoUniversidad de Medelliacuten Medelliacuten ColombiaCra 87 No 30-65 Bloque 20 piso 2Teleacutefonos 340 52 42 - 340 53 35Medelliacuten - Colombia
Distribucioacuten y ventas
Universidad de Medelliacutene-mail selloeditorialudemeducowwwudemeducoCra 87 No 30-65Teleacutefono 340 52 42Medelliacuten Colombia
Ediciones de la UwwwedicionesdelaucomCalle 24 A No 43-22Quinta ParedesPBX (57-1) 4-810505 Ext114Fax (57-1) 3-440351Bogotaacute Colombia
Correccioacuten de estiloLorenza Correa Restrepolorenzacorreaunenetco
DiagramacioacutenHernaacuten D Durango Thernandedurangogmailcom
ImpresioacutenXpress Estudio Graacutefico y Digital SA Av Ameacutericas No 39-53PBX (+57 1) 602 0808Bogotaacute Colombia
Todos los derechos reservadosEsta publicacioacuten no puede ser reproducida ni en todo ni en parte por ninguacuten medio inventado o por inventarse sin el permiso previo y por escrito de la Universidad de MedelliacutenHecho el depoacutesito legal
AGRADECIMIENTOS
A todas aquellas personas que me impulsaron a escribir
este texto a quienes con sus consejos y sugerencias me
acompantildearon durante el proceso y a mi familia que
siempre ha estado conmigo para apoyarme y darme su
amor
A Ti padre poderoso mi guiacutea y compantildeero espiritual
ldquoYo quiero alabarlo y mientras tenga vida le cantareacute
himnos a mi Diosrdquo (salmo 146)
Contenido
PRESENTACIOacuteN13
Capiacutetulo 1ADMINISTRACIOacuteN
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN 16111 Civilizaciones antiguas 16112 Periacuteodo medieval 24113 Periacuteodo esclavista25114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial 26115 La revolucioacuten del conocimiento 29
12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN 3013 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN3114 ADMINISTRADORES33
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)3315 HABILIDADES GERENCIALES 3516 DESEMPENtildeO GERENCIAL 3717 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA 38
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica38172 Escuela claacutesica de la administracioacuten39173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento
organizacional) 40174 Escuela estructuralista41175 Escuela de sistemas41176 Escuela de la contingencia42
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS) 43181 Conceptos de empresa44182 Tipo de organizaciones 45183 Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
claacutesica y moderna 4619 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO50
7
Capiacutetulo 2CONCEPTOS ACTUALES
21 BENCHMARKING 56211 Antecedentes 56212 Mapa conceptual de benchmarking 57213 Conceptos58214 Queacute cosa someter a benchmarking59215 Tipos de benchmarking 59
22 CINCO ESES60221 Antecedentes 60222 Mapa conceptual de 5 eses 61223 Conceptos61224 Elementos constitutivos61
23 EMPODERAMIENTO64231 Antecedentes 64232 Mapa conceptual empoderamiento 64233 Conceptos64234 Aspectos claves del empoderamiento 66235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento67
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL68241 Antecedentes 68242 Mapa conceptual de inteligencia emocional69243 Conceptos69244 Componentes71245 Aplicacioacuten75
25 OUTSOURCING 76251 Antecedentes 76252 Mapa conceptual 77253 Conceptos78254 Queacute servicios contratar 78255 Razones para recurrir al outsourcing 79256 Queacute no contratar 79
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO 80261 Antecedentes 80262 Mapa conceptual 81263 Conceptos 81264 Ciclo de la gerencia del conocimiento 82
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 83
8
Capiacutetulo 3PLANEACIOacuteN
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN 8632 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN 8733 IMPORTANCIA8834 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN8935 PROCESO DE PLANEACIOacuteN8936 TIPOS DE PLANES 9037 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE 91
371 De aplicacioacuten uacutenica 91372 Planes de aplicacioacuten permanente92
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN 93381 Conocimiento del entorno93382 Toma de decisiones93383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas 93384 Certeza riesgo e incertidumbre 94385 Cronograma (graacutefico de Gantt)95386 Punto de equilibrio96
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 96
Capiacutetulo 4ORGANIZACIOacuteN
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 10042 OTROS CONCEPTOS 10043 IMPORTANCIA 10244 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 102
441 Especializacioacuten 102442 Definicioacuten funcional 102443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad 103444 Gradacioacuten 103445 Liacutenea y staff 104
45 ORGANIGRAMA 10446 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 104
461 Elementos de la estructura10547 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL108
471 Estructura funcional108472 Estructura por producto o mercado 109
9
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
10
732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
11
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
12
PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
13
Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
norberto ospina montoya
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
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servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
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Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
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Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
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fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
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Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
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iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
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justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
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estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
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12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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administraCioacuten
14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
norberto ospina montoya
Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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administraCioacuten
ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
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Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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administraCioacuten
16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
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administraCioacuten
174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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administraCioacuten
Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
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183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
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ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
norberto ospina montoya
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
norberto ospina montoya
a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
norberto ospina montoya
INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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norberto ospina montoya
revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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212 Mapa conceptual de benchmarking
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En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
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ConCeptos aCtuales
ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
norberto ospina montoya
debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
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ConCeptos aCtuales
En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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ConCeptos aCtuales
nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
norberto ospina montoya
ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos
Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
36 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
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norberto ospina montoya
Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
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integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
el
tambieacuten
y
de los
se llamoacute
se llamoacute
se llama
y desde
entre
de
y
de
cuyo
es aportar
para la
norberto ospina montoya
264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
82
83
ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
84
Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
86
87
planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
norberto ospina montoya
88
ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
89
planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
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planeaCioacuten
ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
92
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planeaCioacuten
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
norberto ospina montoya
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
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planeaCioacuten
385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
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386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
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inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
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41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
100
101
organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
102
103
organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
104
105
organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
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organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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109
organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
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diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
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organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
116
117
direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
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direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
norberto ospina montoya
Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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direCCioacuten
ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
uro
Inm
adu
ro
norberto ospina montoya
Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
122
direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
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norberto ospina montoya
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553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
125
direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
norberto ospina montoya
ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
126
Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
norberto ospina montoya
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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129
Control
y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
norberto ospina montoya
Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
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recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
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ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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Control
ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
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64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
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Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
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ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
138
Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
98
norberto ospina montoya
su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
140
141
Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
norberto ospina montoya
ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
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Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
norberto ospina montoya
71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
149
responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
162
163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
AGRADECIMIENTOS
A todas aquellas personas que me impulsaron a escribir
este texto a quienes con sus consejos y sugerencias me
acompantildearon durante el proceso y a mi familia que
siempre ha estado conmigo para apoyarme y darme su
amor
A Ti padre poderoso mi guiacutea y compantildeero espiritual
ldquoYo quiero alabarlo y mientras tenga vida le cantareacute
himnos a mi Diosrdquo (salmo 146)
Contenido
PRESENTACIOacuteN13
Capiacutetulo 1ADMINISTRACIOacuteN
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN 16111 Civilizaciones antiguas 16112 Periacuteodo medieval 24113 Periacuteodo esclavista25114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial 26115 La revolucioacuten del conocimiento 29
12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN 3013 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN3114 ADMINISTRADORES33
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)3315 HABILIDADES GERENCIALES 3516 DESEMPENtildeO GERENCIAL 3717 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA 38
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica38172 Escuela claacutesica de la administracioacuten39173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento
organizacional) 40174 Escuela estructuralista41175 Escuela de sistemas41176 Escuela de la contingencia42
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS) 43181 Conceptos de empresa44182 Tipo de organizaciones 45183 Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
claacutesica y moderna 4619 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO50
7
Capiacutetulo 2CONCEPTOS ACTUALES
21 BENCHMARKING 56211 Antecedentes 56212 Mapa conceptual de benchmarking 57213 Conceptos58214 Queacute cosa someter a benchmarking59215 Tipos de benchmarking 59
22 CINCO ESES60221 Antecedentes 60222 Mapa conceptual de 5 eses 61223 Conceptos61224 Elementos constitutivos61
23 EMPODERAMIENTO64231 Antecedentes 64232 Mapa conceptual empoderamiento 64233 Conceptos64234 Aspectos claves del empoderamiento 66235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento67
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL68241 Antecedentes 68242 Mapa conceptual de inteligencia emocional69243 Conceptos69244 Componentes71245 Aplicacioacuten75
25 OUTSOURCING 76251 Antecedentes 76252 Mapa conceptual 77253 Conceptos78254 Queacute servicios contratar 78255 Razones para recurrir al outsourcing 79256 Queacute no contratar 79
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO 80261 Antecedentes 80262 Mapa conceptual 81263 Conceptos 81264 Ciclo de la gerencia del conocimiento 82
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 83
8
Capiacutetulo 3PLANEACIOacuteN
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN 8632 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN 8733 IMPORTANCIA8834 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN8935 PROCESO DE PLANEACIOacuteN8936 TIPOS DE PLANES 9037 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE 91
371 De aplicacioacuten uacutenica 91372 Planes de aplicacioacuten permanente92
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN 93381 Conocimiento del entorno93382 Toma de decisiones93383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas 93384 Certeza riesgo e incertidumbre 94385 Cronograma (graacutefico de Gantt)95386 Punto de equilibrio96
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 96
Capiacutetulo 4ORGANIZACIOacuteN
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 10042 OTROS CONCEPTOS 10043 IMPORTANCIA 10244 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 102
441 Especializacioacuten 102442 Definicioacuten funcional 102443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad 103444 Gradacioacuten 103445 Liacutenea y staff 104
45 ORGANIGRAMA 10446 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 104
461 Elementos de la estructura10547 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL108
471 Estructura funcional108472 Estructura por producto o mercado 109
9
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
10
732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
11
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
12
PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
13
Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
norberto ospina montoya
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
16
17
administraCioacuten
servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
norberto ospina montoya
Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
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19
administraCioacuten
Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
norberto ospina montoya
fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
20
21
administraCioacuten
Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
norberto ospina montoya
iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
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administraCioacuten
justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
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estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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administraCioacuten
John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
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12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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administraCioacuten
Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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administraCioacuten
14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
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Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
norberto ospina montoya
Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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administraCioacuten
16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
norberto ospina montoya
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
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administraCioacuten
174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
norberto ospina montoya
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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administraCioacuten
Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
norberto ospina montoya
183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
norberto ospina montoya
ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
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Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
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a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
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INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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norberto ospina montoya
revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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ConCeptos aCtuales
212 Mapa conceptual de benchmarking
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En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
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ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
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debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
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En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
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ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
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Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
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norberto ospina montoya
Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
38 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
norberto ospina montoya
integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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ConCeptos aCtuales
252 Mapa conceptual te
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ConCeptos aCtuales
ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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ConCeptos aCtuales
buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
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se llamoacute
se llama
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para la
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264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
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ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
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Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
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planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
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ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
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planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
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planeaCioacuten
ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
92
93
planeaCioacuten
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
norberto ospina montoya
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
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planeaCioacuten
385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
norberto ospina montoya
386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
norberto ospina montoya
inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
norberto ospina montoya
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
100
101
organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
102
103
organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
104
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organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
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organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
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diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
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organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
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direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
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direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
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Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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direCCioacuten
ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
uro
Inm
adu
ro
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Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
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direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
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553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
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direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
norberto ospina montoya
ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
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Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
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61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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Control
y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
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Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
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recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
norberto ospina montoya
ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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Control
ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
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64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
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137
Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
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ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
138
Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
98
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su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
140
141
Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
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ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
142
143
Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
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71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
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responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
162
163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
Contenido
PRESENTACIOacuteN13
Capiacutetulo 1ADMINISTRACIOacuteN
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN 16111 Civilizaciones antiguas 16112 Periacuteodo medieval 24113 Periacuteodo esclavista25114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial 26115 La revolucioacuten del conocimiento 29
12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN 3013 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN3114 ADMINISTRADORES33
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)3315 HABILIDADES GERENCIALES 3516 DESEMPENtildeO GERENCIAL 3717 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA 38
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica38172 Escuela claacutesica de la administracioacuten39173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento
organizacional) 40174 Escuela estructuralista41175 Escuela de sistemas41176 Escuela de la contingencia42
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS) 43181 Conceptos de empresa44182 Tipo de organizaciones 45183 Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
claacutesica y moderna 4619 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO50
7
Capiacutetulo 2CONCEPTOS ACTUALES
21 BENCHMARKING 56211 Antecedentes 56212 Mapa conceptual de benchmarking 57213 Conceptos58214 Queacute cosa someter a benchmarking59215 Tipos de benchmarking 59
22 CINCO ESES60221 Antecedentes 60222 Mapa conceptual de 5 eses 61223 Conceptos61224 Elementos constitutivos61
23 EMPODERAMIENTO64231 Antecedentes 64232 Mapa conceptual empoderamiento 64233 Conceptos64234 Aspectos claves del empoderamiento 66235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento67
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL68241 Antecedentes 68242 Mapa conceptual de inteligencia emocional69243 Conceptos69244 Componentes71245 Aplicacioacuten75
25 OUTSOURCING 76251 Antecedentes 76252 Mapa conceptual 77253 Conceptos78254 Queacute servicios contratar 78255 Razones para recurrir al outsourcing 79256 Queacute no contratar 79
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO 80261 Antecedentes 80262 Mapa conceptual 81263 Conceptos 81264 Ciclo de la gerencia del conocimiento 82
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 83
8
Capiacutetulo 3PLANEACIOacuteN
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN 8632 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN 8733 IMPORTANCIA8834 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN8935 PROCESO DE PLANEACIOacuteN8936 TIPOS DE PLANES 9037 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE 91
371 De aplicacioacuten uacutenica 91372 Planes de aplicacioacuten permanente92
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN 93381 Conocimiento del entorno93382 Toma de decisiones93383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas 93384 Certeza riesgo e incertidumbre 94385 Cronograma (graacutefico de Gantt)95386 Punto de equilibrio96
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 96
Capiacutetulo 4ORGANIZACIOacuteN
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 10042 OTROS CONCEPTOS 10043 IMPORTANCIA 10244 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 102
441 Especializacioacuten 102442 Definicioacuten funcional 102443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad 103444 Gradacioacuten 103445 Liacutenea y staff 104
45 ORGANIGRAMA 10446 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 104
461 Elementos de la estructura10547 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL108
471 Estructura funcional108472 Estructura por producto o mercado 109
9
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
10
732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
11
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
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PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
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Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
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11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
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servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
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Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
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Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
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fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
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Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
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iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
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justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
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estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
norberto ospina montoya
12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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administraCioacuten
Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
norberto ospina montoya
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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administraCioacuten
14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
norberto ospina montoya
Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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administraCioacuten
ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
norberto ospina montoya
Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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administraCioacuten
16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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norberto ospina montoya
la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
41
administraCioacuten
174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
norberto ospina montoya
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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administraCioacuten
Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
norberto ospina montoya
183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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administraCioacuten
Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
norberto ospina montoya
ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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administraCioacuten
ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
norberto ospina montoya
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
norberto ospina montoya
a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
norberto ospina montoya
INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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norberto ospina montoya
revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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ConCeptos aCtuales
212 Mapa conceptual de benchmarking
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En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
66
67
ConCeptos aCtuales
ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
norberto ospina montoya
debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
68
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ConCeptos aCtuales
En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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ConCeptos aCtuales
nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
norberto ospina montoya
ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos
Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
36 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
37
norberto ospina montoya
Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
38 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
norberto ospina montoya
integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ConCeptos aCtuales
ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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ConCeptos aCtuales
buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
el
tambieacuten
y
de los
se llamoacute
se llamoacute
se llama
y desde
entre
de
y
de
cuyo
es aportar
para la
norberto ospina montoya
264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
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ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
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Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
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planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
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ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
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planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
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ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
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38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
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385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
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386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
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inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
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41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
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101
organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
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organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
104
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organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
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organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
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diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
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organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
116
117
direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
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direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
norberto ospina montoya
Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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direCCioacuten
ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
uro
Inm
adu
ro
norberto ospina montoya
Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
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direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
123
norberto ospina montoya
124
553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
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direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
norberto ospina montoya
ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
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Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
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61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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Control
y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
norberto ospina montoya
Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
norberto ospina montoya
recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
norberto ospina montoya
ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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Control
ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
norberto ospina montoya
64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
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Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
norberto ospina montoya
ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
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Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
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norberto ospina montoya
su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
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Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
norberto ospina montoya
ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
142
143
Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
norberto ospina montoya
71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
149
responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
162
163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
Capiacutetulo 2CONCEPTOS ACTUALES
21 BENCHMARKING 56211 Antecedentes 56212 Mapa conceptual de benchmarking 57213 Conceptos58214 Queacute cosa someter a benchmarking59215 Tipos de benchmarking 59
22 CINCO ESES60221 Antecedentes 60222 Mapa conceptual de 5 eses 61223 Conceptos61224 Elementos constitutivos61
23 EMPODERAMIENTO64231 Antecedentes 64232 Mapa conceptual empoderamiento 64233 Conceptos64234 Aspectos claves del empoderamiento 66235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento67
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL68241 Antecedentes 68242 Mapa conceptual de inteligencia emocional69243 Conceptos69244 Componentes71245 Aplicacioacuten75
25 OUTSOURCING 76251 Antecedentes 76252 Mapa conceptual 77253 Conceptos78254 Queacute servicios contratar 78255 Razones para recurrir al outsourcing 79256 Queacute no contratar 79
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO 80261 Antecedentes 80262 Mapa conceptual 81263 Conceptos 81264 Ciclo de la gerencia del conocimiento 82
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 83
8
Capiacutetulo 3PLANEACIOacuteN
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN 8632 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN 8733 IMPORTANCIA8834 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN8935 PROCESO DE PLANEACIOacuteN8936 TIPOS DE PLANES 9037 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE 91
371 De aplicacioacuten uacutenica 91372 Planes de aplicacioacuten permanente92
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN 93381 Conocimiento del entorno93382 Toma de decisiones93383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas 93384 Certeza riesgo e incertidumbre 94385 Cronograma (graacutefico de Gantt)95386 Punto de equilibrio96
