modelos de formulación estratégica
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Modelos de Formulación Estratégica
Christian Felipe Rodríguez Torres
2011
Contenido
Generalidades.
Tipos de estrategias.
Enfoques para identificar el programa de estrategias.
Formulación de la estrategia empresarial.
Marco general para formular estrategias.
Evaluación de estrategias.
¿Cuándo es necesario prever la respuesta de la
competencia?
Ejemplo de estrategia.
Innovación y competitividad.
Responsabilidad social de la empresa.
Modelo de gestión institucional. Empresa: SUNAT.
Consideraciones finales.
Generalidades
Toda empresa, sin distingo de su tamaño,
tipo de industria, segmento de negocio o
país donde realiza sus negocios, debe
poseer un Proceso que le permita
asegurar que dispone de una metodología
para formular la Estrategia.
Este proceso se distingue por algunas
características:
Estructura del Proceso
La Estructura del Proceso se debe basar en reuniones
periódicas documentadas con actas y planes de acción
acordados y comunicados a los interesados para que su
ejecución sea oportuna. Eventualmente alguna empresa,
aduciendo su tamaño, puede intentar trabajar este Proceso
con reuniones informales, sin ninguna disciplina: esto puede
ser peligroso.
El Proceso debe contemplar quienes son los responsables de
elaborar la Planeación Estratégica y asegurar que ésta se
realice acorde a lo pactado. La información que se requiere
como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto
cualitativa como cuantitativa. Las fuentes de obtención de
esta información deben ser definidas y verificadas. Solo con
esta claridad se puede trabajar con información fidedigna.
Es importante informar a todos los
interesados qué tipo de metodología se
utiliza en la empresa: esto dará mayor
credibilidad y le permitirá asumir
posiciones que se convertirán en
elementos del liderazgo que deben lograr.
Se debe destacar cual es el Horizonte de
Planeación. Junto con lo anterior se debe
mencionar con que periodicidad se reúne
el equipo de Planeación de la Estrategia.
Impacto del análisis externo
La globalización obliga a los empresarios a conocer
el entorno en el que desarrollan sus negocios. Es
vital conocer a sus competidores, con sus
fortalezas y debilidades. Con este conocimiento
se diseñan las estrategias ganadoras. Si este
paso se omite el desarrollo carecerá de exactitud.
Se deben obtener datos inequívocos de la industria
en la que trabaja su empresa. La información
disponible sobre sus competidores es vital: de
ellos se aprende mucho. Es necesario conocer el
comportamiento del mercado: el impacto que
produce en su planeación es alto.
Impacto del análisis de sus clientes
El activo principal de la empresa son sus clientes.
Es necesario conseguir su participación en la
formulación de su Estrategia. ¿Cómo lograrlo?
Lo primero: debe tener Clientes Satisfechos.
Segundo: el mercado objetivo debe estar
identificado utilizando métodos adecuados para
ello.
Tercero: la pregunta importante: ¿por qué los
clientes eligen sus productos o servicios?
Implementación
Todo nuevo procedimiento trae dificultades: el cambio
siempre genera ansiedad entre los interesados. La
pregunta clave: ¿todos los empleados conocen el
Plan Estratégico? Es vital que esta respuesta sea
positiva. En caso contrario, difícilmente se podrá
conseguir la realización del mismo.
Convertir la Estrategia en Planes de Acción. ¿Existe un
procedimiento para conseguirlo? ¿Quiénes dentro de
la organización se encargan de velar por el
cumplimiento de los Planes Estratégicos? Desde
luego, deben existir reportes periódicos que hagan
notar el avance de la implementación de los Planes
Estratégicos.
Innovación
La competencia global obliga a buscar soluciones
novedosas que permitan tener una diferenciación
real sobre los competidores. La historia señala
que, quienes han presentado productos o
servicios con nuevas facilidades o métodos o
cualesquiera tipo de diferencia interesante,
conquistan el mercado.
Las lecciones aprendidas son fundamentales. En
toda actividad se aprende con el día a día: los
errores del pasado enseñan cómo se debe
diseñar el futuro. Pero, para asegurar que esto se
cumple, se debe trabajar como un proceso.
Resultados
La formulación de la Estrategia debe conducir la empresa a la
obtención de mejores resultados. Para poder verificar lo
anterior:
a. Es imperativo trabajar con Indicadores que permitan observar
los resultados positivos o negativos.
b. Definir la frecuencia con la cual se revisarán los indicadores y
se tomarán los planes correctivos o de ajuste que se
encuentren oportunos. La medición es necesaria.
c. Tenga en cuenta qué beneficios obtiene su empresa con la
buena Planeación Estratégica. Publicarlos y distribuirlos es un
reconocimiento al logro.
Concepto
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta
de la empresa a las fuerzas influyentes del
entorno, siendo la función que la desarrolla la
Dirección Estratégica.
Hay que entender que la formulación de la
estrategia empresarial se apoya siempre en la
necesidad de responder eficientemente y de
actuar con eficacia en un entorno (genérico y
específico) complejo, con grandes cambios y
sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón
o modelo de decisiones de una empresa que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y
el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase
de organización económica y humana que es o intenta
ser, y la naturaleza de la contribución económica y no
económica que intenta aportar a sus accionistas,
trabajadores, clientes y a la comunidad.
Viene a definir los negocios en que una empresa competirá
y la forma en que asignará los recursos para conseguir
una ventaja competitiva.
Ideas Básicas
1. La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente
entre la empresa y su entorno.
2. La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las
expectativas del empresario, que se concretan en la definición de
una misión y unos objetivos a largo plazo.
3. La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión
que establece políticas, acciones y la adecuación de medios para
cumplir con los objetivos generales.
4. La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de
solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación
de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y
debilidades que muestra la organización.
La estrategia como relación permanente con
el entorno, especialmente en su sentido
más concreto, es decir, referido al sector o
la industria donde compite la empresa, se
compone de 4 elementos principales, los
cuales fueron definidos por vez primera por
H. I. Ansoff, autor precursor del
pensamiento estratégico. Dichos elementos
son:
1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y
mercados que constituyen la actividad económica actual de la
empresa. Las posibles combinaciones determinan las
llamadas “unidades de negocio”.
2. Vector de crecimiento. Es el conjunto de combinaciones
posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los
que la empresa puede basar su desarrollo.
3. Ventaja competitiva. Serían las características
diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien
reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo
que pueden defender y mejorar su posición competitiva.
4. Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una
adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de
ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma
que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las
partes.
Niveles de estrategia
Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes
podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus
actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de
negocios.
Por ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de
productos que van desde navajas y máquinas de afeitar y artículos de
baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos
para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi
siempre exige una estrategia separada.
Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferente
departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan
cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre
estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
Estrategia a nivel corporativo
Si una organización está en más de una línea
de negocios, necesitará una estrategia a
nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta ¿en qué negocios
debemos participar? y la combinación de
negocios más propicia. En una empresa
como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las
estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
Estrategia de negocios
A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor
posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad
estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo
debemos competir en cada uno de nuestros negocios?
Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la
organización grande que no se ha diversificado en diferentes
productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es
generalmente la misma que la estrategia corporativa de la
organización.
Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá
su propia estrategia que defina a los productos o servicios que
proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la
planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio
estratégicas.
Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o
un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de
actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista
estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a
su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas.
La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no
independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que
se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su
propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la
UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la
organización mayor.
Estrategia funcional
La estrategia a nivel funcional buscar responder a la
pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de
negocios? Para las organizaciones que cuentan con
departamentos funcionales tradicionales como
producción, marketing, recursos humanos, investigación y
desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la
estrategia a nivel de negocios.
