formulación estratégica 2011

Tema 3 Formulación estratégica

3.1. Problema ACME-‐net

Cuando Alexander Sangucho se reúne con Verónica, Wlad, Javier y Mercedes, todos comentan el gran avance que se ha hecho.

-‐Para mí, el hecho de tener una misión y una visión me ha ayudado a tener una idea muy clara de hacia dónde vamos como empresa. _comenta Verónica.

-‐Además tenemos delimitados los obje;vos.

-‐Sí, Verónica, eso también es fundamental. _dice Javier_. Como vemos, ACME-‐net ;ene ya una misión, una visión y unos obje;vos; ahora necesitamos definir las estrategias que nos llevarán a cumplir esos obje;vos, la misión y, consecuentemente, la visión.

3.2 Formulación de estrategías 3.2.1. Estrategia

"Estrategia es el arte de superar al adversario con independencia de que él sepa lo que estás tramando"1

1 hCp://www.arrakis.es/~oniria/Humor/docs/E1.ht

¿Recuerdan que les conté que estrategia proviene de la palabra

griega strategos?

-‐Sí, eso fue en nuestra primera reunión, apunta Wlad.


2 hCp://www.llave.connmed.com.ar/portalnoMcias_vernoMcia.php?codigonoMcia=6048

3 Robert S. Kaplan y David P. Norton. Cómo UMlizar el Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones GesMón, 2000-‐ 2001; p. 86.

-‐Sí, también les expliqué que, tradicionalmente, esta palabra fue u;lizada en el terreno de las operaciones guerreras, pero en una época bastante reciente se ha aplicado a otras ac;vidades humanas y, en par;cular, a las ac;vidades de negocios. Cuando se usa el término estrategia en administración, esta adquiere un significado que va mucho más allá de sus acepciones militares: “Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes”2. En cambio, para este proyecto de marke;ng, diremos que la estrategia es un plan integral de acción que permite a la organización asignar recursos, sacar provecho de sus potencialidades, mi;gar las debilidades, explotar los cambios que se proyecten en el ambiente, neutralizar las posibles inicia;vas de la competencia y evaluar los riesgos que conllevan a la consecución de los obje;vos.

Michael Porter describe la base de la estrategia como la elección y la forma en que se realizan las acDvidades en las que la organización ha decidido destacar y diferenciarse de la competencia para proporcionar una promesa de valor. En

opinión de Porter, una posición estratégica sostenible proviene de un sistema de acDvidades, cada una de las cuales refuerza a las demás3.


4 Samuel Certo y Paúl Meter. Dirección Estratégica. Colombia: Ediciones Mc Graw Hill, 1998; p. 8.

Una ópMma configuración de las estrategias deberá tomar en cuenta las seis preguntas claves desarrolladas por Samuel Certo en su libro Dirección Estratégica. Veámoslas en la siguiente tabla4:

¿Qué bien o servicio estamos vendiendo en realidad?

¿Cómo produciremos nuestros bienes o prestaremos nuestros servicios?

¿Quién comprará nuestros bienes o servicios?

¿Cómo vamos a financiar la operación?

¿En qué medida estamos dispuestos a aceptar riesgos?

¿Comó llevaremos acabo nuestra estrategia?

1

2

3

4

5

6

Cuadro de preguntas claves para el desarrollo Preguntas

3.2 Formulación de estrategías 3.2.2. Tipos de estrategia

5 Ricoveri M@rkeMng. N.F. Junio 2009. <hCp://ricoverimarkeMng.americas.tripod.com/RicoveriMarkeMng/id20.html>.

2. Estrategias de Integración

3. Estrategias Intensivas

4. Estrategias de Diversificación

5. Estrategias defensivas

1. Estrategias Genéricas

1. Estrategias Genéricas5

De acuerdo al análisis compeMMvo enfocado en la rivalidad de compeMdores, Porter sugiere tres alternaMvas de estrategias genéricas:

1.1. Estrategia Global de liderazgo en Costos

1.2. Estrategia de diferenciación

1.3 Estrategia de segmentación o enfoque







1.1. Estrategia Global de liderazgo en Costos

Se logra prestando mayor atención a la producción eficiente de un bien o servicio. Su aplicación Mene gran éxito en empresas con capacidad instalada para altos volúmenes de producción, con cuotas de mercado relaMvamente altas en sus sectores, facilidad de acceso a las materias primas y considerables recursos financieros para adelantarse a sus compeMdores en la adquisición de máquinas de fabricación más eficientes.