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 96
Capiacutetulo 4ORGANIZACIOacuteN
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 10042 OTROS CONCEPTOS 10043 IMPORTANCIA 10244 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 102
441 Especializacioacuten 102442 Definicioacuten funcional 102443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad 103444 Gradacioacuten 103445 Liacutenea y staff 104
45 ORGANIGRAMA 10446 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 104
461 Elementos de la estructura10547 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL108
471 Estructura funcional108472 Estructura por producto o mercado 109
9
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
10
732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
11
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
12
PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
13
Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
norberto ospina montoya
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
16
17
administraCioacuten
servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
norberto ospina montoya
Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
18
19
administraCioacuten
Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
norberto ospina montoya
fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
20
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administraCioacuten
Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
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iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
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justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
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estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
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12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
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Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
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Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
norberto ospina montoya
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
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administraCioacuten
174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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administraCioacuten
Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
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183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
norberto ospina montoya
ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
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Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
norberto ospina montoya
a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
norberto ospina montoya
INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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ConCeptos aCtuales
212 Mapa conceptual de benchmarking
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En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
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ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
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debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
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En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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ConCeptos aCtuales
nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
norberto ospina montoya
ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos
Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
36 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
37
norberto ospina montoya
Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
38 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
norberto ospina montoya
integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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ConCeptos aCtuales
252 Mapa conceptual te
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ConCeptos aCtuales
ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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ConCeptos aCtuales
buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
el
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y
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se llamoacute
se llama
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para la
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264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
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ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
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Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
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planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
norberto ospina montoya
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ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
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planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
90
91
planeaCioacuten
ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
92
93
planeaCioacuten
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
norberto ospina montoya
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
95
planeaCioacuten
385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
norberto ospina montoya
386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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97
planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
norberto ospina montoya
inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
norberto ospina montoya
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
100
101
organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
102
103
organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
104
105
organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
106
107
organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
110
diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
111
organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
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direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
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direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
norberto ospina montoya
Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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direCCioacuten
ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
uro
Inm
adu
ro
norberto ospina montoya
Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
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direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
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553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
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direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
norberto ospina montoya
ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
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Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
norberto ospina montoya
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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Control
y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
norberto ospina montoya
Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
norberto ospina montoya
recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
norberto ospina montoya
ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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135
Control
ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
norberto ospina montoya
64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
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137
Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
norberto ospina montoya
ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
138
Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
98
norberto ospina montoya
su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
140
141
Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
norberto ospina montoya
ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
142
143
Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
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71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
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responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) http wwwccreorgcoupload2art03_gpdf (consultado en junio 282010)
GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional [on line] (Sin fecha) httpwwwgestiopoliscomrecursos documentosfulldocshriepractiuchhtm (consultado en 23 de junio de 2010)
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) http autonoblethipodcomco55html (consultado en junio 20 de 2010)
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) http wwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
162
163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
Capiacutetulo 3PLANEACIOacuteN
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN 8632 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN 8733 IMPORTANCIA8834 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN8935 PROCESO DE PLANEACIOacuteN8936 TIPOS DE PLANES 9037 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE 91
371 De aplicacioacuten uacutenica 91372 Planes de aplicacioacuten permanente92
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN 93381 Conocimiento del entorno93382 Toma de decisiones93383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas 93384 Certeza riesgo e incertidumbre 94385 Cronograma (graacutefico de Gantt)95386 Punto de equilibrio96
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 96
Capiacutetulo 4ORGANIZACIOacuteN
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 10042 OTROS CONCEPTOS 10043 IMPORTANCIA 10244 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN 102
441 Especializacioacuten 102442 Definicioacuten funcional 102443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad 103444 Gradacioacuten 103445 Liacutenea y staff 104
45 ORGANIGRAMA 10446 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 104
461 Elementos de la estructura10547 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL108
471 Estructura funcional108472 Estructura por producto o mercado 109
9
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
10
732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
11
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
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PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
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Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
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11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
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servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
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Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
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Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
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fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
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Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
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iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
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justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
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estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
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12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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administraCioacuten
Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
norberto ospina montoya
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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administraCioacuten
14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
norberto ospina montoya
Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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administraCioacuten
ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
norberto ospina montoya
Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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administraCioacuten
16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
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174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
norberto ospina montoya
183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
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ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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administraCioacuten
ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
norberto ospina montoya
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
norberto ospina montoya
a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
norberto ospina montoya
INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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norberto ospina montoya
revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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ConCeptos aCtuales
212 Mapa conceptual de benchmarking
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norberto ospina montoya
En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
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ConCeptos aCtuales
ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
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debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
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ConCeptos aCtuales
En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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ConCeptos aCtuales
nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
norberto ospina montoya
ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos
Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
36 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
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Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
norberto ospina montoya
integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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ConCeptos aCtuales
buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
el
tambieacuten
y
de los
se llamoacute
se llamoacute
se llama
y desde
entre
de
y
de
cuyo
es aportar
para la
norberto ospina montoya
264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
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ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
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Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
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87
planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
norberto ospina montoya
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ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
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planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
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planeaCioacuten
ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
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planeaCioacuten
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
norberto ospina montoya
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
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planeaCioacuten
385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
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386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
norberto ospina montoya
inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
norberto ospina montoya
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
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organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
102
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organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
104
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organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
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organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
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diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
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organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
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direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
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direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
norberto ospina montoya
Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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direCCioacuten
ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
uro
Inm
adu
ro
norberto ospina montoya
Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
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direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
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norberto ospina montoya
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553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
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direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
norberto ospina montoya
ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
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Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
norberto ospina montoya
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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Control
y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
norberto ospina montoya
Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
norberto ospina montoya
recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
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ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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Control
ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
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64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
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Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
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ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
138
Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
98
norberto ospina montoya
su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
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141
Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
norberto ospina montoya
ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
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143
Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
norberto ospina montoya
71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
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responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
162
163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
473 Estructura por procesos109474 Estructura por territorios 110475 Estructura por clientes 110476 Estructura matricial 111
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 111
Capiacutetulo 5DIRECCIOacuteN
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN 11652 OTROS CONCEPTOS 11653 IMPORTANCIA 11854 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN 11855 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN 118
551 Liderazgo 118552 Comunicacioacuten123553 Motivacioacuten124bull Teoriacuteas motivacionales 125
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 125
Capiacutetulo 6CONTROL
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL12862 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL 13163 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL 13364 OBJETIVOS DEL CONTROL 13665 TIPOS DE CONTROL 13666 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL 14067 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO 141
Capiacutetulo 7RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
71 INTRODUCCIOacuteN 14672 CONCEPTOS 14773 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO 147
731 Cultura social 147
10
732 Normativa 147733 Cultura organizacional 148734 La forma de pensar de los individuos 148
74 Aspectos baacutesicos de la responsabilidad social 148741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia 148
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO150
BIBLIOGRAFIacuteA 151
IacuteNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten31
Figura 2 El objeto de la administracioacuten 32 Figura 3 Los tipos de gerentes34 Figura 4 Los elementos de una competencia 36 Figura 5 El desempentildeo gerencial 37 Figura 6 Resumen de los principios de la escuela
de la Administracioacuten cientiacutefica 39 Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica 39 Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas40 Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica 41 Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto42 Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias 43 Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas 44 Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmoderna49Figura 14 Mapa conceptual de benchmarking 57Figura 15 Mapa conceptual de 5 eses 61Figura 16 Mapa conceptual empoderamiento 65Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento 66Figura 18 Mapa Conceptual De Inteligencia Emocional 69Figura 19 Mapa conceptual 77Figura 20 Gestioacuten del conocimiento 80Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento 81Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten 88
11
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia 91Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla
en la decisioacuten94Figura 25 Resumen de los elementos componentes
del concepto organizacioacuten 101Figura 26 La diferencia entre liacutenea y staff 103Figura 27 Autoridad y responsabilidad104Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal 105Figura 29 De diferenciacioacuten vertical106Figura 30 Estructuras integradas 107Figura 31 La estructura formal 107Figura 32 La estructura informal 108Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos 109Figura 34 La estructura por producto o mercado109Figura 35 De la estructura por territorio 110Figura 36 La estructura por clientes 110Figura 37 La estructura matricial 111Figura 38 Resumen de la direccioacuten 117Figura 39 Modelo situacional 121Figura 40 Grid gerencial122Figura 41 Proceso de comunicacioacuten123Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades 124Figura 43 Control de retroalimentacioacuten139Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico 149
12
PRESENTACIOacuteN
La administracioacuten se define hoy como la ciencia la teacutecnica y el arte de hacer las cosas a traveacutes de la gente a partir de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten control y principios administrativos que buscan el aprovechamiento de los recursos dentro de un contexto de equilibrio con el entorno general y especiacutefico que rodea cada una de las organizaciones que de una u otra manera impactan la calidad de vida de los individuos y de la sociedad
Este texto ha sido pensado para estudiantes de los programas de Admi-nistracioacuten de Empresas Administracioacuten Turiacutestica Negocios Internacionales Economiacutea Contaduriacutea Puacuteblica y Mercadeo y para lectores interesados en el aprendizaje y conocimiento del lenguaje administrativo y en la adquisicioacuten de las competencias conocimientos habilidades teacutecnicas herramientas conceptos estrategias y teoriacuteas que ayudan a entender el funcionamiento complejo de las organizaciones empresariales Todos estos son elementos clave para la definicioacuten de las acciones pertinentes para mantener las ven-tajas competitivas que permitan la permanencia de las empresas dentro de un entorno globalizado e internacionalizado
Los componentes del proceso administrativo estaacuten presentados acaacute de forma clara y sencilla para facilitar su comprensioacuten y la aplicacioacuten correspondiente en el aacutembito empresarial
13
Capiacutetulo 1 Administracioacuten
bull OBJETIVOS
Dar a conocer las diferentes etapas histoacutericas por las cuales ha pasado la disciplina administrativa des-de sus oriacutegenes hasta las nuevas tendencias que teoacutericos y adminis-tradores han presentado al entorno empresarial
bull COMPETENCIAS
Estar en capacidad de identificar analizar comprender y diferenciar los diferentes enfoques administra-tivos que han influido en el desa-rrollo de la administracioacuten
norberto ospina montoya
11 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Desde la aparicioacuten del hombre en la Tierra este se asocioacute con otros para mejorar su calidad de vida y mediante este esfuerzo conjunto lograr en sus diferentes actividades la mayor efectividad utilizando para ello a la administracioacuten como herramienta para lograr sus propoacutesitos
Entender el significado de la administracioacuten implica una breve revisioacuten histoacuterica de las relaciones de trabajo porque es en estas relaciones donde se manifiesta maacutes espleacutendidamente esta disciplina
La historia por lo tanto nos suministra datos que permiten inferir coacutemo eran las formas administrativas en las diferentes civilizaciones antiguas Aunque la historia nos proporciona la informacioacuten que nos permiten identificar los diferentes meacutetodos procesos herramientas principios administrativos en las diferentes civilizaciones de la antiguumledad fue soacutelo a partir de 1900 que la administracioacuten concentro sus esfuerzos por integrar y sistematizar una teoriacutea que fuera objeto de discusioacuten y estudio
De esa asociacioacuten colectiva en la buacutesqueda de mayor productividad surgen las organizaciones primitivas que se remontan a civilizaciones como los sumerios los egipcios los babilonios los asirios los chinos los griegos los romanos los hebreos etceacutetera
Podemos reconocer la importancia de la administracioacuten en el bienestar de la humanidad pero reconstruir su historia es asunto complejo
111 Civilizaciones antiguas
Los oriacutegenes o antecedentes maacutes lejanos sobre conceptos y praacutecticas administrativas modernas faacutecilmente se descubren en la Antiguumledad En el siglo X a C surgioacute la necesidad de un sistema un meacutetodo o una forma eficiente para dirigir y administrar al pueblo ejemplo de esto tenemos famosos legisladores entre ellos Salomoacuten que elaboroacute acuerdos comerciales y programas para establecer normas constitucionales y organizoacute tratados de paz que permitieran mejorar la forma de dirigir el pueblo
Los gobernantes en la Antiguumledad se caracterizaron por usar a sus servidores de confianza para que ejecutaran sus deseos delegaacutendoles por lo tanto autoridad suficiente para actuar en su nombre Dichos
16
17
administraCioacuten
servidores se convirtieron a la larga en el grupo de consultores para los jefes utilizando al mismo tiempo el temor a lo sobrenatural para asegurar la obediencia a sus normas
Desde este punto de vista del temor a lo sobrenatural y el miedo para garantizar la obediencia a las normas se abordaraacute el estudio de estas civilizaciones antiguas
ndash Sumerios En esta civilizacioacuten se encuentran los documentos maacutes antiguos del mundo que se remontan a unos 5000 antildeos donde hay evidencias de praacutecticas de control administrativo1 Fueron estos los creadores de un sistema de escritura a partir del cual se ha podido realizar un seguimiento al proceso de evolucioacuten de los pueblos Los sacerdotes de los templos sumerios por medio de su extenso sistema tributario administraron y recaudaron cuantiosas sumas de bienes materiales por lo tanto se les exigioacute rendir cuentas de su gestioacuten a un superior lo que indica la existencia de una praacutectica de control administrativo la cantidad y variedad de recursos administrada por los sacerdotes trajo consigo problemas sin precedentes en la historia del hombre La rendicioacuten de cuentas de todas estas transacciones no podiacutea apoyarse en meacutetodos memoriacutesticos y primitivos pues dichas transacciones eran incontables lo que generaba gran complejidad en el momento de indicar que los tributos y las deudas habiacutean sido pagados por lo que se hizo necesario el desarrollo de un sistema de escritura o registro de datos para todas las transacciones sentadas en una cuenta especial donde se relacionaban todas las posesiones de la entidad religiosa de tal manera que si el sacerdote moriacutea se tuviera registro de los diferentes movimientos que se hubieran realizados y garantizar asiacute la obtencioacuten de los mismos
ndash Egipto Las construcciones de las piraacutemides de Egipto revelan los conocimientos de herramientas o habilidades administrativas relacionadas con la planeacioacuten administrativa necesaria para obtener las materias primas de las canteras como tambieacuten el proceso de transporte de los bloques de granito cada uno con un peso promedio de 25 toneladas lo que indica praacutecticas en cuanto a la forma de resolver problemas de transporte alojamiento y administracioacuten
VG Childe Man Makes Himself New York The New American Library 1951 p 143 1
norberto ospina montoya
Dichos conocimientos en planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control propios de la estructura de la empresa moderna no nacieron en el siglo XX y por el contrario todas estas huellas demuestran que muchos de los conceptos teacutecnicas y praacutecticas de la Administracioacuten surgen en las civilizaciones antiguas
Otros aportes de los cuales se tiene evidencia en relacioacuten con el gobierno Egipcio en los periacuteodos que cubren el Antiguo Reino el Reino Medio y el Nuevo Imperio nos sentildealan experiencias en sistemas de control de operaciones estructura de autoridad con gran nivel de centralizacioacuten especializacioacuten de las tareas en busca de la mayor eficiencia en cada uno de los trabajadores descripcioacuten en detalle de cada una de las tareas de los obreros y un gran respeto por la autoridad y la responsabilidad vitales en la estructura de las organizaciones modernas
Escritura Ademaacutes de su arquitectura encontramos en la literatura egipcia muchos aspectos del pensamiento administrativo frecuentemente planteado como consejo del padre a su hijo El libro de instruccioacuten de Ptah-hotep se supone que lo compuso un visir del rey Issi alrededor de 2700 a C aunque la validez de esta atribucioacuten es dudosa Sin embargo es un trabajo muy antiguo ya reeditado en 2000 a C o en 1500 a C y fue utilizado en las escuelas2 Como ejemplo de lo que contiene el libro la instruccioacuten de Ptah-hotep a su hijo dice
Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud busca por
ti mismo cada accioacuten beneacutefica hasta que el asunto quede libre de
injusticia Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su
efectividad es permanentehellip La injusticia jamaacutes lleva a su empresa
hasta su teacutermino
Si se formula una peticioacuten escucha con calma lo que el peticionario
tenga que decirte no le repliques antes de que eacutel haya vaciado su alma
o antes de que haya dicho por queacute vinohellip
No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido (pero)
iquestno tranquiliza al corazoacuten un buen oyente3
2 ERMAN Adolf The Literature of the Ancient Egyptians trad Aylward M Blackman New York Ep Dutton amp Co Inc 1927 pp 55-60
3 WILSON John A The Culture of Ancient Egypt Chicago University of Chicago Press 1951 p 84
18
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administraCioacuten
Compare ese antiguo consejo con el siguiente ilustrado en un libro moderno de personal
Escuchar puede ser valioso para ambas partes Aparte de otros
beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista
no puede dejar de experimentar un valor terapeacuteutico si se le permite
descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y
simpaacutetico oyente4
ndash Babilonia En el gobierno de Hammurabi rey de Babilonia se conocen praacutecticas administrativas relacionadas con el establecimiento de leyes de caraacutecter mercantil para regular temas como ventas preacutestamos contratos sociedades acuerdos y pagareacutes ademaacutes de coacutedigos relacionados con el establecimiento de salarios miacutenimos Si un hombre contrata a un agricultor se le pagaraacute 8 gus de granos por antildeo5
Importante resaltar la existencia de sistemas de control para la gran cantidad de transacciones mercantiles producto de su gran actividad comercial lo que hizo necesaria la documentacioacuten sobre tablillas que expresa un sistema expliacutecito de control
Sobre control Si un hombre entrega a otro plata oro o cualquier
cosa en depoacutesito cualquiera que sea la cosa que deacute arreglaraacute los
contratos y mostraraacute a un testigo y entonces haraacute el depoacutesito6
Se conocen ademaacutes de esta civilizacioacuten conceptos claros sobre la no delegacioacuten de responsabilidades Esto se ilustra en una carta del rey asignando diez hombres para trabajar en la construccioacuten de un canal En la carta se hace saber que si la obra no fuera terminada en forma adecuada seriacutea el supervisor y no los subordinados quieacuten seriacutea castigado7
1000 antildeos despueacutes de la declinacioacuten del reinado de Hammurabi Nabucodonosor subioacute al trono en el 604 a C llevando a Babilonia a otra excelente eacutepoca Durante esta administracioacuten se encuentran ejemplos administrativos relacionados con el control de la produccioacuten en las plantas 4 PIGORS Paul y MYERS Charles A Personnel Administration New York McGraw-Hill
Book Company 1956 p 84 5 HARPER Robert F The Code of Hammurabi King of Babylon (Chicago University of
Chicago Press 1904) p 157 6 Ibiacuted p 122 7 CONTENAU Georges Everyday Life in Babylon and Assyria London Edward Arnold
Publishers Ltd 1954 p 86
norberto ospina montoya
fabriles e incentivos para los obreros maacutes eficientes este mismo sistema se utilizoacute en graneros para almacenar en grandes jarras de barro marcada cada jarra con un color rojo Cada antildeo teniacutea su propio color lo que indicaba cuaacutento tiempo estuvo almacenado un lote especiacutefico
ndash Hebreos De las civilizaciones antiguas podriacuteamos decir que eacutesta tuvo una fuerte influencia a pesar de la poca poblacioacuten y su conocida debilidad poliacutetica y como ejemplo de ello se debe resaltar la capacidad de uno de los maacutes importantes liacutederes de la historia de la humanidad como fue Moiseacutes quien fue el encargado de la preparacioacuten organizacioacuten y ejecucioacuten del eacutexodo de los hebreos que los liberoacute de la esclavitud de los egipcios lo que lo convirtioacute en un liacuteder y administrador cuyas habilidades en el gobierno como las relaciones humanas y el conocimiento de la legislacioacuten lo destacan como apto para el desempentildeo de actividades de direccioacuten y control administrativo Siguiendo tambieacuten los consejos de su suegro Jetroacute aprende a delegar tareas de menor rango para que eacutel se pueda concentrar en lo que es realmente primordial
ndash China La constitucioacuten de Show escrita alrededor de 1100 a C indica conocimientos de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control Resalta tambieacuten la importancia de uno de los principios administrativos de mayor aplicacioacuten no soacutelo en la Antiguumledad sino tambieacuten en el mundo empresarial moderno como es la especializacioacuten de los oficios de los artesanos Se tiene evidencia del manejo de praacutecticas administrativas relacionadas con la definicioacuten de funciones procedimientos y mecanismos de cooperacioacuten en aras de mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
Mencius sosteniacutea que las leyes por siacute solas no bastaban para dirigir los negocios sino que toda empresa se debiacutea adherir a una norma operativa la cual era ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno
Alrededor del antildeo 500 a C Mencius sentildealoacute con claridad que se requeriacutea de un sistema eficaz basado en una metodologiacutea racional y modelos administrativos cuando dice
Quien se dedique a un negocio en este mundo debe tener un sistema
Un negocio que triunfa sin tener un sistema es algo que no existe
20
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administraCioacuten
Desde los ministros y los generales hasta las centenas de artesanos
todos poseen un sistemahellip8
El libro El arte de la guerra obra escrita por Sun Tzu por el antildeo 500 a C describe conceptos praacutecticos de administracioacuten necesarios para ser exitosos en los negocios entre ellos tenemos la unidad de propoacutesito el conocimiento del entorno el liderazgo capaz y la organizacioacuten eficaz siendo el liderazgo capaz el elemento en torno al cual gravita el eacutexito de una organizacioacuten
Sun Tzu hace maacutes de dos mil antildeos para hablar de organizacioacuten advirtioacute
Cuando el general es deacutebil y carece de autoridad cuando sus oacuterdenes
no son claras y exactas cuando los oficiales y los hombres no se entregan
a sus deberes el resultado es una profunda desorganizacioacuten9
Otros aportes valiosos de la civilizacioacuten de los chinos se relacionan con la seleccioacuten cientiacutefica del trabajador a traveacutes de exaacutemenes para comprobar los conocimientos requeridos para desempentildearse adecuadamente en un oficio y quienes obteniacutean los puntajes maacutes altos ocupariacutean los cargos administrativos
ndash Grecia El origen del meacutetodo cientiacutefico es propio de esta civilizacioacuten cuestionando toda clase de conocimientos e ideas los griegos descubrieron los conceptos de la investigacioacuten ademaacutes de incorporar en muchas de sus actividades la ciencia y la educacioacuten como pilares del desarrollo cientiacutefico de los pueblos Es el meacutetodo cientiacutefico de gran influencia en los estudios de Frederick W Taylor Frank B Gilbreth Henry Fayol y muchos otros pioneros del estudio de la administracioacuten
Los griegos introducen meacutetodos uniformes de produccioacuten para obtener niveles de mayor eficiencia con logros importantes en dicha materia Tambieacuten fueron pioneros en introducir la muacutesica en los lugares de trabajo en busca de un efecto psicoloacutegico de manera que provocaran un aumento en la productividad
En La Repuacuteblica Platoacuten dio a la ciencia econoacutemica su primera teoriacutea sobre la especializacioacuten o divisioacuten del trabajo cuando establecioacute
8 LEGGE James The Chinese Clasics Hon Kong University Press 19609 CLAUDE George Jr Historia do Pensamiento Administrativo San Paulo Cultrix 1972
norberto ospina montoya
iquestQuieacuten seraacute mejor el que se dispersa en diferentes actividades o
aqueacutel que se confina en la propia Se hace mejor y maacutes faacutecilmente
cuando un hombre hace una cosa en armoniacutea con su habilidad y en el
momento oportuno No debemos sorprendernos al encontrar que en las
grandes ciudades los artiacuteculos estaacuten mejor hechos que en las pequentildeas
En eacutestas el mismo trabajador hace una cama una puerta un arado
una mesa y frecuentemente hasta una casa
hellip Es imposible ahora que un trabajador que hace tantas cosas sea
igualmente diestro en todas En las grandes ciudades por otra partehellip
un hombre puede vivir de una ocupacioacuten singular algunas veces soacutelo
praacutectica una rama especial de una ocupacioacuten Uno hace zapatos de
hombre otro de mujer uno vive de soacutelo cocer zapatos otro de cortar
las pieleshellip Un hombre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada
debe necesariamente sobresalir en ella10
