evaluaciÓn del desempeÑo “ lo que no se puede medir no se puede mejorar” proverbio del mundo...

EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO

““Lo que no seLo que no se puede medir no se puede medir no se puede mejorar”puede mejorar”

Proverbio del mundo cuántico.............................Proverbio del mundo cuántico.............................

EVALUACIÓN DEL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO

““Lo que no seLo que no se puede medir no se puede medir no se puede mejorar”puede mejorar”

Proverbio del mundo cuántico.............................Proverbio del mundo cuántico.............................

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

• Es un subsistema de gestión de RRHH, Es un subsistema de gestión de RRHH, sistemático y periódico de estimación sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa.cuantitativa y cualitativa.

• Sobre el grado de eficacia que desarrollan Sobre el grado de eficacia que desarrollan las personas al ejecutar su trabajo.las personas al ejecutar su trabajo.

• Dicho proceso contempla tres pasos:Dicho proceso contempla tres pasos: 1.- La descripción1.- La descripción 2.- La medición2.- La medición 3.- El desarrollo3.- El desarrollo

SU FINALIDAD ES...SU FINALIDAD ES...

• Modificar, estimular y reforzar las Modificar, estimular y reforzar las conductas de los empleados que ayudan a conductas de los empleados que ayudan a mejorar los resultados de la organización.mejorar los resultados de la organización.

• Establecer un estilo de dirección comúnEstablecer un estilo de dirección común

• Clarificar la importancia y significado de los Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo.puestos de trabajo.

• Valorar objetivamente las contribuciones Valorar objetivamente las contribuciones individuales.individuales.

OBJETIVOSOBJETIVOS

•Mejorar el desempeño.Mejorar el desempeño.

•Identificar potenciales.Identificar potenciales.

•Remunerar según rendimiento.Remunerar según rendimiento.

•Implicar a los empleados en los objetivos de Implicar a los empleados en los objetivos de la organización.la organización.

•Crear un documento personalizado para Crear un documento personalizado para evitar “etiquetas, clichés y estereotipos”.evitar “etiquetas, clichés y estereotipos”.

VALORES SOCIALES CLAVE PARAVALORES SOCIALES CLAVE PARACONSEGUIR EFICIENCIA:CONSEGUIR EFICIENCIA:

• DIALOGODIALOGO

• EQUIDADEQUIDAD

• TRANSPARENCIATRANSPARENCIA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Formación RetribuciónMejora deldesempeño

Identificación de

Potenciales

Alinear personascon objetivos y

estrategia

RRHHRRHH

Establecer un estilo de dirección

participativo

Evaluar objetivamente las contribuciones

individualesEstimular alreconocer el

trabajo bien hecho

Crear una vía de comunicación entre jefes y colaboradores

Involucrar a las personas en los

objetivos

Motivar para conseguir resultados

efectivos

Informar a las personasobre la manera como

están trabajando

Mejorar la actuación futurade las personas

Mejorar los resultadosde la empresa

Coherencia entre el fin y la organización, Coherencia entre el fin y la organización, ejemplo: Mejorar el desempeñoejemplo: Mejorar el desempeño

¿Estoy organizado para hacerlo?

¿Hay descripciones de puestos actualizadas?

¿Hay políticas de formación?Hay programas de control de

la calidad?

¿Hay consenso para aplicarlo?

¿Se fomenta la autonomía y ladelegación de responsabilidades?Los empleados confían en que sus

propuestas de mejorasserán atendidas

¿Tengo necesidad?

¿Es importante la movilidad funcional y la polivalencia?¿Es alto el nivel de errores

y quejas?¿Los clientes exigen una

calidad alta?

¿Puedo Hacerlo?

¿Existen medios para hacer la formación?¿La Cultura se orienta hacia el medio plazo?

¿La política de la empresa es mejorar la organización y no sólo el desempeño

de los subordinados?

Es necesario saber...Es necesario saber...

• ¿Para qué nos va a servir?¿Para qué nos va a servir?

• ¿Qué vamos a hacer con ella?¿Qué vamos a hacer con ella?

• ¿Qué queremos evaluar?¿Qué queremos evaluar?

