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CASO PRÁCTICO: FREIXENET1

1 Caso práctico elaborado por Josep Rialp, Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados.

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CASO PRÁCTICO: FREIXENET El 14 de octubre de 1999 estaban reunidos en pequeño comité algunos de los más altos directivos de Freixenet intentando decidir cómo enfocar las expansiones por nuevos mercados. Todos ellos llevaban ya tiempo en la empresa y eran testigos, e incluso “culpables”, de la exitosa carrera internacional de la compañía. Sentados ahí decidieron que lo mejor era hacer un pequeño repaso de la trayectoria ya marcada para decidir cuál sería el mejor plan de expansión.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA Francesc Sala i Ferrés fundó en 1861 la “Casa Sala”, primera marca exportadora de vinos en Sant Sadurní D’Anoia. Su hijo Joan Sala i Tubella siguió con el negocio y después de la boda de su hija Dolores Sala i Vivé con Pere Ferrer i Bosch empezó Freixenet en 1914. Freixenet, S. A. era una empresa familiar, dedicada a la producción de cava, los Sala aportaron su experiencia en el negocio y sus vivencias en el mercado extranjero, y Pere Ferrer aportó las instalaciones y las viñas. Desde el primer momento optaron por elaborar exclusivamente cava, un vino espumoso natural, siguiendo el método utilizado en la Champagne (Francia) desde hacía un par de siglos. En los años 20-30, el impulso de los fundadores y la seguridad de la calidad de sus productos ya había procurado notoriedad a la firma. Incluso se iniciaron gestiones destinadas a situarlo en los mercados exteriores. La guerra Civil española primero, y la II Guerra Mundial después, ralentizaron el desarrollo de la empresa. Pese a todo, en el año 1941 se lanzó el que, con el tiempo, se convertiría en uno de sus productos estrella, el cava Carta Nevada y en 1974 el cava Cordón Negro, líder en exportación. A principios de los años 70 se intensificaron las gestiones para llegar a los mercados internacionales. A la compañía se le presentaban dos opciones:

x Luchar por el liderazgo nacional x Empezar una expansión internacional.

Finalmente se decantó por la segunda iniciando una actividad internacional, basándose en exportaciones, muy intensa manteniendo un ritmo creciente (Ver Anexo 1 y Anexo 2). El principal mercado de exportaciones desde 1992 fue el mercado alemán, distanciándose cada vez más del segundo en importancia, el estadounidense. La estrategia tanto nacional como internacional fue siempre uno de los pilares más básicos de la empresa ya que para su crecimiento se basó tanto en el aumento de las ventas como en las adquisiciones de otras empresas parecidas a la suya. Algunos ejemplos fueron las compras en 1984 de Segura Viudas y Castellblanch que empujaron al equipo directivo a buscar nuevos mercados para la capacidad adicional de producción que tenían (Ver Anexo 3, y Anexo 4).

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LÍNEAS ESTRATÉGICAS Freixenet, era una empresa moderna, innovadora y muy dinámica. Su planteamiento estratégico siempre estuvo enfocado a mantener y mejorar sus ventajas competitivas implantando una gran variedad de fórmulas que aumentaron su crecimiento internacional. No obstante, existía un predominio del empleo de plataformas comerciales propias para defender la competitividad de sus productos en los principales mercados. Esta estrategia de crecimiento se realizó siempre sin perder su carácter de empresa íntegramente familiar. La trayectoria de la empresa se podía resumir en cinco constantes: x Calidad apoyada en la investigación y en la modernización x Originalidad en la presentación de productos y comunicación mediante

campañas publicitarias x Política comercial flexible y efectiva; en el mercado doméstico a través de

una organización propia, y en el exterior a través de filiales x Clara vocación internacional x Presencia en los acontecimientos culturales, cívicos y deportivos más