A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y
aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área
funcional existente en cada actividad o cada unidad
estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.
Tipos de Estrategia
Según Menguzzato y Renau (1991), existen
dos alternativas fundamentales: el
concepto de ciclo de vida de la empresa y
el concepto de estrategia competitiva, que
permiten definir las estrategias posibles.
El conjunto de estrategias derivadas de
estos dos conceptos se presentan a
continuación:
1. Estrategias según el ciclo de vida de la empresa
1.1. Estrategias de crecimiento:
• Estrategias de crecimiento estable
• Estrategias de crecimiento.
• Concentración en un solo producto o servicio
• Diversificación.
• Integración vertical
1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza
defensiva:
• Estrategias de saneamiento
• Estrategia de cosecha
• Estrategia de desinversión y liquidación.
2. Estrategias competitivas
• Estrategia de liderazgo en costes.
• Estrategia de diferenciación.
• Estrategia de enfoque o alta
segmentación.
Estrategias según el ciclo de vida de la empresa
Se indica que la empresa pasa por sucesivas
etapas( crecimiento, madurez o estabilidad
y declive); esto no imposibilita que
cualquier empresa pueda mantenerse
indefinidamente en alguna de ellas si
diseña y utiliza la estrategia adecuada.
En esta situación se habla de estrategias de
crecimiento y de estrategias de estabilidad
y supervivencia.
Estrategias de crecimiento
Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es
decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos
productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u
otras alternativas. Distinguimos:
a) Estrategias de crecimiento estable.
Son unas estrategias conservadoras, continuistas y
defensivas sin ánimo de pretender incrementar la
participación en el mercado. La tasa de crecimiento es
la misma que en ejercicios anteriores.
b) Estrategias de crecimiento.
Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más
orientadas a aumentar la participación de las empresas
en el mercado o mercados en los que opera, a extender
su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la
empresa de nuevos productos.
Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que
centran el crecimiento de la empresa en un solo producto
o servicio o en una línea concreta de productos, tratando
de incrementar las ventas mediante la extensión de
dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o
grupos de clientes.
La estrategia de diversificación supone para
la empresa el desarrollo de nuevos
productos para los mercados en los que
ya opera, de la comercialización de los
productos actuales en nuevos mercados,
o bien del desarrollo de nuevos productos
para nuevos mercados.
Con la estrategia de integración vertical, la
empresa persigue crecer mediante la extensión
de su gama de actividades, manteniendo sus
actuales productos o servicios.
En definitiva la empresa pasaría a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las
actividades de la cadena de valor de los
productos necesarias en para la obtención de los
productos o servicios que comercializa y que en
la actualidad no son llevadas a cabo por ella.
Estrategias de estabilidad y supervivencia
a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar caída de las ventas y de los beneficios,
incrementando la eficiencia de empresa y saneando
su situación económico-financiera.
Con este fin se procede: a la sustitución de la alta
dirección, a la supresión de algunos activos o el
empleo de estos en otras actividades buscando
mayor eficacia, a la reducción de costes en
existencias, personal, etc.
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situación de una empresa es relativamente
buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas,
pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones
de insolvencia, resulta conveniente la implantación
de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste
en una reducción de inversiones en aquellas
actividades poco o nada rentables, reduciendo
costes y generando una liquidez que será utilizada
para sanear la empresa y reemprender de nuevo el
crecimiento.
c) Estrategia de desinversión y liquidación.
Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos
estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces,
dándose un agravamiento en la situación de la empresa y
consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una
reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente
una actividad desde una dimensión mucho más reducida.
Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer
frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones
buscando mayor eficiencia.
En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación
total, más o menos progresiva de la empresa.
Estrategias competitivas
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la
empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera,
frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis
DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias
genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en un sector industrial, para
enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
para la empresa”.
Las tres estrategias genéricas son: liderazgo
en costes, diferenciación y enfoque o alta
segmentación.
Las dos primeras se plantean en empresas
que compiten en todo un sector o industria
(calzado, mueble, juguetes, textil, etc.),
mientras que la tercera, es apta para
competir en un segmento particular de un
sector industrial o mercado (mueble para
oficina, textil-hogar, etc.)
Estrategia de liderazgo en costes
Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costes menores que
la competencia, aunque no pueden
descuidarse del todo aspectos como la
calidad, el servicio etc.
El liderazgo en costes requiere que se den,
entre otras, situaciones como las
enumeradas a continuación:
• El acceso favorable a las materias primas.
• Un diseño adecuado de los productos para facilitar su
fabricación.
• Búsqueda de economías de escala y efecto
experiencia.
• Precios agresivos y pérdidas iníciales para lograr la
participación en el mercado, de tal manera que una
vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos
beneficios que pueden reinvertirse en nuevas
instalaciones y equipo que permitan mantener el
liderazgo.
• Rígidos controles de costes y gastos indirectos.
• Fuerte inversión inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el
liderazgo en costes, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran
las empresas ante cambios en la demanda
o ante la innovación tecnológica.
Además, su obsesiva preocupación por los
costes puede llevar a reducir su inversión
para I+D, dejando claramente olvidado al
entorno.
Estrategia de diferenciación
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el
consumidor considere distinto a los ofertados por los
competidores, lo que le mueve a pagar un precio
superior por él.
Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la
rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como
puede ser la entrada de imitadores en el mercado
que oferten unos precios algo menores.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de
elementos para distinguir su producto de la
competencia; de esta forma puede optar por dos
maneras de diferenciar su producto:
• Potenciar las características intrínsecas del producto:
calidad, diseño, tecnología e innovación.
• Emplear las variables del marketing, como son los
sistemas de distribución, promoción, publicidad y las
características extrínsecas del producto: envase,
marca, amplitud de gama e imagen social.
Estrategia de enfoque o alta segmentación
Va a consistir en centrarse en un grupo
concreto de clientes o en una determinada
área geográfica.
Limitado el ámbito de su competencia esta
estrategia puede ser a su vez de liderazgo
en costes o de diferenciación con las
consabidas ventajas e inconvenientes que
ambas estrategias presentan.
Enfoques para identificar el
programa de estrategias
Hacer una descripción gráfica de una estrategia
En este enfoque la dirección preguntará:
• ¿Son nuestras estrategias implícitas y explícitas? Una vez que se
responde:
• ¿cuáles estrategias son todavía efectivas?
• ¿cuáles deben cambiarse?
• ¿dónde necesitamos nuevas estrategias?
El escribir las estrategias actuales es útil para asegurarse de que
ninguna estrategia importante sea ignorada.
Examinar la matriz de producto - mercado
1. Penetración del
mercado
Desarrollo de
producto
2. Desarrollo de
mercado
Diversificación del
producto
Productos existentes Productos nuevos
Mercados existentes
Mercados nuevos
Examinar la matriz de potencialidad del negocio-atractivo de la
industria
ALTO
MEDIANO
BAJO
BAJOMEDIANOALTO
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POTENCIALIDADES
DEL NEGOCIO
Inversión -
crecmiento
Selectividad -
ganancias
Producto -
despojo
• Las dimensiones de potencialidad de la compañía son:
– Participación en el mercado,
– Utilidades, Imagen,
– Tecnología, habilidades de la dirección,
– Sistema de distribución, habilidades de ventas,
– Capacidad de servicio, protección de patente,
– Eficiencia de producto, disponibilidad de materia prima,
– Habilidad para satisfacer leyes gubernamentales
– Participación en el mercado: 5% bajo, de 5 a 15 mediano y mas de 15alto
• El atractivo de mercado puede expresarse en términos de:
– Crecimiento de ventas: bajo puede ser 3%, mediano de 3 a 7% y altomás de 7%
Examinar los ciclos vitalicios del
producto
Las estrategias identificadas como valiosas
para ser evaluadas posteriormente
variaran de acuerdo a la etapa de su ciclo
de vida del producto. (Lo que puede tener
sentido en la etapa de desarrollo, puede
ser absurdo en la etapa de madurez).