Es ademaacutes importante sentildealar los conocimientos de los griegos en aacutereas como las matemaacuteticas economiacutea poliacutetica artes que dejaron a la humanidad una herencia cultural sin precedente en la historia de las civilizaciones humanas Platoacuten Aristoacuteteles y Soacutecrates se convirtieron en los grandes forjadores del pensamiento occidental con contribuciones sobre el origen y fines del Estado con una gran reflexioacuten acerca de los conceptos de libertad justicia moral y eacutetica
ndash India La influencia de eruditos como Brahmaacuten Kaultiya durante la cuarta centuria a C se caracteriza por el establecimiento crecimiento y preservacioacuten del imperio hinduacute Su principal aporte estaacute relacionado con un tratado sobre ciencia poliacutetica escrita alrededor de 321 a C donde el tema central se relacionoacute con la administracioacuten poliacutetica social y econoacutemica del Estado los deberes del rey sus ministros y consejeros y ademaacutes la organizacioacuten y administracioacuten de los negocios y el comercio
Sus praacutecticas administrativas no fueron diferentes del pensamiento de Maquiavelo cuando proponiacutean analizar las praacutecticas poliacuteticas exitosas del pasado y deducir de ellas las orientaciones que deberiacutean seguirse para el eacutexito poliacutetico del futuro ademaacutes de compartir pensamientos donde se
10 CORNFORD Francis The Republic of Plato (new York Oxford University Press 1959 pp 165-167
22
23
administraCioacuten
justificaba que no importaban los medios que se utilizaran en aras de conseguir los resultados poliacuteticos deseados
En siacutentesis sus aportes reflejan todo un tratado con relacioacuten al manejo del Estado institucioacuten necesaria para el desarrollo de los individuos describiendo todo lo que el Estado deberiacutea ser y coacutemo deberiacutea ser manejado para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos
Otra referencia importante en la organizacioacuten del trabajo en India se encuentra en el Coacutedigo de Manu 1600 a C alliacute se deciacutea por ejemplo que ldquoLa mano de obra es siempre pura mientras trabajerdquo En este coacutedigo se recopila la jurisprudencia de las instituciones de la India La India se encontraba dividida en Estados al mando de los gobernadores quienes dependiacutean del poder central garantizando de esta manera la uniformidad del gobierno
ndash Romanos El Imperio Romano con una poblacioacuten de maacutes de 50 millones de habitantes en un territorio que abarcaba desde Gran Bretantildea hasta Siria parte de Europa y norte de Aacutefrica y demuestra el talento administrativo capaz de levantar un gobierno y una estructura militar gigantesca y exitosa durante muchos antildeos
La capacidad administrativa de los romanos queda evidenciada en el hecho de que sus instituciones funcionaban perfectamente y con mucho orden
La historia del imperio romano se puede analizar desde dos dimensiones la Repuacuteblica y el Imperio La Repuacuteblica abarca el periacuteodo ciudad-Estado un gobierno municipal donde el mayor poder se concentraba en el senado y en los coacutensules Luego aparece la figura de los procoacutensules o jefes militares el imperio dividido en 101 provincias agrupadas en 13 dioacutecesis las cuales se reagrupaban a la vez en cuatro divisiones geograacuteficas en tres de ellas nombroacute asistentes con claras funciones y definicioacuten de liacutemites de autoridad para garantizar el control y orden en el funcionamiento de cada una de las divisiones La cuarta divisioacuten fue reservada para siacute mismo y poder tener un control directo lo que nos indica el conocimiento de los principios administrativos de descentralizacioacuten y centralizacioacuten elementos que forman parte de la estructura administrativa moderna
En el tiempo del imperio surgioacute una estructura burocraacutetica que se extendioacute a todas las provincias donde la casta militar representaba la
norberto ospina montoya
estructura de poder fuerza y organizacioacuten de la eacutepoca A lo largo del tiempo se presentan luchas entre sus jefes deterioraacutendose por lo tanto la organizacioacuten del Estado y la sociedad lo cual condujo a la fragmentacioacuten y caiacuteda del imperio
Tal vez el aporte maacutes importante a la administracioacuten moderna se encuentra en el Derecho Romano donde se consignan los derechos civiles actividades y conductas de la sociedad que han servido de base para muchos Estados que se rigen por organizaciones juriacutedicas cuyo origen se encuentra en el Derecho Romano
Los conocimientos administrativos de la Roma antigua nos legan una experiencia valiosa para los administradores modernos La capacidad para adaptarse a las nuevas situaciones y la toma de decisiones para los nuevos eventos
112 Periacuteodo medieval
Durante el periacuteodo medieval no se escribioacute ninguacuten libro concerniente a conceptos de administracioacuten (GEORGE C 1972)11
Con el declive del imperio romano en la Edad Media los pueblos de Europa Occidental sienten la necesidad de proteccioacuten maacutes que cualquier otro factor Para asegurar esta proteccioacuten se someten a una persona (el sentildeor feudal) a quien pagan como precio la peacuterdida de su libertad El sistema feudal se ha caracterizado por una organizacioacuten poliacutetica y econoacutemica dividida en gremios artesanos y comerciantes y donde se hace evidente tanto la expansioacuten como el poder de la Iglesia Catoacutelica que se constituyoacute en uno de los maacutes importantes sentildeores feudales de la eacutepoca
La organizacioacuten feudal se caracterizoacute por una estructura jeraacuterquica bien definida en la cuacutespide de la piraacutemide feudal se encontraba el emperador o el rey que era el duentildeo de toda la tierra y sus dominios reteniacutea para su usufructo grandes extensiones de tierra y cediacutea el resto a los grandes vasallos de la corona a cambio de ciertos servicios especialmente de caraacutecter militar y fiscal y estos a su vez recibiacutean los servicios de sub-vasallos dando lugar al principio de la gradacioacuten elemento importante en la estructura de las empresas modernas
11 Citado por George Jr 1972 Historia del pensamiento administrativo Prentice Hall Meacutexico 1972
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administraCioacuten
En la Edad Media las formas feudales que la caracterizaban se basaban en el concepto de que la tierra era la principal fuente de riqueza propiedad de la corona que la repartiacutea a grupos especiales en calidad de tenedores
El sistema feudal con su estructura descentralizada se convirtioacute en el primer ejemplo de autoridad delegada como elemento fundamental del gobierno
Otra caracteriacutestica importante de la Edad Media surge con la formacioacuten de los gremios artesanos y comerciantes vistos como un modelo de organizacioacuten y divisioacuten del trabajo que surgen cuando se consolidan las ciudades o burgos en las cuales se desarrolla la actividad comercial y el trabajo de los artesanos Mientras que en los feudos las actividades se relacionaban con el trabajo de la tierra la estructura de los gremios y artesanos estaba conformada por los maestros aprendices y jornaleros estos dos uacuteltimos recibiacutean tanto asesoriacutea teacutecnica como moral por parte del maestro ademaacutes de poder ser recompensados o castigados seguacuten lo considerara necesario
La caza la pesca y la recoleccioacuten pasaron a un lugar secundario dando prioridad a la actividad agriacutecola caracterizada por una organizacioacuten social de tipo patriarcal y por una vida maacutes sedentaria donde prevalecioacute la divisioacuten del trabajo por edad y sexo Ademaacutes se produjo un alto crecimiento demograacutefico con implicaciones en sistemas de control maacutes eficientes en la coordinacioacuten de los grupos de trabajo
Es importante sentildealar la aparicioacuten del Estado y el surgimiento de la ciencia la literatura la religioacuten y la poliacutetica como elementos que impactan las condiciones culturales de la eacutepoca
113 Periacuteodo esclavista
Caracterizado por relaciones sociales en condiciones de servidumbre con riacutegidos controles por el administrador del feudo en la persona del siervo quien desarrollaba trabajos para aqueacutel y recibiacutea como compensacioacuten una parte de lo producido para satisfacer sus necesidades y las de su grupo familiar
En los finales de esta eacutepoca muchos siervos se convierten en trabajadores independientes lo que da origen a nuevas actividades en condiciones de trabajo muy diferentes a las que caracterizaron el inicio de este periacuteodo
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De esta praacutectica de los grupos familiares se desprende una gran actividad comercial que permite el desarrollo a gran escala y con altos niveles de productividad este crecimiento se expande a la gran ciudad donde las condiciones y estructuras de trabajo quedan supeditadas al control de los gremios como entes reguladores de las actividades productivas
114 Periodo de la Revolucioacuten Industrial
La Revolucioacuten Industrial se inicia en Inglaterra con la invencioacuten de la maacutequina de vapor por James Watt en 1776 Esta maacutequina constituye un gran avance en la industrializacioacuten y raacutepidamente se extendioacute por Estados Unidos y Europa Desaparecen los talleres artesanales y aparecen las industrias donde el empresario es el duentildeo de los medios de produccioacuten y el trabajador vende su mano de obra como su fuente de supervivencia
La primera fase de la Revolucioacuten Industrial comprende de 1780 a 1860 en ella la principal fuente de energiacutea es el carboacuten y la principal materia prima el hierro lo que permite la mecanizacioacuten de la industria textil y del sector agriacutecola
Consecuencia importante de esta primera fase de la Revolucioacuten Industrial es el desplazamiento del hombre por la maacutequina donde el antiguo artesano se transforma en operario y los pequentildeos talleres dan lugar a las faacutebricas provocando grandes migraciones del campo a la ciudad motivados por las nuevas oportunidades de empleo
En la segunda fase de 1860 a 1914 aparecen la electricidad y los derivados del petroacuteleo como las nuevas fuentes de energiacutea y el acero como la nueva materia prima Es este un periacuteodo definitivo en la automatizacioacuten de la maquinaria y en la especializacioacuten del trabajador con grandes transformaciones en los medios de comunicacioacuten y los medios de transporte ademaacutes se consolidan las grandes corporaciones multinacionales y el ldquocapitalismo financierordquo lo que trae grandes transformaciones en todos los aacutembitos econoacutemicos poliacuteticos tecnoloacutegicos y sociales Al final de este periacuteodo y como respuesta a los desafiacuteos de la revolucioacuten industrial surge la administracioacuten moderna que involucra el conocimiento como uno de sus pilares fundamentales
En esta eacutepoca de la Revolucioacuten Industrial grandes economistas ingleses como Adam Smith (1723-1790) David Ricardo (1772-1823) y
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administraCioacuten
John Stuart Mill (1806-1873) aunque no tuvieron un concepto muy claro de la administracioacuten siacute relacionaron el concepto de economiacutea con el comportamiento de las mercanciacuteas o productos maacutes que con el comportamiento del hombre Otro gran economista ingleacutes Alfred Marshall (1842-1924) adicionoacute el concepto de administracioacuten a los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo con el propoacutesito de generar valor a traveacutes de dicha variable administrativa
Se podriacutea concluir que el concepto de administracioacuten fue producto de las diversas posturas experiencias y estudios de dichos autores Por lo tanto la funcioacuten administrativa que durante algunos periacuteodos se orientoacute maacutes a las actividades gubernamentales y a la solucioacuten de problemas surgidos en el aacutembito de las tareas mercantiles y artesanales tuvo por lo tanto que enfrentarse a la aparicioacuten de grandes cambios tecnoloacutegicos producidos por el fenoacutemeno de la industrializacioacuten que trajo consigo la produccioacuten a gran escala transformando sustancialmente los modelos conocidos hasta el momento
Pensamiento de los pioneros de los estudios sobre la administracioacuten
ndash Adam Smith (1723-1790) Economista claacutesico nacido en Escocia escribioacute sobre conceptos y problemas administrativos destacaacutendose la divisioacuten del trabajo como principio fundamental a traveacutes del cual se esperan mejoras importantes en la productividad de las organizaciones Su Riqueza de las Naciones publicada en 1776 lo ubica dentro de los intelectuales maacutes importantes del mundo moderno Para sustentar sus comentarios sobre la importancia de la divisioacuten del trabajo Smith presenta las siguientes razones que explican el mejoramiento de la eficiencia debido a la aplicacioacuten de dicho principio administrativo
Este importante aumento de la cantidad de trabajo que a consecuencia de la divisioacuten del trabajo el mismo nuacutemero de personas es capaz de hacer se debe a tres circunstancias diferentes primera el aumento en destreza de cada obrero en particular segunda el ahorro de tiempo que comuacutenmente se pierde al pasar de una especie a otra de trabajo y finalmente a la invencioacuten de numerosas maacutequinas que facilitan y abrevian al trabajo y capacitan a un hombre para hacer el trabajo de muchos12 12 SMITH Adam An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (London
A Strahand and T Cadell 1793) III 153
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En conclusioacuten podemos decir que Adam Smith orientoacute sus estudios al establecimiento de conceptos centrales sobre administracioacuten con eacutenfasis en la relacioacuten entre especializacioacuten y tecnologiacutea y a la simplificacioacuten y estudio de tiempos del trabajo
ndash ROBERT OWEN (1771-1858) Oriundo del paiacutes de Gales es reconocido como el padre del sindicalismo al darle una visioacuten humanista a los problemas surgidos de la revolucioacuten industrial donde el hombre era considerado como un apeacutendice de la maquinaria y sometido a condiciones extremas tales como jornadas de muchas horas de trabajo malos tratos condiciones de mucho control y otras que generaron un mal ambiente laboral Owen propone un sistema basado en la persuasioacuten moral en lugar del castigo como una forma de motivar a los individuos dentro de su jornada de trabajo
ndash CHARLES BABBAGE (1792-1871) Oriundo de Devonshire Inglaterra conocido como el inventor de la primera computadora digital En su conocida obra La economiacutea de las maacutequinas y las manufacturas consideroacute que los principios de organizacioacuten eran aplicables a cualquier campo en donde la coordinacioacuten del esfuerzo humano fuera esencial para el logro de un objetivo comuacuten Le interesoacute primordialmente no el disentildeo y la construccioacuten de la maquinaria sino su utilizacioacuten y la organizacioacuten de los seres humanos con ese propoacutesito (Babbage 1832)13
Conocido tambieacuten como el fundador de la investigacioacuten de operaciones y la ciencia de la administracioacuten hizo eacutenfasis en el mejoramiento de los procesos de produccioacuten y en el uso de las herramientas en la relacioacuten insumo producto en el consumo de materias primas y en la necesidad de la investigacioacuten aplicada como solucioacuten a muchos de los problemas de la sociedad
Desde el punto de vista humano establece la necesidad de que tanto los intereses del trabajador como de los duentildeos de la corporacioacuten deberiacutean estar en armoniacutea en aras de mejorar los niveles de productividad y por ende las ganancias del negocio lo que tendriacutea un impacto directo sobre los salarios de los trabajadores
13 BABBAGE Charles 1832 On the Economy of Machinery and manufactures Charles Knight London
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ndash DANIEL MCCALLUM (1815-1878) Nacido en Escocia propone como aporte a la administracioacuten mejoras en los sistemas de organizacioacuten que permitan un mayor desempentildeo de los trabajadores a traveacutes de descripciones precisas de las funciones de cada labor como tambieacuten la promocioacuten basada en meacuteritos la necesidad de una jerarquiacutea de autoridad claramente definida claridad en el principio de unidad de mando divisioacuten correcta de las responsabilidades un sistema de control que implicara revisiones diarias y un manejo adecuado de la informacioacuten para otorgar mayor seguridad a las operaciones
115 La revolucioacuten del conocimiento
Agotado el paradigma de la Revolucioacuten Industrial los paiacuteses las empresas y las organizaciones empresariales se concentran en la buacutesqueda de nuevas fuentes de generacioacuten de riqueza El nuevo paradigma es entonces ldquoel conocimientordquo
El conocimiento como fuente de generacioacuten de riqueza modifica todo el sistema de valores la visioacuten y la interpretacioacuten del mundo y de sus variables econoacutemicas poliacuteticas sociales culturales y ambientales y provoca cambios radicales en las estrategias empresariales como medio de obtener ventaja competitiva
El cambio de pensamiento de la Revolucioacuten Industrial donde tierra capital y trabajo dominaron el espectro de las organizaciones durante largos periacuteodos por un nuevo modelo basado en la creacioacuten de valor mediante la aplicacioacuten del conocimiento obliga a que las industrias reinventen la manera como se negocia se produce y se comunica Ello permite enfrentar la disyuntiva evolucionar o desaparecer
La revolucioacuten del conocimiento y el desarrollo de una organizacioacuten inte-ligente estaacute determinado por su capacidad para sistematizar y estructurar su capital intelectual entendido este como la suma de todos los conoci-mientos generados en una organizacioacuten y que se expresan como productos servicios mejora de procesos informacioacuten acerca de clientes proveedores competencia ademaacutes de las habilidades desarrolladas por las personas como trabajo en equipo liderazgo solucioacuten de conflictos inteligencia y servicio al cliente entre otras La sumatoria de todos estos elementos tiene como finalidad la generacioacuten de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y mejorar sus niveles de competitividad en el mercado
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12 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIOacuteN
La administracioacuten tiene muacuteltiples significados comunicar liderar tomar decisiones optimizar recursos lograr objetivos resolver problemas crear un ambiente propicio para el trabajo definir cargos evaluar el desempentildeo y satisfacer a los clientes ademaacutes todas las actividades relacionadas con planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control que permitan dar una respuesta excelente al nuevo orden mundial que exige mayor flexibilidad con un propoacutesito de supervivencia y crecimiento
Etimoloacutegicamente la palabra ldquoadministracioacutenrdquo viene del prefijo latino ldquoAdrdquo hacia y de ldquoMinistratiordquo prestacioacuten de servicios y que significa la accioacuten de ayudar
Etimoloacutegicamente significa realizar una actividad o tarea bajo la subordinacioacuten de otra persona
Cotidianamente se dice que ldquoadministracioacutenrdquo es hacer las cosas a tra-veacutes de los demaacutes pero se hace necesario dar algunos conceptos maacutes for-males teniendo en cuenta la disciplina administrativa como una ciencia
Se analizaraacuten definiciones de autores reconocidos en dicho campo asiacute como de los maacutes recientes Para interpretar la administracioacuten se pueden tomar algunas definiciones ya establecidas
El proceso de usar recursos de la organizacioacuten para alcanzar los objetivos de la misma por medio de las funciones de planeacioacuten organizacioacuten e integracioacuten del personal del liderazgo y del controlrdquo14
Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de las personas que trabajan en una organizacioacuten y de la serie de tareas y actividades que desempentildean15
Proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a traveacutes de otras personas16
Logro de las metas de una organizacioacuten de una manera eficaz y eficiente a traveacutes de la planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control de los recursos organizacionales17
14 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Thomson 2000 p 315 HELLRIEGEL Don Administracioacuten Meacutexico Thomson 1998 p 616 ROBBINS Stephen p Fundamentos de Administracioacuten Conceptos y Aplicaciones Meacutexico
Prentice Hall 1996 p 5 17 Daft Richard L Marcic Dorothy Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson
2005 p 7
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administraCioacuten
Es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por medio de la
gente y de otros recursos de la organizacioacuten18
Los conceptos anteriores tienen en comuacuten los siguientes elementos que la administracioacuten es un proceso y que emplea unos medios y recursos fiacutesicos econoacutemicos logiacutesticos materiales y humanos para el logro de un propoacutesito comuacuten
Figura 1 Sobre los componentes comunes del significado de administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
13 OBJETO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
El objeto de estudio de la administracioacuten consiste en conocer el funcionamiento de la empresa tanto interna como externamente analizar dicha informacioacuten y tomar las decisiones pertinentes para redisentildear el rumbo de la empresa
Desde el marco de la teoriacutea de la organizacioacuten nos interesa conocer con profundidad queacute es lo que queremos decir cuando hablamos de
18 CERTO Samuel C Administracioacuten Moderna Bogotaacute Prentice Hall 2001 p 6
Planeacioacuten
Objetivos
Recursos bull Humanos bull Logiacutesticos bull Econoacutemicos bull Informacioacuten bull Materias primas
Medios bull Estrategias bull Planes bull Poliacuteticas bull Objetivos bull Normas
Direccioacuten
Control
Organizacioacuten
ADMINISTRACIOacuteN
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organizaciones lo que permite analizar desde diferentes autores ya sean eacutestos bioacutelogos psicoacutelogos socioacutelogos y otros la riqueza de dicho concepto (dichos aspectos seraacuten analizados en el numeral 8 de esta unidad)
Para el profesor Salinas (SALINAS)19 la concrecioacuten de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los liacutemites de anaacutelisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoracioacuten cientiacutefica Por ende precisar tanto el objeto de estudio como la metodologiacutea de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemoloacutegico que impulsa la generacioacuten de comunidades cientiacuteficas en ese campo proporciona preguntas comunes instrumentos a utilizar en la praxis formas de trabajo usuales meacutetodos vaacutelidos e ideas generales aceptados normalmente por la comunidad de pares
Figura 2 El objeto de la administracioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
19 SALINAS GOacuteMEZ Orlando Objeto y meacutetodo en la ciencia de la empresa en el discurso administrativo naturaleza objeto y meacutetodo Bogotaacute Ascolfa 2001 p 73
Objeto de la Administracioacuten
Objeto estudio de la Administracioacuten
Empresas
A traveacutes de meacutetodos
Conocerlas Transformarlas y
bull Deductivos bull Analiacutetico bull Hipoteacutetico bull Estudio de casos
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administraCioacuten
14 ADMINISTRADORES
La administracioacuten de las organizaciones es responsabilidad de los administradores quienes son los encargados de la gestioacuten (todo lo que tiene que ver con la ejecucioacuten administrativa) lo que significa velar por la eficiencia y eficacia de los resultados
El teacutermino administrador no se puede asociar exclusivamente al profesional de dicha disciplina sino tambieacuten a todas aquellas persona de cualquier campo disciplinar contador economista filoacutesofo docente meacutedico ingeniero y cualquier otro sea o no profesional pero que tenga a cargo un grupo de individuos y el manejo de recursos fiacutesicos econoacutemico materiales y logiacutesticos para alcanzar los propoacutesitos de las empresas
141 Tipos de administradores (niveles jeraacuterquicos)
ndash Gerentes de alto nivel Responsables por la direccioacuten estrateacutegica de la organizacioacuten partiendo del diagnoacutestico tanto interno como externo deben interpretar las expectativas de todos los stakeholders y alinearlos con los propoacutesitos de la empresa formando una fuerza con un propoacutesito comuacuten donde todos miren para el mismo norte
Producto del anaacutelisis interno y externo los administradores de este nivel deben trazar la direccioacuten de la compantildeiacutea traduciendo esta informacioacuten en la visioacuten la misioacuten y los valores de la organizacioacuten como elementos centrales de la filosofiacutea institucional ademaacutes deben disentildear los objetivos corporativos y estrategias corporativas que guiacuteen el proceso de materializar estos conceptos en acciones maacutes concretas y entendibles para el resto de los niveles jeraacuterquicos
Algunos de los roles de estos gerentes tienen que ver con las relaciones puacuteblicas del negocio respuesta a problemas relacionados con la imagen de la compantildeiacutea acuerdos empresariales negociaciones con el Estado e interacciones con personas clave de otras organizaciones
Algunos ejemplos de este nivel rector de una universidad director ejecutivo presidente vicepresidente gerente general etceacutetera
ndash Gerentes de nivel medio Responsables por interpretar los derroteros generales de la organizacioacuten establecidos por los gerentes de alto nivel en acciones concretas para cada unidad departamento divisioacuten o dependencia seguacuten el tipo de empresa y de estructura ademaacutes de servir de enlace entre los grupos de la empresa
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Dentro la organizacioacuten son los encargados del proceso de comunicacioacuten e integracioacuten entre individuos y departamentos para lograr mayores niveles de efectividad en cada uno de los procesos y sistemas de satisfaccioacuten tanto del cliente interno como externo
Como roles de este nivel se encuentran ayudar a la empresa a emprender actividades nuevas y rentables es decir mejorar la eficiencia organizacional como tambieacuten encontrar la mejor forma para coordinar el trabajo de los miembros de la organizacioacuten y las diferentes actividades de cada una de las dependencias de la empresa
Algunos ejemplos en este nivel jefes de departamento contable administrativo financiero personal produccioacuten mercadeo decanos de universidades etceacutetera
ndash Gerentes de primera liacutenea Son los responsables por las acciones concretas que permitan materializar los objetivos estrategias poliacuteticas de cada departamento en resultados medibles y que generen valor para la compantildeiacutea a traveacutes de un programa compuesto por
Tipos de gerente
Responsabilidad Ejemplos
Rector Vicerrector acadeacutemico Vicerrector investigacioacuten Director ejecutivo
Visioacuten misioacuten y valores Gerente
alto nivel
Decanos Jefes departamento Gerentes unidad
Objetivos poliacuteticas Estrategias de cada unidad
Gerente nivel medio
Plan de accioacuten Jefes de programa Supervisores
Gerente primera liacutenea
Figura 3 Los tipos de gerentes
Fuente elaboracioacuten propia
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administraCioacuten
ndash Actividades a realizar ndash Tiempo en el que se va a realizar cada una de ellas ndash Recursos necesarios para llevarlas a cabo ndash Responsable
Como ejemplo de este nivel tenemos los diferentes supervisores que tienen como funciones ayudar a formar las actitudes que los empleados nuevos requieren para la organizacioacuten desarrollar teacutecnicas de coordinacioacuten e integracioacuten trazar los programas de capacitacioacuten con base en las necesidades de cada unidad ademaacutes de ser responsables por la eficiencia del sistema
15 HABILIDADES GERENCIALES
Una habilidad se define como aquella caracteriacutestica personal que predice y produce un desempentildeo excelente en un contexto especiacutefico
Para Ernst amp Young20 las caracteriacutesticas (o competencias) que garantizan el eacutexito son
a Los conocimientos que derivan de la aplicacioacuten de una teacutecnica especiacutefica como costos administracioacuten contabilidad general idiomas conocimientos en mercadeo en estadiacutestica en normas de calidad en macroeconomiacutea en microeconomiacutea etceacutetera
b Las habilidades que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia como manejo de ordenadores manejo de vehiacuteculos preparacioacuten de alimentos reparacioacuten de equipos escritura de textos resolucioacuten de problemas etceacutetera
El nuevo ambiente de las organizaciones transformoacute radicalmente el rol del administrador lo que implicoacute modificar su formacioacuten teacutecnica y cientiacutefica para prepararlo para ambientes dinaacutemicos complejos y de grandes oportunidades y amenazas lo que hace necesario el desarrollo de capacidades habilidades y conocimientos acordes con el momento
Sin embargo de acuerdo con los teoacutericos de la administracioacuten estas se agrupan en competencias conceptuales competencias teacutecnicas y competencias humanas que juntas forman el grupo de las competencias baacutesicas
20 ERNST amp YOUNG Manual del Director de Recursos Humanos Madrid Edicioacuten Especial de Cinco Diacuteas 1998
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Autores como Hellriegel incorporan el concepto de competencias gerenciales dentro las cuales se encuentran
a Manejo de personal bAccioacuten estrateacutegica c Conciencia global dTrabajo en equipo e Planeacioacuten y administracioacuten f Comunicacioacuten21
Para la francesa Nadine Jolis las competencias se correlacionan entre siacute y se dividen asiacute
ndash Competencias teoacutericas Por ejemplo conectar saberes adquiridos durante la formacioacuten con la informacioacuten
ndash Competencia praacutectica Por ejemplo traducir la informacioacuten y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad
ndash Competencias sociales Por ejemplo lograr que trabaje un equipo o capacidad para relacionarse
ndash Competencias del conocimiento (combinar y resolver) Por ejemplo conjugar informacioacuten con saber coordinar acciones buscar nuevas soluciones poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad22
Economiacutea CONOCIMIENTO Tributaria
Costos
Manejo de equipos HABILIDADES Manejo de ordenadores
Escrituras de textos
Respeto CUALIDADES Disciplina
Puntualidad
Figura 4 Los elementos de una competencia
Fuente elaboracioacuten propia
21 HELLRIEGEL JACKSON Slocum Administracioacuten un Enfoque basado en Competencias Meacutexico Thomson 2002 p 5
22 JOLIS Nadine Compeacutetences ET Compeacutetitiviteacute Les eacuteditions d organisation Paris 1998
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administraCioacuten
16 DESEMPENtildeO GERENCIAL
Los gerentes de hoy saben que nada permanece constante El cambio y la habilidad para estos adaptarse estaacuten ocupando un papel importante en las nuevas estructuras y estrategias organizacionales
El paradigma de la Revolucioacuten Industrial ya dio todo y no puede seguir siendo el paraacutemetro para solucionar los problemas del siglo XXI la sociedad y las empresas tienen un nuevo reto y es el conocimiento como el nuevo paradigma que cambiaraacute sustancialmente la manera como las organizaciones disentildearaacuten toda su estructura tanto comercial como productiva y financiera y sobre todo la manera de desarrollar el capital intelectual como fuente de generacioacuten de valor en las empresas Como dice Luigi Valdeacutes ldquoHablar del conocimiento es hablar del futuro de la empresardquo23
Por lo tanto los gerentes de hoy se enfrentan ante varios desafiacuteos clave como la globalizacioacuten de la economiacutea la internacionalizacioacuten el manejo de las organizaciones en entornos dinaacutemicos la productividadel mejoramiento de la calidad la estructura el disentildeo las estrategias y
Desempentildeo gerencial
Eficiencia
Hacer las cosas bien Hacer maacutes con menos Relacionada con los aspectos internos de las organizaciones Es relativa
Eficacia Es absoluta Mano de obra Materiales Maquinaria Indicadores Indicadores Tiempo Dinero Logiacutestica
Figura 5 El desempentildeo gerencial
Fuente elaboracioacuten propia
Hacer las cosas que se deben hacer Hacer lo correcto Relacionada con los aspectos externos de la empresa
Calidad Precio Puntualidad Servicios Comodidad
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten Empresarial del Siglo XXI Bogotaacute Norma 2002 p 133
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norberto ospina montoya
la direccioacuten de las empresas con valores eacuteticos ademaacutes la velocidad de respuesta se convierte en un arma de doble filo porque implica permanecer o desaparecer
El desempentildeo gerencial por lo tanto debe enfocarse en el aprendizaje la flexibilidad y el anaacutelisis de las situaciones a las que se enfrenta el empresario y la organizacioacuten ademaacutes del desarrollo de habilidades como trabajar en equipo capacidades de negociacioacuten multiculturales para comprender la geopoliacutetica mundial y de esto dependeraacute su evaluacioacuten y resultado lo que determinaraacute si la gestioacuten fue buena o mala dependiendo de su eficiencia y eficacia
17 LA ADMINISTRACIOacuteN MODERNA
Surge a principios del siglo XIX con los aportes de dos ingenieros que dan a conocer sus experiencias El primero Frederick W Taylor (1856-1915) pionero de la Escuela de Administracioacuten Cientiacutefica con un pro-poacutesito claro de mejorar la eficiencia tanto de la mano de obra como de equipos procesos y materiales a traveacutes de la racionalizacioacuten del trabajo de los operarios
El segundo Henry Fayol (1841-1925) pionero de la escuela claacutesica de la administracioacuten donde su principal preocupacioacuten se soportaba en el papel del gerente en las organizaciones Dicha buacutesqueda da como resul-tado que el trabajo del administrador se orienta a la planeacioacuten organi-zacioacuten direccioacuten y control lo que eacutel llama el proceso administrativo y la formulacioacuten de 14 principios baacutesicos que se convierten en guiacutea para la direccioacuten de los negocios por parte de los administradores
Con el aporte de estos ingenieros la historia de la administracioacuten moderna se resume en las siguientes escuelas
171 Escuela de la administracioacuten cientiacutefica
A principios del siglo XIX Frederick W Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L Gantt determinaron las bases de la administracioacuten cientiacutefica
El propoacutesito de Taylor se basa en la buacutesqueda de la eficiencia en el taller a traveacutes del estudio de tiempos y movimientos Para ello propone la aplicacioacuten de los meacutetodos de ingenieriacutea a la administracioacuten con el fin
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administraCioacuten
de aumentar la productividad del obrero a partir de un meacutetodo uniforme de hacer las cosas como tambieacuten de la utilizacioacuten del mejor equipo y la mejor herramienta
La aplicacioacuten del meacutetodo cientiacutefico a las tareas administrativas le da a la disciplina de la administracioacuten la connotacioacuten de ciencia partiendo de la observacioacuten el anaacutelisis y la determinacioacuten de normas y principios comunes a todos los procesos lo que permite la racionalizacioacuten del tra-bajo de los operarios
Meacutetodo uniforme
Capacitacioacuten de los trabajadores
Seleccioacuten cientiacutefica del trabajador Salarios vs productividad
Cooperacioacuten empleados y patrono
Principios de la Administracioacuten
Cientiacutefica
Figura 6 Resumen de los principios
de la escuela de la administracioacuten cientiacutefica
Fuente elaboracioacuten propia
172 Escuela claacutesica de la administracioacuten
Tuvo su origen al inicio del siglo XIX creada por los seguidores de Henry Fayol Denominada corriente estructuralista de la organizacioacuten su buacutesqueda se orienta a la definicioacuten del rol del administrador en la organizacioacuten El aporte de esta rama son las funciones administrativas
Principios administrativos
Habilidades gerenciales
Procesos administrativos
Administracioacuten Claacutesica
Actividades de la organizacioacuten
Figura 7 Resumen de la escuela claacutesica
Fuente elaboracioacuten propia
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de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control denominadas proceso administrativo o funciones gerenciales tambieacuten las actividades empresariales las teacutecnicas comerciales contables financieras seguridad y gerenciales ademaacutes de los 14 principios administrativos de equidad disciplina espiacuteritu de grupo centralizacioacuten divisioacuten del trabajo unidad de mando unidad de direccioacuten subordinacioacuten del intereacutes individual al bien comuacuten remuneracioacuten estabilidad laboral iniciativa equidad y justicia orden y cadena escalar
173 Escuela de las relaciones humanas (escuela del comportamiento organizacional)
El punto focal de esta rama es la conducta del individuo con lo cual se da paso a un cambio de paradigma de la tarea de la administracioacuten cientiacutefica y de la estructura de la escuela claacutesica se pasa al ser humano como eje central de la organizacioacuten empresarial Estas teoriacuteas surgen de los estudios de Elton Mayo a mediados de los antildeos veinte en los cuales se analizaron los efectos de las condiciones ambientales y psicoloacutegicas en relacioacuten con la eficiencia del trabajador Este enfoque trata de desarrollar un concepto maacutes humano de la naturaleza de la administracioacuten
Figura 8 Resumen de la escuela de relaciones humanas
Fuente elaboracioacuten propia
Resumen de las escuelas de Relaciones Humanas
Condiciones ambientales
Resolucioacuten de conflictos
Condiciones psicoloacutegicas
Incentivos Liderazgo
Motivacioacuten
Poder
Escuelas de relaciones humanas
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administraCioacuten
174 Escuela estructuralista
Se inicioacute con la escuela burocraacutetica de Max Weber (1864-1920) su finalidad fue la integracioacuten de las teoriacuteas de las diferentes escuelas
Dicho enfoque contemplaba la organizacioacuten como un todo es decir como un conjunto de partes que interactuacutean y donde la decisioacuten que se tome en una de las partes tiene un impacto sobre las demaacutes
Los componentes teoacutericos de la escuela contemplan una organizacioacuten formalizada donde se establece una estructura definida en teacuterminos de autoridad responsabilidad objetivos normas poliacuteticas y procedimientos que se convierten en los derroteros o guiacuteas para el trabajo de los individuos de la organizacioacuten
Figura 9 Componentes formales de la escuela burocraacutetica
Fuente elaboracioacuten propia
175 Escuela de sistemas
Este enfoque se basa en que una organizacioacuten es un sistema conformado por un conjunto de partes interrelacionadas Al cambiar alguna parte del sistema las demaacutes partes se ven inmediatamente afectadas Por ejemplo la falta de capacitacioacuten de los empleados tendriacutea impacto en la eficiencia en cuanto a materias primas maquinaria meacutetodos y procesos de fabricacioacuten de bienes y servicios de mala calidad
Los elementos importantes que conforman el sistema empresarial son
Las entradas la transformacioacuten las salidas los resultados y el proce-so de retroalimentacioacuten que nos indica si el producto satisface o no las expectativas del consumidor para tomar las medidas correctivas que se consideren necesarias
Componentes formales de la escuela Burocraacutetica
Estructura autoridad Divisioacuten del trabajo Objetivos meacutetodos normas Comunicacioacuten expliacutecita Definicioacuten de cargos
iquestQuieacuten debe tomar las decisiones Dividir el todo en tareas diferentes Forma estaacutendar de hacer las cosas Informacioacuten que se transmite a todos los niveles Funciones de los miembros