relevantes. ESTRATEGIA INTERNACIONAL Primeros Proyectos La internacionalización de Freixenet durante el primer cuarto de siglo se redujo a exportaciones esporádicas hasta que en los años 30 el destino se fijó en Estados unidos y no en Europa. En los años 50 el heredero, José Ferrer Sala, viajó por Europa para estudiar las posibilidades de sus productos en esos mercados. El primer país en el que lo intentó fue en Inglaterra dado el elevado consumo de Champagne y la ausencia de viñedos y marcas locales. A pesar de esas buenas perspectivas, tuvieron que asociarse con una compañía inglesa para la distribución, porque nadie quería tomar por su cuenta la representación de un cava español por la devaluada imagen de sus productos. Freixenet se asoció, finalmente, con Direct Wines Suppliers (DWS), pero las expectativas en el mercado inglés resultaron superiores a los resultados. De manera que, a pesar de que DWS fue un lastre del que deberían haberse desprendido al poco tiempo de empezar con ellos, no lo hicieron creyendo que al final funcionaría con aires más dinámicos y emprendedores en la gestión, demasiado conservadora durante años. La Expansión Internacional. En los años 60, José Ferrer, como ya había hecho su abuelo, fue a Estados Unidos para explorar las posibilidades del mercado norteamericano. Firmó un contrato con un representante de New Jersey, Frank M. Haley, para distribuir los cavas por todo el país; pero las exportaciones crecieron muy lentamente durante las décadas de los 60 y los 70 al ser el apoyo comercial insuficiente. A partir de los años 80 el tema mejoró y en 1985 Estados Unidos suponía ya el

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70% de las exportaciones totales de la empresa. A pesar de esta mejora, Freixenet prefirió analizar el proceso para poder identificar la raíz del problema encontrándola en la distribución: un único representante no podía cubrir adecuadamente un país tan extenso y con diferencias regionales tan importantes. Al finalizar el contrato, en lugar de renovarse, se creó en New Jersey la filial Freixenet USA Inc. La distribución se descentralizó en aproximadamente 50 importadores-distribuidores independientes, quedando la filial en sí como una sociedad de marketing que daba apoyo a cada distribuidor y realizaba una presión constante a los vendedores. La política de expansión de Freixenet nunca se destacó por ser llevada a cabo mediante alianzas estratégicas, sino basándose en la implantación de filiales propias en otros países como se ha visto anteriormente. Sus motivos para no llevar a cabo alianzas eran que no creían que como instrumento fuesen a funcionar adecuadamente porque los objetivos de la empresa y las circunstancias cambiantes del mercado no lo permitían. A pesar de esto, hay que decir que se llevaron a cabo algunas con éxito (Ver Anexo 5 y Anexo 6). En 1983 Freixenet recibió una propuesta de Savin, una productora de granvas de L’Aixartell para establecer una alianza mediante la cual cedió la marca Dubois. Esta reducción de casi seis millones de botellas de Dubois permitió a Freixenet utilizar la capacidad de las cavas para la expansión de Cordón Negro, un cava muy valorado en Estados Unidos. En 1984 fue Domecq, una productora de vinos y brandies, la que promovió una alianza para hacer algo con ella en Estados Unidos que le permitiera distribuir sus productos a través de la citada red comercial. Crearon una marca al 50%, Lembey, repartiéndose beneficios y gastos de marketing. De la producción de esta nueva marca, se encargaba Freixenet. También en 1984 se estableció una alianza con Henkell creando otra sociedad participada equitativamente por ambos socios para comercializar Don Cristóbal en Alemania. A principios de 1989 Freixenet firmó un preacuerdo con una corporación china (Chang Yu Pioneer) para producir conjuntamente un cava del tipo champenoise. La intención era crear una empresa al 50% siendo el gerente de la misma un directivo español dado que, en un principio, un 60% de la producción se vendería en el mercado chino, y el resto se destinaría a la exportación. A finales del mismo año, se iniciaron los contactos con algunas de las principales empresas productoras de espumosos en la Unión Soviética para establecer acuerdos comerciales de colaboración tecnológica, así como para crear una sociedad conjunta con la finalidad de producir vino espumoso en la URSS, a la que Freixenet aportó tecnología y corcho. Este acuerdo se paralizó en 1990, y no fue hasta 1993 que Freixenet creó una red comercial en Rusia y en Georgia. En 1990 se iniciaron las negociaciones en Hungría y Lituania, aunuqe no hubo instalación de empresas conjuntas en Hungría, sí que se alcanzaron acuerdos para adquirir parte de unas bodegas estatales Tokajhegyaljai Allami. En 1991 se desestimó definitivamente el proyecto chino de implantación para elaborar cava en ese mercado debido a la poca receptividad de las autoridades y a los problemas de suministro de materias primas. 1992 fue el año de entrada en el

