fasciculo 6 management

MANAGEMENT

FASCÍCULO 6

1 Serie de Lecturas Adicionales Comportamiento Humano en las Organizaciones

MANAGEMENT

ENERO – JUNIO DE 2013

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FASCÍCULO 6

2 Fascículos de Comportamiento Humano en las Organizaciones

CONTENIDO TEMÁTICO

FASCÍCULO 6. MANAGEMENT. Pág. 6.1 Management 3

6.1.1 Antecedentes. 3

6.1.2 Definición 5

6.1.3 Fundamentos del Management 6

6.1.3.1 Manager. 6

6.1.3.2 Las responsabilidades del Manager. 6

6.1.3.3 Fundamentos del Management según Hersey & Blanchard. 7

6.1.3.3.1 Filosofía del Management. 7

6.1.3.3.2 Principios y Funciones del Management Moderno 8

6.1.3.3.3 Dirección del Futuro 10

6.1.3.3.4 La Ética se preocupa de los Valores. 10

6.1.3.3.5 Dirección en el Sistema de Calidad 11

6.1.3.4 Management Actual 11

6.1.3.5 Niveles del Management. 12

6.1.3.5.1 Los Managers del Nivel Superior. 12

6.1.3.5.2 Los Managers de Nivel Medio. 12

6.1.3.5.3 Los Managers de Nivel Inferior. 13

6.1.3.6 Funciones de los Managers. 13

6.1.3.7 Habilidades utilizadas en la práctica del Management. 17

6.1.3.7.1 Las Habilidades Técnicas y Humanas: 17

6.1.3.7.2 Las Habilidades Conceptuales. 17

6.1.3.8 Los roles jugados por los Managers: el modelo de Mintzberg. 17

6.1.3.8.1 Roles Interpersonales. 18

6.1.3.8.2 Roles Informacionales. 18

6.1.3.8.3 Rol de Vocero. 19

6.1.3.8.4 Roles Decisionales. 19

6.1.3.9 Enfoque Estratégico del Management. 20

6.1.3.9.1 ¿Cómo jugar el juego de la estrategia? 22

6.1.3.10 El buen Managment es Emprendedor. BIBLIOGRAFÍA

23 25

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MANAGEMENT 6.1 MANAGEMENT 6.1.1 ANTECEDENTES

El Management se ciñe a los efectos de la moda, y asume los últimos desafíos que enfrentan algunas empresas o ciertos consultores, que tienden a rechazar todas las gestiones anteriores para pasar a otro extremo, generando un efecto de "Columpio"

o El propósito de estas evoluciones en las técnicas del Management es el siguiente :

"La verdad de mañana no es forzosamente opuesta a la verdad de ayer..., se debería poder seleccionar lo bueno y descartar lo malo".

Tal propósito, demuestra que los principios del Management deben enriquecerse y no excluir las aportaciones anteriores.

Así, el Management debe enfrentarse a nuevas incertidumbres y múltiples exigencias del futuro:

Del mercado.

De los clientes.

Del entorno en general.

De la organización.

De las culturas internas. Puede superarlas apoyándose con técnicas tradicionales que

todavía sean útiles para afrontar el mundo de mañana.

Hace 80 años, se conocía muy poco o no lo suficiente sobre la existencia del Management.

El Management ha sido el principal agente de una significativa transformación.

o Ésta corriente explica por qué, por primera vez, podemos contar y emplear, en el trabajo productivo, un gran número de personas instruidas y calificadas.

o Ninguna sociedad anterior había contado con ello, puesto que solo disponían de un grupo reducido de gente con tales características.

o China en el siglo XVIII era la envidia de los intelectuales occidentales contemporáneos porque disponía de más puestos de trabajo para gente instruida – unos veinte mil al año – que toda Europa.

o No hay que preguntarse qué fue primero: Si la explosión educativa de los últimos 100 años. O el Management que utiliza productivamente este

conocimiento.

Fue el término de planeamiento o planificación que predijo el futuro empresarial cuando las empresas ya tenían grandes posiciones.

o Antes, la única gran organización permanente era el ejército.

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Consecuentemente su estructura de mando y control se convirtió en el modelo para quienes organizaban ferrocarriles transcontinentales, siderurgias, bancos modernos y almacenes comerciales, hasta llegar a los precursores de lo que hoy denominamos Internet.

o El modelo de organización jerárquica en que unos pocos, situados en la cúspide, mandan y una gran cantidad situada en la base obedece, ha constituido la norma durante aproximadamente 100 años.

Pero nunca ha sido tan estático como podía sugerir su longevidad.

Por el contrario, cambió casi al mismo tiempo que el conocimiento especializado de todo tipo se derramó sobre la empresa.

El Management se da como un trabajo manual en forma de Adiestramiento resultante de la necesidad que surge en tiempo de guerra.

o El Adiestramiento ha impulsado la transformación de la economía mundial en los últimos 40 años al permitir a los países de bajo nivel salarial lleven a cabo lo que la teoría económica tradicional enseñaba que nunca se podía hacer.

o Se convirtieron prácticamente de la noche a la mañana, en competidores eficaces, conservando los bajos costos saláriales, por causa de la guerra mundial.

o Se propicia por suerte que un gran número de personas no calificadas y países preindustriales se conviertan en trabajadores productivos.

o Para conseguirlo, las empresas comenzaron, en los E.U. e Inglaterra, a aplicar el Management Científico, desarrollado por Frederick Taylor entre 1885 y 1910.

Ese adiestramiento fue luego recogido por los Japoneses y 20 años después, por los Surcoreanos, que hicieron de él la base del fenomenal desarrollo de sus países.

Luego los Gráficos de Gantt fueron introduciendo a la planificación.

El Marketing evolucionó como resultado de aplicar los conceptos del Management a la distribución y a la venta.

o Después de la segunda guerra mundial que comenzó a entenderse que el Management no es sólo de la empresa, sino que resulta aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo, en cualquier tipo de organizaciones, por gente de diversos conocimientos y capacidades.

Se aplica a las instituciones del sector terciario, como hospitales, universidades, escuelas, organizaciones artísticas y agencias sociales, etc.