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El eacutenfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones Se considera asiacute que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones y especialmente los administradores determina la eficacia (logro de objetivos) de eacutestas debido a que las empresas son afectadas por las variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran24
Figura 10 La organizacioacuten como sistema abierto
Fuente elaboracioacuten propia
176 Escuela de la contingencia
Surge en los antildeos 70 bajo la influencia de la escuela de sistemas Dicho enfoque afirma que no existe la mejor forma de administrar los procesos el trabajo y las personas para ellos la empresa y la administracioacuten son variables que estaacuten determinadas por lo que ocurre en el ambiente externo es decir que en la medida que ocurren dichos cambios externos
24 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 73
Materias primas
Mano de obra
Capital
Energiacutea
Informacioacuten
Meacutetodos
Capacitacioacuten
Motivacioacuten Eficacia
Efectividad
Posicionamiento
Retroalimentacioacuten
Eficiencia
Toma de decisiones
Procedimiento
Servicios Bienes
Crecer
Entrada
Transformacioacuten
Salida
Resultado
Sobrevivir
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administraCioacuten
deben tambieacuten modificarse las estructuras y las estrategias de las organizaciones
Para los principales representantes de esta teoriacutea (WILLIAN Hill James Thompson Paul Lawrence Jay Lorsch y Ton Burns) ldquolas cosas absolutas en las organizaciones y en la teoriacutea administrativa no existen Los hechos aspectos y resultados en las organizaciones son particulares especiacuteficosrdquo25
El planteamiento sobre contingencias de la administracioacuten es uacutetil
en razoacuten de su meacutetodo de diagnoacutestico que obviamente se aparta del
enfoque unidireccional de los tradicionalistas Este planteamiento insta
a los gerentes a que analicen y entiendan las diferentes situaciones y
elijan la solucioacuten que mejor corresponda a la empresa el proceso y a
las personas relacionadas con cada situacioacuten26
Componentes de la teoriacutea
de contingencia Estrategia Tecnologiacutea
Estructura
Entorno
Figura 11 Elementos componentes de la escuela de contingencias
Fuente elaboracioacuten propia
18 LAS EMPRESAS (LAS ORGANIZACIONES COMO SUSTANTIVOS)
Del sector empresarial depende cada vez maacutes el crecimiento y desarrolloacute del PIB de cada paiacutes y aunque la administracioacuten es aplicable a cualquier campo social (transporte iglesia ejeacutercito deportes militares educacioacuten salud etceacutetera) el campo de aplicacioacuten de maacutes intereacutes sigue siendo la empresa
El concepto de empresa surge de la necesidad de organizar el esfuerzo colectivo de los individuos en aras de alcanzar los fines comunes
25 Ibiacuted p 7426 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias
9ordf edicioacuten Bogotaacute Thomson 2002 p 61
norberto ospina montoya
En el aacutembito econoacutemico administrativo el campo del conocimiento
humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general se
conoce como Teoriacutea de las organizaciones Es un campo en reciente
desarrollo pero con acelerado dinamismo y amplia aceptacioacuten
por la comunidad acadeacutemica empentildeada en entender y explicar las
organizaciones dada la importancia que tienen en la actual sociedad27
181 Conceptos de empresa
ndash ldquoInstituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleadosrdquo28
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPANtildeOLA Accioacuten de emprender y cosa que se emprende Conjunto de actividades bienes patrimoniales y relaciones de hecho Unidad econoacutemica de bienes y servicios
Conformacioacuten juriacutedica
Nuacutemero de socios
Responsabilidad legal
Seguacuten su tamantildeo
Seguacuten su origen de capital
Sector econoacutemico
Clasificacioacuten de las empresas
Grandes Medianas Pequentildeas Micros Familiares
Anoacutenimas Comanditas Limitadas
Unipersonal Colectiva Simplificadas
Naturales Juriacutedicas
Puacuteblicas Privadas Mixtas
Agriacutecola Manufacturera Servicios
Figura 12 Clasificacioacuten de las empresas
Fuente elaboracioacuten propia
27 CHIAVENATO Idalberto Introduccioacuten a la teoriacutea general de la administracioacuten Bogotaacute Mc Graww Hill 2002 p 17 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Prentice Hall 2007 p 22
28 MUNCH GALINDO Fundamentos de administracioacuten Meacutexico Trillas 1998 p 43
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administraCioacuten
Seguacuten Hodge et al ldquolas organizaciones son entidades donde dos o maacutes personas trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo comuacutenrdquo29
Las organizaciones son sistemas abiertos por la necesidad de interactuar con su entorno como punto de partida para definir la direccioacuten futura de la misma estos sistemas estaacuten compuestos de los subsistemas econoacutemico poliacutetico administrativo social teacutecnico filosoacutefico ambiental cultural y legal para alcanzar los fines comunes de la organizacioacuten
182 Tipo de organizaciones
ndash No lucrativas Son las organizaciones del tercer sector de la economiacutea cuyo propoacutesito se orienta al cumplimiento de fines sociales lo que significa que las utilidades generadas se reinvierten para mejorar la calidad de vida de los individuos y de la sociedad Algunas de las actividades de este sector se relacionan con cultura arte educacioacuten investigacioacuten salud medio ambiente asesoriacutea poliacutetica y legal etceacutetera
Ejemplos corporaciones fundaciones
Del Estado Policiacutea fuerzas militares bomberos y universidades puacuteblicas
Religiosas colegios seminarios hospitales universidades ancianatos
Civiles Defensa civil cajas de compensacioacuten y centros de investigacioacuten
No gubernamentales derechos humanos Cruz Roja ONG
Economiacutea solidaria cooperativas
ndash Lucrativas Se hace referencia a todas las empresas que tienen como propoacutesito la obtencioacuten de utilidades con el fin de satisfacer las necesidades de los stakeholders como cliente interno y externo inversionista duentildeo comunidad proveedores gobierno gremios competidores medios de comunicacioacuten etceacutetera
29 HODGE B J ANTHONY William y GALES Lawrence Teoriacutea de la organizacioacuten un enfoque estrateacutegico Madrid Pearson Prentice Hall 2003 p 6 Citado por BERNAL Ceacutesar Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Prentice Hall 2007 p 23
norberto ospina montoya
183Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten claacutesica y moderna
Conceptos de premodernidad modernidad y postmodernidad
ndash Premodernidad Se origina en el periacuteodo industrial con gran influencia de las instituciones religiosas y la aparicioacuten del esclavismo y las cruzadas dicho momento histoacuterico se caracterizoacute por la formulacioacuten de principios jeraacuterquicos que determinan y estructuran las relaciones entre los individuos definiendo las pautas de coacutemo deben comportarse e indicaacutendoles lo que cada uno es y lo que debe ser
Seguacuten Francisco Ballina Riacuteos de la Universidad de Florencia Italia en el documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten premoderna moderna y postmoderna ldquoel concepto premoderno contiene una fuerte carga Ideoloacutegica que surge desde la perspectiva euro ceacutentrico y considera al progreso material como indicador de desarrollo socialrdquo Pensadores de la premodernidad fueron Aristoacuteteles Platoacuten Tomaacutes de Aquino
ndash Modernidad Se refiere a un periacuteodo histoacuterico (cronoloacutegico) o concepcioacuten teoacuterica (cosmovisioacuten) que comprende los uacuteltimos cinco siglos Seguacuten el citado Ballina Riacuteos en teacuterminos cronoloacutegicos se dice que comienza alrededor de 1500 con el surgimiento de un sistema capitalista global y la aparicioacuten de los imperios coloniales (Portugal Espantildea Gran Bretantildea) ademaacutes abarca la trayectoria capitalista en sus diferentes fases competitivo monopoacutelico global En teacuterminos epistemoloacutegicos el cambio de paradigma de la ciencia claacutesica a la moderna se concibe a partir de la frase acuntildeada por Bacon de que ldquoel conocimiento es poderrdquo Pensadores de la eacutepoca son entre otros Descartes Rousseau Locke Darwin Newton Marx
ndash Postmodernidad Periacuteodo caracterizado por cambios culturales literarios filosoacuteficos administrativos y otros durante el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI Este periacuteodo toma como referencia el desarrollo tecnoloacutegico ocurrido en las dos uacuteltimas deacutecadas en muchos paiacuteses del mundo Pensadores de la postmodernidad como Nietszche Foucault Eisten Derrida Lyotard fueron determinantes durante este periacuteodo de la historia por sus contribuciones al desarrollo de las ciencias
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administraCioacuten
Concepto de organizacioacuten tradicional y moderna
ndashOrganizacioacuten tradicional Es la organizacioacuten caracterizada por un sistema centralizado de decisiones con una orientacioacuten al producto ademaacutes de ser muy formalizada es decir sujeta a normas poliacuteticas procedimientos y estrategias expliacutecitas que no permiten que los individuos ejerzan su poder de discrecionalidad ya que este es exclusivo de los altos directivos de las organizaciones y con una estructura piramidal que tal parece ser la forma natural de administrar la empresa
Dichas organizaciones han basado su pensamiento administrativo en la estrategia de producir la mayor cantidad de bienes y servicios al menor costo posible Para lograrlo han empleado la estrategia de economiacutea de escalas buscando un mejor precio para los consumidores
ndash Organizaciones modernas Es la organizacioacuten del conocimiento que tiene como base el capital intelectual como generador de valor de la empresa y que considera el cambio como la variable permanente que influye en la toma de decisiones de las diferentes organizaciones y donde la evolucioacuten y capacidad de adaptacioacuten ocupan un lugar importante en las recientes estrategias empresariales
Diferencia entre organizacioacuten tradicional y moderna
ndash En las organizaciones tradicionales (OT) el paradigma de la calidad implica un mayor costo debido a los ajustes sucesivos en los diferentes procesos mientras que en las organizaciones modernas (OM) el paradigma de hacer las cosas bien desde el comienzo es decir con calidad genera disminucioacuten en los costos de produccioacuten y por ende mayor productividad
ndash En las OT el concepto de control se refiere a una inspeccioacuten y correccioacuten posterior a los productos y servicios elaborados en tanto en las OM se basa en la anticipacioacuten o prevencioacuten lo que genera disminucioacuten de costos al poder prevenir las fallas y problemas con anticipacioacuten
ndash Las OT tienen una orientacioacuteoacutenn aall pprroodduuccttoo lloo qquuee ssiiggnniiffiiccaa qqquuueee uuunnn mmmiiisss---mo producto (estandarizacioacuten) satisface las expectativas de todos los consumidores Las OM en cambio se orientan al mercado es decir parten de las necesidades del consumidor y estas se materializan en productos y servicios para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos
norberto ospina montoya
ndash Los resultados en las OT se deben a la planeacioacuten de corto plazo lo que significa que lo importante es la rentabilidad hoy sin importar el futuro de la organizacioacuten En cuanto a la OM los resultados son producto del mejoramiento continuo de sus procesos y los resultados se proyectan al largo plazo producto de un sistema donde cada una de las partes ejerce una accioacuten colectiva generando un todo mayor que la suma de cada una de las partes
ndash La capacitacioacuten en las OT no es considerada como una estrategia de mejoramiento y por el contrario significa un gasto maacutes de la corporacioacuten Diferente es lo que pasa en las OM donde la capacitacioacuten es una inversioacuten importante en la potenciacioacuten de las fortalezas de los individuos y por lo tanto generadora de valor para la empresa
ndash El trabajo en las OT ha sido estructurado de manera que cada individuo realice una sola tarea lo que aumenta la especializacioacuten producto de la repeticioacuten de dicha labor En las OM la estructura de trabajo se basa en la organizacioacuten por procesos y cada equipo es responsable por un proyecto producto o servicio asimismo cada equipo determina sus necesidades para llevar a buen teacutermino los objetivos propuestos ademaacutes de gozar de gran autonomiacutea dentro la estructura de decisiones
ndash La seleccioacuten de personal en las OT no corresponde a un perfil del cargo o a unas competencias requeridas En las OM la seleccioacuten es producto de un anaacutelisis comparativo entre las competencias del trabajador y el perfil del cargo lo cual permite encontrar la persona maacutes idoacutenea para el desempentildeo del puesto
ndash En las OT los directivos tienen una visioacuten fragmentada de la organizacioacuten y tratan de resolver los problemas que se presentan desde su visioacuten parcial o especializada mientras que en las OM los directivos cuentan con una visioacuten de conjunto de la organizacioacuten lo que les permite ver un problema desde diferentes oacutepticas de la empresa
ndash En las OT la actitud frente al mantenimiento de equipos y maquinaria es de caraacutecter reactivo es decir las fallas se corrigen cuando se presentan En las OM la actitud frente a este factor es de caraacutecter proactivo por lo tanto se anticipa a la presentacioacuten de fallas relacionadas con los equipos y las maquinarias
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administraCioacuten
ndash La OT se caracterizan tambieacuten por tener estructuras muy altas es decir cuentan con muchos niveles jeraacuterquicos ademaacutes de tener un sistema de decisiones muy centralizado en la parte superior de la piraacutemide como tambieacuten un sistema de planificacioacuten basado en el presente y carente de una planificacioacuten estrateacutegica que lo prepare para los nuevos eventos y dificultades del entorno y una visioacuten muy mecanizada y poco humana de la organizacioacuten En cuanto a la OM su estructura se caracteriza por muy pocos niveles jeraacuterquico con una tendencia a organizaciones maacutes planas con un sistema de decisiones descentralizado que busca dar una respuesta oportuna a las necesidades del cliente interno y externo ademaacutes con un sistema de planificacioacuten estrateacutegico basado en la visioacuten la misioacuten y los valores producto de un diagnoacutestico tanto interno como externo y donde el hombre es generador de valor para la empresa
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
La planeacioacuten es un arte
Los artesanos combinan la planeacioacuten haciendo y verificando (inspeccioacuten) cada quien
Hay rituales de trabajo y ritos de traacutensito en la pla-neacioacuten del desempentildeo de calidad en el trabajo
El aprendizaje fue una pro-gresioacuten planeada desde aprendiz hasta maestro especialista Hay artesanos en cada profesioacuten
Organizacioacuten fraternal de profesiones dedicadas a una mejora permanente y gradual
La planeacioacuten es una pi-raacutemide
Poliacutetica de bajar el nivel de tiempos y movimientos de la gente
Atar a la gente a su plan y posicioacuten piramidal
Reportes sobre todo el mundo en la jerarquiacutea de tal manera que la admi-nistracioacuten pueda fijar su atencioacuten en sus planes y acciones
Atomizar la piraacutemide para aislar a la gente dentro de una maacutes pequentildea y maacutes fragmentada planeacioacuten
Compartimentos pequentildeos
Planeacioacuten es una red
Las necesidades del cliente se descubren
Hay expectativas de los grupos de Intereacutes de la red
Existe un grupo de planea-cioacuten entre los miembros de la red
Filosofiacutea de las 6 W iquestQuieacuten estaacute en la red iquestDoacutende es-taacuten los recursos iquestCuaacuteles son los objetivos iquestReque-rimientos de cada clien-te iquestCuaacutendo necesitan los clientes sus pedidos Y la aprobacioacuten entusiasta iacuteWow de los clientes
Organizar los planes de la red
norberto ospina montoya
Planeacioacuten PRE-moderna Planeacioacuten moderna Planeacioacuten postmoderna
Monitoreo de dinero mate-riales gasto mensual pre-supuestado para alcanzar resultados
Inspeccioacuten de la gente acciones y horarios para detectar signos de desecho e ineficiencia
Responsabilidad de la red hacia los clientes
Conservar simple y sen-cillamente ldquoUn plan para hacer clientes felicesrdquo
Figura 13 Cuadro de comparacioacuten de la planeacioacuten pre-moderna
moderna y postmodernaFuente BALLINA RIacuteOS Francisco Documento Anaacutelisis comparado de las diferencias en la administracioacuten
19PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
1 Consultar los diez papeles de los administradores seguacuten Henry Mintzberg y elaborar un ejemplo para cada caso
2 Entrevistar un gerente de una organizacioacuten de su ciudad y describir cuaacuteles son sus responsabilidades y las decisiones maacutes importantes que debe tomar
3 Establecer la diferencia entre los roles de un gerente de una gran empresa y una pequentildea corporacioacuten (Visitar una empresa)
4 Explicar por queacute la eficiencia es relativa y dar ejemplos
5 Por queacute la eficacia es relativa
6 Consultar cada uno de los principios administrativos de Henry Fayol y definirlos
7 Consultar en queacute consisten las teoriacuteas X Y Z y A Discutir su aplicacioacuten en nuestro medio
8 Investigar cuaacuteles son las caracteriacutesticas de los sistemas y explicarlas
9 En una empresa de su ciudad explicar dos variables externas que generen o impacten positiva y negativamente dicha organizacioacuten
10 Explicar por queacute una empresa es un subsistema poliacutetico econoacutemico y teacutecnico
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administraCioacuten
11De cada una de las clasificaciones de las empresas identificar dos de cada tipo en su ciudad
12 El pensamiento empresarial de la era industrial era muy claro y se basaba en a Competencia b Precios bajos c Economiacutea de escalas d Abundancia de recursos naturales
13 Un enfoque sistemaacutetico que se desarrolloacute en Europa y que contempla a la organizacioacuten como un todo es el enfoque de las organizaciones burocraacuteticas un subcampo dentro de la perspectiva claacutesica Max Weber (1864 1920) teoacuterico alemaacuten introdujo la mayoriacutea de los conceptos acerca de las organizaciones burocraacuteticas Caracteriacutestica de este tipo de organizacioacuten son
a Unidad de mando divisioacuten del trabajo y cadena escalar
b Planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control
c Autoridad responsabilidad y registro formal de operaciones
d Eficiencia eficacia y efectividad
14 Las investigaciones que se han realizado sobre estructura organizacional muestra que el eacutenfasis que se da a una estructura riacutegida o flexible depende de los factores del medio ambiente de la tecnologiacutea de la produccioacuten y de la interdependencia departamental siendo esto estudiado por la teoriacutea de
a Sistemas b Contingencia c Burocraacutetica d Claacutesica
15 Las organizaciones no lucrativas tambieacuten conocidas como el tercer sector son aquellas que tienen como propoacutesito general cumplir una funcioacuten social Por tanto su fin no es generar utilidades para los inversionistas sino satisfacer la necesidad de caraacutecter social para la cual fue creada por lo tanto debe excluirse de la siguiente clasificacioacuten una de las siguientes organizaciones
norberto ospina montoya
a Cooperativas b Boys scout c Fuerzas militares d Unipersonales
16 De acuerdo con Fayol en el enfoque claacutesico escuela que se orientoacute a definir las funciones baacutesicas de la empresa tales como funcioacuten teacutecnica contable financiera comercial seguridad y administrativa hoy conocida como proceso administrativo
Para esta escuela la atencioacuten de la administracioacuten se centra en
a Las personas b La tecnologiacutea c La estructura d El entorno
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Capiacutetulo 2 Conceptos actuales bull OBJETIVO Analizar coacutemo se aplican o se pueden aplicar estas tendencias administrativas en un contexto regional local nacional e interna-cional
bull COMPETENCIAS Que el lector identifique y analice cuaacuteles son las nuevas tendencias en el campo administrativo que tienen aplicacioacuten al contexto empresarial moderno
norberto ospina montoya
INTRODUCCIOacuteN
La uacutenica ventaja sostenible de una empresa es la adaptacioacuten al cambio pero cambiar no es tan faacutecil como parece requiere de un gran compromiso y de la ruptura de una inmensa cantidad de paradigmas y costumbres que otrora nos hablaban proporcionando las herramientas ldquocorrectasrdquo para permanecer y crecer en un mercado altamente competitivo Generalmente se tiene mucho miedo al cambio y es apenas comprensible que frente al cambio los hombres sientan algo de temor e incluso que reflejen resistencia frente al mismo puesto que el adaptarse y ajustarse al cambio implica no soacutelo cambiar de creencias de cultura y de forma de actuar sino tambieacuten adoptar otras maacutes flexibles pero es ese temor el que debemos vencer para poder actuar y tomar una nueva direccioacuten si queremos seguir en la jugada porque ldquosi no cambiamos nos extinguimosrdquo pero a la vez ese actuar debe ser raacutepido y oportuno tanto que se ajuste a la misma velocidad del cambio
Este es el reto final de hoy y de mantildeana Aquellos que lo acepten seraacuten los liacutederes de la revolucioacuten gerencial inminente los que caminaraacuten con confianza por los paisajes del futuro los liacutederes que daraacuten las lecciones para los demaacutes El modelo gerencial moderno seraacute el que pueda estructurar en forma sistemaacutetica una manera mejor de hacer las cosas como lo propone la teoriacutea de la contingencia que parte de la premisa de que no existe un uacutenico modelo y todo depende del problema y condiciones propias de la organizacioacuten La base del nuevo paradigma o pensamiento empresarial debe mirarse desde la oacuteptica de las nuevas estructuras empresariales lo que generaraacute una nueva percepcioacuten del concepto del trabajo Dicho modelo gerencial se fundamenta en el conocimiento de la gente como ventaja medular a traveacutes de sus habilidades aptitudes y destrezas y esto conduce a cambiar el pensamiento de los empresarios acerca de la forma de ver la economiacutea la tecnologiacutea la planeacioacuten y la gente donde esta uacuteltima seraacute el activo maacutes importante de las organizaciones
Los modelos administrativos con base en el conocimiento tienen la ventaja de que las organizaciones deben plantear la estrategia de aprender y desaprender si queremos mantener una ventaja importante dentro de los mercados nacionales e internacionales elevando los niveles de compromiso y participacioacuten del personal mediante el proceso de compartir y discutir los nuevos conceptos con todo su personal
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ConCeptos aCtuales
Como se puede observar los factores de produccioacuten tierra capital y trabajo esencia del paradigma de la sociedad industrial estaacuten siendo reemplazados por conocimiento velocidad y competencias gerenciales lo que viene a conformar un sistema de empresa donde se aprende de cada experiencia cotidiana creando estructuras maacutes aacutegiles y flexibles a las nuevas realidades del entorno
El nuevo pensamiento empresarial estaacute rompiendo con las viejas reglas establecidas Ya no se pregunta iquestCoacutemo cuaacutendo o doacutende Se pregunta iquestPor queacute Y tambieacuten iquestPor queacute no
Estos elementos del cambio estimulan el desarrollo de nuevas estructuras empresariales maacutes competitivas y dinaacutemicas capaces de enfrentar no un futuro sino cualquier devenir que se les presente30
La brecha entre la transformacioacuten actual de la sociedad contemporaacutenea y la manera coacutemo podemos sincronizarnos con eacutesta puede absorber hasta a los individuos mejor preparados Debemos crear un puente para sobrepasar la brecha debemos transformar el cambio y hacerlo pasar de un fenoacutemeno interesante a una serie de guiacuteas que conduciraacuten a un destino especiacutefico rico en ganancias personales y corporativas
Uno de los retos gerenciales y una de las habilidades a las que damos un gran valor consiste en manejar los cambiantes objetivos empresariales las circunstancias la actividad y los recursos Sin embargo ahora sabemos que se requiere una habilidad adicional muy diferente la habilidad de manejar no soacutelo las variables que han cambiado sino las que estaacuten cambiando Los liacutederes empresariales contemporaacuteneos deben estar en capacidad de manejar las condiciones que estaacuten en un estado de flujo continuo impredecible y no uniforme
El problema de este tipo de enfoque es que el cambio nunca termina de llevarse a cabo no nos da tiempo de ajustarnos a condiciones nuevas diferentes a las anteriores simplemente porque los conceptos de nuevos y viejos son de por siacute engantildeosos esas palabras representan nuestro meacutetodo artificial de categorizar lo que sucedioacute contrario a lo que existe en la actualidad Pero ni lo que sucedioacute antes ni lo que existe en un tiempo determinado estaacute en un estado criacutetico ni tampoco hace una pausa en un punto en relacioacuten con otro El cambio hace mucho maacutes que simplemente
VALDEacuteS Luigi La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Ed Norma 2002 p 136
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norberto ospina montoya
revolver las cartas de nuestro juego gerencial Los ganadores del mantildeana tendraacuten que solucionar sus problemas en forma inmediata
Para poder manejar el cambio en este nivel superior de percepcioacuten y control debemos reconocerlo como un fenoacutemeno y no como distincioacuten entre condiciones pasadas presentes y futuras nunca podemos aparentar que manejamos el cambio muy escasamente podemos dirigir controlar o circundar el cambio mismo Debemos entenderlo predecir su trayectoria y anticipar sus efectos En resumen podemos manejar el cambio sin embargo si se entiende adecuadamente este es un reconocimiento pequentildeo ya que podemos prosperar en el cambio sin tener que crearlo Podemos obtener ganancias en el cambio sin tener que impulsarlo
A finales del siglo XX y lo que va recorrido del siglo XXI muchos conceptos teoacutericos han sido aplicados por muchas organizaciones nacionales e internacionales por lo que se hace necesaria la descripcioacuten de algunos de ellos
21 BENCHMARKING
211 Antecedentes
El concepto de benchmarking tuvo su origen en la mercadotecnia del hombre primitivo donde la divisioacuten del trabajo y la especializacioacuten del oficio fueron la estrategia productiva concentraacutendose unos en la produccioacuten otros en la siembra y otros en la criacutea de animales para luego intercambiar dichos productos de acuerdo con sus necesidades
Durante la revolucioacuten industrial tanto en Europa como en Estados Unidos se muestra una orientacioacuten a la produccioacuten y todo lo que se fabricaba era consumido inmediatamente por lo que la mayoriacutea de los meacutetodos de produccioacuten se orientaron al mejoramiento de la eficiencia y la productividad
A partir de 1920 los consumidores se volvieron maacutes exigentes en teacuterminos de calidad y caracteriacutesticas intriacutensecas de los bienes y servicios por lo tanto se implementaron en las empresas teacutecnicas de mejoramiento continuo con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
A principios de 1950 los japoneses en funcioacuten de mejorar meacutetodo sistemas procesos y productos viajan a Occidente para observar queacute praacutecticas administrativas eran las mejores y poder adaptarlas a su sistema cultural
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ConCeptos aCtuales
212 Mapa conceptual de benchmarking
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norberto ospina montoya
En el nuevo siglo el concepto de marketing ha evolucionado en teoriacuteas como el benchmarking marketing social marketing global comunicacioacuten de marketing y merchandising Lo cierto es que hoy se debe considerar muy seriamente esta estrategia administrativa como un elemento de competitividad y como la manera de ingresar en nuevos mercados identificando aacutereas de importancia que puedan utilizarse como un canal para mejorar sistemaacuteticamente a traveacutes de comparaciones con organizaciones reconocidas en el mercado
Lo anterior lleva a deducir que las empresas que han venido utilizando el benchmarking es decir la experiencia de ellas han obtenido resultados relevantes incrementando no solo el know how sino desarrollando una cultura organizacional que les permita responder a los cambios del entorno dentro de niveles importantes de competitividad
De manera especiacutefica la Xerox Corporacioacuten fue la primera en aplicar la herramienta en 1979 como teacutecnica y proceso de comparacioacuten frente a sus competidores logrando mejoras sustanciales tanto en sus procesos como en sus estrategias y productos
No podemos confundir la estrategia de benchmarking con copiar lo que estaacuten haciendo los mejores del mercado las empresas que lo apliquen correctamente deben identificar lo mejor de las demaacutes e implementar las praacutecticas de mejoramiento de sus procedimientos
213 Conceptos
bull Praacutectica estrateacutegica de la administracioacuten que le permite identificar debilidades tanto internas como amenazas externas relacionadas con procesos logiacutestica sistemas de apoyo estrategias comerciales financieras y otras dificultades de una organizacioacuten para identificar en el entorno competidores directos e indirectos de manera que al compararnos con ellas se puedan disentildear los planes de mejoramiento e incrementar los niveles de eficiencia y eficacia
bull David T Kearns Director general de Xerox Corporacioacuten lo define como el proceso continuo de medir productos servicios y praacutecticas contra los competidores reconocidos como liacutederes en su sector
bull Para Robert C Camp el benchmarking es la buacutesqueda de las mejores praacutecticas de la industria que conducen a un desempentildeo excelente
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ConCeptos aCtuales
214 Queacute cosa someter a benchmarking ndash Procesos de trabajo ndash Evaluacioacuten del desempentildeo ndash Programas de capacitacioacuten ndash Perfiles de cargos ndash Modelos de responsabilidad social ndash Sistemas de inventarios ndash Funciones de apoyo ndash Productos y servicios ndash Costos de fletes ndash Costos laborales ndash Rotacioacuten de activos ndash Servicio al cliente ndash Indicadores de gestioacuten ndash Tipo de liderazgo
215 Tipos de benchmarking
ndash Propios Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes unidades funcionales ya que algunas de estas unidades aacutereas o departamentos desarrollan procesos de gestioacuten que los identifica como excelentes dentro de la compantildeiacutea lo que les permite a las demaacutes unidades disentildear los planes de accioacuten y estrategias para elevar sus niveles de rendimiento La facilidad del meacutetodo radica en la posibilidad de acceder a la informacioacuten y no existir problemas de confidencialidad
ndash Comparativo Cuando analizamos las ventajas y desventajas de nuestros meacutetodos procesos productos o sistemas de gestioacuten con nuestros competidores directos que son reconocidos en el mercado nos permite establecer las brechas que nos separan de ellos y que les dan la ventaja competitiva y el reconocimiento de ser los mejores La estrategia de comparacioacuten a utilizar en este caso podriacutea ser la matriz de evaluacioacuten de factores internos y externos conocida como DOFA y luego disentildear las estrategias y planes de accioacuten para implementarlas
ndash General Consiste en evaluar las mejores praacutecticas en empresas o sectores que realizan actividades diferentes pero que nos sirven
norberto ospina montoya
como guiacutea para descubrir praacutecticas y meacutetodos que no se aplican en la industria objeto de la comparacioacuten y que nos permiten evaluar la posibilidad de incorporarlas a nuestro modelo de gestioacuten de acuerdo con las especificaciones y caracteriacutesticas propias
EJEMPLO
Un ejemplo de benchmarking comuacutenmente aplicado en Meacutexico es la comparacioacuten de sueldos y salarios Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales De esta manera las empresas saben si estaacuten pagando maacutes o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas El beneficio puede ser evitar insatisfaccioacuten y rotacioacuten innecesarias de personal asiacute como atraer colaboradores talentosos
22 CINCO ESES
221 Antecedentes
Cinco eses (5 S) es considerada como una teacutecnica de mejoramiento continuo (kaisen)31 aplicada por Edward Deming hace maacutes de 40 antildeos en el Japoacuten como parte integral de los movimientos de la calidad total orientada baacutesicamente a los conceptos de orden seleccioacuten limpieza clasificacioacuten coordinacioacuten y estandarizacioacuten de los instrumentos de trabajo y demaacutes recursos para generar el clima laboral donde se produzcan desempentildeos importantes en teacuterminos de productividad
Durante algunos antildeos esta herramienta teoriacutea o estrategia no tuvo su impacto o su importancia sobre todo en empresas manufactureras o de produccioacuten situacioacuten que se materializoacute en bajos niveles de desempentildeo hoy las exigencias de calidad en teacuterminos de produccioacuten almacenamiento y distribucioacuten hacen necesario el cumplimiento de normas de calidad como la familia de las normas ISO 9000 14000 18000 donde las dos uacuteltimas hacen referencia al medio ambiente y salud ocupacional como variables determinantes en una produccioacuten sostenible que nos permitan ser competitivos en el aacutembito internacional con el cumplimiento de los referentes de calidad
31 Kaizen significa ldquoEl mejoramiento en marcha que involucra a todos ndashalta administracioacuten gerentes y trabajadores httpwwwmonografiascomtrabajos14kaisenkaisenshtml (Consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
Algunos de los impactos positivos de aplicar la herramienta 5S se pueden resumir en eliminacioacuten de desperdicios seguridad industrial motivacioacuten del personal calidad de los productos clima laboral y altos niveles de productividad derivados de la implementacioacuten de los modelos de aseguramiento de la calidad
222 Mapa conceptual de 5 eses (ver figura 15)
223 Conceptos
Proceso sistemaacutetico de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control implementado por las organizaciones para disentildear los objetivos metas y estrategias adecuadas a la estructura de una compantildeiacutea mediante el ordenamiento correcto de los recursos mejorando la eficiencia en el manejo de los mismos implica una logiacutestica de ubicacioacuten nombre cantidad y almacenamiento adecuado de los equipos maacutequinas herramientas y productos que conduzcan a niveles oacuteptimos de inventarios para ser entregado a los clientes en el momento oportuno
224 Elementos constitutivos
SEIRI El arte de ldquoseleccionar las cosas inuacutetilesrdquo Buscando despejar el aacuterea
SEITON El arte de ldquocada cosa en su lugarrdquo SEISON El arte de ldquoSacar el polvordquo SEIKETzu El arte de ldquoMantener el estado de limpiezardquo con aseo
higiene y conservacioacuten
SHITzuKE El arte de ldquoHacer correctamente las cosas y con naturalidadrdquo con fuerte disciplina32
ndash Clasificar (SEIRI) Consiste en clasificar ordenar y verificar que se disponga de todos los recursos necesarios y en el momento oportuno para poder cumplir con la finalidad de la organizacioacuten significa mantener uacutenicamente lo necesario en el trabajo es decir el personal competente las maacutequinas los equipos el capital y otros recursos en la dimensioacuten correcta y con el manejo eficiente evitando todo tipo de
LEOacuteN LEFCOVICH Mauricio La mejora continua aplicada en la calidad productividad y reduccioacuten de costos [on line] (citado en 24 julio 2007) httpautonoblethipodcom co55html (consultado en junio 20 de 2010)
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ConCeptos aCtuales
desperdicio que implique demoras adicionales por mala planificacioacuten y ordenamiento de los recursos
ndashOrganizar (SEITON) Significa un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar tambieacuten es ordenar y disponer tanto en cantidad como en calidad de los recursos necesarios en buacutesqueda de las metas de la empresa Busca implementar una logiacutestica en cuanto a almacenamiento transporte clasificacioacuten seguridad de equipos herramientas materias primas y maquinaria no solo en el lugar adecuado sino tambieacuten con relacioacuten al acceso de los trabajadores a los mismos sin dificultad ademaacutes que cada uno tenga la disciplina para regresarlos al lugar asignado en el momento preciso En cuanto a materias primas y productos se requiere tambieacuten una logiacutestica que garantice los suministros suficientes para el desarrollo de productos de excelente calidad que satisfagan las expectativas de los clientes
ndash Limpieza (SEISO) Significa disentildear un sistema de mantenimiento de la infraestructura productiva acorde con los sistemas de calidad existen-tes para que durante los diferentes procesos se generen los miacutenimos desperdicios posibles Limpieza significa una estructura administrativa flexible que le permita a la organizacioacuten acomodarse o maacutes bien anti-ciparse a los nuevos eventos del entorno con la mayor rapidez posible con decisiones adecuadas y con altos niveles de empoderamiento que faciliten la discrecionalidad de todos sus miembros
ndash Coordinar y estandarizar (SEISHOO-SEIDO) Significa armonizar los esfuerzos de los individuos de la organizacioacuten hacia un propoacutesito comuacuten mediante el trabajo en equipo y el disentildeo de normas poliacuteticas y procedimientos definidos por ellos (equipo) los cuales se convierten en el derrotero comuacuten para los integrantes de la organizacioacuten Todo esto requiere de un sistema de informacioacuten y retroalimentacioacuten que se encargue de comunicar con claridad y oportunidad la informacioacuten pertinente como tambieacuten de estar atentos a las inquietudes que se puedan presentar y poder dar las soluciones adecuadas cuando se requieran
ndash Disciplina (SHITzuKE) Consiste en propiciar un ambiente laboral donde la autodisciplina sea la constante que permita generar la confianza necesaria entre todos los miembros de los equipos de
norberto ospina montoya
manera que cada uno de ellos cumpla con los procedimientos y acciones correctas producto de un conocimiento y comprensioacuten de los objetivos metas estaacutendares estrategias normas procedimientos y poliacuteticas orientados a alcanzar niveles oacuteptimos de desempentildeo de cada uno de los participantes en los diferentes procesos organizacionales
23 EMPODERAMIENTO
231 Antecedentes
El concepto de empoderamiento se considera como el proceso por el cual individuos potencian sus capacidades actitudes aptitudes y habilidades que les permitan actuar con gran autonomiacutea y responsabilidad en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y en el plano personal
El concepto tiene su origen en los antildeos 60 con los trabajos de Paulo Friere sobre enfoques participativos Su mayor desarrollo teoacuterico se encuentra relacionado con las mujeres las cuales acceden al control de los recursos en todas las actividades realizadas por ellas lo que implica cambios de lo individual a lo colectivo
En las uacuteltima deacutecadas el termino empoderamiento se ha incorporado a las organizaciones empresariales para significar que los individuos tienen poder y se encuentran facultados para decidir con autonomiacutea y responsabilidad
232 Mapa conceptual empoderamiento (ver figura 16)
233 Conceptos