• Instrumentos a utilizarInstrumentos a utilizar

• Actores: Evaluados y evaluadores Actores: Evaluados y evaluadores (formación de los evaluadores).(formación de los evaluadores).

• La entrevista de evaluaciónLa entrevista de evaluación

• Plan de implementación.Plan de implementación.

¿Qué puedo medir con la ¿Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?evaluación del desempeño?

• Resultados: (Rendimiento económico)Resultados: (Rendimiento económico) Es el producto del trabajo; output, ventas, Es el producto del trabajo; output, ventas,

piezas, cuenta de explotación.piezas, cuenta de explotación. Equifinalidad altaEquifinalidad alta

• Desempeño: ( Proceso)Desempeño: ( Proceso) Todo aquello a través de lo que se consiguen Todo aquello a través de lo que se consiguen

los resultados; rasgos, conductas y los resultados; rasgos, conductas y competencias.competencias.

Equifinalidad bajaEquifinalidad baja

¿Qué puedo medir con la ¿Qué puedo medir con la evaluación del desempeño?evaluación del desempeño?

• Los resultados se pueden medir por: Los resultados se pueden medir por:

Dirección por objetivosDirección por objetivos

Balance Score CardBalance Score Card

• El desempeño se puede medir a El desempeño se puede medir a través de:través de:

Rasgos yRasgos y

Conductas o competenciasConductas o competencias

• Los resultados se pueden medir por: Los resultados se pueden medir por:

Dirección por objetivosDirección por objetivos

Balance Score CardBalance Score Card

• El desempeño se puede medir a El desempeño se puede medir a través de:través de:

Rasgos yRasgos y

Conductas o competenciasConductas o competencias

CRITERIOS DE EVALUACIÓNCRITERIOS DE EVALUACIÓN

• SIMPLESSIMPLES

• COMPUESTOSCOMPUESTOS

• MÚLTIPLESMÚLTIPLES

Valoración global de las personas con una única medida.

Resultados de combinar evaluaciones de diferentes dimensiones del trabajo, obteniendo así, una ponderación

Resultados de combinar evaluaciones de diferentes dimensiones del trabajo, peroque no resultan en un valor global.

INSTRUMENTOS DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓNEVALUACIÓN

El instrumento ideal es el que ofrece un El instrumento ideal es el que ofrece un equilibrio entre exactitud (fiabilidad-equilibrio entre exactitud (fiabilidad-validez) y coste.validez) y coste.

•Escalas basadas en rasgos:Escalas basadas en rasgos: Escalas gráficas y/o numéricasEscalas gráficas y/o numéricas

Escalas de diferencial semánticoEscalas de diferencial semántico

Escalas de distribución y elección Escalas de distribución y elección forzada.forzada.

INSTRUMENTOS DE INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓNEVALUACIÓN

•Escalas basadas en conductas:Escalas basadas en conductas:

Escalas de conductas observadas, Escalas de conductas observadas,

basada en incidentes críticos.basada en incidentes críticos.

Escalas de conductas esperadas Escalas de conductas esperadas

Evaluación cualitativa del desempeñoEvaluación cualitativa del desempeño

•Evaluación de objetivos:Evaluación de objetivos:

Dirección por objetivos Dirección por objetivos

Balance Score Card.Balance Score Card.

Condiciones organizacionales para Condiciones organizacionales para el éxito de un sistema de el éxito de un sistema de evaluaciónevaluación• Estructura de tareas claramente definidas.Estructura de tareas claramente definidas.

• Sistema integrado de RRHH.Sistema integrado de RRHH.

• Fines y objetivos claros y conocidos por todos.Fines y objetivos claros y conocidos por todos.

• Voluntad clara y decidida de la dirección.Voluntad clara y decidida de la dirección.

• Momento evolutivo adecuado de la empresa Momento evolutivo adecuado de la empresa

• Clima favorable y cultura participativa.Clima favorable y cultura participativa.

• Otras condiciones: Tamaño de la empresaOtras condiciones: Tamaño de la empresa

Perfil profesionalPerfil profesional

Características del negocio.Características del negocio.