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6.1.2 DEFINICIÓN

La palabra Anglosajona Management suele traducirse al castellano como Gerencia, Gestión Empresarial, o simplemente como Dirección de empresas.

Peter Drucker considerado el padre del Management moderno lo define como cuya misión es “Conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesario para la eficacia y la respuesta al cambio”.

o Pero es imprescindible que alguien consiga la movilización de las personas en esa dirección.

El éxito y su rápida proliferación por todos los sectores de actividad económica y social, ha producido un fenómeno de diversificación de una magnitud tal que se ha perdido la visión de conjunto.

o Y para definir la misión correctamente hay que orientarse hacia fuera de la propia empresa

o Hacia el mercado y los clientes, en el caso de la empresa comercial. o Hacia la sociedad, en el caso de las Instituciones de servicio público. o Definir la misión es una tarea entrepreneurial porque exige al

Manager invocar y hacer frente al cambio. o Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el

transcurso del tiempo y según las circunstancias del entorno. o Lo mismo ocurre con la misión; hay que redefinirla y actualizarla

periódicamente. o El Manager debe tener capacidad de análisis y síntesis para saber

qué está sucediendo en el entorno, qué cambios o circunstancias nuevas son problemas y cuáles son oportunidades, qué es preciso mantener y qué es preciso cambiar.

Ser Manager es, ante todo, un trabajo, una profesión, y como tal no se basa en el poder o en la jerarquía, se basa en la responsabilidad individual.

o Así, para ser Manager y practicar el Management, no hace falta ocupar una posición elevada en el organigrama, ni siquiera hace falta tener subordinados, basta con asumir alguna clase de responsabilidad y tener estima profesional; "Trabajar haciendo las cosas a conciencia”.

o El Management es un arte liberal, su finalidad son las personas, los seres humanos, y la naturaleza humana.

o La gente y su capacidad de desear, imaginar, pensar, crear y sentir, es el motor de la sociedad y su verdadera causa de riqueza.

o Sin duda, las técnicas y tecnologías son importantes, pero están al servicio de las personas y no al contrario.

La finalidad última del Management es contribuir al desarrollo y al progreso humano por vía de aprovechar todos los recursos que tenemos a nuestra disposición, especialmente los recursos inagotables de la inteligencia humana, evitando cualquier tipo de desperdicio.

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6.1.3 FUNDAMENTOS DEL MANAGEMENT 6.1.3.1 Manager

Es responsable por su contribución y por los resultados de la “Empresa”.

La función más que el poder hace al Manager.

No sólo es el que supervisa a otro personal.

Roles del Manager: o Planificar. o Organizar. o Integrar o coordinar, lateralmente y hacia abajo. o Medir. o Según Levi al gerente se le reconoce por el resultado.

6.1.3.2 Las responsabilidades del Manager

Crear un todo mayor que la suma de las partes.

Actuar como el director de orquesta.

Equilibrar su gestión a través de: o Manejar un negocio. o Manejar al trabajador y su trabajo. o Manejar la empresa en la comunidad y en la sociedad. o Armonizar las funciones principales, entre los requisitos de corto y

largo plazo, sin sacrificar ninguno de los dos.

Hay 5 operaciones básicas del Manager para integrar los recursos en un organismo viable en crecimiento:

o Un Manager fija objetivos: Determina cuáles deben ser esos objetivos. Determina las metas en cada área de objetivos. Define qué hay que hacer para lograr esos objetivos. Los convierte en eficaces comunicándoselos a las personas

cuyo desempeño es necesario para lograrlos. Fijar objetivos implica un equilibrio entre resultados y

principios, y requiere de habilidad analítica y sintética. o Organiza:

Analiza actividades, decisiones y relaciones. Clasifica el trabajo, y lo divide en tareas manejables. Agrupa las unidades y tareas en una estructura de

organización. Elige gente para el Management de esas unidades y para las

tareas que deben ser cumplidas. Organizar requiere de habilidades analíticas, el uso

económico de recursos escasos, también integridad y justicia. o Motiva y Comunica:

Convierte al grupo de gente en un equipo. Lo hace a través de sus “Decisiones sobre personas” que

implican remuneración. asignación y promoción.

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Y a través de la comunicación constante, con:

Sus subordinados.

Su superior.

Sus colegas.

Integridad y justicia.

La forma de integrar. o Mide:

Es el cuarto elemento en el trabajo del Manager. El Manager establece parámetros de medición y los factores

que sean importantes para el desempeño de la organización y de toda persona dentro de ella.

Se asegura que cada persona tenga mediciones disponibles para medir el desempeño de la organización como un todo y, al mismo tiempo, del trabajo del individuo y ayuda a realizar la evaluación.

Medir requiere habilidad analítica, también debe ser centrado en el autocontrol, y no en el abuso del control desde arriba y desde afuera.

o Finalmente, un Manager desarrolla gente, Incluyéndose a sí mismo.

6.1.3.3 Fundamentos del Management según Hersey & Blanchard

Management: Es “El proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos y otros recursos para cumplir las metas de la organización”.

o Se aplica a cualquier tipo de organización, aún a la familia.

Liderazgo es un concepto más amplio que Management. o Management es un tipo especial de Liderazgo en el que el logro de

metas organizacionales es lo más importante. o La diferencia clave está en la palabra organización. o El Liderazgo ocurre toda vez que alguien intenta influenciar la

conducta de un individuo o un grupo, independientemente de la razón por la que lo hace.

6.1.3.3.1 Filosofía del Management

Este nuevo contrato moral es más que un giro sobre las antiguas políticas de recursos humanos de las empresas para justificar despidos, representa un cambio fundamental en la filosofía del Management, que pasa de ver al personal como activo corporativo de cuyo valor se puede apropiar, a considerarle como una responsabilidad y un recurso a los que añadir valor.

Su adopción implica rechazar el paternalismo e incluso la arrogancia que subyace en los contratos laborales de por vida.

o Al reconocer que solo el mercado puede garantizar empleo y que el rendimiento del mercado fluye no de la omnipotente sabiduría de alta dirección, sino de la iniciativa, la creatividad y las capacidades de los empleados.