Basa su compeMMvidad en la fabricación y comercialización de productos o servicios exclusivos para un mercado masivo. Las estrategias en este senMdo están orientadas a desarrollar, por ejemplo: imágenes de marcas exclusivas (motorota kids), tecnologías exclusivas (mobile centrino para laptops), caracterísMcas únicas (Kia Sorento), canales de distribución exclusivos (Tecnomega), servicio exclusivo al cliente (BMW), etc.










Consiste en dividir a los mercados en grupos de clientes con caracterísMcas homogéneas y atender a uno solo de ellos de mejor manera que las empresas que se esfuerzan por dilatar su influencia a todo el mercado.


6 Edgard J. Decena C. “Administración de Empresas”. Mi Página. 2000. Julio de 2009. <hCp://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/int_adel.htm>






2. Estrategias de Integración6

Las estrategias de integración buscan el control de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; en tal virtud se pueden plantear tres alternaMvas:

2.1 Integración verDcal hacia adelante Busca expandir sus operaciones hacia el dominio de los distribuidores o detallistas.

2.2 Integración verDcal hacia atrás Busca incorporar en sus operaciones las acMvidades que realizan sus proveedores.

2.3 Integración horizontal Cuando la empresa busca controlar a sus compeMdores a través de la expansión de su línea de productos hacia otros relacionados.



7 Edgard J. Decena C. Op. cit.





3. Estrategias Intensivas7

Se denominan así porque requieren de un esfuerzo intensivo para mejorar la posición compeMMva de la empresa con los productos existentes. Hay tres maneras de hacerlo:

3. Estrategias Intensivas 3.1. Penetración en el mercado Intenta incrementar la parMcipación en el mercado de los productos existentes a través de un mayor esfuerzo de la comercialización, como por ejemplo: elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas o incrementar el número de vendedores.

3.2. Desarrollo del mercado Introducir los productos y servicios actuales en otras zonas.

3.3. Desarrollo del producto Incrementar la venta a través de la innovación en los productos o servicios.








4. Estrategias Diversificación8

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres Mpos de estrategias:

4.1 Diversificación concéntrica Es la adición de productos y/o servicios nuevos, pero relacionados con la acMvidad fundamental de la empresa.

4.2 Diversificación horizontal Es la implementación de productos y/o servicios nuevos que no estén relacionados con la acMvidad fundamental de la empresa, orientados a los clientes actuales.

4.3 Diversificación Conglomerada Se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para clientes potenciales.









5. Estrategias Defensivas9

La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres Mpos de estrategias:


5.1 Empresa de Riesgo ComparMdo (Joint Venture)

5.2 El encogimiento

5.3 Desinversión

5.4 Liquidación







5. Estrategias defensivas 5. Estrategias defensivas

5.2 El encogimiento

5.3 Desinversión

5.4 Liquidación

5.1. Empresa de Riesgo ComparDdo (Joint Venture)

Se da cuando dos o más empresas consMtuyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto.








5.3 Desinversión

5.4 Liquidación

5.2. El encogimiento

Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y acMvos a efectos de reverMr la caída de ventas y uMlidades. El encogimiento se diseña para fortalecer la competencia disMnMva básica de la organización.







5. Estrategias defensivas 5. Estrategias defensivas 5.4 Liquidación

5.3. Desinversión

Se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras inversiones estratégicas. Las desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás acMvidades de la empresa.








5.4. Liquidación.

Se basa en la venta en partes de los acMvos de una compañía por su valor tangible.

3.2. Formulación de Estrategias 3.2.3 TácNcas

-‐Ahora —dice Alexander—. Introduciremos un nuevo término militar: la tácDca.

Me gusta esa palabra —dice Mercedes.

-‐La tác;ca es un curso de acción más específico y pormenorizado. Está cons;tuido por un esquema específico en el que se indica cómo se van a emplear algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo, en el plano gerencial, el presupuesto anual es un plan tác;co dentro de una estrategia global a largo plazo.

3.2 Formulación de estrategías 3.2.3.1. Diferencia entre tácNca y estrategia

-‐¿Recuerdan que antes hablamos de la estrategia? -‐Sí, Alexander, fue casi al principio de todo. -‐Exactamente, Wlad. Lo que quiero es que piensen en las posibles diferencias que existen entre una estrategia y una tác;ca. -‐A mí me parece que la estrategia es algo que uno piensa hacia el futuro y que la tác;ca es inmediata -‐ apunta Alexandra.