Volumen de
ventas y
utilidades
Desarrollo técnico e
investigación
ETAPA 1:
Desarrollo de
mercado
ETAPA 2:
Crecimiento
ETAPA 3:
Madurez
Ventas
Ciclo vitalicio del producto en la
industria
A. Atractivo del negocio
1. Potencial de ventas – utilidades
2. Tasa de crecimiento (%anual)
3. Situación competitiva
a. Reactividad del competidor
b. Índice de actividad de tecnología
c. Posición de la patente
4. Distribución (segmentos) de riesgo
5. Oportunidad para reestructurar una industria completa
6. Factores especiales
1. Ecología
2. Energía
3. Geografía
4. Otros
B. Potenciales de la compañía
1. Requerimientos disponibilidad de capital
2. Capacidades de mercadotecnia
3. Capacidades de manufactura
4. Base tecnológica
5. Dsiponibilidad de materia prima
6. Disponibilidad de habilidades
a. Técnico
b. Legal, financiero
PROYECTO I:
PUNTUACIÓN
PROYECTO II:
PUNTUACIÓN
PROYECTO III:
PUNTUACIÓN
Encontrar una posición conveniente en el mercado
Inventar
Modelos de computadoras
Intuición
Suerte
Seguir al dirigente
Formulación de la Estrategia
Empresarial
El proceso de dirección estratégica es un proceso
de 7 pasos, que involucra la planificación
estratégica, la implantación de la estrategia y la
evaluación y control de la misma.
Mientras la planificación estratégica abarca los
cinco primeros pasos, hasta las mejores
estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la
administración falla bien al implantarlas o al
evaluar sus resultados. Estos pasos son los
siguientes:
1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias
actuales de la organización.
2. Análisis del entorno. Este trata de determinar qué
cambios en los factores o en las condiciones del medio
en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro
para ella. En definitiva, se trata identificar las
oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Análisis interno. Con este análisis pretendemos
determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa,
tanto actuales como potenciales, y que constituyen los
puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus
competidores.
4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata
de determinar si tanto la misión como los objetivos
preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los
análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de
esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos
adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa
desarrolla su actividad.
5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia
adecuada para la consecución de los objetivos en función de la
cartera de negocios de la empresa.
6. Implantación de la estrategia.
7. Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la
estrategia implantada hemos conseguido los objetivos
planificados.
Existen dos fases del proceso de
formulación estratégica:
1. Fase de inteligencia.
2. Fase de diseño, evaluación y selección
de estrategias.
Fase de inteligencia
Objetivo: detectar si existe o no un problema estratégico o también
llamado GAP estratégico. Existe GAP estratégico cuando los
objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la
estrategia actual.
¿Cómo detectar ese GAP?
Realizaremos un diagnóstico estratégico (tomar conciencia de todo lo
que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un
doble análisis.
• Análisis externo, que puede ser general o específico.
• Análisis externo general: todos los factores que afectan a todas las
empresas por igual.
• Análisis externo específico: afectan de una manera directa pero a
determinados sectores.
Analizaremos:
• Estudio de tendencias del entorno.
• Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u
oportunidad para mi.
En definitiva, lo que queremos detectar con este análisis externo, son
las oportunidades o amenazas.
Análisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y
capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y
debilidades.
Además de analizar mis recursos y capacidades analizo los del
mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o
identificar mis debilidades para mejorarlas.
Elaboración de los objetivos generales:
• Aspiraciones de la alta dirección.
• Cuales han sido las exigencias del entorno.
• Propias capacidades de la empresa.
Analizar la existencia del GAP:
• Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia
actual, diremos que el GAP no existe.
• Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la
estrategia actual, si que existe GAP.
Fase de diseño, evolución y selección de
estrategias.
Tenemos que diseñar la estrategia y para eso hay un abanico de
posibilidades, teniéndose en cuenta las siguientes
particularidades:
• Tipo de sector.
• Ciclo de vida de la empresa.
• Ventaja competitiva.
Entonces nos encontramos con una serie de estrategias
propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios:
• Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos
permita obtener los objetivos que nos hemos propuesto.
• Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los
recursos necesarios.
Proceso clásico de formulación es igual al proceso
económico.
Limitaciones:
• Considera la empresa como unidad técnico-
económica porque el factor humano lo considera
como un factor más de producción.
• ¿Quién formula la estrategia?: interviene un único
sector racional.
• Proceso formal que no toman en consideración la
dimensión política de la empresa.
El proceso económico necesita enriquecerse con el proceso
sociopolítico. Dentro del proceso sociopolítico hay dos dimensiones:
Dimensión política: tiene por objetivo evitar cualquier obstáculo que
dificulte la implementación de la estrategia.
Lógica del comportamiento político:
• Identificación de los actores.
• Analizar las influencias políticas de esos actores.
• Que hacer para aprovechar la situación política.
• Especificar las acciones políticas.
Dimensión organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la
estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensión
organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va
a implementar.
Triple dimensión del proceso de formulación:
• Dimensión económica.
• Dimensión política.
• Dimensión organizativa.
El diagnóstico estratégico:
• Análisis interno: fortaleza y debilidad.
• Análisis entorno: general y específico.
Marco general para formular
estrategias
Las técnicas importantes para formular
estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones, como
se muestra en la ilustración siguiente.
Los instrumentos presentados en este marco
se pueden aplicar a organizaciones de todo
tipo y tamaño y le pueden servir a los
estrategas para intensificar, evaluar y elegir
estrategias.
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de
evaluación de
los factores
externos (EFE)
Matriz del perfil
competitivo
Matriz de
evaluación de
los factores
internos (EFI)
Etapa 2: Etapa de la adecuación
Matriz de las
amenazas - op
ortunidades
debilidades - fu
erzas (AODF)
Matriz de la
posición
estratégica y la
evaluación de
la acción
(PEYEA)
Matriz del
Boston
Consulting
Group (BCG)
Matriz
interna-externa
(IE)
Matriz de la
gran estrategia
Etapa 3: Etapa de la decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Documento Matrices y Ejemplos
Etapa 1: De los insumos
Del marco de la formulación está compuesta
por una matriz EFE, una matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo.
La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos,
resume la información básica que se debe
tener para formular estrategias.
Etapa 2: De la adecuación
Se concentra en generar estrategias alternativas
viables, alineando factores internos y externos
clave.
Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas – oportunidades – debilidades -
fuerzas (AODF, la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones
(PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group
(BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-
externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
Etapa 3: De la decisión
Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE).
Una MCPE usa la información obtenida en la etapa
1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias
alternativas viables identificadas en la etapa 2.
Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias
alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva
para seleccionar estrategias especificas.
Evaluación de estrategias
• Una vez identificadas, viene
la evaluación.
• Son en sentido hipótesis,
deben ser probadas.
• Por lo común son
problemas no estructurados.
La evaluación no
siempre viene
después de la
identificación
Pruebas para evaluar estrategias
A. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?
1. ¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente de la compañía?