ndash Consiste en reconocer que los empleados tienen poder para actuar con autonomiacutea pero con responsabilidad dentro de unos liacutemites o fronteras que son los valores los principios los objetivos y las metas Esto permi-te a los empleados mejorar su participacioacuten en los procesos decisorios de la organizacioacuten ademaacutes de aumentar su discrecionalidad al poder actuar con mayor grado de independencia como resultado de manejar con oportunidad y confianza la informacioacuten que sea necesaria para satisfacer las expectativas tanto del cliente interno como del externo
ndash Es una herramienta estrateacutegica que significa que empleados y grupos de trabajo estaacuten habilitados para decidir basados en el conocimiento
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y la preparacioacuten que se tenga implica al mismo tiempo la capacidad del directivo de aumentar los niveles de delegacioacuten en los niveles inferiores de la estructura organizacional mejorando de esta manera la confianza y la participacioacuten de la gente
ndash Seguacuten Don Tapscott empoderamiento ldquoes la delegacioacuten total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las maacuteximas esferas de la organizacioacuten significa tambieacuten que tanto empleados individuales como grupos de trabajo estaacuten habilitados para actuar generar calidad y decidir por su cuenta riesgo y responsabilidadrdquo
234 Aspectos claves del empoderamiento ndashCompartir informacioacuten El aspecto maacutes trascendental del
empoderamiento tiene que ver con la capacidad que tiene una organizacioacuten para procesar la informacioacuten y la capacidad que tiene su gente para acceder a ella y transformarla en conocimientos que eleven los niveles de eficiencia y eficacia mejorando de esta manera el desempentildeo de su gente Si el personal no puede obtener la informacioacuten que le permita mejorar su autonomiacutea en el proceso de decisiones y por el contrario eacutesta se encuentra concentrada en los altos directivos de la organizacioacuten la responsabilidad seraacute de las personas ubicadas en los niveles donde se maneja la informacioacuten y no se podraacute culpar a los empleados de fallas omisiones o maacutes grave auacuten problemas de insatisfaccioacuten de los clientes
ndash Autonomiacutea por medio de fronteras El proceso de facultar a los empleados para que tomen decisiones debe incluir liacutemites de actuacioacuten que le indiquen al funcionario los niveles hasta los cuales se puede mover sin poner en peligro la participacioacuten de la compantildeiacutea en el mercado dichos liacutemites deben ser tan amplios que permitan movilidad ademaacutes deben ser expliacutecitos y conocidos por todos Dentro de esta figura un propoacutesito muy claro una visioacuten una misioacuten y unos valores que se convierten en la directriz para las acciones de todos los empleados
ndash Equipos versus jerarquiacuteas La implementacioacuten de empoderamiento tiene implicaciones fundamentales en el disentildeo de la estructura de las organizaciones ya que estas deben evolucionar a sistemas maacutes aacutegiles y flexibles para poder responder oportunamente a los retos del mercado
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ConCeptos aCtuales
ello implica un cambio estructural donde los procesos decisorios no se concentren en los niveles jeraacuterquico maacutes altos de las empresas sino que se disentildee una estructura de procesos donde las personas trabajen en equipo con la autonomiacutea necesaria para tomar las decisiones que les correspondan de acuerdo con sus responsabilidades
235 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Proactividad
Estructura flexible
Soluciona problemas
Innovacioacuten y emotividad
Calidad
ORGANIZACIOacuteN CON EMPOWERMENT
Se aprende Responsabilidad de los errores de todos
Reactividad
Estructura lenta
Se busca culpables
Se castiga el error
Responsabilidad individual
Aferrada a la tradicioacuten
Cantidad
ORGANIZACIOacuteN SIN EMPOWERMENT
Figura 17 Diferencias entre una organizacioacuten con y sin empoderamiento
Fuente elaboracioacuten propia
EJEMPLO
EMPODERAMIENTO EN EL DEPORTE
Como otras tantas herramientas empresariales la filosofiacutea del empoderamiento tiene relacioacuten con el mundo del deporte colectivo y existe desde sus inicios Aunque no se le asignara esta denominacioacuten siempre se pusieron en praacutectica sus bases fundamentales las que se enuncian a continuacioacuten
Despueacutes de analizar coacutemo funcionan algunos equipos de futbol se ha podido observar que su nivel de empoderamiento es muy alto Ello se
norberto ospina montoya
debe a la gran cantidad de decisiones que deben tomarse en deacutecimas de segundos y sin previa consulta con su director
Los equipos de futbol cuentan con un entrenador que es el encargado de orientar y dirigir el equipo hacia un propoacutesito comuacuten Para ello desarrolla una estrategia y unos planes a seguir Esta estrategia es analizada con detenimiento y asimilada por cada uno de los miembros del equipo pero no es maacutes que una estrategia a seguir ya que el diacutea del encuentro seraacute el propio jugador el que decida driblar pasar o patear el baloacuten en un momento determinado
La calidad del jugador y por lo tanto la del equipo radicaraacute en su capacidad para afrontar estas situaciones imprevistas y ofrecer la solucioacuten maacutes idoacutenea El entrenador debe plantear la estrategia como un consejo a seguir con la suficiente flexibilidad para que cada jugador la adopte de la manera maacutes correcta Con esto no se trata de romper con la taacutectica preparada sino de ampliar y llevar a su grado maacuteximo la accioacuten del entrenador y de todos los jugadores
En un equipo deportivo se necesita la polivalencia de todos sus miembros ya que no se trata de ocupar posiciones fijas sino de poder actuar en todas de manera eficaz Los roles se distribuyen estrateacutegicamente en direccioacuten al objetivo y de manera complementaria
Se destaca el papel del capitaacuten o liacuteder de equipo que debe ser la voz del entrenador en el terreno de juego y fuera de eacutel
En lo anterior se puede observar que es necesaria una f luida comunicacioacuten de la estrategia y una fuerte pertenencia y compromiso con los objetivos del equipo
Quizaacute debamos tomar como ejemplo esta aplicacioacuten y trasladarla al campo de la empresa teniendo en cuenta las caracteriacutesticas de la misma
24 INTELIGENCIA EMOCIONAL
241 Antecedentes
La inteligencia emocional como concepto teoriacutea herramienta o estrategia para identificar a los liacutederes de mejor desempentildeo en las organizaciones se viene estudiando desde hace maacutes de 40 antildeos cuando David McClellan se propuso analizar los sentimientos emociones y motivadores que tipifican a los gerentes maacutes sobresalientes de las empresas
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ConCeptos aCtuales
En la deacutecada de los 80 Goleman Daniel con maacutes de 10 antildeos de estudio en temas de la conducta revoluciona los enfoques tradicionales de la administracioacuten al identificar la inteligencia emocional de las personas como el factor clave en su desempentildeo a traveacutes de elementos relacionados con la autoconciencia la autorregulacioacuten la motivacioacuten la empatiacutea y las habilidades sociales
En Colombia ha hecho eco la inteligencia emocional mediante una alianza entre Daniel Goleman y la Hay Group empresa dedicada a la consultoriacutea de relaciones humanas para analizar el tema y su incidencia en los empresarios colombianos
La finalidad de la inteligencia emocional es identificar no soacutelo las competencias teacutecnicas y cognoscitivas sino tambieacuten las habilidades que nos permitan conocer las emociones propias y las de nuestros colaboradores como mecanismo para mejorar el clima laboral y el desempentildeo de los colaboradores y de los mismos gerentes Se trata entonces de armonizar lo racional con lo emocional como un modelo de gestioacuten importante en el logro de los resultados
242 Mapa conceptual de inteligencia emocional (ver figura 18)
243 Conceptos
ndash Sistema gerencial fundamentado en el dominio de nuestras emociones sentimientos y motivaciones que puedan generar un ambiente de trabajo de confianza respeto entendimiento con nuestros colaboradores y asiacute lograr medidas de desempentildeo que permitan a las organizaciones elevar sus niveles de competitividad a traveacutes de su ventaja medular que es su gente
ndash Descripcioacuten de las funciones cerebrales y mentales que tienen que ver con las emociones es un llamado a descubrir y explorar en palabras sencillas es la mente emocional esa que desde la aparicioacuten del hombre ha sido descrita con imaacutegenes poesiacuteas y filosofiacuteas33
ndash El filoacutesofo Daniel Goleman en su obra La inteligencia emocional la define como aquella que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones comprender los sentimientos de los demaacutes tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo acentuar
33 SOTO Eduardo Comportamiento organizacional Mexico Thomson 2001 p 2
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ConCeptos aCtuales
nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empaacutetica y social que nos brindaraacute maacutes posibilidades de desarrollo personal34
244 Componentes
ndashAutoconciencia El oraacuteculo de Delfos aconsejaba ldquoConoacutecete a ti mismordquo Significa habilidad capacidad para identificar cuaacuteles son las propias
potencialidades y cuaacuteles las debilidades en cuanto a ideas sentimientos expectativas gustos fortalezas impulsos necesidades y otras entendiendo el impacto positivo o negativo de ellas sobre el desempentildeo de otros individuos Autoconciencia tambieacuten implica que cada persona entienda sus objetivos metas principios y valores con un alto conocimiento del camino que debe seguir y de coacutemo actuar ante problemas yo dificultades La autoconciencia implica mejor aprovechamiento del tiempo de las materias primas de los equipos y del dinero y mejoramiento y optimizacioacuten de todos los recursos tantos propios como de las organizaciones a traveacutes del desarrollo y aplicacioacuten de habilidades y teacutecnicas como la planeacioacuten la organizacioacuten la direccioacuten y el control como insumos importantes para el logro de resultados positivos
Tener autoconciencia permite tener una visioacuten flexible del mundo que nos rodea y nos reta a incorporar los cambios sociales teacutecnicos poliacuteticos econoacutemicos y ambientales dentro de una concepcioacuten sistemaacutetica de aprendizaje y adaptacioacuten seguacuten las necesidades de la organizacioacuten la autoconciencia mejora la confianza en siacute mismo la autoevaluacioacuten permanente y realista como tambieacuten el sentido del humor y la autocriacutetica
En relacioacuten con la autoconciencia en una de las paacuteginas de la Web encontramos
Conciencia de nuestros propios estados internos recursos e intuiciones Conciencia emocional reconocer las propias emociones y efectos Valoracioacuten adecuada de uno mismo conocer las propias fortalezas y debilidades Confianza en uno mismo seguridad en la valoracioacuten que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades35
34 httpwwwvirtualunaleducocursosenfermeria2005416leccionesunidad1lecturas 03jhtml
35 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentofulldocshr iepractiuch htm (consultado en 20 de junio 2010)
norberto ospina montoya
ndashAutorregulacioacuten Es la capacidad de controlar los impulsos emociones y sentimientos de manera que nuestro comportamiento no influya negativamente en las conductas de los demaacutes No quiere decir esto que los actos o desempentildeos negativos de los colaboradores se pasen por alto por el contrario es hacer que cada uno reconozca sus falencias o equivocaciones de una forma empaacutetica para que estas dificultades se conviertan en la mejor oportunidad para la autocriacutetica y el mejoramiento Significa decir las cosas en forma adecuada en el momento preciso de modo que el colaborador sea consciente de la problemaacutetica y por ende asuma una posicioacuten positiva para enmendar y tomar las decisiones que permitan encauzar sus sentimientos hacia soluciones favorables
Se entiende tambieacuten como la capacidad para mantener la serenidad la calma y la objetividad en los momentos de mayor presioacuten evitando asiacute impactos negativos sobre la cultura y el clima organizacional
La autoconciencia mejora por lo tanto la reflexioacuten el pensamiento y la habilidad para decir no a los instintos e impulsos Las personas con grandes habilidades de autorregulacioacuten tienen alta confianza apertura al cambio e integridad
Con relacioacuten a la autorregulacioacuten en una de las paacuteginas de la Web se encuentra lo siguiente
Control de nuestros estados impulsos y recursos internos
Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos
conflictivos
Confiabilidad Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad
Integridad Asumir la responsabilidad de nuestra actuacioacuten personal
Adaptabilidad Flexibilidad para afrontar los cambios Innovacioacuten Sentirse coacutemodo y abierto ante las nuevas ideas enfoques
e informacioacuten36
ndash Motivacioacuten Motor que impulsa a los individuos a cooperar actuar realizar y emprender acciones para alcanzar los logros tanto personales como colectivos Significa crear el ambiente propicio el buen trato la estabilidad laboral el salario justo buenos equipos de trabajo poliacuteticas de ascenso y posibilidades de autorrealizacioacuten es decir
36 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
los aspectos tanto intriacutensecos como extriacutensecos que permitan a las personas encontrar las razones para considerarse importante dentro de la organizacioacuten
La motivacioacuten puede entenderse como una cualidad que impulsa a los individuos a alcanzar logros por encima de las expectativas propias y de las de los demaacutes ademaacutes se considera que son personas que buscan permanentemente hacer las cosas mejor y se mantienen ansiosas por explorar nuevos enfoques en su trabajo son optimistas incluso frente al fracaso y mantienen un alto compromiso con la organizacioacuten
Algunos conceptos encontrados en una de las paacuteginas Web se refieren a la motivacioacuten como
hellip las tendencias que guiacutean o facilitan el logro de nuestros objetivos Motivacioacuten de logro esforzase por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia Compromiso secundar los objetivos de un grupo u organizacioacuten Iniciativa prontitud para actuar cuando se presenta la ocasioacuten Optimismo persistencia en la consecucioacuten de los objetivos a pesar de los obstaacuteculos y contratiempos37
ndash Empatiacutea La capacidad para considerar las emociones de los demaacutes no significa asumirlas como propias se trata entonces de mantener informados a nuestros colaboradores de los procesos de toma de decisiones que impliquen cambios importantes ya sea en la infraestructura en la cultura o en el clima laboral hacieacutendolos partiacutecipes en dichos procesos de transformacioacuten y logrando asiacute su cooperacioacuten a traveacutes de un clima de confianza respeto y sinceridad La empatiacutea significa tambieacuten la forma adecuada de transmitir orientar y guiar el comportamiento de nuestra gente a traveacutes de una influencia positiva La empatiacutea la tenemos que asociar con la ciencia del movimiento y la gesticulacioacuten llamada ldquoKinesisrdquo los cuales tienen gran importancia en el momento de interactuar con otras personas
Uno de los impactos maacutes positivos de actuar empaacuteticamente en las organizaciones tiene que ver con la baja rotacioacuten de personal ya que los colaboradores no estaraacuten dispuestos a buscar nuevos empleos debido a las condiciones adecuadas y agradables dentro de las cuales se labora
LOacutePEZ Adriana Motivacioacuten [on line] (citado en 20 de Abril de 2002) httpwwwgestiopolis comrecursosdocumentofulldocshr (Consultado en 21 junio de 2010)
37
norberto ospina montoya
Navegando en Internet sobre el tema de la inteligencia emocional se encuentran los siguientes conceptos y elementos sobre la empatiacutea
Conciencia de los sentimientos necesidades y preocupaciones ajenas
Comprensioacuten de los demaacutes tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan
Orientacioacuten al servicio anticiparse necesidades de los clientes
Aprovechamiento de la diversidad aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas
Conciencia poliacutetica capacidad de darse cuenta de las corrientes
emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo38
ndash Habilidades sociales Competencia que busca influir de manera posi-tiva en el comportamiento de los individuos a traveacutes del buen trato la confianza la participacioacuten el respeto la disciplina y la congruencia entre lo que se dice y lo que se hace ademaacutes de la posibilidad de po-der ascender a buenas posiciones tener un buen salario y estabilidad laboral como complementos motivacionales propios de un excelente desempentildeo Las personas con altas habilidades sociales siempre estaacuten buscando interactuar con sus colaboradores tanto directos como in-directos creando redes de comunicacioacuten que permitan dar soluciones raacutepidas y efectivas a los problemas que se puedan presentar Tambieacuten son personas con amplios ciacuterculos de conocidos que siempre se preocu-pan por considerar los intereses tanto propios como de la organizacioacuten en buacutesqueda de los resultados y finalidades de la compantildeiacutea
Habilidad social significa trabajar con otros conformar equipos e influenciar positivamente el grupo de colaboradores para mejorar el desempentildeo y la eficiencia organizacional y para alcanzar altos niveles de efectividad
Identificar personas con altas habilidades sociales es reconocer a aquellos individuos capaces de crear equipos de trabajo personas que entiendan y controlen sus propios sentimientos y los de los demaacutes son optimistas a pesar de las adversidades tienen alta empatiacutea y son grandes motivadores
38 Ibiacuted
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ConCeptos aCtuales
De la Internet se referencian los siguientes conceptos y elementos ndash Capacidad para inducir respuestas deseables en los demaacutes
ndash Influencia utilizar taacutecticas de persuasioacuten eficaces
ndash Comunicacioacuten emitir mensajes claros y convincentes
ndash Liderazgo inspirar y dirigir a grupos y personas
ndash Canalizacioacuten del cambio iniciar y dirigir los cambios
ndash Resolucioacuten de conflictos capacidad de negociar y resolver
conflictos
ndash Colaboracioacuten y cooperacioacuten ser capaces de trabajar con los demaacutes
en la consecucioacuten de una meta comuacuten
ndash Habilidades de equipo ser capaces de crear la sinergia grupal en
la consecucioacuten de metas colectivas39
245 Aplicacioacuten
Para conocer si las organizaciones aplican la estrategia de inteligencia emocional partiremos de estudios hechos en los Estados Unidos por la Secretariacutea de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard y por el Instituto Carnegie de Tecnologiacutea que explican las causas de desvinculacioacuten tanto de hombres como de mujeres de la actividad laboral Casos y estudios sobre aplicaciones en Colombia no se conocen
Primer caso
Seguacuten la Secretaria de Orientacioacuten Vocacional de la Universidad de Harvard las razones de la peacuterdida de empleo por parte de 4300 hombres y mujeres de diversas empresas se debiacutea a defectos de la personalidad soacutelo uno correspondiacutea a ignorancia de cuestiones teacutecnicas o ausencia de la debida pericia
La mayor parte de las bajas se habiacutean originado por la falta de espiacuteritu de cooperacioacuten por no inspirar confianza carecer de iniciativa etc
Segundo caso
El Instituto Carnegie de Tecnologiacutea en otro estudio y analizando el caso de 10000 personas informaba de que el 15 del eacutexito se debe a la experiencia teacutecnica y el 85 a las cualidades personales conducta
39 GAYNOR BUTTERFIELD Erick Inteligencia emocional para el desarrollo organizacional Autor Sin fecha httpwwwgestiopoliscomrecursosdocumentosfulldocshr iepractiuch htm (consultado en 23 de junio de 2010)
norberto ospina montoya
integridad imaginacioacuten creadora decisioacuten adaptabilidad observacioacuten direccioacuten habilidad organizativa expresioacuten conocimiento Tales cualidades no soacutelo son deseables en una oficina en un comercio o en una faacutebrica siempre son necesarias para el eacutexito de hombres y mujeres en cualquier actividad o aacuterea de la vida
25 OUTSOURCING
251 Antecedentes
Fenoacutemeno que viene imponieacutendose como un nuevo enfoque administrativo en la gerencia de recursos y servicios y que ademaacutes se convierte en una herramienta tanto taacutectica como estrateacutegica para afrontar las dimensiones de un entorno caracterizado por cambios tendencias y mercados cada vez maacutes globalizados e internacionalizados La herramienta se fundamenta en un proceso sistemaacutetico para mejorar la flexibilidad los costos la velocidad de respuesta la calidad de los bienes y servicios la productividad la imagen corporativa la confianza la rentabilidad y la permanencia en el mercado
Esta herramienta entra a formar parte fundamental dentro del proceso que toda empresa adelanta para adaptarse a variables de cambio en su entorno organizacional La condicioacuten de interaccioacuten con su entorno en buacutesqueda de los mejores servicios o suministros ofrecidos por un tercero le da a la empresa la posibilidad de no encasillarse en sus limitaciones expandiendo su horizonte en buacutesqueda de una solucioacuten especializada
El origen del outsourcing data de la Segunda Guerra Mundial donde compantildeiacuteas trataron de concentrar en siacute mismas la mayor cantidad de actividades para no tener dependencia con proveedores externos lo que en el mediano plazo demostroacute que era una equivocacioacuten ya que las organizaciones difiacutecilmente pueden garantizar que su estructura de valor sea lo suficientemente productiva y de dominio propio para no acceder a terceros ademaacutes lo costoso que significaba mantener actualizada la empresa en aspectos relacionados con tecnologiacutea procesos y mercados
Los antildeos 70 se convierten en la eacutepoca boom del outsourcing con la aparicioacuten de empresas consultoras especializadas en un aacuterea determinada lo que llevoacute a muchas de ellas a contratar a estos expertos en lugar de montar sus propias infraestructuras
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ConCeptos aCtuales
252 Mapa conceptual te
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253 Conceptos
ndash Herramienta taacutectica y estrateacutegica de la administracioacuten que permite a una organizacioacuten transferir sus sistemas de informacioacuten sus sistemas de vigilancia aseo servicios generales noacutemina contabilidad tecnologiacutea y telecomunicaciones a un tercero que cuenta con el know how credibilidad respaldo solidez y recursos financieros y tecnoloacutegicos para garantizar el valor y calidad de los productos de la empresa con el fin de que las organizaciones se concentren en las actividades propias de su negocio contratando aquellas que no tienen una relacioacuten con la naturaleza misma de la empresa
ndash Es contratar y delegar a largo plazo uno o maacutes procesos no criacuteticos para la empresa a un tercero maacutes especializado para mejorar los niveles de eficiencia y eficacia y asiacute poder enfocarse a las actividades determinadas en su misioacuten
ndash Es el proceso en el cual una firma identifica una porcioacuten de su proceso de negocio que podriacutea ser desempentildeada maacutes eficientemente y o maacutes efectivamente por otra corporacioacuten la cual es contratada para desarrollar esa porcioacuten de negocio Esto libera a la primera organizacioacuten para enfocarse en la parte o funcioacuten central de su negocio40
254 Queacute servicios contratar
ndash Soporte a los sistemas actuales de informacioacuten
ndash Desarrollo de nuevos programas
ndash Actualizacioacuten de equipos
ndash Sistemas de seguridad para el manejo de la informacioacuten (software)
ndash Implantacioacuten y administracioacuten de redes
ndash Administracioacuten de datos y bases de datos
ndash Recursos humanos
ndash Infraestructura computacional
ndash Aseo
LOacutePEZ Carlos El outsourcing o la tercerizacioacuten [on line ] (citado en 21 de enero de 2001) httpwwwgestiopoliscomcanalesgerencialarticulosno209outsourcinghtm (cobsultado en 23 de junio de 2010)
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ConCeptos aCtuales
ndash Cafeteriacutea
ndash Manejo de archivos
ndash Capacitacioacuten y consultoriacutea
255 Razones para recurrir al outsourcing
Mejorar el eacutenfasis de la compantildeiacutea la reduccioacuten y control de los costos operativos compartir riesgos con el socio con el que se contrata obtener recursos para otros propoacutesitos contar con recursos que no estaacuten disponibles internamente tener acceso a la uacuteltima tecnologiacutea etc
La compantildeiacutea contratante lograraacute en teacuterminos generales una funcionalidad mayor a la que teniacutea internamente con costos inferiores en la mayoriacutea de los casos en virtud de la economiacutea de escala que obtienen las compantildeiacuteas con su contratista
En un estudio realizado por el outsourcing Instituto se encontroacute que las compantildeiacuteas redujeron costos en un 90 al subcontratar algunas de las operaciones que no generaban valor para su empresa
256 Queacute no contratar
Es recomendable abstenerse de subcontratar operaciones que puedan poner en evidencia informacioacuten clave para el desarrollo de la actividad esencial de la empresa y que permita a los competidores sacar ventajas que puedan colocar a la empresa en posicioacuten de riesgos frente a ellos Nos referimos a aspectos relacionados con las finanzas estrategias de mercados calidad de los bienes y servicios la planeacioacuten estrateacutegica el control de proveedores etc
EJEMPLOS
ndash En Medelliacuten uno de los ejemplos maacutes exitosos de aplicacioacuten del outsourcing se encuentra representado en la empresa ldquoPronto Ventasrdquo La empresa se especializoacute en el esquema de ofrecer servicios especificados bajo la modalidad de outsourcing y se convirtioacute en una gran generadora de empleo La empresa es experta en atencioacuten al cliente labores de empaque y digitacioacuten de informacioacuten Sus fundadoras trabajaron en empresas de servicios temporales durante varios antildeos Alliacute descubrieron la creciente inclinacioacuten del mercado por contratar con terceros aquellas
norberto ospina montoya
actividades que no eran pertinentes al objeto social de la empresa Entre las diferencias maacutes significativas se destaca que en el outsourcing los servicios ofrecidos son maacutes especializados y la estabilidad en las empresas es mayor La compantildeiacutea ocupa a 1200 personas en labores de empaque bodegaje revisioacuten de calidad ensamble logiacutestica de despacho manejo de inventarios anaacutelisis de datos digitacioacuten servicio al cliente y logiacutestica de mantenimiento
ndash Tambieacuten se puede mencionar el caso de las guiacuteas del Museo interactivo de la Fundacioacuten de Empresas Puacuteblicas de Medelliacuten que pertenecen a la noacutemina de Pronto Ventas asiacute como parte de las recepcionistas y mujeres de atencioacuten al cliente de EPM
Pero sin duda uno de los mejores contratos es el que Pronto Ventas tiene con Loceriacutea Colombiana para el empaque de sus productos
26 GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
261 Antecedentes El amplio intereacutes que estaacute teniendo la gestioacuten del conocimiento en
los uacuteltimos antildeos se refleja en el creciente nuacutemero de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema En la actualidad es un objeto de investigacioacuten en el campo de la administracioacuten cuyo origen se dio en los antildeos noventa principalmente en paiacuteses como Suecia y estados Unidos de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo41
En 1982 dos consultores de gerencia relativamente desconocidos Thomas J Peters y Robert H Waterman Jr publicaron In Search of Excellence en donde sentildealaban que las organizaciones que prosperaban en un entorno brutalmente competitivo pareciacutean compartir un conjunto comuacuten de valores y praacutecticas a pesar de sus amplias variaciones en tamantildeo misioacuten producto y base de clientesrdquo42
Una vez agotado el paradigma de la revolucioacuten industrial las organizaciones buscaron adaptarse al nuevo contexto global con una nueva fuente de generacioacuten de riqueza La encontraron en el conocimiento
El conocimiento transformoacute totalmente la manera de hacer negocios lo que implicoacute cambios importantes en la estrategia de los mismos
41 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Mexico Pearson 2007 p 87
42 KOULOPOULOS Thomas M Gerencia del Conocimiento Bogotaacute McGraw Hill 2000 p xiv
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ConCeptos aCtuales
buscando la creacioacuten de valor en cada uno de los procesos empresariales con el propoacutesito de satisfacer las expectativas de los clientes
262 Mapa conceptual
Figura 20 Gestioacuten del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
263 Conceptos
ndash Se puede definir como optimizar el flujo de informacioacuten y la
interaccioacuten entre las personas de forma que la informacioacuten
especiacutefica llegue a la (s) persona (s) adecuada en el momento
adecuado Por medio de esta afirmacioacuten se dice que la gestioacuten
del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de
las capacidades intelectuales de los empleados individual y
colectivamente de forma que las compantildeiacuteas puedan mejorar a su
vez el proceso de toma de decisiones43
ndash Es la suma de lo que saben todos en la compantildeiacutea y que estructurado
le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el mercado
Ante mercados turbulentos y de raacutepidos movimientos como los
actuales ser maacutes competitivo significa ser maacutes inteligente44
43 ROJAS LOacutePEZ Miguel David Administracioacuten Bogotaacute Ecoe Ediciones 2008 p 16 44 VALDEacuteS Luigui La re-evolucioacuten empresarial del siglo XXI Bogotaacute Editorial Norma 2002
p 425
entre 1750 y 1850 proceso de buacutesqueda Anaacutelisis y planificacioacuten empresarial
disentildeo y desarrollo de productos
el servicio de atencioacuten al cliente
administracioacuten formacioacuten y educacioacuten
Revolucioacuten Industrial seleccioacuten organizacioacuten
Revolucioacuten de la Productividad
informacioacuten
objetivo
Revolucioacuten del conocimiento organizacioacuten clientes
1970 hasta hoy los conocimientos necesarios
1850 - 1970 difusioacuten
GESTIOacuteN DEL CONOCIMIENTO
es un sus etapas sus aacutereas son
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se llamoacute
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264 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Conocimiento
Desarrollo
Gerencia Innovacioacuten
Resultado
Recurso baacutesico Estructura humana
Objetivo uacutenico
Figura 21 Ciclo de la gerencia del conocimiento
Fuente elaboracioacuten propia
ndash Gerencia El concepto de gerencia a partir de 1970 toma un significado diferente a los que tuvo antes del antildeo citado aclarando que hablar de gerencia no es lo mismo que hablar de administracioacuten porque son actividades totalmente diferentes
Hoy el papel gerencial se encuentra ligado a la generacioacuten de valor por lo tanto la actividad humana que genera valor se denomina gerencia
La gerencia es una actividad que crea valor utilizando el conocimiento como la variable diferenciadora en todas las organizaciones del mundo ldquoMediante el uso intensivo y la aplicacioacuten del conocimiento muchas empresas compiten en el mercado y sustituyen uno dos o los tres factores tradicionales de produccioacuten Tener tierra trabajo y capital no le garantiza pues a ninguna empresa ser competitiva en el mercadordquo45
ndash Conocimiento Es la actividad humana que la gerencia utiliza para generar valor cuando hablamos de conocimiento se habla de tres elementos
bull AUTOSOFT Es el conocimiento blando es decir todo lo que ha sido adquirido a traveacutes de un proceso personal vivencial profesional
45 Ibiacuted p 2
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ConCeptos aCtuales
o real en teacuterminos maacutes sencillos es la suma total de lo que cada uno sabe
bull HETENOSOFT Son los conocimientos y experiencias de otros producto de las conexiones directas entre los individuos de la organizacioacuten lo que genera nuevas formas de plasmar dicho conocimiento
bull HARD Es la informacioacuten que se encuentra en el exterior de las compantildeiacuteas y se encuentra apalancada en libros revistas folletos documentos y diferentes medios de comunicacioacuten
El conocimiento por lo tanto es la combinacioacuten eficaz de la experiencia propia la experiencia de los demaacutes y la informacioacuten del mundo exterior
ndash Desarrollo Capacidad gerencial para producir bienes y servicios en cada una de las aacutereas de una organizacioacuten lo que lo convierte en un concepto absoluto debido a que se convirtioacute en un objetivo en todos los niveles
ndash Innovacioacuten Es el resultado de aplicar el conocimiento al mismo conocimiento es decir aplicar experiencia a la propia experiencia para tener maacutes experiencia y convertirla en riqueza intelectual
27 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash iquestPor queacute el benchmarking es un proceso sistemaacutetico
ndash Identifique las ventajas estrateacutegicas y taacutecticas de aplicar benchmarking en una organizacioacuten
ndash iquestQueacute se considera desperdicio en una organizacioacuten
ndash La frase ldquocada cosa en su lugar y un lugar para cada cosardquo iquesten cuaacutel elemento se debe ubicar
ndash Explique por queacute el propoacutesito los valores y las metas son aacutereas de frontera
ndash Establezca las relaciones existentes entre empoderamiento y tecnologiacutea
ndash Explique la relacioacuten inteligencia emocional y gerencia Sustente con un ejemplo
ndash iquestCoacutemo podriacuteamos aplicar la inteligencia emocional en la negociacioacuten y solucioacuten de problemas
norberto ospina montoya
ndash Identifique los aspectos legales de un contrato de outsourcing
ndash Explique la relacioacuten si existe entre outsourcing y calidad
ndash El empoderamiento como concepto que busca reconocer el poder que tienen los empleados para actuar con autonomiacutea se considera estrateacutegico porque permite a la organizacioacuten
a Mejorar sus costos
b Mejorar sus procesos
c Mejorar su eficiencia administrativa
d Mejorar su posicionamiento en el mercado
ndash Cuando las organizaciones inician procesos para medir niveles de desempentildeo en teacuterminos de eficiencia y eficacia tanto de las personas como del manejo de los demaacutes recursos en las diferentes aacutereas funcionales decimos que estamos aplicando
a Benchmarking comparativo
b Benchmarking general
c Benchmarking propios
d Benchmarking funcional
Nike delega la produccioacuten de su calzado a plantas que fabrican a costos maacutes bajos en Corea del Sur y China y lo importa despueacutes para distribuirlo en Ameacuterica del norte Estas plantas tambieacuten embarcan calzado a Europa y ciertas regiones de Asia para su distribucioacuten esta manera de hacer las cosas se llama
a Outsourcing
b Benchmarking
c Alianzas estrateacutegicas
d Subcontratacioacuten
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Capiacutetulo 3 Planeacioacuten
bull OBJETIVO
Conocer y argumentar la impor-tancia que tiene la funcioacuten ad-ministrativa de planeacioacuten en el logro de los resultados futuros de la organizacioacuten basados en infor-macioacuten racional que le permita al directivo tomar las decisiones para ser maacutes competitivo en el mundo de los negocios
bull COMPETENCIAS
Ser capaz de diferenciar los di-ferentes tipos de planeacioacuten los diferentes tipos de planes y las teacutecnicas para tomar las decisiones que le permitan a la organizacioacuten ser maacutes competitivos en ambientes de mucha turbulencia
norberto ospina montoya
31 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA PLANEACIOacuteN
A traveacutes del tiempo la planeacioacuten ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de las necesidades de las eacutepocas Como consecuencia los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirla considerando la gran importancia que tiene la planeacioacuten para la administracioacuten moderna
Seguidamente se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el propoacutesito de alcanzar una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo de la planeacioacuten
Desde su aparicioacuten sobre la tierra el hombre ha trabajado para poder subsistir y lograr la mayor efectividad en cada una de sus actividades para ello ha utilizado en cierto grado la planeacioacuten
En la eacutepoca primitiva los integrantes de la tribu trabajaban en actividades de caza pesca y recoleccioacuten Esta etapa se caracterizoacute por el trabajo de equipo y la divisioacuten del trabajo en aras del mayor rendimiento
En la etapa agriacutecola el crecimiento de la poblacioacuten obligoacute a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos y en consecuencia a mejorar el conocimiento de la planeacioacuten
La etapa del esclavismo (antiguumledad grecolatina) se caracteriza por bajo nivel productivo del esclavo como consecuencia del mal trato recibido lo que determina la aplicacioacuten de la administracioacuten mediante una estricta supervisioacuten y sanciones de tipo fiacutesico
En la Revolucioacuten Industrial surgioacute la especializacioacuten y la consecuente produccioacuten en serie lo que revolucionoacute totalmente la forma de hacer las cosas alliacute la planeacioacuten se convierte en la herramienta fundamental para mejorar tanto la eficiencia de los procesos como la eficacia de los resultados
En el siglo XX y lo que va corrido del siglo XXI las grandes transformaciones tecnoloacutegicas sociales econoacutemicas ambientales permiten que muacuteltiples autores se dediquen al estudio de la disciplina administrativa y por ende a la planeacioacuten como eje central en los procesos empresariales
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planeaCioacuten
32 OTROS CONCEPTOS DE PLANEACIOacuteN
La funcioacuten planeacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo Se considera asiacute porque es en ella donde se establecen los objetivos las metas las normas poliacuteticas programas presupuestos y las respectivas estrategias para lograr realizar las diferentes actividades empresariales
La planeacioacuten nos indica el norte camino o direccioacuten que las diferentes organizaciones deben tener para poder responder eficazmente a los cambios que nos plantea la compleja dinaacutemica poliacutetica econoacutemica social ambiental tecnoloacutegica y legal
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso de determinar coacutemo el sistema
administrativo alcanzaraacute sus objetivos En otras palabras coacutemo
puede la organizacioacuten llegar a donde quiere llegarrdquo46
ndash ldquoLa planeacioacuten es la funcioacuten administrativa que determina
anticipadamente cuaacuteles son los objetivos deseados y lo que debe
hacerse para alcanzarlos de manera adecuada En el fondo la
planeacioacuten es la diferencia entre una situacioacuten actual y una
situacioacuten deseada como objetivordquo47
ndash ldquoLa planeacioacuten es el proceso mediante el cual se definen los
objetivos se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar
por parte de la compantildeiacuteardquo48
ndash Seguacuten Agustiacuten Reyes Ponce49 la planeacioacuten consiste en fijar el
curso concreto de accioacuten que ha de seguirse estableciendo los
principios que habraacuten de orientarlo la secuencia de operaciones
para realizarlo y la determinacioacuten de tiempo y nuacutemeros necesarios
para su realizacioacuten
46 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna 8ordf edicioacuten Bogotaacute Prentice 2001 p 126 47 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute Mc Graw Hill
1998 p 18 48 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las Organizaciones Meacutexico Pearson