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La responsabilidad de responder trae demandas aun más incomodas. o Los que trabajan al final de la línea no pueden esperar ya que sea la

alta dirección la que tome decisiones desagradables, pero necesarias...

o Son ellos los que tienen que tomar la iniciativa cuando hay que reducir activos, que recortar gastos cuando se disparan y tomar la decisión de incrementar la productividad o de reducir efectivos cuando vean que se puede hacer el mismo trabajo con menos personas.

o La racionalización no puede seguir siendo una eliminación de puestos de trabajo cada diez años, decidida por un programa de alta dirección sino una actividad corriente como parte del continuo proceso de mejora y llevada a cabo por empleados que están al final de la línea.

o Las empresas tienen que esforzarse para asumir que el hecho de aceptar estas duras expectativas es totalmente distinto a ignorar las condiciones del mercado.

o Estas acciones tienen que estar encaminadas a proteger y mejorar el empleo de los individuos tanto como a incrementar la productividad y la eficacia de la empresa.

6.1.3.3.2 Principios y Funciones del Management Moderno

Entender al Management no es difícil, lo que cuesta es practicarlo.

Los principios esenciales son sencillísimos, incluso pueden parecer obvios para mucha gente.

o Quienes progresan en la empresa, y la hacen progresar son personas que básicamente tienen claros unos pocos principios básicos y pero con dedicación y esfuerzo, son capaces de ponerlos en práctica.

Planear es la primera tarea del Manager. o En lo que se define la misión de la empresa y se establecen los

objetivos que se desean alcanzar en el futuro. o Todo mando-gerente Entrepreneur debe dominar las técnicas para

generar objetivos y ser capaz de establecer un plan. Esto no es un lujo académico, sino una necesidad.

o Quien renuncia a dirigir el futuro tiene grandes posibilidades de verse desbordado por los acontecimientos.

Organizar los recursos disponibles de acuerdo con los objetivos del plan es la segunda tarea del Manager

o De forma muy especial, el Mando-Gerente Entrepreneur más que limitarse a organizar los recursos económicos y financieros debe saber organizar su propio tiempo, uno de los recursos más valiosos y escasos, y el principal activo de cualquier persona y de cualquier organización.

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Pero, por encima de todo, debe lograr una perfecta conjunción de los recursos humanos de que dispone.

o Las empresas con un alto nivel de excelencia son aquellas que organizan sus recursos creando Tack Force, grupos de innovación, círculos de calidad, o cualquier otro sistema participativo que asegure que todas y cada una de las personas que componen la empresa pueden contribuir con todas sus capacidades.

El auténtico Líder, de verdad confía en sus colaboradores, practica de una manera real y decidida las técnicas de la delegación de autoridad.

Desde luego, cumplirá siempre con sus obligaciones y responsabilidades específicas, pero sabe que la clave del éxito está en multiplicar su productividad y su capacidad, logrando resultados excepcionales con la colaboración de gente normal.

El control es la última tarea del Manager y la que completa el ciclo de gestión, realimentando todo el sistema.

o Controlar no consiste en estar al pendiente de la gente para ver si hace el trabajo o no.

El auténtico control es un proceso de información respecto a los resultados que se han conseguido al dirigir los esfuerzos hacia un objetivo.

Sirve para saber qué cosas han funcionado tal como estaba previsto en el plan, qué cosas han funcionado peor de lo previsto, y también para saber qué cosas han funcionado mejor de lo previsto.

o El Mando-Gerente Entrepreneur es aquel que no se limita a medir las desviaciones, sino que utiliza los datos que proporciona el control para tomar decisiones correctivas y para mejorar continuamente su trabajo y los resultados de la empresa.

Estas son, en definitiva, las funciones básicas del Management moderno. o Una persona es un auténtico Manager cuando:

Planea una actividad, un trabajo, un proceso, un departamento, una empresa.

Organiza los recursos y medios. Actúa directamente o delega, y luego controla los resultados, Pero en todas y cada una de estas fases debe existir siempre

un factor decisivo, "Motivación". Si la energía humana no se moviliza, no existirán nunca

resultados ni podrá materializarse progreso alguno.

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6.1.3.3.3 Dirección del Futuro

El concepto de dirigir para el futuro en lugar de controlar las actividades del presente aparecerá como una actividad despreciable, totalmente falta de sentido para el directivo convencional.

o El torrente de las nuevas tecnologías basadas en los sistemas informativos inhibirá, en gran manera, la capacidad de las viejas generaciones de directivos para absorber y controlar los cambios que ocurren a su alrededor.

Los sistemas centralizados desaparecerán a medida que la tecnología de la información vaya asumiendo un papel dominante entre los directivos convencionales.

o El personal que crea valor agregado ya no necesitará basarse en el consejo, fruto de la especialización de sus superiores.

En el nuevo orden, la idea de la subordinación convencional será un anacronismo pintoresco.

o Con el aparecerá un nuevo tipo de barrera de comunicación entre lo viejo y lo nuevo basada en la posesión de un conocimiento superior de la tecnología y en la capacidad de explotar la potencia de los computadores.

o La multifuncionalidad de los individuos se conseguirá no tanto con la expansión de las habilidades intrínsecas, como mediante la capacidad del individuo para manipular los sistemas de información que resolverán problemas sin la intervención de la dirección.

o Los datos en tiempo real introducidos en la red de computadoras proporcionarán información instantánea de los procesos de la organización y permitirán a la empresa, a sus proveedores y a sus clientes intervenir directamente en el sistema.

6.1.3.3.4 La Ética se preocupa de los Valores

Es la práctica de decidir entre lo correcto y lo incorrecto. o La decisión se considera Ética si cumple con un comportamiento

aceptable hacia una comunidad reconocida o un grupo estándar. o Si los objetivos de la empresa sólo pueden alcanzarse rompiendo

estas normas aceptables, entonces no será Ética ninguna de las decisiones que tome la empresa hacia sus objetivos.

o La visión, y por tanto los objetivos, estarán corrompidos y deberán cambiarse.

En el futuro la Ética se basará en el valor intrínseco de la gente y los seres vivos.