COMPETENCIAS…COMPETENCIAS…

• ““Son aquellos rasgos, características Son aquellos rasgos, características intrínsecas de personalidad y intrínsecas de personalidad y conocimientos adquiridos que posee conocimientos adquiridos que posee una persona y que la capacitan para una persona y que la capacitan para realizar un trabajo de excelencia en realizar un trabajo de excelencia en un puesto de trabajo concreto y en un puesto de trabajo concreto y en una organización concreta”. (Pereda una organización concreta”. (Pereda y Berrocal, 2001).y Berrocal, 2001).

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

• En las evaluaciones del rendimiento En las evaluaciones del rendimiento que se realizan en las que se realizan en las organizaciones, se evalúan las organizaciones, se evalúan las competencias de cada persona con competencias de cada persona con relación al perfil de exigencias de su relación al perfil de exigencias de su puesto, permitiendo asimismo, puesto, permitiendo asimismo, comprobar en que medida ha comprobar en que medida ha logrado alcanzar los objetivos que logrado alcanzar los objetivos que tenía fijado.tenía fijado.


Las técnicas utilizadas son:Las técnicas utilizadas son:• Entrevista de evaluaciónEntrevista de evaluación, la cual , la cual

incluye el nivel de desarrollo incluye el nivel de desarrollo alcanzado por el evaluado en cada alcanzado por el evaluado en cada una de las competencias que una de las competencias que conforman el perfil del puesto. conforman el perfil del puesto.

El grado de consecución de los El grado de consecución de los objetivos fijados y el plan de mejora objetivos fijados y el plan de mejora que se considere adecuado para su que se considere adecuado para su evolución.evolución.


• Evaluación de 360º:Evaluación de 360º: Son evaluaciones Son evaluaciones equivalentes y complementarias que equivalentes y complementarias que hacen las personas que se relacionan hacen las personas que se relacionan laboralmente con el evaluado (superiores, laboralmente con el evaluado (superiores, compañeros, subordinados e incluso compañeros, subordinados e incluso clientes). clientes).

• Actualmente por su coste, se usa Actualmente por su coste, se usa básicamente para evaluar mandos medios básicamente para evaluar mandos medios y altos en las empresas.y altos en las empresas.

COMPETENCIAS…COMPETENCIAS…Modelo Modelo IcebergIceberg

• CONOCIMIENTOS……… Análisis CONOCIMIENTOS……… Análisis Financiero.Financiero.

• Habilidades……………… Habilidades……………… Idiomas/Ordenad.Idiomas/Ordenad.


RASGOSRASGOS

MOTIVOSMOTIVOS

RASGOS

MOTIVOS

COMPETENCIAS

VALORES

CONOCIMIENTOS ……………………………………… Análisis CONOCIMIENTOS ……………………………………… Análisis FinancieroFinanciero

Habilidades ……………………………………………… Habilidades ……………………………………………… Idiomas/OrdenadorIdiomas/Ordenador

COMPETENCIAS ……… Modelo COMPETENCIAS ……… Modelo IcebergIceberg

CONDUCTAS VISIBLES

CONDUCTAS POCO VISIBLES

89% 88% 82% 83%

11% 12% 18% 17%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Dirección Profesionalestécnicos

Administrativos Operarios

SI NO

Gráfico 32 . Utilización de sistemas de evaluación para valorar a la plantilla. España,. 2005

Fuente: Estudio Cranet, 2005

63%59%

89%

77%

66%

88%

64%

46%

82%

56%

40%

83%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Dirección Profesionalestécnicos

Administrativos Operarios

1995

2000

2005

Fuente: Estudio Cranet, 2005

Gráfico 34 . Evolución del uso de sistemas de evaluación para las diferentes categorías profesionales (1995-2005)

¿Qué es la gestión del rendimiento?¿Qué es la gestión del rendimiento?

Proceso Proceso a través del cual la dirección de una a través del cual la dirección de una organización organización establece los objetivos y establece los objetivos y estandardsestandards generales de rendimiento, generales de rendimiento, asigna asigna las contribuciones específicaslas contribuciones específicas a los a los empleados, empleados, sigue y evalúa los resultadossigue y evalúa los resultados alcanzados yalcanzados y establece las medidas establece las medidas oportunasoportunas, p, para conseguir una constante ara conseguir una constante mejora de los niveles de calidad, eficacia y mejora de los niveles de calidad, eficacia y eficiencia de la organización y compromiso de eficiencia de la organización y compromiso de sus profesionales.sus profesionales.