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mercado de Hong-Kong, se abrió una filial, Freixenet Far East, que aunqe estuviese destinada a un mercado embrionario de tan sólo dos millones de botellas, era una apuesta a largo plazo. En 1993 se firmó un acuerdo de tres años entre la empresa catalana y la japonesa Nihon Shurui Hanbai, el mayor distribuidor de alcohol de Japón, que se encargaría de distribuir las marcas de cava de Freixenet ahí. En 1996 Freixenet inició su andadura por los países Latinoamericanos mediante una relación con la bodega Viña Tarapacá para la elaboración de vinos chilenos con destino al mercado estadounidense; y un acuerdo con el grupo venezolano Santa Teresa por el que Freixenet distribuía en España sus tres marcas de ron, diversificando la empresa catalana en su actividad en el mercado de licores destilados. Freixenet también empezó su presencia en Australia a finales de los años 90 a través de una empresa conjunta. En 1999, analizaron la posibilidad de implantarse en solitario. EL MERCADO ALEMÁN: La Alianza con Eckes. A principios de los años 80, Freixenet empezó a plantearse la posibilidad de entrar en el mercado alemán. Este era un mercado completamente desconocido para ellos, y había que tener en cuenta que los alemanes tampoco conocían la marca Freixenet. En 1984 se creó la filial de Freixenet en Alemania. Sin embargo, el verdadero impulso en este mercado llegó en 1995 cuando Freixenet creó una alianza con la distribuidora alemana de zumos Eckes. Eckes absorbió la marca de zumos Granini con la que Freixenet había firmado un acuerdo tres años antes para la venta de sus productos en restaurantes. Las relaciones de Freixenet con Granini no eran nada buenas, Freixenet estaba bastante disgustada dado que la cúpula directiva de su socio no dejaba de cambiar, los puestos iban pasando de una persona a otra lo que implicaba un continuo caos. En opinión de Freixenet Granini había incumplido el compromiso de vender los productos catalanes a restaurantes. Esta situación llevó a que Freixenet, que se había comprometido contractualmente con Granini por un periodo de 5 años, denunciase el contrato en 1995 cuando quedaban dos años para su vencimiento. Freixenet perdió el juicio, el juez le dio la razón a Granini al ver que las ventas de Freixenet subían, Granini vendía los productos catalanes y no vendía los suyos. A los tres días del fallo del juez, Freixenet se enteró por la prensa de que Granini había sido adquirida por Eckes, otra compañía distribuidora alemana. Tras la compra, a Eckes se le planteaban dos opciones: x Dejar de distribuir los productos de Freixenet y desentenderse la antigua

relación, o x Intensificar la relación y sacar adelante la ya maltrecha relación con

Freixenet. Por otro lado, Freixenet ya había entrado en contacto con otras empresas, como por ejemplo Bacardí, para volver a intentar su entrada en Alemania si fracasaba la opción de Eckes.

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Poco después de todo esto, Eckes comunicó a Freixenet que tenían intención de seguir adelante con el acuerdo que tenían, asegurando un esfuerzo comercial en el mercado alemán, y que nadie de la cúpula directiva de Granini pasaría a formar parte de la gerencia de la nueva compañía. La relación entre Eckes y Freixenet se basó en un contrato de distribución entre las dos empresas, se empezó a hablar de construir una sociedad conjunta, pero nunca se llegó a concretar la aparición de la misma por que no dejaban de surgir problemas. Inicialmente se fijó la duración de este contrato de distribución en tres años prorrogables, dado que a Freixenet le interesaba más un contrato a corto plazo para poder ejercer mayor presión sobre el importador. La negociación de este contrato fue muy difícil y se prolongó un año entero por la indecisión de Freixenet. Intervinieron un abogado alemán y otro español y, finalmente, se establecieron las cláusulas del contrato, que especifican desde el suministro del producto (se especifican todas las características del mismo) hasta el planteamiento del programa de marketing. Se especificaba, por ejemplo, que Eckes tenía que vender un mínimo, y en caso de que no alcanzara ese mínimo en ventas, Freixenet tenía potestad para cancelar el contrato unilateralmente indemnizando al importador con el beneficio de un año, siguiendo la ley europea de “compensación por clientela” mediante la cual se supone que el agente crea una clientela para el exportador y que por realizar dicha tarea debe recibir una compensación que es irrenunciable. Por otro lado, Freixenet se comprometía a suministrar, tarea bastante ardua al tener en cuenta el hecho de que se debían respetar los 9 meses reglamentarios de fermentación del método champenoise. A pesar de las dificultades de redacción del contrato, resultó ser altamente satisfactorio para las dos partes, la relación entre las dos empresas era cada vez más buena y más sólida. La filial de Freixenet en Alemania, desde 1995, disponía de un gran instrumento, la alianza con Eckes. Posicionamiento en el Mercado Alemán. En el campo de ventas al consumidor directamente, en un principio se empezó a vender a los españoles que residían ahí y que ya conocían los productos, a la vez se empezó a elaborar un estudio de mercado para intentar averiguar cómo consumían el cava y la percepción que tenían de éste. Necesitaban muchos datos para poder elaborar una campaña publicitaria que impactara al posible consumidor e intentase crear un vínculo entre el cava, la cultura española y ellos mismos. Existía un mínimo de publicidad de Freixenet en Alemania, una modelo muy latina montando a caballo. A pesar de ser una campaña muy reducida, ya había dado buen resultado, así que se plantearon llevar a cabo un estudio para averiguar si realmente valía la pena arriesgarse e intentar una entrada fuerte en un mercado tan desconocido como éste.