2. ¿Es su estrategia aceptable para la mayoría de los elementos de su compañía?
3. ¿Tiene usted una evaluación honesta y exacta de su competencia? ¿Esta
sobreestimando su competencia?
4. ¿Lo vuelve vulnerable su estrategia ante el poder de uno de sus clientes principales?
5. ¿Se siente preocupado por el síndrome del proyecto “Hockeystick”?
6. ¿Sigue su estrategia la de un competidor fuerte?
7. ¿Su estrategia lo pone frente aun competidor poderoso?
8. ¿Es su participación en el mercado (presente y futura) suficiente para ser competitiva
y obtener buenas utilidades?
9. ¿Si su estrategia busca un aumento en la participación del mercado puede ser
detenido fácilmente por la División Antimonopolio del Depto. de Justicia?
10. ¿Es posible que otras oficinas gubernamentales federales evitarán su logro de
objetivos buscados mediante su estrategia?
11. ¿Es su estrategia legal y de acuerdo con las normas éticas y morales de conducta
aplicables a una compañía?
B. ¿Es la estrategia consistente con sus políticas internas, estilos
directivos, filosofía y procedimientos operativos?
12. ¿Es su estrategia identificada y comprendida por todos aquellos en la
compañía con una necesidad de saber?
13. ¿Es su estrategia consistente con las potencialidades, objetivos, y
políticas internas de su organización?
14. ¿Está la estrategia bajo evaluación dividida en subestrategias que se
relacionan adecuadamente?
15. ¿Está en conflicto la estrategia bajo revisión con algunas otras
estrategias en su compañía?
16. ¿Explota su estrategia sus potencialidades y evita sus debilidades
principales?
17. ¿Es su estructura organizacional consistente con su estrategia?
18. ¿Es la estrategia consistente con los valores de la alta dirección y otras
personas claves dentro de la organización?
C. ¿Es la estrategia apropiada en vista de sus recursos?
Dinero
19. ¿Tiene usted suficiente capital, o lo puede obtener para llevar a cabo la
estrategia hasta su implantación exitosa?
20. ¿Cuales serán las consecuencias financieras asociadas con la distribución
del capital para esta estrategia? ¿A que otros proyectos se les negaron los
fondos? ¿Están las subestrategias financieras relacionadas con estos fondos
aceptables?
Planta física
21. ¿Es su estrategia apropiada con respecto a las plantas físicas existentes y
futuras?
Recursos directivos
22. ¿Existen directores identificables, disponibles y responsables para
implantar la estrategia?
D. ¿Son aceptables los riesgos para lograr la estrategia?
23. ¿Ha sido probada la estrategia con análisis de riesgo aceptable,
como: rendimientos sobre inversión, análisis de sensibilidad,
habilidad y deseo de la compañía para soportar riesgos específicos,
etc.?
24. ¿Equilibra su estrategia la aceptación de riesgo mínimo con el
potencial de utilidades máximo consistente con los recursos y
prospectos de su compañía?
25. ¿Tiene usted demasiado capital y dirección unidos en esta
estrategia?
26. ¿Es el período de recuperación aceptable debido al cambio
ambiental potencial?
27. ¿Lo lleva demasiado lejos la estrategia de sus productos y
mercados actuales?
E. ¿Se adapta la estrategia al ciclo de vida vitalicio del producto y a la situación de
potencial - atractivo de mercado?
28. ¿Es la estrategia apropiada para la posición presente y futura en la matriz
potencial-atractivo del mercado?
29. ¿Se adapta la estrategia al ciclo vitalicio de los productos involucrados?
30. ¿Está introduciendo con rapidez un producto revolucionario?
31. ¿Involucra su estrategia la producción de un nuevo producto para un nuevo
mercado? Y si es así ¿ha evaluado en realidad los requerimientos para la
implantación exitosa?
32. ¿ Satisface su estrategia un vacío en el mercado que no ha sido llenado por
otros? ¿Durara este vacío lo suficiente para recuperar su capital invertido además de
utilidades requeridas?
F. ¿Es el momento de la implantación propuesta correcto?
33. ¿Es el momento de implantación adecuado en vista de lo que se conoce acerca
de las condiciones del mercado, competencia, etc. ?
G. ¿Existen otras consideraciones importantes?
34. En general, ¿ puede ser implantada la estrategia en una forma
eficiente?
35. ¿Ha tratado de identificar las fuerzas principales fuera y dentro
de la organización que influirían de sobremanera para asegurar el
éxito de la estrategia y al crear problemas de implantación? ¿ Les
ha dado la evaluación apropiada?
36. ¿Son las suposiciones realistas en las cuales se basa su
estrategia?
37. ¿Ha sido probada la estrategia con el criterio apropiado tal como
la consistencia con las tendencias pasadas, presentes y futuras?
38. Aparte de las preguntas anteriores, ¿Existen algunas otras que
son pertinentes para evaluar esta estrategia?
¿Cuándo es necesario prever la
respuesta de la competencia?
Prever la posible respuesta de la competencia suele ser
útil a la hora de formular una estrategia. Sin embargo,
estos análisis cuestan tiempo y dinero. ¿Cuándo tiene
sentido realizarlos?
Uno de los principales problemas que padecen muchos planes de negocios es
que rara vez consideran la respuesta de los competidores ante la estrategia
de la compañía.
Desde luego, la competencia no se quedará de brazos cruzados mientras pierde
participación de mercado. Por el contrario, probablemente modificará su
propia estrategia para enfrentar el nuevo escenario competitivo.
Ahora bien, la ejecución de un análisis para prever la posible reacción de los
competidores insume tiempo, recursos y energía.
Así, en principio, sólo debería realizarse cuando los directivos tengan motivos
para creer que la respuesta de la competencia podría afectar el desempeño
de la iniciativa.
Por lo tanto, se presentan tres criterios para decidir la necesidad de incluir un
análisis de la posible reacción de los competidores en la formulación de una
estrategia:
1) ¿Tiene la estrategia una interacción con el mercado?
Algunas estrategias internas no tienen interacción con la
competencia ni con el mercado.
Por ejemplo, la reducción de costos a través de la
tercerización de procesos, la venta de activos
subutilizados o de unidades de negocios de escasa
rentabilidad no impactan directamente sobre el mercado.
Salvo en el caso de la venta de activos, probablemente los
competidores demoren en descubrir el movimiento. Así,
es probable que no respondan.
2) ¿Cuál es la estructura del mercado?
En líneas generales, el análisis de la reacción de los competidores sólo es
necesario cuando existe un grado relativamente elevado de interdependencia
entre los jugadores.
En efecto, si nuestras acciones no afectan el desempeño de la competencia,
¿qué sentido tiene preocuparse por su posible reacción?
De esta forma, esta clase de análisis suele ser innecesaria en mercados de
competencia perfecta (como el comercio de granos y muchos otros
commodities donde intervienen muchos actores) o en estructuras
monopólicas (ya que sólo hay un jugador, si desestimamos la existencia de
productores de sustitutos).
El estudio de la posible reacción de la competencia es necesario en mercados
oligopolios, donde las acciones de una empresa suelen tener un fuerte
impacto sobre el desempeño de las demás.
3) ¿Es necesario predecir la reacción de
absolutamente todos los otros
jugadores?
En principio, los únicos competidores que
interesan a la empresa son aquellos que
tienen recursos similares (podrían, en caso
de desearlo, hacer lo mismo que nosotros)
o mercados similares (podrían atacar los
mismos clientes).
En el siguiente cuadro se explicitan las
relaciones posibles:
Finalmente, es necesario realizar un test de relevancia.