Comportamiento Ético significa cuidar de las consecuencias de las decisiones en cuanto a su influencia sobre el bienestar de los demás.

o El nuevo directivo no hará nada que signifique un mal uso de este valor intrínseco.

o Si no lo hace así, será culpable no sólo de un comportamiento no Ético, sino también de corrupción.

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Los directivos individuales no podrán esconderse detrás de una pantalla de responsabilidad corporativa.

o En el nuevo orden, para ser un directivo se deberá aceptar responsabilidad individual de las consecuencias de las decisiones no Éticas.

o Ningún directivo podrá ejercer su función hasta que pueda demostrar a la comunidad que tiene la suficiente experiencia tanto en el arte de la dirección como en el conocimiento de las normas deseable de la Ética.

o Sin este conocimiento, la comunidad estará en peligro. o La mejora continua de las normas Éticas no sólo es posible, sino

esencial para la práctica de la gestión. 6.1.3.3.5 Dirección en el Sistema de Calidad

El sistema de calidad es aquella serie de recursos, incluidos personas procesos, proveedores y documentación organizada de manera que garantice que tanto los productos como los servicios satisfarán las expectativas de los clientes.

La totalidad del sistema de calidad es responsabilidad de la dirección. o Muchos directivos convencionales no aprecian la importancia crítica

que tiene un sistema de calidad gestionado correctamente. o Lo contemplan más como una interferencia en el modo de hacer las

cosas que como una garantía de calidad. o Estos directivos muestran inclinación a dejar el mantenimiento de los

elementos de calidad a las personas encargadas de asegurarla, de tal modo que con el tiempo, el sistema de calidad se convierte en un elaborado dispositivo de control de calidad.

6.1.3.4 Management Actual

El Management es una actividad orientada hacia las tareas o hacia los resultados, ya sea esta actividad de índole comercial o no.

El Manager actual es un "Manager del Cambio", en una sociedad que puede ser descrita como dependiente de la tecnología y de altos índices de cambio.

o Por lo tanto, el Manager debe desarrollar sus habilidades y percepciones para administrar el cambio, influyendo al mismo tiempo sobre su velocidad, dirección y alcance.

El factor tecnológico, utilizado ya no como sustitución de la mano de obra sino como aplicación novedosa nos lleva hoy en día a la "Reingeniería de los Procesos", es esto un peldaño más de los movimientos de Cultura de Cambio para la recuperación del Liderazgo dentro de las organizaciones.

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Un Manager de hoy encuentra en su carrera obstáculos, peligros y trampas que se extienden a lo largo de su camino al éxito y la autorrealización.

o Agotamiento físico y mental, problemas familiares, conyugales, adicciones y el acortamiento de la expectativa de vida resultante del estrés son sólo algunos de los "Peligros para el yo" que debe enfrentar el Manager.

La mayor recompensa y satisfacción del Manager será construir, una carrera profesional tendiente a materializar sus más elevadas potencialidades.

o Los recursos que pondrá en juego son los que están en su interior. o Los que le proporcionarán la capacidad y la inteligencia necesaria

para administrar de la manera más eficiente posible sus recursos y los de su organización.

6.1.3.5 Niveles del Management

En los distintos niveles jerárquicos difiere el estilo de Management, debido al tipo distinto de responsabilidades, de recursos a su disposición y de las combinaciones de habilidades que se necesitan para realizar los diversos trabajos.

La optimización del desempeño organizacional depende de la integración y del trabajo gerencial que se realiza en los tres niveles.

o Cuando no existe integración o mutua sustentación, la organización pierde eficiencia.

6.1.3.5.1 Los Managers del Nivel Superior

Se encuentran en la cima de sus organizaciones y son responsables por el desempeño general y el estado de la organización.

o Establecen la dirección estratégica de las organizaciones que liderean.

o Son responsables por el desarrollo de los objetivos y la misión de sus organizaciones, las estrategias organizacionales, las principales políticas de acción, normas y reglamentos.

Los Managers del nivel superior representan a sus organizaciones en sus relaciones con las agencias gubernamentales, el personal médico, empleados, sindicatos, proveedores, competidores, clientes y consumidores.

6.1.3.5.2 Los Managers de Nivel Medio

Ocupan posiciones entre el nivel superior y el nivel inferior.

Poseen títulos como vicepresidente o gerente de división y tienen responsabilidad por importantes sectores de sus organizaciones.

Algunas veces son considerados como Managers tácticos, en contraste con los llamados Managers estratégicos y, los del nivel inferior son los llamados Managers operacionales.

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6.1.3.5.3 Los Managers de Nivel Inferior

Son elegidos entre aquellos que realizan el trabajo directo o de apoyo a la organización.

Para alguno de ellos, esto representa su primer compromiso frente al trabajo de Management y pueden no estar completamente preparados para realizarlo.

Los Managers de los tres niveles son responsables por muy diferentes tipos de actividades, todas muy importantes y están comprometidos a realizarlas apropiadamente.

6.1.3.6 Funciones de los Managers

Una manera de examinar el trabajo de los Managers consiste en agrupar las actividades en categorías básicas o funciones.

o Estas funciones incluyen planeación, organización, liderazgo y control.

o Es importante destacar la interdependencia entre estas funciones, considerando el trabajo de Management en término de ellas.

Resulta conveniente separar las funciones de modo que cada una de ellas pueda ser descrita y discutida.

El peligro en esto es que podría parecer que el proceso de Management consiste en una serie de funciones separadas que serían tratadas como meros componentes del todo.

o No es así, de ningún modo. En la práctica, el Manager realiza cada una de estas

funciones simultáneamente y como una parte de un mosaico interdependiente de funciones.

o La separación de las funciones del Management es necesaria para los propósitos de análisis y descripción, en un tratamiento artificial de la realidad del proceso del Management.

Función de planeación: o En esencia, planear significa decidir de antemano qué se debe hacer:

planear un curso de acción para el futuro. o El objetivo de planear es producir una integración suficiente de

trabajo directo, de apoyo y de Management para concretar los objetivos organizacionales deseados.

o Sin planeación, prevalecerán seguramente, actividades desconectadas.

o La planeación es un precursor necesario de las otras funciones del Management.