Planificación

Gestión del empleo

Gestión del rendimiento

Gestión de la compensación

Gestión del desarrollo

Gestión de las relaciones humanas y sociales

Movilidad

Desvinculación

Estab. Objetivos

Evaluación

Feedback

Retribución monetaria y no monetaria

Promoción y carrera

Aprendizaje individual y colectivo

Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales

Organización del trabajo

Diseño de puestos

Definición de perfiles

ESTRATEGIA

© Francisco Longo y ESADE

Incorporación

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

ESTRATEGIA

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS DE LA UNIDAD/DIRECTIVO

RESULTADOS DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL

RESULTADOS DE LA UNIDAD

RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN


DEFINICIÓN ESTRATEGIA

DEFINIC

CICLO GESTIÓN DELRENDIMIENTO

EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN


DEFINICIÓNCONTRIBUCIÓNESPERADA

SEGUIMIENTO

EVALUACIÓNY VALIDACIÓN

COMUNICACIÓN

ACCIONES DERIVADAS

De qué depende el De qué depende el rendimientorendimiento

Rdto = f(Capacidad, Voluntad, Oportunidad)Rdto = f(Capacidad, Voluntad, Oportunidad)

-- Capacidad Capacidad: : conocimientos, habilidades, experiencia, ...conocimientos, habilidades, experiencia, ... - Voluntad- Voluntad: : motivación, interés en aplicar las capacidades motivación, interés en aplicar las capacidades - Oportunidad- Oportunidad:: Factores del entorno tales como medios Factores del entorno tales como medios disponibles, clima laboral, estilo de dirección, ...disponibles, clima laboral, estilo de dirección, ...

Ch.D.Pringle/M.Blumberg


DEFINIC

CICLO GESTIÓN DELRENDIMIENTO

EVALUACIÓN Y VALIDACIÓN


DEFINICIÓNCONTRIBUCIÓNESPERADA

SEGUIMIENTO

EVALUACIÓNY VALIDACIÓN

COMUNICACIÓN

ACCIONES DERIVADAS

CLARIDAD ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO

CAPACIDAD Y COMPROMISO

DIRECTIVO

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ADECUADA

TÉCNICAS IDÓNEAS Y FIABLES

POLÍTICAS DE GRH

COHERENTES

CONDICIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTOCONDICIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

CULTURA Y CLIMA ADECUADOS


Definición de Mapas

Estratégicos

1

Concertación de objetivos

individuales

2

EvaluaciónDiferenciación Calibración y

Validación

3

Comunicación

4

EvaluaciónEvaluación

3 2

4 3

45

Sup

era

e

xpec

tativ

asC

um

ple

exp

ecta

tivas

Por

de

bajo

e

xpec

tativ

as

Por debajo expectativas

Cumple expectativas

Supera expectativas

Ob

jeti

vo

s d

e a

ctu

aci ón

Objetivos de resultados

50 75 100 120 %

10-25% 50-55% 15-20% 10-15%

4/5 3 2 1

10-25% 50-55% 15-20% 10-15%

4/54/5 33 2 11

0 20 40 60 80 1000 20 40 60 80 100

2005

Determinación del ranking del rendimiento Diferenciación del rendimiento

Esquema de determinación del rendimientoDistribución guiada Distribución guiada de la población por cuadrantes

El evaluador determinará el nivel o ranking de

rendimiento alcanzado por cada uno de sus

colaboradores. Para ello el evaluador deberá evaluar y

determinar su nivel de cumplimiento de objetivos de

resultados y de actuación (por debajo, cumple o

supera expectativas) y aplicar estos resultados de

acuerdo con el Esquema de determinación del

rendimiento (ver gráfica).

A. Evaluación de resultados individual:

Una vez realizada la evaluación del nivel de cumplimiento de objetivos de todo el

equipo bajo su supervisión y obtenido el nivel de rendimiento de cada uno, los

evaluadores deberán asegurar que los resultados de su evaluación por niveles de

rendimiento están alineados conforme al nivel de diferenciación (distribución)

establecido como objetivo por ENDESA para el año 2005. En el caso de que el

evaluador tenga menos de 50 personas a su cargo, la distribución guiada será

determinada a nivel de Línea de Negocio o de Dirección Corporativa.