2007 p 96 49 Citado en Fundamentos de Administracioacuten Galindo Munch y Martiacutenez Garciacutea Meacutexico
Trillas 1998 p 63
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ndash ldquoLa planeacioacuten comprende escoger las tareas que deben ejecutarse
para alcanzar los logros de la organizacioacuten bosquear coacutemo las
tareas se deben ejecutar e indicar cuaacutendo deben ser ejecutadas
Las actividades de planeacioacuten se enfocan en el alcance de las metas
Por medio de sus planes los gerentes bosquejan exactamente lo que
las organizaciones deben hacer para tener eacutexito A la planeacioacuten le
compete el eacutexito de la organizacioacuten en el futuro cercano ( a corto
plazo) y tambieacuten en el futuro a largo plazordquo50
Figura 22 Sobre conceptos de la planeacioacuten Fuente elaboracioacuten propia
33 IMPORTANCIA
Nada en el mundo de las empresas es producto de la improvisacioacuten y el azar Si no tenemos un camino descrito con anterioridad a traveacutes del establecimiento de unos objetivos alcanzables seraacute muy difiacutecil dar respuesta a la dinaacutemica que nos plantea un nuevo orden mundial caracterizado por modificaciones abruptas que solo daraacuten oportunidades para aquellas empresas que tengan un excelente conocimiento del contexto en el cual participan Planear por lo tanto es vital para las
50 Certo Samuel C Administracioacuten Moderna Octava edicioacuten Bogotaacute Prentice2001 p 7
Diagnoacutestico interno Fortalezas y debilidades
Resultados que pretendemos
Diagnoacutestico externo Oportunidades y amenazas
Situacioacuten actual
Situacioacuten deseada
Planeacioacuten
Toma de decisiones Acciones concretas
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planeaCioacuten
otras funciones administrativas esto es sin la planeacioacuten no se puede organizar dirigir ni controlar
Criterios por los cuales la planeacioacuten es importante en las organizaciones
ndash Se anticipa a los problemas
ndash Define el camino a seguir
ndash Establece los cursos de accioacuten que se llevaraacuten a cabo
ndash Los recursos son empleados en forma maacutes eficiente
ndash Las decisiones se basan en informacioacuten comprobable
ndash Reduce el riesgo y la incertidumbre
ndash Permite que las empresas esteacuten mejor preparadas para el cambio
ndash Reduce los niveles de improvisacioacuten
34 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIOacuteN
Definicioacuten de los objetivos La planeacioacuten se lleva a cabo a traveacutes de sus diferentes objetivos sean estos estrateacutegicos taacutecticos u operativos (generales o especiacuteficos) objetivos que deben ser logrables claros especiacuteficos y medibles para evitar la vaguedad y dispersioacuten de los planes
ndash Flexibilidad La planeacioacuten debe dar lugar a las modificaciones que sean pertinentes sea por situaciones de orden interno o externo pero que permitan realizar los ajustes adecuados ante situaciones imprevistas
ndash Unidad La planeacioacuten establece un norte comuacuten en todas las aacutereas de la organizacioacuten canalizando los esfuerzos en una misma direccioacuten
35 PROCESO DE PLANEACIOacuteN
La teoriacutea administrativa proporciona elementos baacutesicos para planear Seguacuten Stoner51 se puede desarrollar en cuatro pasos
ndash Establecer metas y objetivos el inicio de la planeacioacuten es la decisioacuten acerca de lo que la organizacioacuten el departamento la unidad quieren lograr es decir se debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas Si no existe la meta la organizacioacuten puede hacer una distribucioacuten poco eficiente de sus recursos Determinar prioridades y ser especiacuteficos respecto a los objetivos permitiraacute canalizar sus recursos con eficiencia
51 Citado en Administracioacuten para ingenieros Rojas Miguel David Bogotaacute Ecoe 2008 pp 61-62
norberto ospina montoya
ndash Identificar la situacioacuten actual se debe definir cuaacutel es la distancia que separa a la organizacioacuten o unidad del logro de sus metas y objetivos establecer queacute recursos disponibles tiene la organizacioacuten para alcanzarlas Despueacutes de analizar la situacioacuten actual pueden trazarse los planes para describir el progreso
ndash Definir las ayudas y obstaacuteculos a las metas establecer queacute factores internos y externos ayudan a que la organizacioacuten o unidad cumpla sus metas Identificar queacute factores podriacutean crear problemas es faacutecil mirar queacute situacioacuten estaacute ocurriendo en el momento pero es maacutes complica-do determinar cuaacutel seraacute la situacioacuten hacia el futuro se puede prever con ayudas tecnoloacutegicas con cierto grado de certidumbre cuaacutel seraacute el comportamiento de los fenoacutemenos sociales econoacutemicos poliacuteticos que afectan el entorno
ndash Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta esta etapa en el proceso de planeacioacuten requiere varios cursos de accioacuten alternos para seleccionar la meta deseada evaluar las alternativas y escoger entre ellas la maacutes idoacutenea o la maacutes satisfactoria En este punto cuando se toman decisiones referentes a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente
36 TIPOS DE PLANES
La planeacioacuten se lleva a cabo en las diferentes organizaciones a traveacutes de diferentes tipos de planes los que se caracterizan por su interrelacioacuten y el impacto de las decisiones que se toman en cada uno de ellos La planeacioacuten se inicia en el nivel institucional (planes corporativos) y va descendiendo a traveacutes de las diferentes unidades o departamentos de la organizacioacuten (planes taacutecticos) hasta llegar al nivel donde los trabajadores ejecutan las acciones pertinentes para llevarlos a cabo (planes operativos) ademaacutes de contar con planes para situaciones no previstas (planes de contingencia)
ndash Planes corporativos Son los resultados globales que la organizacioacuten pretende alcanzar en el desarrollo y materializacioacuten concreta de su misioacuten y su visioacuten
Dichos planes buscan situar la organizacioacuten en teacuterminos de su entorno partiendo de un diagnoacutestico tanto interno (fortalezas y debilidades) como externo (oportunidades y amenazas) con el propoacutesito de definir la direccioacuten futura de la compantildeiacutea como marco directriz para toda la organizacioacuten
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planeaCioacuten
ndash Planes taacutecticos Son generados a partir de los planes corporativos y son formulados por cada una de las unidades o departamentos de una organizacioacuten (aacuterea de mercadeo ventas servicios finanzas produccioacuten investigacioacuten sistemas etceacutetera)
ndash Planes operativos Son los que se establecen en cada una de las secciones componentes de las aacutereas o departamentos y que se llevan a cabo a traveacutes de actividades Esta etapa se caracteriza por la ejecucioacuten real y corresponde a la planificacioacuten de corto plazo o del diacutea a diacutea
ndash Planes de contingencia Son planes para eventos criacuteticos inusuales o para emergencias producto de la complejidad e incertidumbre del futuro
Figura 23 Tipos de planes elaboracioacuten propia
Fuente elaboracioacuten propia
37 PLANES DE APLICACIOacuteN UacuteNICA Y PERMANENTE
371 De aplicacioacuten uacutenica
Son planes para aplicar a situaciones uacutenicas o nuevas que se consideran menos estructuradas y por lo tanto no se puede disentildear una forma estandarizada como respuesta a muchas situaciones que se puedan presentar en una organizacioacuten
TIPOS DE PLANES
ESTRATEacuteGICOS TAacuteCTICOS OPERATIVOS
Visioacuten
Misioacuten
Objetivos corporativos
Estrategias corporativas
Valores
Objetivos de cada departamento unidad o divisioacuten
Poliacuteticas
Procedimientos
Normas
Estrategias
Programas
Actividades
Tiempo
Responsables
Presupuesto
norberto ospina montoya
Como ejemplos de ellos tenemos los programas y los presupuestos
ndash Programa Es un plan general que una organizacioacuten traza para alcanzar sus propoacutesitos u objetivos Reuacutene un conjunto integrado de planes relacionados con asuntos diferentes entre siacute
Los programas pueden ser tan grandes o tan pequentildeos como colocar un hombre en la luna ampliar las instalaciones de una empresa sacar un nuevo producto al mercado construir una nueva maquinaria etceacutetera
ndash Presupuestos Son estados de recursos financieros que se utilizan para una situacioacuten especiacutefica y para un periacuteodo de tiempo determinado Ejemplo el presupuesto de gastos de la Universidad de Medelliacuten para el antildeo 2010
372 Planes de aplicacioacuten permanente
Son planes de aplicacioacuten cotidiana para resolver asuntos que ocurren con mucha frecuencia y por lo tanto existen expliacutecitamente para aplicarlos cuando se presente un problema o se quiera llevar a cabo un propoacutesito determinado Entre ellos tenemos las poliacuteticas las normas los meacutetodos y los procedimientos
ndash Poliacuteticas Son guiacuteas que orientan las decisiones gerenciales sin la existencia de ellas las decisiones de los administradores quedariacutean a libre albedriacuteo y generariacutean conflictos entre unidades y personas de las organizaciones
ndash Normas Son declaraciones escritas de que algo se puede hacer o no se puede hacer y son de estricto cumplimiento para todas las unidades y personas de la empresa
ndash Meacutetodo Es un plan que describe la forma exacta como una actividad se debe desarrollar Ejemplo el montaje de una pieza de una maacutequina la elaboracioacuten de una hamburguesa en un restaurante etceacutetera
ndash Procedimiento Secuencia cronoloacutegica y loacutegica de pasos para llevar a cabo una actividad muy utilizados en trabajos repetitivos y especializados para describir la secuencia de la rutina
92
93
planeaCioacuten
38 TEacuteCNICAS DE PLANEACIOacuteN
381 Conocimiento del entorno
El conocimiento del entorno proporciona la informacioacuten tanto interna (fortalezas y debilidades) como externa (oportunidades y amenazas) que permita a la organizacioacuten definir con mucha racionalidad cuaacuteles son las decisiones que se deben tomar para pasar de una situacioacuten actual a una situacioacuten deseada Para ello se utiliza la matriz ldquoDOFArdquo con la informacioacuten relevante de cada una de las aacutereas de la organizacioacuten como tambieacuten las condiciones econoacutemicas poliacuteticas sociales tecnoloacutegicas y ambientales en las que se mueven las empresas en su entorno
382 Toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso que permite a las organizaciones y directivos elegir entre varias alternativas aquella que genera el mayor valor para la empresa producto del anaacutelisis racional de cada uno de los eventos considerados en el proceso de decidir Tomar decisiones significa seguir el siguiente esquema
a Identificacioacuten del problema b Identificacioacuten de los criterios de decisioacuten c Ponderacioacuten de los criterios de decisioacuten d Identificacioacuten y desarrollo de alternativas e Anaacutelisis de alternativas f Seleccioacuten de alternativas adecuadas g Implementacioacuten de la alternativa seleccionada h Evaluacioacuten de la alternativa
383 Naturaleza de la toma de decisiones administrativas
ndash Decisiones programadas Son aquellas que se presentan con mucha frecuencia y que permiten una solucioacuten a traveacutes de la existencia de una norma poliacutetica procedimiento etc y que se aplican a una situacioacuten similar en el futuro Ejemplos
ndash La amonestacioacuten a un trabajador por retrasos en la hora de entrada ndash El pago que se hace a un proveedor
ndash El despido de un trabajador ndash La publicidad para un producto ndash La decisioacuten de fabricar un solo producto o variedad de eacutel
norberto ospina montoya
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ndash Decisiones no programadas Son las decisiones que se toman para resolver un problema que es nuevo para la organizacioacuten o que no es habitual que se presente y por lo tanto no exige una forma expliacutecita de resolverlo Ejemplos
ndash La decisioacuten de sacar un nuevo producto al mercado ndash La alianza estrateacutegica con un competidor ndash Cerrar una planta ndash Liquidar una corporacioacuten
384 Certeza riesgo e incertidumbre
La toma de decisiones en un mundo donde la constante es el cambio no garantiza que por mucha informacioacuten que se tenga las cosas vayan a suceder como se han programado y por lo tanto muchas situaciones con las que tiene que ver el administrador cada diacutea involucran por lo menos alguacuten grado de incertidumbre y por lo tanto requieren de una decisioacuten no programada
ndash Certeza Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacioacuten completa y precisa
ndash Incertidumbre Estado que existe cuando quienes toman las decisiones no cuentan con informacioacuten suficiente
ndash Riesgo La situacioacuten que se presenta cuando los resultados esperados tienen una probabilidad de eacutexito inferior al 100
Figura 24 Condiciones que afectan la posibilidad de una falla en la decisioacuten
Fuente DAFT Richard L MARCIC Dorothy Introduccioacuten a la administracioacuten 4ordf edicioacuten Buenos Aires Ed Thomson 2006 Paacuteg 189
Problema organizacional
Solucioacuten del problema
Decisiones programadas
Decisiones no programadas
Baja Certeza Riesgo Incertidumbre Ambiguumledad
AltaPosibilidad de fallas
95
planeaCioacuten
385 Cronograma (graacutefico de Gantt)
Teacutecnica de programacioacuten y control de las actividades que componen un programa o proyecto y el tiempo de duracioacuten de cada una de ellas precisando el momento de iniciacioacuten y terminacioacuten
El graacutefico consta de dos columnas baacutesicas actividades y tiempo en diacuteas semanas o meses seguacuten se requiera
ndash Pasos en la elaboracioacuten del graacutefico de Gantt
ndash Identificar el programa o proyecto
ndash Definir las actividades del programa
ndash Definir quieacuten ejecutaraacute cada actividad y queacute recursos son necesarios para llevarla a cabo
ndash Definir el tiempo de duracioacuten de cada actividad
ndash Representar mediante flechas continuas las diferentes actividades en el graacutefico
EJEMPLO DEL GRAacuteFICO DE GANTT
Nombre del proyecto
Actividades Tiempo (diacuteas semanas o meses)
A
B
C
D
E
Observaciones
Actividad planeada
Tiempo real
Fuente elaboracioacuten propia
norberto ospina montoya
386 Punto de equilibrio
Meacutetodo utilizado para el estudio del costo y el ingreso de un programa y se centra en
ndash Costo total Se trata de establecer el costo de cada bien o de cada unidad de servicio que se produciraacute definiendo tanto los costos fijos como los variables
ndash Los costos fijos Aquellos que no cambian durante el proceso de produccioacuten de los bienes independientemente de la cantidad producida Ejemplo el costo total por arrendamientos los costos de depreciacioacuten etceacutetera
ndash Los costos variables Son los que cambian proporcionalmente con la cantidad de unidades producidas a mayor volumen de produccioacuten mayores costos variables
ndash Los costos totales Estaacuten constituidos por la suma de los costos fijos maacutes los costos variables
aIngreso por unidad a coacutemo se venderaacute cada unidad que se produzca bCantidad de unidades que se deben producir en un periacuteodo
determinado c Punto de equilibrio se refiere a la cantidad de bienes y servicios a
producir para que no se presenten peacuterdidas entonces el punto de equilibrio es igual a Ingreso total= costos totales + costos variables
39 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Describa algunas poliacuteticas procedimientos y normas en la Universidad donde usted estudia o de una empresa que usted conozca
ndash Elabore una matriz ldquoDOFArdquo para una organizacioacuten de su ciudad
ndash Identifique un problema de la institucioacuten donde usted estudia o labora y aplique el proceso racional de toma de decisiones
ndash Elabore varios ejemplos para los diferentes tipos de planes
ndash Establezca las diferencias entre la planeacioacuten estrateacutegica y taacutectica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en la unidad de planeacioacuten
ndash Describa la diferencia entre la planeacioacuten moderna y tradicional
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planeaCioacuten
ndash Consulte en queacute consiste la administracioacuten por objetivos
ndash Elaborar el graacutefico de GANTT para un proyecto que tiene las siguientes actividades secuencias y tiempo respectivo
Actividad Tiempo (semanas) Secuencia
A 1 B C D
B 2 F H
C 3 E
D 4 G
E 2 I
F 4 J
G 2 J
H 1 E
I 4 K
J 3 K
K 1 FINAL
ndash Enunciados amplios en relacioacuten con el lugar en que desea situarse la organizacioacuten en el futuro abarcan a toda la organizacioacuten no soacutelo a alguna de sus divisiones o departamentos El concepto que mejor define el enunciado es a Planeas estrateacutegicos b Metas taacutecticas c Metas estrateacutegicas d Planes taacutecticos
ndash De acuerdo al nivel jeraacuterquico en el que se realice con el aacutembito de la organizacioacuten que abarque y con el periodo de tiempo que comprenda la planeacioacuten puede ser a Largo mediano y corto plazo b Estrateacutegica taacutectica y operativa c A corto plazo estrateacutegica y taacutectica
d A mediano plazo operativa y taacutectica
ndash Planes que definen las respuestas de una compantildeiacutea a situaciones especiacuteficas tales como emergencias impedimentos o condiciones
norberto ospina montoya
inesperadas y que le permiten a los administradores desarrollar escenarios futuros muacuteltiples que les ayuden a formar planes maacutes flexibles corresponde a
a Planes de aplicacioacuten uacutenica b Planes de aplicacioacuten permanente c Planes situacionales d Planes de contingencia
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Capiacutetulo 4
bull OBJETIVOS
ndash Identificar las caracteriacutesticas de la organizacioacuten como la diferen-ciacioacuten la integracioacuten la cadena de mando el personal de liacutenea y el personal de staff
ndash Explicar las diferentes estruc-turas en que una organizacioacuten puede dividir el trabajo en tareas diferentes
bull COMPETENCIAS
Diferenciar los tipos de estructura las organizaciones formales e in-formales y los diferentes principios de la organizacioacuten como tambieacuten el conocimiento del entorno la estruc-tura y la estrategia maacutes adecuada para que una empresa sea maacutes competitiva en el mercado en el cual opera
norberto ospina montoya
41 ANTECEDENTES HISTOacuteRICOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
ndash Desde los oriacutegenes del hombre tribus comunidades y grupos han orientado sus acciones en busca de mayor eficiencia y esta soacutelo ha sido posible mediante el trabajo coordinado y racional de todos los recursos sean de la sociedad la economiacutea o las organizaciones
ndash ldquoLa palabra organizacioacuten tiene tres acepciones una etimoloacutegica que proviene del griego oacuterganon que significa instrumento otra que se refiere a la organizacioacuten como una entidad o grupo social y otra maacutes que se refiere a la organizacioacuten como un procesordquo52
ndash Max Weber (1864-1920) desarrolla el concepto de organizacioacuten burocraacutetica como un modelo para que las empresas puedan funcionar maacutes eficientemente a traveacutes de la formulacioacuten de una estructura de roles previamente establecida como tambieacuten la necesidad de tener unas poliacuteticas reglas y procedimientos establecidos para que los individuos puedan actuar en forma uniforme
ndash Henry Fayol (1841-1925) disentildeador del proceso administrativo de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control establece que a traveacutes del ejercicio correcto de estas funciones el trabajo gerencial seriacutea maacutes coherente y eficaz
ndash Durante las uacuteltimas dos deacutecadas del siglo XX y lo que va corrido del presente siglo las organizaciones se han visto enfrentadas a cambios y retos muy variados que han afectado de una u otra manera todos los negocios y por ello han exigido establecer modificaciones sistemaacuteticas para enfrentar la difiacutecil situacioacuten econoacutemica poliacutetica y social que viven las naciones
ndash Todo lo anterior mantiene alerta el mundo gerencial y su preocupacioacuten por disentildear organizaciones maacutes eficaces y competitivas
42 OTROS CONCEPTOS
La organizacioacuten hace parte de la fase estaacutetica del proceso administrativo ya que en ella se establece la estructura compuesta por una jerarquiacutea unos canales de comunicacioacuten unas normas poliacuteticas procedimientos liacuteneas de autoridad y departamentos responsables por los objetivos baacutesicos de la empresa 52 GALINDO MUNCH MARTINEZ GARCIA Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten
Meacutexico Ed Trillas 1998 p 107
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101
organizaCioacuten
Dicha estructura se visualiza en el organigrama de cada institucioacuten donde se muestra la divisioacuten del trabajo por ejemplo directores gerentes jefes supervisores o encargados como tambieacuten las aacutereas baacutesicas como personal produccioacuten finanzas contabilidad y otras de acuerdo con las necesidades particulares de cada organizacioacuten
Organizar es tambieacuten interaccioacuten y relaciones componentes entre las partes de un todo
Posterior al proceso de planeacioacuten en donde se establecen los objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo se definen las tareas requeridas para lograr lo planeado
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los
recursos del sistema administrativo
El uso ordenado hace eacutenfasis en el logro de las metas del sistema
administrativo y contribuye a que los gerentes no soacutelo hagan expliacutecitas
las metas sino que aclaren queacute recursos se utilizaraacuten para Alcanzarlas53
Organizar es la funcioacuten administrativa que se encarga de agrupar
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa
Agrupar las actividades involucra la reunioacuten de las personas y recursos
empresariales bajo la autoridad de un jefe Asiacute la organizacioacuten
necesita lidiar con personas organismos y relaciones de autoridad y
responsabilidad Para que los objetivos sean alcanzados los planes
ejecutados y las personas puedan trabajar eficientemente es necesario
agrupar adecuadamente las actividades y distribuir convenientemente
la autoridad54
Organizar es el despliegue de los recursos de la empresa para
el logro de las metas estrateacutegicas El despliegue de los recursos se
refleja en la divisioacuten del trabajo hecha por una organizacioacuten en base a
departamentos y puestos especiacuteficos a liacuteneas formales de autoridad
y a los mecanismos necesarios para la coordinacioacuten de las diversas
tareas de la organizacioacuten55
53 CERTO Samuel C Administracioacuten moderna Bogotaacute Prentice 2001 p 212 54 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Meacutexico Mac Graw 2003
p 28 55 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
Dividir el trabajo
Formular normas y procedimientos
Departamentalizar
Definir la estructura de cargos
ORGANIZAR FUNCIOacuteN
ADMINISTRATIVA
Disentildear la estructura
Definir las liacuteneas de autoridad
Figura 25 Resumen de los elementos componentes del concepto organizacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
43 IMPORTANCIA
La importancia de la funcioacuten organizacioacuten se materializa en el manejo oacuteptimo de los recursos necesarios para alcanzar las metas deseadas a traveacutes de la agrupacioacuten correcta de los individuos y la accioacuten sineacutergica entre las diferentes unidades o departamentos Al mismo tiempo la buena organizacioacuten se traduce en una mejor coordinacioacuten de todas las actividades empresariales
ldquoOrganizar es importante porque es el punto que sigue a la estrategia La estrategia define queacute hacer el organizarse define coacutemo hacerlo La estructura organizacional es una herramienta que usan los administradores para utilizar y canalizar los recursos de tal modo que las cosas se haganrdquo56
44 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIOacuteN
441 Especializacioacuten
Se refiere a la cantidad de tareas diferentes en que se divide un trabajo y su posterior asignacioacuten a cada uno de los individuos de la organizacioacuten A mayor nuacutemero de tareas diferentes mayor seraacute el grado de especializacioacuten de la entidad
442 Definicioacuten funcional
Implica asignar con claridad y en forma expliacutecita tanto la autoridad del funcionario como las respectivas responsabilidades de los miembros de la organizacioacuten
56 Ibiacuted p 234
102
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organizaCioacuten
Responsablepor los objetivos
funcionales
AUTORIDAD DE
LIacuteNEA
Estaacute relacionado con la misioacuten de la empresa
Tiene poder para tomar decisiones
Tiene autoridad directasobre los colaboradores
Relaciones conhabilidades especializadas
AUTORIDAD DE
STAFF
No toman decisiones
Asesoran aconsejan y recomiendan a los gerentes de liacutenea
Tienen autoridad de staff
Figura 26 La diferencia entre linea y staff
443 Igualdad entre autoridad y responsabilidad
A mayor grado de responsabilidad se debe asignar un mayor grado de autoridad con el fin de que los funcionarios puedan delegar el poder en sus colaboradores y se puedan dedicar a las responsabilidades de mayor impacto e importancia en la organizacioacuten
444 Gradacioacuten
Todo funcionario en la organizacioacuten debe tener en forma clara a quieacuten acudir cuando se le presenten dificultades o problemas que eacutel no pueda solucionar
norberto ospina montoya
445 Liacutenea y staff
La autoridad de liacutenea se refiere a la autoridad directa ejercida por un jefe ante sus colaboradores y la discrecionalidad para tomar decisiones en su aacuterea de responsabilidad La autoridad de staff hace referencia a la capacidad de los individuos para asesorar aconsejar o recomendar a los jefes aquellas acciones que estos deben seguir pero la decisioacuten sigue siendo del gerente de liacutenea
45 ORGANIGRAMA
El graacutefico que representa la estructura formal de una compantildeiacutea recibe la denominacioacuten de organigrama en el cual se visualizan las liacuteneas de autoridad de responsabilidad los diferentes cargos las unidades departamentales las relaciones de comunicacioacuten tanto horizontales como verticales ademaacutes si es una estructura plana o una estructura alta
ldquoGeneralmente cada rectaacutengulo tiene dos terminales de comunicacioacuten la de responsabilidad frente a su superior y la de autoridad sobre sus subordinados como se observa en la siguiente figurardquo57
Responsabilidad
Autoridad
Figura 27 Autoridad y responsabilidad
Fuente elaboracioacuten propia
46 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a la forma como se ordenan o disponen los diferentes cargos o unidades de una organizacioacuten
57 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la Administracioacuten General Mexico Mac Graw 2003 p 31
104
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organizaCioacuten
Marco conceptual en el cual la organizacioacuten precisa coacutemo se definen
las tareas se despliegan los recursos y se coordinan los departamentos
El proceso de organizarse conduce a la creacioacuten de una estructura
organizacional la cual define la manera en que se dividen las tareas y
se utilizan los recursos La estructura organizacional se define como
(1) el conjunto de tareas formales asignadas a los individuos y a los
departamentos (2) las relaciones formales de autoridad incluidos las
liacuteneas de autoridad la responsabilidad de las decisiones el nuacutemero de
niveles jeraacuterquicos y el control de los administradores y (3) el disentildeo
de sistemas para asegurar una coordinacioacuten eficaz de empleados a
traveacutes de los departamentos58
461 Elementos de la estructura
ndash La diferenciacioacuten Se refiere a todas las diferentes formas como una organizacioacuten puede dividir sus trabajos en tareas diferentes Las empresas se pueden dividir verticalmente lo que significa que el
Baja diferenciacioacuten horizontal
Alta diferenciacioacuten horizontal
Figura 28 Diferenciacioacuten horizontal
Fuente elaboracioacuten propia
58 DAFT Richard L Introduccioacuten a la administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 234
norberto ospina montoya
trabajo es organizado de acuerdo con la jerarquiacutea niveles o cantidad de administradores requeridos por la organizacioacuten si la organizacioacuten es de tipo horizontal significa que las compantildeiacuteas estaacuten agregando unidades especializadas al mismo nivel organizacioacuten dando lugar a una estructura maacutes especializada
Baja diferenciacioacuten vertical
Alta diferenciacioacuten vertical
Figura 29 De diferenciacioacuten vertical
Fuente elaboracioacuten propia
ndash La integracioacuten Son los diferentes medios de los cuales se valen las organizaciones para integrar y coordinar las tareas de individuos o de las diferentes unidades existentes en la compantildeiacutea y que son responsabilidad de las personas que se encuentran en los cargos de direccioacuten
ldquoLa integracioacuten se puede alcanzar a traveacutes de cuatro extensas categoriacuteas de estructuras de integracioacuten Hay que tener en cuenta que
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organizaCioacuten
es la propia direccioacuten la que crea o cambia la estructura organizativa mediante la designacioacuten de niveles tanto de diferenciacioacuten como de integracioacuten El cuadro resume estas estructuras de integracioacutenrdquo59
Estructura integradora Caracteriacutesticas Formalizacioacuten Normas poliacuteticas y procedimientos Centralizacioacuten Lugar de toma de decisiones Aacutembitos de control Nuacutemero de subordinados supervisados Estandarizacioacuten proceso input y output
Establecimiento de estaacutendares para guiar procesos
Procesos Adquisiciones de inputs u outputs deseados
Figura 30 Estructuras integradas
462 Tipos baacutesicos de estructura
Existen dos tipos baacutesicos de estructura la formal y la informal ndash Estructura formal Se refiere a la estructura legiacutetimamente constituida
para alcanzar las finalidades o resultados que una organizacioacutenpretende en el largo mediano y corto plazo Ademaacutes es la que tiene claramente definidos sus objetivos y las estrategias para llevarlos a cabo
Figura 31 La estructura formal
Fuente elaboracioacuten propia
59 HODGE B J p Anthony William GALES Lawrence M Teoriacutea de la Organizacioacuten un Enfoque Estrateacutegico 6a edicioacuten Madrid Prentice Hall 2003 pp 42-43
ASAMBLEA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Junta Directiva
Gerente General
Secretaria de Gerencia
Director de produccioacuten Director de personal Director Administrativo
y Financiero
Jefe Costos
Jefe Contable
Jefe Calidad
Jefe Almaceacuten
Jefe Mantenimiento
Asesor laboral
norberto ospina montoya
ndash Estructura informal Se refiere a todas las posibles interacciones que se pueden presentar entre todos los miembros de una organizacioacuten ya sea en el mismo o en diferente nivel y de la cual se desprenden interese personales que buscan mejorar la calidad de vida de los miembros de la organizacioacuten pero que no tienen relacioacuten directa con los intereses de la corporacioacuten Dicha estructura se encuentra dentro de la estructura formal
JUNTA DE SOCIOS
Revisor Fiscal
Gerente General
Gerente Administrativo Gerente de Ventas Gerente de Personal
Jefe Ventas Bogotaacute
Jefe Ventas Cali
Jefe Contabilidad Capacitacioacuten Ingreso
Asistente contable Estructura informal
Figura 32 La estructura informal
Fuente elaboracioacuten propia
47 TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
471 Estructura funcional
Se refiere a la agrupacioacuten de puestos o tareas de acuerdo con las funciones o propoacutesito s que tenga una organizacioacuten por lo tanto dichas funciones variacutean de acuerdo con el tipo de empresa En esta estructura reunimos en un departamento a las personas que realizan una o varias tareas pero relacionadas entre siacute
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organizaCioacuten
Figura 33 La estructura funcional para una empresa de alimentos
Fuente elaboracioacuten propia
472 Estructura por producto o mercado
Es la agrupacioacuten en una unidad de trabajo de todos los individuos responsables por la produccioacuten o mercadeo de un producto o servicio Este tipo de estructura es recomendable para empresa que tienen varias liacuteneas de producto y que tienen un gran tamantildeo
Figura 34 La estructura por producto o mercado
Fuente elaboracioacuten propia
473 Estructura por procesos
Busca agrupar las tareas de acuerdo con los procesos por los cuales debe pasar una materia prima para convertirse en un bien especiacutefico es recomendable para organizaciones que requieren alto nivel de
GERENCIA GENERAL
Revisoriacutea Fiscal
Jefe Produccioacuten Inventarios
Supervisor Trillado y
Molino
Supervisor empaque
Auxiliar de Cartera
Auxiliar Contable
Tesoreriacutea
Operarios Operarios
Jefe de Despachos
Ayudante
Jefe Contabilidad
Jefe de Facturacioacuten
Jefe de Ventas
Jefe de Cartera
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director de Jugos
Director de Aguas
Director de Laacutecteos
norberto ospina montoya
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diferenciacioacuten y especializacioacuten con el fin de generar mayor grado de eficiencia
474 Estructura por territorios
Es la agrupacioacuten de las diferentes actividades o unidades de una empresa que atiende mercados distantes y con caracteriacutesticas muy definidas y que los diferencian de otro grupo de clientes Se utiliza este tipo de departamentalizacioacuten en la funcioacuten de ventas
Figura 35 De la estructura por territorio
Fuente elaboracioacuten propia
475 Estructura por clientes
Consiste en agrupar las diferentes tareas que se deben realizar en funcioacuten de satisfacer las necesidades de un grupo especiacutefico de clientes
Figura 36 La estructura por clientes
Fuente elaboracioacuten propia
GERENCIA GENERAL
Revisor Fiscal
Director ventas Rionegro
Director ventas Bello
Director ventas Envigado
GERENTE GENERAL
Director de tarjetas
universitarias
Director de tarjetas
gerenciales
Director de tarjetas
profesionales
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organizaCioacuten
476 Estructura matricial
El disentildeo de estructura matricial combina dos o maacutes de los tipos de
disentildeo antes mencionado en particular el disentildeo funcional con otro u
otros tipos como puede ser el de procesos regiones etc Este es un
disentildeo un poco maacutes complejo que cualquiera de los ya tratados Por
ejemplo una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un disentildeo estructural tanto por funciones (produccioacuten
marketing desarrollo humano y finanzas) como por regiones
(Norteameacuterica Ameacuterica Latina Europa)rdquo60
Figura 37 La estructura matricial
Fuente elaboracioacuten propia
48 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique el impacto de las tecnologiacuteas digitales en la estructura de una organizacioacuten
ndash En la ciudad donde usted vive seleccione una organizacioacuten manufacturera y una de servicios y establezca las diferencias entre ambos tipos de estructura
ndash Localice un organigrama de una entidad puacuteblica y analiacutecelo con base en lo aprendido en este capiacutetulo
ndash Resuelva el caso de Tucker Company que se encuentra en el capiacutetulo 7 del libro Introduccioacuten a la administracioacuten cuarta edicioacuten de Richard L Daft (paacutegina 271)
60 BERNAL Ceacutesar A Introduccioacuten a la administracioacuten de las organizaciones Meacutexico Pearson 2007 p 112
GERENTE GENERAL
Director Bogotaacute
Director Medelliacuten
Director Barranquilla
Director Administrativo
Director Comercial
Director Produccioacuten
Director Recursos Humanos
norberto ospina montoya
ndash Defina los conceptos de autoridad responsabilidad estructura y disentildeo organizacional
ndash Defina queacute es una estructura de redes y una estructura por equipos y grafique ambas estructuras
ndash Establezca las diferencias entre una organizacioacuten mecanicista y una orgaacutenica
ndash Elabore un mapa conceptual sobre los temas tratados en esta unidad
ndash iquestQueacute importancia tiene la diferenciacioacuten en la construccioacuten de una estructura formal para una organizacioacuten
ndash Establezca la relacioacuten existente entre la diferenciacioacuten y la integracioacuten con el tramo de control
ndash Toda estructura organizacional establece relaciones entre individuos tareas y el sistema gerencial que los coordina Estas relaciones establecen desde el derecho a dar oacuterdenes y el poder de esperar obediencia que es la autoridad hasta el grado de responsabilidad que cada persona tiene en la ejecucioacuten de la tarea La autoridad esta relacionada directamente con la toma de decisiones mientras la responsabilidad con el cumplimiento de funciones De lo anterior se puede deducir que
aSe delega autoridad cuando la responsabilidad no la tiene ninguacuten individuo
bTanto la autoridad como la responsabilidad son propias del cargo y de la persona que lo desempentildea
c Ni la autoridad ni la responsabilidad son susceptibles de ser delegadas
dLa autoridad es soacutelo para evadir la responsabilidad
ndash Dos o maacutes personas que trabajan en colaboracioacuten y en conjunto dentro de unos liacutemites identificables para alcanzar una meta u objetivo en comuacuten se denomina
a Estructura
b Estrategia
c Organizacioacuten (empresa)
d Organizacioacuten (funcioacuten)
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organizaCioacuten
La organizacioacuten por funciones centra realmente su intereacutes en
a Definir quieacuten manda a quien
b Identificar los puestos de trabajo
c Establecer responsabilidades
d Lograr armoniacutea y orden interno
Capiacutetulo 5 Direccioacuten
bull OBJETIVO
Presentar los elementos funda-mentales de la funcioacuten direccioacuten baacutesicos en el disentildeo de un ambiente laboral propicio para lograr la co-operacioacuten de todos los individuos de la organizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar analizar y comprender las diferentes teoriacuteas que contri-buyen a mejorar las condiciones laborales que permitan alinear la empresa hacia un mismo objetivo y donde los trabajadores puedan satisfacer sus expectativas y por ende mejorar su desempentildeo en la institucioacuten
norberto ospina montoya
51 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DE LA DIRECCIOacuteN
Desde los oriacutegenes del hombre la necesidad de mejorar los niveles de productividad a traveacutes del trabajo colectivo ha sido la finalidad de todas las comunidades que entendieron que los mejores resultados son producto del esfuerzo compartido
En busca de un bien mayor surge la necesidad en los grupos de trabajo de la orientacioacuten de un individuo (jefe) que defina los paraacutemetros y mantenga el ambiente propicio para que el desempentildeo de cada uno de los miembros del equipo contribuya a un todo mayor
Desde hace mucho tiempo el concepto de direccioacuten se ha tomado de manera similar al concepto de administracioacuten y para muchos autores el eacutexito organizacional depende del tipo de direccioacuten establecido por cada una de las comunidades organizaciones o empresas
Henry Fayol (1841-1925) atribuye el eacutexito organizacional al conocimiento que tienen los individuos de las funciones gerenciales de planeacioacuten organizacioacuten direccioacuten y control ademaacutes del conocimiento de algunos principios administrativos establecidos por eacutel
El concepto moderno de direccioacuten estaacute iacutentimamente ligado al nuevo paradigma administrativo del conocimiento y no existe una uacutenica manera de orientar y conducir a los individuos hacia el logro de las metas de la empresa por el contrario cada institucioacuten de acuerdo con sus propias caracteriacutesticas debe disentildear un modelo maacutes participativo donde se conjuguen ideas pensamientos y nuevas formas de realizar las diferentes tareas creando asiacute las condiciones necesarias para el buen desempentildeo
52 OTROS CONCEPTOS