Establece los fundamentos para la organización. Se diseña una estructura organizativa para apoyar los planes. Dicta los objetivos y actividades hacia los cuales los Managers

buscan conducir a los demás miembros de la organización.

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o Además, parte de la planeación consiste en el establecimiento de los propósitos deseados y los estándares frente a los cuales puede ser medido el desempeño cuando los Managers realizan su función de control.

Una buena planeación produce objetivos organizacionales apropiados y desarrolla los medios a través de los cuales dichos objetivos serán alcanzados, contribuyendo a que las acciones de todos los participantes de la organización se integren hacia fines comunes.

o Cuando los Managers piensan acerca del futuro de manera sistemática y planean para aquellas contingencias que puedan ser imaginadas o para la prevención, reducen ampliamente las posibilidades de ser sorprendidos sin la preparación adecuada.

La incertidumbre no puede ser eliminada, pero puede ser preparada a través de la planeación.

Una planeación que previene el futuro será adaptable y flexible, aspecto crítico para la función misma de la organización.

o La importancia de planear consiste en la planeación efectiva que facilita el control.

Esto implica comparar resultados actuales con algún resultado deseado en forma predeterminada y corregir los errores.

La planeación produce información que puede ser utilizada para establecer stándares a partir de los cuales los resultados obtenidos pueden ser comparados.

Función de organización: o A pesar que los objetivos pueden ser establecidos a través de una

buena planeación, los Managers también deben preocuparse del diseño y organización que sea capaz de conseguir los objetivos propuestos.

Para ello deben desarrollar patrones intencionales de relaciones entre las personas y otros recursos en las organizaciones.

o La estructura resultante es llamada diseño organizacional y los esfuerzos y actividades de desarrollo son llamados la función organizadora del Management.

El primero comienza con el establecimiento de posiciones individuales.

Estas posiciones son típicamente creadas después que el trabajo de una organización ha sido dividido y especializado.

o Conceptualmente, el diseño de la organización procede desde posiciones individuales a través de una asociación de posiciones en grupos de trabajo como departamentos y unidades; mayor asociación de grupos de trabajo en más grandes subdivisiones y, eventualmente, la asociación de estos en una organización completa, cerrando un ciclo de retroalimentación permanente.

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Todos los miembros de las organizaciones tienen ciertas responsabilidades como resultado de sus posiciones en ellas.

o La fuente de responsabilidad es el superior de cada uno de las posiciones dentro de la organización.

Al delegar la responsabilidad en un subordinado, el superior genera una relación basada en la obligación entre superior y subordinado.

Cuando la responsabilidad se otorga a las personas en las organizaciones, también deben recibir autoridad para cumplir compromisos, usar recursos y llevar a cabo las acciones necesarias para cumplir sus responsabilidades.

o El desafío esencial de una efectiva integración del trabajo surge del hecho de que los individuos normalmente perciben los objetivos de manera diferente y por ello se dan diversos métodos para alcanzarlos.

Integrar y coordinar eficazmente el trabajo de organización implica, a su vez, el manejo de conflictos.

o En un sentido real, la integración y la coordinación son actividades gerenciales preventivas tendientes a derrotar conflictos y malentendidos en la organización.

Los diseños organizacionales que facilitan la integración son muy importantes para el éxito final que los Managers obtengan en la ejecución de su función organizacional.

Función de liderazgo. o El Liderazgo es vital porque siempre alguien determina, inicia, integra

y supervisa el trabajo de otros. o Algunos liderean, otros siguen.

Aquellos responsables por el trabajo de Management deben desempeñar roles de liderazgo.

Los Managers de nivel inicial y medio conducen el trabajo de muchos individuos directamente.

Esto establece relaciones de Superioridad– Subordinación de donde las buenas condiciones y técnicas de liderazgo son esenciales para conducirlas apropiadamente.

o Los Líderes que se encuentran en el Management de nivel superior deben centrarse en las decisiones y actividades que afectan a la organización como un todo, incluyendo aquellas que intentan asegurar su supervivencia y salud general.

Llevando a cabo su función de liderazgo, los Managers de nivel superior deben establecer objetivos, inculcar ciertos valores en la organización, construir coaliciones intra e interorganizacionales, e interpretar y responder a varios desafíos y oportunidades presentados a la organización por su ambiente externo, lo cual incluye tomar las medidas necesarias para alternar las limitaciones impuestas a la organización por dicho ambiente externo.

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o Las formas de Liderazgo descansan sobre la habilidad del líder de inspirar e influenciar a los demás a contribuir a la realización de los objetivos de la organización.

Llevar a cabo las funciones de Líder requiere interacciones entre Líderes y seguidores en diferentes situaciones.

o Un solo estilo de comportamiento por parte del liderazgo no será adecuado para todas las diferentes situaciones.

Por ello, el líder exitoso no es un seguidor ciego de métodos particulares de liderazgo, sino que por el contrario, elige el más apropiado para una situación dada.

El líder llega a una elección tras considerar la situación general, especialmente a los propios subordinados y el efecto que las acciones tendrán sobre ellos.

o El éxito en la función de liderazgo es influenciado por qué tan efectivos son los Managers para motivar a otras personas y por lo efectivo de su comunicación con ellas.

La habilidad para motivar a las personas es crucial para el ejercicio del liderazgo.

Función de Control: o La función de control del Management implica la regulación de las

actividades de la organización en relación con los planes. Por definición, el control consiste en “Medir y corregir las

actividades de las personas y los recursos de una organización para asegurar que los objetivos desarrollados en la planeación puedan ser alcanzados”.

Es una función de todos los Managers de todos los niveles, y su propósito básico es asegurar que lo que se intenta hacer es lo que se hace.

o Las técnicas de control están sustentadas en ciertos elementos básicos más allá de que la gente, la calidad de atención, el dinero o la moral esté siendo controlada.

o El proceso de control, donde sea que es aplicado, implica cuatro pasos:

Establecer estándares. Medir el desempeño. Comparar los resultados actuales con los estándares. Corregir las desviaciones de los Estándares.