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Freixenet empezó a ver Alemania como un mercado potencial importante, por lo tanto, se llevó a cabo un estudio de mercado bastante exhaustivo. Según este estudio, Freixenet no era una marca conocida, y el cava era consumido especialmente en tres acontecimientos, en las bodas familiares para brindar por la felicidad del nuevo matrimonio, en momentos muy relacionados con el romanticismo, y en fiestas. Unidos a estos datos, se investigó el significado de España en Alemania. Para los alemanes España equivalía a un mundo de sol, playas, alegría, toros, una cultura de siglos que estaba plasmada en el gótico y el románico, y una gente muy alegre y siempre dispuesta a pasarlo bien. El aspecto de “gente alegre” fue el más importante, porque a “gente alegre” habían relacionado aspectos como la pasión. El equipo de Freixenet encontró en la pasión “española” un buen filón para poder crear una campaña publicitaria que llegase a llamar la atención del público alemán. Buscaron un conjunto de distintivos de esta característica, como por ejemplo colores muy fuertes, rojos, azules chillones y grandes contrastes acompañados de una connotación tropical, mucho sol, playas... Con todos estos datos, el posicionamiento obvio de Freixenet era algo muy apasionado que contrastase con el carácter alemán, más serio y estricto. Había que tener en cuenta que ese posicionamiento no había sido ocupado por ninguna otra compañía, con lo cual iba a ser algo muy novedoso. Se empezaron a hacer pruebas con empresas publicitarias, pero el proyecto era muy complicado, era difícil llegar a una buena ejecución de la idea, era importante que no se confundiese el apasionamiento con algo poco elegante o incluso basto. Freixenet trató con casi 300 empresas antes de encontrarse con una empresa suiza muy pequeña y reciente. El proyecto al principio no gustó demasiado, además su ejecución era muy cara, pero la familia Ferrer decidió tirar hacia delante al no haber encontrado nada que se ajustase a su idea. El anuncio era de fondo azul, y lo único que se veía era una gota que caía por el cuello de una mujer hasta llegar a una rosa tatuada que se abría al pasar la gota. Este anuncio fue un auténtico éxito; aquel año las ventas se duplicaron y empezaron a recibir cartas sobre lo mucho que había gustado el anuncio. El equipo de Freixenet creó una página web para buscar a la chica del anuncio y el que la encontraba ganaba un viaje a España. Esta página web fue votada mejor página web durante muchos años. En temas de ventas se pasó de ocupar un 3% del mercado a tener un 10% siendo los líderes indiscutibles del mismo. Llegó un momento en que el anuncio estaba aburrido, había llegado el momento de innovar, de crear algo en la misma línea pero más llamativo. Escogieron de forma aleatoria a 2.000 consumidores de cava y les entrevistaron durante dos horas por separado para ver qué es lo que podían introducir en el anuncio para que fuese más llamativo. Lo que más les había gustado del anuncio era su elegancia, en presentar la pasión; era