4%12%4%

10%48%2%

11%9%0%

Sup

era

expe

ctat

ivas

Cum

ple

expe

ctat

ivas

Por

deb

ajo

expe

ctat

ivas

Por debajo expectativas

Cumple expectativas

Supera expectativas

Ob

jeti

vos

de

actu

aci

ón

Objetivos de resultados

50 75 100 120 %

1

2

3

F-5

Definición de Mapas

Estratégicos

1

Concertación de objetivos

individuales

2

EvaluaciónDiferenciación Calibración y

Validación

3

Comunicación

4 EvaluaciónEvaluaciónB. Calibración de los resultados obtenidos

• Una vez obtenidos los niveles de rendimiento y aplicada la distribución guiada (diferenciación de los colaboradores), estos resultados serán calibrados y validados por los Equipos de Dirección a distintos niveles, que se constituirán en Comités de Calibración.

• La principal misión de la Calibración es la de asegurar la calidad de los resultados de las evaluaciones, y esto incluye el garantizar un nivel adecuado de diferenciación en la organización a la que representan.

Los objetivos de las mesas de calibración son:

• Calibrar y validar las evaluaciones de los reportes directos de los miembros de la mesa

• Identificar áreas de excelencia de cada individuo, así como áreas críticas de mejora para incorporar al plan de desarrollo individual

• Identificar / Validar lista de individuos con Alto Rendimiento dentro de la organización (“los 1º”)

• Identificar posibles implicaciones para la/s organización/es (gaps críticos, problemas de recursos u organizativos, problemas de retención y/o motivación...) y determinar planes correctores si procede.

Recapitulación de objetivos y reglas de

juego

Validación de lista de individuos / equipos alto rendimiento

Presentación de resumen de

evaluaciones

Preguntas y Observaciones

Aportación de información

relevante

1 2 3 4 5

El presidente de la mesa recordará los objetivos y las reglas del juego

El facilitador / RH presentará un resumen de las evaluaciones de las cuales la mesa es responsable (la lista de evaluados es conocida previamente por todos los miembros de la mesa).

Cada uno de los miembros de la mesa dispondrá de 5-10 minutos para añadir cualquier información relevante que permita a todos entender el rendimiento de cada individuo en su contexto.

Turno de preguntas y observaciones, que serán recogidas e incorporadas al Plan de desarrollo individual y a la comunicación de evaluación a cada individuo

Como equipo, la mesa deberá validar la lista de Individuos / Equipos de Alto Rendimiento presentados por cada organización, así como las acciones que procedan para premiar / incentivar a éstos.

Secuencia de las actuaciones Secuencia de las actuaciones de las mesas de calibraciónde las mesas de calibración

F-6

¿Por qué la calibración?¿Por qué la calibración?

• Facilitar la distinción y el reconocimiento de las Facilitar la distinción y el reconocimiento de las contribución de los empleados contribución de los empleados

• Armonizar criterios de evaluación y asegurar una Armonizar criterios de evaluación y asegurar una visión de conjuntovisión de conjunto

• Garantizar la igualdad de oportunidades, facilitando Garantizar la igualdad de oportunidades, facilitando la visibilidad de las personas con mejor rendimientola visibilidad de las personas con mejor rendimiento

• Detectar tendencias/problemas recurrentes o de Detectar tendencias/problemas recurrentes o de carácter general que requieran una acción conjunta carácter general que requieran una acción conjunta de mejora.de mejora.

Experiencias de sistemas de Experiencias de sistemas de distribución forzadadistribución forzada

• Un 25% de las compañías de la lista del Fortune Un 25% de las compañías de la lista del Fortune 500, entre las que destacan: General Electric, 500, entre las que destacan: General Electric, Cisco Systems, Hewlett Packard, Microsoft, Cisco Systems, Hewlett Packard, Microsoft, Lucent, Conoco, EDS, Intel.Lucent, Conoco, EDS, Intel.

G.E.

A B C

20% 70% 10%

H.P.