El análisis de las funciones de planeación, organización, liderazgo y control ayudan a entender qué es lo que se hace en el trabajo de Management.

o Existe evidencia empírica de que mucho de lo que los Managers hacen puede darse en más de una de estas funciones.

o Sin embargo, el análisis de las funciones del Management no dice nada acerca de las habilidades necesarias para ejecutar dichas funciones apropiadamente.

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o Se argumenta que la consideración de las funciones del Management "Es más una representación de los objetivos del trabajo de Management que una descripción del trabajo en sí mismo"

o Por ello, otra manera de analizar el trabajo del Management consiste en examinar el conjunto de habilidades que la gente debe poseer y usar para realizar bien su trabajo.

6.1.3.7 Habilidades utilizadas en la práctica del Management

Katz (1974) ha identificado tres tipos de habilidades que los Managers efectivos utilizan.

6.1.3.7.1 Las Habilidades Técnicas y humanas

Habilidades para usar los métodos, procesos y técnicas de gestión. o Fácilmente se visualizan las Habilidades Técnicas de un cirujano o

un terapeuta físico, pero, de la misma manera, aconsejar a un subordinado o ejecutar el presupuesto de un departamento también requieren ciertas Habilidades técnicas.

Las Habilidades humanas, también conocidas como Habilidades interpersonales, son las Habilidades de los Managers para congeniar con otras personas, para entenderlas y para motivarlas y conducirlas en el lugar de trabajo.

6.1.3.7.2 Las Habilidades Conceptuales

Reflejan las capacidades mentales de los Managers para visualizar todas las complejas interrelaciones que existen en un lugar de trabajo:

o Relaciones entre personas. o Relaciones entre departamentos o unidades de la organización. o Relaciones entre las organizaciones y el sistema multiorganizacional. o Relaciones entre la organización y el ambiente externo en el cual

existe.

Las Habilidades conceptuales permiten al Manager entender cómo encajan y cómo interactúan los diversos factores en situaciones particulares.

Los Managers utilizan diversas combinaciones de habilidades: o No todos los Managers utilizan estas habilidades en la misma

proporción, o en la misma combinación, si bien cada Manager debe apoyarse en los tres tipos de habilidades al desempeñar su trabajo.

6.1.3.8 Los roles jugados por los Managers: el modelo de Mintzberg

Uno de los estudios más exhaustivos del trabajo de Management fue llevado a cabo por Henry Mintzberg (1973, 1975).

Observó a un grupo de Managers a lo largo de un período de tiempo, registrando lo que hacían.

Concluyó que el trabajo de Management puede ser descrito en términos de tres categorías de roles interrelacionados que todos los Managers juegan.

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o Por ello, una vía para examinar el trabajo de los Managers es pensar acerca de los diferentes roles que ellos juegan.

Los roles son los típicos conjuntos de comportamientos que acompañan a posiciones particulares.

o Mintzberg comparó los roles que juegan los Managers con aquellos de los actores en un escenario.

Concluyó que, así como los actores juegan roles, los Managers, simplemente por el hecho de serlo, deben adoptar ciertos patrones de comportamiento cuando ocupan posiciones de dirección.

o Mintzberg, vio el trabajo de los Managers como series de tres grandes categorías de roles, Interpersonal, Informacional y Decisional, cada una de ellas compuesta por un número de roles separados y distintos.

6.1.3.8.1 Roles Interpersonales

En la visión de Mintzberg, todos los Managers tienen garantizada una autoridad formal sobre las unidades de la organización que ellos dirigen, y esta autoridad los conduce hacia sus roles interpersonales como:

o Cara Visible. o Líder. o Enlace.

El rol de cara visible es llevado a cabo por Managers, especialmente del nivel superior, cuando se involucran en actividades simbólicas como presidir sobre la apertura de una ampliación de la planta física de su organización o dar un discurso de graduación para los estudiantes.

Los Managers juegan sus roles de líder cuando buscan motivar, inspirar y establecer ejemplos a través de su propio comportamiento.

El rol de enlace que los Managers juegan implica sus contactos personales formales e informales, tanto dentro de la organización como con personas externas a ella.

o Los propósitos que los Managers persiguen a través de su rol de enlace normalmente implican establecer relaciones que les ayudarán a realizar los objetivos de la organización.

Jugar sus roles interpersonales provee a los Managers de oportunidades de conseguir Información.

o Este hecho, junto con lo que el Manager hace con la Información, provee de un segundo conjunto de roles.

6.1.3.8.2 Roles Informacionales

Incluye roles de Monitor, Difusor y Vocero. o En su rol de monitor, los Managers buscan Información en su red de

comunicación, incluyendo los contactos establecidos en sus roles de enlace, filtran la Información, la evalúan y eligen si actuar o no como resultado de la Información.

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o Sus Roles de difusor crecen a partir de su acceso a la Información y de su capacidad de elegir qué hacer con la Información que tienen.

o En la difusión, los Managers tienen muchas opciones acerca de a quienes, dentro o fuera de la organización, van a facilitar la Información.

6.1.3.8.3 Rol de Vocero

Está relacionado con el de cara visible. o Implica para los Managers la comunicación de las posiciones de sus

organizaciones a ciertos grupos externos, como cuerpos legislativos y reguladores, quienes pueden estar en posición de afectar a sus organizaciones o a las partes de ellas por las cuales son responsables.

6.1.3.8.4 Roles Decisionales

Incluyen aspectos como los de Entrepeuner, Tratante de Alteraciones, Asignador de recursos y Roles de Negociador.

La autoridad garantizada por sus organizaciones a los Managers, apoyada por sus roles interpersonales e informacionales, permite a aquellos jugar roles decisionales.

o En sus roles como Entrepeuners, los Managers funcionan como iniciadores y diseñadores de los cambios destinados a mejorar el desempeño en sus dominios organizacionales.

o Cuando juegan este rol, el Manager actúa como agente de cambio.

En sus roles de tratante de alteraciones, los Managers deciden cómo manejar una amplia gama de problemas que surgen a medida que llevan a cabo sus funciones diarias.