Evidentemente, es mucho menor la necesidad de
estimar la respuesta de los competidores pequeños
que la de el un competidor importante, ya que las
acciones de los primeros no tendrán un efecto
relevante en el desempeño de nuestra empresa.
Así, en caso de que compitamos únicamente con
empresas pequeñas, sus reacciones pueden
analizarse como grupo estratégico, ya que
normalmente todas responderán del mismo modo.
Ahora bien, una vez detectada la necesidad de incorporar, al
proceso de formulación estratégica, un análisis de la posible
respuesta de la competencia es necesario adoptar una
metodología de previsión.
Si bien, por la cantidad de combinaciones posibles, es imposible
prever absolutamente todas las acciones de los competidores,
algunas metodologías permiten estimar las estrategias más
probables.
Algunos de los métodos más populares son el de las "cuatro
esquinas" y los "juegos de guerra" donde varios equipos de la
empresa realizan un role-play acerca de cómo responderán
competidores y otros jugadores a la distintas jugadas posibles.
Ejemplo Gráfico de Estrategia
Si tuación
Inicial
C
A
M
P
E
S
I
N
A
S
y
F
A
M
I
L
I
A
S
Las Unidades de Producción
Campesina han mejorado
Las
Organizaciones
se han
fortalecido
Asesoría
Participan enDecisiones
Se han posicionado competitivamente
en el mercadoCapacitación
en Producción Orgánica
Promoción de participación
ciudadana
FortalecimientoOrganizacional
Asesoría
Alianzas
Han mejorado su calidad de
vida
Capacitación
Crédito
ESTRATEGIA ESTRATEGIARESULTADORESULTADO
Lineamientos para la formulación
Definir las actividades que conforman la
estrategia: tipo y número de actividades y el
período de tiempo en el que se deben realizar.
Para cada Actividad preguntarse:
¿Qué bienes y/o servicios se deben obtener para
avanzar hacia el Resultado? Caracterizarlos
claramente.
¿Qué cambios directos espero que se generen en
los/las participantes? Formularlos “como si ya se
estuvieran dando”.
Ejemplo
Resultado: En las fincas familiares de 1 ha. de 20 asociados se
ha incrementado la productividad.
Definición de la Estrategia:
La productividad en una finca familiar se consigue con: siembra de
semillas de alta calidad genética; aplicación de abono orgánico;
productores con capacidad para seleccionar semillas de alta
calidad genética y producir abonos orgánicos con subproductos
de la finca.
Por lo tanto la Estrategia sería:
Capacitación y asesoría técnica
Ejemplo
Actividades: Talleres de capacitación para 20 personas, de 2
días cada uno, en un período de dos meses: 3 en elaboración
de abonos orgánicos con subproductos de la finca y 3 en
selección de semillas de alta calidad genética.
Prácticas de medio día cada una, para 20 personas, en un
período de 1 mes: 2 de elaboración de abonos y 2 de
adquisición y selección de semillas.
Asesoría técnica a 20 productores en 20 fincas, durante 5
meses: para la producción y aplicación de 100 toneladas de
abono orgánico y la adquisición, selección y siembra de 4
arrobas de semillas de alta calidad genética.
Ejemplo
Productos: 4@ de semillas seleccionadas, 100 toneladas
de abono orgánico de 4 meses de compostaje.
Logros:
20 productores capaces de seleccionar semillas de calidad
y compostar abono orgánico:
Con conocimientos sobre cómo hacer abonos orgánicos
y cómo seleccionar semillas.
Con habilidad para compostar abono orgánico.
Con interés para aplicar abonos orgánicos y sembrar
semillas de calidad genética.
Guía valoración de las estrategias, logros y
actividades formulados
De 1 a 3 calificar la pertinencia si: 1 2 3
¿El conjunto de actividades abordadopor el proyecto es suficiente paraconseguir el resultado propuesto?
¿Las actividades se relacionan demanera complementaria?
¿La estrategia está formulada demanera clara, sólida y coherente?
De 1 a 3 calificar: 1 2 3
¿Cada actividad está bien caracterizadaen cuanto al tipo, cantidad y periodicidadcon la que se debe realizar?
¿Están claramente definidos los logros(cambios en conocimientos, habilidades,actitudes) que se generarán directa einmediatamente con las actividades?
¿Hay productos por cada acción definidaen la estrategia?
¿Cada producto está bien caracterizado encuanto a cantidad, calidad, cualidad ytiempo?
Innovación y Competitividad
Video Steven Johnson - Where Good Ideas Come From (¿De donde
vienen las buenas ideas?)
"Si se quiere conservar alguna superioridad, debe
cambiarse la táctica de la guerra todos los años"
Napoleón
A menudo, los costes de los factores y la rigidez del
mercado laboral son argumentos esgrimidos por los
empresarios como detonantes de las crisis de sus
negocios, sin llegar a asumir en ningún caso que
dichas crisis no tienen su origen en una mala gestión
de sus negocios de la que serían directamente
responsables.
La justificación de estas situaciones nada deseables
estaría en una serie de factores externos que
escapan al control del empresario, por ejemplo, los
altos costes laborales que impiden el despido libre,
los elevados costes energéticos, los altos tipos de
interés, etc.
Sin embargo, el problema de la competitividad es
cada vez más un problema de competencia poco
convencional.
Las soluciones no surgen porque los nuevos
competidores sean cada vez más eficientes que
los líderes del pasado, sino porque son
significativamente más heterodoxos.
Descubren las nuevas soluciones porque están
dispuestos a olvidarse de lo antiguo y mirar más
allá (Hamel y Prahalad, 1995).
Así pues, una alternativa eficaz para incrementar la
competitividad de las empresas de una economía a largo
plazo y elevar el nivel de vida de un país, consiste en fabricar
productos de alto valor añadido, fundamentalmente
innovadores.
Esta prioridad competitiva se consigue con independencia del
tamaño empresarial, si bien son necesarias dos tipos de
actuaciones:
1. Desarrollar una estructura organizativa flexible, que facilite la
creatividad y participación de los trabajadores en la obtención
de productos de alto valor añadido.
2. Invertir en tecnología y formación.
Esta forma de concebir la competitividad empresarial,
basada en la creatividad y en la capacidad de innovar, es
responsabilidad exclusiva de empresarios y directivos; y
resulta cada vez más necesaria para hacer frente a los
cambios turbulentos que impregnan los mercados
actuales.
Cualquier innovación permite disfrutar a la empresa que la
desarrolla, de una situación de monopolio transitorio en el
mercado que le reporta beneficios extraordinarios, y que
acabará cuando los competidores directos, atraídos por
esos beneficios, acaben imitándola e incorporen dicha
innovación en sus productos.
Para ver cómo y por qué se da la creatividad, debemos distinguir
claramente los dos componentes básicos del proceso de
innovación: el invento y la innovación.
La distinción entre ambos se debe fundamentalmente a
Schumpeter quien consideraba que los inventos no tienen por
qué conducir necesariamente a innovaciones.
Para que un invento pueda ser considerado una innovación debe
ser comercializado en el mercado. Con esta premisa, existirán
inventos que no serán comercializados de forma inmediata, lo
más normal es que desde la gestación hasta la
comercialización del invento transcurra un tiempo, e incluso
otros que nunca llegarán a ser comercializados.
Las innovaciones, con carácter general, pueden ser
calificadas de radicales o incrementales. La
innovación radical se define como un cambio en la
función de producción de carácter histórico en la
manera de hacer las cosas.
Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras
cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones
potenciales, porque crea grandes dificultades a las
empresas establecidas y porque puede suponer la
base para la entrada con éxito de nuevas empresas
e incluso la redefinición de la industria.
Por su parte, las innovaciones incrementales son
mejoras que se realizan sobre la tecnología
existente, es decir, introducen cambios relativamente
menores en los productos y procesos actuales,
explotan el potencial del diseño establecido y
refuerzan el dominio de las empresas que lo
comercializan.
Una vez definidas y clasificadas las innovaciones, el
paso siguiente sería determinar qué hay tras ellas, de
dónde surgen o, lo que es lo mismo, cuál puede ser
su origen. Peter Drucker.(1997), destaca 7 fuentes
de innovación divididas en dos grupos.
1. Lo inesperado: el éxito inesperado, el fracaso inesperado, la sorpresa.
2. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supuso “debía
ser”.
3. La innovación que se basa en la necesidad de un proceso.
4. El desmoronamiento, el cambio súbito en la estructura de la industria o
del mercado, que coge desprevenido. El segundo conjunto de fuentes
de oportunidades para innovar son los cambios producidos fuera de la
empresa o de la industria, destacamos las tres siguientes:
• Cambios en la población
• Cambios en la percepción, talante y significado.
• Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos.
Schumpeter estableció que existe una relación positiva
entre la capacidad de innovación y el poder de
monopolio. Para el establecimiento de esta hipótesis el
autor se basa, entre otras, en ideas como, el riesgo y por
ende las dificultadas para encontrar financiación que
suponen las actividades de investigación y desarrollo, la
mayor facilidad para contratar a personas innovadoras, la
rápida y continua innovación es una forma de crear
barreras a la entrada de nuevas empresas que debilitan
la posición de monopolio, pueden proteger sus patentes
mejor de los imitadores, el propio poder que ejerce sobre
los canales de distribución o su fuerte imagen corporativa
extensibles ambos a nuevos productos que reporten
nuevos beneficios.
Galbraith estableció que las empresas grandes son
más innovadoras que las pequeñas basándose en
ideas como que algunas innovaciones requieren de
una gran cantidad de recursos de toda índole para
ser una realidad, todo proyecto de investigación y
desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más
soportable para las grandes empresas que pueden
financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de
marca y la reputación de las grandes permite
explotar mejor los inventos materializados en
innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija
las grandes empresas soportan menores costes
medios al poder atribuirlos a un mayor número de
productos.
Las innovaciones otorgan una situación de
privilegio a las empresas que las
desarrollan envidiada por los rivales
directos que rápidamente empezarán a
imitarla.
La pregunta entonces sería: ¿qué pueden
hacer las empresas para proteger sus
innovaciones de sus rivales directos?.
Una posibilidad, la más lógica es guardar un
celoso secreto y velar porque el proceso
de desarrollo de la innovación en los
productos no caiga en manos de la
competencia.
Así la fórmula de la coca cola es uno de los
secretos empresariales mejor guardados
de la historia.
Otra posibilidad consistiría en hacer uso de los instrumentos que
los distintos Estados de derecho ponen a disposición de las
empresas y, en general, de los inventores para proteger sus
inventos. Nos estamos refiriendo al establecimiento de
derechos sobre la propiedad industrial o las patentes.
La patente no es más que un título de propiedad otorgado por el
Estado que concede a su titular el derecho a la protección legal
para excluir a personas no autorizadas, durante un número
específico de años, del empleo comercial de una invención
tecnológica nueva, útil y claramente identificada.
Al mismo tiempo, la patente cumple con una función de
información, puesto que las invenciones patentadas son objeto
de varias descripciones y publicaciones.
Responsabilidad social de la
empresa
Los cambios del entorno en estas
últimas décadas han puesto de
manifiesto la necesidad de elaborar
una teoría social de la empresa, que
analiza la responsabilidad social de la
empresa y la ética de los negocios
que la misma lleva a cabo.
El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha
concretado en lo que algunos autores han
definido como la nueva cultura del ciudadano y
segundo, en una mayor vertebración de la
sociedad civil, creándose asociaciones, grupos
sociales de opinión que se preocupan por el
poder creciente de las organizaciones en el
sistema económico.
La nueva cultura del ciudadano se puede concretar
en tres aspectos:
1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de
producción o de transacción sean menores a los costes
del mercado que sustituyen.
2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a
la creación de economías externas (ventajas que
generan las empresas en su entorno por su actividad
para los agentes restantes) o de deseconomías externas
o costes sociales ( traslación de los costes empresariales
a la colectividad).
3. En una demanda de responsabilidad social de la
empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en
el desarrollo económico y social o creación de riqueza y
de empleo en el sistema social.
La sociedad actual se caracteriza por una mayor
sensibilidad al impacto de las actividades sobre el medio
ambiente, es decir, a la empresa actual no sólo se le
exige que sea eficiente en la obtención de bienes y
servicios, sino que se interese también por el contexto
económico-social en que surge dicho producto.
Podemos entender por responsabilidad social, el
compromiso de una empresa con la sociedad y que la
mueve, más allá de lo que exige la ley y la economía, a la
fijación y la consecución de una serie de metas que sean
buenas para la sociedad. Esta definición supone que la
empresa está dentro de la ley y persigue intereses
económicos.
La responsabilidad social abarca asuntos de naturaleza muy
diversa, relativos a sus relaciones con los trabajadores,
con clientes, con proveedores, con competidores, con la
comunidad local, es por ello que dentro de la
responsabilidad social se incluirían entre otras muchas
cuestiones como: el marco de relaciones laborales de la
empresa, la contribución de la empresa al desarrollo
económico y tecnológico de la comunidad en que se
inserta, el patrocinio de actividades culturales o
deportivas, la realización de donaciones a entidades de
carácter benéfico, el compromiso de la empresa con la
preservación del medio ambiente, la exclusión de
prácticas de competencias desleal etc.
Las empresas en su preocupación por buscar una
adecuada y positiva relación con su entorno, se
debaten entre aceptar más o menos, una
responsabilidad social.
De cualquier forma la empresa actual busca una
transacción entre una determinada aceptación de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda
mejorar su imagen corporativa.
Para su estrategia social se suele apoyar en las
siguientes cuestiones:
1. Desarrollar la función de mecenazgo (Patrocinio - protección).
2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de
compromiso con el medio ambiente.
3. Elabora un balance social o informe social, consistente en
una comunicación de las aportaciones efectuadas en favor de
los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.
4. Llevar a cabo una política de transparencia informativa,
exigido en parte por la actual legislación mercantil, en
relación a la información financiera básica que las empresas
deben elaborar periódicamente.
3.1 GESTION ESTRATÉGICA
MODELO DE GESTIÓN
INSTITUCIONAL
EMPRESA: SUNAT
Sistema de gestión institucional
Misión
Visión
Explicitar los procesos gestión
NEGOCIO
APOYO
PROCESOS OPERATIVOS
DEL NEGOCIO TRIBUTARIO
Recursos
Humanos InformaciónAdminis
traciónCapacitación
PROCESOS OPERATIVOS
DEL NEGOCIO ADUANERO
Procesos
Normativos
T. Internos
ComunicacionesTecnología
GESTIONGestión
Estratégica
Institucional
Gestión de
Procesos
Gestión de
Proyectos
Institucionales
Gestión
Operativa
Institucional
Gestión de la
Estructura
Organizacional.
y Funcional
Gestión por
UUOO
Procesos
Normativos
T. Aduaneros
Formulación Estratégica: Etapas
1.0
Análisis
Estratégico
• Análisis Externo
• Análisis Interno
• Análisis Comparativo
• Análisis de Grupos
de Interés
2.0
Formulación
Estrategia
General• Visión
• Misión
• Valores
• Líneas estratégicas
• Objetivos Estratégicos
• Indicadores y metas
4.0
Aprobación y
Difusión
• Integración
• Aprobación
• Difusión
PLAN
ESTRATEGICO
3.0
Formulación
Estrategia
Especifica
• Mapa estratégico
• Matriz estratégica
Titulo Padre Ahora
Indicador: C2.b. Satisfacción de ClientesSe miden tres rubros que corresponden a los Valores Externos de la empresa: Seriedad, Ef icacia,Colaboración. Se acumulan los últimos 3 meses con el fin de reducir las fluctuaciones que dificultanpercibir las tendencias.