Escala de 1 a 5

15% en 5

5% en 1

Microsoft

Escala de 2,5 a 5

Argumentos a favor y en contra de la Argumentos a favor y en contra de la distribución forzadadistribución forzada

A favorA favor Cultiva una cultura de Cultiva una cultura de

meritocracia y alto meritocracia y alto rendimientorendimiento

Desarrolla líderes fuertesDesarrolla líderes fuertes Motiva a los mejoresMotiva a los mejores Atrae a personas con gran Atrae a personas con gran

orientación al logroorientación al logro Efecto demostración sobre Efecto demostración sobre

las personas de actuación las personas de actuación por debajo de lo esperadopor debajo de lo esperado

Orienta hacia la gestión de Orienta hacia la gestión de personas (Si la aplicación de personas (Si la aplicación de desarrollo es clara)desarrollo es clara)

En contraEn contra SubjetividadSubjetividad Vulnerable a los errores Vulnerable a los errores

típicos de evaluacióntípicos de evaluación Penaliza a los buenos Penaliza a los buenos

empleados de los mejores empleados de los mejores equipos en beneficio de los equipos en beneficio de los mediocres de los equipos mediocres de los equipos de menor rendimientode menor rendimiento

Desincentiva la Desincentiva la colaboración colaboración

El sistema de calibración debería ayudara superar estas dificultades

La experiencia demuestra que los mayores impactos sobre la efectividad y el clima de la organización se derivan de las acciones que se emprenden como resultado de las ordenaciones, especialmente de las decisiones que afectan a los colectivos situados en los extremos de la curva de distribución

Aunque la aplicación principal sea de carácter retributivo, es muy difícil eludir la cuestión de qué hacer con los empleados de rendimiento inferior al esperado.

Acciones de las compañías con los Acciones de las compañías con los empleados de rendimiento inferior al empleados de rendimiento inferior al

esperadoesperado

A.A. Invertir en su formación y apoyo (coaching) para Invertir en su formación y apoyo (coaching) para que alcancen un nivel de rendimiento satisfactorio.que alcancen un nivel de rendimiento satisfactorio.

B.B. Resituarlos en una nueva función o puesto que se Resituarlos en una nueva función o puesto que se adapte mejor a sus capacidades.adapte mejor a sus capacidades.

C.C. Agotadas las demás opciones, acordar una Agotadas las demás opciones, acordar una desvinculación digna.desvinculación digna.

D.D. No hacer nada.No hacer nada.

Tres momentos críticos del Tres momentos críticos del proceso de calibraciónproceso de calibración

• Hacer la evaluación global de los Hacer la evaluación global de los empleados directos.empleados directos.

• Establecer una ordenación de los mismosEstablecer una ordenación de los mismos

• Agregar y armonizar las valoraciones de Agregar y armonizar las valoraciones de las unidades de una misma Línea de las unidades de una misma Línea de Negocio.Negocio.

Consideración de las circunstancias Consideración de las circunstancias personales en la personales en la

evaluación/calibración/comunicaciónevaluación/calibración/comunicación

• ¿Cómo considerar el historial/trayectoria ¿Cómo considerar el historial/trayectoria del individuo?del individuo?

• ¿Cómo puede afectar a los evaluadores el ¿Cómo puede afectar a los evaluadores el conocimiento de ciertas circunstancias conocimiento de ciertas circunstancias personales y de la mayor o menor personales y de la mayor o menor capacidad de “encaje” (o de reacción) de capacidad de “encaje” (o de reacción) de sus colaboradores?sus colaboradores?

Como valorar el éxito de una mesa de Como valorar el éxito de una mesa de calibracióncalibración

Pensar cual sería la lectura que harían del Pensar cual sería la lectura que harían del resultado de la misma ( si se hiciera público) las resultado de la misma ( si se hiciera público) las personas de la organización, y ver hasta que personas de la organización, y ver hasta que punto es coherente con las auténticas prioridades punto es coherente con las auténticas prioridades estratégicas y con las actuaciones de los estratégicas y con las actuaciones de los miembros de la organización que se desean miembros de la organización que se desean promoverpromover

¿Confiaríamos a las personas clasificadas en el ¿Confiaríamos a las personas clasificadas en el nivel más alto el futuro de la organización?nivel más alto el futuro de la organización?

evaluaciÓn del desempeÑo “ lo que no se puede medir no se puede mejorar” proverbio del mundo...

Documents