Al jugar sus roles de Asignadores de recursos, los Managers, en general, enfrentan decisiones acerca de la asignación de recursos (humanos, físico y tecnológicos) entre sus usos alternativos.

o Las decisiones acerca de la designación de recursos se hace más difícil y más importante a medida que los recursos se reducen.

En sus roles de negociadores, los Managers interactúan y negocian con los empleados y sus representantes, proveedores, reguladores, clientes y otros que tienen alguna relación con el trabajo.

o Las decisiones de negociación presentadas por los Managers incluyen qué objetivos o resultados a buscar a través de la negociación y cómo conducir las negociaciones en las que intervienen.

El trabajo del Management no es solamente la suma de todos estos roles.

Es mucho más que esto. o Cuando cada uno de estos roles son "Bien jugados", el resultado es

Sinergético. o Ser un buen negociador hace de un Manager un mejor tratante de

situaciones alternas.

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Obviamente, los diferentes Managers usarán diferentes combinaciones de estos roles.

o En parte, el nivel en la organización determinará la combinación óptima.

o Los Managers de Nivel Superior están exigidos a jugar los roles de Cara Visible, Entrepreuner y Vocero, más frecuentemente que el resto de los otros Managers.

o Los de Nivel Medio, típicamente, se encuentran involucrados en jugar los roles de Tratante de Alteraciones y Asignador de recursos y muchos de ellos descansan en sus habilidades para desempeñar el Rol Informacional exitosamente.

o Los Managers de Nivel Inicial pueden jugar ampliamente los Roles de Líder, Tratante de Alteraciones y Negociador a lo largo de sus trabajos diarios.

El punto es que todos los Managers juegan estos roles, pero las circunstancias específicas y las condiciones de su trabajo y responsabilidades determinarán la combinación exacta más apropiada para momento particular.

Pero para completar la figura del trabajo de Management se necesitan dos aspectos también básicos:

o En primer lugar: Es importante considerar la esencial contribución que ellos realizan a nivel organizacional.

A fin de justificar su inclusión, los Managers deben realizar una contribución positiva al desempeño de la organización.

o Segundo y fundamental: Considerar las implicaciones éticas del trabajo de Management.

6.1.3.9 Enfoque Estratégico del Management

“Dirigir con enfoque estratégico, es mirar hacia alrededor y hacia adentro y darle igual importancia”,

El aumento de la complejidad de los desarrollos tecnológicos nos obliga a centrar las actividades de las empresas en aquellas tareas en que, efectivamente, son autosuficientes.

o Estas complejidades se ponen de manifiesto, tomando en cuenta los hechos siguientes:

Crece el número de disciplinas tecnológicas. Crece a velocidad el avance tecnológico. Aumenta el papel de la ciencia en el desarrollo de la

empresa. o La globalización de la economía, con sus características de

complejidad e incertidumbre, aumenta la intensidad de la competencia y sitúa la tecnología como un arma estratégica que obliga a las empresas a desarrollarse en un espacio productivo global.

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Este marco competitivo impone centrarse sobre el “saber hacer” tecnológico y de mercado, a la vez que se establecen alianzas estratégicas para acceder a una necesaria presencia global.

o La estrategia global de una empresa constituye el esquema que le da coherencia y sentido al conjunto de decisiones que deberán tomar los responsables o directivos de la misma.

Es el resultado de un proceso de numerosas interacciones, negociaciones y conceptos entre los principales niveles jerárquicos de la empresa.

o El objetivo principal que debe perseguir esta estrategia será el de desarrollar capacidades específicas de gestión y responsabilidades de carácter organizativo y administrativo, capaces de conjugar las decisiones estratégicas que se tomen y las decisiones operativas en todos los niveles.

Ello implica la capacidad de eliminar los posibles conflictos entre la necesidad de lograr la rentabilidad y eficiencia a corto y largo plazo y las necesidades de crecimiento.

o Este diseño estratégico global, debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes elementos en el entorno:

Definición del ámbito de productos y de mercado en las distintas zonas de actuación:

Este elemento lo situamos entre los cambios macro y micro del entorno, ya que se pueden valorar, tanto en el entorno económico (macro), como en el entorno de mercado y competencia (micro).

Definición de los principios básicos, que encierran comportamientos, políticas, reglas y otros valores para las relaciones de la empresa:

Este elemento lo podemos situar dentro de los cambios del macro entorno de la empresa.

Identificación de los segmentos de mercado:

Este otro elemento lo podemos valorar dentro de los cambios de micro entorno de la competencia y el mercado de la empresa.

Identificar la forma de configurar las actividades tanto internas como externas:

Este elemento de los cambios en el entorno lo situamos dentro del macro entorno, ya que su carácter lo vemos económico y social al proponer acciones que nos permitan lograr los objetivos que nos proponemos.

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Estas estrategias globales de la empresa necesitan de directivos que sean capaces de incorporar estas directrices a las diferentes acciones de dirección, tanto en los sistemas formales de administración (planeación, control etc.), como en los mecanismos de carácter informal (estructuras de comunicación, jerarquías etc.)

6.1.3.9.1 ¿Cómo jugar el juego de la estrategia?

Si el juego de la estrategia es sobre ser y seguir siendo diferente, ¿Cómo se juega?

En los últimos años, muchos líderes y pensadores han argumentado que el cambio tecnológico combinado, mercados crecientes y más dinámicos han dejado obsoleta la noción de ventaja competitiva sostenible o de seguir siendo diferente.

o En esto hay algo de verdad. Si se piensa en el mundo de los negocios de hace veinticinco

años, hay más verdad, sin duda, en la máxima, tan citada de Andy Grove, el director de Intel: <<Sólo sobreviven los paranoicos>>.

o Hasta los sectores industriales más consolidados y al parecer maduros (como la banca, las telecomunicaciones) han sufrido sacudidas y transformaciones.

Antiguos gigantes han desaparecido y nuevos competidores se han apoderado de sus castillos.