Formato: Ficha de Indicador
Responsable:
C2. Lograr Percepción de Mayor Valor a Precio Equivalente
La empresa como un todoPerformance de Unidad Proceso Rol / Puesto :
Cumplimiento de Objetivo :Medición
de:
X
X
Se recolectan las encuestas enviadas por mail y se realiza un promedio simple a nivel
proyecto y a nivel global.
Formula
/Cálculo
Mensual Primer Viernes de c/mesPeriodo de Control: Oportunidad de Control:
Personal del Cliente asignados al Proyecto.Fuente /
Procesos
Oportu-nidad deCaptura
La última semana de cada mes. El Responsable de Calidad elabora Matriz Personas vs
Proyectos y la valida con los Líderes de cada Proyecto.
Christian Berrios Unidad de medida: Puntaje de 1 a 9
Metas
Fechas
Valor
Verde
Rojo
31/03/03
7.5
7.5
6.8
31/06/03
7.5
7.5
6.8
30/09/03
7.8
7.8
6.8
31/12/03
7.8
7.8
6.8
31/12/04
8.0
8.0
7.0
31/12/05
8.0
8.0
7.0
31/12/06
8.0
8.0
7.0
Titulo Padre Ahora
Objetivo: C2. Lograr Percepción de Mayor Valor a Precio EquivalenteCuando los Clientes nos comparen con proveedores de marcas reconocidas, deben notar que nuestropersonal, métodos y resultados pueden ser similares o mejores, con la ventaja de ofrecerles menorprecio. Si ofrecemos resultados de menor alcance, la diferencia de precios será mayor en proporción.
Formato: Ficha de Objetivo
Iniciativas (Proyectos Estratégicos)
Indicadores (Mediciones de Cumplimiento)
C2.1 Realizar Investigación a la Competencia
C2.2 Implantar Encuesta de Percepción Global
C2.3 Mejorar Posicionamiento en Gestión
Esratégica
Responsable
J.Pérez
M.García
J.P.
Martinez
Responsable: Roberto Morán
Meta 2004
C2.a Puntuación en Encuesta de Percepción (%)
C2.b Satisfacción de Clientes (1-9)
C2.c Cumplimiento en Plazos (1-9)
75%
7.0
7.0
F1.
C2.C1.
P1.
I2.
I3.
I1.
P2.
P3.
I4.
Titulo Padre AhoraFinanzas
Personal
Interna
Clientes
C2. Crecer en nuevosmerc ados
(M .Chu)
F1. Generarrentabilidad
(J .Pé rez)
C1. Increme nta r Ma rke tSha re
(L.Gutierrez)
I5. Incrementar la Productivida den proc esos clav es
(L.La hura)
I2. Impulsar acciones afa vor de la ecología
(C .Góme z)
I3. Amplia r Capacidadde Producción
(H .Otarola)
I4. Generar Sinergia poroperaciones integradas
(F.Martinez)
C3. Posicionar la imagen deInnovación
(S.Herre ra)
P2. Generar líderazgomediante la Tecnología
(E.Quirós)
P1. Des arrollar personalsegún Objetivos y Valore s
(C .Bocanegra)
P3. Motivar e incentivaral personal
(S.Sotelo)
I1. Mantener un alto nivelde Calidad
(C .Chavez)
F2. Efectuar controlpres upuestal
(A .Ga rcía )
I6. As esorar y apoyara mayoristas
(J .C.Lev y)
Plan Estratégico
2011 - 2013
Organización y roles
COMITE DE
ALTA DIRECCION
Estudios
Económicos
Negocio
Tributos InternosNegocio
Aduanero
Procesos
Apoyo
INCT-1
INCT-2
INSC-1
INETP-1
INTA-1
IPCCF-1
INFRA-1
INFRA-2
GET-1
GET-2
INRH-1
INJ-1
INSI-1
INA-1
SG-1
INETP-3
IPCN-1
IRL-1
INETP-2
IAMC-1
IAAC-1SG-1
Equipo
de
Planificación
Equipo
Facilitador e
IntegradorEq. Facilitador
Decisores
Estratégicos
Análisis estratégico
Ficha Análisis
1. Descripción
2. Impacto
ANALISIS GRUPOS INTERES 3. Respuesta
ANALISIS ENTORNO
ANALISIS INTERNO
ANALISIS COMPARATIVO
ENUNCIADOS DE INTENCION
Fuentes
para:
• Objetivos
• Indicadores
• Iniciativas
4. Sustento
AMBITOS:
EJEMPLO
FORMULACION
ESTRATEGIA
GENERAL
Operativizar la estrategia
ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS
ESTRATEGIAS A NIVEL PAIS Y SECTOR
ESTRATEGIA GENERAL
OE-1: Promover el
cumplim. voluntario
OE-2: Facilitar el
Comercio Exterior
OE-4: Fortalecer la
Institucionalidad
OE-3: Reducir el
Incumplimiento Trib.
Política
Descentralización
Política
Comercial
Política
Económica - Fiscal
… …
Fortalecimiento
Institucional
Empresa
Mapa Estratégico Institucional
POSICIONAMIENTO, IMAGEN Y LIDERAZGO
AUMENTAR LA PERCEPCIÓN DE RIESGO AL INCUMPLIMIENTO
FacilitaciónControlFortalecimiento Institucional
Mejorar la efectividad e
integrar los procesos de
control
Fortalecer la gestión integral
del riesgo
al incumplimiento
Implementar un proceso de
gestión de la información
Modernizar y ampliar
cobertura de Canales de
Atención al Contribuyente
Simplificar, virtualizar e
integrar los Servicios
AUMENTAR LA SATISFACCIÓN POR EL NIVEL DE SERVICIO
Aumentar la facilitación de
comercio exterior y garantizar
un comercio seguro
AUMENTAR EL CUMPLIMIENTO
DE LAS OBLIGACIONES
TRIBUTARIAS
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD
Incrementar la cobertura y
unificar el proceso de
control masivo
AP
RE
ND
IZA
JE
Y
CR
EC
IMIE
NT
OP
RO
CE
SO
SC
LIE
NT
ES
RE
SU
LT
AD
OS
Fortalecer el comportamiento ético y la
integridad de los servidores públicos de la
SUNAT
Implementar una gestión integral del
recurso humano
Modernizar la infraestructura
física e informática
Potenciar las relaciones
estratégicas inter-
institucionales.
Optimizar y fortalecer los
procesos y servicios de apoyo
Planificar y gestionar por
resultados
Fortalecer el proceso de
innovación y desarrollo de
productos
GESTION DE PROYECTOS
Gestión de Proyectos
Facilitación del comercio exterior lícito
Brindar una atención efectiva a la cadena
logística.