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desconcertante e intuitivo porque recordaba o creaba en sus imaginaciones pequeñas parcelas de bienestar en sus domicilios. Después de este nuevo estudio, el equipo de Freixenet llegó a la conclusión de que debían cambiar el color de fondo del anuncio, antes era azul, y pensaron que era mejor poner un fondo en tonalidades rojas. El azul quedaba muy apagado y oscurecía todo el spot. También surgió la idea de que la señora del anuncio llevase un collar de perlas y este se rompiera, pero se desestimó al pensar que era algo exagerado; se vendían en aquel momento cerca de seis millones de botellas al año y no se podía ofender al consumidor. Se creó un nuevo anunció, con una actriz española muy auténtica y se acompañó de música de guitarras. Este anuncio fue otro éxito rotundo. La situación del cava en el mercado alemán empezó a ser muy positiva y con muy buenas perspectivas, en comparación con los vinos espumosos alemanes y franceses y el champagne francés, el porcentaje de mercado era elevadísimo. Alemania pasó a ser el mercado más importante a nivel internacional de la compañía dejando a Estados Unidos en segundo lugar. A pesar de que el cava fuese el que más representación tuviese, Freixenet tenía fuertes competidores. Resultados de la Alianza: Posición en el Mercado. El anexo 7 muestra la situación del mercado de espumosos y champagne francés en el primer semestre de 1996. Teniendo en cuenta la totalidad de la cuota de mercado, el sector de espumosos y champagne redujo su participación en un 4,1% en relación al mismo periodo del año anterior. Esta tendencia a la baja repercutió en todas las compañías que tenían presencia en dicho mercado, pero, cómo se ve a continuación no de igual forma a todos los sectores. Alemania e Italia se vieron afectados. Ambos mercados representaban en 1996 un 77,1 y un 9,7% respectivamente de la cuota de mercado. La presencia de los espumosos alemana era sin duda mayor y se vio menos influido que los italianos. Este último tuvo un descenso del 15,1%, mientras que el sector de espumosos germano mantuvo un descenso menos importante, un 5,3%, que comparándolo con el italiano no resultó elevado, aunque en relación con la cuota de mercado que ambos ocupaban, fue para ellos un considerable descenso. Al contrario de lo que ocurrió en el sector de los espumosos, durante el primer semestre de 1996 el sector del Cava, cuya representación era de un 7,6%, sufrió la tendencia contraria, aumentó notablemente su cuota de participación, exactamente un 33%. Toda esta situación de crecimiento de la participación del cava en el mercado beneficiaba a Freixenet (ver Anexo 8). La tendencia generalizada fue un descenso en la cuota de mercado de los principales competidores de Freixenet, en ningún caso superior al medio punto, en el primer semestre de 1996 respecto al período anterior; excepto Deinhard Cab. que aumentó su presencia en 0.4 puntos. Freixenet no solo mantuvo su presencia en el mercado sino que

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la aumentó en 2,4 puntos respecto al período anterior. La alianza con Eckes estaba empezando a dar unos resultados muy positivos, como se ha indicado anteriormente. A pesar de esta tendencia, el volumen de cuota de mercado (ver Anexo 9) no seguía la misma tendencia. A pesar de observarse un descenso por parte de los competidores de Freixenet en la participación del cava, la cuota de mercado reflejaba un aumento generalizado. Únicamente Faber, sufrió una pequeña disminución del 0,7% de la cuota que ocupaba en el período anterior. Hay que tener en cuenta que Söhnl. Br, pese al descenso en el volumen de ventas, supo mantener la cuota de mercado que poseía en el período anterior. El caso de Deinhard era totalmente diferente ya que junto con Freixenet era la única empresa que no había visto reducido su volumen de ventas y en cambio redujo su participación en el mercado. Mumm, pese a haber visto afectado mínimamente su volumen de ventas no perdió participación en el mercado, sino que la aumentó. Freixenet fue sin duda la que salió más beneficiada en el reparto ya que supo aumentar tanto el volumen de ventas cómo su participación en el mercado, obteniendo un aumento de un 2,2% El anexo 10 refleja una comparativa de la cuota de mercado en cada uno de los sectores mencionados en el anexo 1 desde 1994 a 1996. La tendencia de los espumosos alemanes es de un claro y continuo ascenso, mientras que a partir de 1996 el porcentaje de participación en el mercado se ve reducido notablemente, aumentando posteriormente. La reducción sufrida entre el 95 y 96 es de 2,1 puntos, cuyo leve ascenso no pudo compensar dicho descenso. El resultado de los dos años comparados refleja un aumento del volumen de mercado ocupado por los espumosos de Alemania del 2%. Los espumosos italianos, ocupan un volumen mucho menor que los alemanes, aunque su situación no es la misma ya que de 1994 a 1995 obtuvieron un notable crecimiento para obtener un descenso y un aumento y volver a descender considerablemente en 1996. De 1995 a 1996 el descenso fue muy considerable y el elevado porcentaje de participación que obtuvieron en 1995 respecto al año anterior se redujo al final en un aumento del 1,4%. El aumento o descenso de los espumosos italianos y alemanes fue, en los períodos comparados, siempre inverso, excepto en 1995 que ambos vivieron un aumento. El resultado de ambos equivalió, sin duda, a un crecimiento del volumen de mercado ocupado. El champagne francés se mantuvo constante. El caso del cava fue, sin duda, más singular ya que fue el único que aumentó constantemente alcanzando un volumen de participación 4,1%, el doble del crecimiento obtenido por los espumosos.

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Octubre de 1999: Decisiones a Tomar Una vez revisada toda la historia de la expansión de la compañía, el equipo directivo debía tomar decisiones. ¿Debían pensar en entrar en nuevos mercados? ¿Cómo conseguir éxitos tan rotundos como el de Alemania por ejemplo en Inglaterra? ¿Qué cambios serían los más adecuados? Tenían que aprender del pasado para mejorar el futuro Eran conscientes d que su éxito con Eckes había sido fruto de la fortuna y no de una relación bien estudiada y organizada, sin darse cuenta habían pasado de tener una alianza con Granini que no daba más que problemas, a tener una relación muy beneficiosa sin apenas haberse dado cuenta de que cambiaban de manos. La alianza con Eckes era un ejemplo a tener en cuenta en los aspectos más de cómo funcionaba que no de cómo se había organizado. De hecho, se fue prorrogando y en 1999 tanto Freixenet como Eckes no se planteaban otra cosa que seguir adelante, a pesar de que todavía no había tenido lugar ningún cruce accionarial entre ambas. Al margen de todo esto, era importante tener en cuenta que Freixenet disponía de un arma muy buena a la hora de negociar con Granini, y era el hecho de que para Granini distribuir los productos de Freixenet suponía el 30% de sus ventas y el 50% de sus beneficios; a la vez que Granini disponía de otra arma, saberse los impulsores del cava en el mercado alemán. Freixenet estaba convencido de que las razones de éxito de esta alianza radicaban en, al haber entendido Eckes perfectamente el posicionamiento de Freixenet y de haberlo traducido a la mentalidad alemana, un fuerte compromiso e implicación asumido por ambos socios de manera absoluta, a finales de los años 90, Eckes tenía tan asumida la política de Freixenet que, incluso, daba ideas para seguir desarrollándola. Los directivos de ambas compañías estaban muy satisfechos de la estrecha relación que se había ido creando a todos los niveles, desde las cúpulas de las organizaciones hasta la filial de Freixenet en Alemania. A pesar de todo esto, este éxito no dejaba de sorprender a Freixenet, por lo fortuito de su inicio, y por su buen funcionamiento. En 1999, un directivo de Freixenet comentaba: “ la alianza con Eckes funciona muy bien porque va más allá de ser un contrato de distribución, de ser una relación puramente de mercado. Hay una coordinación de campañas de publicidad, marketing conjunto, compromisos de suministro, exclusividad todo ello para el mercado alemán y los países del este de Europa, donde este grupo cuenta de una posición privilegiada” Al ser algo tan completamente diferente, pero a la vez exitoso, Freixenet tenía sus dudas, y para intentar resolverlas hizo otro estudio de mercado. El nuevo estudio de mercado dio los siguientes resultados:

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x El consumo de vino en Alemania era bastante estable, había tenido una variación casi imperceptible de 17,5 litros a principios de los años 90 a 18,2 litros en 1996 a pesar de que el consumo de vino extranjero había aumentado trepidantemente siendo el vino tinto el más consumido.

x Los mayores exportadores de vino eran Francia e Italia, el porcentaje del vino español era muy pequeño, sólo un 3% del total. Uno de los motivos podría ser que sus precios no habían dejado de subir nunca.

x Los motivos por lo que se consumía vino extranjero eran, principalmente, porque la cultura de vino mediterránea representaba automáticamente calidad, tradición y experiencia a la hora de elaborarlos. Era muy fácil escoger buenos vinos sin necesidad de ser grandes expertos en el tema, y traían recuerdos muy gratos de las vacaciones.

Freixenet tenía que decidir qué iba a hacer, si intentar convencer a los alemanes de que, además de cava eran capaces de producir buenos vinos, o abandonar la idea y centrarse en la entrada de otros mercados.

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Anexo 1. Evolución de las Exportaciones del Grupo Freixenet*. Año Cajas % sobre total exportado

sector 1975 1985 1993 1995

25.000 1.720.000 2.745.471 3.575.905

12 72 68.5 70.7

* En cajas de 12 botellas. Fuente: Informe de Freixenet.

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Anexo 2. Los diez Principales Mercados del Cava* (1995) Países Total

Exportación Sector

Total Exportación Freixenet

% Freixenet sobre total

Alemania Estados Unidos Gran Bretaña Suecia Suiza Canadá Japón Holanda Dinamarca Noruega Total Exportación Mundial

24,8 12,2 5,9 2,1 2,0 1,6 1,4 1,1 0,9 0,9 60,7

18,4 10,1 3,6 1,2 1,7 1,1 0,7 0,5 0,7 0,7 42,9

74,3 82,6 61,5 56,5 87,2 68,0 51,6 41,8 70,8 72,2 70,7

* En millones de botellas. Fuente: Informe de Freixenet.

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Anexo 3. Evolución de las Ventas de Cavas Españoles*Año Mercado Interno Exportaciones Total

1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

53.458 57.995 61.551 67.500 70.000 72.000 72.000 74.500 80.973 80.075 82.581 82.650 84.303 89.000 91.670 93.878 92.500 89.725 85.238 78.578 81.500 83.000 86.000

3.542 3.045 4.449 5.535 5.888 8.976 10.048 13.896 17.952 22.925 26.419 28.852 31.044 40.670 47.270 48.122 47.226 44.827 45.374 49.966 50.038 60.729 67.0791

57.000 61.000 66.000 73.035 75.888 80.976 82.048 88.396 98.925 103.075 109.000 111.502 115.347 129.670 138.940 142.000 139.726 134.552 130.612 128.544 131.538 143.729 153.079

* En miles de botellas de 750 ml. 1. Cifra estimada. Fuente: Consejo Regulador del Cava.

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Anexo 4. Mercados del Cava* Países 1992 1993 1994 1995 1996 Alemania Estados Unidos Gran Bretaña Suecia Suiza Canadá Japón Holanda Dinamarca Noruega Total Exportación Mundial

13.084 12.579 3.066 2.141 1.966 1.726 926 835 732 813 49.966

15.906 11.109 3.642 2.183 2.006 1.726 926 835 732 813 49.966

18.780 10.473 4.226 1.962 1.993 1.374 1.336 940 869 783 50.037

24.759 12.233 5.922 2.073 1.977 1.562 1.425 1.099 941 921 60.729

28.883 11.815 8.342 1.914 2.314 1.739 1.336 1.120 1.013 1.049 67.079

* En miles de botellas de 75 cl. Fuente: Consejo regulador del Cava.

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Anexo 5. Empresas Filiales, Controladas por la Matriz. Freixenet (DWS), Ltd. Inglaterra Freixenet USA Freixenet Alemania GmbH Freixenet México Freixenet Pacific Freixenet Atlantic Freixenet France

1973 1980 1984 1984 1986 1989 1990

Freixenet Japan Freixenet Australasia Freixenet Far East Freixenet Moscú Freixenet Iberoamérica Freixenet canadá

1991 1992 1993 1994 1996 1996

Fuente: Informe de Freixenet.

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Anexo 6. Actividad Internacional de Freixenet. Año País Socio Filial 1933 Estados Unidos Planta propia 1960 Inglaterra Direct Wine

Supliers Ac. Distribución

1961 Estados Unidos Frank. M. Harley

Ac. Distribución

1973 Inglaterra Freixenet (DWS), Ltd. Inglaterra

1980 Estados Unidos Freixenet USA Inc. Soc. Marketing 1984 Alemania Freixenet GmbM

Durscon Nort Europe

Soc. Marketing

1984 México Freixenet México Filial productiva 1984 España Domecq Creación Marca

(Lembey) 1984 Alemania Henkell Troken Soc. Participada

(Don Cristóbal) 1985 Estados Unidos Freixenet Sonoma

Champagne Cavas

Filial productiva

1985 Francia Henri Abelé Compra Cavas 1985 Estados Unidos 21 Brands

(propietario Paul Cheneau)

1986 Estados Unidos Freixenet Pacific 1989 Estados Unidos Freixenet Atlantic 1989 Austria Schulumberger Freixenet Austria Joint-venture 1990 Francia Freixenet France 1991 Japón Freixenet japan 1992 Australia Freixenet Australia 1992 Hong Kong Freixenet Far East 1993 Japón Nihon Shurui

Hanbai Ac. Distribución

1994 Rusia Freixenet Moscú 1995 Alemania Eckes Ac. Distribución 1996 Argentina Freixenet

Iberoamérica

1996 Canadá Freixenet Canadá 1996 Chile Viña Tarapacá Ac. Producción 1996 Venezuela Santa Teresa Ac. Distribución

Fuente: Elaboración propia.

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Anexo 7. Situación de Mercado Enero-.Junio 1996 Segmento Cuota de Mercado % Espumoso+Campagne 100 Espumoso Alemán 77,1 Espumoso Italiano 9,7 Cava 7,6 Champagner 2,2

Fuente: GfK.

18

ANEXO 8Cuota de ventas del mercado (en %)

6,3

6,7

6,9

7,6

11,9

6,8

7

6,5

5,2

12

0 5 10 15

Faber

Söhnl. Br.

Deinh. Cab.

FREIXENET

Mumm

Enero - Diciembre 1995 Enero - Junio 1996

19

ANEXO 9Volumen de cuota de mercado (en %)

5,8

6,5

8,9

9,2

10,7

5,6

4,3

8,6

9,2

11,4

0 5 10 15

Deinh. Cab.

FREIXENET

Mumm

Söhnl. Br.

Faber

Enero - Diciembre 1995 Enero -Junio 1996

20

ANEXO 10Volumen de mercado (en %)

3,5 4,9 5,4 6,6 7,67,5

12,1 10,5 10,7 8,9

75

78 7778,8 76,7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

JA 94 JF 95 JA 95 JF 96 MJ 96

Espumoso alemánEspumoso italiano CAVAChamp.

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FREIXENET: PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Cuáles son los aspectos clave del enfoque estratégico y nivel de competitividad

internacional alcanzado por Freixenet? 2. Identifica las etapas clave de la expansion internacional de Freixenet a lo largo del

tiempo. Más concretamente,

x Qué modo/s de entrada se han utilizado en cada etapa del proceso de internacionalización de esta compañía

x En tu opinion, ¿cuál sería el modo de entrada al exterior preferido por Freixenet? ¿Por qué?

3. Considerando la alianza establecida entre Freixenet y Eckes in el mercado alemán:

x Justifica la razón para seleccionar esta estrategia x ¿Qué problemas emergieron? ¿Cómo se abordaron? x ¿Por qué cabe considerer esta experiencia conjunta como particularmente

existosa?

4. En términos de la promoción internacional de Freixenet...

x ¿Cuál ha sido su tradicional enfoque publicitario? x ¿Qué ha caracterizado las campañas de publicidad de Freixent en Alemania y

qué resultados han producido? 5. Imagina por un momento que eres el Vicepresidente ejecutivo de Freixenet para

asuntos internacionales. En relación a algunas decisiones futuras para la compañía

x ¿Qué ha aprendido Freixenet de su experiencia en un Mercado tan competitivo

como Alemania? ¿Son estas experiencias exportables a otros contextos en el futuro?

x ¿Debería pensar Freixenet en entrar en nuevos mercados geográficos? Si es así, ¿cuál/es podrían ser abordados?

x ¿Debería Freixenet seguir centrada en la producción y comercialización internacional del “cava” o quizás externder su negocio principal para convertirse también en un productor vitivinícola (es decir, ¿sería exportable al sector del vino la elevada experiencia de Freixenet como elaborador y distribuidor de cava a nivel mundial?

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