Sin embargo, los ganadores mantienen su rendimiento superior durante muchos años, estirándolo de hecho durante décadas, porque crean valor de una manera que sus competidores no pueden copiar.

o Puede que el juego se mueva con mayor rapidez que las ventajas tengan vida más breve, pero el objetivo es el mismo:

Imaginar cómo evitar la competencia. O hundirla. O limitarla, para que usted pueda obtener ingresos mayores.

o David Potruck, codirector general de Schwab, reconoce el ritmo más rápido y la mayor intensidad de la competencia.

o Tiene que hallar otro medio de diferenciar su oferta.

Ambos planteos de la estrategia –construir un foso o mover el castillo- obstaculizan la competencia perfecta.

o Los dos son modos de que las organizaciones conviertan en único lo que hacen y no lo dejen convertirse en algo al alcance de todos.

Ambos implican erigir barreras para disuadir a la competencia y mejorar costes que afirmen a los clientes.

o La estrategia exige que usted pueda diferenciar lo que hace o cómo lo hace para que de hecho o dentro de la percepción de los clientes, se crea que no hay sustituto para ello.

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o En la economía industrial, las barreras contra la competencia perfecta suelen ser físicas: el cable o la tubería que llega a la casa de cada uno, por ejemplo, o la enorme planta que se requiere para fabricar un producto.

o En la economía del conocimiento, las barreras se desplazan de manera creciente a intangibles como la propiedad intelectual o el know-how incorporado a las competencias centrales de una empresa en áreas como el desarrollo de nuevos productos o el servicio de atención al cliente.

6.1.3.10 El buen Managment es Emprendedor

El Management a largo plazo exige disciplina y cierta cantidad de coraje.

Pero quizá más que nada exige una creencia radical en la promesa del mañana.

o A finales de las segunda guerra mundial terminaron súbitamente los contratos de defensa de Hewlett-Packard y los ingresos del a empresa se redujeron a la mitad.

Para salvar a su empresa en peligro, Bill Hewlett y David Packard tuvieron que despedir a mucha gente.

Pero al mismo tiempo vieron una oportunidad. Otras industrias estaban despidiendo a algunos de sus

ingenieros más talentosos. Hewlett-Packard los contrataron, pues creían en el futuro

brillante a pesar del aspecto gris de las cosas. Las inversiones que hacen ejecutivos para proyectar su

organización en el futuro, sea contratar personal que ignoran si van a poder pagar o el desarrollo de nuevos productos, refleja el optimismo fundamental del Management.

o En el siglo diecinueve, la economía recibió un apodo que no ha conseguido quitarse de encima.

Se le llamó <<La ciencia deprimente>>, porque Thomas Malthus predijo que el crecimiento de la población superaría la capacidad de la sociedad para producir los elementos esenciales de la vida.

Pero el carácter del Management no sólo es antimaltusiano, sino arraigadamente positivo y confiado.

No hay problemas que no se puedan resolver ni estatus quo que no se puede mejorar.

o Tendemos a asociar la mirada al futuro y el deseo de cambio en los empresarios y no con los ejecutivos.

Pero poco a poco hemos comprendido que el buen Management tiene que ser emprendedor.

En los años del boom posterior a la segunda guerra mundial, el crecimiento era como avanzar en la cresta de la ola: si el mercado estaba creciendo (en tamaño riqueza) y usted ocupaba un lugar en él, también crecería.

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o La economía actual es distinta y también lo es nuestro entendimiento de dónde se origina el crecimiento.

Economistas como Paul Romer han demostrado que la innovación y las nuevas ideas son los impulsores más poderosos del crecimiento.

De la mano de ejecutivos que buscan innovar de una manera disciplinada, organizada y decidida, Estados Unidos se ha convertido en una sociedad de emprendedores donde la norma es el cambio.

o Al revés de otras instituciones sociales, familia y comunidad, por ejemplo, que son de naturaleza conservadora, la organización moderna es desestabilizadora, está diseñada para producir cambio.

Las ideas verdaderamente subversivas tienen tendencia a surgir en organizaciones nacientes, que aún no están atadas a un status quo.

Correspondió a Starbucks, por ejemplo, señalar el al venerable gigante Nestlé que había un mercado de gusto refinado a la espera de ser atendido.

Pero las empresas establecidas tienen grandes ventajas de su lado y hoy abrazan la innovación y crean futuro como primera prioridad.

o Al contrario del estereotipo popular, el Management y la actitud emprendedora no son roles antitéticos.

Como ha argumentado Peter Drucker durante décadas, <<Sólo son dos dimensiones diferentes de una misma tarea>>.

Un emprendedor que no aprende a gestionar durará poco. Tampoco durará mucho un ejecutivo que no aprende a

innovar. La innovación que alimenta el crecimiento de la mayoría de

las organizaciones resulta de un esfuerzo conjunto y de un planteo mucho más disciplinado.

Aunque a nadie se le puede enseñar a ser un genio creativo, todos podemos aprender a practicar la innovación.

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BIBLIOGRAFÍA

EL TEMA DESARROLLADO SE BASA EN EL MATERIAL PRESENTADO EN LAS SIGUIENTES OBRAS:

Titulo: KARAOKE CAPITALISM: management para la humanidad. Autor: JONAS RIDDERSTRALE. Editorial: PEARSON Educación de México, primera edición 2004.

Titulo: El MANAGEMENT SEGUN MASLOW: Una visión humanista para la empresa de hoy. Autor: ABRAHAM H. MASLOW. Editorial: PAIDOS, primera edición 2005.

Titulo: LAS REGLAS DEL MANAGEMENT: el código definitivo para el éxito en la dirección. Autor: RICHARD TEMPLAR. Editorial: PRENTICE HALL, primera edición 2006.

Titulo: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS: Breve historia del Management. Autor: FRANCISCO JAVIER FERNANDEZ AGUADO. Editorial: NARCEA, S.A., primera edición 2006.

Titulo: FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS: Breve historia del Management. Autor: FRANCISCO JAVIER FERNANDEZ AGUADO. Editorial: NARCEA, S.A., primera edición 2006.

Titulo: BUSINESS MARKETING MANAGEMENT. Autor: HUTT, MICHAEL D. Editorial: CENGAGE LEARNING 2010.

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