Por ahí vamos bien… pero ampliémoslo.

En primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar obje;vos organizacionales globales, mientras que la tác;ca se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues busca alcanzar los obje;vos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácDcas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objeDvos a largo plazo, mientras que la tácDca se refiere a objeDvos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tác;cas que se sucedan ordenadamente en el ;empo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la tác;ca es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1 Análisis FODA



En el capítulo 2 levantamos el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) o SWOT (Strengths, Weakneses, OportuniMes, Threatens) por sus siglas en inglés.

Recordemos que es una herramienta estratégica de múlMple aplicación que ayuda a las organizaciones y personas a verse a sí mismas y a su entorno compeMMvo, proporcionando la información necesaria para la implantación de estrategias.

O A

F FO FA

D DO DA

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1 Análisis FODA



Las estrategias nacen a parMr de la interacción de Fortalezas con Oportunidades FO; de Fortalezas con Amenazas; de Debilidades con Oportunidades, y de Debilidades con Amenazas. Aquí se analizarán las interacciones de la organización con el entorno para:

Aprovechar oportunidades, Contrarrestar amenazas y Corregir debilidades.

La herramienta para la formulación de estrategias es una matriz de doble entrada, donde cada elemento de la fila se coteja con un elemento de la columna, y se califica el grado de relación con una puntuación de 0 (ninguna relación) a 10 (muy alta relación) basados en un criterio democráMco, parMcipaMvo y consensuado con todos los miembros involucrados en el análisis. Como logísMcamente no es posible tener muchas estrategias, se plantearán estrategias donde el grado de calificación haya sido alto; es decir, 10 o 9, dependiendo del caso. Los elementos del FODA que pasan a este análisis son solo los que ya fueron priorizados en el capítulo 2.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.1 Estrategias FO (Maxi -‐ Maxi): Ofensivas

¿Ofensivas? —pregunta Javier.

-‐En ese cuadrante idenMficamos las estrategias FO u ofensivas-‐ explica Alexander.

-‐Sí, esto consiste en iden;ficar nuestras capacidades y relacionarlas con las oportunidades del presente o futuras que se presentan en el medio externo; calificar el grado de relación entre éstas, y desarrollar estrategias para maximizar el beneficio de la organización.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.1 Estrategias FO (Maxi -‐ Maxi): Ofensivas

En esta matriz vemos que tenemos siete fortalezas que interactúan con ocho oportunidades. Vamos calificando de 0 a 10 el grado de relación de la fortaleza 1 con todas las ocho oportunidades y, después de un ejercicio parMcipaMvo, tenemos como resultado que la fortaleza 1 Mene muy alta relación solo con la oportunidad 2; entonces, para esa relación planteamos la estrategia. De la misma manera procedemos con las seis restantes fortalezas relacionándolas con las ocho oportunidades. En el ejemplo observamos que hay muy alta relación de F3 con 07, F4 con O10, F7 con O1; es decir, tenemos cuatro opciones para formular estrategias.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.2 Estrategias FA (Maxi -‐ Mini): ReacNvas

Veamos las estrategias reacMvas. Este cuadrante desarrolla las estrategias FA (Maxi -‐ Mini) o reacMvas que consisten en idenMficar las capacidades que nos permiMrán contrarrestar una amenaza externa presente o futura. Con estas estrategias maximizamos la capacidad que nos permiMrá minimizar la amenaza.

-‐Si te en;endo bien, -‐dice Javier-‐ este ;po de estrategias sirve para irnos en contra de algo que puede causar daño a nuestra empresa… es decir, a ACME-‐net.

-‐Sí. Como sabes, siempre hay amenazas que pueden hacer que nuestra empresa no cumpla con los obje;vos que nos habíamos propuesto. Por eso, en lugar de cruzarnos de brazos, debemos contraatacar.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.2 Estrategias FA (Maxi -‐ Mini): ReacNvas

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.3 Estrategias DO (Mini -‐ Maxi): AdaptaNvas

Las estrategias DO (Mini -‐ Maxi) son las de adaptación. En ese cuadrante idenMficamos, en el entorno externo, una oportunidad presente o futura que nos ayude a atenuar una debilidad interna. Aquí minimizamos nuestra debilidad mediante la maximización de la oportunidad.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.4 Estrategias DA (Mini -‐ Mini): Defensivas

Las estrategias DA (Mini -‐ Mini) son de defensa. Una organización que se encuentre preponderantemente en este cuadrante corre el riesgo de desaparecer, y Mene que desarrollar estrategias de supervivencia con las que pueda minimizar sus amenazas y, también, las debilidades que se ven afectadas como consecuencia del efecto de la amenaza. Estas son estrategias que exigen más parMcipación y creaMvidad del grupo de planificadores.

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.1.4 Estrategias DA (Mini -‐ Mini): Defensivas

3.3. Construcción de Estrategias 3.3.2 Estrategias vs objeNvos

Luego del análisis FODA y sus matrices, tenemos una lista de estrategias. El siguiente paso será verificar la relación entre los objeDvos y las estrategias. Lo hacemos con el fin de que a cada objeMvo le corresponda, al menos, una estrategia. En el caso de no ser así, será necesario plantear una estrategia para ese objeMvo. De esa manera logramos que los objeMvos estén apalancados con una estrategia que asegure su cumplimiento.

-‐¿Quieres decir que, si tenemos cinco obje;vos deberíamos contar con cinco estrategias? —pregunta Verónica

-‐S in duda a lguna. De lo contrario, corremos el riesgo de que nuestros obje;vos se queden en el papel. Si queremos hacerlos realidad, debemos buscar al menos una estrategia para lograrlos.


La herramienta que u;lizamos para este fin cons;tuye una matriz que es parte del mapa estratégico.


La herramienta que u;lizamos para este fin cons;tuye una matriz que es parte del mapa estratégico.

En el cuadro del ejemplo relacionamos la columna de objeDvos -‐ con la de estrategias, luego reparDmos por afinidad las estrategias en los casilleros frente a los objeDvos; en el caso de que haya un obje;vo u obje;vos que no tengan ninguna estrategia que se relacione con ellos, como en el ejemplo, el obje;vo O7 no ;ene estrategia que apalanque su cumplimiento, será necesario que se reúna el equipo de planificación a analizar el obje;vo y formule una estrategia para nuestro ejemplo, la E13, que permita cumplir con el obje;vo. De esta forma conseguimos que todos los objeDvos se cumplan con al menos una estrategia. X

E13

3.4 Priorización de estrategias por variables de impacto

El principio económico de que las necesidades son ilimitadas y los recursos escasos, obliga a la organización a estar siempre op;mizando y priorizando sus recursos. Una vez que hemos planteado un numero x de estrategias para la organización, debemos hacer algo que ya hicimos en el capítulo 2 con el FODA. ¿Lo recuerdan?

-‐Recuerdo que hicimos el FODA, pero no sé a qué te refieres. -‐ dice Wlad.

-‐Cuando hicimos el FODA, ¿u;lizamos todas las variables que obtuvimos? -‐ pregunta Alexander.

-‐No, ya lo recuerdo. Solo usamos las que eran más importantes. -‐ dice Mercedes.

-‐Exactamente: priorizamos. Para las estrategias también u;lizaremos una herramienta para decidir con qué estrategia empezamos o cuál es más prioritaria que otra en función del impacto sobre campos específicos de la organización.

3.4 Priorización de estrategias por variables de impacto 3.4.1. La matriz estratégica de impacto.

Esta herramienta consiste en una matriz de doble entrada donde, en las filas, se ubican las estrategias y, en las columnas, los campos o aspectos que la organización considere que son importantes atender con la ejecución de las estrategias; es decir, las variables de impacto. Colocadas las estrategias en las filas y las variables de impacto en las columnas, procedemos a calificarlas de la siguiente manera:

si el impacto de la estrategia sobre la variable es nulo, la calificación será 0 si el impacto de la estrategia sobre la variable es bajo, la calificación será 3 si el impacto de la estrategia sobre la variable es medio, la calificación será 5 si el impacto de la estrategia sobre la variable es alto, la calificación será 10


E13

Luego sumamos la puntuación y ordenamos las estrategias de manera descendente, de acuerdo a la calificación y tenemos, de manera técnica, la

priorización de estrategias para su implementación.


E13

De los resultados de la matriz estratégica de impacto obtenemos, como el resultado, el orden en el cual deberían implementarse las estrategias.

-‐Me gusta —dice Mercedes. Yo soy muy indecisa, pero con todas estas fórmulas, es fácil saber qué hacer antes y qué dejar para después.

-‐Por lo pronto—apunta Verónica sonriendo—, vamos a dejar aquí la sesión. Muchas gracias Alexander, nos vemos mañana.

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