La direccioacuten se considera como una de las etapas dinaacutemicas del proceso administrativo ya que en la planeacioacuten nos ocupamos de los objetivos metas y estrategias en la organizacioacuten de disentildear la estructura maacutes competitiva y es en esta etapa de direccioacuten donde realmente se canaliza el esfuerzo de todos los individuos y unidades de la organizacioacuten en la materializacioacuten de dichos objetivos
Direccioacuten significa influenciar motivar comunicar coordinar solucionar conflictos trabajar en equipo y adaptarse a las nuevas
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117
direCCioacuten
exigencias del entorno lo que determinaraacute el eacutexito o fracaso de las organizaciones
Direccioacuten es influir sobre los pensamientos y las acciones de otros para el logro de las metas tanto en la vida profesional como en la personal
Robert B Buchele61 comprende la influencia interpersonal del administrador a traveacutes de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacioacuten mediante la supervisioacuten la comunicacioacuten y la motivacioacuten
ldquoLa direccioacuten se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre la coordinacioacuten de los recursos humanos y de capital de una organizacioacuten con el propoacutesito de satisfacer al cliente a los accionistas y al personal que la integrardquo62
ldquoLa direccioacuten es la funcioacuten administrativa que comprende los esfuerzos del gerente para estimular un desempentildeo elevado por parte de los empleadosrdquo63
Conocimiento
Trabajo en equipo
Solucioacuten de problemas
Comunicacioacuten
Oacuterdenes e instrucciones
Liderazgo
Motivacioacuten
Clima laboral
Influencia
Figura 38 Resumen de la direccioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
61 Buchele Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 147
62 ROJAS Miguel David Administracioacuten para ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 111 63 BATEMAN Thomas S Snell Scott A Administracioacuten una ventaja competitiva Meacutexico
McGraw-Hill 2001 p 7
53 IMPORTANCIA
La importancia de la direccioacuten se evidencia en que dicha funcioacuten establece unos lineamientos claros y coordinados para llevar a buen teacutermino las actividades realizadas en las demaacutes funciones administrativas
Mediante la direccioacuten se establecen los canales de comunicacioacuten necesarios para entender cada uno de los compromisos tanto de individuos como de unidades de la empresa
Una buena direccioacuten eleva permanentemente la moral del grupo de individuos y por ende la productividad
54 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIOacuteN
ndashUnidad de mando Un trabajador no debe recibir oacuterdenes o instrucciones de varios directivos sobre el mismo asunto para no generar caos o confusioacuten
ndashDelegacioacuten Consiste en ceder transferir el poder a los colaboradores para que los directivos se puedan dedicar a las actividades que realmente son de importancia para la organizacioacuten y transferir aquellas actividades de menor importancia a otros colaboradores
ndashAacutembito del control Debe definirse cuaacutel es el nuacutemero oacuteptimo de colaboradores directos que un directivo debe tener para que pueda cumplir eficazmente con los resultados de su unidad
ndashCoordinacioacuten Establecer los meacutetodos de articulacioacuten que permitan llevar a cabo el logro de los objetivos empresariales
ndashDe la viacutea jeraacuterquica Significa conocer y respetar los canales de comunicacioacuten formal por donde son trasmitidas las respectivas oacuterdenes e instrucciones
55 ELEMENTOS COMPONENTES DE LA DIRECCIOacuteN
551 Liderazgo
Muchos autores de diferentes disciplinas de las ciencias psicoacutelogos socioacutelogos administradores y otros han escrito diversidad de conceptos sobre liderazgo como uno de los elementos fundamentales de la direccioacuten Al inicio del siglo XXI el liderazgo se convierte en una herramienta fundamental para el eacutexito de las corporaciones y en un tema obligatorio en muchos discursos gerenciales y acadeacutemicos lo anterior soportado en la cantidad de libros y artiacuteculos escritos sobre el tema
118
119
direCCioacuten
Liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el
desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las
organizaciones para la obtencioacuten de un bien mayor64
Liderazgo consiste en ir hacia alguacuten lado Si usted y sus colaboradores
no saben hacia donde van su liderazgo no importa65
Liderazgo-Supervisioacuten consiste en vigilar y guiar a los subordinados
de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente66
ndash Elementos fundamentales del liderazgo Seguacuten Sun Tzu en el libro El arte de la guerra el liderazgo se fundamenta en cuatro puntos unidad de propoacutesito conocimiento del entorno liderazgo capaz y organizacioacuten eficaz
a Propoacutesito comuacuten la empresa cuyos directivos y empleados esteacuten
unidos por un propoacutesito comuacuten alcanzaraacute el eacutexito Seguacuten eacutel es lo
que hace que todos los miembros de la empresa piensen y actuacuteen
en consonancia con el liacuteder
b Conocimiento del entorno asiacute como el agua en su fluir se adapta a
la forma del terreno la empresa debe adaptarse a su entorno para
alcanzar el eacutexito Las decisiones del liacuteder deben basarse en un
profundo conocimiento del entorno ya que el eacutexito o el fracaso de
su empresa dependeraacuten de la calidad de las decisiones que tome
cLiderazgo capaz el liacuteder es el centro en torno al que gravita la
empresa Si el liacuteder es competente la empresa prosperaraacute si es
incompetente seraacute el caos
d Organizacioacuten eficaz Para Sun Tzu una buena organizacioacuten
requiere sistemas de control adecuados una comunicacioacuten fluida la
asignacioacuten eficaz de recursos y contar con el personal competente67
ndash Teoriacuteas del liderazgo
a Rasgos de personalidad los rasgos son las caracteriacutesticas personales de los individuos e incluyen atributos fiacutesicos sociales y personales
64 BLANCHARD Ken Liderazgo al maacutes alto nivel Bogotaacute Norma 2007 p XVII 65 Ibiacuted 24 66 BUCHELE Robert Citado por Galindo Munch Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de
administracioacuten Meacutexico Trillas 1997 p 165 67 TZU Sun El arte de la guerra Citado por Fernaacutendez Juan A Liderazgo Empresarial en
Tiempos de Cambios Harvard Deusto Review
norberto ospina montoya
Cuando los rasgos de los individuos se consideran en conjunto por lo general hacen que se comporten de manera bastante predecible a lo largo del tiempo en diferentes situaciones y los demaacutes suelen describirlos en esos teacuterminos El modelo de rasgos sentildeala que la presencia y ausencia de ciertas caracteriacutesticas individuales distinguen a los liacutederes de quienes no lo son De los diversos meacutetodos para identificar los rasgos del liderazgo efectivo y de las diversas teoriacuteas al respecto consideramos brevemente la inteligencia emocional y el liderazgo eacutetico
La inteligencia emocional es un conjunto de capacidades y rasgos que permiten a los individuos reconocer y entender los sentimientos y emociones propios y ajenos y servirse de tales conocimientos para guiar su propio pensamiento y acciones
El liderazgo eacutetico significa contar con ciertos rasgos morales y con comportamientos fundamentales entre los que se halla la toma de decisiones con base en principios eacuteticos Los rasgos que los ejecutivos suelen asociar con liderazgo eacutetico son honestidad confianza e integridad68
b Estilos de liderazgo existen varios tipos de liderazgo entre los cuales hay positivos y tambieacuten negativos ellos funcionan seguacuten los resultados que se pretendan alcanzar pero los unos y los otros son fundamentales dentro la organizacioacuten no se trata de que el liacuteder los tenga todos pero siacute debe tener una combinacioacuten oacuteptima en busca de la eficacia organizacional Entre ellos tenemos
ndashCoercitivo Un estilo aplicable en situaciones donde los trabajadores son empleados difiacuteciles o problemaacuteticos lo que determina el ejercicio del poder como mecanismo para impartir oacuterdenes e instrucciones se considera negativo por el impacto generado en el clima laboral
ndashDirectivo Importante en organizaciones que se transforman permanentemente y por lo tanto se deben establecer instrucciones claras para generar autoconfianza y empatiacutea y facilitar del cambio se considera un estilo maacutes bien positivo en teacuterminos de la influencia en el clima laboral ademaacutes se considera orientador hacia la visioacuten que se pretende llevar a cabo
68 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 409
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direCCioacuten
ndash Afiliativo Importante como motivador en situaciones complicadas mejora las competencias de comunicacioacuten y crea armoniacutea y lazos emocionales es positivo para el mantenimiento del clima laboral
ndash Democraacutetico Un estilo positivo generador de consenso y trabajo de equipo mejora las competencias comunicativas y de colaboracioacuten y permite la participacioacuten de los empleados
ndash Entrenador (coaching) Importantiacutesimo en el desarrollo de las competencias de los trabajadores tiene como finalidad mejorar su rendimiento es decir impactar sus fortalezas y disminuir sus debilidades es un estilo positivo y desarrollador de alta empatiacutea y autoconciencia
c Situacional Estilo disentildeado por Paul Hersey y Kenneth H Blanchard explica coacutemo ligar el estilo de liderazgo a la disposicioacuten de los miembros del grupo ademaacutes el modelo busca adaptarse a las necesidades de la situacioacuten
Figura 39 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
Mad
uro
Inm
adu
ro
norberto ospina montoya
Seguacuten el modelo situacional el liderazgo se clasifica de acuerdo con
la cantidad relativa de conducta de tareas y relaciones que observa el
liacuteder La conducta de tareas se refiere a la medida en la que el liacuteder
describe las obligaciones y las responsabilidades de un individuo o
grupo La conducta de relaciones se refiere a la medida en la que el
liacuteder recurre a la comunicacioacuten de doble o de muacuteltiple viacuteas entre las
cuales se pueden mencionar actividades como escuchar estimular y
proporcionar capacitacioacuten La disposicioacuten se define Como la medida en
que un miembro del grupo tiene la capacidad y la voluntad o confianza
para realizar una tarea especiacutefica69
d El gris administrativo Propuesto por Robert Blake y Jane Mouton basado en dos estilos administrativos el primero hace eacutenfasis en las personas y el segundo en las tareas o produccioacuten y busca que los liacutederes conozcan sus orientaciones gerenciales para potenciarlas si es del caso
Figura 40 Grid gerencial
Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 411
69 DUBRIN Andrew J Fundamentos de Administracioacuten Buenos Aires Argentina 2000 p 279
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direCCioacuten
552 Comunicacioacuten
Una de las herramientas de mayor importancia en la direccioacuten es la comunicacioacuten sin embargo las organizaciones no le han reconocido auacuten su trascendencia en la vida de las empresa ya que es a traveacutes de ella que se generan los procesos de entendimiento entre individuos departamentos aacutereas y unidades de las corporaciones con el propoacutesito de ser eficaces y lograr las metas organizacionales
Beavin y Jackson70 expertos en el tema afirman que la comunicacioacuten es todo acto humano que se da en la interaccioacuten entre dos o maacutes personas
Proceso a traveacutes de la cual la informacioacuten es intercambiada y entendida por dos o maacutes personas generalmente con la intencioacuten de motivar o influir en el comportamiento71
La comunicacioacuten es la base para prevenir y resolver el conflicto en ella se incluye lo que se dice cuando se habla con los demaacutes los mensajes que se emiten el tono de voz las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo Tambieacuten conlleva escuchar hacer preguntas y tratar de entender coacutemo lucen las cosas desde la perspectiva de la otra persona es importante entender que cada uno tiene una visioacuten diferente de las cosas72
El perceptor ofrece respuestas verbales y no verbales al emisor
El emisor codifica la idea en un mensaje El emisor
atraviesa por uno o maacutes canales
El perceptor percibe y
decodifica el mensaje
La respuesta del emisor a la retroalimentacioacuten
puede activar una retroalimentacioacuten
adicional al receptor
El emisor tiene una
idea
Figura 41 Proceso de comunicacioacuten Fuente Tomado Hellryegel Jackson Slocum Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 431
70 WATZLAWICK Paul BEAVIN BABELAS Janet y JACKSON Don Teoriacutea de la Comunicacioacuten Humana Barcelona Herder 1989 p 141
71 DAFT Richard L Introduccioacuten a la Administracioacuten Meacutexico Thomson 2006 p 481 72 ROJAS Miguel David Administracioacuten para Ingenieros Bogotaacute Ecoe 2008 p 130
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553 Motivacioacuten
Es el motor que mueve a los individuos a realizar un trabajo o tarea relacionado con los propoacutesitos de la empresa si no se da una influencia positiva a traveacutes de la direccioacuten no se tendraacute el ambiente propicio para que las personas cooperen Ademaacutes se debe tener en cuenta que los motivos que mueven a los individuos son diferentes por lo que las personas encargadas de la direccioacuten deben tener en cuenta estas diferencias y dar el trato adecuado a cada una de ellas
Motivacioacuten significa proporcionar un motivo a una persona para que
se comporte de una determinada forma Motivar por lo tanto se refiere
a despertar el intereacutes y el entusiasmo por alguna cosardquo73
ldquoLa motivacioacuten es un estado psicoloacutegico que existe siempre que
fuerzas internas externas o ambas desencadenan dirigen o mantienen
73 CHIAVENATO Idalberto Iniciacioacuten a la administracioacuten general Bogotaacute McGraw 1998 p 48
Figura 42 La jerarquiacutea de las necesidades
Fuente elaboracioacuten propia
Necesidades mayores
Necesidades menores
Autorrealizacioacuten
Estima
Afiliacioacuten
Seguridad
Fisioloacutegicas
Autosatisfaccioacuten Crecimiento personal
Autoconfianza Autoconciencia Respeto Ascenso logros
Amor Afecto Pertenecen a grupos
Peligro Salud Estabilidad laboral Enfermedad
Alimento Relaciones sexuales Vestido Suentildeo Agua
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direCCioacuten
comportamientos orientados a los objetivos Lo que motiva a los
empleados es una interrogante fundamental que ha sido de intereacutes
desde hace mucho tiempo para gerentes e investigadores por igual74
bull Teoriacuteas motivacionales
a Jerarquiacutea de las necesidades el psicoacutelogo Abraham Maslow consideraba que los individuos tienen cinco tipos de necesidades que distribuyoacute en una jerarquiacutea de necesidades como se aprecia en la siguiente figura
b Teoriacutea de la motivacioacuten higiene Herzberg plantea dos tipos de necesidades las de mantenimiento y las motivacionales
Las de mantenimiento o higiene se refieren a aquellos factores que no motivan a los individuos pero que son necesarios para que la organizacioacuten pueda obtener el compromiso de las personas hacia los objetivos entre ellos tenemos la supervisioacuten la administracioacuten el salario las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo
Los factores motivacionales estaacuten relacionados con la realizacioacuten del individuo el trabajo en siacute mismo las responsabilidades y el progreso que ellos puedan obtener estos factores son muy importantes en el mantenimiento de un clima laboral propicio para el buen rendimiento individual y colectivo
56 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique en el graacutefico del grid gerencial en queacute consisten el estilo empobrecido y el de club campestre
ndash Elabore un mapa conceptual donde describa los aspectos fundamentales del liderazgo
ndash En una organizacioacuten de su ciudad o en la universidad donde usted sigue sus estudios haga un anaacutelisis de las diferentes formas como motivan al personal
ndash Elabore un graacutefico de las principales formas de dirigir en una empresa de su medio
74 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 376
norberto ospina montoya
ndash Elabore un graacutefico que muestre coacutemo ocurre el proceso de comunicacioacuten en uno de los salones de clases de su universidad
ndash Elabore un mapa conceptual que sintetice los aspectos maacutes importantes de la unidad de direccioacuten
ndash Identifique dos liacutederes de la historia y describa las caracteriacutesticas por las cuales los describen como tales
ndash Explicar la diferencia que existe entre comunicacioacuten simeacutetrica y complementaria
ndash iquestCuaacuteles son los diferentes tipos de liderazgo
ndash El proceso administrativo se relaciona con la forma en la cual los administradores usan los recursos para lograr las metas organizacionales El proceso de usar influencia para motivar los empleados se denomina
a Direccioacuten b Control c Planeacioacuten d Organizacioacuten
ndash En contraste en el nuevo aacutembito laboral las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible El cambio es maacutes evidente en las organizaciones basadas en el comercio electroacutenico y en la internet por lo tanto el aacutembito laboral estaacute organizado alrededor de
a Jerarquiacuteas riacutegidas b Trabajo presencial c Redes de trabajo d Centralizacioacuten
ndash Un sistema de comunicaciones de una empresa que usa la internet y le da acceso a los proveedores a los socios y a otros individuos externos a la compantildeiacutea se denomina
a Comercio electroacutenico b Empresa electroacutenica c Extranet d Internet
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Capiacutetulo 6 Control
bull OBJETIVOS
Analizar por queacute la funcioacuten control hace parte del proceso dinaacutemico de la administracioacuten y la importancia de conocer los diferentes tipos de control para garantizar que los planes se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido
bull COMPETENCIAS
Conocer los tipos de control como parte integral del proceso adminis-trativo e interpretar la importancia que tiene la funcioacuten como herra-mienta de mejoramiento y gestioacuten de las diferentes operaciones del negocio
norberto ospina montoya
61 EVOLUCIOacuteN HISTOacuteRICA DEL CONTROL
A traveacutes del tiempo el control ha tenido diferentes manifestaciones nacidas de la necesidad de la eacutepoca Como consecuencia de eacutestas los estudiosos de la administracioacuten se han puesto en la tarea de definirlo considerando la gran importancia que tiene el control para la administracioacuten moderna
A continuacioacuten se presentan algunas de dichas manifestaciones y definiciones con el fin de tener una visioacuten general y en el tiempo del desarrollo del control
Burt K El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos
Robert Eckles Ronald Carmichael y Bernard Sarchet Es la
regulacioacuten de las actividades de conformidad con su plan creado para
alcanzar ciertos objetivos
George R Terry El proceso para determinar lo que se estaacute llevando
a cabo valorizaacutendolo y si es necesario aplicando medidas correctivas
de manera que la ejecucioacuten se desarrolle de acuerdo con lo planeado
Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad
con el plan adoptado con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos Tiene como fin sentildealar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente
Harold Koontz y Cyril O umlDonnell Implica la medicioacuten de lo logrado
en relacioacuten con el estaacutendar y la correccioacuten de las desviaciones para
asegurar la obtencioacuten de los objetivos de acuerdo con el plan
Robert B Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relacioacuten con los planes diagnosticando la razoacuten de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias
Robert C Appleby La medicioacuten y correccioacuten de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes alcanzados se cumplan eficaz y econoacutemicamente75
Frederick W Taylor hacia finales del siglo XIX con sus estudios de tiempos y movimientos pudo precisar lo que eacutel llamoacute ldquoadministracioacuten cientiacuteficardquo Estos estudios le permitieron determinar unos estaacutendares mediante la seleccioacuten de los mejores movimientos La propuesta de medicioacuten 75 GALINDO MUNCH Martiacutenez Garciacutea Fundamentos de Administracioacuten 5 edicioacuten Meacutexico
Trillas 1998 p 172
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Control
y determinacioacuten de estaacutendares es baacutesica dentro de la implementacioacuten de un buen control
ldquoLos sistemas de control usuales no son eficientes en ocasiones creando maacutes dificultades de las que deben resolver Esas fallas son resultado de poco entendimiento del sistema anaacutelisis parcial de los subsistemas y el uso inapropiado del proceso directivordquo
Concluyendo sobre controles dice a) La clave del control efectivo desborda los sistemas convencionales
de hecho en ocasione queda fuera de los liacutemites de la organizacioacuten de la empresa b) El disentildeo adecuado de controles requiere de la consideracioacuten de intangibles en particular la actuacioacuten de quien decide como parte delicada del proceso de control c) El entendimiento del sistema integral y de su conducta permite el disentildeo de los sistemas de control operativos que facilitan la fijacioacuten de poliacuteticas sin diferencias en filosofiacutea o metodologiacutea
Harold Kontz Con base en los factores del proceso administrativo fundamentan para el control los siguientes principios universales claridad en los objetivos eficiencia control de responsabilidad controles a futuro control directo reflejo de la planeacioacuten adecuacioacuten a la estructura adecuacioacuten a los ejecutivos estandarizacioacuten fijacioacuten de puntos estrateacutegicos excepcioacuten flexibilidad revisioacuten y accioacuten
Seguacuten William H Newman controlar es
ldquoVigilar si los resultados praacutecticos se conforman lo maacutes exactamente posible a los programas Implica establecer estaacutendares conocer las motivaciones del personal para alcanzar estos estaacutendares y poner en praacutectica la accioacuten correctiva necesaria cuando la realidad se desviacutea de la previsioacutenrdquo76
Henry Farol define la funcioacuten de control en los siguientes teacuterminos
En una empresa el control consiste en verificar todo lo que ocurre de conformidad con el plan adoptado las instrucciones impartidas y los principios establecidos Tiene por objeto sentildealar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir Opera en todas las cosas personas y acciones77
76 NEWMAN William H Programacioacuten organizacioacuten y control Espantildea Ed Deusto 1996 p 21
77 FAYOL Henry Administracioacuten Industrial y General 1ordf ed Sao Paulo Atlas 1972
norberto ospina montoya
Joseacute Antonio Fernaacutendez define el control como la comparacioacuten de los resultados de la accioacuten con la planeacioacuten pero no tan soacutelo las falencias sino tambieacuten sus causas Agrega que el control es la ldquoapreciacioacuten del resultado de la accioacutenrdquo78 Propone que cada miembro de la entidad debe controlar su propio esfuerzo analizando su actuacioacuten Frente a la accioacuten de controlar dentro del proceso administrativo dice que es
ldquoLa apreciacioacuten del resultado de la accioacuten comparaacutendola con el plan y programa estableciendo causas de las desviaciones y posibles medidas de correccioacuten que ameriten en el extremo iniciar un nuevo plan y programa y por tanto el primer paso del proceso administrativordquo
William T Jerome al hablar del control lo hace especiacuteficamente sobre el control directivo y lo resume asiacute
ldquoEl control directivo presupone la fijacioacuten de objetivos o mediciones generales que serviraacuten de patroacuten de medida para aplicar los recursos y valorar el rendimiento Si se indican los objetivos con sensatez y se utilizan con base racional eacutestos permitiraacuten a los directivos seleccionar los mejores usos alternativos de los recursos de la empresardquo79
Seguacuten Richard L Daft cuando se refiere a la comunicacioacuten y el control dice
El control organizacional es la regulacioacuten de las actividades de la
organizacioacuten para alcanzar sus metas Es un proceso constante que incluye
la definicioacuten de las metas la identificacioacuten de las viacuteas para alcanzar dichas
metas y los procedimientos para limitar las actividades de la organizacioacuten
para que sean acordes con el logro de las metas80
La reingenieriacutea como la definen Hammer y Champy es la revisioacuten fundamental y el redisentildeo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criacuteticas y contemporaacuteneas de rendimiento tales como costos calidad servicio y rapidez el control estaacute inmerso en ella a traveacutes de la medicioacuten de los logros de la segregacioacuten de la autocriacutetica y del reconocimiento y actuacutea como apuntalamiento del cambio radical hacia lo concebible Finalmente es atinente comentar que el redisentildeo de un
78 FERNAacuteNDEZ ARENA Joseacute Antonio El proceso administrativo Meacutexico Ed Diana 1997 79 JEROME William T El control directivo 2 ED Espantildea Ed Labor 1975 p 35 80 DAFT Richard Y Organizaciones Meacutexico Ed Limusa Noriega Editores 1997
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Control
proceso conlleva automaacuteticamente el redisentildeo de un control que asegure la eficiencia la eficacia y su forma de evaluarlo81
Seguacuten los diferentes autores que tratan de calidad total el enfoque tradicional afirma que las equivocaciones son inevitables y que resulta demasiado caro rectificar todos los defectos En contraste la filosofiacutea de calidad total defiende la idea que cero defectos deberiacutea ser el objetivo La empresa debe analizar las causas de todos los errores y emprender acciones para remediarlos mediante controles82
En el aacutembito del justo a tiempo el control se realiza cuando se dan las demandas de unos procesos a otros ya que la demanda tira de los productos a traveacutes del proceso de produccioacuten Cada operacioacuten produce soacutelo lo necesario para satisfacer la demanda de la operacioacuten siguiente Ninguna produccioacuten tiene lugar hasta que una sentildeal del proceso siguiente indica la necesidad de producir ldquocontrolrdquo Los componentes y materiales llegan justo a tiempo de ser utilizados en la produccioacuten Las caracteriacutesticas del control del justo a tiempo son control de calidad y cero inventarios mantenimiento preventivo total mejoramiento continuo de los procesos83
Para el benchmarking que es un proceso de medida de los productos servicios y procesos en relacioacuten con los competidores maacutes fuertes o aquellos considerados como liacutederes mundiales en sus sectores el control aquiacute es la actividad externa que identifica las oportunidades y asegura que la mejora se produce en la adecuada direccioacuten y se estaacuten haciendo los esfuerzos necesarios hacia la consecucioacuten de altos estaacutendares de competitividad84
62 OTROS CONCEPTOS DE CONTROL
El control organizacional es inherente al proceso administrativo Se ejerce en todos los aspectos de la empresa y en cualquier nivel de ella Evaluacutea el cumplimiento de las poliacuteticas establecidas en la etapa de planeacioacuten compara lo ejecutado con lo proyectado Mide el desarrollo de las operaciones buscando optimizar esfuerzos y no desaprovechar recursos Protege los bienes poseiacutedos al igual que las fuentes de informacioacuten que
81 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesuacutes Mariacutea La auditoriacutea el control y la contraloriacutea Bogotaacute Ed Ecoe Ediciones 1995
82 Citado en Control de gestioacuten y control presupuestario Mallo Carlos y Melo Joseacute Espantildea McGraw Hill 1995
83 Ibiacuted p 90 84 Ibiacuted p 68
norberto ospina montoya
recibe la direccioacuten para evitar o prevenir que sus decisiones se vean entorpecidas por errores voluntarios o involuntarios85
El sistema de control de gestioacuten moderno se concibe como un sistema de informacioacuten control superpuesto y enlazado continuamente con la gestioacuten que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones especiacuteficas para corregir las desviaciones86
El control consiste en comparar un resultado dado que surge de ejecutar con respecto a una meta preestablecida que surge de planificar y analizar desviaciones cuando se produzcan dando lugar a la evaluacioacuten El control debe ser independiente oportuno y de un costo inferior o igual al beneficio que se pretende obtener
Las etapas del control son
ndash Medicioacuten fiacutesica y financiera
ndash Comparacioacuten de metas y resultados
ndash Anaacutelisis de los desviacuteos
ndash Planteamiento de alternativas de correccioacuten
Teniendo en cuenta todos los conceptos expresados anteriormente se puede decir que
El control administrativo es un sistema que abarca todos los niveles y aacutereas de la empresa compuesto de subsistemas de control que interactuacutean entre siacute que maacutes allaacute de la comparacioacuten de los resultados obtenidos frente a estaacutendares busca por medio del seguimiento de los procesos evaluarlos para facilitar la toma de decisiones el control administrativo se concibe como una funcioacuten estrateacutegica dentro de la direccioacuten ya que es la herramienta que permite que la empresa permanezca en el medio mediante la continua retroalimentacioacuten que conlleva la evaluacioacuten continua de todo el sistema empresa
85 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 23 86 MALLO Carlos y MERLO Joseacute Control de gestioacuten y control presupuestario Madrid
Espantildea Mc Graw Hill 1995 p 23
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Control
63 CARACTERIacuteSTICAS DEL CONTROL
Julia Rosa Martiacutenez concreta que los principios de un control efectivo se resumen en87
a) El control debe hacerse en las aacutereas clave es decir los puntos criacuteticos
de personal produccioacuten finanzas etc
b) Las acciones futuras deben ejecutarse a la informacioacuten que se tenga
Una divisioacuten seccioacuten o departamento tiene sus objetivos especiacuteficos y
sistemas de control Muchos aspectos pueden ser manejados por ellos
mismos
c) Los controles deben disentildearse para que mantengan contacto entre
el que controla y lo que es controlado
d) El control estaacute estrechamente relacionado con la comunicacioacuten
e) En los sistemas de control el factor humano es esencial para que
las personas responsables puedan evaluar con criterios objetivos y
subjetivos
f) Debe ser flexible el sistema de lsquocontrol cualquiera que sea debe
responder a ciertas condiciones cambiantes Muchas veces un sistema
de control necesita que se determinen meacutetodos para mejorarlo
g) Adaptable a la organizacioacuten los controles deben ser determinados
de acuerdo con el tipo de organizacioacuten
h) Las unidades de trabajo que conforman equipos de trabajo deben
estar orientadas al autocontrol mediante la buacutesqueda de resultados de
grupo con lo que se logra una mayor eficacia
Las caracteriacutesticas esenciales de un sistema de control de gestioacuten son88
ndash Totalidad No se miran aspectos parciales sino el conjunto
ndash Equilibrio Cada aspecto tiene su peso justo y es el directivo el que determina cuaacutel es el factor maacutes importante para asignar los recursos necesarios para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar los objetivos
87 PENtildeA BERMUacuteDEZ Jesus Mariacutea Control auditoriacutea y revisoriacutea fiscal [On line] (Citado en 16 de abril de 2007) booksgooglecomcobooksisbn=9586482529 (consultado en 28 de junio 2010)
88 JEROME Willian T El control directivo Espantildea Ed Labor 1975 p 35
norberto ospina montoya
ndash Oportunidad Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que sean eficaces o que no sean perjudiciales
ndash Eficiencia Se busca la consecucioacuten de los objetivos y se apunta al centro de los problemas
ndash Integracioacuten Los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa
ndash Creatividad Permanente buacutesqueda de indicadores significativos y estaacutendares para conocer la realidad de la empresa y encaminarla maacutes certeramente hacia sus objetivos
ndash Impulso a la accioacuten Debe alertar al directivo forzaacutendole a una toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas
Las cuatro caracteriacutesticas que conducen a un ambiente de control efectivo son
bullUna percepcioacuten clara de las necesidades del mercado que la empresa ha sido creada para satisfacer
bullUn enfoque disciplinado en relacioacuten con la planificacioacuten
bullUna organizacioacuten ajustada a la tarea especial que debe realizarse
bullUnas comunicaciones efectivas en el sentido en cierto modo especializado de recoger y divulgar informacioacuten
Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos eacuteste debe reunir ciertas caracteriacutesticas para ser efectivo89
ndash Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional Un sistema de control deberaacute ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar Asiacute una pequentildea empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande los controles que se implanten en el departamento de ventas seraacuten diferentes a los controles del departamento de produccioacuten Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia como ya se dijo la funcioacuten del control no puede suplir una organizacioacuten precaria
89 MUNCH GALINDO Lourdes Op Cit pp 182-183
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Control
ndashOportunidadUnbuensistemadecontroldebemanifestar inmediatamente las desviaciones siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan El control seraacute uacutetil en tanto proporcione informacioacuten en el momento adecuado
ndashAccesibilidad Todo control debe establecer medidas sencillas y faacuteciles de interpretar para facilitar su aplicacioacuten Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos Las teacutecnicas muy complicadas en lugar de ser uacutetiles crean confusiones
ndashUbicacioacuten estrateacutegica Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa por lo que es necesario establecerlos en ciertas aacutereas de acuerdo con criterios de valor estrateacutegico Esta caracteriacutestica se relaciona con el principio de excepcioacuten enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificacioacuten clave antes de que la correccioacuten implique un alto costo
Los principios fundamentales que orientan la funcioacuten control son los siguientes90 bull Los controles se fijan objetivamente no deben ser simples metas sino que
deben orientarse de tal manera que las personas o subsistemas hagan o cumplan ciertas funciones con el fin de alcanzar el objetivo propuesto
bull El control no debe ser maacutes costoso que la desviacioacuten que evite bull El control se basa siempre en la propiedad retroalimentativa del sistema bull El control no debe ser reflejo del objetivo deseado sino un recurso
que mide el desempentildeo
Despueacutes de evaluar las diferentes caracteriacutesticas del control se puede concluir que la caracteriacutestica maacutes importante es que el control debe ser econoacutemico es decir no puede ser maacutes costoso que lo que controla Por ello se puede decir que las caracteriacutesticas del control son
Economiacutea Eficiencia
Totalidad Integracioacuten
Equilibrio Creatividad
Oportunidad Impulso a la accioacuten
90 PARRA Bernardo R Organizacioacuten y gestioacuten de empresas Teacutecnicas modernas de gerencia Bogotaacute 1995 Universidad Nacional de Colombia p 163
norberto ospina montoya
64 OBJETIVOS DEL CONTROL
Los objetivos generales del control son91
bull Asegurar el cumplimiento de las poliacuteticas
bull Coordinar las funciones y procedimientos para promover eficiencia
bull Garantizar las informaciones
bull Salvaguardar los activos previniendo errores y fraudes
bull Promover efectividad y eficiencia en las operaciones
Cuando enfocamos el control desde un punto de vista estrateacutegico que va ligado a la gestioacuten administrativa se puede decir que sus objetivos
92 son
bull Adoptar un punto de vista de interpretacioacuten global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa
bull Integrar las variables estrateacutegicas y operacionales
bull Enfocar la informacioacuten a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro
bull Construir los indicadores adecuados de gestioacuten para controlar la actividad econoacutemica-financiera y garantizar la viabilidad de la informacioacuten
bull Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los resultados
bull Establecer un sistema de informacioacuten automaacutetico que permita corregir sobre la marcha las desviaciones
bull Plantear las alternativas posibles de la organizacioacuten para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y la competencia
65 TIPOS DE CoNtRol
Se consideran dos tipos de sistemas de control93 de secuencia abierta y de secuencia cerrada
91 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 28 92 MALLO Op Cit p 21 93 PARRA RESTREPO Op Cit p 164
136
137
Control
La diferencia baacutesica depende de que la unidad de control sea o no una parte integral del sistema que regula La discrepancia consiste en que el dispositivo de control es un elemento del sistema al cual sirve ademaacutes mide la actuacioacuten del sistema en otras palabras los cuatro elementos de control son establecimiento de estaacutendares medicioacuten detectar desviaciones y establecer medidas correctivas pertenecen al sistema Una parte de un sistema de secuencia cerrada es la retroalimentacioacuten esto implica medida comparacioacuten y entrada correctiva
Por su ejecucioacuten el control suele clasificarse en interno y externo94
ndashControl interno Es aquel que se ejerce por la misma empresa con personal vinculado a ella con la suficiente capacidad objetiva e identificacioacuten empresarial con su objeto de tal manera que sus conclusiones ameriten credibilidad
ndashControl externo Es el ejercido igualmente con objetividad por personal ajeno a la entidad sin nexo laboral Su vinculacioacuten es civil y quien la realice debe tambieacuten identificarse con los principios planes y objetivos por los cuales se constituyoacute la empresa
Los controles maacutes usuales son95
ndashControl de produccioacuten La funcioacuten de control en esta aacuterea busca el incremento de la eficiencia la reduccioacuten de costos y la uniformidad y mejora de la calidad de producto
ndashControl de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto
ndashControl de inventarios Su objetivo es determinar el nivel maacutes econoacutemico de inventarios en cuanto a materiales productos en proceso y productos terminados
ndashControl de produccioacuten Este control pretende programar coordinar e implantar todas las medidas tendentes a lograr un oacuteptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo tiempo y lugar maacutes idoacuteneos para lograr las metas de produccioacuten cumpliendo asiacute con todas las necesidades del departamento de ventas
94 PENtildeA BERMUacuteDEZ Op Cit p 25 95 MUNCH GIRALDO Op Cit pp 185-194
norberto ospina montoya
ndashControl contable Consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones maacutes niacutetidas para futuras actuaciones
ndashControl de recursos humanos Su funcioacuten es la evaluacioacuten de la efectividad en la implantacioacuten y ejecucioacuten de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento se lleva a cabo baacutesicamente a traveacutes de la auditoriacutea de recursos humanos
De acuerdo con el uso que se le da a los controles la clasificacioacuten podriacutea ser la siguiente 96
bull Controles utilizados para unificar el rendimiento con objeto de incrementar la eficiencia y disminuir los costes
bull Controles utilizados para unificar la calidad con objeto de ajustarse a las especificaciones bien de los clientes bien de los teacutecnicos de la empresa
bull Controles utilizados para proteger el activo social del robo deterioro o uso indebido Controles utilizados para calibrar el rendimiento en el trabajo
bull Controles destinados a establecer liacutemites dentro de los cuales pueda ejercerse la autoridad delegada sin necesidad de maacutes autorizaciones
bull Controles utilizados para operaciones de planificacioacuten y programacioacuten
bull Controles que permitan a la jefatura de la empresa mantener en equilibrio los diversos planes y programas
bull Controles destinados a estimular a los individuos dentro de la empresa para que aporten sus mejores esfuerzos
La administracioacuten puede implementar controles antes de que comience una actividad mientras la actividad se lleva a cabo o despueacutes de que la actividad ha sido terminada El primer tipo se llama control para fomentar el avance el segundo es el control concurrente y el uacuteltimo es el control de retroalimentacioacuten97
96 JEROME Op Cit p 44-46 97 ROBBINS Stephen p amp De Cenizo David A Fundamentos de Administracioacuten Meacutexico Ed
Prentice Hall1995 pp 71-372
138
Control
Resultados
Control de retroalimen-
tacioacuten
Procesos
Control concurrente
Insumos
Control de fomento
de avance
Figura 43 Control de retroalimentacioacuten
Fuente elaboracioacuten propia
De acuerdo con la teoriacutea sisteacutemica se tiene que un sistema de control administrativo estaacute compuesto por varios subsistemas que se clasifican de acuerdo con los objetivos particulares que persiguen asiacute98
a) Control preventivo
b) Control verificativo
c) Control ejecutivo
d) Control evaluativo
A continuacioacuten la descripcioacuten de cada uno de los subsistemas del control administrativo
ndashControl preventivo Este tipo de control busca evitar precaver o prever un dantildeo tomar decisiones y ejercer acciones encaminadas a evitar un dantildeo o un suceso futuro no deseado
El control preventivo asegura que todos los recursos que requiera la empresa para su funcionamiento esteacuten disponibles esto con el fin de prevenir riesgos proteger y recuperar los recursos tambieacuten plantea la estructura organizacional y funcional adecuada para que la organizacioacuten pueda cumplir con sus objetivos y metas por medio de la modernizacioacuten de procesos y resultados asimismo asegura la oportunidad y confiabilidad de la informacioacuten por medio de sistemas adecuados de informacioacuten y el uso de la tecnologiacutea como soporte de los procesos
ndashControl verificativo Este control se realiza concomitante a la ejecucioacuten de los diferentes procesos que se dan en la organizacioacuten
IBAacuteNtildeEZ Daniel Concepcioacuten General de un Sistema Integrado de Gestioacuten En Revista Administracioacuten de Empresas Nuacutemero 211 1987 pp 481-489
139
98
norberto ospina montoya
su finalidad es el cumplimiento de las directivas impartidas velando que no se cometan errores y evitando desviaciones
El control verificativo busca verificar el cumplimiento de todas las normas y procedimientos de la organizacioacuten ademaacutes de constatar el correcto registro de las operaciones asegurando que la informacioacuten que se suministre sea completa exacta autorizada y confiable conjuntamente sirve de punto de partida para el mejoramiento continuo de los sistemas las normas y los procedimientos de la empresa detectando las praacutecticas innecesarias y reduciendo el costo administrativo ya que busca la eficiencia y eficacia de los procesos
ndashControl ejecutivo Este subsistema se encarga de elaborar los informes presupuestos y estaacutendares Tiene por objeto recoger compilar analizar y emitir toda la informacioacuten que la organizacioacuten requiere y es la base de la evaluacioacuten
ndashControl evaluativo Analiza y evaluacutea la gestioacuten como un todo en donde se identifican los factores a evaluar se establecen paraacutemetros y esquemas de evaluacioacuten se efectuacutea la evaluacioacuten de donde se formulan las medidas correctivas aplicables a cada caso y luego se hace un seguimiento a la implementacioacuten de los correctivos
La gestioacuten puede calificarse de la siguiente manera
bull Sobresaliente cuando supera los paraacutemetros establecidos
bullOacuteptima cuando los objetivos se cumplen sin desviacuteos
bull Eficaz cuando se cumplen los objetivos pero existen desviaciones en ambos sentidos
bull Eficiente cuando por factores incontrolables o externos no se alcanzan los objetivos
bull Ineficiente Cuando los objetivos no se alcanzan debido a variaciones causadas por agentes controlables dentro de la empresa
66 CLASIFICACIOacuteN DEL CONTROL
El control puede ser99
Seguacuten la oportunidad
99 ROJAS HUERTAS Op Cit p 34
140
141
Control
bull A priori (antes de la ejecucioacuten)
bull Concomitante (simultaacuteneo a la ejecucioacuten)
bull A posteriori (posterior a la ejecucioacuten)
Seguacuten la organizacioacuten
bull Administrativo (interno)
bull Legal (externo)
Seguacuten el campo
bull De presupuestos
bull Financiero
bull De costos
bull De Produccioacuten
bull De Mantenimiento
bull De Personal
bull De Mercadeo etc
ndash Seguacuten el nivel
bull Control estrateacutegico (nivel directivo)
bull Control gerencial (nivel gerencial)
bull Control operativo (nivel operativo)
Esta clasificacioacuten es la maacutes completa porque abarca toda la organizacioacuten como un sistema en donde todos los elementos se encuentran relacionados e interactuacutean entre siacute
67 PREGUNTAS DE INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash En una organizacioacuten de su medio identifique un ejemplo de control ejecutivo y control verificativo
ndash Materialice con un ejemplo lo que son los sistemas de control abierto y de control cerrado
ndash Elabore un mapa conceptual que abarque los temas maacutes importantes de la unidad
ndash Elabore una graacutefica donde se visualicen los tipos de controles utilizados por usted como estudiante
norberto ospina montoya
ndash Identifique y explique con ejemplos los controles de eficiencia establecidos por su universidad para optimizar el manejo de los recursos
ndash iquestPor queacute el control es considerado un proceso ciacuteclico
ndash Identifique las aacutereas de control utilizadas por una organizacioacuten comercial y una manufacturera
ndash Identifique y explique cuaacuteles son los principales controles del aacuterea de personal
ndash Entreviste a un grupo de directivos de su Universidad sobre las ventajas del control preventivo
ndash Analice si el benchmarking es una herramienta de control Sustente la respuesta
ndash El control que vigila las actividades actuales de los empleados para asegurarse de que sean consistentes con las normas de desempentildeo y que permite evaluar las actividades actuales de trabajo e incluye normas y reglamentos posee las siguientes caracteriacutesticas excepto
aAutocontrol de los empleados
bAyuda a identificar los riesgos
c Los empleados vigilan las mediciones
dSatisfacen las normas de calidad
ndash El control que se concentra en los productos de una organizacioacuten tambieacuten en la calidad obtenida se llama
aConcurrente bRetroalimentacioacuten cPreventivo dOrganizacional
ndash El tipo de control que se concentra en los recursos humanos materiales y financieros que fluyen hacia la organizacioacuten y cuyo propoacutesito es asegurar que la calidad de los insumos sea lo suficientemente alta se conoce coacutemo control
aConcurrente
bPreventivo
142
143
Control
c Retroalimentacioacuten
d Proceso
ndash Hablar de un tramo de control estrecho es lo mismo que decir que
a Hay una mayor autoridad
b Se tienen muchas personas a cargo
c Existe poca especializacioacuten en el trabajo
d Se tienen pocas personas a cargo
Capiacutetulo 7
bull OBJETIVOS
Evaluar las consecuencias de las acciones de los individuos como de las organiza-ciones cuando estos toman decisiones que de una u otra forma generan dantildeos o perjuicios a los diferentes actores que intervienen o tienen intereses con la or-ganizacioacuten
bull COMPETENCIAS
Identificar y conocer las acciones carentes de eacutetica y de responsabilidad social que pueden poner en peligro la superviven-cia de la empresa y que tambieacuten pueden ocasionar consecuencias pecuniarias por actuaciones perjudiciales a los grupos interesados en la empresa ademaacutes la importancia de generar un visioacuten positiva de la institucioacuten por praacutecticas sostenibles en todas las actividades que realiza la entidad
norberto ospina montoya
71 INTRODUCCIOacuteN
Actualmente se habla mucho de la responsabilidad social corporativa pero la realidad en nuestro paiacutes es que son muy pocas las personas organizaciones e instituciones de educacioacuten superior y empresas que conocen la definicioacuten conceptual de esta La gran mayoriacutea la confunden con una serie de praacutecticas que para algunas empresas y organizaciones representan marketing para otras estrategia o simplemente consideran la responsabilidad social como aquellos actos de bondad dirigidos a instaurar lo que se denomina la eacutetica de los negocios pero que en realidad distan mucho de lo que realmente es la responsabilidad social corporativa
Un profesional como el administrador de empresas deberiacutea conocer muy bien el teacutermino y aplicarlo a su desarrollo profesional como proyecto de vida ya que sobre eacutel recae la responsabilidad de sacar adelante las empresas sin afectar a la sociedad ni a su entorno Igualmente debe velar por los actos poliacuteticas y desarrollos administrativos econoacutemicos y financieros de las organizaciones pues es quien conoce toda la informacioacuten de la organizacioacuten y quien debe legitimar que las actuaciones de las empresas estaacuten enmarcadas en la legalidad y en la transparencia y que para producir un bien o prestar un servicio no esteacuten afectando a ninguacuten grupo de intereacutes o stakeholder y mucho menos a su entorno
Podemos entonces afirmar que es el administrador de empresas
como gerente o administrador de una organizacioacuten el llamado
tambieacuten a velar porque la empresa en realidad siacute realice actividades de
responsabilidad social que adelante y haga cumplir mediante poliacuteticas
claras la responsabilidad social corporativa sin dejar de responder
por los intereses de la compantildeiacutea y los de la comunidad en general sin
particularizar sus juicios100
100Responsabilidad social corporativa que debe ser ejercida por el administrador de empresas en desarrollo de sus competencias con la integralidad e integridad profesional de su actuar Y resulta como uno de los aportes del desarrollo de la investigacioacuten denominada Coacutedigos de buen gobierno en las pymes del aacuterea metropolitana del Departamento de Antioquia el cual fue desarrollado por los profesores investigadores Ana Milena Medina Orozco Abel Mariacutea Cano Morales y Marco Antonio Machado Riverade la Facultad de Ciencias Econoacutemicas de la Universidad de Antioquia
146
147
responsabilidad soCial empresarial
72 CONCEPTOS
La responsabilidad social empresarial se define como una filosofiacutea una poliacutetica una estrategia o un proceso de toma de decisiones que permite que la organizacioacuten interactuacutee con todos los actores que de una u otra manera se relacionan con ella para desarrollar actividades que satisfagan las necesidades y expectativas de la comunidad
La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene
una empresa o una entidad frente a los efectos e implicaciones de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona
(stakeholders o grupos de intereacutes) De esta forma las empresas son
socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan
a la satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas de sus miembros de
la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial asiacute
como tambieacuten al cuidado y preservacioacuten del entorno101
ldquoEn el sentido maacutes elemental eacutetica es un conjunto de valores y reglas que definen los comportamientos correctos e incorrectos sentildealan cuaacutendo es aceptable una accioacuten y cuaacutendo resulta inadmisible Lo que se considera eacutetico depende de la oacuteptica con que se traten los asuntos de orden eacuteticordquo102
73 FUERZAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO EacuteTICO
731 Cultura social
Los comportamientos sobre lo que es bueno o lo que es malo son delineados por la sociedad en la cual actuamos los individuos y las organizaciones por lo tanto dichos comportamientos se convierten en guiacuteas o instrucciones claras acerca de la responsabilidad que tenemos los individuos y las corporaciones con respecto a todas las actividades que de una u otra manera pueden tener impactos negativos en la sostenibilidad de un paiacutes
732 Normativa
Se refiere a las leyes existentes en la sociedad y que en muchas ocasiones son violadas por decisiones de los individuos que hacen parte de las empresas y que dan lugar a sanciones por parte del poder judicial por
101 CCRE Queacute es la responsabilidad social empresarial [on line] (sin fecha) httpwwwccre orgcoupload2art03_gpdf (cobsusltado en junio 282010)
102 HELLRIEGEL JACKSON SLOCUM Administracioacuten un enfoque basado en competencias Bogotaacute Thomson 2002 p 161
norberto ospina montoya
ser violadoras del orden constitucional algunos ejemplo pueden referirse al color edad sexo filiacioacuten poliacutetica o religiosa que hacen parte de los derechos civiles de los ciudadanos de un paiacutes
733 Cultura organizacional
Es el conjunto de normas poliacuteticas procedimientos ideas expectativas tanto de la empresa como de los individuos y que limitan su accionar en teacuterminos de los deberes y derechos tanto individuales como colectivos y que ademaacutes se convierten en el derrotero y curso de accioacuten que establecen las partes para la satisfaccioacuten mutua de sus expectativas
734 La forma de pensar de los individuos
Es el marco de pensamiento que define las actuaciones de los individuos se fundamenta en su escala de normas y valores y en el respeto y aplicacioacuten que tengan de ellos Seriacutea muy importante que el esquema de valores de los individuos coincida con el de la compantildeiacutea de manera que permitan la armonizacioacuten y cooperacioacuten mutua
74 ASPECTOS BAacuteSICOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
ndash Mejoramiento de la productividad y rentabilidad ndash Aumento de la participacioacuten en el mercado ndash Empleados satisfechos ndash Programas de salud ocupacional ndash Transparencia con los entes gubernamentales ndash Confianza con sus proveedores ndash Materias primas sostenibles ndash Confianza entre sus clientes e inversionistas ndash Cultura organizacional fuerte ndash Estabilidad laboral ndash Salarios dignos ndash Imagen positiva en la sociedad ndash Colaboracioacuten en programas de salud educacioacuten y seguridad
741 Ejemplos de responsabilidad social en Colombia ndash La compantildeiacutea francesa Carrefour considera como uno de los pilares
de su competitividad la poliacutetica de responsabilidad social y de desarrollo sostenible que se desprende de sus valores corporativos
148
149
responsabilidad soCial empresarial
ldquoLa responsabilidad el respeto la integridad la solidaridad el progreso la libertad y la voluntad de compartir nuestros logros es algo que debemos retribuir a nuestros clientes por ello estamos en el lugar en el que nos encontramosrdquo sentildeala Marcela Romero gerente de Responsabilidad Social y Desarrollo sostenible de Carrefour103
ndash Alpina firma pionera en innovacioacuten y responsabilidad social empresarial cumple su funcioacuten en diferentes frentes para satisfacer las expectativas de sus puacuteblicos de intereacutes
En primer lugar la compantildeiacutea estaacute comprometida con actividades de gestioacuten social con la comunidad y apoya diferentes fundaciones de nintildeos que sufren enfermedades como caacutencer quienes a traveacutes de sus productos funcionales han logrado asimilar mejor los medicamentos En segundo lugar cuenta con otros programas para entregar producto y donaciones en especie
Adicionalmente invirtioacute maacutes de $40000 millones en la construccioacuten del nuevo edificio corporativo de Sopoacute disentildeado seguacuten la certificacioacuten LEED (el primero en Colombia) que promueve el uso eficiente y sostenible del agua y energiacutea el uso de materiales locales y reciclados con bajos niveles de emisioacuten de compuestos orgaacutenicos volaacutetiles usualmente presentes en pegantes pinturas y plaacutesticos104
IMPACTO ndash Grupos intereacutes ndash Grupo pasioacuten ndash Gobierno ndash Medios comunicacioacuten
ndash Derechos civiles ndash De losciudadanos
ndash Individuos y empresas
ndash Individuos
CULTURA SOCIAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
PENSAMIENTO INDIVIDUAL
NORMATIVA
CARACTERIacuteSTICAS ndash Coacutedigos eacuteticos ndash Poliacuteticas claras ndash Lo bueno y lo malo
ndash Jefes sociedad ndash Color edad sexo poliacutetica
religioacuten
ndash Normas valores filosofiacutea poliacuteticas
ndash Normas valores gustos expectativas
Figura 44 Las fuerzas del comportamiento eacutetico
Fuente elaboracioacuten propia
103 Revista Poder 16 de mayo de 2009 EDICIOacuteN 04-08ndeg 72 Colombia p 60 104 Revista Poder 16 de mayo de 2009 edicioacuten 04-08 Ndeg 72 Colombia p 62
norberto ospina montoya
75 PREGUNTAS INVESTIGACIOacuteN Y REPASO
ndash Explique cuaacutendo una organizacioacuten se considera responsable socialmente
ndash Investigue cuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene en el momento la institucioacuten donde usted trabaja o estudia
ndash Elabore un informe que muestre la responsabilidad social de una empresa de su medio
ndash iquestCuaacuteles son los indicadores de responsabilidad social que tiene la empresa donde labora relacionados con el personal de la institucioacuten
ndash iquestCuaacuteles son las ventajas queacute el Estado colombiano otorga a las instituciones socialmente responsables
150
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154
GLOSARIO
Accioacuten estrateacutegica Consiste en desa-
rrollar estrategias que se traduzcan
en objetivos claros y planes de accioacuten
para llevar a cabo los propoacutesitos de las
organiza-ciones
Administracioacuten burocraacutetica Sistema ad-
ministrativo basado en la existencia
de normas poliacuteticas procedimientos
clara divisioacuten del trabajo relacionados
con la estructura organizacional para
dar claridad al rol de cada una de los
individuos de la organizacioacuten
Administracioacuten cientiacutefica Teoriacutea que sur-
ge a principios del siglo XX en gran
medida por la necesidad de aumentar la
productividad provocada por la escasez
de mano de obra
Administracioacuten de la calidad total Filo-
sofiacutea administrativa que significa hacer
las cosas bien desde la primera vez y
se fundamenta en la estrategia de me-
joramiento continuacuteo
Administracioacuten de personal Filosofiacutea
administrativa basada en el recluta-
miento seleccioacuten y contratacioacuten de los
individuos que tienen las habilidades
que los destacan como los mejores para
realizar un trabajo
Administracioacuten Planeacioacuten organiza-
cioacuten direccioacuten y control de las personas
que integran una organizacioacuten para
llevar a cabo unos objetivos propuestos
Administrador Encargado de asignar los
diferentes recursos humanos fiacutesicos
materiales econoacutemicos y otros para
llevar a cabo los objetivos empresa-
riales
Alianza estrateacutegica Grupo de individuos
u organizaciones que comparten re-
cursos entre si para el logro de metas
comunes
Ambiente econoacutemico Se refiere a las ta-
sas de intereacutes inflacioacuten capacidad ad-
quisitiva de los individuos crecimiento
del producto interno bruto los cuales
ejercen influencia positiva o negativa
en los negocios
Ambiente poliacutetico Se refiere a los cam-
bios de gobierno las leyes con relacioacuten
a antimonopolios tasas fiscales que se
convierten en oportunidades o amena-
zas para los negocios
Anaacutelisis del punto de equilibrio Meacutetodo
utilizado para el estudio del costo y el
ingreso de un programa o proyecto se
centra en el costo total los costos fijos
los costos variables el ingreso por uni-
dad y la cantidad de unidades que se
deben producir
Autoconciencia Habilidad capacidad
para identificar cuaacuteles son las propia
potencialidades y cuaacuteles las debilidades
en cuanto a ideas sentimientos expec-
tativas gustos fortalezas impulsos
155
norberto ospina montoya
necesidades y otras entendiendo el im-
pacto positivo o negativo de ellas sobre
el desempentildeo de otros individuos
Autocontrol Capacidad de controlar los
impulsos emociones y sentimientos de
manera que nuestro comportamiento
no influya negativamente en la con-
ducta de los demaacutes
Autoridad de liacutenea Representa la autori-
dad directa que se ejerce entre un jefe
y un colaborador
Autoridad de staff Es la autoridad que
recomienda asesora o aconseja a aque-
llas personas con autoridad jeraacuterquica
en las organizaciones
Autoridad Poder legiacutetimo que permite a
un superior dar oacuterdenes o instrucciones
acerca de una tarea especiacutefica
Benchmarking Estrategia que permite
realizar comparaciones de los procesos
que no son criacuteticos en una compantildeiacutea
con los de organizaciones exitosas en
el mercado
Burocracia Sistema administrativo carac-
terizado por la existencia de normas
procedimientos reglas y una estructura
de autoridad muy definida
Calidad Filosofiacutea japonesa basada en la
produccioacuten cero defectos Cumplimien-
to de especificaciones o estaacutendares con
relacioacuten a los bienes y servicios
Capital intelectual Son las cualificaciones
que conforman al hombre y determi-
nan que sea lo que es es decir sus
conocimientos destrezas y experien-
cias de empleados y directivos de la
organizacioacuten
Centralizacioacuten Situacioacuten en la cual la
autoridad se concentra en los niveles
superiores de la organizacioacuten
Certidumbre Condiciones en las que los
gerentes gozan de buena informacioacuten
para llevar a cabo una alternativa o
accioacuten especiacutefica
Ciacuterculos de calidad Agrupacioacuten de indi-
viduos de un aacuterea de la empresa con
la finalidad de resolver dificultades en
relacioacuten con sus productos y servicios
como tambieacuten con los clientes internos
y externos
Competencia Capacidad o habilidad de
un individuo para realizar una tarea
o trabajo
Comunicacioacuten Proceso de transmitir y
compartir informacioacuten con otros in-
dividuos
Conciencia global Conocimiento que
deben tener todos los miembros de
las organizaciones sobre las diferentes
oportunidades y amenazas que afecten
la compantildeiacutea
Conflicto Incompatibilidad entre los in-
dividuos o aacutereas de una organizacioacuten
Conocimiento Es la combinacioacuten eficaz
de la experiencia propia la experien-
cia de los demaacutes y la informacioacuten del
mundo exterior
Control organizacional Normas y reglas
existentes para la correccioacuten de las
desviaciones que se presenten en las
actividades que conducen a alcanzar
los fines de la empresa
Control Funcioacuten administrativa encar-
gada de garantizar que las diferentes
156
157
actividades se lleven a cabo acordes
con el plan trazado
Coordinacioacuten Herramienta administra-
tiva que busca la integracioacuten de las
actividades de las diferentes unidades
de una corporacioacuten
Cultura Estado mental que prevalece en
el colectivo de una organizacioacuten
Decisioacuten no programada Eventos nuevos
que implican gran creatividad en la
solucioacuten de los problemas
Decisioacuten programada Decisiones repeti-
tivas o rutinarias que tienen una forma
expliacutecita de ser resueltas
Decisioacuten Proceso de seleccionar entre
varias alternativas la que mejor se aco-
mode a una situacioacuten en particular
Delegacioacuten Ceder la autoridad para que
otros individuos transmitan oacuterdenes e
instrucciones
Departamentalizacioacuten Agrupacioacuten de las
actividades de una unidad basados en
el principio de la homogeneidad
Descentralizacioacuten Son las diferentes
forma como una organizacioacuten delega
la autoridad a niveles diferentes de la
estructura organizacional
Desempentildeo Resultados alcanzados por un
individuo en la realizacioacuten de una tarea
Diferenciacioacuten Es la divisioacuten del trabajo
en unidades llamadas tareas
Direccioacuten Funcioacuten administrativa de ge-
nerar el ambiente propicio para que los
trabajadores lleven a buen teacutermino sus
actividades
Divisioacuten del trabajo Son las diversas
maneras como una organizacioacuten des-
glosario
glosa el trabajo en tareas diferentes
Economiacutea de escala Sistema de produc-
cioacuten de bienes en grandes cantidades
para generar impactos positivos en la
estructura de costos de las empresas
Economiacutea Es la ciencia que estudia la
asignacioacuten de los recursos escasos en
una sociedad con el fin de obtener unos
objetivos que permitan la satisfaccioacuten
de las necesidades de la comunidad
Efectividad Resultado de ser eficiente y
eficaz al mismo tiempo
Eficacia Grado en el cual se logran los
resultados de una organizacioacuten
Eficiencia Manejo oacuteptimo de los recursos
Empoderamiento Reconocer que la gente
tiene el conocimiento y el poder nece-
sarios para actuar con autonomiacutea
Empresa Sistema humano econoacutemico
poliacutetico tecnoloacutegico administrativo
cultural y ambiental que se armoniza
para lograr los fines empresariales
Entorno Todos aquellos aspectos inter-
nos y externos que pueden impactar
positiva o negativamente la empresa
Entradas Son todas las materias primas
o insumos que requiere un sistema
empresarial para poder funcionar y ge-
nerar valor
Especializacioacuten Grado en el cual las ac-
tividades se descomponen en tareas
diferentes para asignarlas a un traba-
jador o grupo de ellos
Estandarizacioacuten Forma uniforme de lle-
var a cabo las tareas
Estrategia Diferentes cursos de accioacuten
para llevar a cabo un objetivo
norberto ospina montoya
Estructura mecanicista Modelo tradi-
cional de administracioacuten basado en la
formalidad centralizacioacuten y especia-
lizacioacuten
Estructura orgaacutenica Modelo administra-
tivo basado en la poca formalidad des-
centralizacioacuten de la autoridad y trabajo
en equipo
Estructura Es la suma total de las formas
como una organizacioacuten divide su mano
de obra en tareas diferentes y la ma-
nera como son articulas dichas tareas
Evaluacioacuten del desempentildeo Instrumento
que permite monitorear dirigir y su-
pervisar el desarrollo personal y pro-
fesional de los colaboradores de una
corporacioacuten
Flexibilidad del liacuteder Capacidad geren-
cial para adaptar el estilo de direccioacuten
seguacuten las caracteriacutesticas existentes en
el momento
Formalizacioacuten Es el grado en el cual una
organizacioacuten define normas poliacuteticas
programas y procedimientos expliacuteci-
tos para llevar a cabo cada una de las
tareas
Franquicias Derecho a explotar una mar-
ca producto o servicio siguiendo los
paraacutemetros establecidos por el fran-
quiciador
Fuerzas ambientales Eventos externos
que tienen impacto en las decisiones
que deben tomar los gerentes y que
si no se tienen en cuenta implicariacutea
decidir a espaldas de la realidad
Funciones administrativa Herramientas
que le permiten al gerente llevar a cabo
las diferentes actividades de acuerdo
con un orden y estructura definidos
son ellas la planeacioacuten la organizacioacuten
la direccioacuten y el control
Gerencia Se refiere a la posicioacuten o un
cargo determinado
Gerente de alto nivel Personas encarga-
das de establecer la orientacioacuten estra-
teacutegica de la compantildeiacutea y de formular la
visioacuten la misioacuten y los valores
Gerente Persona encargada de tomar las
decisiones empresariales y de manejar
los recursos en forma eficiente
Gerentes de nivel medio Individuo en-
cargado de materializar la visioacuten la
misioacuten y los valores en objetivos pro-
cedimientos estrategias y planes para
cada unidad de la organizacioacuten
Gerentes de primera liacutenea Administrado-
res responsables de producir los bienes
y servicios de la organizacioacuten
Gestioacuten Accioacuten y efecto de administrar
todo lo que tiene que ver con la ejecu-
cioacuten administrativa
Globalizacioacuten Se refiere a la facilidad para
que individuos y mercanciacuteas puedan
movilizarse con alta flexibilidad por
las diferentes fronteras con los cuales
tenemos intercambios econoacutemicos
Graacutefica de Gantt Teacutecnica de planeacioacuten
organizacioacuten direccioacuten y control de to-
das las actividades de un programa o
proyecto
Grupo formal Formados deliberadamen-
te para llevar a cabo actividades re-
lacionadas con las finalidades de un
negocio
158
159
Grupo informal Surgen espontaacuteneamen-
te producto de las interacciones en-
tre los miembros de una organizacioacuten
independiente del nivel en el que se
encuentren y cuyas actividades no es-
taacuten directamente relacionadas con las
finalidades del negocio
Habilidad conceptual Capacidad de los
administradores para tomar decisio-
nes complejas y determinar los cursos
de accioacuten pertinentes en logro de las
metas
Habilidad humana Capacidad para influir
positivamente en el comportamiento de
los individuos y lograr su cooperacioacuten
hacia las finalidades de la organizacioacuten
Habilidad teacutecnica Capacidad para mane-
jar equipos herramientas procesos en
un campo especializado
Habilidad Destreza competencia que
destaca a un individuo como haacutebil para
realizar una tarea
Incertidumbre Condicioacuten gerencial en la
cual no se cuenta con informacioacuten para
asignar probabilidades a un evento
Induccioacuten Proceso de familiarizar al tra-
bajador recieacuten vinculado con los as-
pectos generales de la empresa y de
su trabajo
Insumos Son todas las entradas requeri-
das por un sistema para poder funcio-
nar eficazmente
Integracioacuten Las diferentes formas como
una organizacioacuten articula el trabajo de
personas unidades departamentos y
divisiones con el propoacutesito de generar
valor para la empresa
glosario
Inteligencia emocional Sistema geren-
cial fundamentado en el dominio de
nuestras emociones sentimientos y
motivaciones que puedan generar un
ambiente de trabajo propicio para el
logro de los objetivos
Internacionalizacioacuten Cantidad de tran-
sacciones comerciales que un paiacutes tiene
con diferentes paiacuteses del mundo
Inventario Todas las materias primas
provisiones y partes que podraacute utilizar
una empresa en el momento que lo
requiera
Jerarquiacutea de necesidades Modelo de mo-
tivacioacuten que plantea que los individuos
luchan por la satisfaccioacuten de una serie
de necesidades como las fisioloacutegicas
las de seguridad las de pertenencia de
valoracioacuten y autorrealizacioacuten
Join venture Unioacuten de dos o maacutes em-
presas para llevar a cabo proyectos que
por su tamantildeo requieren condiciones
econoacutemicas y teacutecnicas muy especiales
y que solo pueden realizarse producto
de esa unioacuten y donde se comparten
las peacuterdidas o las utilidades seguacuten sea
el caso
Kaizen Filosofiacutea empresarial que tiene
como finalidad el mejoramiento con-
tinuo tanto de los individuos de una
organizacioacuten como tambieacuten de la uti-
lizacioacuten correcta de todos los recursos
actividades y procesos encaminados a
la generacioacuten de valor
Liderazgo transformador Estilo de lideraz-
go basado en la autonomiacutea y la confian-
za mutuas y que promueve el cambio
norberto ospina montoya
como una estrategia permanente en la
organizacioacuten
Liderazgo Proceso de influenciar positi-
vamente en el comportamiento de los
individuos para llevar a cabo las metas
empresariales
Matriz DOFA Metodologiacutea utilizada en
la planeacioacuten estrateacutegica para diagnos-
ticar tanto las fortalezas y debilidades
internas como tambieacuten las oportuni-
dades y amenazas externas
Mejora continua Sistema administrativo
continuacuteo basado en la retroalimenta-
cioacuten y el establecimiento de las con-
diciones necesarias tanto de personas
como de recursos que permitan la efec-
tividad organizacional
Metas Lo que quiere alcanzar una organi-
zacioacuten o el punto al cual se quiere llegar
Meacutetodo Se refiere a la forma o manera
como se debe llevar acabo la fabricacioacuten
de un bien o servicio
Misioacuten Razoacuten de ser de toda compantildeiacutea y
que le permite diferenciarse de otras
por su calidad por su producto por
sus estrategias por sus precios por
sus cultura etc
Motivacioacuten Toda influencia que permite
reorientar el comportamiento de los
individuos hacia los propoacutesitos de la
empresa
Necesidad de afiliacioacuten Refleja el deseo
humano de estar en contacto con otros
individuos o grupos de individuos de
los cuales se espera su cooperacioacuten
para el logro de metas individuales y
colectivas
Necesidad de poder Caracteriacutesticas de al-
gunos miembros de la organizacioacuten que
en razoacuten de su posicioacuten en la compantildeiacutea
utilizan la autoridad propia del cargo
para atemorizar a los demaacutes
Negociacioacuten Ceder en las aspiraciones de
las partes genera la actitud y el compro-
miso en la solucioacuten de los problemas
Normas Enunciado expliacutecito de que algo
se puede hacer o no hacer
Objetivo Son los resultados que una cor-
poracioacuten pretende alcanzar en el futuro
Organigrama Graacutefica donde se estable-
cen las diferentes unidades de la em-
presa sus respectivas liacuteneas de autori-
dad y el puesto de trabajo
Organizacioacuten funcional Tipo de es-
tructura tradicional que representa
las actividades baacutesicas realizadas por
una compantildeiacutea Ejemplo produccioacuten
finanzas mercadeo produccioacuten y per-
sonal
Organizar Funcioacuten administrativa que
ordena y dispone los recursos nece-
sarios para cumplir los objetivos em-
presariales
Outsourcing Estrategia que permite a
las organizaciones contratar servicios
especializados con terceros
Paradigma Supuestos fundamentales que
explican coacutemo funcionan las organiza-
ciones Se refiere tambieacuten a las diferen-
tes formas de ver el universo a traveacutes de
la experiencia de cada individuo
Plan corporativo Plan general que la or-
ganizacioacuten traza para llevar a cabo los
objetivos generales de la organizacioacuten
160
161
Plan de contingencia Plan adicional por
si se presentan situaciones no previstas
en la realizacioacuten de una actividad
Plan Accioacuten especiacutefica para llevar a cabo
un objetivo
Planeacioacuten estrateacutegica Proceso que per-
mite definir las orientaciones generales
de una compantildeiacutea basados en un anaacutelisis
interno y externo para definir la visioacuten
misioacuten y valores de la empresa
Planeacioacuten operativa Proceso que permi-
te materializar lo estrategia del negocio
mediante un plan de accioacuten
Planeacioacuten taacutectica Proceso para determi-
nar que hacer coacutemo hacerlo cuaacutendo y
con quieacuten en un periodo de tiempo no
mayor de un antildeo
Planeacioacuten Proceso de definir metas
objetivos y el curso de accioacuten para lle-
varlos a cabo
Poder Punto hasta el cual un individuo
puede o no influir en otro
Poliacutetica Enunciado general que guiacutea la
toma de decisiones de los gerentes
Presupuesto Estado de recursos financie-
ros para llevar a cabo una actividad es-
peciacutefica en un periacuteodo determinado de
tiempo
Principio de la unidad de mando Un in-
dividuo no debe recibir oacuterdenes di-
rectas de maacutes de un jefe para evitar
confusiones sobre un asunto en parti-
cular
Procedimiento Secuencie loacutegica de pasos
para llevar a cabo una actividad
Proceso Conjunto de actividades disentildea-
das para alcanzar una meta
glosario
Produccioacuten Se refiere a la transformacioacuten
de los recursos de una organizacioacuten en
bienes o servicios terminados
Productividad Cantidad de bienes y ser-
vicios que se producen en relacioacuten con
los insumos utilizados
Programa Plan general que se traza para
llevar a cabo las metas organizacio-
nales
Reclutamiento Proceso de atraer los can-
didatos potenciales para un puesto
Recursos Todos los insumos que entran
a un sistema empresarial y que son
requeridos para el cumplimiento de
unos fines determinados
Reingenieriacutea Estrategia para mejora-
miento continuo de los procesos
Remuneracioacuten Compensacioacuten que recibe
un trabajador por su desempentildeo
Responsabilidad social Coacutedigos de con-
ducta que establecen posiciones claras
sobre la manera en que tanto sus em-
pleados como la empresa deben actuar
con criterio eacutetico
Retroalimentacioacuten Todo sistema requiere
nuevas entradas para que el ciclo pueda
continuar de no ser asiacute dicho sistema
tiende a deteriorarse y no cumplir con
las finalidades para las cuales existe
Revolucioacuten Industrial Periacuteodo de la histo-
ria comprendido entre 1700 y 1860 que
tiene como particularidad la mecaniza-
cioacuten de las industrias y la aparicioacuten de
conceptos y teacutecnicas administrativas y
el periacuteodo de 1860 en adelante caracte-
rizado por un nuevo sistema conocido
como electro-mecaacutenico-quiacutemico
norberto ospina montoya
Riesgo Consiste en que quienes toman
la decisioacuten tienen apenas suficiente
informacioacuten sobre el resultado de cada
opcioacuten para estimar la probabilidad de
un resultado
Rol Papel que juega cada uno de los in-
dividuos dentro de una organizacioacuten
Rotacioacuten de personal Cantidad de per-
sonas que entran y salen de una cor-
poracioacuten por motivos como despidos
ascensos renuncias enfermedades
licencias y otros
Sistema abierto Es el que interactuacutea con
su ambiente externo
Sistema cerrado El que interactuacutea en
menor forma con su entorno
Sistema de informacioacuten Red de comuni-
caciones establecida en una organiza-
cioacuten para facilitar la disponibilidad de la
misma en el momento que sea reque-
rida por los miembros de la compantildeiacutea
Sistema justo a tiempo Sistema de pro-
duccioacuten que permite fabricar bienes y
servicios acordes a las necesidades del
mercado y cuya produccioacuten se realiza
en el momento oportuno ademaacutes de
generar solo inventarios necesarios
eliminando asiacute la acumulacioacuten de los
mismos
Sistema Accioacuten conjunta de las partes
componentes de un todo
Stakeholders Son todas las relaciones
que una organizacioacuten establece con
los diferentes agentes tanto internos
como externos
Subcontratacioacuten Praacutectica mediante la
cual una empresa encarga a otra que
realice alguacuten tipo de trabajo especiacutefico
Subsistema Parte maacutes pequentildea de un
sistema
Taacutectica Se refiere a la manera concreta
como se quiere llevar a cabo un objetivo
determinado
Teoriacutea X Supuestos fundamentales acerca
del comportamiento del individuo en
la organizacioacuten y que plantean que el
ser humano es por naturaleza perezoso
para el trabajo motivo por el cual debe
obligarse
Teoriacutea Y Supuesto que considera el tra-
bajo como una actividad normal y por
ende el hombre se compromete en el
logro de los resultados
Tiempos y movimientos Meacutetodo admi-
nistrativo utilizado para medir los mo-
vimientos que hace una persona cuan-
do desempentildea un oficio especiacutefico para
poder determinar queacute tareas no son
necesarias y eliminarlas en funcioacuten de
optimizar la utilizacioacuten de los recursos
Toma de decisiones Significa elegir en-
tre varias alternativas la que mejor se
ajuste a las necesidades de la empresa
Trabajo en equipo Proceso en que los
miembros del grupo entienden las me-
tas del mismo y estaacuten comprometidos
a alcanzarlos
Transformacioacuten Cualquier proceso a la
cual es sometida una materia prima
y poder generar valor producto de la
accioacuten que se ejerce sobre ellas
Utilidad El ingreso percibido por una
organizacioacuten y que supera los costos
totales
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163
Valores Principios eacuteticos que determinan
la manera correcta como se debe llevar
a cabo la realizacioacuten de un objetivo
Ventaja medular Conjunto de conoci-
mientos que posee una organizacioacuten
glosario
y que le otorgan valor y le dan ven-
tajas competitivas sobre sus competi-
dores
Visioacuten Suentildeo futuro que espera alcanzar
la organizacioacuten en el largo plazo
ADMINISTRACIOacuteN - FUNDAMENTOS COacuteMO INICIARSE EN EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIOacuteN
Se terminoacute de imprimir en Xpress Estudio Graacutefico y Digital SA en agosto de 2010
Para su elaboracioacuten se utilizoacute papel Propal-libros 75 gr en paacuteginas interiores y en caraacutetula Propalcote 250 BD
la fuente usada es Egyptian505 BT a 11 puntos
- Portada13
- Agradecimientos13
- Contenido
- Presentacioacuten13
- 1 Administracioacuten13
- 2 Conceptos actuales13
- 3 Planeacioacuten13
- 4 Organizacioacuten13
- 5 Direccioacuten13
- 6 Control13
- 7 Responsabilidad social empresarial13
- Bibliografiacutea13
- Glosario13
-