Proceso de despacho de mercancías con servicios de
calidad y gestión eficaz del riesgo
Implementar una infraestructura tecnológica
moderna
Pro
ceso
sE
co
nó
mic
a
Desarrollar la gestión del conocimiento
EconomíaCompetitiva
Seguridad de la cadena logística
Alto nivel de cumplimiento voluntario
Cli
en
tes
Implementar infraestructura física
requerida
Desarrollar el capital humano
Desarr
oll
o d
e
Cap
acid
ad
es
Operador de Comercio Exterior comprometido en la facilitación
y seguridad de la cadena logística
OBJETIVOS
Seleccionar los
Proyectos Correctos
Contribuir al logro de los Objetivos Estratégicos
Ejecutar los Proyectos
Correctamente
Estrategia Institucional
Facilitación del comercio exterior lícito
Brindar una atención efectiva a la cadena
logística.
Proceso de despacho de mercancías con servicios de calidad
y gestión eficaz del riesgo
Implementar una infraestructura tecnológica
moderna
Pro
ceso
sE
co
nó
mic
a
Desarrollar la gestión del conocimiento
EconomíaCompetitiva
Seguridad de la cadena logística
Alto nivel de cumplimiento voluntarioC
lien
tes
Implementar infraestructura física
requerida
Desarrollar el capital humanoD
esarr
oll
o d
e
Cap
acid
ad
es
Operador de Comercio Exterior comprometido en la facilitación y seguridad de la cadena logística
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA
ETAPA 1
Proy. 1 Proy. 2 Proy. 3
Programa 1
Proy. 4 Proy. 6 Proy. 7 Proy. 8
Programa 2Trabajos
Operativos
Portafolio
IDENTIFICACION Y DISEÑO PROYECTOS
Proy. 5
ETAPA 2
Proy. 1
Proy. 2Proy. 3 Proy. 4
Proy. 6Proy. 7 Proy. 8
EJECUTAR PROYECTOS
Proy. 5
2007 2008 2009 2010 2011
ETAPA 4
SELECCIONAR Y PRIORIZAR PROYECTOS
ETAPA 3
GESTION DE OPERACIONES
Formulación
Are
as A
po
yo
al N
eg
ocio
ó A
.No
rma
tiva
s
Are
as d
e N
eg
ocio
ó A
. O
pe
rativa
s
Pro
ce
so
de
Pla
ne
am
ien
to
Pro
ce
so
s d
e D
esa
rro
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e N
orm
as
Pro
ce
so
de
De
sa
rro
llo d
e S
iste
ma
s /
TI
Pro
ce
so
s d
e G
estió
n R
ecu
rso
s H
um
an
os
Pro
ce
so
de
Ad
qu
isic
ion
es
Pro
ce
so
Pre
su
pu
esta
rio
Pro
ce
so
de
Im
ag
en
In
stitu
cio
na
l
1 Servicios al Contribuyente
2 Control de Deuda y Cobranza
3 Recursos Impugnatorios
4 Fiscalización
5 Despacho Aduanero
6 Recaudación Aduanera
7 Fiscalización Aduanera
8 Prevención y Represión del Contrabando
Equipo Trabajo - Fiscalización
EQUIPOS DE TRABAJO
AREAS DE APOYOA. NEGOCIO
Etapas en la formulación
PROYECTOSPROYECTOS
DIAGNOSTICO
- Resultados
- Norma
- Procedimientos
- Sistema, Información
- RRHH
- Equipos, etc.
FORMULACION
OBJETIVOS
INDICADOR
META
ACCIONES
OPERATIVAS
ACCIONES
DE MEJORA
1.0
• Plan Estratég.
• Lineamientos
3.0
Integración
2.0 Formulación de objetivos, metas y acciones
4.0
Aprobación
Areas Normativas, Operativas y Apoyo
Seguimiento y Control
AD
PLANEAMIENTO
UNIDADES
NORMATIVAS
ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
DE LA INFORMACION
Y ANALISIS GLOBAL
ANÁLISIS A NIVEL
NACIONAL
POR PROCESO
INFORMES,
SUSTENTOS
REQUERIMIENTOS
UNIDADES
OPERATIVAS
DECISIONES DE
GESTION
BUENAS
PRÁCTICAS
SEGUIMIENTO Y
CONTROL
INF
OR
ME
DE
GE
ST
IÓN
IN
ST
ITU
CIO
NA
L
EVALUACIÓN
INSTITUCIONAL
SEGUIMIENTO A
RESULTADOS
MEMO DE
SUSTENTO Y
ACCIONES
CORRECTIVAS
VISITAS
DE GESTION
OPERATIVA
REUNION DE GESTION
TRIMESTRAL
Objetivos
y metas
El Proceso de Formulación de la
Estrategia es una puerta abierta para
definir el futuro de la empresa.
Crecimiento, penetración del mercado y
buenos resultados financieros son la
recompensa.
Consideraciones Finales
• Las nueve técnicas incluidas en el marco
para formular estrategias requieren que se
integre también la intuición y el análisis. Las
divisiones autónomas de una organización
normalmente usan técnicas para formular
estrategias a efecto de elaborar sus
estrategias y objetivos.
• Los análisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas a nivel corporativo.
• Los propios estrategas, y no los instrumentos
analíticos, son siempre los responsables de las
decisiones estratégicas y sus resultados.
• Lenz destaca que el cambio de un proceso de
planificación orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras puede dar lugar a una
falsa sensación de certidumbre; puede disminuir
el diálogo, la discusión y la argumentación como
medio para explorar la comprensión, probar los
supuestos y propiciar el aprendizaje en la
organización.
• Por tanto, los estrategas deben diversificar esta
posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la
comunicación.
• Ante la ausencia de información y de análisis
objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las
emociones, las personalidades y el error del halo (la
tendencia a conceder demasiado peso a un solo
factor) pueden desempeñar desafortunadamente un
papel dominante en el proceso para formular
estrategias.
• Ejemplo Metodología Elaboración Plan Estratégico -
U de Cádiz.
Cybergrafia Consultada
Acceso a los documentos: 3 de agosto de 2011.
ÁLVAREZ, Adrian. Formulación estratégica: ¿cuándo es necesario prever la
respuesta de la competencia?. Midas Consulting Disponible en:
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=37227
BERNATE, Germán. Proceso de Formulación de la Estrategia. Disponible en:
http://www.channelplanet.com/?idcategoria=13886
GRIMORUM – Consultorías + Soluciones. Formulación de estrategias,
actividades, logros y productos. Honduras. 2007. PowerPoint. Disponible en
Internet.
LÓPEZ MONDRAGÓN, Hugo Eduardo. Alternativas Estratégicas.
PowerPoint. Disponible en Internet.
SUNAT. Formulación, seguimiento y control: plan estratégico y operativo.
Septiembre 2009. PowerPoint. Disponible en Internet.
Formulación de la estrategia empresarial. Disponible en:
http://www.elergonomista.com/14en12.html
El proceso de formulación de estrategias. Disponible en:
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap81d.htm
Tema 3 - Formulación estratégica. Pdf. Disponible en Internet.
“La gente siempre le echa la culpa a sus
circunstancias por lo que ellas son. Yo no creo
en las circunstancias. La gente a la que le va
bien en la vida es la gente que va en busca de
las circunstancias que quieren y si no las
encuentran, se las hacen, se las fabrican”.
Bernard Shaw, Obra de Teatro La Profesión
de la Señora Warren.
Felipe Rodríguez Torres
Tecnólogo en Administración de Empresas Agropecuarias
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
http://twitter.com/FelipeTorres69
http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio